LA RENUNCIA DE UN GERENTE: LAS REALIDADES TCITAS DE LA ADMINISTRACIN

Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no ha sido una experiencia muy
satisfactoria. Desde noviembre de 2014, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compaa
de computacin en rpido crecimiento, con sede en Pittsburgh. Fore se especializa en un rea
de tecnologa conocida como modo de transferencia asncrona (ATM), un sistema de redes de
computadora que permite transmitir enormes cantidades de informacin, incluso audio y vdeo en
tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayora de los sistemas existentes. Las
organizaciones que requieren acceso instantneo a la informacin compartida ansan tener este
tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnologa. A
partir de 2004, cuando Fore fue construida como una sociedad annima con cerca de 200
empleados, ha crecido a ms de 1400 empleados, con ingresos anuales superiores a $400
millones. Con este rpido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar ms gerentes y
sistemas administrativos ms formales.
Pertrechado con sus ttulos de licenciatura y postgrado en ciencia de la computacin por la
Western Washington University de Bellingham, Washington, Matt firm un contrato con Fore para
escribir largos programas de computacin para el software ATM. Aunque muchos de nosotros no
encontraramos satisfaccin en escribir lneas de cdigo para computadora (y no podramos
hacerlo), Matt aprovech el reto que le brindaba la emocin creativa de inventar historias cortas
con el desafo mental de resolver un complicado crucigrama. Fore Systems, como muchas
compaas de software para computadora, le ofreci un ambiente de libertad, con frecuencia no
estructurado, donde los empleados podan emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo. Y
Matt logr hacerlo. l reorganiz el laboratorio de computacin, se hizo cargo de ordenar el
equipo y organiz seminarios para que los equipos inconexos de la compaa pudieran compartir
y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofa del trabajo apareca en una
calcomana que haba comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: El
silencio es la voz de la complicidad. La energa y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron
a sus superiores, particularmente al director de ingeniera de software.
Al final de 2005, Matt fue colocado en la posicin de lder de un nuevo equipo que tena a su
cargo un proyecto designado con la clave Maryland. Como dirigente del equipo (un puesto que
no se consideraba de tipo administrativo), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin
dejar de estar involucrado con la creacin de lneas de cdigo de programas. Sin embargo, no
pas mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafo administrativo. Un
miembro del equipo, Sanjaya Choudhury, discrep enrgicamente con l en cuanto a las
caractersticas que deban incluirse en el diseo de la red de computadora con la cual trabajaba
el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas
disputas entre los dos. Los otros dos miembros del equipo se sentan incmodos ante esas
disputas. Finalmente, Matt concluy que l y el Sr. Choudhury nunca lograran ponerse de
acuerdo por completo, pero tambin reconoci que el Sr. Choudhury era inteligente y experto en
la tecnologa. Aceptando sus diferencias, Matt decidi emplear al Sr. Choudhury como un
elemento de freno y contrapeso para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto
sufri otra complicacin a fines de la primavera de 1996, cuando Fore adquiri una compaa y
fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una
tecnologa diferente que el equipo no conoca muy bien. Sin embargo, esta frustracin
inesperada unific al equipo. Uno de sus miembros dijo: Todos compartamos el sentimiento de

que aquello era un fastidio! y eso nos convirti en un verdadero equipo. Con la llegada de un
nuevo miembro en junio de 2006, el equipo se unific an ms para completar la tarea asignada.
Ese mes de junio fue tambin un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro nuevos
puestos gerenciales creados en la divisin de ingeniera de software. El nuevo empleo combin
el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a
Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseo, no estaba convencido de que
fuera un verdadero gerente. El nuevo puesto tena ventajas obvias (un aumento de paga de
15%, ms opciones para adquirir acciones, una oficina propia en esquina y una computadora
porttil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo APRA escribir programas y
un aumento en las responsabilidades de carcter administrativo, como tomar decisiones,
planificar, organizar y controlar. Despus de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa,
Matt decidi aceptar la promocin. Pero se comprometi a permanecer fiel a su propia idea de lo
que es un gerente: No iba a cambiar mi forma de ser, no importa cul fuera el puesto.
Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo
original para embarcar el software del sistema, que conclua en agosto de 2006, fue retrasado
hasta octubre, siendo sta la fecha lmite absoluta porque el proyecto tena que ser presentado
en una exposicin de ese ramo industrial en San Jos, California. El ritmo de trabajo impuesto
para completar las miles de lneas de cdigo se volvi intenso y frentico. El trabajo del equipo
se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computacin
fallaban inesperadamente, los miembros del equipo tenan que trabajar juntos para restablecer
su funcionamiento. Los nimos se encendan con frecuencia y Matt descubri que sus das de
trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas ms agitadas
del proyecto, tena que dedicar 60 horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempeo de
los empleados. Su frustracin fue en aumento. Ya no soy parte del equipo: me he convertido en
el gerente. Lo que estaba pasando en Fore Systems contribua tambin a su frustracin. El
crecimiento de la organizacin haba trado consigo cadenas de mando ms formales. Los
auditores externos husmeaban por el edificio, cerciorndose de que todos los documentos
apropiados fueran debidamente elaborados y presentados. Los proyectos tenan que satisfacer
ahora criterios rigurosos para seguir su curso por cada una de las etapas del desarrollo de
productos, antes de ser sometido a las pruebas de mercado.
A pesar de esas circunstancias, el equipo complet su proyecto a tiempo para enviarlo a la
exposicin del ramo en octubre. Al comparar all su sistema con los de sus competidores,
el equipo se percat de que haban creado un sistema ms avanzado que los de sus
rivales. Despus de la depuracin y los ensayos finales, el software fue transferido a un
CD-ROM y enviado a los primeros clientes a fines de abril de 1997. A pesar de este logro
final del equipo, Matt no estaba satisfecho. Renunci a su ttulo de gerente y dej su oficina
privada en esquina. En lugar de trabajar en un plano superior al equipo, ahora trabaja en
un rol de creacin de producto, dentro de un equipo, en otro proyecto.

PREGUNTAS

1. Analice el trabajo de Matt como lder de equipo y como gerente.

-Como gerente tenia responsabilidades muy amplias y de carcter multifuncional lo cual

a el no le gustaban y prefera estar en operaciones construyendo software. Tenia roles de
interpersonales, de informacin y de decisin.
-Como lder de equipo Se ocupan de las actividades relacionadas con los procesos del
software y sus decisiones estaban en torno su capacidad y control de sus proyectos.
Tenia los roles interpersonales, de informacin y de decisin.
-Habilidades humanas: La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de forma
individual como en grupo, es una habilidad humana. Ya que el tener buenas relaciones
humanas se puede extraer lo mejor de los colaboradores.

Habilidades conceptuales: La capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones

abstractas, contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre las diversas
subunidades. Y visualizar cmo encaja la organizacin en su ambiente ms general,
estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaz. Matt se caracteriza
por tener habilidades tcnicas. Ya que engloba el conocimiento y dominio de una
determinada especialidad

2. Qu habilidades administrativas cree usted que seran importantes, tanto para el

puesto de lder de equipo como para la posicin de gerente que tuvo Matt? Identific
usted habilidades similares o diferentes para ambos puestos? Por qu?
Como gerente
-Tenia
roles
de
interpersonales,
de
informacin
y
de
decisin.
-Necesitaba las habilidades, interpersonales, conceptuales, diagnostico y analticas
puesto que su principal actividad es tomar decisiones y asignar a personas para las
distintas tareas.
Como lder de equipo.
Habilidades humanas: La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de forma
individual como en grupo, es una habilidad humana. Ya que el tener buenas relaciones
humanas
se
puede
extraer
lo
mejor
de
los
colaboradores.
Habilidades conceptuales: La capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones
abstractas, contemplar la organizacin como un todo y las relaciones entre las diversas
subunidades. Y visualizar cmo encaja la organizacin en su ambiente ms general,
estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaz. Matt se caracteriza
por tener habilidades tcnicas.

3. Por qu cree usted que algunos individuos encuentran poca satisfaccin en el

desempeo de un trabajo de gerente? Cules cree usted que sean las consecuencias de
esto, tanto para las organizaciones como para los individuos?

Puede depender de la autorrealizacin del individuo, de las ambiciones, metas y

objetivos que tenga, quizs algunos tienen su autorrealizacin fuera del empleo y no les
interesa el puesto porque no quieren hacer carrera dentro de la organizacin.
Si se fracasa como gerente lo relaciono ms a una responsabilidad directa con las
personas que le ofrecieron ese puesto, ya que no todos estn capacitados para soportar
las presiones y responsabilidades uno puede ser un excelente operario y se lo asciende
a supervisor y fracasa) que el cargo requiere ni cuentan con las habilidades suficientes, y
la empresa debe ver esa falencias y apuntar a la capacitacin en las habilidades poco
desarrolladas porque si no el empleado se va a sentir paralizado al no poder responder
ni cumplir las metas en tiempo y forma dando como resultado que se sienta frustrado en
el puesto.
4 Qu caractersticas cree usted que podran diferenciar a las personas que encuentran
satisfaccin en un trabajo de gerente y las que no la encuentran?

Las personas que encuentran satisfaccin en ser gerentes, le debe gustar asumir las
responsabilidades de tomar decisiones, planificar, organizar y controlar y tener la
capacidad para hacer ms de una tarea a la vez, poder soportar presiones y manejar
todas las habilidades que este rol implica. Tambin dirigir al equipo de trabajo, debe tener
ambiciones y querer desarrollarse, crecer dentro
de
la
empresa.
Algunas personas no les gusta tener muchas responsabilidades esto se puede deber por
no querer o por no poder contar con las habilidades necesarias para ejercer el cargo o
simplemente no les interesa tener un nivel ms alto dentro de la empresa, con su empleo
les basta y no quiere desarrollarse dentro de la misma porque prefieren hacerlo en otras
actividades ajenas.