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Esta alocucin de Philip Evans en la breve conferencia dada en TED en Noviembre del
2013, si bien es cierto est motivada por la cada vez mayor presencia de la tecnologa,
y de como estas segn Evans inciden en los conceptos que le dan estructura a la idea
de estrategia de negocios, hace nfasis principalmente en invalidar premisas muy
importantes para este tipo de estrategias, como las de Michael Porter y su conocido
concepto de la Cadena de Valor.
Sin embargo la suma de argumentos expuestos por Evans no llegan a ser del todo
satisfactorios o claros, como para poder invalidar de una manera sbita, una de las
ms importantes concepciones o modelos tericos prcticos que permiten describir y
analizar el desarrollo de ciertas funciones generadoras de valor al interior de las
empresas. Lo que no est en cuestionamiento en el presente artculo es la gravitante
influencia de la tecnologa, y mucho menos el de las tecnologas comunicacionales,
que son las que vienen cambiando con mayor rapidez, y no solo para las empresas
que no sepan cmo adaptarse a esos cambios, sino tambin por tratarse del futuro
tanto para las sociedades como para los individuos.
Philip Evans en un artculo publicado recientemente en Espaa 1, las llama tambin
Tecnologas Disruptivas, en la implicancia de reconsiderar el vnculo entre Tecnologa
y Estrategia de Negocios, ya que es incuestionable que los Modelos de Negocios van
a tener que ser formulados para un nuevo entorno literalmente contaminado de
Tecnologas Comunicacionales, cuya gravitacin hoy para las empresas est en la
mayor participacin que estas generan de parte de los mercados y de parte
especficamente de los clientes, exigiendo de estas una mayor movilidad estratgica
y una continua innovacin.
Sin embargo estos cambios tambin vienen operando al interior de las empresas, en
ese sentido s es importante destacar las afirmaciones de Evans en relacin a la
integracin vertical de los negocios, de cmo estos tendrn que ir evolucionando hacia
la construccin de una matriz horizontal, donde los individuos y los equipos de trabajo
de pequeo tamao, gozando de una mayor autonoma, le permitan una mayor
flexibilidad a las empresas.
El marketing offline an se puede dar el lujo de trabajar como nos enseara Michael
Porter, porque la empresa tiene an control sobre los medios de comunicacin para
decidir cundo y qu, y se pueden testear campaas, productos y servicios en un
entorno privado y controlado (focus groups) restringiendo la intervencin al pblico
objetivo.
Pero el mundo digital es un mundo online: ON LINE = EN LINEA. Es decir, lo que
aparece ya es pblico y sin posibilidad de segmentar slo al target que a la empresa le
interesa. Cualquiera lo ve, cualquiera opina, cualquiera lo difunde o lo replica.
La oportunidad es inmensa. Las amenazas y riesgos tambin si los usuarios no
perciben empata adems de buenas prcticas.
Para Porter, la clave para obtener la ventaja competitiva a la que aspira toda empresa
reside en
obtener un posicionamiento aventajado sobre, al menos, una de las cinco fuerzas.
Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial se basan en los principales
elementos
del mercado: Competidores directos (empresas que ofrecen el mismo bien o
producto), Clientes
(compradores de los bienes y servicios), Proveedores (empresas que suministran a las
empresas
productoras del sector lo que necesitan para suministrar sus bienes y productos),
Productos
sustitutivos (productos que existen ya en el mercado y que cubren las mismas
necesidades que
el producto que lanza la empresa), Competidores potenciales (empresas con
capacidad de entrar
a competir con las pertenecientes a un sector determinado).