INSTITUTO

TECNOLGICO DE
LZARO CRDENAS
DISEO ORGANIZACIONAL
ING. EN GESTIN EMPRESARIAL
ALUMNA: ZAPATA JIMNEZ KATYA PAOLA
PROFESORA: MALDONADO CHACN ZOILA
GRUPO: 61 G

TURNO: MATUTINO

UNIDAD II. DISEO ORGANIZACIONAL

CD. Y PTO. DE LZARO CRDENAS, MICH. A 22 DE FEBRERO DEL 2016

2.1 La organizacin como un sistema estratgico

Para apoyar el rumbo establecido por una empresa es necesario

establecer estrategias que ayuden a lograr ventajas competitivas
para posicionarse en el mercado.
La estrategia es entendida como la forma de interactuar con el
entorno competitivo para crear valor, puede enfocarse en diferentes
perspectivas.
Enfoque estratgico
Precisa las diferentes vertientes de conformidad con su nivel de
aplicacin, ambiente, modo de ingreso, alternativa de accin, de
integracin de personal, de manejo del conocimiento, economas,
independencia y cooperacin.
Nivel de aplicacin
Estrategias destinadas a lograr un desempeo superior, mejorar las
capacidades distintivas y de innovacin.

Corporativo.-Estrategias para establecer el marco de actuacin.

Funcional.- Estrategias relacionadas con las funciones de las
unidades administrativas.
De negocio.- Estrategias para determinar las lneas de negocio.
Global.- Estrategias para participar en el mercado global

Ambiente
Estrategias empleadas por las organizaciones con el propsito de
ingresar y competir en el ambiente exterior:

Estrategia internacional

Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen

subsidiarias en cada pas en que el que hace negocios, pero el control
final lo ejerce la matriz. Para explotar sus competencias centrales de
expansin, transfieren capacidades y productos valiosos capacidades
y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidores
locales carecen de ellos, se crea valor a travs de la oferta de
productos diferenciados que han desarrollado en su lugar de origen.

Estrategia multinacional

Las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno de los pases en

los que realizan negocios, a las cuales se brinda un gran margen de
libertad para desarrollar un modelo de negocios que les permita
lograr la mxima respuesta a nivel local, para lo cual adaptan tanto
su oferta de producto como su estrategia de comercializacin para
igualar las condicione de los pases con los que tienen negocios.

Estrategia global

Las organizaciones se disean para comercializar un producto

estandarizado en el mercado global y fabricarlo en los lugares donde
la combinacin de costos y habilidades sea ms conveniente, las
funciones de produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo
se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables, lo que les
permite aprovechar los beneficios de las economas de escala
derivadas de la curva de la experiencia

Estrategia transnacional

Las organizaciones tratan de reducir costos en paralelo para dar

respuesta a nivel local y de trasladar capacidades distintivas para
alcanzar un aprendizaje global. De esta manera determinadas
funciones en particular la de investigacin y desarrollo, se centraliza
en la casa matriz. Otras funciones tambin se centralizan, pero no
necesariamente en el pas de origen.

2.2 Concepto de diseo organizacional

Segn Chiavenato (2008) El diseo organizacional es el proceso de
construir y adaptar continuamente la estructura de la organizacin
para que alcance sus objetivos y estrategias.
Es el proceso de diagnosticar la situacin de una organizacin y
seleccionar e implantar la estructura ms adecuada.
Involucra aspectos centrales como dividir el trabajo y asignarlo a
distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y como lograr
la coordinacin necesaria para alcanzar en forma sincronizada los
objetivos de la organizacin.
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las siguientes
variables:
1- Factores ambientales (misin, visin, estrategia, entorno,
tecnologa)
2- Dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao,
configuracin)
3- Aspectos de las operaciones (autoridad, procesos, actividades
cotidianas, tarea)
4- Concesiones conductuales (desempeo, satisfaccin, conflicto,
rotacin)
De igual manera debe atender tres aspectos:
1- La estructura bsica
Descripcin de puestos, organigramas, constitucin de equipos y
consejos, etc.

2- Los mecanismos de operacin

Procedimientos de trabajo, normas de desempeo, sistemas de
evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensas, etc.
3- Los mecanismos de decisin.

2.3 Modelos mecnicos y de organizacin.

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de
modelos bsicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y
Stalker en 1961, a partir de la observacin de que la empresa estaba
influida por el entorno y que dependiendo de esto sera una
organizacin u otra.
En ambientes ms estables se ha observado que la organizacin con
estructura mecnica se adapta mejor.
Cuando las dimensiones bsicas del diseo organizacional son muy
marcadas, se observa un modelo mecnico o tradicional.
Se trata de una organizacin formal basada en autoridad y el control
de las actividades.
El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con
pocos cambios, aprovecha la estabilidad con un diseo que busca una
mayor eficiencia por medio de varias dimensiones bsicas.
Sus caracteriza por la formalizacin, centralizacin, autoridad
jerrquica, especializacin y la estandarizacin de procedimientos.
Presenta una configuracin piramidal y es rgido e inflexible.
De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las
empresas que mejor funcionaban eran las que tenan una estructura
orgnica.
Se considera la estructura formal solo como una parte de la
organizacin, da importancia a las relaciones informales. Los
directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en
vez de dar la orden. Es una estructura de organizacin abierta,
flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior.
El diseo orgnico incluye muy pocas dimensiones bsicas y se
adapta a las condiciones cambiantes y dinmicas del entorno, lo cual
favorece la eficacia del diseo y permite que las personas tengan un
enorme grado de libertad.

2.4 Teora de las contingencias.

Orgenes de la teora de la contingencia

Segn Chiavennato (2008)Surge a partir de varias investigaciones

realizadas para verificar modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. (P.394)
Lo que se pretenda con la nueva teora es conocer si las empresas
ms exitosas seguan las presuposiciones de la teora clsica, como la
divisin del trabajo, rea de control, jerarqua de la autoridad, etc. Los
resultados encontrados, determinaron que la estructura de la
organizacin y sus funcionamientos dependen de la interaccin con el
ambiente.
El estudio de la relacin entre las prcticas administrativas y el
entorno en el que se desarrollan arrojaron la conclusin de que las
organizaciones mecanicistas son adecuadas para un entorno de
condiciones estables y permanentes mientras que las organizaciones
orgnicas son ms adecuadas para un entorno de cambio e
innovacin.
La teora de la contingencia concluye que las empresas utilizan dos
mecanismos bsicos para su funcionamiento: Diferenciacin e
Integracin.

La diferenciacin administrativa

Divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos, cada

uno de los cuales desempean una tarea especializada en un
contexto ambiental tambin especializado. Cada departamento
desarrolla una estructura y un enfoque especfico para adaptarse a
las distintas demandas de la organizacin.

La integracin administrativa

Las presiones que provienen de un entorno general de la organizacin

hacen que sta busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin de
diversos subsistemas o departamentos.
A medida que las organizaciones crecen sus reas se diferencias, el
enfoque de contingencias es amplio e integrados el cual busca
mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y en la
estructura de organizacin.

2.5 Dimensiones del diseo organizacional.

Las dimensiones de la organizacin permiten entender la fisonoma
que una de ellas adopta y la dinmica con la que acta, de acuerdo
con este criterio, las dimensiones puede clasificarse en estructurales
y contextuales.

Dimensiones estructurales

Etiquetas para distinguir las caractersticas internas.

o Formalizacin.- Documentacin escrita de objetivos, metas, etc.
Y toda clase de recursos orientados hacia la gestin de sus
acciones.
o Especializacin.- Forma y grado en que subdivide el trabajo.
o Centralizacin.- Concentracin de la autoridad en una unidad.
o Jerarqua de autoridad.- Corresponde al nivel en que se delega
la autoridad y responsabilidad.
o Profesionalismo.- Nivel formal que tiene el personal de una
organizacin, depende de los aos de educacin y experiencia
adquirida.
o Indicadores de recursos humanos.- Indicadores relacionados con
el desarrollo de las personas con las tareas que realizan.
Dimensiones contextuales
Interrelacionan la base de la estructura y los procesos de trabajo.
o Tamao.- Magnitud de una organizacin con base en nmero de
personas, recursos financieros, instalaciones, etc.
o Tecnologa organizacional.- Herramientas de tecnologa de la
informacin y tcnicas de anlisis y evaluacin que la
organizacin emplea para transformar los insumos en
resultados.
o Entorno.- Elementos que estn fuera de las fronteras de la
organizacin, gobierno, industria, proveedores, etc.
o Estrategia.- Ruta para manejar los recursos y las acciones
necesarias para hacer frente al entorno y mantener una
posicin competitiva sostenible.
o Cultura organizacional.- conjunto de creencias, actitudes,
valores hbitos, costumbres y formas de hacer las cosas que
comparten los miembros de una sociedad en funcin de su
contexto social y valores que la sustentan.

2.6 Diseo organizacional y figura legal y fiscal de

una empresa.
Constitucin legal y formal de las empresas
Las empresas legalmente constituidas estn definidas en razn de
los propsitos por los que se fundaron. Estos propsitos estn
relacionados con las actividades a las que se va a dedicar la
organizacin, siempre y cuando persiga una finalidad o giro lcito.
En la constitucin de las empresas se debe establecer si tienen o
no finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte de ellas
estn obligados a cumplir con los marcos legales en cuestin
fiscal, laboral, mercantil, ecolgica, etc. Asimismo, se deben

declarar los recursos o aportaciones financieras o materiales de

quienes constituyeron su capital y su proporcin correspondiente.
Al momento de constituir legalmente una empresa es importante
elegir el tipo de la misma o sociedad que se vaya a emplear.

Persona natural o fsica

Persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a

ttulo personal, significa que asume toda la responsabilidad y
garantiza con todo el patrimonio que posee las obligaciones que
pueda contraer la empresa.

Persona jurdica o moral

Empresa o negocio que ejerce derechos y obligaciones a su

nombre, significa que es la empresa quien adquiere y asume los
derechos y obligaciones, las cuales se limitan y estn garantizadas
slo con los bienes que la empresa puede tener a su nombre.
Los recursos de la empresa

Recursos materiales

Constituidos por los bienes que permiten a la empresa realizar la

produccin de los bienes o servicios con los que satisfacen las
necesidades de clientes o usuarios.

Recursos tecnolgicos y mtodos de la empresa

Constituidos por sus propios sistemas de produccin, conocidos

como know how(saber hacer de la empresa), que le permiten
generar mtodos de trabajo para producir sus productos y
servicios.

Recursos humanos

El personal contratado y vinculado a la empresa.

El tiempo

Recurso no renovable, elemento clave en la planeacin.

2.7 Diseo organizacional y el tamao y giro de la

empresa.
Segn Daft (2007) La cuestin de lo grande en contraste con lo
pequeo comienza con la nocin de crecimiento y las razones por
las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer
mucho.

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, cunto y

hasta dnde?
Por su tamao

Micro.

De 1 a 15 empleados con ventas anuales de hasta $ 900,000.00

Pequea.

De 16 a 100 empleados con ventas anuales de hasta $

9,000,000.00

Mediana.

De 101 a 250 empleados con ventas anuales de hasta $

20,000,000.00

Grande.

Ms de 250 empleados con ms de $ 20,000,000.00 de ventas

anuales. Por su giro.

Industrial.

Se dedican a extraccin y transformacin de recursos naturales

(renovables o no), ejemplo: agropecuaria, produccin de artculos
de consumo final, etc.

Comercial.

Se dedican a la compra venta de productos terminados y sus

canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o
detallistas, as como los comisionistas.

De servicios.

Ofrecen productos intangibles, y sus fines pueden ser lucrativos o

no lucrativos.

2.8 Relacin entre

organizacional.

ambiente

el

diseo

El entorno o contexto ambiental est formado por todas las fuerzas

externas que influyen en las organizaciones y en su
comportamiento, tambin por un conjunto de fuerzas tecnolgicas,
culturales, legales, polticas y demogrficas.
Entorno general o macroentorno.
Es el contexto mayor dentro del cual se ubican las organizaciones.
Est compuesto por las siguientes variables:
Econmicas.
Tecnolgicas.
Culturales.
Legales.
Polticas.
Demogrficas
Entorno especfico o entrono de tarea.
Segn Chiavenato (2008), cada organizacin se comporta dentro
de un nicho especfico del entorno al cual llamamos entorno de
tareas.
El entorno de tarea ofrece a la organizacin oportunidades y
recursos, pero tambin le impone condiciones, contingencias,
desafos y amenazas. Est compuesto por:
Proveedores (entradas).
Clientes, usuarios o consumidores.
Competidores.
rganos reguladores. (Sindicatos, asociaciones de profesionales,
organizaciones que protegen al cliente, etc).

2.9 Estructura, cultura y clima organizacional.

Una estructura es la forma en que estn ordenadas las unidades
administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre
s.
La organizacin se refiere a estructurar como deben ser las
funciones, jerarquas y actividades.
Una estructura de organizacin establece los medios o conductos a
travs de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las

unidades de la organizacin, estos medios son canales definidos

de supervisin y pueden considerarse como las lneas formales de
autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las
ordenes, se transmiten las comunicaciones formales y los informes
sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organizacin.
Para definir estructura de una organizacin Daft (2007) nos dice
que:
La estructura de una organizacin en un medio que ayuda a los
gerentes a lograr sus objetivos.
Como quiera que los objetivos provienen de la estructura general
de la organizacin, resulta lgico que la estrategia y la estructura
deban estar estrechamente relacionadas entre s. Ms
especficamente, la estructura tiene que adaptarse a la estrategia.
Si los gerentes introducen cambios seguidamente, la estructura
tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen
cambios significativos en la estrategia de una organizacin,
tendrn que modificar tambin la estructura para brindar cabida y
apoyo a esos cambios.
Diseo y cultura de la organizacin.
Daft (2007) menciona que la cultura corporativa:
Debe reforzar la estrategia y el diseo estructural que la
organizacin necesita para su efectividad dentro de su ambiente.
La relacin correcta entre los valores culturales y las creencias, la
estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar
el desempeo de la organizacin.

2.10 Sistemas de Organizacin.

Para Munch (2006), la determinacin de la clase de organizacin,
sistema o estructura ms adecuada depende de factores tales
como giro, magnitud, caractersticas, recursos, objetivos, tipo y
volumen de produccin de la empresa.
Los tipos de estructuras ms comunes son:
Lineo-funcional.
Se usa por ser la ms prctica. Se basa en agrupar las funciones
de acuerdo con las reas funcionales de la empresa. Las ms
comunes son: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas,
produccin, y sistemas.
Staff.

Surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de

especialistas en el manejo de conocimientos, capaces de
proporcionar informacin experta y asesora a los departamentos
de lnea. Carece de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones.
Comits.
Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas
de la empresa que se renen y se comprometen para discutir y
decidir en comn los asuntos que se les encomiendan.
Generalmente son de carcter temporal y existen en combinacin
con otros tipos de estructura. Los ms usuales son:
Directivo: los accionistas o alta direccin de una empresa que se
encargan de los asuntos estratgicos.
Ejecutivo: es nombrado por el comit directivo para que ejecute
los acuerdos.
De vigilancia: personal de confianza que se encarga de
supervisar las labores de los empleados de la empresa.
Consultivo: est formado por especialistas que, por sus
conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre diversos
asuntos.

Matricial.
Es propia de grandes empresas. Es una combinacin de distintos
tipos
de
organizacin
y
consiste
en
combinar
la
departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta
manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto
es el responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto
en el que puede participar personal de diversos departamentos o
reas. Los involucrados en el proyecto reportan al gerente de
proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de
los departamentos a los que estn adscritos.
Organizacin divisional
Segn Daft, (2007 p. 259) la organizacin divisional se refiere a la
departamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos,
clientes o regiones geogrficas.
A medida que las organizaciones crecen y diversifican cada vez
ms, comprueban que los departamentos funcionales tienen

dificultades para manejar una amplia variedad de productos,

clientes y regiones geogrficas.
Las organizaciones pueden reestructurarse agrupando todas las
funciones dentro de una sola divisin. Las divisiones
independientes actan casi como negocios separados y trabajan
en forma autnoma para alcanzar las metas de la compaa.
Segn Chiavenato (2006),
Organizacin virtual.
Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresa o
personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la
tecnologa de la informacin, las cuales pueden ser proveedores,
clientes, y hasta compaas competidoras. La meta de la
organizacin virtual es la de obtener acceso a la competencia de
otras empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con
rapidez a las necesidades del mercado.
Estructura de equipo.
Una de las tendencias ms recientes de las organizaciones es la
aplicacin del concepto de equipo.
Los equipos se estn convirtiendo en una forma bastante comn
de organiza el trabajo.
En general las organizaciones utilizan los equipos como su
principal sistema de coordinacin. En general esta estructura
puede ampliarse a toda la empresa por medio de centros de
utilidades a toda la empresa por medio de centros de utilidades
autnomos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Los
puntos fuertes de la estructura de equipo son los siguientes:
Reduce las barreras interdepartamentales y aumenta el
compromiso personal de las personas al propiciar una mayor
proximidad entre ellas.
Ms flexibilidad en la estructura de la organizacin y menor
tiempo de reaccin ante las demandas del cliente y los cambios
del entorno.
Participacin total de personas involucradas en proyectos
globales.
Costos administrativos ms bajos.
Los puntos frgiles de la estructura en forma de equipo son:
Se requiere dedicar ms tiempo a reuniones de coordinacin.

 Pueden provocar una descentralizacin exagerada y no planeada.

Estructura en forma de red.
Tambin llamada organizacin modular o virtual, es una
organizacin relativamente pequea que puede controlar un
enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata
la mayor parte de sus operaciones de negocios.
Se basan en una red de relaciones que contratan servicios de
manufactura, distribucin, marketing y publicidad con quienes lo
hacen mejor y al precio ms bajo.
Las ventajas de la estructura en red son:
Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Costos administrativos ms bajos.
Adecuacin a cada proyecto.
Permite competitividad a escala global.
Los puntos dbiles de la estructura de red son:
Falta de control global.
Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas.
La lealtad de los asociados se debilita.