Professional Documents
Culture Documents
Im p le m e n ta c i n d e la e s tr a te g ia y c o n tro l
C A PT U L O 9
Implementacin
de la estrategia:
organizacin
para la accin
a m b ie n t a l:
de la estra tegia :
r e c o le c c i n
d e s a rro llo d e p la n e s
d e in fo n d a c i n
a la r g o p la zo
E x te rn a :
E v a lu a c i n
I m p le m e n t a c i n
Form ulaci n
A n lis is
|
y c o n t r o l:
d e l a e s t r a t e g ia :
s u p e n is i n
le d ese m p e o
M is i n
o p o rtu n id ad es
Razn
d e e ir
A m b ie n t e
s o c ia l:
fu e r z a s g e n e ra le s
O b je tiv o s
Qu
r e s u lta d o s
s e log rar n
y cundo
A m b ie n t e
E s t r a t e g ia s
P la n para
lo g r a r la
m is i n y lo s
o b je tiv o s
in d u s t r i a l :
a n lis is d e l a in d u s tria
P o lt ic a s
D ire c tric e s
a m p lia s p a ra
P ro g ra m a s
la to m a d e
d e c is io n e s
I n te r n a :
f o r ta le z a s y
A c t iv id a d e s
n e c e s a r ia s
P re s o p n e sto s
p a ra lo g r a r
d e b ilid a d e s
un p la n
E s tra c ta ra :
C o sto d e l o s
P r o c e d im ie n t o s
S e c u e n c ia
C a d e n a d e m and o
C a ta ra :
c r e e n c ia s , e x p e c ta tiv a s
y v a lo re s
d e p a so s
D esem peo
e l tra b a jo
R e su lta d o s
re a le s
R e c a rs o s :
a c tiv o s , d e stre z a s ,
c o n o c im ie n to s
y c o m p e te n c ia s
i.....i..... |....
R e t r o a li m e n t a c i n / a p r e n d iz a j e : h a c e r c o r r e c c i o n e s s e g n s e r e q u ie r a n
www.FreeLibros.com
213
214
PARTE CUATRO
Objetivos d e aprendizaje
D espus de leer este captulo, usted se r cap az de:
D esarrollar program as, presupuestos y procedim ientos p ara im plem entar e l cam bio estratgico
Entender la im portancia d e lograr sin e rg ia d u rante la im p lem en taci n estratg ica
E num erar las etapas d e desarrollo corporativo y la estru ctu ra q u e caracteriza a cada etap a
Identificar los obstculos al cam bio de una e tap a a o tra
C onstruir estructuras d e m atriz y d e red para apoyar estrategias organizacionales flexibles y giles
D ecidir s i program as com o la reingeniera, S ix S ig m a y el rediseo de puestos s o n m todos adecua
dos p ara im plem entar la estra te g ia y cundo s o n convenientes
C om prender el problem a d e la centralizacin frente a la d escentralizacin en las corporaciones m u l
tinacionales
Jo h n so n & Jo h n so n
e s u n a d e l a s e m p r e s a s m s e x it o s a s d e l m u n d o e n e l c u id a d o d e l a
F undada e n 1886, e s t integrada por 204 diferentes unidades d e negocio organizadas e n tres
grupos: m edicam entos, dispositivos m dicos y de diagnstico, y productos de consumo. A unque la m a
yora de las personas conoce a J& J por su s B and-A ids y talco p ara beb, su s com petidores la conocen
com o un rival feroz q u e com bina la d estre za cientfica con la in telig en cia de m arketing. E n fo rm a re
gular, desarro lla o adquiere productos innovadores y despus los vende d e m anera ms ag resiv a que la
m ayora de las em presas. A unque los hospitales p o dran preferir com prar equipo quirrgico a u n a em
presa y m aterial de s u tu ra a otra, es ms probable q u e adquieran am bos en J& J porque s ta ofrece pre
cios favorables a nosocom ios que adquieren el paquete com pleto. L a rep u taci n de Jo h n so n & Joh n so n
com o u n a em p re sa tica le facilita convencer a m dicos y consum idores d e q u e pru eb en su s productos.
El xito de J& J se basa e n su estru c tu ra y cultura nicas. J& J e s t estru ctu rad a com o u n a em p resa
divisional y su autoridad e s t m uy descentralizada. C ada u n a de su s unidades o p era com o u n a em p re
s a independiente. Por ejem plo, ca d a unidad estab lece su propia estra te g ia d e negocios y tiene su s pro
pios departam entos d e finanzas y adm inistracin de recursos hum anos (ARH). A unque e s ta d uplica
cin de funciones provoca altos costos generales, la autonom a estim u la u n a actitu d em prendedora que
m antiene a toda la em presa intensam ente com petitiva. N o obstante, e n 2003, el crecim iento de la em
presa com enz a estabilizarse. Las ventas de m edicam entos com enzaron a d ism in u ir y hab a m enos
candidatos viables p ara una adquisicin. S u d irecto r general, W illiam W eldon, y su equipo d e ejecuti
vos de alto nivel decidieron q u e e l crecim iento adicional s e d eb e g enerar e n el interior de la em presa, a
partir del logro de sin e rg ia entre las diversas unidades de J& J. C om o d irector de la o peracin de m edi
cam entos, W eldon h ab a trabajado anteriorm ente para lograr que los ejecutivos d e IyD colaboraran con
los directores de ventas y m arketing e n un nuevo com it con el propsito d e d ecid ir q u proyectos im
pulsar y cules elim inar.
L a colaboracin interfuncional co n el g ru p o d e m edicam entos funcion ta n b ie n q u e W eldon cre
nuevos sistem as para estim ular u n a m ejor com unicacin y u n a colaboracin ms frecuente entre las d i
versas unidades de la em presa. U n resultado d e e s ta cooperacin fu e e l s te n t farm acolgico d e J& J,
Cypher. L a em p re sa form equipos integrados por personal de diferentes unidades de los grupos de
m edicam entos y dispositivos m dicos para que co lab o raran e n la fab ricaci n de este nuevo tipo de endoprtesis {stent}. El dispositivo no slo d a soporte a las arterias abiertas despus d e una angioplasta, sino
que lib e ra el m edicam ento rapam icina (sirolim us) hacia la pared de los vasos sanguneos para bloquear
la form acin d e tejido cicatricial excesivo. S i no tuviram os to d a e s ta experiencia, probablem ente to
dava estaram os negociando c o n em presas externas p ara lo g rar este resu ltad o , com ent W eldon. Re
firindose al equipo d e Cypher, Wfeldon afirm : E llos so n los expertos que conocen e l m ercado, los
salud.
9.1 Im p le m e n ta c i n d e la e s tra te g ia
L a in p la n m ta d i d e la estrategia es la su m a total de actividades y opciones requeridas para ejec u
tar un p la n estratgico. Es el proceso por m edio d el cual los objetivos, las estrateg ias y las polticas se
ejecutan a travs del desarrollo de program as, presupuestos y procedim ientos. A unque la im plem enta-
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
215
ci n se contem pla generalm ente despus d e q u e la estrateg ia ha sid o form ulada, constituye u n a parte
clave d e la ad m inistracin es tra t g ic a Por ello, su form ulacin e im plem entacin s e d eb e n considerar
com o los do s lados de la m ism a m o n e d a
U n a im plem entacin deficiente es responsable d e m uchos fracasos estratgicos. Por ejem plo, los
estudios m uestran q u e la m itad d e todas las adquisiciones no logra lo que s e es p e ra de ellas y uno de
cada cuatro proyectos internacionales no tie n e xito.2 Los problem as ms com unes reportados durante
la integracin despus d e las fusiones fueron una com unicacin m ala, expectativas de sin e rg ia poco
realistas, problem as estructurales, au sen c ia d e un plan m aestro, p rdida de m otivacin, fa lta de com
prom iso d e la ad m inistracin de alto nivel y un en caje estratg ico poco claro. U n estudio realizado por
A . T. K earney descubri q u e una em p re sa tie n e s lo d o s aos para lograr que u n a ad q u isici n funcio
ne. D espus del segundo ao, se cierra, e n su m ayor parte, la v en tan a d e oportunidad para crear sin e r
gias. El estu d io de K earney recibi el ap o y o d e ms investigacin independiente efectu ad a por Bert,
M cD onald y Herd. E ntre los adquirentes ms exitosos que s e estudiaron, d e 70 a 85 p o r ciento d e todas
las sinergias de fusiones se crearon e n lo s prim eros 12 m eses, y el resto e n e l seg u n d o ao.3
P ara iniciar e l proceso d e im plem entacin, los diseadores de la estrateg ia deben tom ar e n cuenta
estas cuestiones:
Q uines s o n las personas q u e ejecutarn el plan estratgico?
Q u s e debe hacer para alinear las operaciones de la em p re sa co n la nueva d irec ci n deseada?
C m o trabajarn todos ju n to s p ara hacer lo q u e se requiere?
Estas cuestiones y otras sem ejantes d eb en abordarse d esd e el principio, cuando s e analizan las ventajas
y desventajas d e las alternativas estratgicas. S e d eb e n abordar nuevam ente antes d e d ise ar planes de
im plem entacin adecuados. A m enos q u e la ad m in istraci n d e alto nivel p u ed a responder estas tres
preguntas bsicas e n form a satisfactoria, incluso la estrateg ia m ejor planeada tiene pocas probabilida
des de proporcionar el resultado deseado.
U n a encuesta realizada a 93 em presas F ortune 5 0 0 revel que ms de la m itad de las corporacio
nes experim entaron los d ie z problem as siguientes cuando intentaron im plem entar un cam bio estra t g i
co. Estos problem as s e enum eran e n o rd en de frecuencia:
1. L a im plem entacin requiri ms tiem po d e lo planeado originalm ente.
2 . S urgieron im portantes problem as im previstos.
3 . Las actividades s e coordinaron de m anera ineficaz.
4 . L as actividades e n com petencia y las crisis d esv iaro n la aten c i n d e la im plem entacin.
5 . L os em pleados involucrados no tenan las capacidades suficientes para desem pear su s trabajos.
6 . L os em pleados de niveles inferiores tenan u n a capacitacin inadecuada.
7 . Problem as creados por factores am bientales externos fu era de control.
8 . L os gerentes departam entales proporcionaron lid erazg o y d irecci n inadecuados.
9 . Las tareas y actividades clave p ara la im plem entacin se d efinieron e n fo rm a deficiente.
10. El sistem a d e inform acin vigil las actividades de m anera inadecuada.4
9.2 Q u in im p la n ta la e s tra te g ia ?
De acuerdo con la form a e n q u e est organizada u n a corporacin, la s personas que im plem entan la e s
trategia integran probablem ente un grupo m ucho ms diverso q u e aquellas que la form ulan. E n la m ayo
ra de las grandes corporaciones que participan e n m ltiples industrias, lo s encargados de im plem entar
la estrategia son todas las personas de la organizacin. L os vicepresidentes de reas funcionales y lo s d i
rectores de divisiones o unidades estratgicas de negocio (UEN) trab ajan co n su s subordinados para in
tegrar planes de im plem entacin a g ran escala. Los adm inistradores de planta, de proyectos y lo s je fe s
de unidades desarrollan planes para su s propias plantas, departam entos y unidades. Por lo tanto, desde
los adm inistradores operativos hasta lo s supervisores d e prim era ln e a y todos los em pleados participan
de alg u n a form a en la im plem entacin de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales.
www.FreeLibros.com
216
PARTE CUATRO
9.3 Q u se d e b e h a c e r?
Los adm inistradores de divisiones y reas funcionales trabajan con su s colegas p ara desarro llar progra
mas, presupuestos y procedim ientos para im plem entar la estrategia. T am bin trabajan para lo g rar s i
nergia entre las divisiones y reas funcionales co n el fin de establecer y m antener la com petencia d is
tintiva de u n a la em presa.
P ro g ra m a s
El propsito de un p r o b a n a es hacer q u e u n a estrateg ia s e oriente h acia la accin. Por ejem plo, cuan
do X erox C orporation puso e n prctica u n a estrateg ia d e cam bio, debi reducir significativam ente su s
costos y gastos. E n 2002, la adm inistracin introdujo u n program a denom inado L e a n S ix Sigm a, e l cual
se desarroll para identificar y m ejorar un proceso co n un fu n cionam iento deficiente. E n prim er lugar
la em presa capacit a su s ejecutivos de alto nivel e n el m anejo d el program a y despus lan z alrededor
de 250 proyectos S ix S ig m a individuales a travs de la corporacin. El resultado fue seis m illones de
dlares e n ahorros e n 2003, e sp era a n ms p ara 2 0 0 4 .5 S ix S ig m a se ex p lica ms ad e la n te e n este
captulo.
U n a m anera de exam inar el probable efecto q u e producirn lo s nuevos program as e n u n a organi
zaci n es m ediante la com paracin de las actividades y lo s program as propuestos co n las actividades y
los program as e n curso. Brynjolfsson, R enshaw y V an A lstyne elab o raro n una m atriz d e cam bio para
ayudar a los adm inistradores a decidir con q u rap id ez s e d ebe realizar el cam bio, e n q u o rd en deben
ocurrir los cambios, s i es necesario com enzar e n un nuevo sitio y s i lo s sistem as propuestos so n esta
bles y congruentes. C om o m uestra la figura 9.1, las prcticas m eta (nuevos program as) d e u n a planta
de m anufactura s e registran e n e l eje vertical y las prcticas e n curso (actividades actuales) se registran
e n el eje horizontal. C om o es posible observar, u n a nueva estrateg ia im p licar posiblem ente u n a s e
cuencia de nuevos program as y actividades. C ualquiera de ellos puede en trar e n conflicto co n las prc
ticas y actividades existentes, lo cual crea problem as de im plem entacin. P ara crear la m atriz, realice
los pasos siguientes:
1. C om pare los nuevos program as o prcticas m eta entre s para v er s i s e com plem entan (+), interfie
ren (-) o no producen ningn efecto e n unos y otros (dejar e n blanco).
2. Exam ine las prcticas o actividades e n curso e n busca de las interacciones q u e ex isten en tre unas
y otras, usando los m ism os sm bolos del paso 1.
3 . C om pare cada nuevo program a o prctica m eta co n cada prctica o actividad e n curso para detec
tar cualquier interaccin. C oloque los sm bolos adecuados e n las celdas q u e s e encuentran e n la
parte inferior d ere ch a de la m a triz
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
217
F ig u r a 9 -1
L a m a tr iz d e
c a m b io
FUente: reim preso d e " The M atrlx o f C h an ge", d e K Brynjolfsson, A . A . R enshaw yM . Van Alstyne, M I T S lo a n M a (Invierno d e 9 9 7), p g. 43, con perm iso d e l editor. C opyright 19 9 7 p o r M assachusetts nstltu
te o f Technology. Todos lo s derech os reservados
r a g e m e n t R e v le w
4 . Evale cada program a o actividad co n relaci n a s u im portancia relativa para lograr la estra te g ia o
term inar el trabajo.
5 . E xam ine la m atriz general p ara identificar reas problem ticas donde lo s program as propuestos
puedan interferir entre s o con las prcticas o actividades e n curso. O bserve e n la figu ra flLl que
e l program a propuesto de instalar equipo flexible interfiere co n un program a propuesto de racio
nalizar la ln e a de ensam blaje. O bserve ta m b in q u e la cantidad de cam bio necesario p ara ejecu tar
los program as de im plem entacin propuestos (prcticas meta) depende del nm ero d e veces que
ca d a program a interfiere con las prcticas o actividades existentes. Es decir, cuantos ms sig n o s de
m enos y m enos signos de m s h aya e n la m atriz, m ayor se r la cantidad d e problem as de im plem en
tacin q u e se pueden esperar.
L a m atriz d e cam bio s e puede usar para abordar los siguientes tipos d e preguntas:
Secuencia d e ejecurin: dnde d ebe com enzar el cam bio? C m o afe c ta la secu en cia a l xito?
E x isten puntos d e interrupcin razonables?
U b ica ci n : es m ejor instituir el nuevo program a en un nuevo s itio o s e pueden reorganizar las in s
talaciones existentes a un costo razonable?
www.FreeLibros.com
218
PARTE CUATRO
E valuaciones d la s partes interesadas: se pasa por alto alg u n a actividad o in teracci n im portan
te? S e d eb e obtener ms inform acin de las partes interesadas? Q u program as nuevos y activida
des e n curso ofrecen las mayores fuentes d e valor?
L a m atriz ofrece directrices tiles sobre dnde, cundo y qu tan rpido s e debe im plem entar el cam bio.6
Presupuestos
D espus de desarrollar los program as, com ienza el proceso d e presupuestar L a planificacin d e un
presupuesto es la ltim a v erificacin real que u n a corporacin realiza so b re la v iabilidad de su estra te
g ia seleccionada. U n a estrateg ia ideal se p o d ra considerar com pletam ente im prctica s lo despus de
calcular e n detalle el costo d e program as d e im plem entacin especficos.
Procedim ientos
D espus de aprobar los presupuestos d e program as, divisionales y corporativos, se d eb en desarrollar
procedim ientos D enom inados con frecu en cia procedim ientos operativos estndar (SO P, por su s
siglas e n ingls, S ta n d a rd O perating P rocedures), por lo general detallan las diversas actividades q u e se
deben llevar a cabo para com pletar los program as de u n a corporacin. Conocidos tam bin com o ru ti
n a s o rg a n iza cio n a les los procedim ientos s o n los medios principales por los q u e las organizaciones lo
gran gran parte de lo que hacen.7 D espus d e desarrollarlos, lo s procedim ientos se d eb en actualizar para
reflejar cualquier cam bio tanto e n la tecnologa com o e n la estrategia. P o r ejem plo, u n a em p resa que
sigue una estra te g ia com petitiva de d iferen ciaci n d irig e su fu erza de ventas de m anera ms eficiente
que una em presa q u e sigue u n a estrategia de bajo costo. L a diferenciacin requiere relaciones co n clien
tes a largo plazo establecidas por la interaccin estre ch a co n la fu erza de ventas. U na com prensin pro
funda de las necesidades del cliente proporciona e l fundam ento para el desarrollo y el m ejoram iento de
productos.8 En u n a tie n d a al detalle, los procedim ientos garantizan q u e las operaciones diarias sean
congruentes co n el paso del tiem po (es decir, las actividades d e la sem an a prxim a se r n las m ism as
q u e las de e s ta sem ana) y congruentes entre las tiendas (es decir, cada u n a de ellas d ebe o p erar e n la
m ism a form a q u e las dem s). P o r ejem plo, para g arantizar q u e su s polticas s e ejecu ten al pie de la le
tra e n cada uno de su s restaurantes d e com ida rpida, M cD onalds realiz u n excelente trabajo m edian
te el desarrollo de procedim ientos m uy detallados (y su consiguiente supervisin!).
Antes de q u e una nueva estrategia s e a im ple m entada co n xito, es necesario cam biar lo s procedi
m ientos actuales. Por ejem plo, para im plem entar el cam bio estratg ico de H om e D epot h ac ia lo s se rv i
cios, com o la instalacin d e cocinas y baos, la em p re sa tuvo que m ejorar prim ero su productividad.
Los adm inistradores de las tiendas estab an saturados con trabajo adm inistrativo d ise ad o para u n a e m
presa ms pequea y sencilla. R ecibam os un fax, un correo electrnico, una llam ad a telef n ica y un
m em orando p ara el m ism o p royecto, inform el adm inistrador d e tiendas, M ichael Jones. U n ejecuti
vo us los m em orandos de s lo tres sem anas p ara tapizar to d a una s a la d e conferencias, del piso al te
cho, incluyendo las ventanas. El d irecto r general, R obert N ardelli, d ijo a su s adm inistradores de alto
nivel q u e elim inaran la d u plicacin de las com unicaciones y sim plificaran los proyectos de trabajo. L as
directrices no relacionadas co n los pedidos d e trabajo s e d e b a n en v iar d e m anera sep arad a y s lo una
v ez al mes. L a em presa tam bin invirti 2 m illones de dlares e n so ftw are d e ad m in istraci n de carga
de trabajo.9
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
219
C onorim iento com partido: las unidades com binadas se benefician con frecu en cia d e l conocim ien
to o las destrezas com partidas, lo cual im p lica u n apalancam iento de com petencias centrales.
E strategias coordinadas: la alin eaci n de las estrategias de dos o ms unidades de negocio propor
cio n an a u n a corporacin u n a v entaja significativa por m edio d e la reduccin de la com petencia e n
tre las unidades y el desarrollo d e u n a respuesta coordinada a com petidores com unes (estrategia ho
rizontal).
R ecursos ta i^ U e s com partidos: e n ocasiones, las unidades com binadas ah o rran dinero a l com
partir recursos, com o una in stalaci n d e m anufactura o un laboratorio de Iy D com n.
P oder d e negociacin com n: las unidades com binadas pueden integrar su s com pras para gan ar
poder d e negociacin sobre proveedores com unes co n el propsito de reducir los costos y m ejorar la
calidad. Lo m ism o s e puede hacer co n distribuidores comunes.
C reacin d e nuevos negad os: el intercam bio de conocim ientos y destrezas facilita la creaci n de
nuevos productos o servicios al unificar d istin tas actividades de diversas unidades y com binarlas en
u n a nueva unidad o establecien d o em presas conjuntas entre unidades d e negocio in tern as.10
El program a de Jo h n so n & Jo h n so n para m ejorar la colaboracin entre su s 204 unidades de negocio, es
u n ejem plo d e cm o pretende lograr las seis form as de sinergia, e n especial la ltim a, la creacin de
nuevos negocios.
9.4 C m o se im p le m e n ta r la e s tra te g ia ?
O rg a n iz a c i n p a r a la a c c i n
Antes de q u e los planes conduzcan al desem peo real, una corporacin d ebe estar organizada apropiada
mente, los program as deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse h a d a
el logro de los objetivos deseados (las actividades de organizacin se abordan brevem ente e n este cap
tulo; las actividades de dotacin de personal, direccin y control se analizan e n los captulos 1 0 y 11).
C ualquier cam bio en la estrateg ia corporativa req u erir m uy probablem ente cierto tipo de cam bio
e n la estru c tu ra d e la organizacin y e n el tip o de destrezas necesarias para puestos especficos. Por lo
tanto, los adm inistradores d eben exam inar de cerca la estru ctu ra de su em p resa p ara decidir q u cam
bios se d eb e n efectuar, s i es necesario realizar alguno, e n la m anera de llev ar a cabo e l trabajo. Se d e
ben agrupar las actividades de m anera d iferente? D eb e la autoridad para to m ar decisiones clave estar
unificada e n las oficinas centrales o estar descentralizada e n los adm inistradores de plantas distantes?
D eb e la em presa se r d irig id a e n fo rm a rg id a co n m uchas reglas y controles o d e m anera rela jad a con
pocas norm as y controles? D ebe la corporacin estar org an izad a e n u n a estru ctu ra a lta co n m uchos
niveles de adm inistradores, cada uno co n u n m bito d e control reducido, es decir, pocos em pleados por
supervisor, para controlar m ejor a su s subordinados? O d ebe estar o rg an izad a e n u n a estru ctu ra p la
n a co n m enos niveles d e adm inistradores, cada uno con un m bito de control am plio, es decir, ms
em pleados por supervisor, p ara d ar ms libertad a su s subordinados?
www.FreeLibros.com
220
PARTE CUATRO
adquirieron caractersticas dem asiado dainas com o para sobrellevarlas. Por lo tanto, C handler propu
so la siguiente esc a la com o u n a secu en cia de lo q u e ocurre:
1. S e cre a u n a nueva estrategia.
2 . S u rg en nuevos problem as adm inistrativos.
3 . El rendim iento econm ico dism inuye.
4 . S e inventa u n a estru ctu ra adecuada.
5 . Los beneficios retornan a su nivel inicial.
C handler descubri que en sus prim eros aos, corporaciones com o D uP ont acostum braban tener una
estru ctu ra organizacional funcional centralizada m u y b ie n ad a p ta d a para producir y v en d er una gam a
lim ita d a de productos. A m edida que s e agreg an nuevas ln eas de productos, ad q u ieren su s propias
fuentes de su m in istro y crean su s propias redes de distribucin, s e vuelven dem asiad o com plejas para
estructuras altam ente centralizadas. P ara m antener el xito alcanzado, este tip o d e o rganizacin nece
sita convertirse en una estru ctu ra descentralizada co n varias divisiones parcialm ente autnom as (deno
m inada estru ctu ra d iv is io n a le s el c a p itu lo 5).
A lfred P. Sloan, ex director general de General M otors, describi cm o G M realiz cam bios e s
tructurales de este tipo e n la d cad a d e lo s aos vein te.12 Percibi a la descentralizacin de la estructura
com o la determ inacin d e polticas centralizadas ju n to con una adm inistracin operativa descentrali
z a d a . D espus d e q u e la ad m inistracin d e alto nivel desarroll u n a estrateg ia para to d a la corpora
cin, las divisiones individuales (Chevrolet, Buick, etc.) fu ero n lib res d e eleg ir cm o im plem entar esa
estra te g ia D iseada conform e a D uPont, G M descubri que la estru ctu ra m ultidivisional descentrali
za d a e ra extrem adam ente eficaz, pues p erm ita m ayores nivesl de lib ertad e n el d esarrollo d e produc
tos. El rendim iento de la inversin (ROI) se us com o un control financiero (el RO I s e an aliza co n ms
detalle en el c a p tu lo 11).
L a investigacin ap oya generalm ente la proposicin de C handler de q u e la estructura sig u e a la e s
trategia (as com o la propuesta inversa de que la estru ctu ra influye e n la estrategia).13 Com o y a s e m en
cion, los cam bios am bientales tien d en a reflejarse e n los cam bios d e la estrateg ia d e u n a corporacin,
lo cual genera m odificaciones e n la estructura de s ta L a estrategia, la estructura y e l am biente necesitan
alinearse estrecham ente; de o tro m odo, el rendim iento organizacional s e d eterio rar.14 Por ejem plo,
u n a unidad de negocio q u e sig u e u n a estrateg ia d e d iferen ciaci n n ecesita ms libertad de las oficinas
centrales para se r ex ito sa q u e o tra unidad que sig u e u n a estrateg ia de bajo costo.15
A unque se acepta que la estru c tu ra organizacional debe v ariar ante diferentes condiciones am b ien
tales, las cuales, a su vez, afectan la estrateg ia d e u n a organizacin, no ex iste un acuerdo so b re un d ise
o organizacional ptim o. Lo q u e e r a apropiado p ara D upont y G eneral M otors e n la d cad a d e los
veinte podra no se r apropiado e n la actualidad. S in em bargo, las em presas de la m ism a in d u stria tien
d e n a organizarse d e m anera sim ilar. Por ejem plo, lo s fabricantes de autom viles im itan el concepto d i
visional de G eneral M otors, e n tanto q u e lo s productores de bienes d e consum o em u lan e l concepto de
g erencia de m arca (u n tipo de estru ctu ra de matriz) in iciad a por P rocter & G am ble. L a co nclusin ge
neral parece se r q u e las em presas q u e sig u en estrategias sem ejantes en industrias sim ilares tie n d e n a
adoptar estructuras sim ilares.
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
T a b l a 9 -1
221
F a c to r e s o u e d ife r e n c ia n a la s em p resa s e n l a s e ta p a s I , n y m
Funcin
E tapa I
1. Evaluacin:
problemas
importantes
E tapa n
Supervivencia y crecimiento;
se enfrentan problemas
operativos a corto plazo.
Crecimiento, racionalizacin
y expansin de recursos; se
proporciona una atencin
adecuada a los problemas
de productos.
E tapa m
Custodia de la administracin
e inversin y control de
recursos abundantes, crecientes
y diversificados. Adems, es
importante para diagnosticar y
resolver problemas a nivel de
dvsiones.
2. Objetivos
Personales y subjetivos.
3. Estrategia
Acciones orientadas
funcionalmente que se limitan
al mbito de un producto;
explotacin de un producto
bsico o rea de servicio.
Crecimiento y diversificacin
de productos; explotacin de
oportunidades de negocio
generales.
4. Organizacin:
caractersticas
importantes de
la estructura
5. (a) Medicin
y control
5. (b) Indicadores
clave de
rendimiento
Aplicacin ms impersonal
de comparaciones como
beneficios, ROI, relacin
precio-ganancia, ventas,
participacin en el mercado,
productividad, liderazgo en
productos, desarrollo del perso
nal, actitudes de los empleados,
responsabilidad pblica.
6. Sistema de
recompensa
y castigo
Ms estructurado;
generalmente, se basa ms
en polticas acordadas que en
la opinin y las relaciones
personales.
FUente: Donald H. T hain, S tages o f Corporate D evelopm ent', vey B usiness Journal in te rio rm e n te b ey B usiness Q uarteriy), invierno de
1969, pg. 3 7 . C opyright > 1969, Ivey M anagem ent Services. Permiso n ico d e reproduccin otorgado p o r Ivey M anagem ent Services.
www.FreeLibros.com
222
PARTE CUATRO
para conocer u n a representacin de las estructuras sim ple, funcional y divisional). L a planificacin es
usualm ente d e co rto plazo o reactiva. Las funciones ad m in istrativ as tpicas d e planificacin, o rg a n i
zacin, direccin, dotacin de personal y control se llev an a cabo com nm ente e n u n g rad o m uy lim ita
do, s i acaso. Las m ayores fortalezas de una corporacin e n e tap a I so n su flexibilidad y dinam ism o. El
m petu del em prendedor infunde energa a la organizacin e n su lu ch a por crecer. S u m ayor debilidad
es su extrem ada d ependencia del em prendedor p ara d ecid ir estrategias generales, a s com o procedi
m ientos detallados. S i el em prendedor titubea, la em p resa a c t a generalm ente co n dificultad. G reiner
se refiere a e s ta situ ac i n com o crisis d e lid erazgo.16
L a e tap a I describe a O racle C orporation, la em p re sa de so ftw are inform tico, bajo la adm inistra
cin de su cofundador y d irecto r general Law rence E llison. L a firm a adopt un enfoque pionero hacia
la recuperacin de datos, denom inado L enguaje de consulta estructurado (SQL, por su s sig las e n in
gls, S tru c tu re d Q u ery L anguage). C uando IB M convirti al S Q L en su estndar, e l xito d e O racle e s
taba asegurado. D esafortunadam ente, la g enialidad tcn ica de E llison no fue suficiente p ara dirig ir la
em presa. Al trabajar a m enudo e n casa, perdi de vista lo s detalles q u e estaban fu era de su s intereses
tcnicos. A unque las ventas de la em p re sa au m en taro n rpidam ente, su s controles financieros e ra n tan
dbiles q u e la adm inistracin tuvo q u e repetir lo s resultados de todo un a o para corregir las irreg u la
ridades. D espus de que la em presa registr su prim era prdida, E lliso n contrat un g ru p o d e ad m in is
tradores funcionales para dirigir la em presa e n tanto q u e l s e retirab a para enfocarse e n el desarrollo
de nuevos productos.
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
223
sultados y destacando las tcnicas d e planificacin corporativa. Las unidades y a no estn controladas
rgidam ente, pero so n responsables de su s propios resultados de rendim iento. Por lo tanto, para se r e fi
caz, la em presa debe tener un proceso de decisi n descentralizado. L a m ayor fo rtaleza de u n a corpora
ci n e n e tap a III so n su s recursos casi ilim itados. S u debilidad ms im portante es q u e p o r lo general es
tan grande y com pleja que tiende a convertirse e n u n a o rganizacin relativam ente rg id a G eneral E lec
tric, D uPont y G eneral M otors s o n ejem plos d e corporaciones e n E tapa III.
L ealtad a lo s cam aradas: e s ta tendencia es buena a l principio, pero se convierte rpidam ente en
u n a desventaja e n la form a d e favoritism o.
O rirn ta n hara la s tareas: centrarse e n el trabajo es decisivo al principio, pero despus se con
v ierte en u n a aten c i n excesiv a a los detalles.
Perseverancia: se requiere d e una g ra n v isi n para introducir u n nuevo producto, pero s e puede
convertir e n u n a v isi n en tnel a m edida q u e la em p resa crece hacia ms m ercados y productos.
T rabajo en aislam ien to esta caracterstica es positiva e n el caso d e un cientfico brillante, pero d e
sa stro sa para un d irecto r general c o n m uchos su b o rd in ad o s.18
www.FreeLibros.com
224
PARTE CUATRO
Fuente: D. McDermott, Aslans Rejuvenate Hayes Microcomputer", W//S treetJo u rn a l(6 de ma>o de 1996), pg. A10, ms Infor
macin recolectada de los sios web de la empresa y documentos
de Hayes Company Incluidos en la base de datos Edgar de la SEC.
E sta dificultad para pasar a u n a nueva etap a s e d ebe a la ten d en cia del fundador a d a r vueltas e n
torno a la necesidad de delegar, contratar, capacitar y d irig ir cuidadosam ente a su propio equipo de a d
m inistradores. El equipo tiende a m antener la influencia del fundador a travs de la o rganizacin m u
cho tiem po despus d e que ste s e ha ido. E sto es lo q u e sucedi e n W alt D isney Productions cuando la
fam ilia sigui la poltica de destacar las polticas y los planes de W alt m ucho tiem po despus d e su fa
llecim iento. A unque e n m uchas ocasiones e s to puede se r una fo rtaleza de la organizacin, tam bin
puede se r u n a debilidad, a tal grado q u e la cultura apoye e l s ta tu q u o e im pida el cam bio necesario.
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
Tabla 9 -2
225
i c l o d e v id a o r g a n iz a c io n a l
E tapa I
E tap a II
Nacimiento
Crecimiento
Concentracin
en un nicho
Estructura probable
Dominada por
el emprendedor
E tapa m *
E tapa IV
E tapa V
Madurez
Declive
Muerte
Crecimiento
vertical y
horizontal
Diversifcacin
concntrica y de
conglomerado
Estrategia de
beneficios
seguida por una
estrategia de
reduccin
Liquidacin
o quiebra
Se destaca la
administracin
funcional
Descentralizacin
en centres de
benefcio o inversin
Ciruga
estructural
Desmantelamiento
de la estructura
Nota: "Una organizacin puede entrar en una etapa de resurgimiento durante las etapas de madurez o declive y prolongar as la vida de la orgmlzacln.
www.FreeLibros.com
226
PARTE CUATRO
Estructura de m atriz
L a m ayora d e las em presas descubre que organizarse alred ed o r de funciones (en la estru c tu ra funcio
nal) o productos y geografa (en la estru c tu ra divisional) proporciona una estru c tu ra organizacional
adecuada. En contraste, la estru c tu ra de m atriz es bastante ad ecu ad a cuando las organizaciones conclu
y e n q u e ni las form as funcionales ni las divisionales s o n apropiadas para su s situaciones, aunque se
com binen con m ecanism os de enlace horizontal com o las UEN. E n las c s t n i c t a a s d e m a tr iz se com-
T a b la 9 -3
C a r a c te r s tic a s
ESTRUCTURALES
CAMBIANTES
DE LAS
CORPORACIONES
MODERNAS
Corporacin grande
Comunicacin vertical
Toma de decisiones centralizada,
de arriba hacia abajo
Integracin vertical
Equipos de trabajo y calidad
Equipos de trabajo funcionales
Capacitacin mnima
Diseo de trabajo especializado
centrado en los Individuos
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
F ig u r a 9 -2
E s tr u c tu r a s d e
m a tr iz y d e r ed
227
Estructura de m atriz
A d m in is t r a c i n
d e a lt o n iv e l
Estructura de red
E m p a ca d o re s
D is e a d o r e s
7
O f ic in a s c e n t r a le s ^ . ,
P ro v e e d o re s
c o r p o r a t iv a s
(a g e n te )
F a b r ic a n t e s
D is t r ib u id o r e s
A g e n c ia s
(te p u b lic id a d
y p ro m o c i n
binan sim ultneam ente form as funcionales y de productos e n el m ism o nivel de la organizacin (vea la
f i& ir a flLS). Los em pleados tienen dos superiores, un adm inistrador de productos o proyectos y un a d
m inistrador funcional. El departam ento dom stico", es decir, de ingeniera, m anufactura o ventas, es
generalm ente funcional y lgicam ente perm anente. C o n frecuencia, el personal de estas unidades fu n
cionales es asignado de m anera tem poral a uno o ms proyectos o unidades d e productos. Los proyec
tos o unidades de productos so n usualm ente tem porales y ac t a n com o divisiones en el sentido de que
s e d iferencian co n base e n el producto y m ercado.
L a estru ctu ra de m atriz, q u e com enz e n la industria aeroespacial, fue d esarrollada para com binar
la estabilidad de la estru ctu ra funcional con la flexibilidad de la fo rm a de producto. E sa estru ctu ra de
m atriz es m u y til cuando el am biente externo (sobre todo su s aspectos tecnolgicos y de m ercado) es
m u y com plejo y cam biante. S in em bargo, g e n e ra conflictos q u e g iran e n torno a tareas, autoridad y
asig n aci n d e recursos. E n la m edida e n que las m etas a lo g rar se a n vagas y la tecnologa u sad a s e e n
tienda escasam ente, es probable que s u rja u n a b atalla continua por el poder en tre los adm inistradores
www.FreeLibros.com
228
PARTE CUATRO
1. F u e r z a s d e ta r e a h r fe r f u n c k n a le s te m p o ra le s :
2 . A d m in is tra c i n d e p ro d u c to s
cional principal, pero los adm inistradores de productos o m arcas act an com o integradores de pro
ductos o m arcas ms o m enos perm anentes. C onsiderada por m uchos com o la clave d el xito de
P&G, la ad m inistracin de m arcas ha sid o am pliam ente im itad a por otras em presas d e productos
de consum o e n todo el m undo.
3 . M a t r i z m a d u r a : la tercera y ltim a etap a d e l desarrollo d e m atriz im plica una verdadera estructura
de autoridad dual. Las estructuras funcional y d e productos so n perm anentes. Todos los em pleados se
relacionan tanto con un superior funcional vertical com o con un adm inistrador de productos horizon
tal. Los adm inistradores funcionales y de productos tienen e l m ism o nivel de autoridad y d eb en tra
bajar juntos e n form a adecuada para resolver desacuerdos relacionados con recursos y prioridades.
Boeing y T R W System s s o n ejem plos d e em presas q u e han optado p o r u n a m atriz madura.
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
229
se reduce y los envos se detienen casi inm ediatam ente. M attel y H asbro requeriran m eses para rea c
cionar d e m anera sim ilar.
Otras em presas com o N ike, R eebok y B enetton usan la estru ctu ra de red en su fu ncin de o p era
ciones al subcontratar la m anufactura a otras em presas e n pases de bajo costo alred ed o r del mundo.
Para propsitos d e control, la em p re sa Benetton, con se d e e n Italia, m antiene lo q u e d en o m in a u n co r
d n um bilical" para asegurar la planificacin productiva de todos su s subcontratistas, planificndoles
sus requerim ientos de m ateriales y proporcionndoles relaciones laborales y precios y costos estndar,
a s com o asisten cia tcnica para garantizar q u e su calidad cum pla lo s estndares de Benetton.
L a estru c tu ra organizacional de red proporciona a las em presas m ayor flexibilidad y adaptabilidad
para enfrentar un cam bio tecnolgico rpido y patrones cam biantes d e com ercio y com petencia inter
nacional. L es perm ite concentrarse e n su s com petencias distintivas y reunir a l m ism o tiem p o las e fi
ciencias d e otras q u e concentran su s esfuerzos e n su s reas d e destreza. S in em bargo, la red posee d e s
ventajas. A lgunos creen que, e n realidad, es s lo u n a estru ctu ra de tran sici n porque es inherentem ente
inestable y e s t su je ta a tensiones.30 L a d isp o n ib ilid ad de m uchos so cio s potenciales puede s e r una
fuente d e problem as. L a subcontrataci n d e actividades individuales a proveedores o distribuidores d i
ferentes puede evitar q u e la em p re sa d escu b ra sinergias internas m ediante la com binacin de estas a c
tividades. S i u n a em presa s e esp ecializa excesivam ente s lo e n algunas funciones, corre e l riesgo de
elegir las funciones incorrectas y perder com petitividad.
www.FreeLibros.com
230
PARTE CUATRO
por m edio d e a ju ste s m enores y m ejoram ien to d e lo s p ro ceso s existentes, la clave d e la rein g e n iera
es preguntar: S i s ta fuera u n a nueva em presa, c m o la dirigiram os?"
M ichael H am m er, q u ie n populariz el concepto de reingeniera, sugiere los siguientes principios
para este enfoque:
I n d u i r d t r a b a jo d e p ro c e s a m ie n to d e in fo rm a c i n e n f i tr a b a jo r e a l q u e p r o d u c e l a in fo rm a
co n base e n
los sistem as de inform acin actuales, las em presas pueden proporcionar un serv icio flexible local
m ente y m antener al m ism o tiem po los recursos reales e n u n a ubicacin centralizada co n propsitos
de coordinacin.
R e l a c i o n a r l a s a c t i v i d a d e s p a r a l e l a s e n v e z d e i n t e g r a r s u s r e s u l t a d a s : en lugar d e hacer q u e d i
ferentes unidades realicen d istintas actividades q u e finalm ente se integrarn, h ay que perm itir que
se co m uniquen m ientras trab a jan para q u e llev en a cabo la integracin.
A s ig n a r l a t o m a d e d e c x s io m s a l s i t i o d o n d e s e r e a liz a d t r a b a j o y c r e a r c o n tr o l s o b r e d p r o
ceso:
el personal q u e realiza el trab ajo d ebe tom ar las decisiones y llev ar a cabo su propio control.
C a p t u r a r l a i n f o r m a c i n u n a v e z y a n i v d d l a f u e n t e : en lu g a r de q u e ca d a unidad desarrolle su
propia base de datos y actividades de procesam iento de inform acin, s ta se puede in clu ir en una
red de tal m anera q u e todos puedan tener acceso a ella.33
Los estudios de rendim iento de program as d e reingeniera m ostraron resultados m ezclados. Varias
em presas h an tenido xito co n la reingeniera d e procesos d e negocio. P o r ejem plo, e l M ossville Engi
ne Center, u n a unidad d e negocio de Caterpillar, Inc., us la reingeniera para d ism in u ir e n 50% lo s
tiem pos de los ciclos de procesos, reducir e n 45% e l nm ero de pasos d e lo s procesos, d ism in u ir el e s
fuerzo hum ano e n 8% y m ejorar las interacciones en tre las divisiones y la to m a d e decisiones de los
em pleados e n general.34
U n estudio d e em presas financieras estadounidenses descubri q u e el proyecto d e reingeniera
prom edio requiri 15 meses, consum i 66 personas-m eses de esfuerzo y proporcion ahorro e n costos de
24% ".35 E n u n a encuesta realizada entre 782 corporaciones que usaban la reingeniera, 75% de lo s eje
cutivos afirm q u e su s em presas haban tenido xito e n reducir los gastos operativos y aum entar la pro
ductividad. A unque s lo 47% declar q u e su s em presas tu v iero n xito e n g enerar crecim iento d e los
ingresos y 37% e n aum entar la participacin de m ercado, 70% de lo s encuestados afirm q u e su s em
presas planeaban usar la reingeniera e n el futuro.36 U n estu d io de 134 em presas canadienses grandes
y pequeas puso al descubierto que los program as de rein g en iera generaron: 1) un aum ento de la pro
ductividad y la calidad d e los productos, 2) reducciones e n costos y 3) un increm ento d e la calidad de
la organizacin e n general, tanto e n em presas grandes com o e n pequeas.37 N o obstante, otros estudios
reportaron q u e entre 50 y 70% de los program as de reingeniera no lo g ran su s objetivos.38
Six Sigm a
S ix S igm a, concebido originalm ente por M otorola com o u n program a de m ejoram iento de la calidad a
m ediados de la d cad a de los ochenta, s e h a convertido en un program a d e ahorro de costos para todo
tipo de em presas m anufactureras. C oncretam ente, S ix S ig m a es un en fo q u e an altico para lograr resul
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
231
tados casi perfectos e n la ln e a de produccin. A unque hace hincapi e n reducir la v ariaci n de los p ro
ductos para aum entar la calidad y eficiencia, se ap lica ca d a v ez ms a las cuentas por cobrar, ventas e
IyD. En estadstica, la le tra grieg a sig m a representa la v ariaci n e n la cu rv a de G auss estndar. U na s ig
m a equivale a 690,000 defectos por 1 m illn. L a m ay o ra de las em presas s lo so n capaces de lograr
tres sigm as, es decir, 66,000 errores por m illn. S ix S ig m a reduce los defectos a s lo 3.4 por m illn,
por lo q u e se aho rra dinero a l evitar el gasto. E l proceso de S ix S ig m a com prende cinco pasos:
1. D e n ir un proceso e n el que los resultados se an ms m alos que el prom edio.
2 . M e d ir el proceso p ara determ in ar el rendim iento actual exacto.
3 . A n a liza rla inform acin p ara identificar d n d e estn las fallas.
4 . M ejo ra r el proceso y elim in ar el error.
5 . E sta b le c e r controles p ara im pedir q u e o cu rran defectos e n el futuro.39
E n D ow C hem ical, cada proyecto S ix S ig m a produjo ah o rro d e costos d e 500,000 dlares e n el prim er
ao. Los expertos e n S ix S ig m a de 3M h an logrado acelerar la IyD y analizar por q u el m ejor p erso
nal d e ventas vende ms q u e otros vendedores. U na desv en taja d e l program a es que al principio los
costos de capacitacin ex c ed e n a cualquier ahorro. E l g asto de recolectar y an alizar datos, so b re todo
e n reas d o nde no es posible estandarizar u n proceso, puede exceder a l ah o rro .40
U n nuevo program a denom inado L e a n S ix S igpna q u e h a alcanzado g ra n popularidad entre las
em presas, incorpora el enfoque estadstico d e S ix S ig m a co n el program a d e m anufactura esb elta d esa
rrollado originalm ente por T oyota. Al igual q u e la reingeniera, incluye la elim in aci n d e los pasos in
necesarios e n cualquier proceso y el m ejoram iento d e lo s restantes. E sto es lo esbelto" q u e s e agrega
a S ix S ig m a X erox utiliz Lean S ix S ig m a p ara resolver un problem a co n una im prenta de 500,000
dlares que acababa de introducir. Los equipos de sum inistro, m anufactura e IyD usaron L ean S ix S ig
m a para encontrar la causa del problem a y resolverlo a travs del trabajo co n un proveedor p ara que
cam biara la q u m ica del aceite de un rodillo entintador.41
www.FreeLibros.com
232
PARTE CUATRO
m ism os. L a planta tena s lo dos niveles d e adm inistracin: el adm inistrador d e p la n ta R obert Hoover,
y dos je fe s de ln e a que s lo aseso rab an a los equipos. Los em p lead o s trabajaban e n turnos de 12.5
horas, alternando sem anas de tres y cuatro das. Los equipos tom aban decisiones adm inistrativas, im
ponan discip lin a a su s colegas y deb an aprender tres m dulos d e d estre za s en dos aos o perder su s
em pleos. C om o consecuencia d e este nuevo d ise o de puestos de trabajo, u n equipo de B lacksburg, in
tegrado por trabajadores co n destrezas intercam biables puede rem odelar u n a ln e a para producir un t i
po diferente de filtro e n s lo d ie z minutos, seis v eces ms rpidam ente que los trabajadores de una
planta de filtros d ise ad a e n form a tradicional. L a p lan ta d e B lacksburg obtuvo beneficios por 2 m illo
nes de dlares e n su s prim eros ocho m eses de produccin e n v ez de lo s 2.3 m illones d e prdidas pro
yectadas para el periodo inicial. E l rendim iento de la p lan ta fue tan bueno q u e la ad m in istraci n d e a l
to nivel d e C orning d ecid i co n v e rtir las o tras 27 fb ricas de la e m p re sa a l sistem a d e pro d u cci n
basado e n equipos.42
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
233
p a rtic ip a Las alianzas estratgicas pueden com plem entar o incluso su stitu ir u n a actividad funcional
interna. El asunto de la centralizacin frente a la d escentralizacin ad q u iere esp ecial im portancia para
un a C M N q u e opera e n industrias tanto m ultinacionales com o globales.
www.FreeLibros.com
234
PARTE CUATRO
ficien cia N o obstante, las operaciones de cada pas se d irig en en fo rm a independiente com o s i cada
u n a fuera u n a em presa nacional.
TE M A G L <^)BAL
Oficinas centrales mltiples: la sexta etap a del desarrollo internacional?
Un nmero cada vez mayor de CMN ha comenzado a ubi
car sus oficinas centrales y las funciones de stas en mu
chos sitios alrededor del mundo, en lo que podra ser una
sexta etapa del desarrollo internacional. De las 800 oficinas
centrales corporativas establecidas en 2002, 200 de ellas se
ubicaron en pases en desarrollo. Por ejemplo, la empresa
de software antivirus, Trend Micro, enva a sus ejecutivas de
alto nivel, ingenieros y personal de apoyo a travs del mun
do con el fin de mejorar su capacidad para responder a nuevas
amenazas de virus. Con internet, los virus se volvieron
globales. Para combatirlos, tuvimos que convertimos en un
empresa global", explic su presidente, Steve Chang. Las
oficinas centrales financieras de Trend Micro estn en To
kio, donde esta empresa sali a la Bolsa. Su desarrollo de
productos est en Taiwn y sus oficinas centrales de ventas
estn en Silicon Valley, en Estados Unidos.
C. K. Pralahad, profesor de estrategia de la Universidad
de Michigan, sostiene que sta es una nueva etapa de desa
rrollo internacional. Existe un replanteamiento fundamen
tal sobre lo que es una empresa multinacional.Tiene pas
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
235
m andas de los m ercados locales o del gobierno husped.45 P ara enfrentar este problem a, las C M N tie n
d e n a estructurarse a lo largo de grupos de productos o reas geogrficas. Incluso pueden com binar a m
bas opciones e n una estru ctu ra de m atriz, q u e es el d ise o elegido por 3M C orporation y A sea B row n
Boveri (ABB), entre o tras.46 U n la d o de la m atriz d e 3M representa las divisiones de productos de la
em presa; el o tro incluye las subsidiarias internacionales y regionales de la em presa.
Dos ejem plos de la estru ctu ra internacional usual s o n N estl y A m erican Cyanam id. E n la estru c
tu ra d e N estl, u n a g ra n cantidad de p o d er y autoridad se h a descentralizado en tre diversas entidades
geogrficas. E sta estru ctu ra es sim ila r a la q u e ilu stra la f i e r r a 9 l3 , en la q u e cada se rie geo g rfica de
em presas operativas posee un gru p o d iferen te de productos. E n contraste, A m erican C yanam id tiene
una se rie d e grupos d e productos centralizados con responsabilidades a nivel m undial. P ara ilustrar la
estru ctu ra de Cyanam id, las entidades geogrficas de la f i g p i r a 9 . 3 ten d ran que se r reem plazadas por
grupos d e productos o UEN.
L a e s t r u c t u r a d e ^ u p o d e p r o d u c t o s de A m erican C yanam id perm ite a la em p resa introducir y
adm inistrar una ln e a sim ila r d e productos e n todo e l m undo. E ste en fo q u e facilita a la corporacin
centralizar la to m a de decisiones a lo la rg o de lneas d e productos y reducir costos. E n contraste, la e s t n i c t u r a d e r e a g e o g r f i c a de N estl le perm ite adaptar los productos a las diferencias regionales y
lograr u n a coordinacin regional. Por ejem plo, N estl com ercializa 200 variedades de su caf in stan t
neo, N es caf. L a estru c tu ra de re a geo g rfica descentraliza la to m a de decisiones h acia las su b sid ia
rias locales.
A m edida q u e las industrias d ejan de se r m ultinacionales p ara increm entar su nivel d e integracin
global, las C M N cam bian con m ayor frecu en cia de la estru ctu ra de re a geo g rfica a la de g ru p o de
productos. Por ejem plo, N estl d escu b ri que su estru ctu ra d escen tralizad a hab a perdido g ran parte
d e su eficiencia. Com o consecuencia, lo s m rgenes operativos de la em p resa se rezagaron co n respecto
a su s rivales U nilever, G rupo D anone y K raft Foods hasta e n 50% . S u d irector general, P eter B rabeckL etm athe, decidi elim inar e n cada pas las responsabilidades de m uchas funciones. E n un caso, e s ta
b leci cinco centros a nivel m undial p ara m anejar la m ayor parte de las com pras de caf y cacao. S in
em bargo, N estl usa todava tres versiones distintas del so ftw are d e contabilidad, planificacin e inven
tarios para cada u n a d e su s regiones principales, Europa, A m rica y A sia, O ceana y fric a 47
F ig u r a 9 -3
E s tr u c tu r a d e r e a
g e o g r f ic a d e
una CM N
J u n t a d ir e c t iv a
P r e s id e n t e
E q u ip o
ly D
c o r p o r a t iv o
E m p re sa s
E m p resa s
E m p re sa s
E m p resa s
E m p resa s
o p e r a t iv a s d e
o p e r a t iv a s
o p e r a t iv a s d e
o p e r a t iv a s
o p e r a t iv a s
E s t a d o s U n id o s
de E u r o p a *
A m r ic a L a t in a
d e f r ic a
d e A s ia *
G ru p o de
G ru p o de
G ru p o de
G ru p o d e
G ru p o d e
p ro d u c t o s
p ro d u c t o s
p ro d u c t o s
p ro d u c to s
p ro d u c t o s
Nota: debido a lim itaciones de espacio, s lo se m uestran aqu lo s grupos de productos de Europa y Asia.
www.FreeLibros.com
236
PARTE CUATRO
Las presiones sim ultneas p ara q u e la d escentralizacin se a localm ente sen sib le y la centraliza
cin se a m xim am ente eficiente han generado ajustes estructurales interesantes e n la m ayora d e las
grandes corporaciones. Esto es lo q u e significa el dicho pensar globalmente, actuar localmente". Las em
presas intentan descentralizar las operaciones q u e estn ms orientadas culturalm ente y ms cercanas a
los clientes, com o la m anufactura, el m arketing y lo s recursos hum anos. Al m ism o tiem po, consolidan
funciones internas m enos visibles, com o investigacin y desarrollo, finanzas y sistem as de inform a
cin, d o nde puede haber econom as d e esc a la im portantes.
9.6 Conclusin
L a im plem entacin d e la estrateg ia es cuando com ienza la acci n de verdad". L a v ig ilan cia am biental
y la form ulacin de la estrategia s o n decisivas p ara la adm inistracin estratgica, pero, por s m ism as
so n slo el inicio del proceso. L a incapacidad de ejecutar un plan estratgico e n las operaciones diarias del
lugar de trabajo es u n a razn im portante por la q u e la planificacin estratg ica no lo g ra con frecu en cia
sus objetivos. Es desalentador observar q u e e n u n estudio casi 70% de los planes estratgicos nunca se
im plem entaron co n x ito .48
P ara q u e u n a estra te g ia se lleve a cabo eficazm ente, d eb e e s ta r o rien tad a h acia la acci n . E sta
orientacin s e logra a travs d e u n a se rie de program as q u e se financian p o r m edio de presupuestos e s
pecficos y q u e contienen nuevos procedim ientos detallados. E ste captulo ex p lica cm o s e d ise an los
puestos y las unidades organizacionales p ara apoyar u n cam bio de estrategia. E sto es lo q u e hizo Edw ard Z an d er cuando tom el control com o d irecto r general de M otorola e n 2003. l s a b a qu e, para
cam biar el mal rendim iento reciente de M otorola, deb a desm antelar la burocracia de la em p resa y su
cultura d e rivalidad entre departam entos. Las unidades s e conocan com o ch im en ea s o trib u s g u erre
ras, co n m u y p o ca cooperacin entre s, pero co n m uchos conflictos. E l plan de Z an d er e ra reem plazar
las divisiones de M otorola basadas e n productos p o r divisiones basadas e n clientes. E sp erab a q u e este
cam bio estructural fom entara un am biente de m ayor cooperacin de tal m anera q u e la em p resa pudie
ra im plem entar su nuevo concepto de m ovilidad s in lm ites", en el q u e las personas p o d an transferir
llam adas telefnicas internas, m sica digital o program as de televisin a su telfo n o celular al sa lir de
su hogar. Z ander sig u i adelante e hizo de la cooperacin un factor clave para aum entos de su eld o y
bonos.49 Del m ism o m odo q u e Zander, se se g u ir n abordando tem as so b re im plem entacin de la estra
tegia e n los d o s captulos siguientes.
Preguntas de repaso
1 . Cmo debe una corporacin tratar de lograr sinergia en
tre las funciones y unidades de negocio?
www.FreeLibros.com
CAPTULO NUEVE
232
PREPARACIN
Coloque de tres a cinco sillas en cada extrem o de un saln,
de cara una con la otra, frente al grupo. Ponga una mesa en
e l centro, con una campana en medio de ella.