GERENCIA O MANAGEMENT

Management, no hace falta ocupar una posicin elevada en el organigrama, ni siquiera hace
La palabra anglosajona "Management" suele traducirse al castellano como gerencia,

falta tener subordinados, basta con asumir alguna clase de responsabilidad y tener estima

gestin empresarial, o simplemente como direccin de empresas. Muchos autores plantean

profesional; "Trabajar haciendo las cosas a conciencia.

que el management tiene un concepto y una funcin mucho ms amplia que el expresado
por estos trminos. El xito y su rpida proliferacin por todos los sectores de actividad

El Management es un arte liberal, su finalidad son las personas, los seres humanos, la

econmica y social, ha producido un fenmeno de diversificacin de una magnitud tal que

naturaleza humana. La gente y su capacidad de desear, imaginar, pensar, crear y sentir, es

se ha perdido la visin de conjunto. Peter F. Drucker, considerado unnimemente el padre

el motor de cualquier sociedad y su verdadera causa de riqueza. Sin duda, las tcnicas y

del management moderno define el management como la misin de la empresa, motivar y

tecnologas son importantes, pero estn al servicio de las personas y no al contrario.

organizar las energas humanas, a fin de cumplirla. Por tanto, la primera tarea del manager
es definir la misin de la empresa tal como lo expresa Drucker.

Y para definirla

La finalidad ltima del Management es contribuir al desarrollo y al progreso humano por

correctamente hay que orientarse absolutamente siempre hacia fuera de la propia empresa;

va de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin, especialmente los

Hacia el mercado y los clientes, en el caso de la empresa comercial, y hacia la sociedad, en

recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando cualquier tipo de desperdicio.

el caso de las instituciones de servicio pblico.

Definir la misin es una tarea

"entrepreneurial", es decir, del empresario o emprendedor, porque exige al manager invocar

Principios y Funciones del Management Moderno

y hacer frente al cambio. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el

Entender al Management no es difcil, lo que cuesta es practicarlo.

transcurso del tiempo y segn las circunstancias del entorno. Lo mismo ocurre con la

esenciales son sencillsimos, incluso pueden parecer obvios para mucha gente.

misin; hay que redefinirla y actualizarla peridicamente.

El manager debe tener

quienes progresan en la empresa, y la hacen progresar son, casi siempre, las personas que

capacidad de anlisis y sntesis para saber qu est sucediendo en el entorno, qu cambios o

tienen claros unos pocos principios bsicos y luego, con dedicacin y esfuerzo, son capaces

circunstancias nuevas son problemas y cules son oportunidades, qu es preciso mantener y

de ponerlos en prctica. Planificar es la primera tarea del manager, en que se define la

qu es preciso cambiar.

misin de la empresa y se establecen los objetivos que se desean alcanzar en el futuro.

Los principios
Pero

Todo mando, gerente entrepreneur debe dominar las tcnicas para generar objetivos y ser
En funcin de estos conocimientos ha de tomar decisiones, generar objetivos y verificar su

capaz de establecer un plan. Esto no es un lujo acadmico, sino una necesidad. Quien

cumplimiento, controlando los resultados. En este sentido, debe ser un entrepreneur, un

renuncia a dirigir el futuro tiene grandes posibilidades de verse desbordado por los

innovador, y estar polarizado hacia las oportunidades y los resultados. Y para esto hace

acontecimientos. Organizar los recursos disponibles de acuerdo con los objetivos del plan

falta conocer y utilizar herramientas analticas.

es la segunda tarea del manager. De forma muy especial, el mando-gerente entrepreneur

ms que limitarse a organizar los recursos econmicos y financieros debe saber organizar

Ser manager es, ante todo, un trabajo, una profesin, y como tal no se basa en el poder o en

su propio tiempo, uno de los recursos ms valiosos y escasos, y el principal activo de

la jerarqua, se basa en la responsabilidad individual. As, para ser manager y practicar el

cualquier persona y de cualquier organizacin.

un autntico manager. Pero en todas y cada una de estas fases debe existir siempre un
Pero, por encima de todo, debe lograr una perfecta conjuncin de los recursos humanos de

factor decisivo, "Motivacin". Si la energa humana no se moviliza, no existirn nunca

que dispone. Las empresas con un alto nivel de excelencia son aquellas que organizan sus

resultados ni podr materializarse progreso alguno.

recursos creando tack force, grupos de innovacin, crculos de calidad, o cualquier otro
sistema participativo que asegure que todas y cada una de las personas que componen la
empresa pueden contribuir con todas sus capacidades.

Y es que los tiempos de los

servidores de normas y manuales han pasado ya, por lo menos para las empresas que saben
vislumbrar hacia dnde camina el futuro.

DIRECCIN DEL FUTURO.

EL AUTNTICO LDER

La implantacin de sistemas que puedan prestar soporte a nuestro esfuerzo para competir
en la escena mundial es nuestra tarea inmediata. Hacer que nuestro sistemas actuales sean

El autntico lder, el mando que de verdad confa en sus colaboradores, practica de una

capaces de crear sistemas superiores y que stos continen mejorando es un imperativo que

manera real y decidida las tcnicas de la delegacin de autoridad.

debemos aceptar. No hay eleccin si deseamos mantener algn control sobre nuestro

Desde luego,

cumpliendo siempre con sus obligaciones y responsabilidades especficas, pero sabe que la

destino.

clave del xito est en multiplicar su productividad y su capacidad, logrando resultados

excepcionales con la colaboracin de gente normal. El control es la ltima tarea del

Existe un lado sombro, habrn vencedores y vencidos. La transicin destruir creencias

manager y la que completa el ciclo de gestin, realimentando todo el sistema. Controlar no

muy arraigadas. Sern muchos los que quedan alienados por la aceleracin del cambio sin

consiste en estar pendiente de la gente para ver si hace el trabajo o no. El autntico control

encontrar ningn sentido a la rpida destruccin de las estructuras de las organizaciones

es un proceso de informacin respecto a los resultados que se han conseguido al dirigir los

convencionales. La introduccin de la organizacin abierta y de flujo libre parecer catica

esfuerzos hacia un objetivo. Sirve para saber qu cosas han funcionado tal como estaba

a muchos. El concepto de dirigir un tiempo enmarcado en el futuro en lugar de controlar

previsto en el plan, qu cosas han funcionado peor de lo previsto, y tambin para saber qu

las actividades del presente de un grupo de personas aparecer como una actividad

cosas han funcionado mejor de lo previsto.

despreciable, totalmente falta de sentido para el directivo convencional.

Incluso es

probable que desaparezca la palabra "Directorio. El torrente de las nuevas tecnologas

El mando-gerente entrepreneur es aquel que no se limita a medir las desviaciones, sino que

basadas en los sistemas informativo inhibir, en gran manera, la capacidad de las antiguas

utiliza los datos que proporciona el control para tomar decisiones correctivas y para

generaciones de directivos para absorber y controlar los cambios que ocurran a su

mejorar continuamente su trabajo y los resultados de la empresa. Estas son, en definitivas,

alrededor.

las funciones bsicas del Management moderno.

Cuando una persona planifica, una

actividad, un trabajo, un proceso, un departamento, una empresa; organiza los recursos y

Los sistemas globales desaparecern a medida que la tecnologa de la informacin vaya

medios, acta directamente o delega, y luego controla los resultados, se puede decir que es

asumiendo el papel dominante de los directivos convencionales. El personal que crea valor

aadido ya no necesitar basarse en el consejo, fruto de la especializacin de sus

la direccin como en el conocimiento de las normas deseable de la tica.

superiores.

conocimiento, la comunidad estar en peligro. La mejora continua de las normas ticas no

En el nuevo orden, la idea de la subordinacin convencional ser un

anacronismo pintoresco. Con el aparecer un nuevo tipo de barrera de comunicacin entre

Sin este

slo es posible, sino esencial para la prctica de la gestin.

lo viejo y lo nuevo basada en la posesin de un conocimiento superior de la tecnologa y en

la capacidad de explotar la potencia de los computadores.

DIRECCIN EN EL SISTEMA DE CALIDAD

La multifuncionalidad de los individuos se conseguir no tanto con la expansin de las

El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas procesos, proveedores

habilidades intrnsecas, como mediante la capacidad del individuo para manipular los

y documentacin organizada de manera que garantice que tanto los productos como los

sistemas de informacin que resolvern problemas sin la intervencin de la direccin.

servicios satisfarn las expectativas de los clientes. La totalidad del sistema de calidad es
responsabilidad de la direccin. Muchos directivos convencionales no aprecian la

Los datos en tiempo real introducidos en la red de computadores proporcionarn

importancia crtica que tiene un sistema de calidad gestionado correctamente.

Lo

informacin instantnea de los procesos de la organizacin y permitirn a la empresa, a sus

contemplan ms como una interferencia en el modo de hacer las cosas que como una

proveedores y a sus clientes intervenir directamente en el sistema. La tica se preocupa de

garanta de calidad. Estos directivos muestran inclinacin a dejar el mantenimiento de los

los valores. Es la prctica de decidir entre lo correcto y lo incorrecto. La decisin se

elementos de calidad a las personas encargadas de asegurarla, de tal modo que con el

considera tica si cumple con un comportamiento aceptable hacia una comunidad

tiempo, el sistema de calidad se convierte en un elaborado dispositivo de control de

reconocida o un grupo estndar. Si los objetivos de la empresa slo pueden alcanzarse

calidad.-

rompiendo estas normas aceptables, entonces no ser tica ninguna de las decisiones que
tome la empresa para moverla hacia sus objetivos. La visin, y por tanto los objetivos,

Management Actual

estarn corrompidos y debern cambiarse.

Para ser realista y prctico, el management es una actividad orientada hacia las tareas o
hacia los resultados, ya sea esta actividad de ndole comercial o no. El manager actual es

En el futuro la tica se basar en el valor intrnseco de la gente y los seres vivos.

un "manager del cambio", en una sociedad que puede ser descrita como dependiente de la

Comportamiento tico significa cuidar de las consecuencias de las decisiones en cuanto a

tecnologa y de altos ndices de cambio. Por lo tanto, el manager debe desarrollar sus

su influencia sobre el bienestar de los dems. El nuevo directivo no har nada que

habilidades y percepciones para administrar el cambio, influyendo al mismo tiempo sobre

signifique un mal uso de este valor intrnseco. Si no lo hace as, ser culpable no slo de

su velocidad, direccin y alcance. El factor tecnolgico, utilizado ya no como sustitucin

un comportamiento no tico, sino tambin de corrupcin. Los directivos individuales no

de la mano de obra sino como aplicacin novedosa nos lleva hoy en da a la "Reingeniera

podrn esconderse detrs de una pantalla de responsabilidad corporativa. En el nuevo

de los Procesos", es esto un peldao ms de los movimientos de cultura de cambio para la

orden, para ser un directivo se deber aceptar responsabilidad individual de las

recuperacin del liderazgo dentro de las organizaciones. Un manager de hoy encuentra en

consecuencias de las decisiones no ticas. Ningn directivo podr ejercer su funcin hasta

su carrera obstculos, peligros y trampas que se extienden a lo largo de su camino al xito y

que pueda demostrar a la comunidad que tiene la suficiente experiencia tanto en el arte de

la autorrealizacin.

Agotamiento fsico y mental, problemas familiares, conyugales,

adicciones y el acortamiento de la expectativa de vida resultante del estrs son slo algunos
de los "peligros para el yo" que debe enfrentar el manager.

Desde luego ha sido material de estudio el proceso de Transformacin que desde varios
aos vive Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma en Mxico, y el cual he podido observar

La mayor recompensa y satisfaccin del manager ser construir, una carrera profesional
tendiente ininterrumpidamente a materializar sus ms elevadas potencialidades.

desde diferentes ngulos y roles.

Los

recursos que pondr en juego son los que estn en su interior. Los que le proporcionarn la

De acuerdo a la propuesta de Pensum aceptada; el siguiente esquema representa los ejes de

capacidad y la inteligencia necesaria para administrar de la manera ms eficiente posible

desarrollo de los grandes temas. Esta primera materia es el centro del modelo: Estrategia y

sus recursos y los de su organizacin.

Poltica.

INTRODUCCIN.
El proceso de Globalizacin ha conllevado a las Empresas a buscar ser ms competitivas;
buscando la reduccin de costos e incrementando la base y volumen de clientes. Para ello,
las teoras de administracin y los diseos de organizacin han ido evolucionando con el
paso del tiempo.
Temas como La Administracin del Talento Humano, el aprovechamiento de la las
innovaciones de Tecnologas de La Informacin, el compromiso de Responsabilidad Social
y la sustentabilidad del medio ambiente, son ms frecuentes y profundos en los procesos de
Planeacin Estratgica y en la declaracin de Polticas y Valores de las grandes Empresas.
La tendencia de la industria global es la Gestin del Cambio y el enfoque real a las
necesidades del Cliente o Consumidor.
El presente trabajo muestra los avances significativos que han sufrido las teoras de
Administracin, Organizacin, Comunicacin y Control de las Empresas; as como las

1.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN ADMINISTRATIVA.

ventajas y desventajas de las actuales Estrategias Empresariales.

Adems, se resalta el proceso ideal de Gestin del Cambio ms utilizado y recomendado
por las empresas; sus casos de xito y casos de aprendizaje.

Las Teoras de la Administracin de Empresas han ido cambiando con el paso del tiempo.

delega inteligentemente; y todo ello funciona a travs de la seleccin efectiva de la persona

Diferentes autores han aportado para que las teoras se renueven; modificando el enfoque y

adecuada en el puesto adecuado.

el estilo de Administracin. Pero es innegable que los esquemas actuales tienen como base
primaria el modelo neoclsico tradicional.

Hay que resaltar que la transicin de la Era Clsica a la Era Moderna en tan corto tiempo
ha sido posible principalmente por dos fenmenos: la innovacin de la Tecnologa de la

El Enfoque tradicionalista tiene como postulado perseguir principalmente la maximizacin

Informacin y la velocidad del Conocimiento; ambos en un marco global y competitivo,

de las ganancias de las empresas por sus propietarios. 1 Si bien es cierto, esta premisa

ambos con aplicacin actual en todas las reas de las empresas modernas.

difcilmente puede dejar de aplicarse, los enfoques actuales aportan mayor inteligencia a la
estrategia y el seguimiento es sobre otros indicadores ms completos, tal como lo expresa

Es aqu, en las empresas modernas donde la comunicacin informal ha demostrado ser tan

el Modelo Marris la maximizacin de la tasa de crecimiento de la demanda de productos

til y necesaria como la comunicacin formal. Anteriormente, las empresas no se ocupaban

de la empresa y del crecimiento de su capital.

de atender y procurar espacios y tiempos para la comunicacin informal. Otro cambio

importante, ha sido la inclusin de un Equipo Interno de Staff que tiene autoridad para el

La Teora Gerencial aporta una ventaja ms a la modernidad. El divorcio de la propiedad y

asesoramiento y convencimiento de la compaa sobre ciertos temas. Da servicio a la

la gerencia permite mayor libertad y practicidad a la concepcin de planes, iniciativas y

organizacin, principalmente para la determinacin de estrategias y tomas de decisiones.

programas; as como al seguimiento y control de la adecuada ejecucin de esos mandatos.

Propietarios y Gerentes juegan roles distintos y complementarios. El Gerente Moderno
goza del divorcio pero tiene un compromiso muy claro, evitar inversiones riesgosas y elegir

En esta Era Moderna seguiremos viendo empresas que perfeccionan su proceso de

una poltica financiera prudente, es decir, conservar tasas ptimas de endeudamiento,

Evolucin y otras ms que inician una decidida Gestin del Cambio. Para cualquier caso y

liquidez y retencin.

para cualquier tamao de compaa, es necesario contar con la metodologa adecuada que
de confianza y certidumbre en los diagnsticos y en las soluciones. El Plan Maestro

La Organizacin de las Empresas en un Proceso; y por lo mismo es constante. Desde el

adems deber contener el presupuesto y la asignacin gradual de recursos; y una

surgimiento de la divisin del trabajo han aparecido diseos organizacionales a base de

alineacin de su Estrategia y sus Polticas con los estilos de Administracin, Organizacin,

Funciones o Departamentos. Actualmente se ha combinado este diseo con una clara

Comunicacin y Control que decida implementar.

definicin de los roles de cada rea, lo que resulta en una mejor interaccin entre los entes
de una empresa. Adicional, la Autoridad ha pasado en convertirse en una Jerarqua que
2.- SITUACIN ACTUAL DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
1

Hitch, Hall. Comportamiento de las Empresas en el Mundo Real. Londres, Inglaterra.

1939
2
Herrera Santiago, Limn Surez y Soto Ibez: "Fuentes de financiamiento en poca de
crisis". Observatorio de la Economa Latinoamericana, Nmero 67, (septiembre 2006).
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/index.htm

Ohmae, Kenichi en su libro El prximo escenario global resalta una idea latente;
doctrinas tradicionales cerradas ante la nueva realidad y carentes de inters de

transformacin pueden llevar a la extincin a empresas e industrias de cualquier

Geografa e Informtica) la proporcin se conserva. Sin embargo el Sector Industria

nacionalidad, edad o sector. Lo nico constante debe ser la apertura al cambio.

conserva la mayor cantidad de Personal Ocupado, Remuneraciones y Produccin total del

Pas.4

Mxico, como otros tantos pases, presenta un fenmeno de mortandad empresarial a pesar
de que exista un crecimiento del PIB relativo en los ltimos 5 aos. La distribucin de las

Entonces, si el Sector Comercio es el que ms unidades tiene, resulta contrastante que sea

unidades econmicas en los Sectores Productivos de Mxico se encuentra de la siguiente

el sector que aporta menos a la Produccin total; y esto se debe a que las Empresas de este

manera3:

Sector son pequeas, el 95% tienen menos de 10 empleados. Adicional, sus fuentes de
financiamientos son reducidas, poco comunicadas y difusas; y la asesora profesional les ha
resultado inalcanzable.

Las Pequeas y Medias Empresas, de los Sectores Comercio y Servicios deben aportar y
retener el 50% del diferencial de empleo que se requiere en Mxico.5
El desempleo en los ltimos dos aos todava muestra signos de estacionalidad. Es decir,
sus variaciones de incrementos o decrementos son los mismos aos tras aos, de acuerdo a
la temporada que se trate. Esto indica que los esfuerzos por desarrollar en nmeros reales a
las PYMES son intiles; ya que siguen naciendo y muriendo en la misma proporcin de
acuerdo a la poca del ao que se trate.

El Sector Comercio es el que ms contribuye con unidades econmicas. Aunque este

indicador solo representa las unidades registradas formalmente ante el SIEM, en el ltimo
Censo Econmico 2004 realizado por el INEGI (Instituto Nacional de Estadstica,
3

Sistema de Informacin Empresarial Mexicano, Empresas Registradas por Sector.

SIEM. Boletn Mensual 06/07. Mxico, (2007).
http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

INEGI. Censo Econmico 2004: Resultados Generales. INEGI. Mxico. (Julio 2005).
Garca de Alba, Sergio. Mortandad de Empresas desmiente el optimismo de Economa
La Crnica de Hoy. Ao Once. Mxico. (2005)
5

Para afrontar los retos de globalizacin, es necesario que las empresas grandes ya
establecidas, tambin evolucionen para enfocar correctamente sus estrategias y recursos.
EL LIDERAZGO

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que las representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender a hacerlo.

Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo?

Si su respuesta es s le felicito.

Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y

de su cargo est en juego.

El lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orienta para cumplir con las metas establecidas.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se

Para esto, es necesario incrementar considerablemente la base de negocios nuevos; y a la

desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,

par desarrollar a los a existentes con Planes Estratgicos hechos a la medida. Para que esta

el espritu de equipo, el desarrollo personal, es decir, debe ser el ejemplo del grupo

misma grfica con el tiempo solo muestre tendencias positivas; sin importar la

y el vnculo que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

estacionalidad.
Para dimensionar el problema de mortandad de Empresas en Mxico, la Cmara Nacional

Lamentablemente la respuesta es no.

Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no

de Comercio ha declarado que el 65% de las empresas que inician operaciones se mueren

piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se

antes de cumplir los 18 meses de operacin; y resaltan como causas principales la falta de

convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,

informacin, la falta de planeacin, la dificultad para acceder al financiamiento y la sobre

sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en

regulacin gubernamental. O peor an, hay sectores especficos, como los Restaurantes que

prctica con eficacia los principios del liderazgo.

su tasa de mortandad en el mismo periodo de tiempo se eleva hasta un 80%.

El segundo es de actitud, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.

Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus

Ahora bien, solo el 10% de las empresas que logran llegar a los 10 aos de operacin,

objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter,

pueden crecer, madurar y tener xito. 7 Pero, la cuestin es por qu debe pasar tanto tiempo,

temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden

y por qu solo el 10% de la Industria logra llegar hasta este umbral de competitividad.
6

Tron, Manuel. Persiste alto nivel de mortandad de PyMEs El Porvenir. Mxico (2005).

Albornoz, Arturo. Mortandad de las PyMEs en Mxico. Briefblog: Publicidad &

marketing. Nmero 11/05. Mxico. (2005).

a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en

las relaciones.

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que las representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender a hacerlo.

En este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo?

omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad

Si su respuesta es s le felicito.

a cambio de su lealtad e impuestos.

Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y

de su cargo est en juego.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal porque la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a

Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un

capacidad de organizarse.

liderazgo dinmico.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y

mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus

problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

metas.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta).

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la

Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades,

dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin

delega funciones controla la realizacin de las actividades, supervisa las acciones, las

lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la

decisiones pedaggicas y resuelve o apoya la resolucin de problemas o dificultades.

informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms

Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta

inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

el compromiso

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

GERENCIA Y LIDERAZGO.

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que

durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu

ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de

habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer

reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin

solo realizar conjeturas probables.

(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo

y estimula frente a las dificultades.

que se debe hacer.

Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar

Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un

saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que

buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los

estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en

miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos

el individuo.

debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde

Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser

va.

capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su

dirigiendo.

fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la

persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de

Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea.

cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,

LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA

para conservar un margen de competencia.

Por qu y cundo la gerencia es necesaria?

EL LIDER.

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

accin del programa de la Calidad Total en la fbrica; la programacin de las actividades de

gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La

implantacin; definicin del modelo de control para la evaluacin de la calidad en la

afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos

empresa; la organizacin del flujo de informaciones de la calidad y , evidentemente,

dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

evaluar el producto en el mercado y, de ah, obtener el anlisis de su calidad.

La cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que

haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Segundo conjunto de actividades de la Gerencia/Coordinacin de la Calidad Total se refiere

a la coordinacin de los esfuerzos para la produccin de la calidad. Se trata de una funcin

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

que involucra muchos sectores y personas y se sita, casi siempre, en el lmite entre el
proceso de integracin intersectorial y la ingerencia de un sector en otro. El mayor

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

problema, evidentemente, se refiere al relacionamiento humano, esto es, al desarrollo de

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser

actividades que congreguen esfuerzos de diferentes tipos y procedencia en un movimiento

analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales integradas.

nico.

En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

De cierta forma, pueden ser incluidos, aqu, los procedimientos de formacin y

concientizacin de la mano de obra, aspectos importantes y bastante diversos tanto en
mtodos como en evaluacin de resultados. Como extensin natural, queda a cargo de la

Un gerente/coordinador de la calidad debe poseer las caractersticas normales de cualquier

Gerencia/Coordinacin de la Calidad el desarrollo de los recursos humanos da le empresa

gerente. As, el debe ser, en primer lugar, un lder. Su capacidad de influenciar, motivar y

en trminos de la contribucin que prestan a la organizacin, o sea, a la calidad de sus

conducir personas hacia una determinada direccin debe de ser bien evidentes. Tambin

servicios.

porque son condiciones necesarias para garantizar la produccin de la calidad en la

empresa. Otros atributos como capacidad de sntesis, objetividad, agilidad para tomar
decisiones, poder de convocatoria, etc., igualmente requeridas de la mayora de los
gerentes, son tambin necesarias aqu. Pero, en funcin de sus particularidades, hay
especificaciones que componen el perfil del gerente de la calidad que pueden ser
consideradas como propias de la funcin, sin embargo no exclusivas de ella. Para
definirlas, basta observar cuales son sus atribuciones.
Dentro del contexto de la Calidad Total, cabe al Gerente/Coordinador de la Calidad
proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de la Calidad Total. Se trata de su

La actividad de Coordinacin abarca, todava, la divulgacin de informaciones para toda la

empresa, desde el directorio hasta la planta. Se trata de un trabajo que tanto requiere la
difusin de las informaciones en s, como la obtencin de las posiciones de las personas
acerca de cada situacin considerada.
A la Gerencia/Coordinacin cabe, todava, la superacin de las crisis generadas por la
introduccin de nuevos conceptos y por la necesidad de modificacin de actitudes que ellas
sugieren. Surgen, aqu, muchas resistencias a los cambios y a la necesidad de desarrollar
estrategias para superarlas.

primer funcin, altamente tcnica, que desarrolla la definicin de las lneas generales de

10

En el caso de la resistencia a los cambios, dos estrategias bsicas se han recomendado: la

que todo su esfuerzo est dirigido hacia el objetivo correcto, es esencial que se conozca el

introduccin gradual de las nuevas tcnicas de forma de provocar pequeas modificaciones

producto y las exigencias del mercado, nica forma de garantizar una perfecta adecuacin

en las rutinas de trabajo y la obtencin de resultados que evidencien, incuestionable, las

al uso. No corresponde a l, evidentemente, definir lo que quiere el mercado, recoger

ventajas del nuevo sistema. Estas estrategias han dado buenos resultados, pero requieren

informacin acerca de estrategias de mercado y ni descubrir accin de la competencia. Hay

una actividad bastante intensa por parte del gerente.

sectores especficos en la empresa encargados de esto. Lo que se desea, apenas, es que el

gerente/coordinador de la calidad est perfectamente informado para proceder a la

Las funciones de Administracin del Sistema, de naturaleza tcnica, y la de coordinacin

evaluacin de la adecuacin del producto para el uso.

de los esfuerzos en la produccin de la calidad, que involucra el relacionamiento humano,

son las reas ms alcanzables. Al lado de ellas, hay funciones de organizacin de la calidad,

Estos aspectos definen los tres requisitos bsicos del gerente/coordinador de la calidad:

que involucra al relacionamiento humano, son las de las reas ms alcanzables. Al lado de

conocimiento tcnico acerca de la calidad (conceptos, estructuras, modelos de evaluacin,

ellas, hay funciones de organizacin de la calidad, que pueden ser resumidas en 4 grupos:

etc.); relacionamiento humano y conocimiento del proceso y del producto.

Formulacin y presentacin de la propuesta de la poltica de la calidad de la organizacin a

CINCO REGLAS PARA UN BUEN GERENTE.

ser aprobada por la Alta Administracin.

En este tercer Boletn, continuaremos examinando las cinco reglas necesarias para ser un
Estructuracin del Planeamiento de la Calidad, de forma de concretizar las decisiones

gerente de calidad. En nuestra ltima publicacin pusimos nfasis en la importancia de

contenidas en la poltica de la calidad de la organizacin;

rodearse bien y apostar a un equipo de direccin slido.

Incorporacin de los recursos necesarios y suficientes a las acciones de ejecucin de los

Usted est rodeado por personal competente, seleccionado segn un proceso riguroso y

proyectos de la calidad;

cuyos conocimientos y personalidad estn a la altura de sus expectativas. Una vez

conseguido este equipo, es preciso que logre los resultados previstos. Por diferentes

Estructuracin del Control de la Calidad a partir del Planeamiento de la Calidad

Parece evidente que estas cuestiones tambin estn relacionadas a la competencia tcnica

motivos, es altamente posible que esto no suceda. En ese momento usted, el gerente, entra
en escena y aplica la segunda regla:

del gerente. El elemento 3, entretanto, involucra todos los recursos de la organizacin en el

Alentar a su personal: escucharlos, motivarlos, ensearles. En una situacin de

esfuerzo por la calidad, pero confiere particular atencin a los recursos humanos de la

conflicto, desempear un papel de mediador (capacidad de gestionar su estrs y sus

empresa, lo que resalta el grado de relacionamiento que el gerente debe mantener con toda

emociones).

la mano de obra.
Por qu sus colaboradores no son tan productivos ni tan eficientes como se prevea? Por
Por fin, se debe notar que, principalmente en trminos de estos 4 tems enumerados, es

qu le traen ms preocupaciones que satisfacciones? Por qu algunos de ellos se van de la

fundamental que el gerente de la calidad conozca el proceso productivo; para tener certeza

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organizacin prematuramente? La respuesta a estas tres preguntas es casi siempre la

Mayores responsabilidades que posibiliten mayores desafos (hace el trabajo ms

misma: falta de motivacin.

interesante);

Las personas que usted ha contratado son competentes. Por ende, necesitan exteriorizar sus

Diversas seales de reconocimiento por los trabajos efectuados;

escuchadas y alentadas en su trabajo.

Actividades de perfeccionamiento y capacitacin;

LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR

Una participacin activa del empleado en toda decisin que le concierna.

Esta es una de las fortalezas de un buen gerente. La capacidad de escuchar desempea un

ENSEAR Y ENTRENAR AL PERSONAL.

competencias, necesitan desafos, deben sentir que tienen voz en la organizacin, que son

papel vital en nuestras relaciones con los dems, ya sea en el plano personal como
profesional. No obstante, saber escuchar no es fcil, en particular cuando usted se
encuentra en una situacin de poder. En efecto, exige un esfuerzo constante y abre las
puertas a toda clase de prejuicios. Jerrquicamente, escuchar a un subalterno puede dejar
una impresin de impotencia, de falta de liderazgo, pero es todo lo contrario. Los que saben
escuchar son, sin lugar a dudas, los mejores gerentes. El que escucha, y el que sabe
escuchar, transmite una idea de respeto del interlocutor y de atencin. Se trata de un
estmulo poderoso, un estmulo esencial para el desarrollo de su organizacin.
SABER MOTIVAR

En el mundo del deporte, independientemente de la disciplina deportiva, es un hecho

reconocido que un atleta entrenado a diario por un entrenador mejora continuamente su
desempeo y logra un rendimiento superior. Lo mismo se aplica para el mundo
empresarial. El gerente de calidad desempea un papel de entrenador de los miembros de
su equipo.
Usted tiene la responsabilidad de lograr que cada uno alcance su pleno potencial. Esta tarea
no es algo sencillo, porque hay tantas formas de hacer las cosas como individuos. Ser
preciso pues adaptarse a la personalidad de cada uno. En efecto, el xito de su labor de
entrenamiento depender en todo momento de la relacin interpersonal que usted logre con

Uno de los medios ms fciles y ms eficaces para motivar a un empleado consiste en

cada uno. Es una funcin que no siempre es fcil y que no est en la naturaleza de todos los

demostrarle respeto y reconocimiento, la mayor parte del tiempo esto se logra mediante

gerentes.

gestos simples que hacen una gran diferencia. Esta forma de proceder no le costar nada y
no le exigir sino muy poco tiempo. Acabamos de subrayar y, sobre todo de insistir, que la
capacidad de escuchar es uno de los primeros factores de motivacin. Entre los dems
factores se encuentran, en general:

Un horario flexible que deje al empleado mayor margen de maniobra (prueba de

confianza);

Aunque no haya una receta clara y precisa para ser un buen entrenador, la experiencia y la
literatura reconocen, no obstante, algunas claves bsicas:
En primer lugar, explicar bien lo que hay que hacer. Es preciso que el empleado comprenda
perfectamente la tarea que le compete, lo que se espera de l y, sobre todo en qu ser
evaluado. Por lo tanto, debe estar en condiciones de responder a todas sus preguntas y
ofrecer todos los matices necesarios. Deben evitarse las actitudes condescendientes.

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En segundo lugar, es importante dar un ejemplo de la actividad en cuestin. El gerente

Otras reuniones permitirn luego reunir y calibrar los datos recogidos, detectar pistas de

puede hacer una demostracin o pedir a un empleado que la haga delante de l para aportar

solucin y planificar las acciones de cambio.

las correcciones y precisiones del caso. Frente a esta responsabilidad, el mal gerente dir
que no tiene tiempo (evidentemente) o incluso que el empleado es un profesional bien
pagado y que es su responsabilidad saber qu tiene que hacer.
En suma, es ah donde el proceso fracasa la mayor parte de las veces; el gerente de calidad
deber conversar con el empleado sobre su rendimiento y hacerle comentarios. Habr que
decirle claramente lo que ha funcionado bien y lo que no, y por qu. Es muy difcil de
sealar a un empleado profesional las debilidades de un trabajo, esto exige delicadeza y
tacto. Pero los comentarios del gerente son fundamentales, ya que si el empleado cree que
ha tenido un buen desempeo, cuando en realidad es todo lo contrario, seguir actuando as
hasta que, en definitiva, la situacin empeore y llegue a un punto sin retorno.
SITUACIN CONFLICTIVA
A partir de aqu entramos en una faceta de la gestin que podra ser tema de todos nuestros
prximos boletines. Por lo tanto, no pretendemos abordarla en forma detallada.
Las relaciones conflictivas forman parte de nuestra vida de todos los das y en todo
momento nos relacionamos con otras personas cuyos intereses no son los mismos. Cuando
los intereses de uno priman sobre los intereses del otro surge el conflicto. Si la confianza
que existe entre los individuos es fuerte, menores sern las posibilidades de conflicto. Si a
pesar de todo el conflicto acaba estallando, ser ms fcil de circunscribir y su resolucin
permitir que la organizacin salga fortalecida. En esas situaciones delicadas, el papel del
gerente es crucial. Cuanto ms devastador sea el conflicto, ms difcil ser ese papel.
Georges Clemenceau deca que es ms fcil hacer la guerra que hacer la paz. En todos los
casos es preciso analizar bien el conflicto, reunirse con las personas implicadas, enterarse
de las causas e interrogar tambin a las personas que se encuentran en la periferia del
conflicto a fin de obtener ms informacin sobre el tema.

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