ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

CON
MICROSOFT PROJECT 2010

Captulo 1
Introduccin a la Direccin
de Proyectos

Sesin 1.1
Conceptos Generales de la Direccin de
Proyectos

Conceptos
Qu es un Proyecto?
Segn el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.

+
Temporal

Elaboracin
progresiva

Producto,
servicio o
resultado nico

Conceptos
Ejemplos de Proyectos

Proyecto Minero

Proyecto de Creacin de
Puesto de Salud

Proyecto de Construccin de
Edificio

Proyecto de Transporte
Pblico

Conceptos
Direccin de Proyectos

Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas
a actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo
.

Conceptos

Director del Proyecto

La persona nombrada por la
organizacin ejecutante para lograr
los objetivos del proyecto, tambin
conocido como: Administrador del
Proyecto o Gerente de Proyectos

Conceptos
Por qu se requiere la Direccin de Proyectos?
Para administrar eficientemente:
Los esfuerzos,
El tiempo,
Controlar los bienes o servicios producidos,
Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades
de
Liderazgo

Gestin de la Integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Gestin del Costo
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos
Humanos
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de Contratos
Gestin de Stakeholders

Conocimientos
de la
Especialidad

Conceptos
Restricciones
Los directores de proyectos se refieren a la triple
restriccin,
cuando
balancean
requerimientos
contradictorios o en competencia. La nueva direccin de
proyectos exige tener en cuenta 6 restricciones

Alcance

Alcance

Costos

Tiempo
Calidad

Tiempo

Costo
9

Conceptos
El concepto de proyecto es superpuesto y a veces confundido con
el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.

PROYECTO

OPERACIONES

Realizados por personas

Restringidos por limitacin de recursos
Planificados, ejecutados y controlados

Temporales y nicos
Cumplen objetivos y culminan
Proyectos implantan operacin

Compiten
por
Recursos
Continuas y repetitivas
Adopta nuevos objetivos y
continan
Ejecutan las actividades del
negocio

Conceptos
Cmo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

11

Conceptos
1

Proyecto:
Esfuerzo temporal
emprendido para crear
un producto, servicio o
resultado nico

Programa:

Portafolio:
Grupos de proyectos o
programas, agrupados
para facilitar la gestin y
logro de los objetivos
estratgicos

Grupo de proyectos
relacionados, gestionados
de manera coordinada para
obtener beneficios y
control, no disponibles si se
gestionaran
individualmente

12

Conceptos
Stakeholders
Son personas, grupos u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecucin
del proyecto o por el producto del proyecto.
Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
El director del proyecto: la persona
responsable de dirigir el proyecto.
Cliente / usuario.
La organizacin ejecutora.
El patrocinador (Sponsor).
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO).

13

Conceptos
Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)?
Centralizada la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO
Metodologa
y Soporte
Procesos
Herramientas
Templates
Estndares
Lecciones
aprendidas

Entrenamiento
y Mentora

Revisin(QA)
y Consultora

Competencias
Revisin del
Curricula de
cump. de la
Entrenamiento
Metodologa
Entrenamiento/ Asesora y
Mentoria
Consultora
Certificacin

Portafolio
Plan Estratgico y
presupuesto
Seleccin y
Priorizacin
Seguimiento del
Portafolio (scorecard)
Seguimiento postproduccin de
beneficios propuestos

Recursos de
Gestin
de Proyectos
Gerencia de Proyectos
-Analista de Proyecto
-Gerente de Proyecto
-Gerente de Proyecto
-Gerente de Programa

14

Sesin 1.2
Marco de Referencia de la Direccin de
Proyectos, el PMI, el PMBOK
y el ciclo de vida del Proyecto

15

Conceptos
Dnde opera la PMO?
Usualmente opera en:
Estructura organizacional matricial
Estructura organizacional proyectizada

Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras

organizacionales.
La funcin de una PMO en una organizacin puede ir desde
una influencia o consejo, limitada a la recomendacin de
polticas y procedimientos especficos en proyectos
individuales, hasta tener autoridad formal otorgada por la
gerencia ejecutiva.

16

Conceptos
Gestin del Portafolio
Centraliza la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que
tienen relacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la
empresa.

Plan
Estratgico

Portafolio de
Proyectos

Visin

Proyecto 1
Programa 1

Proyecto 3

Misin
Seleccin y
Objetivos
Estrategias

Proyecto 2

Proyecto 4
Programa 2

Priorizacin

Proyecto 5

Programa n

Proyecto n-1
Proyecto n

17

Conceptos
Niveles en la
Direccin de
Proyectos

18

Conceptos

Todos y cualquiera de los factores ambientales

externos y los factores ambientales internos de la
organizacin que rodean o tienen alguna
influencia sobre el xito del proyecto
Estos factores corresponden a la cultura de la
organizacin, sistemas, recursos
humanos,
estructura, procesos organizacionales, estndares
del gobierno y la industria, infraestructura,
administracin personal, sistemas de autorizacin
de trabajo de la empresa, condiciones del
mercado,
tolerancias
al
riesgo
de
los
stakeholders,
clima
poltico,
canales
de
comunicacin establecidos, bases de datos
comerciales (datos para estimacin), sistemas de
informacin de la gestin de proyectos (PMIS).

Factores
Ambientales de
la Organizacin

19

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Conceptos

Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto realizan las

actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de
la organizacin, a lo largo del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan:

Planes, polticas, procedimientos y lineamientos
(formales o informales).
Las bases de conocimiento de la organizacin
(lecciones aprendidas e informacin histrica).
Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

20

Marco de Referencia

Conceptos

El Project Management Institute (PMI) es una

organizacin internacional sin fines de lucro que asocia
a profesionales relacionados con la Gestin de
Proyectos.
Se encuentra integrada por ms de 430.000 miembros
en cerca de 170 pases. Tiene sede en Filadelfia,
Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son:
Formular estndares profesionales en Gestin de
Proyectos.
Generar conocimiento a travs de la investigacin.
Promover la Gestin de Proyectos como profesin a
travs de sus programas de certificacin.

Gua del PMBOK:

Project Managment
Base of Knowledge.

PMBOK 5ta edicin (2012), es el

nico estndar ANSI (BSR/PMI 99001-2013) para la gestin de
proyectos, asimismo fue aceptado
por la IEEE (IEEE 1490-2011).

21

El PMBOK .
Es un marco de referencia tcnico de los principios de
Gerencia de Proyectos
Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectos
para Gerentes de Proyecto y Lderes de Proyecto,
Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholders
o interesados
NO ES un reemplazo de gua dada por otros
estndares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entre
otros.

22

Marco de Referencia
Qu significa PMBOK?
Project Management Body of Knowledge: Es la Gua
de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
Versin vigente: PMBOK v5, desde julio 2013
Se actualiza cada 4 aos.
Es el libro de lectura obligatoria para el examen de
certificacin CAPM o PMP
Organizado en reas de Conocimiento y Grupos de Procesos

23

Marco de Referencia
Cul es el propsito de la gua del
PMBOK?
El propsito de esta gua radica en identificar un conjunto
de buenas prcticas que pueden tener un impacto
considerable en el xito de un proyecto, promueve un
vocabulario comn en el mbito de la profesin de
direccin de proyectos.
Proporcionar a travs del Cdigo de Conducta una gua con
las obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad que deben cumplir los
profesionales de esta rea.

24

Marco de Referencia
reas de experiencia
necesarias

25

Marco de Referencia
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el
proyecto en sus contextos cultural, social, internacional,
poltico y entorno fsico
La administracin tiene que ver con planificar, organizar,
asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de
empresas en marcha.
Habilidades
Interpersonales,
Comunicacin
efectiva,
Influencia en la organizacin, Liderazgo, Motivacin,
Negociacin y gestin de conflictos y resolucin de
problemas

26

Ciclo de Vida del Proyecto

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de control
de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.

27

Ciclo de Vida del Proyecto

28

Ciclo de Vida del Proyecto

Caractersticas de las Fases:
Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del
trabajo)
Revisin del trabajo (Entregables y performance)
Criterios de xito (mediciones usadas para ver si el proyecto
pasa o no a la siguiente fase)
En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de
aprobar los entregables de la fase previa FAST TRACKING
Define el trabajo tcnico y los involucrados en cada fase

29

Ciclo de Vida del Proyecto

Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos
durante las fases intermedias y caen al final.
La capacidad de los interesados de influir en las
caractersticas finales del producto y el costo del proyecto
es mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a los
costos de los cambios

30

Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto
Ventas

Actualizacin
Producto
Recursos

Entregables de
la gerencia
del proyecto
Entregable
del proyecto

Inicial

Introduccin
Intermedio

Avance
Plan
Aceptacin
Baseline
Requerimientos
Aprobacin
Especificaciones
Charter

Ciclo de vida
del Proyecto

Idea

Entradas

Final

Madurez
Crecimiento

Declinacin

Entrega al
Cliente

Producto

31

Ciclo de Vida del Proyecto

Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de
producto

El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general
secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de
fabricacin y control de la organizacin.
Normalmente el ciclo de vida del proyecto est contenido en uno o ms ciclos
de vida del producto.
Ejemplos:
Desarrollo de un nuevo producto
Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le
agregar funciones o caractersticas o crear un proyecto para crear un
nuevo modelo
Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigacin de
mercado, poner en marcha una campaa publicitaria, organizar grupos de
opinin, etc.

32

Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto

Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
PRODUCTO
PROYECTO

Desarrollo

Operacin

33

Sesin 1.3
Los proyectos y la Organizacin

34

INICIO DE UN PROYECTO
Por qu se da origen a un proyecto?
Demanda del mercado
Necesidad del negocio
Requerimiento del cliente
Avance tecnolgico
Necesidad legal
Necesidad social

35

ORGANIZACIN Y PLANES DE
NEGOCIO
Plan de Negocio
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4

Plan de Operaciones

DIRECCIN

Plan de Instalaciones

Operacin del
da
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3

Plan Tecnolgico

Gestin de
Instalaciones

OPERACIONES

Operacin del
da

A que Gerencia pertenece el proyecto?

TECNOLOGA

Operacin del
da
Proyecto 4
Proyecto 5
Proyecto 6

Plan de Ventas y
Marketing
Ventas y Marketing

Operacin del
da
Proyecto 7
Proyecto 8
Proyecto 9

Proyecto 10
Proyecto 11
Proyecto 12

Evento de lanzamiento

36

LAS DIFICULTADES QUE

ENFRENTAN LOS PROYECTOS
Principales razones del fracaso de los Proyectos
Stakeholders no identificados
Debil gestin de cambios
Inadecuada comunicacin
Expectativas no realistas
Falta de apoyo de la Alta Gerencia
0%

10%

20%

30%

37

Porcentaje terminado estimado

EL SNDROME DEL 90% TERMINADO

100
90
80

95

98

98

99 100
95 98
Entrega real

75

60
50
40

Entrega programada

30
20
10
0 0
1

10

11

12

13

Tiempo

38

Influencias de la organizacin
La madurez de la organizacin con respecto a gerencia
de proyectos
Cultura y estilo de la empresa
Estructura organizacional y
La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

39

Influencias de la organizacin
Tipos de organizaciones:
Funcional Jerarqua donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
Proyectizada La mayora de los recursos de la
organizacin estn involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad
Mixta o Matricial Hbrido de las anteriores

40

Influencias de la organizacin
Project Expeditor, Project Coordinator
Gerente General
PC
Ingeniera

Marketing

Finanzas

PE

Expeditor:
Poca autoridad
Asistente staff
Responsabilidad rea funcional
Comunicaciones y logstica
Proyectos pequeos

Coordinator:
Mayor importancia de proyectos
Autoridad mayor con respecto a PE
Asistente staff del Gerente General
Comparte autoridad y recursos con la
Gerencia Funcional

41

Influencias de la Organizacin
Culturas y estilos de la Organizacin:
Son fuerte influencia en el logro de los
objetivos del proyecto.
Son normas culturales, que incluyen:
Un conocimiento comn del enfoque a usar en el
trabajo.
Qu medios son aceptables para este fin.
Quin tiene influencia para facilitarlo.

La cultura organizacional es un factor

ambiental de la empresa.

Las organizaciones con culturas nicas,

incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y
expectativas compartidas,

polticas, mtodos y procedimientos,

percepcin de las relaciones de autoridad.

tica laboral y horario de trabajo.

42

Influencias de la organizacin
Descripcin

Quin esta a
cargo?

Ventajas

Desventajas

Funcional

Organizacin
donde
los
miembros
del
equipo trabajan para
un departamento y
pueden ser prestados
a un proyecto de vez
en cuando.

Gerente
Funcional

Mayor
habilidad
funcional.
Ms alto grado de
especializacin.
Lneas de carrera
mejor definidas.

El Gerente de proyecto
no tiene gran poder.
Los proyectos tienen baja
prioridad (burocracia)
Los
recursos
frecuentemente no son
otorgados.

Proyectizada

La organizacin esta
estructurada
de
acuerdo a proyectos y
no a departamentos.

Gerente
Proyecto

de

El
gerente
de
proyecto tiene gran
autoridad
La comunicacin en
el proyecto es fluida
(un slo equipo)
Lealtad al proyecto
es fuerte.

No home para los

miembros del equipo.
Crecimiento y desarrollo
puede ser ms difcil.

Mixta o
Matricial

Organizacin hbrida
donde los individuos
reportan
a
un
Gerente de Proyecto
y
a
un
Gerente
Funcional.

Poder
balanceado
entre
ambos
gerentes.

Puede tener lo mejor

de ambos.

Duplicacin de esfuerzo
en algunas tareas.
Mayor conflicto.
Menos lealtad.

43

Influencias de la organizacin

44

Estructura Organizacional
Organizacin Funcional

45

Estructura Organizacional
Organizacin Orientada a Proyectos

46

Estructura Organizacional
Organizacin Matricial

47

Sesin 1.4
Procesos y reas de conocimiento de la
Direccin de Proyectos

48

Procesos de la Direccin de Proyectos

Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para
producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso
tiene sus entradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse
y salidas que se obtienen.
Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto
y caen en 2 clases:

Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto

progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su
existencia.

Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del

proyecto.

49

Procesos de la Direccin de Proyectos

Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas

del proyecto.

Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los

requisitos.

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades

y expectativas de los interesados.

Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,

tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el
producto, servicio o resultado especificado.

50

Coordinacin del Trabajo

Divisin del Trabajo

Procesos de la Direccin de Proyectos

51

Generacin del
Producto

Gestin del Proyecto

Procesos para la Direccin de Proyectos

47 procesos, agrupados en:

10 reas de
Conocimiento

5 Grupos de Procesos
El uso en la realidad

El orden en el libro

52

PROCESOS DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS

A
53

PROCESOS DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS
Compromiso para
ejecutar el proyecto

Enfoque para
ejecutar el proyecto

Coordinacin
de stakeholders y
otros recursos

Monitoreo, mtricas y
toma de acciones
correctivas

Aceptacin formal
del producto y
finalizacin del
Proyecto

54

Procesos de la Direccin de Proyectos para un

Proyecto

55

Grupos de Procesos de Iniciacin

Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo
proyecto o fase del proyecto existente, a travs de la autorizacin
para iniciar dicho proyecto o fase.
Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar e influir sobre el
resultado total del proyecto y para terminar se elige el director
del proyecto.
Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro
de interesados .
Muchos proyectos complejos o de gran tamao pertenecientes a
este Grupo de Proceso de Iniciacin, pueden separarse en fases
independientes.

56

Grupos de Procesos de Planificacin

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total

del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin
requerida para lograr dichos objetivos.
Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y los documentos
del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo.

El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados

como salidas del grupo de procesos de planificacin, examinarn todos los
aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y
adquisiciones.

El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos los

interesados pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto y en
el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.

57

Grupos de Procesos de Ejecucin

Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo
definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo.
Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e
integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad
con el plan para la direccin del proyecto.
En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados
pueden necesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva
a establecer la lnea base. Esto puede incluir cambios en la
duracin
prevista de las
actividades, disponibilidad y
productividad de recursos, como riesgos no previstos.

58

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control

Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el
proceso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en
las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Este Grupo de Proceso tambin abarca:
Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el
plan para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo
de ejecucin del proyecto.
Influir en los factores que podran escapar al control integrado
de cambios, de manera que slo se implementen cambios
aprobados.

59

Grupos de Procesos de Cierre

El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una
fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:
La aceptacin del cliente o patrocinador.
Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una
fase.
Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso.
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organizacin.
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados como
datos histricos.
Cerrar las adquisiciones.

60

reas de Conocimiento y Grupos de Proceso

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

61

PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

3. Ejecucin*

NIVEL DE
ACTIVIDAD

*Etapas del
proyecto

2. Planeacin*

5. Cierre*

1. Inicio*
4. Control*

INICIO

TIEMPO

TERMINO

62

REAS DE CONOCIMIENTO
( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)
Gerencia
de
Calidad

Gerencia
del
Costo

Gerencia
del
Tiempo

Gerencia
del
Alcance

Gerencia
de
Integracin
Gerencia
de
Comunicaciones

Gerencia
del
Riesgo

Gerencia
de
Adquisiciones

Gerencia
de
Recursos
Humanos

Gerencia
de
Interesados
(Stakeholders)

63

Grupos de Procesos de la Direccin de

Proyectos
Los 5 grupos de procesos y las reas de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecucin
Planificacin
Iniciacin
t

Comuni
Adqui Stake
Integra
AlcanceTiempo Costo Calidad RRHH cacin Riesgo siciones Holders
cin

64

Captulo 2
Inicio de un Proyecto

Sesin 2.1
Los procesos de iniciacin: El Project
Charter

66

PROCESOS DE INICIACIN
Autorizacin formal de un nuevo proyecto o
la continuacin de un proyecto existente a
su siguiente fase.

67

INICIO ADMINISTRATIVO DEL

PROYECTO
(REGLAS DE ORO)

Que
Que
Que
Que
Que

exista un compromiso claro.

se tenga definido los tres objetivos primordiales.
se haya nominado el Gerente de Proyecto.
se comunique este arranque a las personas del primer nivel.
se haya completado la documentacin de apertura.

68

EL ACTA DE PROYECTO O PROJECT CHARTER

Los componentes principales son:
Nombre del proyecto y fecha de autorizacin
Nombre del Gerente de Proyecto e informacin de
contacto
Descripcin del producto (o servicios) y alcance del
proyecto
Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto
Principales roles y responsabilidades
Plan, presupuesto y cronograma preliminar
Supuestos y restricciones base de la planeacin
preliminar

69

EL ACTA DE PROYECTO O PROJECT CHARTER

Los componentes principales son:

rea de firmas de aceptacin por los principales
stakeholders del proyecto.
Comentarios y observaciones de los principales
stakeholders del proyecto.

El beneficio o valor que la

Empresa conseguir con el xito
del Proyecto

70

Sesin 2.2
El entorno de Ms Project 2010

71

EL ENTORNO DE MS PROJECT
Office Project Professional 2010, en adelante MS Project
presenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyecto
el cual puede incorporarse en nuestros planes de gestin de proyecto.
THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)

View Shortcuts (Acceso a Vistas)

Zoom Slider

72

EL ENTORNO DE MS PROJECT
QAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rpido

73

EL ENTORNO DE MS PROJECT
Backstage view

74

DEMOSTRACIN DEL
ENTORNO DE MS PROJECT
2010

75

Sesin 2.3
Creacin de un proyecto

76

CREACIN DEL PROYECTO

En MS Project hay 3 formas para crear un proyecto:
Desde una plantilla:

Desde un proyecto:

En Blanco:

77

DEMOSTRACIN

78

INFORMACIN DEL
PROYECTO

Ir a men Archivo Propiedades

Ingresar el ttulo
Objetivo (asunto)
Gerente de Proyecto (administrador)
Resumen del alcance (comentarios)

79

DEMOSTRACIN

80

CONFIGURACIN DEL PROYECTO

Definir como se va a construir el
proyecto, desde:
Fecha de inicio = Hacia adelante
Fecha fin es calculado
Se trabaja con la restriccin (LAP)
Fecha fin = Hacia atrs
Fecha de inicio es calculado
Se trabaja con la restriccin (LMTP)

81

DEMOSTRACIN

82

Sesin 2.4
El Calendario Base de un Proyecto

83

DEFINIR EL CALENDARIO
El Calendario:
Determina los das de trabajo para las tareas y los
recursos humanos
Se define horas, das laborables y los das feriados
Es el calendario base para el proyecto

84

DEMOSTRACIN
Configuracin general
Creacin de un calendario

85

APLICACIN DE UN CALENDARIO
BASE AL PROYECTO
Demostracin

86

Captulo 3
Gestin del Alcance del
proyecto

Sesin 3.1
Introduccin a la EDT de un proyecto

88

Gestin del Alcance del Proyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Se relaciona principalmente con la definicin y el control de lo
que est y no est incluido en el proyecto.

89

Gestin del Alcance del Proyecto

Alcance del Producto: caractersticas y funciones que
deben ser incluidas en el producto o servicio.
Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hecho
para entregar un producto con las caractersticas y funciones
especificadas.
Producto
Requerimientos

Proyecto
Plan del Proyecto

90

Gestin del Alcance del Proyecto

El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado
antes de que el trabajo del proyecto comience.
Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna al proyecto.
La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidad considerable
de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podran requerir
que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

91

Gestin del Alcance del Proyecto

No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidad extra) en un
proyecto.
Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el
efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfaccin del
cliente.
No se permite ningn cambio en el alcance sin una Solicitud de
Cambio Aprobada.
Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debe verificar el
trabajo para asegurarse que est haciendo todo el trabajo, y slo el
trabajo incluido en el Plan para la Direccin del Proyecto.

92

Gestin del Alcance del proyecto

Restricciones triple y la ampliada
Alcance

Costos

Tiempo

93

Crear la EDT
Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,
como una descomposicin jerrquica del trabajo a ser
realizado dentro del proyecto para:
Alcanzar los objetivos del proyecto, y
Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,
servicios y documentacin).
Presenta como caractersticas principales:
Incluye todo el trabajo a realizar.
Estructura jerrquicamente los distintos componentes del
proyecto

94

Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada
con la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los
niveles ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles
se descompondrn ms que otros.
5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte del
proyecto.

95

Crear la EDT

A los trabajos incluidos en el nivel ms bajo de la WBS se les

denomina paquetes de trabajo [work packages]; los cuales
pueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados y
supervisados.

96

Crear la EDT

La WBS puede ser estructurada de varias maneras.

Las ms comunes son:
Orientadas a los Productos entregables
Productos
rea fsica

Orientada a la programacin
Tarea o actividad
Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos

Disciplinas
Unidades administrativas

97

Crear la EDT
Descomposicin
1

Identificar los entregables del

Proyecto

Organizar el EDT

Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo

Asignar los ID a los elementos

Verificar si la descomposicin es
suficiente

98

DESCOMPOSICIN
Niveles:
Primer nivel: nicamente un elemento. Generalmente
el nombre del proyecto.
Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel de
descomposicin, con los mayores entregables o
subproyectos o fases.
Tercer nivel: Continua con la descomposicin de los
entregables del segundo nivel.

Identificar y analizar los entregables del Proyecto

Estructurar y organizar el WBS
Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles ms bajos
Desarrollar y asignar la identificacin del ID EDT a cada componente
Verificar si el grado de descomposicin es el necesario y suficiente
El nivel ms bajo de descomposicin es denominado Paquete de Trabajo

99

Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer
nivel de descomposicin, insertando los productos
entregables en el segundo nivel.

100

101

102

Sesin 3.2
Creacin del EDT con WBS Chart Pro

103

EDT Ejemplo: Uso de Software

PRIMAVERA

104

EDT Ejemplo: WBS CHART PRO

105

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIN DE

UNA CASA

106

Ejemplo de EDT de la construccin de una casa

PRIMER NIVEL

107

Ejemplo de EDT de la construccin de una casa

SEGUNDO NIVEL

108

Ejemplo de EDT de la construccin de una casa

TERCER NIVEL

109

Sesin 3.3, 3.4

El EDT en MS Project

110

EL EDT EN MS PROJECT
Ser muy estrictos al aplicar este
procedimiento.
Cada tarea resumen representa un
entregable del EDT.
Las tareas resumen que se descomponen
en tareas son los paquetes de trabajo.

111

CREACIN DE UN EDT
Utilice los niveles que se indican en el men:
Vista, Esquema, Esquema de nivelacin

112

DEMOSTRACIN
Creacin del EDT del Proyecto

113

Captulo 4
Creacin del Cronograma

Sesin 4.1
Ingreso de Tareas

115

INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades que
harn posible llevar a cabo la realizacin de nuestro paquete de trabajo.
La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarn el ingreso de actividades
en el rea Definicin de Tareas
Cada tem est asociado a una actividad.
Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamente
en el MS Project 2010

116

INGRESO DE TAREAS E HITOS

Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
Luego:
Utilice el botn derecho del mouse, opcin nueva tarea
Ingrese el nombre de la tarea
Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

Ordene la lista segn el orden de ejecucin

Seleccione toda la fila de la tarea
Utilizando el mouse, ubique la posicin de la tarea

Demostracin

117

Sesin 4.2
Secuenciamiento de tareas

118

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Empezando desde el nivel 1, establecer el orden de
entrega de los Entregables y paquetes de trabajo,
Luego:

Con el uso de los botones:

Seleccione toda la fila del paquete de trabajo
Ubique el entregable en donde corresponda
Repita hasta secuenciar todos los entregables

119

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
G
B
A
D

C
E

H
F

Involucra identificar y documentar relaciones

lgicas entre actividades, es decir, desarrollar un
diagrama de red.

120

MTODO DE DIAGRAMACIN POR

PRECEDENCIA (PDM)
G
B
A
D

C
E

H
F

Tambin conocido como actividad en el nodo o Activity on Node (AON)

121

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Relaciones de la Tareas
Fin a Comienzo

A
B
B no puede comenzar hasta que A termine
ID
1

Task Name

Duration

TASK A
TASK B

2 days
2 days

% Complete

Week 1
Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2
Sun

Mon

50%
0%

122

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Relaciones de las Tareas

Fin a Fin

A
B no puede terminar
hasta
que A termine
ID
1

Task Name

Duration

TASK A
TASK B

2 days
2 days

% Complete

B
Week 1
Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2
Sun

Mon

50%
0%

123

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Relaciones de las Tareas
Comienzo a Comienzo

B no puede comenzar
hasta que A comience

B
ID
1

Task Name

Duration

TASK A
TASK B

2 days
2 days

% Complete

Week 1
Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2
Sun

Mon

50%
0%

124

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
Relaciones de las Tareas
Comienzo a Fin
B no puede terminar hasta
que A comience

B
A
ID
1

Task Name

Duration

TASK A
TASK B

2 days
2 days

% Complete

Week 1
Sun

Mon

Tue

Wed

Thu

Fri

Sat

Week 2
Sun

Mon

50%
0%

125

SECUENCIAMIENTO EN
MS PROJECT

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia de

cmo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Esto
implica la participacin de un especialista as como los principales
lderes tcnicos involucrados en la ejecucin del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un

proyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:

127

128

129

130

131

APLICACIN DE ADELANTOS Y
RETRASOS

Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de la actividad

sucesora.

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad

sucesora.

En MSProject los adelantos se representan con signo y los

retrasos con signo +)

132

DEMOSTRACIN FORMA 1
En Men Vista - Diagrama de Gantt
Forma 1:
Seleccione la fila entera de la tarea predecesora
Seleccione la fila entera de la tarea sucesora
Presione el botn:

133

DEMOSTRACIN FORMA 2, 3
En Men Vista - Diagrama de Gantt
Forma 2, utilizando la columna Predecesoras, ingresando el
identificador de las tareas
Forma 3, en la ventana informacin de la tarea, en el tab
predecesoras.
Demostracin

134

Sesin 4.3 y 4.4

Estimacin de recursos y tiempo

135

ESTIMACIN DE RECURSOS Y
TIEMPO
Formula de programacin:
Duracin Unidades = Trabajo
Duracin es el nmero de das tiles para finalizar la tarea.
Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos a
utilizar por da.
Trabajo es el total de horas hombre que se requiere para
finalizar la tarea.

136

ESTIMACIN DE RECURSOS Y
TIEMPO
Uso de la formula:

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2

Paso 1:

Configurar la tarea como

Trabajo Fijo

Paso 1:

Configurar la tarea como

Duracion Fija

Paso 2:

Ingresar el valor en la
Columna Trabajo

Paso 2:

Ingresar el valor en la
Columna Duracion

Paso 3:

Ingresar los recursos

Paso 3:

Ingresar los recursos

Resultado: La Duracin es calculado

Resultado: El trabajo es calculado

137

ESTIMACIN DE RECURSOS Y
TIEMPO
Como determina el escenario:
Escenario 1
La duracin de la tarea directamente se afecta por la cantidad
de recursos humanos de la tarea
Escenario 2
La duracin no depende de la cantidad de recursos humanos
asignados a la tarea

138

PASO 1 - CONFIGURACIN DEL

TIPO DE TAREA
En Men Vista - Diagrama de Gantt
Inserte la columna Trabajo
Inserte la columna Tipo
Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y
seleccione No
En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de
tarea, de acuerdo al escenario.
Demostracin

139

PASO 2 INGRESAR EL
ESTIMADO DE TIEMPO

Si est en el escenario 1: Ingrese el estimado en la

columna Trabajo (se interpreta en horas)
Si est en el escenario 2: Ingrese el estimado en la
columna Duracin (se interpreta en das tiles)
Demostracin

140

PASO 3 INGRESAR LOS

RECURSOS
Consideraciones:

Identificar el tipo de recursos a utilizar:

Trabajo
Material
Costo
Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecucin de la
tarea.
Los recursos asignados son suficientes para finalizar la
tarea de acuerdo a los estimados realizados.

141

ESTIMACIN DE RECURSOS Y
TIEMPO
En Ms Project podemos utilizar los recursos:

Trabajo
Materiales
Costo
*Presupuesto

142

USO DE RECURSOS GENRICOS

til para los siguientes casos:
An no se identifican quienes son el equipo de
trabajo del proyecto
An no se tiene estimado la cantidad de recursos
de un determinado perfil
Asignar un grupo de trabajo de un determinado
perfil. Ejm Cuadrilla de obreros

143

QU SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA
UNIDADES MXIMAS?

Acta como el lmite disponible de horas

de un recurso por da
Se muestra como un valor decimal o un
valor porcentual. 1.0 es equivalente al
100%

144

INGRESO DE RECURSOS
Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista Hoja
de Recursos.
Ingrese los recursos que va a utilizar.
Demostracin.

145

INGRESAR LOS RECURSOS

Demostracin:

Asignacin de recursos:
Forma 1- Utilizando Informacin
de la tarea
Forma 2 Herramienta Asignar
recursos
Tip: Revisar la disponibilidad del
recurso

146

Captulo 5
Creacin del Cronograma
(Continuacin)

Sesin 5.1.
Restricciones y Delimitaciones

148

RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES
Son formas comunes de definir restricciones:
Delimitador (fecha lmite),
fecha meta para finalizar
una actividad. Esta accin no
afecta
la
programacin
dinmica de MS Project.

Restriccin
de
fechas,
para el inicio o finalizacin
de las actividades. Son de
8 tipos.

149

USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES

Qu aplicara en:
Traslado de bienes a travs del ascensor de
carga que solo se usa los fines de semana
Convencin cuya fecha no se puede modificar
Entrega del primer borrador de un libro
Entrega a la Gerencia del presupuesto del
prximo ao

150

DEMOSTRACIN / PRCTICA:

Cmo crear y ver un delimitador?

Que ocurre si no se cumple con un
delimitador?

151

IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR

EN LA RUTA CRTICA
Las fechas del delimitador
afectan la programacin
dinmica de MS Project?
Afectan la ruta crtica?

152

CONSIDERACIONES DE USAR UN
DELIMITADOR

Si la tarea se retrasa no se cumplir con el

delimitador
Los delimitadores no son visibles en todas las
vistas
La demora permisible puede recalcularse
La ruta crtica puede cambiar por un delimitador

153

RESTRICCIONES
Categora
Flexible (por defecto)

Tipo
Lo ms tarde posible (LMTP)
Lo antes posible (LAP)
No empezar antes que (SNET)

Semi-flexible

No finalizar antes que (FNET)

No empezar ms tarde que (SNLT)
No finalizar ms tarde que (FNLT)

Inflexible

Debe finalizar en (MFO)

Debe empezar en (MSO)

EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIN

DE MS PROJECT
RESTRICCIONES FLEXIBLES
Sin fecha especfica
No afecta la programacin dinmica de MS Project
RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLES
Con una fecha especfica, segn el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias
RESTRICCIONES INFLEXIBLES
Con una fecha especfica, segn el tipo
Tiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

155

DEMOSTRACIN / PRCTICA:
Creacin de restricciones
Ubicando
restricciones
accidentales
Prevencin de restricciones
accidentales
Eliminacin de restricciones

156

CONSIDERACIONES AL USAR LAS

RESTRICCIONES

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados por

MS Project siempre.
Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia
sobre las dependencias.
El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.
El arrastre de las barras del diagrama de Gantt crean
Restricciones.
Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:
tareas con fechas fijas.

157

Sesin 5.2.
Calendario de Tareas y Recursos

158

USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y

TAREAS
til para registrar restricciones ms complejas,
como periodos y fechas restrictivas
Es til para programar la ejecucin de actividades
fuera del horario normal de trabajo definido para
el
proyecto

159

DEMOSTRACIN / PRCTICA:
COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UNA
ACTIVIDAD

160

USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO

Indica
y
controla
la
disponibilidad del recurso.
Tiene mayor precedencia
que el calendario del
proyecto
Se puede configurar para
que
tenga
mayor
precedencia
que
el
calendario de la tarea

161

DEMOSTRACIN / PRCTICA:
COMO CAMBIAR EL
CALENDARIO DE UN RECURSO

162

Sesin 5.3. y 5.4.

Entendiendo la programacin

163

EL COMPORTAMIENTO DE LA
FORMULA DE PROGRAMACIN:

Trabajo = DuracinUnidades

Duracin = Trabajo/Unidades

164

DEMOSTRACIN: USO DEL

TIPO DE TAREA PARA
CALCULAR EL TRABAJO Y LA
DURACIN

165

COMO MS PROJECT REALIZA LOS

CLCULOS
Para cada tarea del cronograma:
1

Fijar una constante

Se ingresa o modifica una segunda variable

Ms Project realiza el clculo de la tercera variable

166

DEMOSTRACION: CAMBIO
EN LAS VARIABLES

167

RECOMENDACIONES PARA
REDUCIR ERRORES EN LA
PROGRAMACIN:
Al cambiar una variable:
No cambie la constante.
Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.
Despus de un cambio primero acepte antes de
cualquier otro cambio.
Si el clculo final matemticamente no es correcto,
remueva los recursos e intente nuevamente.

168

RECOMENDACIONES PARA
CAMBIAR LA CONSTANTE
Para cambiar la constante:
1
2

Revise y registre el tipo de tarea

Cambie el valor asignado a la constante

Acepte el cambio

Revise el clculo

Cambie el tipo de tarea al valor original

Cambie el tipo de tarea

169

DEMOSTRACIN: CAMBIO
DE LA CONSTANTE

170

USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL

ESFUERZO (MS DE UN RECURSO)
Duracin fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duracin y el trabajo son fijos. Ante un

nuevo recurso, Ms Project recalcula la asignacin de las
unidades.
Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante un

nuevo recurso, MS Project recalcula la duracin.

171

DEMOSTRACIN: USO DE LA
VARIABLE CONDICIONADA POR EL
ESFUERZO CON DURACIN FIJA O
CON UNIDADES FIJAS

172

Tipo de Tarea
El tipo de tarea define en qu manera MS Project utilizar la frmula de
programacin:
Trabajo = Duracin x Unidades.
Existen tres tipos de tarea:
- Duracin Fija: Es cuando se tiene certeza que la duracin de la tarea
permanece constante, independientemente de los cambios en cantidad de
recursos asignados o cantidad de trabajo.
- Unidades Fijas: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursos
asignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios de
duracin o de trabajo. Esta es la opcin por defecto.
-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario para
completar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad de
recursos asignados o la duracin de la tarea.

173

Tipo de Tarea

174

Captulo 6
Creacin del Cronograma
(Conclusin)

Sesin 6.1
Ruta Crtica

176

Anlisis de la red del Cronograma

Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de
calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para
las partes no terminadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del
cronograma, estn:
El Mtodo de la Ruta Crtica
La Nivelacin de Recursos

177

Mtodo de la Ruta Crtica

Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red

(ruta crtica), lo ms temprano y tardo que una actividad
puede empezar, y lo ms temprano y tardo que la actividad
puede ser completado.
Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientes
conceptos bsicos:
Ruta Critica
Holgura

178

Mtodo de la Ruta Crtica

Ruta Critica

Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor

tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:

Determinar cunto tiempo tomar el proyecto.

Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de

proyectos.

Determinar si un problema necesita atencin inmediata.

Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la

planificacin y siempre que haya cambios.

Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen

holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase a
todo el proyecto.
La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas
a travs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de
cada ruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.

179

Mtodo de la Ruta Crtica

Holgura

Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.

Hay 3 tipos de holgura:

Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar
con ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de su
sucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuesta
externamente para el proyecto por el cliente o gerencia, o
comprometido previamente por el Director del Proyecto.

180

Mtodo de la Ruta Crtica

Mtodo Ruta Critica
ES: Early Start: Inicio
Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardo
LF: Late Finish: Fin Tardo
DU: Duration: Duracin

Actividad A
ES
EF
0
2
LS
DU
LF
0
2
2

Holgura = 0

Actividad D

Actividad B

ES
EF
6
11
LS
DU
LF
6
5
11

ES
EF
2
6
LS
DU
LF
2
4
6

Holgura
Holgura
=0
=0
Activida
ES
EF
2
dLSC DU 7LF
6

Actividad E
ES
EF
11
14
LS
DU
LF
11
3
14

Holgura = 0

11

Holgura = 4

181

Ejemplo: Construccin de una casa

Predecesor
-

Durac.
(sem)
4

Plomera,
electricidad
Techos

Pintura exterior

Pintura interior

B, C

Activ
Descripcin
A
Cimientos, paredes
B

182

Red de actividades

Inicio

Fin

183

Cmo se encuentra la ruta crtica?

2

B
0

Inicio

Fin

184

Cmo se encuentra la ruta crtica?

4 6
2

0+4=
0 4

Inicio

7
4 7

12

12 12

Fin

D
4 5

185

Cmo se encuentra la ruta crtica?

4 6
2 5 7
0

0
0

0 4
0 4
4

Inicio

B
3

4 7
4 7

7 12
7 12
5

12 12
12 12
0

Fin

D
4 5
11 12

186

Cmo se encuentra la ruta crtica?

4 6
H=1
5
7
2
0

Inicio

H=0

0 4
H=0
0 4
4

B
H=0
4 7
3
4 7

H=0
7 12
7 12
5

H=0
12 12
12 12
0

Fin

D
4 5
H=7
11 12

187

Cmo se encuentra la ruta crtica?

4 6
H=1
5
7
2
0

Inicio

H=0

0 4
0 4
4

B
H=0

H=0
4 7
3
4 7

H=0
7 12
7 12
5

H=0
12 12
12 12
0

Fin

D
4 5
H=7
11 12

188

Configurar la Ruta Crtica

En Men Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento
Para ampliar el rango de demora permitida:
En el Men - Archivo Opciones Clculo
Ingrese su preferencia Las Tareas son crticas si la
demora es menor o igual a:

189

Sesin 6.2
Gestin y uso racional de recursos

190

Uso racional de los recursos

Disponibilidad y uso de los recursos
El valor del campo trabajo se calcula segn la formula:
Trabajo= Duracin Unidades de asignacin
La unidades libres (horas) para asignar se calcula segn la
formula:
Disponibilidad Restante = Disponibilidad total Trabajo

TASK INSPECTOR (INSPECCIN

DE TAREAS)

Demostracin
Revisar los recursos en rojo en Men
Recurso hoja de recursos
Uso de la vista Grfico de Recursos
Men Recurso - Grfico de Recursos
Botn derecho del mouse seleccionar
Unidades de asignacin

193

Demostracin
Uso de la Vista Organizador de Equipo
(Team Planner)

194

Sesin 6.3 y 6.4

Nivelacin de Recursos

195

Nivelacin de recursos
Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travs
del mtodo de la ruta crtica.
Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos
slo estn disponibles en ciertos momentos o en cantidades
limitadas, o para mantener la utilizacin de recursos en un
nivel constante.
Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
La nivelacin de recursos ocasiona muchas veces cambios en
la ruta crtica.

196

Nivelacin de recursos
Compresin del Cronograma
La compresin del cronograma se realiza durante la planificacin del
proyecto para ver si la fecha de conclusin deseada puede ser
cumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.
Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para ver
el impacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo,
costo, alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.
El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el
alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas:
Ejecucin Rpida (Fast Tracking)
Intensificacin (Crashing)

197

Nivelacin de recursos
Ejecucin Rpida (Fast Tracking)
Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa
los riesgos y requiere ms atencin a las comunicaciones.
Intensificacin (Crashing)
Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la
duracin. Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos.
La clave aqu ser cmo obtener la mxima compresin del
cronograma con el mnimo costo posible.
Desventaja: Qu opcin causar el menor impacto en el costo?
La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en un
incremento en los costos del proyecto

198

Nivelacin de recursos
Uso de la vista de asignacin de recursos
Men Vista mas vistas Asignacin de
recursos
Identificar formas de resolver la
sobreasignacin

199

Captulo 7
Costos y presupuesto del
proyecto

Sesin 7.1 y 7.2

Gestin de costos del Proyecto

201

Procesos de Gestin de Costos

Cunto esperamos
que cueste?

Cmo manejaremos
las variaciones entre nuestro
plan y lo real?

Cundo lo
gastaremos?

202

Procesos de Gestin de Costos

Planeacin
de Recursos
Estimacin
de Costos

Presupuesto
de Costos
Control
de Costos

203

Gestin de Costos del Proyecto

El proceso de planificacin de la Gestin de los Costos responde a
las preguntas:
Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?
Cmo se gestionar efectivamente el proyecto contra la Lnea
Base del Costo, controlar los
costos y gestionar las variaciones de los costos?
Cmo se har la planificacin de costos para el proyecto?
Es parte del Plan para la Gestin del proyecto.

204

Gestin de Costos del Proyecto

El Plan de Gestin de Costos incluye:
Las especificaciones sobre cmo se deben expresar las
estimaciones (en qu moneda).
El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
Informar los formatos que se usarn.
Reglas para medir el rendimiento de los costos.
Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos
costos que no son directamente atribuibles a ningn
proyecto, tales como los gastos generales).
Umbrales de control.

205

Estimar costos
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en
un momento especfico.
Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe
considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en
lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio
de recursos.

206

Estimar Costos
Estimacin Anloga: Analogous Estimating
Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y
duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad
de un proyecto previo.
La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo
que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating
Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras
variables para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y
duracin) de una actividad.
Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo
a la sofisticacin y los datos que use el modelo.

207

Estimar Costos
Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating
Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo.
El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula
con gran detalle.
El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles
superiores para fines de informacin y control o seguimiento
(supervisin).
1

1.1

2.1

1.2

2.2

1.3

3
3.1

2.2.1
2.2.2

208

Presupuesto de costos
En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el
costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de
fondos que la organizacin necesita reservar o tener
disponible para el proyecto.
El resultado de este clculo se llama Presupuesto.
Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito
del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo ms preciso
posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse
que todo el proyecto est controlado.

209

Presupuesto de costos
Anlisis de Reserva
Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de
costo de los riesgos restantes durante la planificacin de
respuesta a los riesgos.
Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondos
para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base
del Costo y el Presupuesto del Costo

210

Presupuesto de costos

211

Presupuesto de costos
Conciliacin del lmite del financiamiento
Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son
coherentes con la financiacin disponible.
Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregar un mximo de
$2 millones por ao, hay que verificar que el presupuesto no
exceda ese lmite de financiacin.

212

Presupuesto de costos
Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuesto
acumulado del proyecto.
Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a travs del tiempo.

213

Sesin 7.3
Ingreso de Costos

214

TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO

Mano de Obra
Materiales
Contratos
Apoyo
Depreciacin

Beneficios
Gastos
generales
Administracin

Costos Totales del Proyecto

Contingencias
Reserva de
Riesgos
Bonificaciones
Administracin

215

(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto

Trabajo
Subcontratado

Materiales
Mano de Obra

Servicios

Arrendamiento
Equipos
Costos de los
Paquetes de
Trabajo

Gastos generales

Herramientas
y
Suministros

216

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Perodo de Tiempo (Meses)

P e r o d o s d e r e p o r t e
A
B
C
D
E
T o ta le s

$
$
$
$
$

6 ,5 0 0
9 ,0 0 0
5 ,0 0 0
5 ,0 0 0
7 ,0 0 0

$ 3 2 ,5 0 0

1
$ 2 ,0 0 0
$ 3 ,0 0 0

$ 1 ,5 0 0

$ 5 ,0 0 0

$ 1 ,5 0 0

$
$
$
$

3
2 ,0 0 0
3 ,0 0 0
2 ,5 0 0
1 ,5 0 0

$ 9 ,0 0 0

4
$ 2 ,5 0 0

$ 3 ,0 0 0
$ 1 ,0 0 0
$ 2 ,5 0 0
$ 3 ,0 0 0

$ 1 ,0 0 0
$ 2 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

$ 9 ,0 0 0

$ 6 ,0 0 0

$ 2 ,0 0 0

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Dlares($)

Pr e s upue s to Acum ulado de l

Pr oye cto
40000
30000
20000
10000
0
1

Pe r odo de Tie m po (M e s e s )

218

Tipo de costos del Proyecto MS Project

Costo basado en tasas: costo que se calcula en funcin de las tasas de
pago (tasas estndar y tasas de horas extra.) especificadas para un
recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.
Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o
una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.
Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los
costos fijos no cambian, independientemente de la duracin de la tarea o
del trabajo realizado en la tarea por un recurso.

219

Tipo de costos del Proyecto MS Project

Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o
peridicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se
incluyen los pasajes de avin y el alojamiento. Suelen ser costos
puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos
para ese costo mientras dure la tarea.
Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su
totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad mxima
de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de
material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar
su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de
comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar
un seguimiento del estado fiscal del proyecto.

220

Ingreso de Costos en MS
Project
Costo

Mtodo
Costos variables en funcin al costo unitario del
recurso

Estimacin

Ingresando un monto en el campo Costo fijo

Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto
a la actividad.

Configurando costos unitarios

por defecto
Costo unitario por defecto estandar
Costo unitario por defecto para sobretiempo

222

Demostracin
Ingreso de costos al proyecto
Revisin de costos
Creacin del presupuesto base del proyecto

223

Sesin 7.4
Presupuesto en Ms Pro

224

Presupuesto del Proyecto MS Project

En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general
del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.
En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto.
De esta forma, los presupuestos se aplicarn a todo el proyecto.
En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.
En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar
con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupndolos todos ellos
(incluidos los recursos del presupuesto) segn el tipo de presupuesto con el que se van a
comparar.
Por ltimo, tras clasificar todos los recursos segn el tipo de presupuesto al que pertenecen, se
agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.

225

Demostracin Creacin del

Presupuesto Base
Uso de la vista Uso de tareas
Men Vista Uso de tareas
Ubicarse en el entregable principal del
proyecto
En la parte derecha, botn derecho, solo
habilitar la opcin Costos
Establecer apropiadamente la escala de
tiempo para la informacin

226

Captulo 8
Seguimiento y Control

Sesin 8.1
Lnea Base del proyecto

228

Lnea Base en MS Project

Cmo se usa:
Registra la estimacin y el esfuerzo que se debe realizar,
incluyendo:
Recursos
Costos
Lnea de Tiempo
Verificar el desempeo real versus el desempeo esperado.
En Ms Project se puede registrar hasta 11 lneas base.

229

Demostracin de Lnea Base

Como registrar una lnea base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar
Lnea Base
Como ver la lnea base
Men Vista Diagrama de Gantt
Luego, Men Vista Tablas Mas tablas Lnea Base
Como Actualizar una lnea base
Realizar los cambios necesarios
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar
Lnea de Base

230

Establecer Lneas Bases Adicionales

A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un perodo de
tiempo y despus ocurre un cambio grande.
En dichos casos, tener una Lnea Base original podra no ser tan til y
aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras
Lneas Base ms actualizadas que cumplan los requisitos de
seguimientos diarios.
Ver Mltiples Lneas Base

231

Sesin 8.2
Actualizacin de avance del proyecto

232

Actualizacin de avance
Frmula usada para calcular % avance:
Duracin Actual
Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- 100
(Duracin Actual + Duracin restante)

Consideraciones para la actualizacin

del avance del proyecto

Una estrategia de actualizacin debe cumplir con ser:

Regular y consistente
Disponible, relevante
Comunicado al equipo de proyecto.
Que evite conflictos
Permita proyectar la fecha de finalizacin de las tareas y
del proyecto.
Con el nivel de detalle requerido

234

Seguimiento de la ejecucin
1

Asegrese de tener una lnea base

Recolecte informacin del avance de la ejecucin respecto a das:

a.

Fechas de inicio, Fecha de finalizacin reales

b.

Si an no ha finalizado la tarea, cuantos das lleva trabajando en

la actividad y cuantos das le falta para concluir.

Ingrese la informacin en MS Project

Revise el pronstico de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

235

Demostracin - avance de la ejecucin

Ingresar los valores:
Men Vista Gantt de seguimiento
Ubicarse en la tarea
Men Proyecto Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas
Para cada tarea actualizada que an no
ha finalizado, restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin
de la tarea, opcin Tipo de tarea
Seleccionar segn el escenario
durante la planificacin

236

Seguimiento de costos de la ejecucin

1 Asegrese de tener una lnea base
2 Recolecte informacin de Costos reales de la ejecucin :
a. Materiales, Pago de personal y otros recursos

utilizados que impactaron en costos.

b. Gastos incurridos

Ingrese la informacin en MS Project

Revise el pronstico de costos de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este

completo.

237

Demostracin
Ingresar los valores:
Men Vista Uso de Tareas
Luego, Men Vista - tablas - Seguimiento
Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la
columna Costo Actual
Para cada tarea actualizada que an no ha finalizado,
restituir el tipo de tarea:
En la tarea a actualizar, Informacin de la tarea, opcin
Tipo de tarea
Seleccionar segn el escenario durante la planificacin

238

Sesin 8.3 y 8.4

Anlisis de Valor Ganado

239

CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR

GANADO
El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso
basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del
Proyecto.
El Valor Ganado se usa principalmente para:
a) Medir el desempeo a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.
b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un
proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.
c) Evaluar los progresos en relacin a los datos de referencia y
calculando las magnitudes de las variaciones.

240

Valor Ganado
Gestin del Valor Ganado
Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto
durante su ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de
monitoreo y control, es la gestin del valor ganado conocida en
ingls por sus siglas EVM (Earned Value Management).
Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada
del alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestin
del valor ganado es necesario calcular tres valores:
Valor planificado (PV: Plan Value)
Costo real (AC: Actual Cost)
Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo
realizado

241

Valor Ganado

Provee indicadores
tempranos para detectar
problemas y
oportunidades

Se
pueden
predecir
tendencias
y
desviaciones, y en su
caso,
tomar
acciones
correctivas.

Provee a la
administracin con
informacin til a
nivel ejecutiva

VALOR
GANADO

Permite la estimacin
estadstica de costos
proyectada al trmino del
proyecto
Es un proceso
estndar repetible y
consistente (elimina
subjetividades).

Provee informacin
cuantitativa para la toma
de decisiones

Alerta a los
administradores de
proyecto de riesgos
potenciales de costo y
tiempo

Comunica el estado del

proyecto a un momento
dado

Provee de una lnea

documentada del
desempeo del proyecto

242

Valor Ganado
Valor Planificado (PV)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe
ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo.

243

Valor Ganado
Costo Actual (AC)
Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha
registrado durante la ejecucin del trabajo realizado para una
actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.

244

Valor Ganado
Anlisis
tradicional

245

Valor Ganado
Valor Ganado (EV)
Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una
actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo.

246

Valor Ganado
Anlisis de los Costos
Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a travs:
Variacin del costo: CV = EV AC
ndice de desempeo del costo: CPI = EV / AC

247

Valor Ganado
Anlisis de Cronograma
Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a
travs:
Variacin del cronograma: SV = EV PV
ndice de desempeo del cronograma: SPI = EV / PV

248

Valor Ganado
Gestin del Valor Ganado

249

Valor Ganado
Proyecciones:
Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget at completion)
Estimacin a la conclusin (EAC: Estimate at completion)
Estimacin hasta la conclusin (ETC: Estimate to complete)
EAC
VAC

ETC
BAC

AC
CV
SV

PV
EV

Fecha
de corte

Tiempo

250

Valor Ganado
Resumen de Frmulas

251

Valor Ganado

ndice del Desempeo del Trabajo a Completar(TCPI)

Este ndice mide la relacin entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes.
Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).
TCPI = (BAC EV) / (BAC AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2
Si la empresa afirma que ser imposible cumplir con el BAC, se podra
aprobar un nuevo EAC como valor ms probable del costo estimado del
proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI
se debera modificar de la siguiente forma:
TCPI = (BAC EV) / (EAC AC)
TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53

252

Valor Ganado
CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto
y adelantado

CPI>1, SPI<1
Bajo presupuesto
y retrasado
CPI
CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto
y retrasado

CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto
y adelantado
SPI

CSI>1.3
1.3

ndice de Costo-Tiempo (CSI)

1.2

CSI = CPI * SPI

0.9<CSI<1.2

0.9

CSI = 0.85 * 0.66

CSI = 0.56

0.8

CSI<0.8

Posibilidad muy baja de que el proyecto se

recupere

253

Captulo 9
Control de cambios y
Replanificacin

Sesin 9.1
Analizando las variaciones

255

Atacando las variaciones

Entender claramente el origen de las variaciones,
usar filtros con el botn
Asegurarse de la veracidad de los costos reales
Tcnicas para reducir/eliminar las variaciones:
Utilizar recursos menos caros
Evitar las horas extras (es es por costo)
Acortar la duracin del proyecto (si es por tiempo)
Analizar la posibilidad de recortar el alcance
Revisar las estimaciones

Impacto en el cronograma cuando se reduce

Costo y Duracin
Triple Restriccin

ALCANCE Y CALIDAD

Reduccin de costo =
1 Generalmente el tiempo (duracin)
se incrementa y usualmente el
alcance se reduce.
2 Reduccin de la Duracin = Por lo
general el Costo se incrementa y
el alcance se reduce

257

Sesin 9.2,9.3,9.4
Control de Cambios y Replanificacin

258

Control de Cambios
Solicitudes de Cambio:
Emitidas si hay problemas en la
ejecucin
del
trabajo
del
proyecto y pueden cambiar
procedimientos o
polticas,
alcance,
presupuesto,
cronograma
o
calidad
del
proyecto.
Pueden ser indirectas o directas,
y son generadas interna o
externamente,
opcionales
y
obligatorias (por contrato o ley).

259

Control de Cambios
Tipos de Solicitudes de Cambio:
Accin preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad destinada a
reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias
negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.
Accin correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as
alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto
con el plan para la direccin del proyecto.
Reparacin de Defectos:
Identificacin registrada de un defecto en un componente de
un proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o
cambiar todo el componente.

260

Control de Cambios
El DP y otros miembros del equipo
de direccin de proyectos sern
los responsables de monitorear y
controlar
las
actividades
del
proyecto durante todo el grupo de
procesos.
Monitorear es observar lo que est
ocurriendo en el proyecto
Controlar es implementar acciones
correctivas cuando algo est fuera
de lo normal.

261

Control de Cambios

262

Control integrado de Cambios

Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a
los entregables, a los activos de los procesos de la
organizacin, a los documentos del proyecto y al plan para
la direccin del proyecto.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o
rechazada por alguna autoridad del equipo de direccin del
proyecto o de una organizacin externa.
Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios incluir un comit de control de
cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las
solicitudes de cambio

263

Control integrado de Cambios

264

Control integrado de Cambios

Ejemplo
Proyecto: Sistema XYZ

Cambios

Solicitado por:

Fecha:

I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio

Descripcin del Cambio:

Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable

Impacto en Cronograma

Impacto en Costos

Otros

265

Control integrado de Cambios y

Replanificacin
Control de Cambios
Los controles de cambio deben gestionarse a travs del control integrado de
cambios.
En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt
Men Vista Diagrama de Gantt
Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el EDT as como las
actividades y todo el cronograma
Si hay impacto en tiempo se debe modificar las estimaciones de tiempo en el
cronograma
Si hay impacto en costos se debe actualizar los recursos las tasas,
materiales, costos
Se debe actualizar la lnea Base
Men Proyecto Establecer Lnea Base Guardar Lnea de Base

266

Caso de Demostracin de
Control de Cambios y
Replanificacin

267

Captulo 10
Filtros, Vistas y Reportes en
MS Project

Sesin 10.1 y 10.2

Filtros, Vistas y Campos personalizados

269

Vistas en MS Project
En MS Project 2010, el Diagrama de Gantt es la vista que ve
automticamente
Una de las caractersticas ms resaltantes del programa, es su
gran variedad de opciones para presentar la informacin del
proyecto, a travs de la combinacin de Vistas y Tablas
Para cambiar la Vista:
Elegir una de las Vistas predeterminadas
Elegir una de las vistas adicionales de la lista que parecer
al hacer clic en Ms Vistas y escoger una vista adicional.

270

Vistas en MS Project

Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt,

guardar vistas personalizadas o acceder a ms vistas

271

Vistas en MS Project

Ms Vistas: Haga clic en

la vista que desea
seleccionar (Aplicar),
modificar , copiar o
exportar a otro proyecto
(Organizador)

272

Filtros/Resaltar en MS Project

Ms filtros: Crear ms
filtros o mostrar la opcin
de autofiltro

273

Agrupar en MS Project

Ms grupos: Crear
ms grupos,
personalizar o borrar
grupos

274

Campos personalizados
Contienen informacin y valores especficos que necesita mostrar en el
proyecto y que son exclusivos a ste
Puede utilizar campos personalizados que usen frmulas con referencia
a otros campos de Project existentes y otros campos personalizados
para calcular los datos
Los campos personalizados tambin pueden contener indicadores
grficos para avisarle cuando se produzcan condiciones especficas
Al crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo de
Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o una
vista

275

Campos personalizados
Qu campos se pueden personalizar?
En Project, pueden personalizarse las siguientes clases de cambios:
Campos de tareas y de tareas de fase temporal (Vistas de tareas)
Campos de recursos y de recursos de fase temporal (Vistas de Recursos)
Campos de asignaciones y de asignaciones de fase temporal (Parte
inferior de los formularios de tareas y los formularios de recursos, y en las vistas
Uso de tareas y Uso de recursos)
Dnde se puede aplicar un campo personalizado?
Puede insertar y mostrar campos personalizados en cualquier vista de hoja,
como las vistas Diagrama de Gantt, Uso de tareas y Diagrama de red. Tambin
puede insertar y mostrar campos de recursos personalizados en las vistas Uso
de recursos y Hoja de recursos.

276

Campos personalizados
Demostracin de uso de Campos personalizados con frmulas y grficos

277

Sesin 10.3
Informes bsicos e impresin

278

Informes en MS Project
Existen seis categoras de informes disponibles:

Generales
Actividades Actuales
Costos
Asignaciones
Carga de Trabajo
Personalizados

En el men
Haga clic en Informes. Aparecer el cuadro de dilogo Informes, mostrando las
categoras disponibles.
En el cuadro de dilogo Informes, haga doble clic en la categora
que desea mostrar
NOTA: La versin de Microsoft Project 2010 cuenta con un men llamado Informes.
Para que aparezca los informes haga clic en Informes Informes.

279

Demostracin de informes
disponibles en MS Project

Informe De Presupuesto
Informes De Flujo de Caja
Informe Resumen del Proyecto
Informes Personalizados
Impresin de Informes

280

Sesin 10.4
Informes Visuales y Curva S

281

Informes Visuales
Los informes visuales permiten ver informacin de Project de
forma grfica mediante el uso de tablas dinmicas mejoradas en
Excel 2010.
Al exportar la informacin de Project a Excel, puede personalizar
los informes an ms con las caractersticas de tabla dinmica
mejorada de Excel 2010, como segmentaciones de filtro, bsqueda
dentro de tablas dinmicas, minigrficos dentro de tablas
dinmicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de
escritura diferida de OLAP.

282

Informes Visuales
Demostracin de Exportacin de datos de Project a Excel 2010

283

Informes Visuales
Demostracin de Informes Visuales y Curva S

284

Captulo 11
Gestin de mltiples
proyectos

Sesin 11.1 y 11.2

Introduccin a la gestin de mltiples
proyectos y proyectos maestros

286

Introduccin a la gestin de
Mltiples Proyectos
Proyecto Maestro proporcionan una estructura para la
gestin de mltiples proyectos:
Para trabajar un programa de proyectos
Que forman parte de una jerarqua ms compleja y hay
que ver y administrar en su propio contexto
Proyectos Maestros simplificar proyectos complejos
mediante la combinacin de los subproyectos en un
proyecto y la creacin de una ventana del proyecto

287

Consideraciones para crear Proyecto

Maestros
Es posible que vea los recursos duplicados
Subproyectos se pueden insertar o configurar como de slo lectura
Un nmero de campos de ayuda se pueden insertar en las tablas
La ubicacin y la informacin de la fuente de los archivos de
subproyecto es visible tanto en la vista Diagrama de red y la vista
de calendario
Puede desvincular la informacin subproyecto desde el archivo de
proyecto de cdigo
En cualquier momento, usted puede quitar los subproyectos que ya
no son necesarios

288

Gua para crear un Proyecto Maestro

Entender que el formato de proyecto principal es heredada por los subproyectos

insertados
Entender que la adicin de la capa adicional de proyectos principales para organizar
sus proyectos tambin se aade la necesidad de una capa adicional en su plan de
comunicacin
Entender cmo y cundo usted necesita actualizaciones de la informacin que deban
introducirse en los diversos proyectos
Definir un mtodo preferido para la gestin de mltiples recursos del proyecto

289

Creando un Proyecto Maestro

Creacin de un proyecto principal
Insercin de los subproyectos
Opciones de vinculacin para los archivos
insertados
Guardar y cerrar un proyecto principal

290

Creando vnculos entre proyectos

Definicin de las dependencias externas

Viendo las dependencias externas
Navegando por las dependencias externas
Actualizar las dependencias externas

291

Gua para trabajar con dependencias

externas
Vnculos externos pueden:
Cambiar la numeracin de ID
Bloquear algn campo
Causa una ruta crtica para convertirse en una ruta discontinua
Se utiliza para gestionar la divergencia de las dependencias de la
red cuando se utiliza con ciertos puntos de decisin
Ser configurado para actualizar automticamente
Se muestra con sus atributos en un solo lugar

292

Guardando y Abriendo Mltiples

Proyectos

Trabajar con un proyecto principal suele ser mucho ms eficiente que

trabajar con todos los subproyectos individuales
Cuando se trabaja con un proyecto principal y subproyectos, el
comportamiento por defecto es para actualizar dinmicamente los
subproyectos con todos los cambios
En el cuadro de dilogo de Informacin del proyecto insertado, puede
cambiar el enlace a un archivo de subproyecto de slo lectura
Al mantener vnculos de subproyecto como de slo lectura, se debe abrir el
proyecto principal antes de abrir cualquier archivo de subproyecto
La informacin introducida al Proyecto en el cuadro de dilogo proporciona
un mtodo eficiente y directo de acceder a la informacin sobre el proyecto

293

Sesin 11.3
Gestin de recursos compartidos

294

Compartir recursos entre mltiples

proyectos
Grupo de Recursos: Una sola fuente central, local de recursos
para compartir entre varios proyectos
Un enfoque alternativo
Manera de crear numerosos
proyectos
Utiliza archivos que comparten
recursos
Fcil de Actualizar
Se puede desconectar cuando ya no sea necesario

295

Qu es gestin de recursos en
mltiples proyectos?
Disponibilidad de recursos de mltiples
proyecto
Utilizacin de recursos de mltiples
proyectos

296

Sesin 11.4
Repaso Final

297

MUCHAS GRACIAS!

298