David Echevarría

UNIVERSIDAD PERUANA UNIN
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIN
Una Institucin Adventista
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN

ADMINISTRATIVA EN LA UNIN PERUANA
DEL SUR, 2014
Tesis
Presentada para optar el grado acadmico de Magster en
Administracin de Negocios con mencin
en Gestin Empresarial
Por
David Echevarria Miranda
aa, Lima, Per

2014
ii
DEDICATORIA
A m querida esposa Maribel y mis
hijos Fabricio y Renato que son la
razn de mi vivir.
A la Iglesia Adventista del
Sptimo Da, por la oportunidad
de servir.
ii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a Dios, a nuestro Creador, por las innumerables

gracias concedidas durante mis afanes estudiantiles.
A mi alma mter, la Universidad Peruana Unin, por recibirme en su
seno y brindarme todos los saberes necesarios para hacerme cada vez
ms humilde.
A mis distinguidos profesores de la Escuela de Posgrado, por su
ejemplo, su ayuda y su esfuerzo, que han servido de inspiracin.
A mi asesor, el Dr. Salomn Vsquez Villanueva, por las valiosas
horas concedidas en orientar este andar por el descubrimiento.
A mi familia, por alentarme en continuar mis estudios y en la
culminacin de este trabajo de investigacin.
iii
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................. ii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................iii
TABLA DE CONTENIDO .................................................................. iv
LISTA DE TABLAS ...........................................................................vii
LISTA DE FIGURAS .........................................................................vii
RESUMEN ....................................................................................... viii
ABSTRACT ....................................................................................... ix
INTRODUCCIN ...............................................................................X
CAPTULO I....................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 1
1
Descripcin de la realidad problemtica ...................................... 1
Antecedentes de la investigacin ................................................ 3
Formulacin del problema ........................................................... 5
3.1 Problema principal ...................................................................... 5

3.2 Problemas secundarios ............................................................... 5
4
Justificacin y viabilidad .............................................................. 5
4.1 Justificacin. ................................................................................ 5

4.2 Viabilidad. .................................................................................... 6
5
Objetivos...................................................................................... 6
5.1 Objetivo general. ......................................................................... 6

5.2 Objetivos especficos. .................................................................. 6
CAPTULO II................................................................................... 11
FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN ................ 11
1
Marco histrico .......................................................................... 11
1.1 Historia de la Comunicacin Organizacional ............................. 11

1.2 Historia de la Gestin Administrativa ......................................... 14
1.3 Historia de Unin Peruana del Sur ............................................ 16
2
Marco terico ............................................................................. 22
2.1 Variable predictora: Comunicacin Organizacional ................... 22

2.2 Variable criterio: Gestin Administrativa .................................... 29
iv
Definicin de Trminos .............................................................. 35
Hiptesis .................................................................................... 37
4.1 Hiptesis principal ..................................................................... 37

4.2 Hiptesis especficas ................................................................. 37
5
Variables.................................................................................... 37
5.1 Variable predictora. ................................................................... 37

5.2 Variable de criterio. .................................................................... 38
5.3 Operacionalizacin de variables. ............................................... 39
CAPTULO III................................................................................... 45
MTODO DE LA INVESTIGACIN ................................................ 45
1
Tipo de investigacin ................................................................. 45
Diseo de investigacin ............................................................. 45
3 Poblacin y muestra ..................................................................... 47

3.1 Poblacin ................................................................................... 47
3.2 Muestra ...................................................................................... 47
4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ...................... 48
CAPTULO IV .................................................................................. 51
ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS................................. 51
1
Descripcin de los resultados .................................................... 51
Prueba de hiptesis ................................................................... 53
2.1 Modelo 1 .................................................................................... 53

2.2 Modelo 2 .................................................................................... 56
2.3 Modelo 3 .................................................................................... 59
2.4 Modelo 4 .................................................................................... 62
DISCUSIN DE RESULTADOS ..................................................... 65
CONCLUSIONES ............................................................................ 69
RECOMENDACIONES .................................................................... 70
LISTA DE REFERENCIAS .............................................................. 71
ANEXOS .......................................................................................... 75
ANEXO A: Matriz de consistencia.................................................... 75
ANEXO B: Operacionalizacin de variables .................................... 76
ANEXO C: Validacin de los instrumentos ...................................... 81
ANEXO D: Anlisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach ............ 82

ANEXO E: Encuesta ........................................................................ 83
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evolucin de la Teora General de la Administracin
15
Tabla 2. Distribucin de Unin Peruana del Sur por instituciones
21
Tabla 3. Distribucin de Unin Peruana del Sur por campos
21
Tabla 4. Operacionalizacin de variables
39
Tabla 5. Poblacin de estudio
47
Tabla 6. Muestra del estudio
48
Tabla 7. Descripcin de la informacin demogrfica
51
Tabla 8. Resumen del primer modelo
54
Tabla 9. ANOVA
54
Tabla 10. Coeficientes
54
Tabla 11. Resumen del segundo modelo
57
Tabla 12. ANOVA
57
57
Tabla 14. Resumen del tercer modelo
60
Tabla 15. ANOVA
60
60
Tabla 17. Resumen del cuarto modelo
63
Tabla 18. ANOVA
63
63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Iglesia Adventista del Sptimo Da en el mundo (2014) 18
Figura 2. Organizacin de la Adventista del Sptimo Da en
Sudamrica
19
vii
RESUMEN
Usualmente, en el mundo acadmico se dice que la comunicacin en
las organizaciones es una variable determinante para el xito en la
gestin administrativa. Sin embargo, poco se estudia la relacin de la
comunicacin organizacional y la gestin administrativa. Por ello, se
formula la interrogante: En qu medida se relacionan la comunicacin
organizacional y la gestin administrativa en la Unin Peruana del Sur,
2014? El objetivo de la investigacin es determinar en qu medida se
relacionan la comunicacin organizacional y la gestin administrativa en la
Unin Peruana del Sur, 2014.
El tipo de investigacin corresponde a una investigacin descriptiva
correlacional, de diseo no experimental. La muestra estuvo conformada
por 260 personas compuesta por administradores, departamentales y
pastores distritales de los 6 campos de la Unin Peruana del Sur. El tipo
de muestra es no probabilstica Intencionada, contando con el 97% de la
poblacin como muestra.
Se hall una correlacin significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora Comunicacin Organizacional y la
variable criterio: Gestin Administrativa.
viii
ABSTRACT
Usually, Academy says that the communication in the organizations is
a determining variable for the success in the administrative management.
Nevertheless, the studies are few about the relation between the
organizacional communication and the administrative management. For
that reason, the question is formulated: What extent is the relation
between the organizacional communication and the administrative
management in the Peruvian Union of the South, 2014? The objective of
the investigation is to determine what extent is the relation between the
organizacional communication and the administrative management in the
Peruvian Union of the South, 2014.
The type of investigation corresponds to a corelational descriptive
investigation, of nonexperimental design. The sample was conformed by
260 people composed by administrators, departmental and distritales
shepherds of the 6 fields of the Peruvian Union of the South. The type of
sample is nonprobabilstica, counting with 97% of the population as
sample.
It was found a significant correlation superior to the average between
the dimensions of the predicting variable "Organizacional Communication"
and the variable criterion: Administrative Management.
ix
INTRODUCCIN
La presente investigacin responde al objetivo: determinar la

relacin que existe entre comunicacin organizacional y gestin
administrativa.
La comunicacin organizacional puede considerarse un conjunto de
tcnicas y actividades conducentes a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes dados entre los miembros de la organizacin, entre la
organizacin y su medio, para influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, con el
fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos que se ha
propuesto.
Por su parte, la gestin administrativa es un proceso que consiste en
disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos logran de manera eficiente y eficaz los objetivos especficos. Es
pues, un proceso muy particular, consiste en las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control, para alcanzar los objetivos
preestablecidos con el uso efectivo de los recursos humanos, fsicos,
financieros y otros. El inters de investigar la relacin entre ambas
variables responde al hecho de que suele considerarse la comunicacin
un proceso simple de emisin de mensajes y de escasa repercusin en la
gestin administrativa, cuando se observa en el entorno administrativo el
surgimiento de problemas por el evidente descuido de la comunicacin.

Este aspecto es de singular preocupacin en las organizaciones cristianas
que aspiran a comunicar de forma efectiva el mensaje de Cristo,
principalmente al interior de la organizacin.
El objetivo general de la presente investigacin es determinar en qu
medida se relacionan la comunicacin organizacional y la gestin
administrativa en la Unin Peruana del Sur, 2014. La investigacin consta
de cuatro captulos donde el contenido se explicar a continuacin en una
forma breve y precisa:
En el primer captulo se presenta el problema y el planteamiento del
problema, incluye descripcin de la situacin problemtica, antecedentes
de la investigacin, formulacin del problema, justificacin y viabilidad, se
explican las razones por las cuales se investiga la comunicacin
organizacional y su relacin con la gestin administrativa. Se determinan
los objetivos a lograrse mediante la investigacin.
En el segundo captulo, se presenta los fundamentos tericos de la
investigacin: marco histrico, marco terico, marco conceptual y
definiciones de trminos que apoyaron la formulacin del problema y
sirvieron para que el lector se ubique y conozca el tema que se quiere
abordar. Asimismo, se presentan las hiptesis que se pretende
comprobar, las variables e indicadores.
En el tercer captulo, se explica la metodologa empleada para llevar
a cabo la investigacin. Entre ellas: el tipo de investigacin, el diseo de
la investigacin, delimitacin, poblacin y muestra las tcnicas empleadas
xi
para recolectar los datos.

En el cuarto captulo, se presenta el anlisis e interpretacin de
datos, habiendo realizado la organizacin de resultados, anlisis de los
resultados e interpretacin de los resultados.
Finalmente, se exponen las conclusiones y las recomendaciones.
xii
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Descripcin de la realidad problemtica

Prez (2000, p. 93), al referirse a la organizacin, comparte su
concepcin, especficamente su definicin siguiente:

La organizacin es algo que no es visible, es una red de relaciones
existentes que no puede constatarse por medio de los sentidos. Los
miembros de la organizacin no se relacionan conscientemente con la
empresa real, sino con un constructor virtual que est mediado por el
Lenguaje.
La comunicacin acenta la importancia en las relaciones sociales,
de ello se desprende la claridad, transparencia y solidez, de las cuales
dependen, en gran medida, las fortalezas y la productividad que toda
organizacin busca y el desarrollo social que anhela cada una de las
personas que la conforman:
Cuando se habla de comunicacin en la organizacin, se hace
referencia a un sistema complejo compuesto por significacin,
informacin y relacin, este no se trata solamente de emitir o impartir
mensajes a travs de cualquier medio, sino que se trata de saber
conjugar las variables necesarias para que la comunicacin produzca
los resultados perseguidos tanto por la organizacin, como por cada
individuo al interior de esta y que sirva como mecanismo social para el
fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno como externo
(Rodrguez, 2005, p. 7).
Por tanto, al hablar sobre comunicacin organizacional nos referimos
a que
la comunicacin organizacional se entiende como un conjunto de

tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la
organizacin y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo
ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpido los
objetivos (Fernndez, 1991, p. 34).
Asimismo, su importancia en la gestin administrativa gira en gran
parte alrededor de la comunicacin ejercida a nivel organizacional, en
especial en el presente siglo XXI.
Mientras la gestin administrativa es el proceso de disear y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos

cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos especficos. Es un proceso
muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
direccin
control,
desempeadas
para
alcanzar
los
objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, fsicos,

financieros y otros (Castro, 2007).
La comunicacin en las organizaciones es una variable determinante
para el xito institucional. La Iglesia adventista no es ajena a esta
experiencia, aunque en la gestin administrativa se le haya prestado
escasa atencin originando que la informacin no llegue a las instancias
menores, tal como fue su deseo inicial. De este modo, pese a estar
sealados los canales de comunicacin, los directivos no han entendido
an la necesidad de una informacin, a la medida requerida, pertinente,
prctica y constantemente actualizada para aquellos empleados medios
quienes necesitan de ella para realizar su trabajo de una forma ms
eficiente y productiva.
Los directivos de la Iglesia requieren, pues, estar conscientes de lo

necesario y til, resulta poseer empleados bien informados, tanto sobre
aspectos internos de la organizacin como sobre temas y datos externos
a la entidad los cuales repercuten directamente en sus tareas y, por ende,
en el conjunto de la entidad.
Antecedentes de la investigacin
A nivel internacional son escasas las investigaciones que realicen el
estudio de ambas variables, pero tenemos los siguientes hallazgos:

Cedaro (2007) realiz un estudio de casos, se realiz el anlisis de
un caso, en el estudio se revela documentacin y se aplic la Metodologa
Q para obtener la opinin de los actores calificados del proceso
estudiado: profesores, estudiantes, graduados y no docentes. Los
resultados revelan la destacada importancia que, a juicio de los actores,
tienen los canales de comunicacin interna en este proceso. Sus
principales conclusiones fueron: (a) El anlisis de la opinin de los actores
en forma conjunta e individual, prueba contundentemente que los canales
de comunicacin interna de naturaleza oral han sido los ms importantes
para la obtencin de resultados positivos en la gestin; (b) El testimonio
valora positivamente la comunicacin informal, recproca y directa y la
relacin interpersonal; la opinin categrica de los jueces ratifica la
eficiencia de un estilo de comunicacin que se corresponde a un modelo
de gestin basado sobre la instalacin de la cultura de la calidad en la
organizacin y sobre la atencin de sus demandas esenciales, ms que
en una compleja red de procedimientos y reglamentaciones escritas; (c) la

atencin prestada al destinatario del servicio, el estilo de liderazgo, el
desarrollo de los recursos humanos y la organizacin de los procesos, se
apoyan ms en los conceptos bsicos de la Gestin Total de Calidad que
en las herramientas habitualmente recomendadas; (d) los jueces han
otorgado el segundo lugar de importancia, en torno del logro de
resultados positivos en la gestin, a los canales de comunicacin interna
de naturaleza electrnica; (e) la escasa importancia que los actores le han
asignado a los canales de comunicacin de naturaleza escrita, manifiesta
claramente que, desde su percepcin, consideran que los aspectos
burocrticos no constituyen una va gil de comunicacin para la gestin,
sino que aportan muy poco a la solucin de los problemas.
Altamirano y Cascante (2007) realizaron un estudio basado sobre el
mtodo transversal, diagnosticndose el problema a travs de un anlisis
situacional, llegando a su principal conclusin: las instituciones no tienen
instrumentos de control y proteccin para enfrentar y mitigar los desastres
naturales.
Velasco (2010) propone un plan estratgico de capacitacin y
gestin administrativa, el cual se asegura que elevara los estndares de
calidad en educacin, se optimizaran y haran eficiente recursos
humanos, tecnolgicos, monetarios e infraestructura.
A nivel nacional no se encontraron investigaciones relativas al
estudio de ambas variables.
Formulacin del problema

El presente trabajo de investigacin llev a formular el siguiente
problema principal y problemas secundarios:

3.1 Problema principal
En qu medida se relacionan la comunicacin organizacional y la
gestin administrativa en la Unin Peruana del Sur, 2014?
3.2 Problemas secundarios
1. En qu medida se relacionan la comunicacin interna jerrquica
(Unin-Campos) y la gestin estratgica en la Unin Peruana del
Sur, 2014?
2. En qu medida se relacionan la comunicacin interna intermedia
(Campos - Pastor) y la gestin tctica en la Unin Peruana del
Sur, 2014?
3. En qu medida se relacionan la comunicacin interna no
jerrquica (Pastor Lderes de Iglesia) y la gestin operativa en la
Unin Peruana del Sur, 2014?
4
Justificacin y viabilidad
4.1 Justificacin.
El presente estudio se justifica porque permite conocer la relacin de
la comunicacin organizacional con la gestin administrativa de las
organizaciones adventistas, logrando determinar y describir los problemas
administrativos y de gestin, teniendo la posibilidad de insertar cambios y
correcciones. Tambin sirve para proponer innovaciones, vlidas para
5
organizaciones
de
similar
condicin,
adems
para
mejorar
la
comunicacin al interior de las instituciones. Este trabajo beneficia el

trabajo gerencial de la Iglesia Adventista del Per, atendiendo de esta
manera la constante necesidad de atender y servir mejor a su pblico
interno.
Adems sirve para respaldar futuras investigaciones, sobre todo
aquellas relacionadas con el estudio de la comunicacin organizacional y
la gestin administrativa.
4.2 Viabilidad.
Desde el punto de vista econmico y acadmico, el estudio fue
viable, pues fue posible el acceso para obtener la informacin. Desde el
aspecto social, la investigacin puede mejorar los niveles de vida de las
personas naturales de organizaciones similares. La informacin requerida
para este fin fue accesible a travs del trabajo de campo, tanto en visitas
a la organizacin en sus diferentes sedes a nivel nacional, como en
entrevistas al personal.
5
Objetivos
5.1 Objetivo general.

Determinar
en
qu
medida
se
relacionan
la
comunicacin
organizacional y la gestin administrativa en la Unin Peruana del

Sur, 2014.
5.2 Objetivos especficos.
1. Determinar en qu medida se relacionan la comunicacin interna
6
jerrquica (Unin-Campos) y la gestin estratgica en la Unin

Peruana del Sur, 2014.
intermedia (Campos - Pastor) y la gestin tctica en la Unin
no jerrquica (Pastor Lderes de Iglesia) y la gestin operativa
en la Unin Peruana del Sur, 2014.
CAPTULO II
FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN
Marco histrico
1.1 Historia de la Comunicacin Organizacional

El problema general de la comunicacin ha sido abordado desde la
antigedad por diversas disciplinas; entre ellas, la filosofa, psicologa,
sociologa y administracin.
Arango
Pulgarn
(2009)
sostienen
que
la
comunicacin
organizacional es: (a) una actividad dinmica que mantiene cierto grado
de estructura cambiante que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la
organizacin, (b) un sistema compuesto de actividades interdependientes
que, cuando se integran, permiten el logro de ciertos objetivos, y (c) la
comunicacin organizacional es un proceso de creacin, intercambio,
procesamiento y almacenamiento de mensajes en un sistema de objetivos
determinados (Jablin, 1988, p. 69).
La dcada del 40 fue considerada la era de la informacin desde la
ptica de la comunicacin organizacional, pues se pensaba que la
informacin era determinante para los miembros de una organizacin, de
tal forma fue popular el lema: un empleado informado es un empleado
11
feliz y productivo, generando que las empresas invirtieran en medios

informativos impresos de circulacin interna y lograr la premisa formulada
por aquel entonces.
En la dcada del 50, existi inters en comprender el sentido y los
alcances de la comunicacin en las organizaciones, se desarrollaron
investigaciones acerca de la comunicacin descendente, las redes
organizacionales y sobre la actitud y la sensibilidad de los empleados
frente a la comunicacin (clima organizacional). En aquella comunicacin
descendente se estudiaron, adems de su efectividad, la relacin entre
estado de nimo y la satisfaccin del empleado.
Poco despus en la misma dcada, se trabaj el concepto de
realimentacin interpersonal dentro de las organizaciones, permiti
comprender que la realimentacin abierta y especfica del emisor al
receptor aumentaba la exactitud en el cumplimiento de instrucciones.
Ya ms adelante, surgi el inters por comprender los impedimentos
para una eficaz comunicacin ascendente dentro de las organizaciones,
lo que incluy asuntos: la distorsin de mensajes y la influencia del jefe en
aquella distorsin. As se mantuvo en la dcada del 60 el inters en
estudiar los ambientes y las redes de comunicacin, lo que incluy el
estudio de los roles dentro de redes complejas de organizacin, que
describi las diferencias entre roles centrales y no centrales (de enlace y
no-enlace) (Arango y Pulgarn, 2009).
En la dcada del 70, se expres una preocupacin por la falta de
teora en los estudios sobre comunicacin organizacional y se enfatiz en
12
la importancia de construir y experimentar modelos conceptuales de

procesos en este campo. Fueron exploradas conceptualmente las
correlaciones de la comunicacin de los jefes eficientes, la distorsin en el
envo de mensajes ascendentes del subordinado al jefe y la naturaleza de
la realimentacin en la comunicacin jefe-subordinado (Fernndez, 2001,
p. 109).
En la dcada del 80, hubo preocupacin en las organizaciones para
entenderlas como sistemas, para explorar la comunicacin como proceso,
y entender la forma cmo los integrantes de las organizaciones crean y
recrean significados compartidos. Tambin se investig y se trabaj sobre
la cultura organizacional y los procesos de comunicacin con el fin de
alcanzar significados comunes, entendimientos y objetivos. Se habla
entonces de culturas fuertes y dbiles, las que tienen relacin con el estilo
gerencial y las historias, mitos, simbolismos y ceremonias.
En la dcada del 90, prim el enfoque del trabajo en equipo y la
concepcin de que
la productividad en la organizacin es el resultado de la comunicacin
en todas direcciones: ascendente, descendente y horizontal. Esto
implica que el xito de las organizaciones depender de que tan bien
puedan trabajar en equipo () toda la organizacin debe actuar como
un equipo, tomando decisiones y solucionando problemas en todos
los niveles de la organizacin (Fernndez, 2001, p. 118).
En el siglo XXI, la comunicacin organizacional muestra dos enfoques

que se contraponen:
Por un lado permanece la visin modernista de las organizaciones
como estructuras racionales cuyo instrumento principal para alcanzar
el progreso y el orden es la comunicacin; por otro, considera dos
nuevas voces tericas: la teora crtica y la perspectiva posmoderna,
13
que estn generando formas alternas para el entendimiento de la

comunicacin en las empresas e instituciones. El reto () es
encontrar nuevas formas de organizacin productiva para el trabajo
que den ms poder a los individuos y mantengan, al mismo tiempo,
las practicas organizativas que sostienen el delicado balance entre el
ambiente, las familias y el trabajo (Fernndez, 2001, p. 118).
1.2 Historia de la gestin administrativa

La prctica de la administracin ha existido desde los tiempos ms
remotos,
los
relatos
judocristianos
de
No,
Abraham
sus
descendientes, indican el manejo de gran nmero de personas y recursos

para alcanzar una variedad de objetivos: gobernar ciudades y ganar
guerras. Muchos textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moiss,
como el primer consultor administrativo, l ense a Moiss los conceptos
de delegacin, la administracin por excepcin y el alcance del control.
Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los
resultados maravillosos de una buena prctica administrativa en la
produccin de asuntos polticos, el advenimiento de Frederick W. Taylor y
la escuela de administracin cientfica, iniciaron el estudio general de
administracin como disciplina (Campos y Loza, 2011).
Los estudios relacionados con el anlisis de gestin administrativa a
nivel mundial, han tenido un gran ascenso en los ltimos aos, unidos al
creciente inters de empresarios y gerentes en conocer las causas de los
problemas que presentan o han presentado en determinado periodo sus
organizaciones, determinar las posibles soluciones o en la bsqueda de
mejoras en procedimientos y estrategias gerenciales vanguardistas
(Castro, 2007).
14
Para Chiavenato (2006) se cuentan seis variables bsicas: tarea,

estructura, personas, ambiente, tecnologa y competitividad; constituyen
componentes esenciales del estudio de la administracin de las
organizaciones y permiten comprender su evolucin.
Tabla 1
Evolucin de la Teora General de la Administracin
nfasis en:
Teoras Administrativas
Tareas
Administracin
(1903)
Estructura
Teora clsica (1916)

Teora neoclsica (1954)
cientfica Frederick Taylor, Gantt,

Gilbreth
Henri Fayol, Gulik, Urwick
Peter Drucker, Cyril O
Donnel
burocracia Max Weber
Teora de la
(1909)
Teora estructuralista (1947)
Personas
Principales pioneros
Teora de las relaciones

humanas (1932)
Teora del comportamiento
organizacional (1957)
Teora del desarrollo
organizacional (1962)
Max Weber, Amitai Etzioni

Elton Mayo
Herbert Alexander Simon,
Rensis Likert
Douglas McGregor, Chris
Argyris
Ambiente
Teora estructuralista (1947)

Max Weber, Amitai Etzioni
Teora gral de los sistemas Ludwing Von Bertalanffy
(1951)
Tecnologa
Teora de la contingencia Alfred Chandler, Tom Burns,

(1972)
Paul Lawrence y Jay Lorsch
Competitividad
Gestin Total de Calidad
William E. Deming, Joseph

Juran, Philip Crosby y Kaoru
Ishikawa
Fuente: Cedaro (2007).

La gestin empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo
tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora,
paternalista y autoritaria, sustituida cada vez ms por una mentalidad
15
amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.

Una de las variables principales de este modelo de gestin es la
comunicacin (Morales, 2001, citado por Cedaro, 2007).
1.3 Historia de Unin Peruana del Sur

La Iglesia Adventista del Sptimo Da est constituida por personas
quienes creen ardientemente en la proximidad de la segunda venida de
Jesucristo, a esto se debe el trmino adventistas, mientras Sptimo
Da se refiere al da bblico de adoracin, el sbado, sptimo da de la
semana.
Su misin y servicio son descritas a continuacin:
La Iglesia Adventista del Sptimo Da cree en la diversidad de dones y
ministerios utilizados para cumplir con su misin. Por esta razn,
acta en diferentes reas realizando proyectos, programas y acciones
estratgicas. A partir de la sede en Amrica del Sur, llamada Divisin
Sudamericana, los ministerios son responsables de la produccin de
materiales, documentos oficiales, y planificaciones generales que
benefician a ocho pases (Iglesia Adventista del Sptimo Da, 2013).
La misin de la Iglesia Adventista del Sptimo Da es comunicar a
todas las personas el Evangelio eterno del amor de Dios en el contexto de
los mensajes anglicos de Apocalipsis 14:6-12, revelados en la vida,
muerte, resurreccin y ministerio sacerdotal de Jesucristo, invitndolos a
aceptar a Jess como su Salvador personal y a unirse a su Iglesia, y
asistindolos y edificndolos espiritualmente en preparacin para su
breve regreso.
Su visin es: En armona con las grandes profecas de las Escrituras,
entendemos que el clmax del plan de Dios es restaurar toda su creacin
16
a la completa armona con su perfecta voluntad y justicia (Iglesia

Adventista del Sptimo Da, 2013).
La Iglesia Adventista del Sptimo Da est organizada con una
estructura jerrquica bien definida, concede poderes y responsabilidades
a representantes y oficiales. Cinco niveles definen la estructura de la
Iglesia, desde el creyente individual hasta la organizacin mundial:
1)
La Iglesia local est compuesta por creyentes individuales.
2)
La Asociacin Misin est compuesta por varias Iglesias ubicadas

en un territorio definido que puede abarcar todo un estado, pas o
parte de l.
3)
La Unin se compone de Asociaciones y Misiones dentro de un

campo mayor.
4)
Las Divisiones estn compuestas por grupos de Uniones de

diferentes pases y/o extensos territorios. Nuestra Organizacin se
compone de 13 (trece) Divisiones.
5)
La Asociacin General, la unidad ms extensa de la organizacin,

est compuesta por todas las Divisiones del mundo.
Cada nivel refleja un proceso democrtico de formacin y eleccin.
Las iglesias locales eligen sus propios oficiales cada uno o dos aos.
Estas mismas Iglesias eligen delegados para las elecciones de los
dirigentes en las Misiones y Asociaciones cada cuatro aos y en las
Uniones, Divisiones y Asociacin General (AG) cada cinco aos.
17
Figura 1: Iglesia Adventista del Sptimo Da en el mundo (2014).

Divisiones.
http://www.adventistas.org/es/institucional/los-adventistas/adventistas-en-el-mundo/
Los adventistas del sptimo da se organizan en cuatro niveles, desde

cada miembro individual hasta la organizacin global:
a)
La Iglesia local es un cuerpo organizado conformado por los

miembros individuales.
b)
La Asociacin/Misin local es un cuerpo organizado y conformado

por las iglesias de un estado, provincia o territorio.
c)
La Unin est conformada por las asociaciones/misiones de los

campos dentro de un territorio ms amplio. Por ejemplo, Unin
Sur-Brasilea, comprende los estados de la regin Sur de Brasil.
d)
La Asociacin General es la unidad que incluye a toda la

organizacin, y est conformada por todas las divisiones de todo
el mundo. Las Divisiones son secciones de la Asociacin General,
con responsabilidad administrativa atribuida para determinadas
reas geogrficas.
18
En Amrica del Sur, ocho pases (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

Ecuador,
Paraguay,
Per
Uruguay)
conforman
la
Divisin
Sudamericana, con sede en Brasilia. Los otros pases de Centro Amrica

(Colombia, Venezuela, Guyana, Guayana Francesa y Surinam) conforman
la Divisin Interamericana.
Figura 2: Organizacin de la Iglesia Adventista del Sptimo Da en Sudamrica (UPASD,

2011).
La obra de la iglesia en el Per se inicia entre los aos 1886 y 1889.

Un grupo de misioneros laicos de Chile decidi evangelizar la zona del
19
Per organizado en dos equipos; el primero, de tres matrimonios y cinco

jvenes, desembarc en el Callao, liderado por Jos Luis Escobar; el
segundo compuesto por dos familias, desembarc en Mollendo, fueron
repatriados despus. En 1899, el equipo liderado por Escobar organiz
una primera congregacin; por el crecimiento alcanzado en 1902,
solicitaron un ministro ordenado y la iglesia nombr al pastor Enrique
Balada de Chile, quien lleg a Lima para atender la peticin. Entre los
primeros bautizados por el pastor Balada, se encontraba Julio Nerio
Espinoza, quien fuera uno de los grandes baluartes del crecimiento de la
obra adventista en el Per. Con el propsito de consolidar el trabajo
realizado hasta ese momento, en 1904 fue llamado el pastor Franklin
Leland Perry para trabajar en el Per, y arrib en Lima el 14 de noviembre
de 1905 procedente de los Estados Unidos. En 1906 se instituy la Misin
Peruana teniendo como presidente a Avelino N. Allen, quien al ao
siguiente organiz la primera Iglesia Adventista con 17 miembros, era
entonces J. W. Westphal el presidente de la Unin Sudamericana. De
este modo, en 1914, se organiza la Unin Incaica en Lima, con las
misiones ecuatoriana, boliviana, peruana y del lago Titicaca.
El ao 1995, la Unin Incaica fue dividida en dos uniones: Unin
Peruana y Unin Boliviana. De esta manera, la Iglesia Mundial separaba
el territorio en dos unidades administrativas, teniendo la Unin Peruana
719,000 miembros, los cuales fueron atendidos por 9 campos y 7
instituciones. El crecimiento de la Iglesia en el Per dio como resultado la
divisin en dos uniones y fue as que la Junta de la Iglesia Mundial aprob
20
registrar el reporte Survey realizado, y recomend reorganizar la Unin

Peruana en dos uniones a partir del 1 de enero del 2007: Unin Peruana
del Norte y Unin Peruana del Sur. El trabajo como Unin est cimentado
en los principios de nuestras creencias adventistas.
Tabla 2
Distribucin de Unin Peruana del Sur por reas de trabajo
INSTITU
CIN
ADMI
NIST.
DEP
ART.
PERSO
NAL
OFIC./S
ERV.
UPS
19
APC
SUR
MAC
MPS
3
3
3
3
MSOP
MLT
MOP
PASTORES
CAPELLANES
DIST.
MIS.
X
CAM
POS
IGLE
SIAS
CONGREGA
CIONES
ORDEN
ADOS
CRED.
MINIST.
ASPIRA
NTES
LIC.
MINIST.
ORDEN
ADOS
CRED.
MINIST.
ASPIRA
NTES
LIC.
MINIST.
18
39
14
51
211
170
6
7
6
8
16
16
15
11
11
17
9
15
18
22
17
20
2
-
1
3
5
30
41
27
39
157
276
150
151
228
588
103
174
18
14
14
30
103
223
Fuente: Unin Peruana del Sur (2014).
Tabla 3
Distribucin de Unin Peruana del Sur por campos
Campos
Total Distritos
Iglesias
Grupos o congreg.
MSOP
APC
MPS
30
51
39
103
211
151
223
170
174
MOP
27
150
103
MLT
41
276
588
MAC
30
157
228
Total General
218
1,048
1,486
21
Marco terico
2.1 Variable predictora: Comunicacin Organizacional

La comunicacin organizacional ocupa en la actualidad una singular
importancia debido a su uso para el logro de resultados planteados por
las organizaciones pblicas y privadas:
La comunicacin est siendo reconocida como una variable clave por
quienes conducen las organizaciones, constituyndose en una aliada
para conseguir los objetivos estratgicos en situaciones de cambio. La
correcta gestin de la comunicacin dentro de las organizaciones
reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informacin,
disminuyendo as en un alto grado el riesgo de conflictos (Cedaro,
2007, p. 1).
2.1.1 Concepto de comunicacin organizacional
El concepto de comunicacin se asocia a diferentes trminos que
contribuyen a definirlo, describiendo mejor la compleja fenomenologa
comunicativa, pues solo existe comunicacin cuando entre los sujetos
ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de
mensajes, sino de cierta afectividad y afinidad; por ejemplo, mutualidad,
reciprocidad, comunin, comunidad, posesin de algo en comn,
participacin,
transmisin,
informacin,
contaminacin,
expresin,
codificacin, accesibilidad, decodificacin, similitud, trato, expansin,

sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulacin y simpata (Cedaro, 2007).
Segn Berlo (1973), la comunicacin es un proceso con reglas
definidas, permite al ser humano negociar su posicin en el entorno
donde vive. La comunicacin se torna en un valor de interlocucin, de
poder, de influencia, de control, en el cual su eficacia se mide en la
22
eliminacin de ruidos que pudiesen afectar el propsito comunicacional.

Esta eficacia est sujeta a estrategias y los resultados dependern de la
compatibilidad entre el propsito de quien emite y la disposicin de quien
recibe el mensaje.
Para Kreps (1995), la comunicacin es el modelo de mensajes
compartidos entre los miembros de la organizacin. Es la interaccin
humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de
las mismas.
El estudio de la comunicacin tiene diversas teoras y enfoques que
se consideran en funcin de su campo de aplicacin. Por tanto, al campo
de la gestin administrativa se aplicar la comunicacin organizacional.
De esta manera, la comunicacin organizacional se define como un
proceso en el cual un individuo o grupo de una organizacin se pone en
contacto con otro individuo o grupo de esta misma organizacin.
La comunicacin tiene el propsito de enviar mensajes dentro de la
organizacin, hacer referencia a las causas que motivan su envo y a las
funciones especficas que sirve. Es el conjunto de mensajes que una
institucin proyecta a un pblico determinado, a fin de dar a conocer su
misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos (Goldhaber,
1977, citado por Cedaro, 2007, p. 69).
Para Santos (2011), la comunicacin es mucho ms que un proceso
informativo, donde el emisor controla el mensaje. La comunicacin es un
proceso de relacin y de conocimiento del perceptor, al cual implica en la
respuesta, en un esfuerzo por lograr la empata. Supone dilogo,
23
intercambio, puntos de encuentro, espacios de debate, participacin.

Por su parte, Cardona (2009, p. 65) afirma que:
La comunicacin tiene su raz en la palabra latina comunics, que
significa comn, que a su vez quiere decir poner a la luz de todos.
La comunicacin se da en el juego continuo y sin interrupcin entre un
receptor y un emisor que todo el tiempo interactan el papel, la
comunicacin all se ve con elementos constituyentes de los actos
lingsticos tales como las promesas, afirmaciones, juicios y
declaraciones. Su continuo uso hace que se construya las realidades
y se fortalezcan toda clase de relaciones a nivel humana, por lo tanto
uno de los ejemplos en que se usa son los procesos de evaluacin.
Rivera, Rojas y lvarez (2005, p. 33) resaltan la comunicacin y su
uso en el presente siglo:
Es as que se afirma que la comunicacin desde todas las
perspectivas de estudio (organizacional, comercial, interpersonal),
conforma un conjunto de instrumentos, estrategias y acciones
importantes en el mundo empresarial, por ello al emplearla
adecuadamente puede llegar a convertirse en un factor clave de xito
en las organizaciones del siglo XXI.
Para Fernndez Collado (1991, p. 34), la comunicacin organizacional
tiene un fin instrumental:
() la comunicacin organizacional se entiende como un conjunto de
tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la
organizacin y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo
ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpido los
objetivos.
Para Goldhaber (1998, p. 34), la comunicacin organizacional
involucra las relaciones entre los individuos:
() ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia al medio ambiente; implica mensajes, su flujo, su propsito,
su direccin y el medio empleado; implica personas, sus actitudes,
sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en sntesis la
Comunicacin Organizacional es el flujo de mensajes dentro de una
24
red de relaciones interdependientes.

La comunicacin organizacional ha de ser fluida, implicante,
motivante, estimulante y eficaz en s misma. Debe obedecer a una cultura
y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en funcin del cliente
(Costa, 2003, p. 34). En tal sentido, la gestin de la comunicacin interna
ha de favorecer la puesta en marcha de los programas emprendidos por
la organizacin, requiriendo para este proceso la implantacin y posterior
seguimiento de un alto grado de participacin del personal en aras de
cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o
grupos que la conforman. La comunicacin es pues tan importante para
los empleados, para mejora de la calidad de vida laboral, as como para la
direccin, cuyo deber es integrar las distintas reas de la organizacin
promoviendo la interaccin entre ellas (Cedaro, 2007).
En las organizaciones es de gran importancia que exista un clima
organizacional democrtico, de prosperidad y sosiego, donde exista
armona, respeto entre la Alta Gerencia y el resto del personal; por
supuesto que exista reconocimiento laboral, donde el personal sea
motivado, aportando con ello valor e inspiracin a sus otros compaeros.
Asimismo, orientar la comunicacin a todos los niveles permite lograr un
mejor desempeo y una mayor satisfaccin en el empleo, permitiendo que
los colaboradores comprendan mejor su trabajo y se comprometan con l
(Rivera et al., 2005).
Sandoval (2004) seala los siguientes puntos en comn que pueden
encontrarse en la mayora de las definiciones de comunicacin
25
organizacional: (a) la comunicacin organizacional ocurre en un sistema

complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente; (b)
implica mensajes, redes, propsito, direccin y el medio empleado; (c)
implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades. Teniendo en cuenta la complejidad de la comunicacin
organizacional, se concluye que es una variable importante para gestionar
las organizaciones. Es importante tanto para quienes ejercen tareas
operativas, ya que pueden entender la razn de su funcin dentro de la
organizacin, como para quienes ejercen tareas de direccin, ya que si se
desea que la organizacin posea cierto grado de excelencia, sus
directivos debern analizar los complejos procesos de la comunicacin y
comprender la importancia de utilizarla correctamente para el logro de los
objetivos organizacionales.
Rebeil y RuizSandoval (1998) complementan la definicin sealando
que comunicacin organizacional:
Es la que se encarga de rescatar la contribucin activa de todas las
personas que integran una organizacin, tanto operativa como
tangencialmente, y abrir espacios para la discusin de los problemas,
buscando el logro de soluciones colectivas en beneficio del sistema
para hacerlo ms productivo (Citado en Garca, 2011, p. 3).
De otro lado, la comunicacin organizacional puede ser entendida de
tres maneras diferentes, como afirman Fernndez (2002) y Andrade
(2005):
Como un fenmeno, es decir, conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los
diferentes pblicos que tiene en su entorno.
26
Como una disciplina, cuyo objeto de estudio es la forma como

ocurre el fenmeno comunicativo al interior de las organizaciones, y entre
stas y su medio.
Como un conjunto de tcnicas y actividades, conducentes a facilitar
y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros, o entre la
organizacin y su medio, con el fin de que se logren los objetivos
organizacionales en el tiempo previsto.
Por ltimo, cabe sealar que enviar y compartir informacin no es
precisamente comunicar, pues:
Para que haya comunicacin es necesario que la informacin sea
recibida y entendida por el destinatario. La informacin que slo se
transmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue comunicada.
Comunicar significa conseguir que determinada informacin o
mensaje sean comunes para una o ms personas (Chiavenato, 2005,
p. 408).
2.1.2 Clasificacin de la comunicacin organizacional
Kreps (l995) distingue dos niveles que asumen funciones diferentes en
la cohesin y coordinacin de la organizacin:
Comunicacin interna: los mensajes se comparten entre los
miembros de la organizacin, la cual puede ser contemplada como
una red de comunicacin tal y como se refleja en el organigrama.
En este mbito se suelen distinguir dos enfoques: la comunicacin
operativa y la corporativa. La primera comprende el flujo de
informacin creado para trasmitir aspectos relacionados con el
funcionamiento de la organizacin, como mensajes relacionados
con instrucciones y sugerencias entre directivos y subordinados
27
(comunicacin ascendente y descendente) e intercambios entre

unidades, divisiones o individuos del mismo nivel jerrquico
(comunicacin
horizontal).
La
segunda,
la
comunicacin
corporativa es una especie de publicidad institucional de la

organizacin dentro de ella misma, cuyo principal promotor debe
ser el mximo rgano ejecutivo. Su contenido habitual estar
relacionado con logros de la organizacin, resultados, expansin,
actos informales, homenajes u opiniones.
Comunicacin externa: es toda aquella dirigida al pblico externo a
la organizacin, a fin de mantener o perfeccionar las relaciones y
as proyectar al medio la imagen corporativa de la organizacin.
Las relaciones pblicas son las diferentes actividades y programas
de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones
con los diferentes pblicos que participan en la organizacin.
2.1.3 Niveles de la comunicacin organizacional
Gmez (2009) seala tres niveles en la accin de la comunicacin
organizacional:
Toma de decisiones: la organizacin cuenta con polticas y
procedimientos estratgicos para el direccionamiento oportuno del
recurso humano frente al cumplimiento de objetivos y resultados.
Manejo de informacin: la informacin es un valor agregado al
interior de la empresa y se cuenta con estructuras y el
posicionamiento de los productos y servicios de la organizacin.
28
Comunicacin: la compaa se reconoce como una estructura

integral donde el dilogo, la retroalimentacin y la implementacin
de medios de comunicacin es una poltica institucional para la
eficiencia organizacional.
2.2 Variable criterio: Gestin Administrativa
2.2.1 Concepto de gestin administrativa
La palabra administracin viene del latn, se forma del prefijo ad y
del vocablo ministratio. El prefijo ad significa direccin, tendencia.
Ministratio, deriva de minister, compuesto de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin,
entonces minister significa subordinacin. La etimologa nos da la idea de
que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el
mando de otro, de un servicio que se presta (Cedaro, 2007).
Para Jimnez Castro (1963), la administracin es una ciencia social
compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo,
a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que
individualmente no es factible lograr. La administracin podra ser
concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones
con
fines
descriptivos
para
comprender
su
funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta.

En un estudio sobre La gerencia se seal que una buena gerencia
es el perfil ejecutivo de guiar y supervisar a los subordinados, siendo su
propsito principal darles informacin necesaria para sus labores, revisar
29
los trabajos y sus mtodos y tomar la accin que permita la mejor

realizacin de todas las actividades que les concierne (Sanderson, 1990,
citado en Rojas, 2007, p. 15).
Por su parte, Altamirano y Cascante (2007, p. 57) sealan que el
objetivo de la gestin es identificar y ponderar los factores que
contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la
empresa, constituyndose en base para el control tcnico econmico, el
planeamiento y la toma de decisiones. De este modo, la gestin
administrativa se convierte en un proceso dinmico en el cual convergen
pasado, presente y futuro, combinndose activamente: se analiza el
pasado (gestin), se previene y evala las alternativas futuras
(planeacin) y se elabora un plan para intervenir en el presente.
Si se combinan las definiciones de gestin y administracin se
obtiene que la gestin administrativa es el proceso de disear y mantener
un entorno en el que, trabajando en grupo los individuos, logren de
manera eficiente y eficaz objetivos especficos. Es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
direccin
control
desempeadas
para
alcanzar
los
objetivos
preestablecidos con el uso adecuado de los recursos humanos, fsicos,

financieros y otros (Castro, 2007).
En ese sentido, Beltrn (1999) define el trmino gestin como el
conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos
previamente definidos y categoriza la gestin en tres niveles diferentes:
30
Gestin Estratgica se desarrolla en los niveles de direccin; sus

decisiones y acciones son de carcter corporativo y de largo plazo.
Est relacionada con la definicin general de la organizacin y su
entorno.
Gestin Tctica es la base a la gestin estratgica por el impacto
de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende
unidades estratgicas y enmarca las funciones de organizacin y
coordinacin.
Gestin Operativa se basa sobre la gestin tctica, sus decisiones
y acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo
(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecucin
y control.
Existe una relacin directa entre los tipos de gestin y las funciones
de la administracin, la gestin estratgica combinada con la planificacin
y la toma de decisiones, la gestin tctica relacionada con la organizacin
y coordinacin; la gestin operativa comprende las funciones de ejecucin
y control. La gestin administrativa es aplicable a nivel estratgico, tctico
y operativo, conjugado con las funciones bsicas de la administracin.
A partir de esta concepcin se plantean modelos de gestin que se
definen de la siguiente manera:
En la actualidad se define un modelo de gestin basado en buscar la
calidad y asegurarla controlando de modo sistemtico todos los
procesos que influyen en su logro. No es una moda, sino un modelo
organizativo que incorpora muchos aos de experiencias en las
bibliotecas: marketing, planificacin, direccin por objetivos, control de
costes, evaluacin, anlisis funcional. Lo que ocurre es que ahora
impregna y reorienta todos los componentes de la organizacin.
(Gmez, 2002, citado en Rojas, 2007, p. 17).
31
Y en la gestin empresarial, la importancia de la comunicacin fue

cobrando mayor relevancia, sealndose que
La gestin empresarial no es un valor absoluto en s mismo, sino que
est poderosamente influida por valores sociales y culturales; que los
directivos son, adems de gestores, fabricantes de significados y de
smbolos y que el mito y los rituales deben ser introducidos en el
management porque sus productos y/o servicios deben poseer
significados (Villafae, 2000, citado en Acero et al., 2010, p. 16).
2.2.2 Teoras administrativas
Las teoras administrativas presentes hasta la actualidad y su
relacin con la comunicacin son evidentes en la evolucin de ellas:
1) Teora Clsica. Propone una forma sistemtica de estudiar la
organizacin
para
establecer
principios
universales
de
administracin, haciendo nfasis en la estructura del trabajo y la

organizacin. Tuvo tres representantes: (a) Frederick Taylor, quien
bas en el anlisis de los procesos de trabajo para estandarizarlos
proponiendo principios: la seleccin del personal, sta debe ser
cientfica, los trabajadores son seres esencialmente econmicos,
deben ser capacitados y especializados, los administradores
planean y los trabajadores trabajan, debe existir una definicin
clara de reglas, normas y roles, fundamentndose con lo ltimo la
Teora de la Administracin Cientfica; (b) Henry Fayol quien desde
una teora administrativa jerarquiz las lneas de poder, porque as
al dividir el trabajo podra ejercerse control, la supervisin y unas
jerarquas bien definidas optimizando la produccin; (c) Max
32
Weber estandariza las funciones al interior de la empresa y las

reglamenta para que haya una especializacin en los roles, donde
el poder es la base para que a travs de las reglas, razones y
leyes sean influenciados los trabajadores, y sus principios pueden
definirse como reglas, regulaciones y procedimientos formalizados,
jerarqua definida, especializacin en las funciones, sustentando
de este modo de la teora de la Burocracia en la Administracin.
En la teora clsica la comunicacin se utiliza para indicarles a las
personas cmo deben hacerse las cosas, poniendo por encima de
ellas el rigor cientfico. La comunicacin se da de un mando a un
subordinado hacindose lineal y descendente como mecanismo de
control.
2) Teora Humanista. A mediados de la dcada de los 30, el
trabajador cobra importancia como ser social que se comunica,
que participa y se abre un camino a la democracia, busca un
balance entre la produccin y la condicin humana. Cuatro
visiones sobre esta teora se presentan: la Escuela Conductista, la
Escuela de las Relaciones Humanas, Teora de las Decisiones y la
Escuela de los Recursos Humanos.
3) Teora de Sistemas. Kahn y Katz proponen esta teora en la cual
se fusionan los postulaos de las teoras clsica y humanista en un
sistema social, que como un sistema est compuesto de partes
que se interrelacionan y donde al afectar una parte se afecta el
todo. La organizacin puede ser un sistema abierto o cerrado que
33
siempre tendr relacin con su contexto, siempre implementar la

comunicacin: un sistema definitivo y dinmico que define a la
misma, mediante el cual se hace un intercambio entre s y su
entorno. Los subsistemas se organizan y trabajan juntos,
permitiendo la toma de decisiones y la resolucin de conflictos.
4) Teora de la Contingencia. Considera los agentes externos de la
organizacin, el contexto marca sus necesidades, le regula y da
contenido. Pacanowsky y ODonell-Trujillo, precursores de esta
teora, afirmaron que la organizacin puede entenderse como
procesos expresivos, simblicos y de creacin de ideas. Es un
sistema de valores y creencias compartidas que interacta con
personas, estructuras y sistemas de control para producir normas
de
comportamiento.
En
esta
teora,
la
comunicacin
es
fundamental para el conocimiento del entorno de la organizacin.

5) Teora Z. William Ouchi sostiene que la clave de la productividad
consiste en implicar a los trabajadores en los diferentes procesos,
basando todas las relaciones en la confianza, la sutileza, la
generosidad y el apoyo mutuo; es decir, tener un inters holstico
por el individuo, es pilar fundamental para la organizacin.
2.2.3 Condiciones para realizar la gestin administrativa
Altamirano y Cascante (2007, p. 37) consideran necesarias las
siguientes condiciones para llevar a cabo una adecuada gestin
administrativa:
34
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles

al cambio.
Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin
de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educacin del recurso humano,
donde se rescate la innovacin, el manejo de tecnologa.
Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien
diseadas, planeadas y evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a los
cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto
la empresa debe ser innovadora.
Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para
ser competitivos.
Definicin de trminos
Comunicacin organizacional. Fernndez Collado (1991, p. 34) la
define:
() la comunicacin organizacional se entiende como un
conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, entre la organizacin y su medio, o bien, influir en
las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y
externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta
ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos.
Gestin administrativa. La gestin administrativa es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo los
35
individuos, cumplan de manera eficiente y eficaz objetivos especficos.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control desempeadas para
alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso adecuado de
recursos humanos, fsicos, financieros y otros (Castro, 2007).
Gestin estratgica. Se desarrolla en los niveles de direccin y sus
decisiones y acciones son de carcter corporativo y de largo plazo
(Beltrn, 1999).
Gestin tctica. Considera como base la gestin estratgica, el
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende
las unidades estratgicas y enmarca las funciones de organizacin y
coordinacin (Beltrn, 1999).
Gestin operativa. Se basa en la gestin tctica, sus decisiones y
acciones en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo
(maquinas e individuos) y determinando las funciones de ejecucin y
control (Beltrn, 1999).
Organizacin. La organizacin es definida desde el mbito pblico,
privado y comunitario como un sistema complejo de redes que se
relacionan diariamente, necesitan estar constantemente comunicadas
de una manera clara, veraz, eficiente y eficaz, en un escenario de
convivencia permanente, requiere la mejor y ms clara comunicacin
que pueda darse entre dos o ms individuos, una comunicacin
donde se considere a cada persona como un mundo particular y
exclusivo, con caractersticas especiales que hacen de cada uno de
36
ellos, una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social

definido (Rodrguez, 2005, p. 3).
Hiptesis
4.1 Hiptesis principal

La comunicacin organizacional se relaciona significativamente con
la gestin administrativa en la Unin Peruana del Sur, 2014.
4.2 Hiptesis especficas
a)
La comunicacin interna jerrquica (Unin Campos) se

relaciona significativamente con la gestin estratgica en la
Unin Peruana del Sur, 2014.
b)
La comunicacin interna intermedia (Campos - Pastor) se

relaciona significativamente con la gestin tctica en la Unin
c)
La comunicacin interna no jerrquica (Pastor Lderes de

Iglesia) se relaciona significativamente con la gestin operativa
en la Unin Peruana del Sur, 2014.
Variables
5.1 Variable predictora.

Comunicacin organizacional.
Se define como:
() la comunicacin organizacional se entiende como un conjunto
de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin,
entre la organizacin y su medio, o bien, influir en las opiniones,
37
aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la

organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y
ms rpido los objetivos (Fernndez, 1991).
Indicadores.
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
5.2 Variable de criterio
Gestin administrativa
Se define como el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupo los individuos, logren de manera eficiente y
eficaz objetivos especficos. Es un proceso muy particular consistente en
las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control,
desempeadas para alcanzar los objetivos preestablecidos con el uso
adecuado de recursos humanos, fsicos, financieros y otros (Castro,
2007).
Indicadores.
Gestin Estratgica Jerrquica (Unin-Campos)
Gestin Estratgica Intermedia (Campos-Pastor)
Gestin Estratgica No Jerrquica (Pastor-Lderes de la Iglesia)
38
5.3 Operacionalizacin de variables.

Tabla 4. Operacin de variables
Variables
Dimensiones
Comunicacin
Interna
Jerrquica
(Unin
Campos)
Indicadores
Mensaje
Emisor
Medios
Comunicacin
Organizacional
Retroalimentacin
Receptor
tems
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin los mensajes con
claridad.
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin
los
mensajes
oportunamente.
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin
los
mensajes
completos.
La Unin cuando comunica a la
Asociacin/Misin
es
emisor
asertivo.
Asociacin/Misin es emisor claro.
Asociacin/Misin usa los medios de
comunicacin eficientes.
comunicacin funcionales.
La Unin evala la comunicacin con
la Asociacin/Misin.
La Unin reitera la comunicacin con
la Asociacin/Misin.
La Unin, durante su proceso de
comunicacin, recibe sugerencias de
la Asociacin/Misin.
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin de la Unin, se percibe
la
voluntad
receptiva
de
la
Asociacin/Misin.
Valoracin
1
2
Nunca
A veces
De vez en cuando
Siempre
Rangos
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin: 1248 puntos, a
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
jerrquica.
Fuente de
informacin
Administradores
Secretarios
Pastores
Instrumento
Cuestionario
elaborado por
Camacho
y
Katime (2010),
adaptado para
el
presente
estudio
por
Echevarra
(2014).
39
Comunicacin
Interna
Intermedia
(Campos
Pastor)
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Comunicacin
Mensaje
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin de la Unin, se recibe la
respuesta
oportuna
de
la
Asociacin/Misin.
La Asociacin/Misin comunica al
pastor los mensajes con claridad.
pastor los mensajes oportunamente.
pastor los mensajes completos.
La
Asociacin/Misin
cuando
comunica al pastor
es
emisor
asertivo.
La
Asociacin/Misin
cuando
comunica al pastor es emisor claro.
La
Asociacin/Misin
cuando
comunica al pastor usa los medios de
La
Asociacin/Misin
cuando
La Asociacin/Misin evala la
comunicacin con el pastor.
La
Asociacin/Misin reitera la
La Asociacin/Misin durante su
proceso de comunicacin recibe
sugerencias del pastor.
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin de la Asociacin/Misin
se percibe la voluntad receptiva del
pastor.
Durante
el
proceso
de
la
se recibe la respuesta oportuna del
pastor.
El pastor comunica a los lderes de
1
2
Nunca
A veces
De vez en cuando
Siempre
1 Nunca
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
intermedia.
Los
rangos
40
Interna
No
Jerrquica
(Pastor
Lderes
de
Iglesia)
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Gestin
Gestin
iglesia los mensajes con claridad.

iglesia los mensajes oportunamente.
iglesia los mensajes completos.
El pastor cuando comunica a los
lderes de iglesia es emisor asertivo.
lderes de iglesia es emisor claro.
lderes de iglesia usa los medios de
El pastor evala la comunicacin con
los lderes de iglesia.
El pastor reitera la comunicacin con
Durante el proceso de comunicacin
del pastor recibe sugerencias de los
lderes de iglesia.
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin del pastor se percibe la
voluntad receptiva de los lderes de
Iglesia.
Durante
el
proceso
de
la
respuesta oportuna de los lderes de
iglesia.
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
no
jerrquica.
La
Los
Unin
Peruana
del
Sur
ha
Nunca
rangos
Cuestionario
41
Administrativa
Estratgica
Jerrquica
(Unin
Campos)
Gestin
estratgica
Gestin
Estratgica
Intermedia
(Campos
Pastor)
Gestin
Estratgica
No
Jerrquica
(Pastor
Lderes de
Iglesia)
Gestin
Tctica
difundido la misin de la iglesia en la

Asociacin y Misiones.
La Unin Peruana del Sur ha
difundido la visin de la iglesia en la
difundido los valores de la iglesia en la
difundido los objetivos de la iglesia en
la Asociacin y Misiones.
difundido las metas de la iglesia en la
La asociacin /Misin ha difundido la
misin de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido la
visin de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido los
valores de la iglesia en los pastores.
La Asociacin /Misin ha difundido los
objetivos de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido las
metas de la iglesia en los pastores.
El pastor ha difundido la misin de la
iglesia en los lderes de la iglesia.
El pastor ha difundido la visin de la
El pastor ha difundido los valores de la
El pastor ha difundido los objetivos de
la iglesia en los lderes de la iglesia.
El pastor ha difundido las metas de la
La Unin Peruana del Sur toma

decisiones sobre la Asociacin/Misin.
A veces
Frecuentemente
Siempre
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
gestin
estratgica.
elaborado por
Gmez (2009),
adaptado para
el
presente
estudio
por
Echevarra
(2014).
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
Los
rangos
comprende a
42
Gestin
Tctica
Jerrquica
(Unin
Campos)
Gestin
Tctica
Intermedia
(Campos
Pastor)
Gestin
Tctica No
Jerrquica
(Pastor
Lderes de
Iglesia)
Gestin
Operativa
Jerrquica
(Unincampos)
Gestin
Operativa
Gestin
Operativa
Intermedia
(Campos
Pastor)

delimitado las funciones de la
Asociacin/Misin.
La Unin Peruana del Sur realiza la
coordinacin de actividades con la
Asociacin/Misin.
La Asociacin/Misin toma decisiones
sobre el pastor distrital.
La Asociacin/Misin ha delimitado las
funciones del pastor distrital.
La Asociacin/Misin realiza la
coordinacin de actividades con el
pastor distrital.
El
pastor
toma
decisiones
administrativas sobre los lderes de la
iglesia.
El pastor ha determinado las
funciones de los lderes de la iglesia.
El pastor realiza la coordinacin de
actividades con los lderes de la
iglesia.
capacitado a la Asociacin/Misin en
trabajo en equipo.
La Unin Peruana del Sur, ha
determinado las funciones operativas
especficas de la Asociacin/Misin.
determinado
sus
funciones
evaluacin a las funciones especficas
de la Asociacin/Misin.
La Asociacin/Misin ha capacitado al
pastor en trabajo en equipo.
La Asociacin/Misin ha determinado
las funciones operativas especficas
del pastor.
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
gestin
tctica.
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
gestin
operativa.
43
Gestin
Operativa
No
Jerrquica
(Pastor
Lderes de
Iglesia)
las funciones especficas del pastor.
del pastor.
El pastor de la iglesia distrital realiza
trabajo en equipo de los lderes.
El pastor de la iglesia distrital ha
especficas de los lderes.
determinado las funciones especficas
de los lderes.
la evaluacin a las funciones
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
44
CAPTULO III
MTODO DE LA INVESTIGACIN
Tipo de investigacin
El tipo de investigacin corresponde a una investigacin descriptiva,
correlacional, pues el objetivo fue determinar en qu medida se relacionan

la comunicacin organizacional y la gestin administrativa en la Unin
Peruana del Sur, 2014, y porque se realiza la descripcin estadstica de
las variables (predictora: comunicacin organizacional y criterio: gestin
administrativa), adems de estudiar la correlacin de las mismas,
entendiendo que los estudios correlacionales, al evaluar el grado de
asociacin entre dos o ms variables, miden cada una de ellas
(presuntamente relacionadas) y, despus, cuantifican y analizan la
vinculacin. Tales correlaciones se sustenta en hiptesis sometida a
prueba (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2003, p. 81). Por otro lado, el
estudio hace un corte en el tiempo y aplica los instrumentos, cumpliendo
la consigna de los diseos transaccionales.
2
Diseo de investigacin
La investigacin corresponde bsicamente a un diseo no
experimental, por cuanto se centra en describir y analizar dos o ms

variables en un momento dado, permitiendo observar fenmenos tal y
45
como se dan en su contexto natural (Hernndez, Fernndez, Baptista,

2003). El diseo correlacional comprende los siguientes diseos que
explican las relaciones respectivas.
MODELO 1
X1
X2
Y1
X3
MODELO 2
X1
X2
Y2
X3
MODELO 3
X1
X2
Y3
X3
MODELO 4
X
donde:
X1, Comunicacin interna jerrquica
X2, Comunicacin interna intermedia
X3, Comunicacin interna no jerrquica
Y1, Gestin estratgica
46
Y2, Gestin tctica

Y3 Gestin operativa
X, Comunicacin organizacional
Y, Gestin administrativa
3 Poblacin y muestra
3.1 Poblacin
La poblacin estuvo constituida por el personal de los 6 campos
misioneros, conformado por administradores, departamentales y pastores
distritales de la Unin Peruana del Sur, Per, segn el cuadro siguiente:
Tabla 5
Poblacin del estudio
Unin Peruana
del Sur
Cantidad
Total
Administradores
Departamentales
Pastores
Distritales
APC (Lima)
52
61
MAC (Huancayo)
32
41
MLT (Puno)
37
44
MOP (Pucallpa)
26
34
MPS (Arequipa)
32
41
MSOP (Cusco)
30
38
UPS (Sede Lima)
Totales:
268
3.2 Muestra
La muestra posee un carcter intencionado; por lo tanto, la seleccin
de la muestra es No probabilstica, intencionada, en la cual dicha
representatividad se da en base a una opinin o intencin particular de
47
quien investiga. Asimismo, la muestra se rige por los siguientes criterios:
Criterios de inclusin: Todos los colaboradores de Unin Peruana

del Sur que se encuentran distribuidos en las 6 sucursales,
campos.
Criterios de exclusin: Se excluye nicamente al tesorero de la

UPS por su calidad de investigador en el presente estudio.
En consecuencia, la muestra qued conformada por el 97% de la
poblacin, estando distribuida de la siguiente manera:

Tabla 6
Muestra del estudio
Unin Peruana
del Sur
Cantidad
Total
Administradores
Departamentales
Pastores
Distritales
APC (Lima)
44
53
MAC (Huancayo)
32
41
MLT (Puno)
37
44
MOP (Pucallpa)
26
34
MPS (Arequipa)
32
41
MSOP (Cusco)
30
38
UPS (Sede Lima)
Totales:
260
4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Para la recoleccin de los datos sobre comunicacin organizacional
y gestin administrativa, se recurri a la tcnica de la encuesta, para lo
cual se elabor los respectivos instrumentos denominados Comunicacin
48
Organizacional y Gestin Administrativa aplicados a los colaboradores

de la Unin Peruana del Sur.
Una encuesta es el instrumento conocido como encuesta
cuantitativa o cuestionario de seleccin de alternativas. Esta forma de
instrumento produce informacin mediante preguntas y seleccin de
alternativas,
en
las cuales
se marca un
valor,
referido a
su
intercambiabilidad o alternatividad a los otros valores propuestos

(Canales, 2006, p.18).
Se aplic un cuestionario resultado de la adaptacin realizada por el
autor de esta investigacin sobre la base de los instrumentos
desarrollados por las Licenciadas Camacho y Katime (2010) y el
instrumento elaborado por la Licenciada Juliana Gmez Quintero (2009)
siendo este ltimo adaptado en lo concerniente a la variable gestin
administrativa para efectos de medir ambas a travs de las percepciones
de los colaboradores de Unin Peruana del Sur.
Este instrumento fue revalidado por juicio de expertos, quienes
validaron las preguntas que fueran las pertinentes para esta investigacin,
adems de ser semntica y gramaticalmente correctas. Adems tambin
fue sometido a la prueba de Alfa de Cronbach, para corroborar su
revalidacin, con un alfa de 0.929 de confiabilidad.
Los cuestionarios fueron resumidos en tablas, luego el anlisis se
llev a cabo mediante regresin lineal simple donde la frmula para la
correlacin es:
49
Donde:
N = Nmero de sujetos
xy = Suma de la multiplicacin de cada valor de x por cada valor de y
x = Suma de los valores de x
y = Suma de los valores de y
x2 y y2 = Suma de cada uno de los valores de X y Y elevados al
cuadrado.
50
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS
1 Descripcin de los resultados

Tabla 7
Descripcin de la informacin demogrfica
Variables
demogrficas
Gnero
Masculino
Femenino
Total
Edad
21-30
31-40
41-50
51-60
61-ms
Total
Educacin
CESU
Universidad
Total
Cargo
Administrador
Departamental
Pastor distrital
Total
Aos de servicio
1-10
11-20
21-37
Total
Campo de trabajo
APC
MAC
MLT
MOP
MPS
MSOP
UPS
Total
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
acumulado
253
7
260
97.3
2.7
100.0
97.3
100.0
55
103
62
38
2
260
21.2
39.6
23.8
14.6
0.8
100.0
21.2
60.8
84.6
99.2
100.0
38
222
260
14.6
85.4
100.0
14.6
100.0
21
39
200
260
8.1
15.0
76.9
100.0
8.1
23.1
100.0
174
53
33
260
66.9
20.4
12.7
100.0
66.9
87.3
100.0
53
41
44
34
41
38
9
260
20.4
15.8
16.9
13.1
15.8
14.6
3.5
100.0
20.4
36.2
53.1
66.2
81.9
96.5
100.0
51
De acuerdo con esta tabla, las variables demogrficas trabajadas en

este estudio fueron: gnero, edad, educacin, cargo, aos de servicio y
campo de trabajo. El estudio se realiz con una poblacin muestral de
268
personas,
colaboradores
de
los
campos
misioneros,
administradores, departamentales y pastores distritales de la Unin

Peruana del Sur, Per, 2014. La muestra estuvo constituida por el 97%
de la poblacin, es decir, 260 personas. De ese nmero, 97,3% son
varones y 2,7% son mujeres.
La edad se ubica entre 21 y ms de 61 aos de edad. El 39,6 % y el
23,8 % de los encuestados tienen edades ubicadas entre 31 y 40 y entre
41 y 50 aos, respectivamente; seguido del 21,2% con una edad
comprendida entre 21 y 30 aos. Los porcentajes menores corresponden
al 14,6 % y al 0.8%, cuyas edades se ubican entre 51 y 60, y entre 61 a
ms aos, respectivamente.
En relacin a la educacin, el 14.6% recibi educacin en CESU y
85,4% ha recibido educacin universitaria, lo que significa que ms del
50% de los gestores a nivel administrativo cuenta con educacin
universitaria.
Sobre el cargo que desempea, el 8,1% corresponde al cargo de
administrador; el 15% corresponde al cargo de departamental; y el 76,9%
corresponde al cargo de pastor distrital.
Respecto a los aos de servicio prestados a la organizacin, el
66,9% ha prestado de uno a diez aos de servicio; el 20,4% ha brindado
52
de 11 a 20 aos de servicio; y un 12,7% ha prestado de 21 a 37 aos de

servicio.
Sobre el campo de trabajo, la mayora procede de APC, ubicado en
Lima, cuyo porcentaje es el 20,4%; 15,8% corresponde a MAC, de
Huancayo; el 16,9% a MLT de Puno; el 13,1% a MOP de Pucallpa; el
15,8% corresponde a MPS de Arequipa; el 14,6% a MSOP de Cusco y el
3,5% a UPS, sede Lima.
2
Prueba de hiptesis
2.1 Modelo 1
Los cuatro modelos a los que recurre en este espacio de la prueba
de hiptesis, corresponden a los modelos estadsticos generados para
determinar la relacin entre variables desde los parmetros estadsticos.
2.1.1 Formulacin de las hiptesis estadsticas
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicacin
organizacional:
comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin
interna intermedia y comunicacin interna no jerrquica, y la variable

criterio: gestin estratgica existe una correlacin igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 0
H1: Entre las dimensiones de la variable predictora comunicacin
organizacional:
comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin

criterio: gestin estratgica existe una correlacin diferente de cero.
53
2.1.2 Criterios de decisin

Si signo < se rechaza Ho
Si signo > se acepta Ho
2.1.3 Anlisis del modelo
Tabla 8
Resumen del primer modelo
Modelo
1
R
.768a
R cuadrado
corregida
.585
R cuadrado
.590
Error tp. de la
estimacin
5.218
a. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No

Comunicacin Interna Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia.
b. Variable criterio: Gestin Estratgica
Jerrquica,
Tabla 9
ANOVAa
Modelo
1
Regresin
Residual
Total
Suma de
cuadrados
10022.582
6971.433
16994.015
Gl
3
256
259
Media
cuadrtica
F
3340.861 122.681
27.232
a. Variable criterio: Gestin Estratgica

b. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No
Sig.
.000b
Jerrquica,
Tabla 10
Coeficientesa
Modelo
1
(Constante)
Comunicacin
Interna Jerrquica
Comunicacin
Interna Intermedia
Comunicacin
Interna No
Jerrquica
Coeficientes no
estandarizados
B
Error tp.
8.702
2.216
.268
.066
Coeficientes
tipificados
Beta
t
Sig.
3.928 .000
.225 4.047 .000
.276
.071
.235 3.911 .000
.541
.065
.432 8.368 .000
a. Variable criterio: Gestin Estratgica
54
2.1.4 Interpretacin
Segn la Tabla 8, denominado Resumen del primer modelo, se
observa que el valor del coeficiente de correlacin que existe entre las
dimensiones de la variable predictora (Comunicacin Organizacional):
Comunicacin Interna Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia y
Comunicacin Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin
Estratgica es R= 0.768, indicando una correlacin superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 9, se observa que el valor de F= 122.681 con
3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de
la variable predictora (Comunicacin Organizacional): Comunicacin
Interna Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia y Comunicacin
Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin Estratgica s hay
una dependencia.
Segn la Tabla 10, la ecuacin del modelo resultante es Y1= 8.702 +
0.268 X1 + 0.276 X2 + 0.541 X3; esta ecuacin aporta a la explicacin de
la
dimensin
Gestin
Estratgica
relacionada
con
la
variable
Comunicacin Organizacional. El modelo explica un 59 % de la varianza

de la variable criterio; es decir, las dimensiones de la variable
Comunicacin Organizacional predicen el comportamiento de la variable
de criterio: Gestin Estratgica. De las tres dimensiones de la variable
Comunicacin Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor ms alto
es Comunicacin Interna No Jerrquica con B= 0.541, indicando que a
mayor nivel de involucramiento en el uso de la Comunicacin Interna No
Jerrquica de acuerdo al gnero, a mayor uso de la Comunicacin Interna
55
No Jerrquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicacin

Interna No Jerrquica de acuerdo a la educacin recibida, a mayor uso de
la Comunicacin Interna No Jerrquica de acuerdo al cargo y a mayor uso
de la Comunicacin Interna No Jerrquica de acuerdo a los aos de
servicio de los colaboradores, mayor ser la Gestin Estratgica del
personal de la Unin Peruana del Sur; las dems betas son altas. En
resumen, Comunicacin Interna Jerrquica, Comunicacin Interna
Intermedia y Comunicacin Interna No Jerrquica explican la Gestin
Estratgica del personal de la Unin Peruana del Sur, pues se rechaza la
hiptesis nula, esto es, el valor de signo no supera al valor de alfa; en
efecto: (1) Comunicacin Interna Jerrquica, signo = 0.000 < = 0.05; (2)
Comunicacin Interna Intermedia, signo = 0.000 < = 0.05; (3)
Comunicacin Interna No Jerrquica, signo = 0.000 < = 0.05. Las tres
dimensiones de comunicacin organizacional s son significativas en
relacin con la Gestin Estratgica en este modelo.
2.2 Modelo 2
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
organizacional:
comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin

criterio: gestin tctica existe una correlacin igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 0
56
organizacional: comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin

criterio: gestin tctica existe una correlacin diferente de cero.

Tabla 11
Resumen del segundo modelo
R cuadrado
Error tp. De la
Modelo
R
R cuadrado
corregida
estimacin
2
.474a
.225
.216
4.038
a. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No Jerrquica,
b. Variable criterio: Gestin Tctica.
Tabla 12
ANOVAa
Suma de
Media
cuadrados
Gl
cuadrtica
F
Sig.
Regresin
1210.793
3
403.598 24.748
.000b
Residual
4174.973
256
16.308
Total
5385.765
259
a. Variable criterio: Gestin Tctica.
b. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No Jerrquica,
Modelo
2
Tabla 13
Coeficientesa
Modelo
2
(Constante)
Coeficientes no
estandarizados
B
Error tp.
14.282
1.715
Comunicacin Interna
.057
Jerrquica
Comunicacin Interna
.057
Intermedia
Comunicacin Interna
.254
No Jerrquica
a. Variable criterio: Gestin Tctica.
Coeficientes
tipificados
Beta
t
8.330
Sig.
.000
.051
.084
1.105
.270
.055
.086
1.046
.297
.050
.361
5.091
.000
57
2.2.4 Interpretacin
Segn la Tabla 11, denominado Resumen del segundo modelo, se
Tctica es R= 0.474, indicando una correlacin positiva, muy prxima a
la media.
De acuerdo con la Tabla 12, se observa que el valor de F= 24.748
con 3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones
de la variable predictora (Comunicacin Organizacional): Comunicacin
Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin Tctica s hay una
dependencia.
Segn la Tabla 13, la ecuacin del modelo resultante es Y1= 14.282
+ 0.057 X1 + 0.057 X2 + 0.254 X3; esta ecuacin aporta a la explicacin de
la dimensin Gestin Tctica relacionada con la variable Comunicacin
Organizacional. El modelo explica un 22.5% de la varianza de la variable
criterio; es decir, las dimensiones de la variable Comunicacin
Organizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:
Gestin Tctica. De las tres dimensiones de la variable Comunicacin
Organizacional, la que tiene el coeficiente de valor ms alto es
Comunicacin Interna No Jerrquica con B= 0.254, indicando que a
58
Jerrquica de acuerdo al gnero, a mayor uso de la Comunicacin Interna

No Jerrquica de acuerdo a la edad, a mayor uso de la Comunicacin
Interna No Jerrquica de acuerdo a la educacin recibida, a mayor uso de
la Comunicacin Interna No Jerrquica de acuerdo al cargo, y a mayor
uso de la Comunicacin Interna No Jerrquica de acuerdo a los aos de
servicio de los colaboradores, mayor ser la Gestin Tctica del personal
de la Unin Peruana del Sur; las dems betas son bajas. En resumen,
Comunicacin Interna No Jerrquica explican la Gestin Tctica del
personal de la Unin Peruana del Sur, por lo tanto se rechaza la hiptesis
nula y se acepta la hiptesis alterna, esto es, el valor de signo supera al
valor de alfa. Las dimensiones mostraron los siguientes coeficientes (1)
Comunicacin Interna Jerrquica, signo = 0.270 > = 0.05; (2) para
Comunicacin Interna Intermedia, signo = 0.297 > = 0.05; (3) para
Comunicacin Interna No Jerrquica, signo = 0.000 < = 0.05.
2.3 Modelo 3
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
organizacional:
comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin

criterio: gestin operativa existe una correlacin igual a cero.
H1: Rx1x2x3y1 0
59
organizacional: comunicacin
interna
jerrquica,
comunicacin

criterio: gestin operativa existe una correlacin diferente de cero.
Tabla 14
Resumen del tercer modelo
Modelo
3
R
.712a
R cuadrado
.507
R cuadrado
corregida
.502
Error tp. de la
estimacin
4.875
a. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No

b. Variable criterio: Gestin Operativa.
Jerrquica,
Tabla 15
ANOVAa
Modelo
3
Regresin
Residual
Total
Suma de
cuadrados
6266.121
6084.875
12350.996
Gl
3
256
259
Media
cuadrtica
F
2088.707 87.875
23.769
a. Variable criterio: Gestin Operativa.

b. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Interna No
Sig.
.000b
Jerrquica,
Tabla 16
Coeficientesa
Modelo
3
(Constante)
Comunicacin
Interna Jerrquica
Comunicacin
Interna Intermedia
Comunicacin
Interna No
Jerrquica
Coeficientes no
estandarizados
B
Error tp.
6.314
2.070
.072
.062
Coeficientes
tipificados
Beta
t
Sig.
3.050 .003
.071 1.169 .243
.229
.066
.229 3.472 .001
.534
.060
.500 8.845 .000
c. Variable criterio: Gestin Operativa.
60
2.3.4 Interpretacin
Segn la Tabla 14, denominado Resumen del tercer modelo, se
Operativa es R= 0.712, indicando una correlacin superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 15, se observa que el valor de F= 87.875 con
3 grados de libertad, lo que se traduce que entre las tres dimensiones de
la variable predictora (Comunicacin Organizacional): Comunicacin
Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin Operativa s hay una
dependencia.
Segn la Tabla 16, la ecuacin del modelo resultante es Y1= 6.314 +
0.072 X1 + 0.229 X2 + 0.534 X3; esta ecuacin aporta a la explicacin de
la dimensin Gestin Operativa relacionada con la variable Comunicacin
Organizacional. El modelo explica un 50.7% de la varianza de la variable
criterio; es decir, las dimensiones de la variable Comunicacin
Organizacional predicen el comportamiento de la variable de criterio:
Gestin Operativa. De las tres dimensiones de la variable Comunicacin
Organizacional, dos tienen el coeficiente de valor ms alto: (a)
Comunicacin Interna No Jerrquica con B= 0.534, indicando que a
Jerrquica de acuerdo al gnero, a la edad, a la educacin recibida, al
61
cargo, y a los aos de servicio de los colaboradores, mayor ser la

Gestin Operativa del personal de la Unin Peruana del Sur; (b)
Comunicacin Interna Intermedia con B= 0.229, indicando que a mayor
Comunicacin Interna Intermedia en la organizacin de acuerdo al
gnero, edad, educacin, aos de servicio, cargo y campo de trabajo,
mayor ser la Gestin Operativa en la Unin Peruana del Sur. Solamente
la dimensin Comunicacin Interna Jerrquica presenta una beta baja. En
resumen,
las
Comunicacin
dimensiones
Interna
Comunicacin
Intermedia
Interna
Comunicacin
Jerrquica,
Interna
No
Jerrquica explican la Gestin Operativa del personal de la Unin

Peruana del Sur, pues se rechaza la hiptesis nula, esto es, el valor de
signo es menor al valor de alfa. Y entre las dimensiones se ofrecen los
siguientes valores: (1) Comunicacin Interna Jerrquica, signo = 0.243 >
= 0.05; (2) para Comunicacin Interna Intermedia, signo = 0.001 < =
0.05; (3) para Comunicacin Interna No Jerrquica, signo = 0.000 < =
0.05.
2.4 Modelo 4
Ho: Rx1x2x3y1 = 0
Ho: Entre la variable predictora: comunicacin organizacional y la
variable criterio: gestin administrativa existe una correlacin igual a
cero.
H1: Rx1x2x3y1 0
H1: Entre la variable predictora: comunicacin organizacional y la
62
variable criterio: gestin administrativa existe una correlacin

diferente de cero.


Tabla 17
Resumen del cuarto modelo
Modelo
4
R
.757a
R cuadrado
corregida
.571
R cuadrado
.573
Error tp. De la
estimacin
11.127
a. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Organizacional.

b. Variable criterio: Gestin Administrativa.
Tabla 18
ANOVAa
Modelo
4
Regresin
Residual
Total
Suma de
cuadrados
42780.296
31944.951
74725.246
Gl
1
258
259
Media
cuadrtica
F
42780.296 345.511
123.818
Sig.
.000b
b. Variable criterio: Gestin Administrativa.

c. Variables predictoras: (Constante), Comunicacin Organizacional.
Tabla 19
Coeficientesa
Modelo
(Constante)
Comunicacin
Organizacional
Coeficientes no
estandarizados
B
Error
tp.
32.467
4.656
.742
.040
Coeficientes
tipificados
Beta
Sig.
6.973 .000
.757 18.588 .000
d. Variable criterio: Gestin Administrativa.
63
2.4.4 Interpretacin
Segn la Tabla 17, denominado Resumen del cuarto modelo, se
dimensiones de la variable predictora Comunicacin Organizacional y la
variable criterio: Gestin Administrativa es R= 0.757; indicando una
correlacin superior a la media.
De acuerdo con la Tabla 18, se observa que el valor de F= 345.511
con un grado de libertad, lo que significa que la variable predictora
Comunicacin
Organizacional
la
variable
criterio:
Gestin
Administrativa tienen una relacin de dependencia.

Segn la Tabla 19, la ecuacin del modelo resultante es Y= 32.467 +
0.72 X; esta ecuacin aporta a la explicacin de la variable criterio Gestin
Administrativa. El modelo explica un 57.3% de la varianza de la variable
criterio; es decir, la variable criterio Gestin Administrativa predice
fuertemente el comportamiento de la variable predictora: Comunicacin
Organizacional. El coeficiente de la variable predictora: Comunicacin
Organizacional es B= 0.742, indicando que esta variable explica
totalmente la Gestin Administrativa. En resumen, Comunicacin
Organizacional explica fuertemente la Gestin Administrativa del personal
de la Unin Peruana del Sur, pues se rechaza la hiptesis nula, esto es, el
valor de signo es menor que el valor de alfa, en efecto, signo = 0.000 <
= 0.05.
64
DISCUSIN DE RESULTADOS
La comunicacin organizacional abordada por las teoras de
comunicacin es la herramienta fundamental para lograr que las
relaciones en las organizaciones sean exitosas (Rivera et al., 2005).
Como soporte de gran relevancia para administrar y gestionar con
efectividad, en la presente investigacin se han obtenido resultados que
demuestran la relacin significativa que existe entre comunicacin
organizacional y gestin administrativa. Este mismo aspecto se observa
en el anlisis de los grados de correlacin existentes entre la variable
predictora:
Comunicacin
Organizacional
(Comunicacin
Interna
Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia y Comunicacin Interna

No Jerrquica) y las tres dimensiones de la variable criterio: Gestin
Administrativa: Gestin Estratgica, Gestin Tctica y Gestin
Operativa.
Sobre la correlacin entre Comunicacin Interna Jerrquica,
Comunicacin
Interna
Intermedia
Comunicacin
Interna
No
Jerrquica y la Gestin Estratgica existe correlacin. Los colaboradores

de la UPS encuestados expresan con claridad que la comunicacin
organizacional facilita la Gestin Estratgica y que sta se da a conocer
en sus diferentes niveles.
Sobre la correlacin entre la Comunicacin Interna Jerrquica,
65
Comunicacin
Interna
Intermedia
Comunicacin
Interna
No
Jerrquica explican la Gestin Tctica del personal de la Unin Peruana

del Sur, con la cual la correlacin es significativa. Los encuestados
consideran segn los valores de beta en las dimensiones que la
Comunicacin Organizacional falla en la Comunicacin Interna Jerrquica
y la Comunicacin Interna Intermedia, por lo que la Gestin Tctica no es
del todo eficiente a pesar de la evidente correlacin. Sobre el particular,
Len y Meja (2010) afirman que para que exista una buena comunicacin
organizacional se debe seguir un procedimiento de comunicacin, ya que
la comunicacin organizacional no solo implica mantener una buena
comunicacin interna, sino que esta comunicacin interna se debe ver
reflejada en la comunicacin externa. Por lo tanto, los procedimientos de
comunicacin, conocidos tambin como protocolos de comunicacin,
deben darse a conocer de manera directa de emisores a receptores al
interior de la organizacin. La falta o el debido tratamiento de este
aspecto se ven reflejados en los resultados de esta medicin.
Sobre la correlacin entre las dimensiones Comunicacin Interna
Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia y Comunicacin Interna
No Jerrquica explican la Gestin Operativa del personal de la Unin
Peruana del Sur, con la cual la correlacin es significativa. En la
comunicacin organizacional solo se evidencia dificultades en la
dimensin Comunicacin Interna Jerrquica para el desarrollo de una
Gestin Operativa eficiente. A este respecto, Garca (2011) seala que la
comunicacin organizacional no slo es el flujo de informacin, los
66
mensajes o la imagen positiva sino tambin la discusin y solucin de los

problemas dentro de la organizacin para con ello beneficiarse
mutuamente. Por eso, en el desempeo de la Gestin Operativa, la
Comunicacin Interna Jerrquica no estara influyendo debidamente,
debindose analizar los factores que repercuten en esta realidad.
Sobre la correlacin entre la Comunicacin Organizacional y la
Gestin Administrativa del personal de la Unin Peruana del Sur, sta es
significativa; es decir, la interaccin con la Gestin administrativa es
significativa frente a la Comunicacin organizacional. Como bien seala
Velasco (2010), para quien es de importancia considerar en las
organizaciones la Gestin Administrativa a partir de modelos que influyan
en los fines como en el funcionamiento de todas las estructuras
institucionales, por ello esta Gestin Administrativa debe comprender
desde el anlisis de las necesidades hasta la evaluacin y seguimiento de
los indicadores que se propongan para el logro de la efectividad
organizacional. Los resultados dejan la evidencian de que la Gestin
Administrativa actual es consecuencia de la influencia que ejerce la
Comunicacin Organizacional a nivel interno.
En la relacin hallada, si tomamos en cuenta a Velsquez (2009),
quien resalta que lograr la calidad en la gestin es el desafo de todas las
organizaciones sin importar el rubro al cual se dedican, el mejoramiento
continuo es la gran preocupacin pues con ella se consolida y proyecta la
organizacin con efectividad, tenemos que una organizacin cualquiera
investiga para identificar las posibles mejoras a implementar. A travs de
67
la investigacin, estas oportunidades de mejora a partir del estudio de las

variables Comunicacin Organizacional y Gestin Administrativa quedan
reconocidas.
De este modo, esta investigacin puede bien constituir en un aporte
que permita contribuir a futuras investigaciones sobre la variable
Comunicacin Organizacional y su relacin con la variable Gestin
Administrativa.
68
CONCLUSIONES
1. Existe una correlacin significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora Comunicacin Organizacional:
Comunicacin Interna Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia
y Comunicacin Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin
Estratgica.
2. Existe una correlacin significativa media entre las dimensiones de la
variable predictora Comunicacin Organizacional: Comunicacin
Interna
Jerrquica,
Comunicacin
Interna
Intermedia

Tctica.
3. Existe una correlacin significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora Comunicacin Organizacional:
Comunicacin Interna Jerrquica, Comunicacin Interna Intermedia
y Comunicacin Interna No Jerrquica, y la variable criterio: Gestin
Operativa.
4. Se halla una correlacin significativa superior a la media entre las
dimensiones de la variable predictora Comunicacin Organizacional y
la variable criterio: Gestin Administrativa.
69
RECOMENDACIONES
1. Realizar investigaciones sobre comunicacin organizacional y gestin
administrativa en los dems contextos cristianos, para de este modo
motivar, difundir y comprometer a todos los colaboradores en la
valoracin de la comunicacin organizacional y su relacin en una
gestin administrativa de xito.
2. Estudiar las causas por las cuales la comunicacin organizacional falla
en los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin, con el
propsito de solucionar los mltiples problemas que ocasionan en la
gestin administrativa.
3. Investigar los factores que posibilitan una buena gestin administrativa
a partir de la toma de decisiones en la comunicacin organizacional,
con el fin de planificar y gestionar adecuadamente los mensajes al
interior de la organizacin, adems generar un buen clima entre los
colaboradores.
70
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74
ANEXOS
ANEXO A: Matriz de consistencia
Ttulo del proyecto: Comunicacin organizacional y gestin administrativa en la Unin Peruana del Sur, 2014
PROBLEMAS
Problema general
En qu medida se
relacionan
la
comunicacin
organizacional
y
la
gestin administrativa en
la Unin Peruana del Sur,
Lima, Per, 2014?
OBJETIVOS
Objetivo general
Determinar la medida en
que se relacionan la
comunicacin
organizacional
y
la
gestin administrativa en
la Unin Peruana del
Sur, 2014.
Problemas especficos
Objetivos especficos
1.- En qu medida se
relacionan
la
comunicacin
interna
jerrquica
(Unin
Campos) y la gestin
estratgica en la Unin
Peruana del Sur, 2014?
2.- En qu medida se
relacionan
la
comunicacin
interna
intermedia (Campos Pastor) y la gestin
tctica en la Unin
Peruana del Sur, 2014?
3.- En qu medida se
relacionan
la
comunicacin interna no
jerrquica
(Pastor
Lderes de Iglesia) y la
gestin operativa en la
Unin Peruana del Sur,
2014?
1.- Determinar la medida

en que se relacionan la
comunicacin
interna
jerrquica
(Unin
Campos) y la gestin
estratgica en la Unin
HIPTESIS
Hiptesis general
La
comunicacin
organizacional se relaciona
significativamente con la
gestin administrativa en la
2014.
VARIABLES
Variable 1
Comunicacin
organizacional.
DIMENSIONES
Comunicacin
Interna
Jerrquica
INDICADORES
METODOLOGA
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Comunicacin
Interna
Intermedia
Mtodo de estudio
Tipo: Bsica
No experimental, de
tipo
descriptivo
correlacional
transaccional.
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Hiptesis especficas
1.- La comunicacin interna
jerrquica
(Unin
Campos)
se
relaciona
gestin estratgica en la
2014.

comunicacin
interna
intermedia (Campos Pastor) y la gestin
tctica en la Unin
Peruana del Sur, 2014

intermedia
(Campos
Pastor)
se
relaciona
gestin tctica en la Unin
Peruana del Sur, 2014

comunicacin interna no
jerrquica (Pastor
Lderes de Iglesia) y la
gestin operativa en la
2014.

no jerrquica (Pastor
Lderes de Iglesia) se
relaciona significativamente
con la gestin operativa en
la Unin Peruana del Sur,
2014.
Comunicacin
Interna
No
Jerrquica
Mensaje
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Gestin
Estratgica
Gestin Estratgica Jerrquica

(Unin-Campos)
Gestin Estratgica Intermedia
(Campos-Pastor)
Gestin
Estratgica
No
Jerrquica (Pastor-Lderes de
Iglesia)
Gestin Tctica

(Unin-Campos)
(Campos-Pastor)
Gestin
Estratgica
No
Iglesia)
Gestin
Operativa

(Unin-Campos)
(Campos-Pastor)
Gestin
Estratgica
No
Iglesia)
Variable 2
Gestin
administrativa.
Diseo
de
investigacin
No experimental, de
tipo
descriptivo
correlacional
transaccional.
Poblacin y muestra
La poblacin estar
constituida por el
personal de los 6
campos misioneros
conformado
por
administradores,
secretarios y pastores
de la Unin Peruana
del
Sur,
Per,
constituida por un
total
de
268
personas.
La muestra posee un
carcter
intencionado,
la
seleccin
de
la
muestra
es
No
probabilstica
Intencionada, en la
cual
dicha
representatividad se
da en base a una
opinin o intencin
particular de quien
investiga, quedando
conformada por 260
personas.
75
ANEXO B: Operacionalizacin de variables

Variables
Dimensiones
Comunicacin
Interna
Jerrquica
(Unin
Campos)
Indicadores
Mensaje
Emisor
Medios
Comunicacin
Organizacional
Retroalimentacin
Receptor
Comunicacin
Interna
Intermedia
(Campos
Pastor)
Mensaje
tems
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin los mensajes con
claridad.
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin
los
mensajes
oportunamente.
La
Unin
comunica
a
la
Asociacin/Misin
los
mensajes
completos.
Asociacin/Misin
es
emisor
asertivo.
Asociacin/Misin es emisor claro.
La Unin evala la comunicacin con
la Asociacin/Misin.
La Unin reitera la comunicacin con
la Asociacin/Misin.
La Unin, durante su proceso de
comunicacin, recibe sugerencias de
la Asociacin/Misin.
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin de la Unin, se percibe
la
voluntad
receptiva
de
la
Asociacin/Misin.
Durante
el
proceso
de
la
comunicacin de la Unin, se recibe la
respuesta
oportuna
de
la
Asociacin/Misin.
pastor los mensajes con claridad.
pastor los mensajes oportunamente.
Valoracin
1
2
3
4
Nunca
A veces
De
vez
cuando
Siempre
Rangos
en
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
jerrquica.
Fuente de
informacin
Administradores
Secretarios
Pastores
Instrumento
Cuestionario
elaborado por
Camacho
y
Katime (2010),
adaptado para
el
presente
estudio
por
Echevarra
(2014).
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
76
Emisor
Medios
Retroalimentacin
Receptor
Comunicacin
Mensaje
Interna
No
Jerrquica
(Pastor
Lderes
de
Iglesia)
Emisor
Medios
Retro-
pastor los mensajes completos.

La
Asociacin/Misin
cuando
comunica al pastor
es
emisor
asertivo.
La
Asociacin/Misin
cuando
comunica al pastor es emisor claro.
La
Asociacin/Misin
cuando
La
Asociacin/Misin
cuando
La Asociacin/Misin evala la
La
Asociacin/Misin reitera la
La Asociacin/Misin durante su
proceso de comunicacin recibe
Durante
el
proceso
de
la
se percibe la voluntad receptiva del
pastor.
Durante
el
proceso
de
la
se recibe la respuesta oportuna del
pastor.
iglesia los mensajes con claridad.
iglesia los mensajes oportunamente.
iglesia los mensajes completos.
lderes de iglesia es emisor asertivo.
lderes de iglesia es emisor claro.
El pastor evala la comunicacin con
cada
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
intermedia.
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
comunicacin
interna
no
jerrquica.
77
alimentacin
Receptor
Gestin
Administrativa
Gestin
Estratgica
Jerrquica
(Unin
Campos)
Gestin
estratgica
Gestin
Estratgica
Intermedia
(Campos
Pastor)
Gestin
Estratgica
No
Jerrquica
(Pastor

El pastor reitera la comunicacin con
Durante el proceso de comunicacin
del pastor recibe sugerencias de los
lderes de iglesia.
Durante
el
proceso
de
la
voluntad receptiva de los lderes de
Iglesia.
Durante
el
proceso
de
la
respuesta oportuna de los lderes de
iglesia.
difundido la misin de la iglesia en la
difundido la visin de la iglesia en la
difundido los valores de la iglesia en la
difundido los objetivos de la iglesia en
la Asociacin y Misiones.
difundido las metas de la iglesia en la
La asociacin /Misin ha difundido la
misin de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido la
visin de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido los
valores de la iglesia en los pastores.
La Asociacin /Misin ha difundido los
objetivos de la iglesia en los pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido las
metas de la iglesia en los pastores.
El pastor ha difundido la misin de la
El pastor ha difundido la visin de la
El pastor ha difundido los valores de la
1 Nunca
2 A veces
3 Frecuentemente
4 Siempre
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
gestin
estratgica.
Cuestionario
elaborado por
Gmez (2009),
adaptado para
el
presente
estudio
por
Echevarra
(2014).
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
78
Lderes
Iglesia)
Gestin
Tctica
de

El pastor ha difundido los objetivos de
la iglesia en los lderes de la iglesia.
El pastor ha difundido las metas de la
Gestin
Tctica
Jerrquica
(Unin
Campos)
La Unin Peruana del Sur toma

decisiones sobre la Asociacin/Misin.
delimitado las funciones de la
Asociacin/Misin.
coordinacin de actividades con la
Asociacin/Misin.
La Asociacin/Misin toma decisiones
sobre el pastor distrital.
La Asociacin/Misin ha delimitado las
funciones del pastor distrital.
coordinacin de actividades con el
pastor distrital.
El
pastor
toma
decisiones
administrativas sobre los lderes de la
iglesia.
El pastor ha determinado las
funciones de los lderes de la iglesia.
El pastor realiza la coordinacin de
actividades con los lderes de la
iglesia.
capacitado a la Asociacin/Misin en
trabajo en equipo.
La Unin Peruana del Sur, ha
determinado
sus
funciones
La Asociacin/Misin ha capacitado al
pastor en trabajo en equipo.
Gestin
Tctica
Intermedia
(Campos
Pastor)
Gestin
Tctica No
Jerrquica
(Pastor
Lderes de
Iglesia)
Gestin
Operativa
Jerrquica
(Unincampos)
Gestin
Operativa
Gestin
Operativa
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
mayor puntaje
mayor
incremento de
la
gestin
tctica.
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
Los
rangos
comprende a
las
medidas
mnimas
y
mximas
de
cada
dimensin:
12-48 puntos,
a
mayor
puntaje mayor
incremento de
la
gestin
operativa.
79
Intermedia
(Campos
Pastor)
Gestin
Operativa
No
Jerrquica
(Pastor
Lderes de
Iglesia)
las funciones operativas especficas
del pastor.
las funciones especficas del pastor.
del pastor.
trabajo en equipo de los lderes.
determinado las funciones especficas
de los lderes.
la evaluacin a las funciones
3 De vez en cuando
4 Siempre
1 Nunca
2 A veces
3 De vez en cuando
4 Siempre
80
ANEXO C: Validacin de los instrumentos

ESCUELA DE POSGRADO
VALIDACIN DE INSTRUMENTO
Instrucciones: Srvase encerrar dentro de un crculo, el porcentaje que crea conveniente para
cada pregunta.
1. Considera Ud. que el instrumento cumple los objetivos propuestos?

0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
2. Considera Ud. que este instrumento contiene los conceptos propios del tema que se
investiga?
0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
3. Estima usted que la cantidad de itemes que se utiliza son suficientes para tener una visin
comprensiva del asunto que se investiga?
0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
4. Considera Ud. que si se aplicara este instrumento a muestras similares se obtendran
datos tambin similares?
0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
5. Estima Usted que los itemes propuestos permiten una respuesta objetiva de parte de los
informantes?
0____10_____20_____30______40____50______60______70_____80_____90_____100
6. Qu preguntas cree Ud. que se podra agregar?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7. Qu preguntas se podran eliminar?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8. Recomendaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Fecha: _____________
Validado por:
Dr. Rubn Huanca Callasaca

Dr. Salomn Vsquez Villanueva
Dr. Luis Crdova Carranza
81
ANEXO D: Anlisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach

El mtodo que se utiliza para comprobar la fiabilidad del cuestionario es el Alfa
de Cronbach. En este sentido, se trata de un ndice de consistencia interna que
tiene valores entre 0 y 1, sirve para comprobar si el instrumento evaluado
recopila informacin defectuosa y, por tanto, no nos llevara a conclusiones
equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones
estables y consistentes. La ecuacin de Alfa de Cronbach es:
1 + ( 1)
Donde
n= el nmero de tems
p= el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los tems.
Para medir el nivel de confiabilidad del instrumento de medicin de las

variables Comunicacin Organizacional y Gestin Administrativa se ha
recurrido a medir la consistencia interna mediante el Alfa de Cronbach.
Resumen del procesamiento de los casos

N
Casos
Vlidos
Excluidosa
Total
28
2
30
%
93,3
6,7
100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas las

variables del procedimiento.
Escala para interpretar el

coeficiente de
confiabilidad
Rangos Magnitud
0,81 a 1,00 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta
0,40 a 0,60 Moderada
0,21 a 0,40 Baja
0,01 a 0,20 Muy Baja
Fuente: Ruiz, 1998
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
N de elementos
0,929
72
Interpretacin: De acuerdo a los resultados del anlisis de fiabilidad se tiene

0,929 puntos y, segn la escala de valoracin del coeficiente de confiabilidad,
se determina que el instrumento de medicin se aproxima a ser de consistencia
interna muy alta.
82
ANEXO E: Encuesta
1
Instrumento de investigacin: Cuestionario Encuesta 1
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIO
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
FINALIDAD
El instrumento tiene la finalidad de conocer su percepcin sobre la comunicacin
organizacional en la Unin Peruana del Sur.
INSTRUCCIONES
La presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados en
ella sern tratados con reserva.
Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque
X donde corresponda y responder donde se requiera.
Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que d respuesta a todas ellas.
Agradecemos anticipadamente su colaboracin.
ESCALA DE VALORACIN
Siempre
4
De vez en cuando
3
A veces
2
Nunca
1
SECCIN PRIMERA
Es de nuestro inters conocer sus datos personales, a fin de conocer su opinin
respecto de sta y futuras actividades.
Gnero: Masculino d
Edad: 20 30 d
Educacin: CESU d
Femenino d
31 40 d
41 50 d
51 60 d
61 ms d
Universidad d
Cargo: Administrador d
Departamental d
Pastor d
Aos de servicio: ____________________________________________
83
Campo de trabajo: UPS/Sede d

MLT d
APC d
MOP d
MAC d
MPS d
MSOP d
SECCIN SEGUNDA
Marque con una X el nmero que usted considera conveniente, teniendo en cuenta el
valor de cada tem, valorando de 1 a 4, donde 1 significa nunca, 2 a veces, 3 de
vez en cuando y 4 siempre.
N
DIMENSIONES/ITEMS
VALORACIN
COMUNICACIN INTERNA JERRQUICA (Unin-Campos)

Mensaje
1
La Unin comunica a la Asociacin/Misin los mensajes con claridad.
La Unin comunica a la Asociacin/Misin los mensajes
2
oportunamente.
3
La Unin comunica a la Asociacin/Misin los mensajes completos.
Emisor
La Unin cuando comunica a la Asociacin/Misin es emisor
4
asertivo.
5
La Unin cuando comunica a la Asociacin/Misin es emisor claro.
Medios
La Unin cuando comunica a la Asociacin/Misin usa los medios de
6
La Unin cuando comunica a la Asociacin/Misin usa los medios de
7
Retroalimentacin
8
La Unin evala la comunicacin con la Asociacin/Misin.
9
La Unin reitera la comunicacin con la Asociacin/Misin.
La Unin, durante su proceso de comunicacin, recibe sugerencias de
10
la Asociacin/Misin.
Receptor
Durante el proceso de la comunicacin de la Unin, se percibe la
11
voluntad receptiva de la Asociacin/Misin.
Durante el proceso de la comunicacin de la Unin, se recibe la
12
respuesta oportuna de la Asociacin/Misin.
1
1
2
2
3
3
4
4
COMUNICACIN INTERNA INTERMEDIA (Campos-Pastor)

Mensaje
13
La Asociacin/Misin comunica al pastor los mensajes con claridad.

La Asociacin/Misin
comunica al pastor los mensajes
14
oportunamente.
15 La Asociacin/Misin comunica al pastor los mensajes completos.
Emisor
16 La Asociacin/Misin cuando comunica al pastor es emisor asertivo.
17 La Asociacin/Misin cuando comunica al pastor es emisor claro.
Medios
La Asociacin/Misin cuando comunica al pastor usa los medios de
18
La Asociacin/Misin cuando comunica al pastor usa los medios de
19
84
Retroalimentacin
20 La Asociacin/Misin evala la comunicacin con el pastor.
21 La Asociacin/Misin reitera la comunicacin con el pastor.
La Asociacin/Misin durante su proceso de comunicacin recibe
22
Receptor
Durante el proceso de la comunicacin de la Asociacin/Misin se
23
percibe la voluntad receptiva del pastor.
Durante el proceso de la comunicacin de la Asociacin/Misin se
24
recibe la respuesta oportuna del pastor.
1
1
2
2
3
3
4
4
1
1
2
2
3
3
4
4
COMUNICACIN INTERNA NO JERRQUICA (Pastor-Lderes de Iglesia)

Mensaje
25 El pastor comunica a los lderes de iglesia los mensajes con claridad.
El pastor comunica a los lderes de iglesia los mensajes
26
oportunamente.
27 El pastor comunica a los lderes de iglesia los mensajes completos.
Emisor
El pastor cuando comunica a los lderes de iglesia es emisor
28
asertivo.
29 El pastor cuando comunica a los lderes de iglesia es emisor claro.
Medios
El pastor cuando comunica a los lderes de iglesia usa los medios de
30
El pastor cuando comunica a los lderes de iglesia usa los medios de
31
Retroalimentacin
32 El pastor evala la comunicacin con los lderes de iglesia.
33 El pastor reitera la comunicacin con los lderes de iglesia.
Durante el proceso de comunicacin del pastor recibe sugerencias de
34
Receptor
Durante el proceso de la comunicacin del pastor se percibe la
35
voluntad receptiva de los lderes de Iglesia.
Durante el proceso de la comunicacin del pastor se percibe la
36
respuesta oportuna de los lderes de iglesia.
Si tuviera Ud. algn comentario. Le pedimos que lo haga.
Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atencin brindada.

Atentamente,
85
Instrumento de investigacin: Cuestionario Encuesta 2
ESCUELA DE POSGRADO
CUESTIONARIO
GESTIN ADMINISTRATIVA
FINALIDAD
El instrumento tiene la finalidad de conocer su percepcin sobre la gestin
administrativa en la Unin Peruana del Sur.
INSTRUCCIONES
La presente encuesta se lleva a cabo con fines institucionales, los datos revelados en
ella sern tratados con reserva.
Es muy importante que la encuesta se complete en forma individual. Por favor, marque
X donde corresponda y responder donde se requiera.
Le solicitamos que lea las preguntas tranquilamente y que d respuesta a todas ellas.
Agradecemos anticipadamente su colaboracin.
ESCALA DE VALORACIN
Siempre
4
De vez en cuando
3
A veces
2
Nunca
1
SECCIN PRIMERA
A continuacin, le presentamos la siguiente pregunta: Con qu frecuencia est de
acuerdo con las siguientes afirmaciones, valorando de 1 a 4, donde 1 significa nunca
y 4 siempre?
N
DIMENSIONES/ITEMS
VALORACIN
GESTIN ESTRATGICA
Gestin Estratgica Jerrquica (Unin Campos)
La Unin Peruana del Sur ha difundido la misin de la iglesia en la
1
La Unin Peruana del Sur ha difundido la visin de la iglesia en la
2
86
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
La Unin Peruana del Sur ha difundido los valores de la iglesia en la

La Unin Peruana del Sur ha difundido los objetivos de la iglesia en la
La Unin Peruana del Sur ha difundido las metas de la iglesia en la
Gestin Estratgica Intermedia (Campos-Pastor)
La asociacin /Misin ha difundido la misin de la iglesia en los
pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido la visin de la iglesia en los
pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido los valores de la iglesia en los
pastores.
La Asociacin /Misin ha difundido los objetivos de la iglesia en los
pastores.
La Asociacin/Misin ha difundido las metas de la iglesia en los
pastores.
Gestin Estratgica No Jerrquica (Pastor Lderes de Iglesia)
El pastor ha difundido la misin de la iglesia en los lderes de la
iglesia.
El pastor ha difundido la visin de la iglesia en los lderes de la iglesia.
El pastor ha difundido los valores de la iglesia en los lderes de la
iglesia.
El pastor ha difundido los objetivos de la iglesia en los lderes de la
iglesia.
El pastor ha difundido las metas de la iglesia en los lderes de la
iglesia.
1
1
2
2
3
3
4
4
GESTIN TCTICA
Gestin Tctica Jerrquica (Unin Campos)
16 La Unin Peruana del Sur toma decisiones sobre la Asociacin/Misin.
La Unin Peruana del Sur ha delimitado las funciones de la
17
Asociacin/Misin.
La Unin Peruana del Sur realiza la coordinacin de actividades con la
18
Asociacin/Misin.
Gestin Tctica Intermedia (Campos-Pastor)
19 La Asociacin/Misin toma decisiones sobre el pastor distrital.
20 La Asociacin/Misin ha delimitado las funciones del pastor distrital.
La Asociacin/Misin realiza la coordinacin de actividades con el
21
pastor distrital.
Gestin Tctica No Jerrquica (Pastor Lderes de Iglesia)
El pastor toma decisiones administrativas sobre los lderes de la
22
iglesia.
23 El pastor ha determinado las funciones de los lderes de la iglesia.
El pastor realiza la coordinacin de actividades con los lderes de la
24
iglesia.
GESTIN OPERATIVA
Gestin Operativa Jerrquica (Unin Campos)
La Unin Peruana del Sur ha capacitado a la Asociacin/Misin en
25
trabajo en equipo.
La Unin Peruana del Sur, ha determinado las funciones operativas
26
27 La Unin Peruana del Sur ha determinado sus funciones especficas
87
La Unin Peruana del Sur realiza la evaluacin a las funciones
28
Gestin Operativa Intermedia (Campos-Pastor)
29 La Asociacin/Misin ha capacitado al pastor en trabajo en equipo.
La Asociacin/Misin ha determinado las funciones operativas
30
especficas del pastor.
La Asociacin/Misin ha determinado las funciones especficas del
31
pastor.
La Asociacin/Misin realiza la evaluacin a las funciones especficas
32
del pastor.
Gestin Operativa No Jerrquica (Pastor Lderes de Iglesia)
33 El pastor de la iglesia distrital realiza trabajo en equipo de los lderes.
El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones operativas
34
El pastor de la iglesia distrital ha determinado las funciones
35
El pastor de la iglesia distrital realiza la evaluacin a las funciones
36
Si tuviera Ud. algn comentario. Le pedimos que lo haga.
.
Le reiteramos nuestro agradecimiento por la atencin brindada.
Atentamente,
88

David Echevarría

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UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

Una Institucin Adventista

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN

aa, Lima, Per

En primer lugar a Dios, a nuestro Creador, por las innumerables

Descripcin de la realidad problemtica ...................................... 1

Antecedentes de la investigacin ................................................ 3

Formulacin del problema ........................................................... 5

3.1 Problema principal ...................................................................... 5

Justificacin y viabilidad .............................................................. 5

4.1 Justificacin. ................................................................................ 5

5.1 Objetivo general. ......................................................................... 6

Marco histrico .......................................................................... 11

1.1 Historia de la Comunicacin Organizacional ............................. 11

Marco terico ............................................................................. 22

2.1 Variable predictora: Comunicacin Organizacional ................... 22

Definicin de Trminos .............................................................. 35

4.1 Hiptesis principal ..................................................................... 37

5.1 Variable predictora. ................................................................... 37

Tipo de investigacin ................................................................. 45

Diseo de investigacin ............................................................. 45

3 Poblacin y muestra ..................................................................... 47

Descripcin de los resultados .................................................... 51

Prueba de hiptesis ................................................................... 53

2.1 Modelo 1 .................................................................................... 53

ANEXO D: Anlisis de fiabilidad con el Alpha de Cronbach ............ 82

Tabla 2. Distribucin de Unin Peruana del Sur por instituciones

Tabla 3. Distribucin de Unin Peruana del Sur por campos

Tabla 4. Operacionalizacin de variables

Tabla 5. Poblacin de estudio

Tabla 6. Muestra del estudio

Tabla 7. Descripcin de la informacin demogrfica

Tabla 8. Resumen del primer modelo

Tabla 10. Coeficientes

Tabla 11. Resumen del segundo modelo

Tabla 12. ANOVA

Tabla 13. Coeficientes

Tabla 14. Resumen del tercer modelo

Tabla 15. ANOVA

Tabla 16. Coeficientes

Tabla 17. Resumen del cuarto modelo

Tabla 18. ANOVA

Tabla 19. Coeficientes

La presente investigacin responde al objetivo: determinar la

surgimiento de problemas por el evidente descuido de la comunicacin.

para recolectar los datos.

Descripcin de la realidad problemtica

concepcin, especficamente su definicin siguiente:

la comunicacin organizacional se entiende como un conjunto de

mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los individuos

preestablecidos con el uso adecuado de recursos humanos, fsicos,

Los directivos de la Iglesia requieren, pues, estar conscientes de lo

estudio de ambas variables, pero tenemos los siguientes hallazgos:

en una compleja red de procedimientos y reglamentaciones escritas; (c) la

Formulacin del problema

problema principal y problemas secundarios:

comunicacin al interior de las instituciones. Este trabajo beneficia el

5.1 Objetivo general.

organizacional y la gestin administrativa en la Unin Peruana del

jerrquica (Unin-Campos) y la gestin estratgica en la Unin

1.1 Historia de la Comunicacin Organizacional

feliz y productivo, generando que las empresas invirtieran en medios

la importancia de construir y experimentar modelos conceptuales de

En el siglo XXI, la comunicacin organizacional muestra dos enfoques