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Implementacin de la
estrategia: dotacin de
personal y direccin
A n lis is
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a m b ie n t a l:
F o r m u la c i n
I m p le m e n t a c i .
d e la e s t r a t e g ia :
d e la e s t r a t e g ia :
E v a lu a c i n
y co n tro b
r e c o le c c i n
d e s a rro llo d e p la n e s
s u p e r v is i n
d e in fo rm a c i n
a la rg o p la zo
d e l d ese m p e o
E x te rn a :
M is i n
o p o r t u n id a d e s
T
R a z n
d e e x is t ir
O b je t iv o s
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A m b ie n te
Q u
s o c ia b
r e s u lt a d o s
f u e r z a s g e n r e la s
s e lo g r a r n
y cu nd o
E s tr a t e g ia s
P la n p a r a
A m b ie n te
lo g r a r la
in d u s t r ia l:
m is i n y l o s
a n l i s i s d e l a in d u s t r ia
d > j e t iv o s
l
P o lt ic a s
D ir e c t r ic e s
a m p l ia s p a r a
l
P ro g ra m a s
A c t iw d a d e s
n e c e s a r ia s
P re s u p u e s to s
l a to m a de
d e c is io n e s
In te rn a :
fo r ta le z a s y
p a r a lo g r a r
d e b ilid a d e s
C o s to d e lo s
u n p la n
p ro g ra m a s
E s tru c tu ra :
l
P r o c e d im ie n t o s
S e c u e n c ia
ca d e n a d e m ando
d e pasos
D esem peo
n e c e s a r io s
C e lt a r a :
p a r a r e a liz a r
R e s u lt a d o s
e l t r a b a jo
r e a le s
c r e e n c ia s , e x p e c ta tiv a s
y v a lo r e s
R e cu rso s:
a c t iv o s , d e s t r e z a *
c o m p e t e n c ia s ,
c o n o c i m ie n t o s
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4
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R e tro a lim e n t a c i n / a p re n d iz a je : h a c e r c o r r e c c io n e s s e g n s e re q u ie r a n
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CAPTULO DIEZ
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Objetivos d e aprendizaje
D espus d e leer este captulo, usted s e r cap az de:
E ntender la relacin entre la estrateg ia y las decisiones de dotacin de personal
S eleccionar al adm inistrador adecuado p ara la estrategia
S ab er cm o im plem entar u n program a eficaz de red u c ci n d e personal
A nalizar aspectos im portantes de la d o taci n d e personal y la d irec ci n eficaz de la ex p an si n inter
nacional
E valuar y d irig ir el encaje de la cultura corporativa con u n a nueva estrateg ia
D ecidir s i program as com o M B O (por su s sig las e n ingls, M an a g em en t B y O b jectives, ad m in istra
ci n por objetivos) y T Q M (por su s sig las e n ingls, T otal Q u a lity M anagem ent, A dm inistracin de
la calidad total) s o n m todos adecuados para la im plem entacin d e la estrateg ia y cundo s o n con
venientes
F orm ular planes de accin
H
a esc u c h a d o d e
E n t e r p r is e R e n i a - C
ar?
o l a e n c o n t r a r e n e l a e r o pu e r t o c o n las
operaciones d e Hertz, Avis o National C ar Rental. S in em bargo, E nterprise posee ms autom viles y
o p era e n ms sitio s que H ertz o Avis. Es la arren d ad o ra ms grande de autom viles d e N o rteam rica
Al pasar por alto el m ercado altam ente com petitivo de los aeropuertos, E nterprise h a elegido u n a estra
te g ia com petitiva d e diferenciacin, pues o frece su s servicios a personas q u e necesitan u n au tom vil
disponible. E n v e z d e colocar m uchos autom viles en algunos sitio s de precio alto e n aeropuertos, E n
terprise ubica oficinas econm icas e n reas m etropolitanas. Por lo tanto, la ren ta de autom viles cues
ta 30% m enos q u e e n los aeropuertos. Tan pronto com o u n a su cu rsal crece h asta contar con 150 au to
m viles, la em presa abre o tra oficin a de arrendam iento a unos kilm etros d e d is ta n c ia L as personas
rentan cada v e z ms autom viles a E nterprise aunque su s propios vehculos funcionen bien. S eg n e l
director general de la em presa, A ndy Taylor, lo denom inam os 'autom vil virtu al. Pequeos em p resa
rios q u e necesitan recoger clientes nos llam an cuando d esean algo m ejo r q u e s u propio autom vil".
P o r q u E nterprise puede seguir e s ta estrateg ia com petitiva co n ta n to xito s in atraer a H ertz o Avis a
su m ercado?
El secreto del xito de E nterprise es su b ie n ejecu tad a im plem entacin de la e s tra te g ia Program as,
presupuestos y procedim ientos claram ente elaborados que apoyan la estrategia com petitiva han logrado
q u e la em presa perm anezca e n la m ente d el consumidor. Cuando se abre u n a nueva oficina d e arrenda
miento, los em pleados dedican tiem p o a desarrollar relaciones con lo s adm inistradores de serv icio de
cada distrib u id o ra d e autom viles y taller de hojalatera y pintura del r e a L os em pleados de E nterpri
se llevan pizzas y d onas a los trabajadores d e talleres m ecnicos del pas. L a firm a estab lece acuerdos
co n los distribuidores para reem p lazar lo s autom viles que lle g a n a l ta lle r para recib ir serv icio . En
cuentas im portantes, la em presa in stala u n a o ficin a e n la d istribuidora y tie n e vehculos estacionados
afu e ra p ara q u e los clientes no tengan q u e ir a un local d e E nterprise a com pletar e l papeleo.
U n aspecto clave de la im plem en taci n e n E nterprise es la d o ta ci n d e personal, esto es, la contra
ta c i n y prom ocin de cierto tipo de personas. Prcticam ente, to d o s su s em pleados s o n egresados u n i
versitarios, po r lo general los que e stn por d eb ajo d el prom edio e n su clase. S egn e l director de o p e
raciones, D onald Ross, co n tratam o s la m itad d e la clase u n iv e rsitaria q u e in te g ra la m e jo r clase
posible. Q uerem os atletas, integrantes de fraternidades, so b re todo presidentes y directores sociales de
fraternidades. G ente q u e se a g en te. Estos nuevos em pleados em p iezan com o aspirantes adm inistrati
vos. E n v e z de recibir aum entos regulares, su pago depende d e lo s beneficios de las sucursales.
O tro factor clave de la im plem entacin de E nterprise es la direccin, es decir, especificar objetivos
d e desem peo claros y fom entar u n a cultura corporativa o rien tad a hacia el trabajo e n equipo. L a e m
presa d estaca la prom ocin desde adentro y el ascenso b asad o e n el desem peo. C ada em pleado, inclu
yendo a los ejecutivos de alto nivel, com ien zan d esd e abajo. Com o consecuencia, u n v n o o d e e x p e
riencia com partida relaciona a todo el personal y adm inistradores. P ara reforzar u n a cultura cohesiva
d e cam aradera los altos directivos realizan trabajo pesado" d e m anera ru tin aria e n las sucursales. In
cluso A ndy Taylor, el d irecto r general, s e une al trabajo. V isitbam os una o ficin a e n B erkeley y e s ta
b a atestada, a s que com enc a lim piar au to m v iles, co m en ta Taylor. Al hacerlo, m e preguntaba s i
esta b a usando b ie n m i tiem po, pero el efecto e n la m oral de lo s em pleados fue trem en d o . Com o lo s re
sultados financieros d e ca d a sucu rsal y reg i n e s t n disponibles para todos, la cultura universitaria e s
tim u la la b u en a co m p ete n cia E stam os a punto de vencer a M iddlesex, so n re abiertam ente W oody
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PARTE CUATRO
Erhardt, un adm inistrador d e re a de N ueva Jersey. D eseo derribarlos hasta e l suelo. S pierden, tienen
q u e hacernos u n a fiesta y nosotros decidirem os cm o s e v estirn ".1
Este ejem plo d e E nterprise R ent-A -C ar ilu stra cm o s e debe im plem entar u n a estrateg ia por m e
dio de program as diseados cuidadosam ente para lograr e l xito. E ste captulo an aliza la im plem enta
cin de la estrateg ia e n relacin con la d o taci n d e personal y la direccin. L a d o t a c i n d e p e r s o n a l se
centra e n la seleccin y el uso d e em pleados. La d i r e c c k n destaca el uso d e program as p ara alin ear
m ejor los intereses y las actitudes d e los em pleados co n la estra te g ia d e la em presa.
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CAPTULO DIEZ
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PARTE CUATRO
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CAPTULO DIEZ
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PARTE CUATRO
Hewlett-Packard identifica a los empleados que tienen potendal para el liderazgo ejecutivo mediante la bsqueda de
sis competencias amplias que la empresa considera que
SDn necesarias:
, _ ..
,
, I rri , c
,
,
1. P racticar e l estilo d e I I P & fomento a la confianza y el
respeto, adems de centrarse en los logros, demostrar
Integridad, ser Innovador con los clientes, contribuir
con la comunidad y desarrollar una toma de decisiones
(rganizadonal
2. D irigir el cambio y e l aprendizaje a travs del reconocimiento de las seales de cambio para actuar con base
en ellas, encabezar el cambio organizadonal, aprender
de la experiencia organizacional. eliminar los obstculos para el cambio, desarrollarse como persona y desafiar y desarrollar a otros.
.
,
,
3. Conocer los am bientes interno y extem o para pronostlcar las tendencias globales, actuar con base en ellas y
aprender de los dems.
ra d e obligar a realizar un cam bio de estrategia es contratar a un nuevo director general q u e no tenga re
lacin con la estrategia actu al.35 Por ejem plo, los ejecutivos externos han sid o m uy eficaces e n dirigir
el cam bio estratgico e n em presas q u e s e encuentran bajo el C aptulo 11 d e la L ey de Q uiebras.36
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P roblem as d e re d u c c i n
L a rak icrk k i d e personal (denom inado e n ocasiones ajuste del tam ao de la organizacin") se refiere
a la elim inacin planeada de puestos o em pleos. C on frecuencia, este program a s e u tiliza para im plem entar estrategias d e reduccin. Com o la com unidad financiera reacciona favorablem ente a lo s a n u n
cios de reduccin de personal de una em p resa e n dificultades, un program a de este tip o puede proporcio
nar algunos beneficios a corto plazo, com o au m en tar el precio de las acciones. S in em bargo, s i no se
realiza adecuadam ente, la reduccin d e personal puede dism inuir la productividad e n v ez de au m en tar
la. U n estu d io descubri que 10% de la reduccin de personal produjo s lo 1.5% de reduccin d e co s
tos, los beneficios au m entaron s lo e n la m itad de las em presas q u e aplicaron este program a y lo s p re
cios de las acciones de ellas se increm entaron d u rante tres aos, pero no tanto com o lo s d e em presas
q u e no redu jero n su personal.44 P o r q u lo s resultados fu ero n ta n insignificantes?
U n estu d io de redu cci n de personal e n em presas industriales estad o u n id en ses relacionadas con
los autom viles revel que e n 20 de 30 em presas se elim in a ro n lo s trabajos eq uivocados u o fertas g e
neralizadas de retiro tem prano urgieron a los adm inistradores, incluso a los considerados invaluables,
a d ejar la em presa. D espus de lo s d espidos, los em pleados restantes d e b a n realizar no s lo su tra b a
jo , sin o tam bin el del personal que s e retir. Com o los supervivientes no sa b a n cm o hacer el trabajo
de los despedidos, la m oral y la productividad se d esp lo m aro n .45 La red u cci n de personal puede d a
ar gravem ente la capacidad de aprendizaje de las o rg an izacio n es.46 L a creatividad d ism inuye s ig n i
ficativam ente (pues afe c ta el desarro llo de nuevos productos) y e s m uy d ifc il ev itar que los e m p le a
do s excelentes abandonen la em p resa.47 A dem s, los ejecutivos preocupados por los costos tien d en a
diferir e l m antenim iento, a h o rra r m ucho e n capacitacin, retrasar las introducciones d e nuevos p ro
ductos y ev itar negocios nuevos y arriesg ad o s, todo lo cual conduce a m enos v en tas y, finalm ente, a
m enos beneficios.
Todo ello se a la q u e u n a b u en a estrateg ia de red u cci n s e puede im plem entar b ie n con respecto a
la organizacin, pero deficientem ente e n cuanto a la d o taci n de personal. S e puede presentar una s i
tu aci n e n la q u e la reduccin se alim ente de s m is m a y act e debilitando a n ms la em p re sa e n lugar
d e fortalecerla. L a investigacin in d ica q u e las em presas q u e llev an a cabo program as d e reduccin de
costos tienen cuatro veces ms probabilidades q u e otras d e recortar los costos de nuevo, generalm ente
m ediante la reduccin de personal.48 Esto su ced i e n E astm an K odak y X erox d u rante la d cad a d e los
noventa, aunque d ie z aos despus las em presas trabajaban todava para recuperar su lucrativo ren d i
m iento anterior. E n contraste, las em presas exitosas e n la reduccin de personal llev an a cabo u n a reo
rientacin estratgica, no s lo una sa n g ra de em pleados. L a investigacin in d ica q u e cuando las e m
presas a p lic a n la redu cci n de personal com o parte de un program a de reestru ctu raci n m ay o r para
dism inuir su enfoque, d isfru tan un m ejor rendim iento.49
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PARTE CUATRO
C onsidere las siguientes directrices q u e se han propuesto p ara realizar u n a ex ito sa reduccin de
personal:
E lim inar d trab ajo innecesario en vez d e realizar redacciones gm eralizailas: dedicar tiem p o a
investigar d nde se pierde din ero y a elim in a r la tarea, no a los trabajadores, s i s ta no ag reg a valor
a la produccin de la em presa. Reducir e l nm ero de niveles adm inistrativos e n v ez del nm ero de
puestos individuales. B uscar relaciones interdependientes antes de elim in ar actividades. Identificar
y proteger las com petencias centrales.
Subcontratar e l trabajo que otros pueden realizar e n fir m a m enos costosa: por ejem plo, Bankeis T rust, d e N ueva York, ha subcontratado su sa la de correo y servicios de im presin, a s com o a l
gunas de su s actividades de nm ina y cuentas por pagar a u n a divisin d e X erox. L a subcontratacin
puede se r ms barata q u e la integracin vertical.
P lanificar eficiencias a largo plazo: no elim in ar sim p lem en te todos lo s gastos aplazables, com o
m antenim iento, IyD y publicidad, con la esperanza injustificable de q u e el am biente se v u elv a ms
favorable. C ontinuar la contratacin, el crecim iento y el desarrollo, particularm ente e n reas crticas.
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tnicas puede dificultar extrem adam ente la direccin de u n a o peracin internacional. P o r ejem plo, los
tres grupos tnicos que habitan e n M alasia (m alayos, chinos e hindes) com parten religiones d iferen
tes, asiste n a escuelas distintas y no les g u sta trabajar e n las m ism as fbricas ju n to co n otros grupos t
nicos. D ebido a la im portancia d e diferencias culturales com o stas, las corporaciones m ultinacionales
(CMN) d a n ms im portancia a la capacitacin intercultural d e lo s adm inistradores q u e s o n enviados a
llevar a cabo u n a asignacin e n un pas extranjero. E ste tipo de capacitacin es una de las razones cita
das com nm ente para explicar las bajas tasas de fracasos d e expatriados (6% o menos) e n C M N eu ro
peas y ja p o n esa s, q u e han destacado las experiencias interculturales, e n com paracin co n la ta s a de fra
caso d e 35% d e este tipo de em presas estadounidenses.54
P ara m ejorar e l aprendizaje organizacional, m uchas C M N o frecen a su s adm inistradores asig n a
ciones internacionales q u e duran h asta cinco aos. A su regreso a las oficinas centrales, estos ex p atria
do s cuentan con un entendim iento profundo de las operaciones de la em presa e n o tra parte del m undo, lo
cual tie n e valor e n la m edida q u e transm itan su s conocim ientos a otros q u e ocupan puestos e n la to m a
d e decisiones. L a investigacin in d ica q u e u n a C M N o p era e n un nivel ms alto cuando su d irecto r g e
neral tie n e experiencia internacional.55 D esafortunadam ente, no todas la s corporaciones d irig e n adecua
dam ente las asignaciones internacionales. M ientras e s t fuera de la em presa, u n a perso n a puede s e r ig
norada p ara u n a prom ocin im portante (fu era de la vista, fu era d e la m ente). C uando reg resa a su pas
d e origen, su s colegas pueden m enospreciar su experiencia e n el extranjero co n siderndola una prd i
d a de tiem po. L a falta de apoyo organizacional percibida para las asignaciones internacionales aum enta
la probabilidad de que los expatriados regresen a casa antes de tiem po.56
E n su estudio de 750 em presas estadounidenses, ja p o n esa s y europeas, B lack y G regersen descu
briero n q u e las que realizan un buen trabajo d e d irecci n d e asignaciones extranjeras s ig u e n tres prc
ticas generales:
Al realizar asignaciones internacionales, se concentran en tran sferir conocim ientos y desarrollar un
liderazgo global.
Envan a asignaciones extranjeras a personal cuyas habilidades interculturales igualan o su p e ra n a
su s destrezas tcnicas.
T erm inan las asignaciones extranjeras co n un proceso de rep atriaci n deliberado, con d irec ci n de
carreras y em pleos donde los trabajadores pueden aplicar lo que aprendieron e n su s asignaciones.57
U n a vez que una corporacin se h a establecido e n o tro pas, co n trata y prom ueve al personal del pas
anfitrin a puestos ms altos. P o r ejem plo, la m ayora de las grandes C M N tratan de lle n ar los puestos
adm inistrativos d e su s subsidiarias co n ciudadanos m u y calificados d e los pases anfitriones. U nilever
e IB M aplicaron este enfoque a la d o taci n de personal internacional. E sta p o ltica sirv e para apaciguar
a gobiernos nacionalistas y arm onizar m ejor las prcticas adm inistrativas con la cultura del pas an fi
trin. El peligro de usar principalm ente ciudadanos extranjeros para ocupar puestos adm inistrativos en
las subsidiarias im p lica un aum ento de la probabilidad de su b o p tim izaci n (la su b sid iaria local ignora
las n ecesidades de la co rp o raci n m atriz m s g ran d e). E sto im pide a u n a C M N cu m p lir s u s o b je ti
vo s g lobales de largo plazo. P ara un ciu dadano local q u e tra b a ja e n u n a su b sid iara d e la CM N, la
corporacin e n general es s lo una id e a L a com unicacin y coordinacin a travs de las subsidiarias
se vuelve ms difcil. U n a C M N en fren tar problem as cada v e z ms serio s al o p erar en una industria
global a m edida q u e aum enten las dificultades p ara coordinar las actividades d e varias subsidiarias in
ternacionales.
O tro enfoque de la d otacin de personal para puestos adm inistrativos de C M N im plica usar p er
sonal co n una orientacin intern acio n al, s in im portar su o rig en o asig n aci n e n e l pas husped. s
ta e s una prctica exten d id a en tre em p resas europeas. Por ejem plo, E lectrolux, una em p re sa sueca, te
na un d irecto r francs e n su fb rica de Singapur. El uso de n acio n ales de un tercer pas perm ite ms
oportunidades de prom ocin que la p o ltica de U nilever de contratar personal lo cal, aunque tam b in
puede g en erar ms conflictos y m alos entendidos con los em p lead o s lo cales y e l gobierno d el pas
husped.
A lgunas corporaciones estadounidenses aprovechan a inm igrantes y a su s hijos para colocar p er
sonal e n puestos clave cuando negocian s u en trad a e n o tro pas y se leccio n an a un ejecutivo p ara d iri
gir las nuevas operaciones extranjeras d e la em presa. Por ejem plo, cuando General M otors d eseab a co
nocer ms sobre las oportunidades de negocio e n China, recu rri a S h irley Young, v icep resid en ta de
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PARTE CUATRO
m arketing d e GM . N acida en S hangai y co n dom inio del idiom a y las costum bres chinas, Young ju g
un papel decisivo cuando le to c ayu d ar a G M a negociar u n a em p re sa conjunta de 1000 m illones de
dlares con S hanghai A utom otive para construir una p lan ta B uick e n China. C on o tro s estadounidenses,
Y oung integr u n com it para asesorar a G M e n su s relaciones con el g igante asitico. A unque s lo fo r
m aba parte d e un equ ip o m s g ra n d e de e m p lea d o s d e G M q u e trab a jab a e n la em p re sa con ju n ta,
Y oung adiestr a los em pleados de su firm a e n costum bres y tradiciones chinas.58
Las C M N co n u n alto nivel d e interdependencia internacional en tre actividades necesitan propor
cionar a su s adm inistradores asignaciones y experiencias internacionales significativas com o parte de
su capacitacin y desarrollo. E stas asignaciones proporcionan a los futuros lderes corporativos u n a s e
rie de contactos valiosos e n otros pases adem s de u n m ejo r entendim iento personal de lo s aspectos
internacionales y los vnculos m undiales en tre actividades corporativas.59 L a investigacin re v e la que
las corporaciones q u e usan equipos form ados por personas provenientes de diversos pases co n expe
rien cia internacional y q u e se com unican frecuentem ente co n adm inistradores en el extranjero, poseen
m ayores capacidades d e desarrollo de productos q u e otras corporaciones.60 Los reclutadores de ejecu
tivos reportan q u e ca d a v e z ms corporaciones im portantes req u ieren candidatos co n experiencia inter
nacional.61
10.2 D ireccin
L a im plem entacin tam bin im plica dirig ir al personal a la v ez que s e lo ad iestra p ara que utilice su s
habilidades y destrezas co n m ayor eficien cia y eficacia co n e l propsito de lo g rar los objetivos organizacionales. S in direccin, e l personal tiende a realizar su trabajo seg n su punto de vista personal con
relacin a qu tareas se deben llevar a cabo, cm o y e n q u orden. P ueden abordarlo com o lo h an he
cho e n el pasado o dar m ayor im portancia a las tareas que ms disfrutan, s in im portar las prioridades de
la em presa. E stas actitudes pueden crear problem as reales, so b re todo s i la em p resa o p era internacio
nalm ente y debe adaptarse a las costum bres y tradiciones de otros pases. E sta d irecci n puede tom ar
la form a d e liderazgo adm inistrativo, norm as de com portam iento transm itidas p o r la cultura corporati
v a o acuerdos entre los integrantes de equipos de trabajo autnom os. T am bin s e puede llev ar a cabo de
m anera ms form al a travs de la planificacin de acciones o program as com o la adm inistracin por
objetivos (M BO, por su s siglas e n ingls, M anagem ent B y O b jective$ y la adm inistracin de la calidad
total (TQ M , por su s siglas e n ingls, Total Q u a lity M anagem ent) .
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E s la e s t r a t e g ia p la n e a d a c o m p a t ib le
c o n la c u lt u r a a c t u a l?
Si
No
V in c u la r lo s c a m b io s a la cultu ra
P u e d e la c u lt u r a s e r m o d if ic a d a
f c ilm e n t e p a r a h a c e r la m s c o m p a t ib le
c o n la n u e v a e s t r a t e g ia ?
No
Introducir a c t iv id a d e s
m enores
de c a m b io c u ltu ra l
E s t la a d m in is t r a c i n d is p u e s t a y e s
c a p a z d e r e a liz a r c a m b io s o r g a n iz a c io n a le s
im p o r ta n te s y a c e p t a r p r o b a b le s
r e t r a s s e in c r e m e n t o s d e c o s t o s ?
No
S
E s t la a d m in is t r a c i n t o d a v a
c o m p ro m e t id a c o n i a im p le m e n t a c i n
d la e s t r a t e g ia ?
ai
No
F ig u r a 1 0 -1 E v a lu a c i n d e l a c o m p a t ib ilid a d e n t r e l a c u lt u r a y l a e s t r a t e g i a
este objetivo puede requerir mucho tiem po y esfuerzo. U n trabajo clave d e la adm inistracin consiste
en d irig ir la cultura corporativa Al hacerlo, la adm inistracin d ebe evaluar qu sig n ific a un cam bio e s
pecfico de la estrategia para la cultura corporativa, analizar s i s e requiere u n cam bio de la cu ltu ra y d e
cidir s i un intento po r m odificar s ta vale lo s costos potenciales.
en tre la cu itara y la estrategia (vea la figu ra l d l ) . C onsidere las preguntas siguientes con respecto a
la cu ltu ra d e u n a corporacin:
1. E s la estrategia planeada com patible con la cultura actual d e la ap resa? S i la resp u esta e s
s , se g u ir adelante a todo vapor. V incular lo s cam bios organizacionales co n la cultura de la em p re
s a y determ inar cm o la nueva estrateg ia lo g ra r m ejor la m isi n que la estra te g ia actual. S i la res
p u e sta e s n o ...
2 . P uede la cultura ser m odificada f n h n m te p ara hacerla m s com patible con la nueva estrategja? S i a resp u esta e s s , seg u ir ad elan te cuidadosam ente m ediante la introduccin d e una
se rie d e actividades d e cam bio cultural, com o m odificaciones estructurales m enores, actividades
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PARTE CUATRO
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f i g u r a 1 0 - 2 M t o d o s d e a d m in is t r a c i n d e l a c u lt u r a d e u n a e m p r e s a a d q u ir id a
Cunto valoran lo s m iem bros de la em presa
a dqu irida la p re s e rv a c i n de su propia c u ltu ra
M ucho
N o la v a lo r a n e n a b s o lu t o
h te g ra c i n
A s im ila c i n
S e p a ra c i n
D e cu ltu ra ci n
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PARTE CUATRO
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CAPTULO DIEZ
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Planificacin d e la accin
Las actividades s e pueden d irig ir h a d a el logro d e m etas estratgicas a travs de la planificacin de la
accin. C om o m nim o, u n p la n d e a c c i n establece las actividades que s e llevarn a cabo, q u i n las
realizar, durante q u periodo y los resultados esperados. D espus de seleccio n ar un program a para
im plem entar u n a estra te g ia en particular, es necesario desarro llar un p la n de acci n para ejec u tar e l
program a. La ta b la IO lI m uestra un ejem plo de un plan de acci n para llevar a la p rctica u n nuevo
program a de publicidad y prom ocin. C onsidere e l ejem p lo d e u n a em p re sa q u e elige la integracin
vertical hacia delante a travs de la ad q u isici n de u n a cadena d e ventas al d etalle com o s u estrategia
de crecimiento. U na v e z que adquiere su s propias tiendas a l detalle, d ebe integrarlas a la em presa. Uno de
los m uchos program as q u e deb er desarrollar es un nuevo program a de publicidad para prom ocionar
Ta bla
1 0 -1
E je m pl o
d e u n p l a n d e a c c i n
P h n d e accin d e J a i L ew is, f a m rtra d cra ci piA Kriifad , y R fck Cartea; asfetente d e p iA K riilad d e A ja* Cortm pntal
O bjetivo d el progyam a: Dirigir una nueva campaa de publicidad y promocin de las tiendas combinadas Jones Surplus y
1. Identificar a las tres mejores agencias de publicidad para llevar a cabo la nueva campaa.
2. Pedir a dichas agencias que presenten una propuesta de una nueva campaa de publicidad y promocin para las tiendas
combinadas.
3. Las agencias presentan sus propuestas al administrador de marketing.
4. Seleccionar la mejor propuesta e informar a las agencias de la decisin.
5. La agencia ganadora presenta su propuesta a la administracin de alto nivel.
6. Los anuncios se transmiten por televisin y las promociones aparecen en las tiendas.
7. Medir los resultados de la campaa con base en el recuerdo de los televidentes y el aumento de las ventas en las tiendas.
Pasos d e la a ccin
R esponsabilidad
In ck vF m
Lewis y Crter
Lewis y Smith
Lewis
1/1-2/1
2/12/3
2/4
2. A.
B.
C.
D.
E
Lewis
Crter
Lewis
Crter
Lewis y Crter
1/15-1/20
1/20-1/30
2/52/8
2/10
2/16-2/20
Ejecutivos de cuenta
Crter
2/23-5/1
5/1-5/15
Lewis
Lewis
Crter
5/15-5/20
5/22-5/30
6/1
5. A. Ajustar la propuesta
B. Presentarla a la administracin
Ejecutivos de cuenta
Lewis
6/1-7/1
7/1-7/3
Lewis
Crter
9/1-12/24
8/20-8/30
Crter
Crter
Crter
9/1-12/24
1/1-1/10
1/10-2/15
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PARTE CUATRO
las tiendas. El plan de acci n resultante p ara desarro llar este program a d ebe incluir g ran parte de la s i
guiente inform acin:
A dm inistracin p o r objetivos
L a ad m in strarin por objetivos (M BO, por su s sig las e n ingls, M anagem ent B y O bjectives) es una
tcnica que fom enta la tom a participativa de decisiones por m edio del establecim iento d e m etas com
partidas e n todos los niveles organizacionales y la evaluacin del desem peo b a sa d a e n e l lo g ro d e los
objetivos establecidos.73 L a M B O relaciona los objetivos organizacionales co n el com portam iento de
los individuos. C om o es un siste m a q u e relaciona los planes co n el desem peo, es u n a tcn ica de im
plem entacin poderosa.
El proceso de la M B O im plica:
1. E stablecer y com unicar los objetivos organizacionales.
2 . E stablecer objetivos individuales (a travs de la interaccin entre el su p erio r y el subordinado) que
ayuden a im plem entar los objetivos organizacionales.
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U n enfoque in ten so en la sa tisfa cci n d d d ien te: todos los em pleados (no s lo e l personal de los
departam entos de ventas y m arketing) entienden que su s puestos existen s lo debido a las necesidades
del cliente. Por lo tanto, todos ellos s e d eb en en fo car e n la m anera e n q u e m ejor satisfag an las nece
sidades del cliente.
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PARTE CUATRO
M edida exacta d e cada variab le d ecisiva d e la s operaciones d e u n a em presa: esto sig n ific a que
los em pleados d eb e n recibir capacitacin so b re lo q u e d eb e n m edir, cm o m edirlo y cm o interpre
tar los datos. U n a reg la d e la T Q M es q u e s lo s e p u ed e m e jo r a rlo q u e s e m ide.
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PARTE CUATRO
TE M A G L ^ )B A L
En las fusiones, las diferencias culturales crean p roblem as d e im plem entacin
Cuando Upjohn Pharmaceuticals, de Kalamazoo, M ichi
gan, y Pharmacia AB, de Estocolmo, Suecia, se fusionaron
en 1995, los empleados de ambas empresas se sentan opti
mistas con la recientemente formada Pharmacia & Upjohn,
Inc. Ambas empresas eran competidores de segundo nivel
que luchaban por sobrevivir en una industria global. Juntas,
las compaas crearan una empresa global que competira
cientficamente con sus rivales ms grandes.
Como Pharmacia haba adquirido una empresa italiana
en 1993, tambin tena una planta grande en Miln. Los
ejecutivos estadounidenses programaron juntas durante el
verano de 1996, slo para cancelarlas cuando sus colegas
europeos no pudieron asistir. Aunque en Europa era del co
nocimiento general que la mayora de los suecos toman va
caciones durante todo el mes de julio y los italianos durante
Iodo agosto, esto no se saba en Michigan. Las diferencias
en los estilos de direccin se volvieron especialmente mo
lestas. Los suecos estaban acostumbrados a un sistema
abierto, con equipos de trabajo autnomos. Los jefes trata
ban de lograr la aprobacin de todo el grupo antes de tomar
una decisin importante. Los ejecutivos de Upjohn seguan
el enfoque estadounidense ms tradicional de arriba hacia
abajo. Al tomar la direccin de la empresa recientemente
fusionada, el doctor Zabriskie, que haba sido director ge
neral de Upjohn, dividi la empresa en departamentos que
reportaban a las nuevas oficinas centrales con sede en Lon
dres. l requera frecuentemente reportes, presupuestos y
actualizaciones del personal. Los suecos reaccionaron ne
gativamente a este estilo de administracin jerrquico. "Era
degradante", coment Stener Kvinnsland, director de inves
tigacin del cncer de Pharmacia en Italia antes de renun
ciar a la nueva empresa.
de la ad m inistracin d e alto nivel adaptarse a las diferencias.88 Los valores arraigados e n s u cultura na
cional ejercen un efecto profundo y duradero e n la o rien taci n d e un ejecutivo, s in im portar el efecto
de su ex periencia industrial o la cultura co rp o rativ a89 H ofstede y B ond concluyen: L es gu ste o no, las
oficinas centrales de las corporaciones m ultinacionales e stn e n e l negocio de la adm inistracin m u lti
cultural.90
10.3 Conclusin
L a estrategia s e im planta a travs del cam bio estructural (organizacin), la selecci n d el personal ad e
cuado para llevar a cabo la estrategia (dotacin de personal) y la com unicacin clara so b re cm o implem entarla (direccin). Varios program as, com o e l d ise o organizacional y d e em pleos, la reingenie
ra, S ix Sigm a, M BO, T Q M y la planificacin de la acci n s e pueden usar para im pem entar una nueva
estrategia. Los ejecutivos d eben adm inistrar la cultura corporativa y encontrar la m ezcla correcta de
personal calificado para im plantar una estra te g ia
L a investigacin sobre la sucesin de ejecutivos rev ela q u e es m uy riesgoso contratar nuevos a d
m inistradores de alto nivel q u e provengan del ex terior d e la corporacin. A unque este proceso ocurre
frecuentem ente cuando u n a em presa e s t en dificultades, puede se r peligroso p ara u n a em p resa exito
sa. E sto ta m b i n s e ap lic a a l contratar personal p ara puestos no ejecutivos. U n e stu d io d etallad o de
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CAPTULO DIEZ
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1052 analistas burstiles estrella d e 78 bancos de inversin rev el que contratar a u n a estrella (un an alis
t a sobresaliente) de o tra em presa no m ejor e l rendim iento de la em p resa contratante. Cuando una firm a
lo hace, el desem peo d e la estrella se desplom a, ocurre un declive pronunciado del funcionam iento del
equipo donde debe trabajar y dism inuye el valor de m ercado d e la e m p re sa E l desem peo de la s estre
llas dism inuy alrededor d e 20% y no regres al nivel que tenan antes d el cam bio de em pleo, incluso
despus de cinco aos. C uriosam ente, alrededor de 36% de la s estrellas sali de lo s bancos de inversin
q u e las contrataron e n u n periodo de 36 meses. O tro 29% renunci e n los siguientes 24 meses.
E ste fenm eno o curre no porque u n a e stre lla se v u elv a repentinam ente m enos inteligente al cam
biar d e em presa, sin o porque no puede llevar a la nueva em p resa los recursos em presariales especficos
q u e contribuyeron a su s logros e n la em p re sa anterior. C om o consecuencia, es in cap az de repetir su a l
to desem peo e n o tra em p re sa hasta q u e ap rende el nuevo sis te m a E ste proceso d e adap taci n puede
requerir aos, pero s lo s i la nueva em p resa tie n e u n b uen siste m a de ap o y o e n funcionam iento. De
o tro m odo, su desem peo nunca m ejorar. Por estas razones, las em p resas no o b tie n en una v entaja
com petitiva cuando contratan estrellas externas. E n v e z de eso, deben d estacar el crecim iento de sus
propios talentos y desarrollar la in fraestru ctu ra necesaria para lograr un alto rendim iento.91
Es im portante no ignorar a 75% de la fuerza laboral que, aunque no so n estrellas, son lo s em pleados
slidos que m antienen a u n a em presa e n funcionam iento con el paso de lo s aos. L a im portancia d esm e
d id a q u e se otorga al hecho de atraer estrellas provoca despilfarro de dinero y destruye la moral. El d i
rector general de M cKesson, un m ayorista farm acutico, d enom ina a estos participantes B trabajadores
estab lecid o s... S e sienten felices viviendo e n Dubuque. L es dedico ms tiem po y tengo ms adm iracin
por ello s q u e por el trabajador A que lle g a a m i escritorio cada seis m eses preguntando por la siguiente
prom ocin". Los entrenadores que tratan de form ar u n equipo deportivo integrado por estrellas s e expo
nen al desastre. S egn K aren Freem an, an tig u a entrenadora e n je f e de basquetbol fem enino e n la U ni
versidad W ake Forest, durante m i p o ca com o en tren ad o ra lo s equipos ms disfuncionales eran los
q u e no tenan respeto por los jug ad o res B . Tanto e n el bsquetbol com o e n lo s negocios, cuando e l
equipo en tra en una m ala racha, las estrellas so n las prim eras e n lloriquear, ex plica Freem an.92
Preguntas de repaso
1. Qu destrezas debe tener una persona para dirigir una
inidad de negocio que sigue una estrategia de diferencia
cin? Por qu? Qu debe hacer la empresa si no hay na
die disponible internacionalmente y ella tiene una poltica
de promocin interna?
& Cundo se debe contratar a un ejecutivo externo para di
rigir una empresa o una de sus unidades de negocio?
cuestionario identifica cuatro tipos de temperamento: &iar<fin (SI), artesan o (SP), idealista (NF) y racional (NT). Los
g ta n B a n es poseen un talento natural para administrar bienes y
srvicios. Son responsables y confiables. Los artesanos tienen
sn tid o s agudos y se sienten a gusto con herramientas, instrumentos y vehculos. Les gusta la accin y enfrentar riesgos,
Los dha&Awse interesan en el crecimiento y desarrollo y les
agrada trabajar con personas. Prefieren la cooperacin amisto-
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PARTE CUATRO
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