Unidad N1: EL MODELO ESTRATGICO DEL NEGOCIO.

Al dar comienzo al proceso de planificacin de un negocio es necesario y

crucial plantearse y tener la capacidad de responderse la siguiente pregunta:
En qu negocio estamos y en cules nos proponemos estar?
Para responder esta pregunta bsica y sencilla es que debemos definir el
modelo estratgico de mi negocio, el cual est enfocado a organizar una serie
diferenciada de bienes y/o servicios que son vendidos a grupos uniformes de
clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de competidores.
As, de la dimensin externa de mi negocio rescatamos a:
Clientes y competidores.
Ya que son los que darn la pauta para la definicin de mi modelo estratgico
de negocio. Y de este modo, la estrategia de mi empresa consiste en definir la
forma de posicionar mi negocio en el mercado, con el fin de responder
eficientemente a las necesidades de mis clientes, pero de un modo superior a
la oferta de mis competidores.
Para esto existen dos grupos de factores que son centrales para decidir cmo
posicionar nuestro negocio dentro de su medio competitivo, los que son:
I.

El atractivo de la industria en que est inserto mi negocio, medido

por sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo. (Definicin:
INDUSTRIA).

II.

Los factores que determinan las ventajas de mi negocio en

relacin a los otros competidores dentro de mi industria.

Por lo tanto, para definir un modelo estratgico de negocio inicialmente

debemos conocer:
1. Competidores: un solo conjunto, llamado industria.
2. Clientes: un solo grupo de clientes claramente definidos.
3. Calidad y estilo de nuestro producto, ya sea un bien y/o servicio.
4. Cambios de precios, definidos por la oferta y la demanda que hay
en el mercado.

Esquema del Modelo Estratgico del Negocio

Una vez realizada la formulacin de la estrategia de mi negocio, esta debe ser

apoyada en su ejecucin por una serie de programas de accin a lo largo del

tiempo. Por lo que la empresa evala dichos programas, les asigna recursos, se
compromete formalmente a travs de las cifras presupuestarias acordadas y
define los indicadores de desempeo necesarios para llevar a cabo un
inteligente control de la gestin estratgica.
La Misin del negocio
Es el primer paso y esencial para la formulacin de una estrategia de negocio.
La misin corresponde a expresar claramente el propsito de nuestro negocio,
as como el grado de excelencia requerido para asumir una posicin de
liderazgo competitivo en su industria.
En pocas palabras, es:
nuestro negocio.

El

direccionamiento

que

pretendemos

darle

As la misin del negocio expresa claramente una definicin de su mbito

actual y de los cambios esperados a futuro. Y esto se plantea como una
descripcin de los productos, de los mercados y de las coberturas geogrficas
del negocio, tanto en el da de hoy como para un futuro razonablemente
cercano, comnmente de 2 a 5 aos.
La misin est orientada a determinar cules son los cambios que se espera
que tenga mi negocio.
Pero, otra importante informacin que tambin debe estar contenida en la
declaracin de la misin de un negocio es la seleccin de la forma para
conseguir una posicin clara de liderazgo en su industria. Esta posicin puede
ser, por ejemplo: de liderazgo competitivo (como poseer una marca top of
mind) o un liderazgo de ventaja competitiva sostenible (como ser el productor
al ms bajo costo de la industria).

Ejemplo de anlisis de la declaracin de la misin de una compaa

estadounidense que produce metales y energa elctrica:
ACTUAL
mbito
producto

mbito
mercado

mbito
de
cobertura
geogrfica

Modo
conseguir
liderazgo
competitivo

de

1.- Metales bsicos

2.-Productos de
energa
combustibles fsiles

A FUTURO
Productos diferenciados no
de bsicos, tanto en metales
como energa

1.- Industria automotriz y del 1.- Industrias de Productos de

consumo no durables
de acero
2.Servicios
residenciales
la
EEUU

pblicos

y 2.- Industria de servicios:

operaciones y consultora
1.- Europa
2.- Norteamrica

1.- Intensificar produccin a

1.- Cuidados en exploracin y bajo costo y desarrollar I&D y
de desarrollo de minas de calidad marketing
para
nuevos
para tener bajo costo.
productos
y
nichos
de
mercado.
2.- Presencia significativa de
marketing
2.Optimizar
riesgos
financieros y econmicos.

Pero, cuando se trata de una gran empresa internacional, la declaracin de su

misin puede tornarse inmanejable con esta tabla, no permitiendo identificar lo
importante en ella.
Entonces es preferible omitir una declaracin de la misin tan completa y
detallada como la del modelo anterior, y as estas grandes empresas se

concentrarn en el desafo estratgico derivado de los cambios en cada mbito

de la misin del negocio, a fin de mejorar su posicin competitiva.

Ejemplo: Los nuevos desafos de mayor relevancia en la declaracin de la

misin de una gran empresa internacional que elabora productos de alto
contenido tecnolgico computacional.

Cambios
producto

en

el

mbito

de Desarrollar nuevos software

tecnologa patentada y propia.

Cambios
mercado

en

el

mbito

de

Cambios
en
geogrfica

la

basados

en

Lograr mayor presencia en los mercados de

consumidores finales y retener presencia en
mercados de sus distribuidores.

cobertura Ampliar posicin en Europa.

Ingresar a China e India.

Cambios en cmo alcanzar un Buscar alianzas con empresas de insumos

liderazgo competitivo
computacionales en Europa y Japn
Cambios en el mbito de
Incorporar nuevas tecnologas en diseo y
especialidad de la empresa (En
manufactura, adems de desarrollar nuevas
el ejemplo: el mbito de la
tecnologas para software de juego.
especialidad tecnolgica)

Observar que en este otro modelo para la declaracin simplificada de la misin

de una gran empresa, no se considera una descripcin actual y adems se ha
agregado una componente que est vinculada con la especialidad de su
negocio, lo que es muy habitual para este modelo, por tratarse del rea del
negocio que constituye su rol competitivo central. En el ejemplo anterior: el
desarrollo de tecnologa computacional.
La Misin del Negocio debe ser siempre el foco de atencin de todo el
personal de la empresa, ya que es la directriz de todas las estrategias definidas
para la empresa y tambin es la gua de todas las actividades que se
desempearn en esta. As todo lo que se hace en nuestra empresa debe
compararse con esta gua que se declara en su misin.

EJERCICIO: Analizar la Misin de INACAP

Seleccionar el modelo ms adecuado para analizar la misin de Inacap y
completar las casillas correspondientes de la tabla copiando textualmente lo
que se declara en dicha misin.

La Visin del Negocio

Una "declaracin de la visin" de un negocio describe en trminos grficos
dnde queremos que est nuestro negocio en el futuro.
De forma similar a como lo hacemos en la declaracin de la misin, la visin
describe cmo la organizacin o el negocio ve que se van a desplegar los
acontecimientos a futuro, pero proyectndose en 15 o 20 aos ms, siempre y
cuando todo funcione exactamente como se espera.
Ya hemos visto que una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo
ms inmediato, de 2 a 5 aos. As la misin detalla qu tipo de programas e
iniciativas impulsar el negocio para aproximarse a la visin que ha declarado.
Caractersticas para la declaracin efectiva de una visin:
clara y alejada de la ambigedad.
que dibuje una escena que describa el futuro (en 15 o 20 aos
ms).
que sea fcil de recordar y con la que los trabajadores puedan
comprometerse.
que incluya aspiraciones que sean realistas.
que est alineada con los valores y cultura de la organizacin.
que est orientada a las necesidades de sus clientes.
Para ser realmente efectiva, una declaracin de la visin de una empresa debe
ser asimilada dentro de la cultura de toda su organizacin. Y es la
responsabilidad del lder: comunicar la visin regularmente, crear situaciones
que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la
visin, y crear objetivos a corto plazo que estn orientados a alcanzar la visin,
y que tambin sean coherentes con la misin.

Ejemplos: En los aos 80, Bill Gates declara lo siguiente para su empresa
Microsoft:
"Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
informticos del rea de negocios ofreciendo servicios computacionales
que superen a cualquier otro disponible en el rea de Norteamrica,
proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante para
crecer, as como tambin proporcionando a nuestros accionistas
utilidades que estn por encima de la media de nuestro sector
industrial".
Y tena una visin simple: "Ver un computador personal en cada mesa,
pero uno que haya sido producido con tecnologa de Microsoft".

Las Estrategias Bsicas de Negocio:

Recordar que la planificacin estratgica de un negocio debe siempre
realizarse cuando yo ya he analizado previamente los siguientes 3 importantes
antecedentes:
a) La misin que se ha declarado para el negocio.
b) El macroentorno del negocio, el cual es analizado con el modelo de las 5
fuerzas competitivas de Michael Porter.
c) El anlisis interno del mismo negocio, para el cual nos apoyamos en los
conceptos de los Factores Crticos del xito que todo negocio debe
considerar.
Una vez que ya conozcamos muy bien estos 3 antecedentes, deberemos
seleccionar las estrategias bsicas de negocio que deseemos implementar en
la empresa, las que luego nos servirn de guas para definir la programacin
estratgica de las distintas actividades que debern ejecutarse en todas las
reas de la empresa, y por todos los trabajadores involucrados, para lograr
alcanzar las estrategias bsicas de negocio seleccionadas.
As, para facilitar el proceso de seleccin de las estrategias bsicas de negocio,
es que estas se clasifican en 3 categoras, segn los distintos objetivos que
cada categora de estrategias bsicas de negocio persigue, pudiendo entonces
diferenciarse:
(1) Las estrategias genricas, o tambin llamadas de desarrollo.
(2) Las estrategias competitivas.
(3) Las estrategias de crecimiento.

(1) Las estrategias genricas o de desarrollo: Para dar inicio a la

planificacin estratgica de mi negocio es de vital importancia en un primer
paso definir una o una combinacin de las estrategias genricas que la
empresa decida abordar, pues con esto se estar en condiciones de especificar
cmo se desea que la misma empresa desarrolle sus actividades cotidianas,
para alcanzar los objetivos planteados para s misma. Dentro de esta primera
categora de las estrategias genricas identificamos 3 alternativas, las que
pueden combinarse entre s:
(1.1) La estrategia de liderazgo en costos: Esta primera opcin de
estrategia se apoya en el rea de la productividad de la empresa y, tal como su
nombre lo indica, consiste en proponernos la meta y preocuparnos
cotidianamente dentro de la empresa de reducir al mnimo posible los costos
productivos de ella. As se buscar lograr ser la empresa productora de la
industria con el ms bajo costo posible, lo que permitir a nuestra empresa
vender sus productos a un precio inferior al de sus dems competidores dentro
de su propia industria, lo que finalmente atraer a una mayor cantidad de
clientes y se generarn mayores utilidades.
(1.2) La estrategia de diferenciacin: En esta segunda alternativa de
estrategia genrica lo que se buscar por parte de mi empresa ser ofrecer en
el mercado un producto que sea percibido, tanto por los clientes como
tambin por mis competidores, como nico. Esto se refiere a que el producto
de mi empresa tendr algn valor agregado que le permitir diferenciarse de
los dems productos de mis competidores. Este valor agregado generador de la
diferenciacin puede ser, por ejemplo: Un envase diferente, un servicio
personalizado durante la venta de mi producto, un servicio de alta calidad en la
post venta de mi producto, una excelentsima calidad en mi producto, etc. As
la diferenciacin es considerada como una barrera protectora de mi producto
frente a los productos de mis competidores, ya que potenciar la lealtad a mi
marca por parte de los clientes, lo que finalmente se traducir en una menor
sensibilidad por parte de los clientes frente a las leves alzas de precios que
yo pueda realizar a mi producto frente a los precios promedios de mis
competidores de mi industria. Y estas leves alzas de precios sern las que
finalmente potenciarn mayores ingresos para mi empresa y as una mejor
maximizacin de sus utilidades. Pero debe observarse que esta estrategia de
diferenciacin conlleva consigo un sacrificio de una parte de los clientes del
mercado (los que no estarn dispuestos a pagar un precio extra, por sobre el
precio promedio del mercado, por nuestro producto con ese especial valor
agregado) y adems nuestra empresa para poder diferenciarse, en muchos
casos, deber involucrarse en actividades costosas (las que aumentarn
nuestros costos productivos), tales como por ejemplo: investigacin de nuevos
materiales para mi producto, desarrollo de diseos especiales para mi
producto, bsqueda de insumos de alta calidad para mi producto, incrementar
los niveles de servicios asociados a mi producto, etc.

(1.3) La estrategia del enfoque especialista: Esta tercera alternativa de

estrategia genrica consiste en que la empresa se concentrar en:
(1.3.a) En grupo especfico de clientes; y/o
(1.3.b) Un segmento de la lnea de produccin, y no en el producto
completo; y/o
(1.3.c) Un mercado geogrfico bien determinado.
Esta particular estrategia la perseguir mi empresa, cuando ella est en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido, pero en forma
ms eficiente a como lo harn los dems competidores de su propia industria y
que tendrn una ms amplia cobertura.
(2) Las estrategias competitivas: Para continuar con la planificacin
estratgica de un negocio, posterior a la seleccin de la o las estrategias
genricas, la empresa debe seleccionar slo una de las 4 alternativas de
estrategias competitivas. Con su estrategia competitiva la empresa busca
definir, segn los anlisis de su competencia en su propia industria, cual
posicin competitiva desea asumir frente a todos sus competidores que
encuentra. As las 4 alternativas de estrategias competitivas, las que son
excluyentes entre s, son:
(2.1) La estrategia del lder: La empresa que asume esta estrategia busca
ser lder con su producto en su mercado, es decir, busca tener una posicin
dominante y ser reconocida como tal por sus competidores y clientes.
(2.2) La estrategia del retador: La empresa que opta por esta estrategia
sabe que no es el lder del mercado con su producto, pero desea serlo, por esto
decide atacar a la empresa que s es la lder, actuando como su retador, con el
objetivo de arrebatarle su liderazgo y lograr as ser la empresa lder del
mercado con su producto.
(2.3) La estrategia del seguidor: Quienes optan por esta estrategia son las
empresas que, sabiendo que no son la empresa lder, no desean retar a la
empresa lder, sino que prefieren imitar y seguir su comportamiento en el
mercado, es decir, la empresa prefiere alinear sus propias decisiones,
adaptativamente, sobre las decisiones tomadas por la empresa dominante de
su mercado.
(2.4) La estrategia del especialista: Esta estrategia es adoptada por
empresas que no son lderes del mercado, pero que tampoco desean ser
retadoras ni seguidoras, es decir, habitualmente son empresas ms pequeas
y/o con menor cantidad de recursos como para implementar alguna de las 3
estrategias competitivas anteriores. As la empresa decide especializarse,
interesndose slo en satisfacer a alguno o algunos pocos segmentos del

mercado. De este modo, el objetivo perseguido por las empresas, que toman
esta estrategia como suya, asumen el siguiente refrn:
ser cabeza de ratn, en vez de cola de len.
Es decir, prefieren ser una empresa pequea (como un ratn), pero siendo la
mejor de las empresas ratonas (estar a la cabeza de estas); en vez de estar
entre las empresas grandes (como leones), pero estando en tal caso a la
cola.
(3) Las estrategias de crecimiento: En tercer lugar y posterior a la
definicin de los 2 tipos de estrategias bsicas anteriores, la empresa debe
definir su estrategia de crecimiento, es decir, debe definir como querr crecer
en la medida que pase el tiempo. Este crecimiento de enfoca, principalmente, a
dos formas de crecer en la empresa, las que son:
(I) el crecimiento a travs de las ventas, ya sea para captar una mayor cuota
del mercado y conseguir mayores utilidades para la empresa; y
(II) el crecimiento en su tamao, ya sea ampliando su giro o absorbiendo a
competidores de su industria.
As es importante destacar que el crecimiento es un factor importante, ya que
influye en la vitalidad de cualquier empresa que est en crecimiento, porque
estimula las iniciativas y aumenta la motivacin de los trabajadores de todos
sus niveles jerrquicos.
Observar que en total identificamos 7 alternativas de estrategias de
crecimiento, de entre las cuales la empresa debe elegir a lo menos una de
estas 7 opciones. As las estrategias de crecimiento se subdividen en 2 grupos:
(3.I) Las estrategias de crecimiento por ventas, en las que encontramos 4
categoras, de las cuales la empresa puede elegir slo una o ninguna, y las que
son:
(3.I.1) La estrategia de penetracin de mercado: Con esta estrategia la
empresa buscar aumentar sus ventas con su habitual producto en su habitual
mercado, es decir, buscar aumentar la cantidad de su producto vendindolo a
los habituales clientes que siempre le han comprado, es decir, motivndolos a
comprar mayores cantidades de su producto, para as lograr un mayor volumen
de ventas. Ejemplo: una panadera que vende pan en un barrio residencial,
busca que los residentes de su barrio le compren cada vez mayores cantidades
de pan.
(3.I.2) La estrategia de desarrollo de mercado: Con esta estrategia la empresa
persigue incrementar sus ventas con su habitual producto, pero ahora
buscando incursionar en nuevos mercados, es decir, buscar aumentar sus

ventas con su producto, pero buscando nuevos y distintos clientes. Ejemplo: la

misma panadera de barrio, ahora, para aumentar sus ventas busca vender su
pan a nuevos clientes, distintos que los residentes de su barrio, tal como
vender su pan en cadenas de supermercados nacionales.
(3.I.3) La estrategia de desarrollo de producto: Ac la empresa busca vender
nuevos y diferentes productos al habitual, pero en el mismo mercado de
siempre. En el ejemplo: La panadera de barrio buscar aumentar sus ingresos
por ventas vendiendo un nuevo producto, adems del pan vender galletas,
pero estas tambin las vender solamente a los residentes de su barrio.
(3.I.4) La estrategia de diversificacin: Es la ms difcil de implementar entre
todas estas 4 alternativas, ya que ac la empresa buscar incorporar un
producto nuevo y adems para venderlo en un mercado nuevo, es decir,
buscando clientes nuevos. En el ejemplo: la panadera de barrio podra querer
ahora vender pasteles (un producto nuevo) a las cafeteras de su ciudad
(mercado nuevo).
Estas anteriores 4 estrategias de crecimientos por ventas se resumen en la
siguiente tabla:
PRODUCTO

MERCADO
EXISTENTE

NUEVO

EXISTENTE

Estrategia de
penetracin de
mercado

Estrategia de
desarrollo de
mercado

NUEVO

Estrategia de
desarrollo de
producto

Estrategia de
diversificacin

(3.II) Las estrategias de integracin: Entre sus 3 alternativas, la empresa

puede elegir una, ninguna o varias de estas, las que son:
(3.II.1) La estrategia de integracin vertical hacia atrs: La empresa para
crecer buscar incorporar a sus actividades nuevas actividades que le permitan
acercarse cada vez ms a las materia primas que necesita, tal como
incorporando a sus actividades las de su proveedor. Ejemplo: La panadera
incorpora a sus actividades la produccin de harina, pudiendo para esto: crear
su propio molino de harina o comprar uno.

(3.II.2) La estrategia de integracin vertical hacia adelante: Lo que se persigue

con esta estrategia es crecer en la empresa, pero ahora, incorporando
actividades que le permitan acercarse a sus clientes finales, para lo cual la
empresa podra incorporar a sus actividades las de sus distribuidores y/o
compradores. Ejemplo: La panadera decide crear una sandwichera para
crecer, para lo cual podra anexar a su local de la panadera otro local para
ventas de sndwiches o podra comprar alguna sandwichera.
(3.II.3) La estrategia de integracin horizontal: Ac la empresa buscar crecer
absorbiendo a alguno de sus competidores directos, ya sea fusionndose con
algn competidor directo o simplemente comprando alguna empresa de sus
competidores directos. Ejemplos: la fusin de las aerolneas LAN y TAM; la
compra de supermercados Santa Isabel que realiz supermercados Jumbo.

Observacin general referente a todas las estrategias bsicas de negocio:

La seleccin, por parte de mi empresa, de cada una de las 3 categoras de
estrategias bsicas apunta a la definicin de una propia estrategia de negocio,
para la que posteriormente debemos realizar su planificacin, definiendo tareas
y objetivos especficos para las distintas reas de la empresa y probablemente
tambin debamos redefinir cargos existentes o definir nuevos cargos en el
organigrama de la empresa, para as lograr cumplir con lo planificado. Y
lgicamente todo esto requiere de presupuestos monetarios que debern ser
gastados posteriormente por la empresa y segn sus propias estrategias.