Liderazgo apreciativo:

seis pasos para el

cambio

Fernanda Astudillo, Lorna Corts, Jorge Santibez

Universidad Adolfo Ibez

Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio

Fernanda Astudillo, Universidad Adolfo Ibez
Lorna Corts, Universidad Adolfo Ibez
Jorge Santibez, Universidad Adolfo Ibez

Resumen
Actualmente existen mltiples teoras de liderazgo, sin embargo pocas se centran en lo
positivo y ofrecen, desde esta perspectiva, un modelo prctico y de fcil implementacin.
En esta investigacin proponemos un modelo positivo, creado a partir de una revisin terica
exhaustiva y la metodologa en primera persona Thinking at the Edge (TAE). Este modelo
permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos, los
que impactan tres niveles: individual, relacional y organizacional, en los cuales se requiere
de competencias especficas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a
la organizacin. As tambin posibilita el mejoramiento organizacional continuo, ya que
permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organizacin y/o personas
potenciando sus ventajas competitivas.
Palabras claves: Liderazgo Apreciativo, Competencias, Conciencia Apreciativa, Potenciacin de Recursos,
Compromiso y Sentido, Organizacin Mejorada.

Abstract
Currently there are multiple leadership theories, however, few of them focus on the positive
core, or offer a practical and easy to implement model from this perspective. In this
investigation we propose a positive model, created from an exhaustive theory revision and
the first person methodology, Thinking at the Edge (TAE). This model allows organizational
change throughout a leadership exercise in six steps, which impact the individual, relational
and organizational level, where its required to have specific competencies to promote and
reach results that add organizational value. It allows as well, a continuous organizational
improvement, where the process may begin once again from the advances reached in the
organization and/or the people, promoting their competitive advantages.
Key words: Appreciative Leadership, competencies, Appreciative Consciousness, Empowerment Resources,
Commitment and Sense, Improved Organization.

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1. Introduccin
No queda mucha tecnologa que nos vaya a hacer ms eficientes. Por lo tanto, futuras oportunidades vendrn de
nuestras personas comprometidas e involucradas en el negocio, y es esto en conjunto lo que nos ayuda a alinear, crear y
empoderar de maneras que nunca antes hemos vivido. (Cooperrider en Schiller, Holland & Riley, 2001, p. xiii)
En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos, es necesario
adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. Para ello se
requiere planificar el cambio, en el cual el liderazgo cumple un rol estratgico, al movilizar a
las personas hacia los objetivos y metas propuestas. De esta forma se puede sostener que el
liderazgo no slo es deseable, sino que tambin indispensable en cualquier organizacin en el
contexto actual.
Chile es un pas en vas de desarrollo que tiene como meta para el ao 2010 alcanzar
los niveles requeridos para ser considerado como un pas desarrollado. Actualmente se
encuentran en accin diversos programas que pretenden repercutir en el crecimiento de
empresas, la creacin de nuevas organizaciones y el aumento de empleos (Len, 2001). Para el
logro de estos resultados, el liderazgo toma una posicin fundamental, ya que para adecuarse
a los estndares internacionales es necesario generar cambios en diversos mbitos y niveles.
Para esto se vuelve indispensable contar con un modelo que permita trabajar con lo positivo
que existe en las organizaciones y a travs de las personas generar cambios sustentables para
s mismas y para el pas.

2. Revisin Terica
2.1 Una nueva mirada: psicologa positiva
La psicologa positiva, es una rama de reciente aparicin en la ciencia psicolgica, que
centra su foco de investigacin en las cualidades, caractersticas y emociones positivas de
los seres humanos, desde las cuales se anticipa a los eventos y construye competencias en
las personas. Este enfoque establece un avance en la psicologa, puesto que el foco durante
dcadas estuvo puesto en el dficit y en los obstculos o problemas, restando posibilidades
de accin y xito a las personas y organizaciones (Vera, 2006). Fernndez (2007), citando a
diversos autores, afirma lo siguiente:
La forma mayoritaria de hacer las cosas en las organizaciones, produce resultados comunes,
desaprovechando el potencial de creacin de valor y generando efectos nocivos en las
personas y sus relaciones, amenazando la sobrevivencia de las organizaciones en contextos
complejos y competitivos. (p.4)
Por lo tanto, este nuevo modo de ver al mundo y a las organizaciones, abre innovadoras
formas de intervenir y actuar sobre las realidades personales y organizacionales, generando
mayores posibilidades de alcanzar el logro exitoso de las metas y objetivos fundamentales
que sustentan el negocio y organizacin.
Actualmente, la diversidad de realidades y desafos que nos plantea la sociedad, nos dan
cuenta de un proceso de complejidad creciente, frente al cual nada ni nadie est ajeno. Ante
este escenario, las nuevas propuestas que consideran y gestionan lo positivo de las personas
se vuelven un aliado estratgico en la organizacin, convirtindose en una fuente inagotable
de creacin de valor. Estas propuestas, al estar al servicio de la organizacin y alineadas con
sus objetivos, generan una ventaja competitiva, constituyndose en una herramienta valiosa
y eficaz para enfrentar y transformar en oportunidades los desafos de un entorno cambiante.
Seligman (2003), principal exponente y creador de la psicologa positiva, indica que es
necesario comprender las emociones positivas, para potenciar las virtudes y fortalezas, y
as generar pautas de accin que mejoren la vida de las personas y organizaciones. El autor

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seala que la psicologa positiva se basa en tres pilares fundamentales: el estudio de la

emocin positiva, el estudio de los rasgos positivos (fortalezas, virtudes y habilidades), y
el estudio de las instituciones positivas, siendo estas ltimas relevantes al sustentar las
virtudes y sostener las emociones.
El autor afirma que la verdadera felicidad est ntimamente relacionada con el desarrollo
de las fortalezas de la persona y su uso cotidiano en todos los mbitos de la vida (Seligman,
2003). Lo que es coincidente con otras posturas tericas que se revisarn a continuacin.

2.2 Construccionismo social e indagacin apreciativa

Centrado tambin en lo positivo, nace un nuevo enfoque llamado Indagacin Apreciativa
(IA), que formula y reporta beneficios directos para el mbito organizacional, y a diferencia
de lo propuesto por Seligman (2003), se basa predominantemente en el construccionismo
social, es decir, en la concepcin de que la realidad se construye en las relaciones que
establecen las personas (Gergen, 1992).
El construccionismo social es un marco epistemolgico que permite entender cmo se
produce la creacin de un proyecto comn en las personas, y cmo de ste surge un sentido
personal que impulsa la participacin hacia el interior de una organizacin o equipo (Fried,
2000; Fried & Schnitman, 2000).
Incorporar los principios de este enfoque para un posible modelo de organizacin implica
aceptar que vivimos en mundos de significado, es decir, que entendemos el mundo
considerando y valorando nuestra cultura, organizaciones e historia personal. Lo anterior
tiene implicancias directas en la accin, puesto que de acuerdo a la interpretacin que
hacemos del mundo y a lo que consideramos real, satisfactorio y bueno, es cmo actuaremos
en l (Fried, 2007).
Segn seala Gergen:
Cuando los mundos de significado estn en conflicto pueden llevar a la
alienacin, la agresin y el desalineamiento organizacional, socavando las
relaciones y su potencial creativo. La descoordinacin en las relaciones
genera costos econmicos, culturales y humanos, e ineficiencia de
resultados. (Fried, 2007, p.25)
Reconocer y relevar lo positivo de una persona u organizacin requiere de un mtodo que
nos permita llevarlo a cabo; surgiendo as, como una herramienta efectiva y de viable
implementacin el dilogo generativo. Este es entendido como aquellos recursos relacionales
que sirven para conducir mejores conversaciones, destrezas creativas y capacidades de
visualizar el futuro deseado o imaginado, posible de integrarse a diversos enfoques y procesos
(Fried & Schnitman 2000; Fried, 2007).
Como seala Fried (2007), el dilogo generativo pone foco en el liderazgo y la dinmica de
los equipos, proponiendo procedimientos de utilidad para las organizaciones, tales como:
facilitacin de dilogo, adquisicin de competencias para llevar adelante conversaciones
productivas, habilidades para sostener la relacin con otras organizaciones, coordinacin de
nuevas relaciones e innovacin como un fin en s misma.

2.3 De lo defectivo a lo apreciativo

Establecido lo anterior, y valindose del dilogo como una de sus principales herramientas,
surge en 1987 la IA, elaborada por David Cooperrider y un consolidado grupo de
investigadores, quienes promueven considerar la intencin positiva en los actos, indagar en
aquello que se ha efectuado eficazmente y considerar las posibilidades emergentes de los
equipos que poseen metas inspiradoras y compartidas (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2005).

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La IA nos plantea como postulado central que en toda organizacin o grupo hay algo que
funciona. La forma en que enfocamos las situaciones desde un comienzo, centradas en lo
positivo, aporta de manera significativa a la solucin, creando realidades que favorecen el
desempeo y agregan valor a la organizacin (Fried, 2007).
Esta metodologa de desarrollo organizacional, sustentada en el principio que las fortalezas
de la organizacin son el punto de partida para crear un cambio positivo, pone en prctica el
pensamiento construccionista social aplicndolo a la gestin y transformacin organizacional
por medio de mtodos relacionales como el dilogo (Cooperrider et al., 2005). De esta forma
se logra potenciar aquello positivo que existe en las personas, lo que se traduce en un mejor
desempeo, compromiso y alineamiento a las estrategias y objetivos de la organizacin.
Su modo de operar en la prctica, consiste en buscar, reconocer y potenciar aquellas
cualidades, capacidades y recursos que sustentan la organizacin y le otorgan sentido, lo que
se define como ncleo positivo. Entre las que se puede mencionar: capacidades creativas,
conocimientos, habilidades, estrategias exitosas, mejores prcticas, actitudes y emociones
positivas (Cooperrider et al., 2005).
La IA, se sustenta en cinco principios fundamentales:
1. Construccionista, seala que las fuentes del cambio organizacional se encuentran en el tipo de
preguntas que se efectan, las que se convierten en el material a partir del cual el futuro es
concebido y construido (Cooperrider, Sorensen, Yaeger & Whitney, 2001; Cooperrider et al.,
2005).
2. Simultaneidad, reconoce que la indagacin y el cambio no son realmente momentos
separados, sino que pueden y debieran ser simultneos, por lo tanto, establecen que indagar
es intervenir (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).
3. Potico, plantea el reconocimiento del pasado, presente, y futuro como fuentes de inagotable
interpretacin, aprendizaje e inspiracin (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).
4. Anticipatorio, expresa que la imagen del futuro gua el comportamiento actual de cualquier
organismo u organizacin, transformndose en un agente movilizador, cuando
es
traducido en un discurso o visin compartida (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al.,
2005).
5. Positivo, establece que el cambio requiere grandes cantidades de emocin positiva y
actitudes sociales, para que se creen lazos afectivos como la esperanza, la inspiracin y la
alegra de crear con otros. Mientras ms positivas sean las preguntas utilizadas para guiar a
un grupo u organizacin, mayor durabilidad y efectividad tendr el cambio (Cooperrider et
al., 2001; Cooperrider et al., 2005).
Como forma de operacionalizar la IA, se plantea el Modelo de las 4-D, el que postula cuatro
pasos o etapas:
1. Descubrir, postula que se requiere valorar aquellos aspectos o experiencias positivas y
exitosas en las personas y organizacin.
2. Soar, consiste en imaginar lo que se puede ser a partir de lo descubierto, conduciendo a las
personas y la organizacin a ir ms all e imaginar nuevas posibilidades.
3. Disear, se enfoca en construir el futuro deseado por medio de una declaracin que inspire
una mejora, construida en base a las etapas anteriores.
4. Destino, ltima etapa del modelo, consiste en el proceso de materializacin de lo soado
mediante vas innovadoras que acercan al ideal perseguido.

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En conclusin, la IA busca comprender las bases de la organizacin, orientndose a

materializar las posibilidades existentes para lograr una mejor realidad organizacional
(Cooperrider et al., 2005; Barret & Fry, 2005).
Existe la posibilidad que una organizacin no encuentre con facilidad experiencias positivas
dentro de su desarrollo o momento actual, producto de reiterados fracasos, poca capacidad
de valorar lo positivo, o que no cuente con historias debido a su reciente creacin; en estos
casos la IA propone levantar historias de xito de otras organizaciones o de las historias
propias de sus integrantes (Cooperrider et al., 2005).
En el enfoque de la IA surge el concepto de la inteligencia apreciativa definida como la
capacidad de un individuo para visualizar ideas innovadoras, identificando el potencial
positivo en las personas y las situaciones, concibiendo as, un curso de accin que facilite el
logro de lo deseado (Tatchenkery & Metzker, 2006).
La inteligencia apreciativa posee tres componentes bsicos: reformulacin, capacidad de
observar desde otra perspectiva la realidad; apreciacin de lo positivo, rescatar lo bueno de
una situacin; y actuar para que el futuro se concrete, imaginar un futuro y realizar acciones
para alcanzarlo (Tatchenkery & Metzker, 2006).
Tatchenkery (2007), describe que las personas con inteligencia apreciativa, son realistas,
orientadas a la accin y tienen cuatro cualidades: capacidad de sentirse cmodas ante la
incertidumbre, capacidad de presentarse fuertes ante la adversidad (resiliencia), persistencia
y conviccin de que sus acciones son valiosas.
El enfoque apreciativo, es por tanto una contribucin para el mbito organizacional, ya que
otorga la posibilidad real de dejar atrs la resolucin de problemas, para avanzar hacia una
metodologa que se oriente a reafirmar, estimular y acelerar el aprendizaje y la proactividad;
basndose en aquello que funciona, de modo de enfrentar el entorno con estos recursos.
Esto repercutir en la implementacin y efectividad de la estrategia organizacional, ya que
abre la posibilidad de involucrar niveles ms amplios en ella y aumentar el impacto de las
intervenciones realizadas generando valor sobre los procesos y resultados por medio de la
participacin (Cooperrider et al., 2005).

2.4 Estrategia: herramienta generadora de valor

En la actualidad quienes generan la visin de la empresa, as como sus estrategias y
objetivos, son los altos mandos, quienes generalmente se basan en el dficit y buscan mejorar
esta brecha (Taylor, 2006). Esto desconoce que hay algo que funciona y es el motivo por el
cual la empresa sobrevive en el mercado. Esta falta de valoracin genera frustracin y poco
compromiso en las personas que ah se desempean, razn por la cual se vuelve relevante
poder materializar una estrategia basada en las personas y que llegue a todos los niveles de la
organizacin. Lo anterior favorece el compromiso y adherencia a travs de la valoracin de lo
positivo que existe en ella.
Porter (1984, 1991) plantea cinco fuerzas relevantes para ser competitivo en el mercado;
amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de cercana de sustitutos, poder
negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores y rivalidad entre los
competidores. Al igual que en otras teoras de estrategia, sta tiene el foco puesto en lo
externo a la organizacin para lograr continuidad y sustentabilidad.
Hoy existe un nuevo enfoque en la implementacin estratgica que se centra tanto en
factores externos como internos que determinan la efectividad de la organizacin; es decir,
un mirada enfocada en todos los stakeholders incluyendo en estos, a todas las personas que
se encuentran influidas por su accionar (Echeverra, 2003; Ulrich, 2003).

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Los modelos de administracin actuales concuerdan en que son las personas quienes generan
los cambios, dejando de lado la posicin que stos slo provienen de los altos mandos en
las organizaciones. Nordstrm y Ridderstrale (1999) resaltan que Karl Marx tena razn
(p.24) aludiendo a que los trabajadores controlan los principales medios de produccin,
poseen los bienes ms preciados de las organizaciones y por lo tanto son quienes la manejan.
Esto cambia el foco, ya que se releva el rol de la persona en la organizacin y se reconoce su
impacto en el negocio (Senge, Scharmer, Jaworski & Flowers, 2005).
La importancia de las personas en las organizaciones se ha hecho evidente, lo que puede
apreciarse en la evolucin que han tenido los modelos estratgicos y principios de la
administracin, pasando de ignorar la relevancia de las personas para el xito de la
organizacin, a convertirlas hoy en el foco central de ellas (Echeverra, 2003; Hock, 2001).
En la actualidad Desarrollar talentos, tener una fuerza laboral mejor seleccionada y ms motivada, son algunas
de las prcticas que desarrollan las gerencias de Recursos Humanos de grandes empresas para lograr multiplicar
y mejorar resultados. (Collins, 2006, p.10). Asumiendo que todo cambio puede ser replicado
en cunto a tecnologa e infraestructura, el talento como valor agregado irreplicable, se
convierte en el factor diferenciador de una organizacin, entregndole a sta una ventaja
competitiva. Por lo anterior, las empresas deben ocuparse de su componente humano, su
valoracin, retencin, reconocimiento y consideracin de sus necesidades (Collins, 2002).
Dado lo anteriormente planteado, las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo de
competencias en sus trabajadores, puesto que sern fundamentales para ser competitivos en
el contexto actual.

2.5 Competencias para el cambio

Dadas las fuertes exigencias del medio en que se desenvuelven las organizaciones, se plantea
que ya no es suficiente que los individuos trabajen como ejecutores rutinarios de tareas.
Ahora, se hace necesario orientar los comportamientos de las personas hacia desempeos de
excelencia, marcando una diferencia en el mercado, de modo que la organizacin de la que
forman parte pueda ser competitiva y perdurable en el tiempo.
Como respuesta a esta necesidad, cobra relevancia el Modelo de Gestin por Competencias,
especficamente el enfoque conductual, que se orienta hacia la bsqueda de aquellos
comportamientos que se encuentran a la base de un desempeo de excelencia, y que
pueden ser replicados por otros miembros de la organizacin, de modo de acceder a aquellos
resultados que marcan una positiva diferencia en el mercado (Mertens, 1996).
Se define entonces competencia, como un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,
caractersticas conductuales y otros atributos, que al estar debidamente combinados en
una situacin laboral predicen un desempeo superior. De esta manera se distingue los
rendimientos excepcionales de los promedio, observados a travs de las conductas del
ocupante del cargo en la labor diaria que desempea (Dalziel, Cubeiro & Fernndez, 1996).
Podemos sostener que este enfoque pone el acento en aquellas caractersticas de las personas
que logran un desempeo superior, e intenta que toda la organizacin se oriente hacia ste,
hacindose competitiva en su entorno y sostenible en el tiempo.
Siguiendo a Le Boterf (2000), las competencias se estructuran en base a tres elementos
fundamentales: saber actuar, querer actuar y poder actuar.
Saber Actuar, es el conjunto total de conocimientos, ideas y conceptos que la persona va
acumulando a lo largo de toda su formacin y que se constituyen as en su saber actuar
(know-how). Est fuertemente condicionado por la formacin bsica de estudios que tenga
la persona y la experiencia prctica que sta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el

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ejercicio de su trabajo y el adecuado manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de

sus responsabilidades (Fernndez & Baeza, 2002).
Querer Actuar, comprende la motivacin y voluntad para llevar a la prctica efectiva aquello
que se sabe, lo que se ve influenciado por la auto imagen que se tiene, respecto al grado de
efectividad personal, la percepcin de sentido y reconocimiento recibido por la posible accin
a realizar y la confianza que posee la persona en s misma para llevarla a cabo. Estas variables
son un aspecto crtico para actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el
trabajo (Fernndez & Baeza, 2002).
Poder Actuar, se refiere a todas las condiciones especficas del contexto que posibilitan que el
individuo pueda desempear sus tareas y responsabilidades, siendo tal vez la variable menos
considerada en los modelos tradicionales de gestin, la que resulta decisiva para determinar
si la persona puede ser competente en sus actuales condiciones de trabajo (Fernndez &
Baeza, 2002).
Fernndez (2007), plantea un modelo de competencias para el alto desempeo que considera
3 niveles: competencias del s mismo, competencias relacionales y competencias tcnicas.
Competencias del s mismo, se refiere a acciones que realiza el individuo que se encuentran
relacionadas con su emocionalidad, corporalidad y gestin de s; y no aluden rasgos
de personalidad. Entre ellas se encuentran: conectarse emocionalmente, gestionar las
emociones, conectar corporalmente, estar en presencia, visualizar, calificar y sostener
emocionalmente, decretar acciones, confiar, persistir, reconocer y agradecer lo sucedido y
flexibilizar creencias. Todas ellas se pueden desarrollar y potenciar, lo que sirve de sustento
para el logro de competencias que no se tienen. Esto se fundamenta en que la persona, al
encontrar un equilibrio interno, facilita la emergencia de los recursos y potencialidades,
redundando en un mejor desempeo en su vida laboral y personal (Fernndez, 2007).
Competencias Relacionales, son aquellas que se dan en la interaccin con otras personas en el
ambiente social-interpersonal y que posibilitan la generacin de un clima positivo. Entre
ellas encontramos: identificar y respetar al otro, conectar con el otro, escuchar, hablar,
hacer silencio, conversar, coordinar, retroalimentar, evaluar, redisear coordinaciones,
reflexionar en la accin. Estas competencias se fundamentan en el adecuado desarrollo de
las competencias del s mismo, las que son esenciales para establecer relaciones positivas con
otros, posibilitando as, coordinar acciones entre las personas, en un ambiente de confianza,
y con un sentido compartido que permite orientar los comportamientos hacia un objetivo
comn (Fernndez, 2007).
Competencias Tcnicas, consisten en el conocimiento tcnico de su rea de especialidad y se
adquieren a travs del estudio o entrenamiento, por lo cual son fciles de aprender y ensear.
Ejemplos de stas son: hacer proposiciones slidas en lo conceptual y aplicables en lo real,
mostrar capacidad estratgica para sustentar sus propuestas, balancear entre las necesidades
de la persona y las demandas de la organizacin, mostrar conocimiento tcnico experto,
mostrar capacidad de integracin conceptual y creacin de modelos, generar indicadores
medibles, evaluar resultados, explicitando cumplimiento y rediseo (Fernndez, 2007).
Las competencias personales antes mencionadas, son claves para el logro del alto desempeo
en variados mbitos: personal, profesional, social, entre otros (Fernndez, 2007); por lo cual
se plantea que lo seran tambin para el Liderazgo Apreciativo, ya que ste requerir personas
que tengan desarrolladas estas competencias, para movilizar a las personas hacia un estado
deseado y as lograr resultados que velen por el bienestar del organizacin y sus miembros.
Para generar este cambio se requiere en la persona una coherencia que le permita comunicar
de manera efectiva aquello que desea, valindose para ello del lenguaje, cuerpo, emocin y
un sentido de trascendencia que otorgue un significado a sta.

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2.6 Cuatro dominios en coherencia

Segn plantea Echeverra (2005) existen en los seres humanos, tres dominios primarios:
cuerpo, emocin y lenguaje, los que se encuentran estrechamente relacionados abarcando
fenmenos distintos y actuando en coherencia.
Esta triple coherencia permite detectar posibilidades y recursos en un domino, y a travs de
ste, potenciar alguno de los otros, reconociendo as, diversas vas de acceso para gestionar el
mejoramiento y desarrollo de las personas (Echeverra, 2005).
El ser humano es un ser lingstico que vive en el lenguaje y crea realidades a travs de este
dominio. El dominio emocional incluye las emociones y estados de nimo, siendo este
ltimo el que predispone y define el espacio de acciones que son posibles de realizar. En
cuanto al cuerpo se afirma que se relaciona estrechamente con el estado emocional, siendo
posible a travs de l cambiar la visin del mundo (Echeverra, 2005).
Fernndez (2007), plantea que existe un cuarto dominio, espritu y conciencia, entendido
como el componente que otorga un sentido o trascendencia a los actos de las personas, el
que debe estar en coherencia con los otros dominios para asegurar un proceso y resultado
tanto sustentable como generativo.
Consideramos que para potenciar la generacin de cambio en la organizacin es necesario
que exista en la persona una coherencia ontolgica en estos cuatro dominios, de modo que
sea efectivo en la movilizacin de las personas y la organizacin en su conjunto hacia un
cambio sustentable, caracterstica fundamental en el liderazgo.

2.7 Teoras de Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante
el cambio. (Lussier & Achua, 2005, p.5) Las teoras de liderazgo son variadas y llevan mucho
tiempo en discusin, no existiendo an consenso en cul es la ms efectiva, ni tampoco una
respuesta ante la disyuntiva si se es lder naturalmente o se puede trabajar para llegar a serlo.
A travs del tiempo las posturas en relacin a este tema han ido cambiando desde la primera
de ellas, donde se consideraba el liderazgo como una caracterstica de la personalidad, difcil
de manipular y modificar, hasta hoy, en que se le concibe como habilidades factibles de
entrenar (Heifetz, 1997 ; Heifetz & Linsky, 2003).
House & Aditya, en Lussier & Achua (2005), definen cuatro clasificaciones principales de
las teoras del liderazgo: de los rasgos, del comportamiento, por contingencia y la integral. (p.14). Si
bien no son las nicas clasificaciones de las teoras del liderazgo, proporcionan un orden
cronolgico del cambio conceptual que se ha dado en torno a ellas, evolucin que se abordar
a continuacin.
Las primeras teoras, de los rasgos, pretenden identificar un conjunto de caractersticas de personalidad
que son comunes a todos los lderes exitosos (Lussier & Achua, 2005, p.15), siguiendo a Thomas Carlyle,
quien fue uno de los pioneros en este enfoque, el liderazgo es concebido como un conjunto
de caractersticas personales, en las que slo aquellos que de forma innata estn dotados de
habilidades fsicas, personalidad y dinamismo se consideraban como lderes (Marco, 2000).
En los aos cincuenta, aparecen teoras enfocadas en los comportamientos de liderazgo, las
que se focalizan en las acciones concretas que realizan los lderes en el trabajo, buscando en
ellas, la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada situacin (Lussier & Achua 2005,
p.15). A estas teoras se les llama estilos de liderazgo, ya que ponen nfasis en que los lderes
adquiran un estilo de comportamiento que se ajustara mejor a las necesidades existentes en
un momento en particular.

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Entre los estilos de liderazgo se pueden mencionar: lder autoritario, democrtico y laissezfaire de Lewin, Lippit y White; liderazgo centrado en el trabajo y centrado en los empleados
de Likert (Ramos, 2005); como tambin la teora de los seis estilos de liderazgo; coercitivo,
orientativo, afiliativo, democrtico, ejemplar y formativo que plantea Goleman (2005), entre
otros.
Fiedler en los aos sesenta, es un pionero al exponer otro enfoque de las teoras de liderazgo,
las que se denominan teoras de contingencia (Robins, 2004); stas tratan de explicar el estilo
adecuado de liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin (Lussier & Achua 2005, p. 16); es
decir, se orientan en que el lder ser aquel que influye en las personas de su entorno, debido
a sus caractersticas personales como tambin a las necesidades de sus seguidores; siendo
condicionante para el cambio, el contexto en el que se encuentran. Hersey y Blanchard
denominan a esta teora liderazgo situacional, en la cual los lderes adquieren un estilo de
liderazgo acorde a la etapa de madurez de sus seguidores, para as concretizar los objetivos
propuestos (Hersey, Blanchard & Johnson 1998).
En los aos sesenta comienza a predominar el enfoque integral del liderazgo, el que intenta
unificar las teoras de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar por qu ciertas relaciones de
influencia entre lder y seguidores son fructferas. (Lussier & Achua 2005, p. 16)
En esta misma lnea se propone el liderazgo carismtico (Weber en Lussier & Achua 2005)
entendiendo el carisma como
Una relacin social distintiva entre el lder y el seguidor, en la que el lder presenta
una idea revolucionaria, una imagen o ideal trascendental que va ms all del o
inmediato... o lo razonable; mientras que el seguidor acepta este curso de accin,
no por su probabilidad racional de xito... sino porque cree en las cualidades
extraordinarias del lder (p.341)
Un nuevo aporte dentro de este mismo enfoque es el liderazgo transformacional, que busca
reconocer y potenciar a los integrantes de la organizacin, de modo de cambiar sus creencias
y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e influir en el cambio de la cultura
(Salazar, 2006).
Por su parte el liderazgo transaccional busca encontrar la estabilidad organizacional mediante
el intercambio de relaciones entre el lder y sus seguidores, en el cual el comportamiento se
regula a travs de expectativas y negociaciones. Este tipo de liderazgo se enfoca en la relacin
recproca que tienen el lder y las personas, donde el lder tiene autoridad, a cambio de
adaptarse y cumplir las expectativas que las personas tienen sobre l de manera contingente
y a corto plazo (Robbins, 2004).
La evolucin en las teoras de liderazgo contina, como ejemplo de ello se puede mencionar
el liderazgo de apoyo, liderazgo de servicio, el liderazgo estratgico; como tambin la teora
de liderazgo de trayectoria-meta (Lusier & Achua, 2005).
Una de las teoras que en la actualidad se encuentra muy presente en la realidad nacional
es la de Ronald Heifetz (1997) quien comienza del supuesto que los lderes pueden formarse,
concibiendo el liderazgo como un ejercicio y no como una caracterstica inamovible slo
presentes en algunas personas. Esta teora plantea que mediante la frustracin de las
personas a un nivel que sea tolerable, genera en ellas la tensin suficiente para movilizarlas y
as generar cambios en el entorno en que estn insertos.
A pesar de que existen mltiples y diferentes teoras de liderazgo podemos sostener que
hay un acuerdo en que ste es una caracterstica valorada y necesaria en las organizaciones,
sobretodo en los cargos superiores de las mismas. Es por esto, que generalmente se asume
el liderazgo como sinnimo de gerencia o autoridad, Kotter rechaza esta postura y propone

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que la diferencia fundamental consiste en que el liderazgo permite generar cambios y no slo
poseer autoridad (Zaleznik 2004).
En el ao 2001, Schiller et al., intentan reconocer lderes que trabajen bajo el enfoque
apreciativo con el fin de difundir estas experiencias para que sean replicados por otros. A
partir de los resultados de estas investigaciones (Schiller et al., 2001), se plantea un modelo
sobre las caractersticas de un lder apreciativo, en las que se describen tres patrones
principales: mirada del mundo, prcticas y valores; ellas apuntan a catorce comportamientos
y actitudes que deben tener los lderes apreciativos como son visin, inspiracin, mirada
holstica, desafiar, motivar, dar posibilidades, coachear, indagar, dialogar, ser genuino,
creble y respetuoso.
Estas caractersticas describen lo que es un lder apreciativo en la prctica; sin embargo no
hacen referencia a cmo debe ser el proceso para ejercer un liderazgo de estas caractersticas.
Por su parte Jack Ricchiuto (2005) menciona que los lderes apreciativos son aquellos que
tienen una mirada apreciativa para liderar, potenciando las capacidades y potencialidades de
las personas. As tambin Bushe (2006) plantea la dificultad que significa cambiar la mirada
desde la carencia, a una centrada en aquello que funciona, requiriendo para ello, tiempo,
esfuerzo y coaching, as como un esfuerzo de la cultura organizacional para cambiarlo. Bushe
describe el proceso apreciativo como un proceso de indagacin de lo positivo enfocndose en
los recursos que existen hoy en la organizacin.
A partir de lo planteado por los ltimos autores es claro que el Liderazgo Apreciativo consiste
en tener una mirada apreciativa buscando oportunidades y rescatando lo positivo, sin
embargo, hace falta un modelo que explique qu es el Liderazgo Apreciativo y cmo ponerlo
al servicio de la organizacin.

3.Liderazgo Apreciativo, seis pasos para el cambio

Podra argumentarse que todo liderazgo es un liderazgo apreciativo. Es la capacidad de ver lo mejor del mundo
alrededor de nosotros, en nuestros colegas, y en los grupos que estamos tratando de liderar. Es la capacidad de ver las
oportunidades ms creativas y poco probables en el mercado. Es la capacidad de ver con ojo apreciativo la verdad y lo
bueno, lo mejor y lo posible. (Cooperider, 2001)

3.1 Metodologa Utilizada

Para la elaboracin de este modelo se utiliz la metodologa desarrollada por Gendlin,
Thinking at the Edge (TAE), la que facilita la articulacin de aquello que requiere ser dicho,
pero que no se encuentran palabras para expresarlo, permitiendo as, construir nuevas
teoras a partir de lo sentido (Gendlin, 2004).
Esta metodologa propone una serie de pasos sucesivos para escuchar los mensajes del cuerpo
y articularlos en el lenguaje, y as generar un nexo entre la fenomenologa y la formulacin
lgica, lo que permite dar significado a la experiencia que se posee sobre un tema mediante el
lenguaje (Gendlin, 2004).
La metodologa trabaja utilizando palabras que ya tienen un significado para la persona,
pero da la posibilidad de atribuir significados diferentes, lo que permite la creacin de un
pensamiento nuevo que de cuenta de aquello que se desea expresar (Gendlin, 2004).
A partir de esta metodologa desarrollamos el modelo de Liderazgo Apreciativo que se
presenta a continuacin.

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3.2 Qu es el Liderazgo Apreciativo?

Nuestra definicin de Liderazgo Apreciativo alude a una meta-competencia adquirida,
abocada a la generacin de cambios, que por medio del reconocimiento moviliza a las
personas. Utiliza los elementos positivos que se encuentran en la organizacin y en ellas
mismas, de modo de involucrarlas, generando dinmicas que potencian sus recursos, para as
poder alcanzar un mejoramiento sustantivo en la organizacin.
Las habilidades requeridas para el Liderazgo Apreciativo, se sustentan en competencias del s
mismo, relacionales y tcnicas. Las competencias del s mismo, permiten generar procesos
de auto-observacin rescatando los aspectos positivos de s, de otros y de las situaciones, de
modo de ponerlas al servicio de los objetivos organizacionales. Las competencias relacionales
permiten crear en la interaccin con otros y con el entorno la potenciacin de lo que ya
existe. A su vez, quien ejerce Liderazgo Apreciativo requiere determinadas competencias
tcnicas que le permitan adquirir distinciones de lo positivo en su mbito de accin,
dando de esta forma una nueva mirada que sea atingente a las necesidades del momento y
contexto.
En el Lder Apreciativo debieran confluir cuatro mbitos en coherencia: espritu y conciencia,
lenguaje, cuerpo y emocin, los cuales coherentemente expresados en la accin y movilizados
al servicio de los logros colectivos generan las condiciones que permiten a las personas
movilizar sus recursos y los del entorno hacia el estado deseado construido colectivamente.
De esta manera, se genera satisfaccin y sentido en el Lder Apreciativo y en sus seguidores
por la accin realizada, amplindose dicha emocin al resto de las tareas y personas de la
organizacin.

3.3 Modelo de Liderazgo Apreciativo

A partir de nuestra definicin de Liderazgo Apreciativo proponemos el modelo que se
presenta a continuacin.

Este es un modelo prctico que se implementa en seis pasos: Conciencia Apreciativa, Accin
Individual, Potenciacin de Recursos, Compromiso y Sentido, Accin Organizacional y
Organizacin Mejorada. Estos pasos se encuentran en tres niveles de accin e impacto que
requieren competencias especficas en cada uno de ellos.

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3.4 Liderazgo Apreciativo en Seis Pasos

Los pasos que se presentan a continuacin, son las bases del modelo que proponemos, ya
que en la articulacin de stos emerger lo que definimos como Liderazgo Apreciativo.

3.4.1 Conciencia Apreciativa (Paso 1)

Entendida como la capacidad de distinguir en otros, en s y en el entorno los aspectos

positivos presentes en la historia y realidad actual de las personas y organizaciones.
Es por tanto, la habilidad de percibir y reconocer los recursos o fortalezas presentes en
alguna situacin, persona, organizacin y/o sistema; centrndose en ellos como eje que
orienta el pensamiento hacia una accin futura. Enfocarse en lo positivo es el requisito
para avanzar al siguiente paso, ya que el modo en que se percibe la realidad gua el modo de
actuar en ella.
Para llegar a tener una Conciencia Apreciativa es necesario que la persona posea
naturalmente una mirada centrada en las fortalezas; experimente una situacin
inherentemente positiva, o realice un entrenamiento intencional que le permita enfocarse en
lo positivo, de modo que las acciones reflejen esta Conciencia Apreciativa.

3.4.2 Accin Individual (Paso 2)

Consiste en llevar al comportamiento o traducir en acto la Conciencia Apreciativa

transformando la realidad desde esta perspectiva.
Esto ocurre en el momento en que el individuo lleva a la accin las distinciones positivas de
s, de los otros y/o del entorno, interviniendo en un contexto determinado, ya sea, mediante
la declaracin de estas distinciones por medio de la palabra y/o el cuerpo, o ejecutando
alguna accin que suponga de base una fortaleza propia, de otros, de la organizacin y/o
entorno.

3.4.3 Potenciacin de Recursos (Paso 3)

Es el efecto que se genera en la relacin con otras personas a partir de la Conciencia

Apreciativa puesta en accin. Ocurre cuando alguien identifica, valora y reconoce
positivamente alguna caracterstica presente en otro individuo, grupo u organizacin. Esto
permite que el otro se haga consciente y empodere de dicha caracterstica emergiendo un
sentimiento de orgullo al percibirla como parte constitutiva de s, facilitando la utilizacin
de la misma en diversos contextos y situaciones con mayor regularidad. Por medio de
este constante ejercicio se fortalece y desarrolla la competencia explicitada, emergiendo
as nuevos recursos a partir de ella y abrindose posibilidades antes inexistentes o no
reconocidas como tales.

3.4.4 Compromiso y Sentido (Paso 4)

El compromiso se genera en la relacin con otros, cuando la persona logra percibir que el
incremento en los recursos personales y grupales son posibilitados y fortalecidos a partir de
las dinmicas positivas establecidas en la organizacin. De esta forma, la persona valora el
proceso de Potenciacin de los Recursos propios y organizacionales, cobrando as, un sentido
de trascendencia personal vinculado a la organizacin. Este sentido se refiere a que en el
individuo surge el alineamiento entre los objetivos personales y organizacionales, lo que tiene
un mayor alcance que ser un mero ejecutor de las labores propias del cargo, traducindose en
que se ponen a disposicin de la organizacin todos los recursos personales.

3.4.5 Accin Organizacional (Paso 5)

Es actuar en coherencia con el Compromiso y Sentido que adquieren las labores propias de
la organizacin. Es decir, se generan sucesivas acciones e iniciativas organizacionales a partir
del Compromiso y Sentido adquirido, las que agregan valor mediante la implementacin

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de nuevas y mejores prcticas. Estas acciones se alinean a la estrategia definida producto

de la interdependencia en la Potenciacin de Recursos personales y organizacionales, lo
que genera una continua retroalimentacin positiva entre ambas, haciendo que continen
potencindose y creciendo mutuamente.

3.4.6 Organizacin Mejorada (Paso 6)

Es el resultado de este proceso, en l la organizacin de manera dinmica y creciente

aumenta su efectividad y posibilidades de accin por medio de las prcticas organizacionales
emprendidas. Estas iniciativas repercuten positivamente en el funcionamiento de la
organizacin, dando origen a caractersticas diferentes a las iniciales. Al ser desarrolladas
y potenciadas sus competencias diferenciadoras o ventajas competitivas, pueden emerger
nuevas competencias que antes no eran reconocidas o que no se encontraban presentes. Lo
anteriormente descrito permite a la organizacin posicionarse y abrir nuevas posibilidades en
su funcionamiento y en el entorno a partir de estos desarrollos.
La organizacin tiene la opcin de reiniciar el proceso desde este paso, apreciando
nuevamente lo que existe para comenzar el ciclo cada vez que desee de acuerdo a sus
aspiraciones.

3. 5 Niveles de influencia
Los seis pasos del modelo, actan e impactan en tres niveles distintos: individual, relacional
y organizacional.

3.5.1 Individual

A nivel individual se consideran los dos primeros pasos del modelo, Conciencia Apreciativa
y Accin Individual; aspectos que son personales, pero repercuten en la organizacin. La
Conciencia Apreciativa ocurre en la persona que reconoce aspectos positivos que para
otros pasan desapercibidos. La accin es realizada por el individuo, quien materializa las
distinciones realizadas en el paso anterior, hacindolas evidentes a travs del mensaje que
transmite.
Para este nivel se requiere de competencias del s mismo que posibiliten el realizar
distinciones y acciones apreciativas en s, en otros y en el medio. As tambin de
competencias tcnicas, que permitan realizar una accin pertinente a su quehacer laboral, as
como conocimientos del enfoque apreciativo que permitan ponerlo en accin y as lograr los
beneficios que reporta.
Como condicin bsica en este nivel se necesita de inteligencia apreciativa, en el sentido de
ser capaz de reformular o apreciar las situaciones de una forma distinta, vislumbrando el
futuro a partir de los recursos presentes (Tatchenkery, 2007).
En este mismo nivel cobra relevancia el poner en accin los cuatro dominios en coherencia:
espritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emocin, los que deben estar presentes en la
persona de manera que las acciones que realiza generen el impacto deseado.

3.5.2 Relacional

A nivel interpersonal se requieren competencias relacionales, es decir aquellas que a partir

del respeto mutuo generan un clima positivo que repercute en la satisfaccin con la situacin
laboral. Esto posibilita poner en accin con otros la Conciencia Apreciativa y de esta forma
Potenciar los Recursos que poseen las personas y la organizacin, creando Compromiso y
Sentido en las tareas que se desarrollan. Esto facilita que los recursos personales se pongan
al servicio de las responsabilidades que se desempean, facilitando as, el logro de mejores
resultados individuales y por ende agregando valor a la organizacin.

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3.5.3 Organizacional

Los ltimos pasos planteados por el modelo aluden a un nivel organizacional, ya que el
cambio en los procesos y/o prcticas que se implementan, es decir, la Accin Organizacional,
permite potenciar competencias organizacionales que favorecen la consecucin de objetivos y
el mejoramiento de prcticas, resultando as una organizacin mejorada.

3.6 Modelo en Accin

Nuestro modelo muestra un proceso en el cual la persona, valindose de sus competencias
del s mismo y tcnicas, identifica factores positivos en la organizacin, interviene
hacindolos evidentes, y ayuda a otros a descubrirlos, considerando en su intervencin la
estrategia organizacional para visualizar el valor que puede generar en ella. Esto impacta a
los individuos dentro de la organizacin, quienes potencian sus capacidades en el proceso,
reestructurando y trasformando la realidad organizacional por medio del compromiso y
sentido que adquieren las responsabilidades o labores que efecta cada uno. De esta forma
se generan acciones encadenadas que potencian las competencias organizacionales, lo que
repercute en mejores resultados y en la modificacin del estado original de la misma.
Este es un proceso circular que puede comenzar una y otra vez, partiendo desde aquellos
avances alcanzados en el proceso anterior, lo que redunda en el mejoramiento continuo de la
organizacin.

4. Aportes y Oportunidades
A continuacin se explicitan los beneficios que surgen al implementar el modelo propuesto,
el impacto que este tendra en su aplicacin en los diferentes mbitos en la organizacin y
las implicancias en las personas que conforman la misma.
Es un Modelo en Accin ya que una vez adquirida la Conciencia Apreciativa y puesta en accin
de manera coherente (espritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emocin), se activan
los siguientes pasos del modelo que se entrelazan dinmicamente y repercuten a nivel
relacional y organizacional.
El Liderazgo Apreciativo es Asequible a cualquier persona que desee desarrollar una
Conciencia Apreciativa y la ponga en accin, puesto que alude a competencias del s
mismo, relacionales y tcnicas que son susceptibles de desarrollar.
Permite Desarrollar el Talento de las personas, debido a que Potencia los Recursos que stas
tienen y desarrolla nuevas competencias a partir de las existentes.
Es Econmico en su implementacin, ya que genera valor agregado a partir de lo que ya
existe en la organizacin y en las personas, sin requerir ms insumos que la Conciencia
Apreciativa puesta en accin.
Repercute en el Mejoramiento del Clima, ya que al ser valoradas y reconocidas las personas, sus
esfuerzos, compromiso y resultados obtenidos durante el proceso, se mejoran las relaciones
laborales y emerge un sentimiento de orgullo por pertenecer a sta.
Se genera Mejoramiento en los Resultados organizacionales, producto del Compromiso y Sentido
que adquieren los individuos en sus labores, realizando esfuerzos por conseguir resultados
de calidad.
El ejercicio de este modelo facilita un Mejoramiento Continuo, puesto que permite recomenzar

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el proceso del modelo desde los logros obtenidos generando de forma sucesiva beneficios
para la organizacin.
Puede ser Aplicable a todo nivel organizacional y Replicable en cualquier negocio, puesto que
no se requiere de autoridad formal para ponerlo en prctica y obtener resultados; como
tampoco condiciones organizacionales especficas para implementarlo.
Actualmente en Chile, dadas las condiciones de mercado y los niveles de competencia, se
hace necesario un modelo de estas caractersticas, que sea fcil de aplicar, que potencie
los recursos con que cuenta la organizacin y que identifique y/o fortalezca su ventaja
competitiva en el mercado. En este sentido el modelo posibilita que las organizaciones
reconozcan sus recursos y aspectos distintivos, de modo de trabajar con ellos y lograr un
incremento en las capacidades que ya poseen y desarrollan recursos a partir de ellas.
Si bien, existen personas y organizaciones dispuestas a observar sus propios procesos y
reflexionar en torno a stos, hay otras que presentan resistencias. En ellas es importante
potenciar la capacidad para hacer factible la implementacin del modelo, puesto que el
xito del mismo requiere como condicin bsica una disposicin a trabajar sobre s y a estar
contactado con las propias emociones de modo realizar distinciones positivas.
As mismo, es posible existan resistencias en la implementacin del modelo, dado la cultura
del dficit imperante en occidente. Creemos que esto puede ser superado por medio de un
entrenamiento experiencial, guiado por profesionales capacitados y alineados con la mirada
apreciativa, que fomenten en las personas el empoderamiento, de manera que vivencien
los beneficios que este enfoque trae, y de esta forma estn dispuestos a entrenarse en esta
metodologa y ponerla en prctica en sus organizaciones.

5. Reflexin Final
Concluimos que nuestro aporte es relevante para las organizaciones y personas que deseen
producir cambios, puesto que se genera una definicin de Liderazgo Apreciativo y una
herramienta prctica que posibilita su implementacin, lo que no se haba generado hasta el
momento. Lo anterior sin duda, abre una infinidad de posibilidades no contempladas hasta
ahora y entrega una herramienta til para gestionar el liderazgo y talento al interior de las
organizaciones, permitiendo as ampliar las posibilidades de lograr los objetivos propuestos y
establecer una mejora en la organizacin y en sus resultados.
El modelo propuesto incorpora e integra distintos niveles: individual, relacional y
organizacional, que en la prctica se traducen en competencias individuales, tcnicas,
relacionales y organizacionales, las que al ser puestas en accin van articulndose y
generando una integracin que da continuidad al modelo y proceso de Liderazgo Apreciativo.
Este modelo se enfoca en el individuo, en la relacin que tiene con su equipo y de ste con
la organizacin, siendo esta integracin potenciadora de resultados positivos, que al estar
alineados con la estrategia organizacional agrega valor a la misma.
Este modelo reconoce que el liderazgo puede ser aplicado por todos, ya que todas las
personas tienen el potencial de desarrollar la conciencia apreciativa, lo que es condicin
para la implementacin del mismo. El proceso en su mantenimiento no requiere de personas
con talentos especiales, puesto que su requerimiento es contar con las competencias antes
sealadas, lo que lo hace un modelo sustentable por s mismo. Adems, se puede utilizar
en cualquier rea o negocio y es compatible con las prcticas cotidianas realizadas por
organizaciones en la actualidad; siendo en todas ellas susceptibles de potenciar y desarrollar
aquello que ya tienen.
Esta propuesta involucra a las personas desde lo que funciona en ellas y en la organizacin,
hacindolo un modelo en el que no se debe forzar el cambio, sino que ste ocurre como

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consecuencia de la Conciencia Apreciativa puesta en accin. As tambin permite potenciar

el rol de los profesionales de Recursos Humanos ya que les entrega una herramienta prctica
para mejorar las competencias de las personas, lo que repercute positivamente en el clima
laboral y los resultados de la organizacin, sin requerir condiciones especficas en ella para su
implementacin.
En el contexto actual se torna necesario trabajar sobre temas como la innovacin,
emprendimiento, desarrollo de estrategias acordes a los contextos globalizados y altamente
cambiantes, de esta forma, el modelo que proponemos es una herramienta posible de
implementar para abordar dichas temticas puesto que facilita el logro de cambios atingentes
a las necesidades de cada organizacin, mediante la potenciacin de los recursos que posee.
De manera especfica, la gestin del talento es una necesidad importante en nuestro pas,
siendo evidencia de ello que este tema fue relevado en los seminarios Percade (2007), Icare
(2007) y Enade (2007) realizados durante ste ao. Nuestro modelo permite aplicarse en
este mbito ya que en su proceso potencia las competencias de las personas y fomenta el
desarrollo del talento al interior de la organizacin.
El modelo tiene implicancias estratgicas porque se focaliza en lo mejor que tiene la
organizacin, lo que permite identificar su ventaja competitiva y fomentarla para alcanzar un
posicionamiento de mercado que impacte los resultados del negocio. Dada la posibilidad de
aplicar el modelo de forma continua, se abre la oportunidad de adaptarse exitosamente a los
cambios que ocurren en el mercado y diferenciarse en l de manera sustentable en el tiempo.
Considerando la factibilidad de aplicacin del modelo, la coherencia existente en su
construccin y los beneficios que de su aplicacin se desprenden, podemos afirmar que este
modelo tendr un real impacto en las diferentes reas y negocios de las organizaciones,
temtica que ser abordada en futuras investigaciones.

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