GEORGE ELTON MAYO Y TEORA DE RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas denominada tambin escuela humanstica de la administracin; naci de la necesidad
de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Al contrario de Taylor y sus seguidores que se preocuparon inicialmente por la Organizacin racional del trabajo, los
psiclogos realizaran investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el
trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y
de satisfaccin de sus necesidades humanas.
Siendo ests las condiciones, la teora desarrollada por Mayo surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de
reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de
septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones,
las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
La modificacin de la iluminacin de un grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso,
la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar
los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores
responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los
empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los
individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo
por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin.
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western
Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan
investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de
cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se
ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba
afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de
control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin
haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados
pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran
influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los
jefes, le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia.
Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la
productividad del personal.

As pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo
y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo
concepto de hombre racional, motivado por necesidades econmicas personales.
DESCRIPCION_ EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin
entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de
personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era
ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de
contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.
1. PRIMERA FASE: Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros. Reaccin de acuerdo
con suposiciones personales; se crean con la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba y
producir menos cuando disminuyera. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico; la
relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras pueden ser afectada por condiciones psicolgicas.
2. SEGUNDA FASE: (Sala de prueba para el montaje de rels)
1 perodo: Se registr la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se compar con
los dems perodos.
2 perodo: Se aisl al grupo experimental de la sala de pruebas, mantenindose normales las condiciones y el
horario de trabajo, y se midi el ritmo de produccin. Dur cinco semanas.
3 perodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separ as
mismo al grupo de jvenes del grupo experimental, y se verific que percibiesen que sus esfuerzos individuales
repercutan directamente en su salario.
4 perodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a
mitad de la maana y 5 min. a mitad de la tarde.
5 perodo: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.
6 perodo: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la maana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.
7 perodo: Se pas de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos
se servira un refrigerio ligero.
8 perodo: Con las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar solamente
hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
9 perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.
10 perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo perodo.
11 perodo: Se estableci una semana de 5 das, con el sbado libre para el grupo experimental.
12 perodo: Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron todos los beneficios dados durante
la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Dur 12 semanas.
3. TERCERA FASE: (Programa de entrevistas)
Organizacin de los obreros. Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse contra
aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.

4. CUARTA FASE: (Sala de observacin del montaje de terminales)

Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Se escogi a un grupo
experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas condiciones de trabajo a las del departamento.
Dentro de la sala haba un observador y fuera de sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Dur
de noviembre de 1931 a mayo de 1932. El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario
hora con base a innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elaborados si la produccin total aumentaba.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas, sta se form rpidamente y se concluye de la manera siguiente:
PRODUCCIN
a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social.- El nivel de produccin no se establece por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir una cosa o las posibilidades de
conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su
capacidad social la dar su competitividad la que exista entre sus compaeros de rea y la eficiencia en su trabajo, ms no
por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador est integrado socialmente a un grupo, l
adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor ser su soltura en preparar y despachar las cosas que tiene a su cargo
con la finalidad de producir y agradar.
COMPORTAMIENTO
b) El comportamiento social de los trabajadores.- Es muy sabido dentro del rea empresarial, que el comportamiento del
individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente, sino como
miembros de un grupo, esto se dio en ese tiempo y se sigue dando en nuestros das en algunas fbricas. En la experiencia de
la que hablo, el individuo no era libre de establecer por s mismo su cuota de produccin, esta era fijada y obligada por los
elementos del grupo; si exista algn movimiento o desvo de las reglas por cualquiera de ellos era castigado y las
reprimendas solan ser sociales o morales por parte de sus compaeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal
manera que se formaba un hermetismo total.
Kurt Lewin nos dice que mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio,
tanto ms firmemente, cuanto menos dispuesto est a apartarse de los patrones del grupo. Si el estndar del grupo fuese
modificado, se eliminara la resistencia debido a la relacin entre el individuo y el estndar del grupo.
El poder grupal es fuerte y domina, con respecto al comportamiento de manera individual, es muy grande y la administracin
no debe tratar por separado a sus trabajadores como si fueran independientes, el trato debe ser de compaerismo, como
miembros de un grupo de trabajo, sujetos a influencias sociales. Se comprob que ellos no actan aislados como individuos
frente a la administracin, frente a sus propias decisiones, normas, recompensas y castigos, sino que siguen y toman
actitudes de manera grupal influenciados por ciertos cdigos que ellos mismos establecen y marcan, crendose as el
conocimiento especulativo en donde se considera el control social del comportamiento. Deben de ser considerados aspectos
importantes de la administracin: la amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representacin importante para la
organizacin y deben ser considerados aspectos para la teora de la administracin.
RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES
c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares
sociales. Las recompensas y las sanciones econmicas, influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores
y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico.

De tal manera que en el transcurso de esta experiencia de la que estamos hablando se confirm que los obreros producan
indistintamente, en lo socialmente determinado, ellos perdan el cario, y respecto por parte de sus compaeros, de esa
forma preferan trabajar y ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que reciban de sus
compaeros.
Esto nos da la pauta que los comportamientos de los trabajadores estn condicionados a reglas y modelos sociales. Debemos
aceptar que dentro de la administracin, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo
de trabajo de la fbrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o indirecta, no solo en sus actitudes y
comportamientos, sino tambin en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio de las cuales valora a sus
integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de psimos o desleales a los que reflejan
renuencia y desadaptabilidad al grupo.
Las recompensas y las sanciones econmicas o morales influyen de manera total en el comportamiento de los obreros y
limitan, en gran parte, el resultado de sus planes. Aunque debemos tomar en cuenta que estos incentivos en la mayora de las
veces suelen ser simblicos, pero influyen definitivamente en la motivacin y la felicidad de los trabajadores.
LOS GRUPOS INFORMALES.
d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clsicos, encontraremos que ellos se preocuparon por aspectos formales de la
administracin encaminados siempre a una buena organizacin como son: Autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempo, movimientos, departamentalizacin; mientras que los investigadores de Hawthorne, se concentraron por
completo en los aspectos informales de la administracin logrando una organizacin de comportamientos sociales, creencias,
actitudes y expectativas. Fue entonces como la empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos
grupos sociales los cuales en ocasiones estaban en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin.
Tales grupos informales, definan sus reglas y comportamientos, sus recompensas o sanciones, creando una escala de
valores con sus propios objetivos, de sta forma cada participante va asimilndolos en forma de hbitos de conducta e
integrndolos a sus actitudes y comportamiento.
RELACIONES HUMANAS
e) Las relaciones humanas.- En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante
accin, sta ser ejercida de manera recproca por dos o ms fuerzas, de tipo moral o social. Para poder explicar y justificar el
comportamiento humano de las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi intensamente esa interaccin
social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Es
bsicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades de relaciones humanas.
CONTENIDO DEL CARGO
f) La importancia del cargo.- Constataron que la extrema especializacin, no haca necesariamente ms eficiente la
organizacin. Verificaron que el contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una enorme influencia sobre la moral del obrero, y
que los elementos humanos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera directa
o indirecta negativamente las actitudes del trabajador reduciendo su eficiencia.
ASPECTOS EMOCIONALES
g) El nfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados - y an irracionales - del
comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la Teora de las
Relaciones Humanas. De ah el hecho de que algunos autores las denominen socilogos de la organizacin.
3. Limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes conceban
su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo,
anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de
numerosos debates y de mucha confusin.
4

El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo unilateral de hombre econmico racional; pero
tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el
empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de
1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la
productividad que se haba esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la
productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional,
las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha
resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

REFERENCIAS
Jaramillo Rivas, M. (2006)UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARTIMA DEL CARIBE, COORDINACIN DE CIENCIAS
SOCIALES. ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.PDF Recuperado de
http://www.umc.edu.ve/umcx/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad%20III/Guia/Guia.pdf
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Recuperado de http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-de-lasrelaciones-humanas.html
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA_ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O HUMANO-RELACIONISMO
Recuperado de http://mundouniversitario.jimdo.com/unidad-ii/2-3-escuela-de-las-relaciones-humanas-o-humanorelacionismo/

GEORGE ELTON MAYO Y TEORA DE RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas denominada tambin escuela humanstica de la administracin; naci de la necesidad
de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Al contrario de Taylor y sus seguidores que se preocuparon inicialmente por la Organizacin racional del trabajo, los
psiclogos realizaran investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el
trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y
de satisfaccin de sus necesidades humanas.
Siendo ests las condiciones, la teora desarrollada por Mayo surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de
reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de
septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones,
las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
La modificacin de la iluminacin de un grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso,
la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar
los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores
responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los
empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los
individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".
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La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo
por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin.
LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western
Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan
investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de
cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se
ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba
afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de
control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin
haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados
pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran
influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los
jefes, le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia.
Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la
productividad del personal.
As pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo
y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que reemplazar el antiguo
concepto de hombre racional, motivado por necesidades econmicas personales.
DESCRIPCION_ EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin
entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de
personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era
ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de
contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.
5. PRIMERA FASE: Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros. Reaccin de acuerdo
con suposiciones personales; se crean con la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba y
producir menos cuando disminuyera. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico; la
relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras pueden ser afectada por condiciones psicolgicas.
6. SEGUNDA FASE: (Sala de prueba para el montaje de rels)

1 perodo: Se registr la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se compar con
los dems perodos.
2 perodo: Se aisl al grupo experimental de la sala de pruebas, mantenindose normales las condiciones y el
horario de trabajo, y se midi el ritmo de produccin. Dur cinco semanas.
3 perodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separ as
mismo al grupo de jvenes del grupo experimental, y se verific que percibiesen que sus esfuerzos individuales
repercutan directamente en su salario.
4 perodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a
mitad de la maana y 5 min. a mitad de la tarde.
5 perodo: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.
6 perodo: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la maana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.
7 perodo: Se pas de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos
se servira un refrigerio ligero.
8 perodo: Con las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar solamente
hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
9 perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.
10 perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo perodo.
11 perodo: Se estableci una semana de 5 das, con el sbado libre para el grupo experimental.
12 perodo: Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron todos los beneficios dados durante
la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Dur 12 semanas.

7. TERCERA FASE: (Programa de entrevistas)

Organizacin de los obreros. Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse contra
aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.
8. CUARTA FASE: (Sala de observacin del montaje de terminales)
Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Se escogi a un grupo
experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas condiciones de trabajo a las del departamento.
Dentro de la sala haba un observador y fuera de sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Dur
de noviembre de 1931 a mayo de 1932. El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario
hora con base a innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salarios slo podan ser elaborados si la produccin total aumentaba.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas, sta se form rpidamente y se concluye de la manera siguiente:
PRODUCCIN
a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social.- El nivel de produccin no se establece por la capacidad
fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir una cosa o las posibilidades de
conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su
capacidad social la dar su competitividad la que exista entre sus compaeros de rea y la eficiencia en su trabajo, ms no
por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador est integrado socialmente a un grupo, l
7

adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor ser su soltura en preparar y despachar las cosas que tiene a su cargo
con la finalidad de producir y agradar.
COMPORTAMIENTO
b) El comportamiento social de los trabajadores.- Es muy sabido dentro del rea empresarial, que el comportamiento del
individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente, sino como
miembros de un grupo, esto se dio en ese tiempo y se sigue dando en nuestros das en algunas fbricas. En la experiencia de
la que hablo, el individuo no era libre de establecer por s mismo su cuota de produccin, esta era fijada y obligada por los
elementos del grupo; si exista algn movimiento o desvo de las reglas por cualquiera de ellos era castigado y las
reprimendas solan ser sociales o morales por parte de sus compaeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal
manera que se formaba un hermetismo total.
Kurt Lewin nos dice que mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistir el cambio,
tanto ms firmemente, cuanto menos dispuesto est a apartarse de los patrones del grupo. Si el estndar del grupo fuese
modificado, se eliminara la resistencia debido a la relacin entre el individuo y el estndar del grupo.
El poder grupal es fuerte y domina, con respecto al comportamiento de manera individual, es muy grande y la administracin
no debe tratar por separado a sus trabajadores como si fueran independientes, el trato debe ser de compaerismo, como
miembros de un grupo de trabajo, sujetos a influencias sociales. Se comprob que ellos no actan aislados como individuos
frente a la administracin, frente a sus propias decisiones, normas, recompensas y castigos, sino que siguen y toman
actitudes de manera grupal influenciados por ciertos cdigos que ellos mismos establecen y marcan, crendose as el
conocimiento especulativo en donde se considera el control social del comportamiento. Deben de ser considerados aspectos
importantes de la administracin: la amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representacin importante para la
organizacin y deben ser considerados aspectos para la teora de la administracin.
RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES
c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y estndares
sociales. Las recompensas y las sanciones econmicas, influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores
y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico.
De tal manera que en el transcurso de esta experiencia de la que estamos hablando se confirm que los obreros producan
indistintamente, en lo socialmente determinado, ellos perdan el cario, y respecto por parte de sus compaeros, de esa
forma preferan trabajar y ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que reciban de sus
compaeros.
Esto nos da la pauta que los comportamientos de los trabajadores estn condicionados a reglas y modelos sociales. Debemos
aceptar que dentro de la administracin, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo
de trabajo de la fbrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o indirecta, no solo en sus actitudes y
comportamientos, sino tambin en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio de las cuales valora a sus
integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de psimos o desleales a los que reflejan
renuencia y desadaptabilidad al grupo.
Las recompensas y las sanciones econmicas o morales influyen de manera total en el comportamiento de los obreros y
limitan, en gran parte, el resultado de sus planes. Aunque debemos tomar en cuenta que estos incentivos en la mayora de las
veces suelen ser simblicos, pero influyen definitivamente en la motivacin y la felicidad de los trabajadores.
LOS GRUPOS INFORMALES.
d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clsicos, encontraremos que ellos se preocuparon por aspectos formales de la
administracin encaminados siempre a una buena organizacin como son: Autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempo, movimientos, departamentalizacin; mientras que los investigadores de Hawthorne, se concentraron por
completo en los aspectos informales de la administracin logrando una organizacin de comportamientos sociales, creencias,
actitudes y expectativas. Fue entonces como la empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos
8

grupos sociales los cuales en ocasiones estaban en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin.
Tales grupos informales, definan sus reglas y comportamientos, sus recompensas o sanciones, creando una escala de
valores con sus propios objetivos, de sta forma cada participante va asimilndolos en forma de hbitos de conducta e
integrndolos a sus actitudes y comportamiento.
RELACIONES HUMANAS
e) Las relaciones humanas.- En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante
accin, sta ser ejercida de manera recproca por dos o ms fuerzas, de tipo moral o social. Para poder explicar y justificar el
comportamiento humano de las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi intensamente esa interaccin
social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Es
bsicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades de relaciones humanas.
CONTENIDO DEL CARGO
f) La importancia del cargo.- Constataron que la extrema especializacin, no haca necesariamente ms eficiente la
organizacin. Verificaron que el contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una enorme influencia sobre la moral del obrero, y
que los elementos humanos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando de manera directa
o indirecta negativamente las actitudes del trabajador reduciendo su eficiencia.
ASPECTOS EMOCIONALES
g) El nfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados - y an irracionales - del
comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la Teora de las
Relaciones Humanas. De ah el hecho de que algunos autores las denominen socilogos de la organizacin.
3. Limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes conceban
su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la administracin, presentaban muchas deficiencias de diseo,
anlisis e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todava objeto de
numerosos debates y de mucha confusin.
El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo unilateral de hombre econmico racional; pero
tampoco describa totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el
empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la produccin en la dcada de
1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de la
productividad que se haba esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de los factores de interaccin que influyen en la
productividad. He aqu otros: los niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura organizacional,
las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha
resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

REFERENCIAS
Jaramillo Rivas, M. (2006)UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARTIMA DEL CARIBE, COORDINACIN DE CIENCIAS
SOCIALES. ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.PDF Recuperado de
http://www.umc.edu.ve/umcx/opsu/contenidos/milagros/Unidades/Unidad%20III/Guia/Guia.pdf

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Recuperado de http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-de-lasrelaciones-humanas.html

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA_ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O HUMANO-RELACIONISMO
Recuperado de http://mundouniversitario.jimdo.com/unidad-ii/2-3-escuela-de-las-relaciones-humanas-o-humanorelacionismo/

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