Construccion de La Subjetividad Obrera

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA
EN TORNO AL CONTROL, RESISTENCIA

Y ADAPTACIN EN EL PROCESO DEL TRABAJO
(Estudio de caso)

(Estudio de caso)

(Estudio de caso)
Primera edicin 2010
D.R. Universidad Autnoma de Aguascalientes

Av. Universidad 940
Ciudad Universitaria
Aguascalientes, Ags., 20131
D.R. Daniel Gutirrez Castorena

D.R. Pablo Gutirrez Castorena
ISBN 978-607-7745-29-7
Impreso y hecho en Mxico/Made and printed in Mexico
INTRODUCCIN
CAPTULO I
Los debates en torno al trabajo y la cultura obrera
La centralidad del trabajo: los alcances en Mxico
Control, resistencia y adaptacin
La lucha obrera por el control del proceso de trabajo
Resistencia obrera al control del proceso de trabajo por
parte de la gerencia
La adaptacin obrera a los procesos productivos
13
33
36
39
39
49
CAPTULO II
Suplemento para Mascotas Muoz
Magaa S.A. de C.V. (SUMMMA)
Perfil de la fuerza de trabajo
Proceso de trabajo
Control del proceso de trabajo
Control del proceso de trabajo en la empresa SUMMMA
61
63
57
63
65
66
67
CAPTULO III
Subjetividad y mandos medios en torno al control del
proceso de trabajo de SUMMMA
71
73
CAPTULO IV
El proceso subjetivo de los trabajadores segn el control
del proceso de trabajo
85
87
CAPTULO V
Subjetividad y resistencia de los trabajadores en torno al
control del proceso de trabajo
97
99
CAPTULO VI
Subjetividad y adaptacin de los trabajadores
en el proceso de trabajo
117
119
CAPTULO VII 131

Introduccin 133
El caso de la Manufactura 133
Maquinaria Triunfo S.A. de C.V.
Perfil de la fuerza de trabajo en Maquinaria Triunfo 133
El control del proceso de trabajo 137
NDICE
CAPTULO VIII 143

El control segn la subjetividad 145
de los mandos medios de MT
CAPTULO IX 161
El control segn la subjetividad 163
de los trabajadores de MT
CAPTULO X 185
La resistencia obrera en Maquinaria Triunfo 187
desde una perspectiva subjetiva
CAPTULO XI 213
La constitucin subjetiva de la adaptacin a controles 215
productivos en obreros de Maquinaria Triunfo
CAPTULO XII 233
Resultados comparativos de los casos estudiados 235
(debate sobre la conciencia obrera y su accin colectiva)
CONCLUSIONES 245
BIBLIOGRAFA 251
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
11
El siglo XX puede considerarse como el siglo de las grandes luchas obreras: surgieron organizaciones de trabajadores que reivindicaban mejores condiciones de vida, reduccin de la jornada de trabajo y salarios
que permitieron la reproduccin del obrero y su familia asegurando su
existencia. Las organizaciones obreras se transformaron en sindicatos, en
federaciones y hasta lograron conformar partidos obreros. Aspiraron no
tan slo a establecer leyes que les dieran vigencia y permanencia a sus
reivindicaciones a travs de su incorporacin en los cdigos referentes a la
relacin capital-trabajo, sino tambin intentaron y, en algunos pases, lograron establecer un gobierno que respondiera a los intereses y aspiraciones
de la clase trabajadora. Sin embargo, a finales del siglo pasado, muchos de
esos intentos se derrumbaron estrepitosamente, otros se transformaron en
gobiernos en donde impera la lgica del capital con formas autoritarias del
ejercicio del poder. En estos momentos, incluso, se est cuestionando la
existencia de la propia clase obrera, pues se menciona que en el mundo del
trabajo ya no tiene la importancia y la centralidad que tuvo en la generacin
de la riqueza social, sino que son otras actividades, como la financiera y los
servicios, las que adquirieron gran relevancia.
Tomando en cuenta estas reflexiones, se realiz una investigacin que
explicara qu sucede con los trabajadores, qu piensan los trabajadores
acerca de lo que realizan cotidianamente, qu sienten respecto a las actividades y relaciones que establecen diariamente con sus superiores y con sus
compaeros. Para ello se seleccionaron tres aspectos que tienen que ver
con su trabajo: control, resistencia y adaptacin; estos aspectos tienen una
relacin directa con las actividades productivas. Pero, es necesario aclarar
que estos aspectos no son nuevos, sino que han sido estudiados por autores como Burawoy, Edwards, Thompson, Braverman, Panzieri, entre otros,
a mediados y finales de la centuria pasada. Por tanto, el propsito de esta
investigacin no es descubrir que en las empresas existe control, resistencia
o adaptacin por parte de los trabajadores, sino conocer cmo se construye
la subjetividad obrera en torno al control, resistencia y adaptacin, y as explicar cules son los sentimientos que se suscitan entre ellos en el piso de
la fbrica. De esta manera, se hacen las siguientes preguntas: por qu no
construyen en su subjetividad un deseo de organizacin, un sindicato que
permita negociar mejores condiciones de trabajo, salarios y prestaciones?,
por qu no se genera en ellos la necesidad de organizarse como lo hicieron los trabajadores en el siglo pasado?
Este trabajo puede dar respuesta a stas y otras interrogantes que se
elaboraron para guiar esta investigacin; tambin es necesario aclarar que,
por su naturaleza, no es una investigacin que pretenda ser representativa
de todos los trabajadores de Aguascalientes, pues esto es un estudio de dos
casos, de dos empresas, con perfiles muy diferentes. Por qu dos casos?

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Porque el campo de estudio de lo que algunos expertos en Relaciones Industriales llaman "el estudio del clima laboral", las gerencias se muestran renuentes a que se realicen estos estudios. As, visitamos a varias de ellas, entregamos los instrumentos de investigacin, como los formatos de encuesta
y los guiones de entrevistas y, posteriormente, nos citaban para decirnos que
no tenan tiempo o no les interesaba que se aplicaran en sus empresas.
Por lo dems y en relacin con el contenido del libro, ste presenta
doce captulos. En el primero se hizo un recuento terico del estado que
guarda el debate en torno al trabajo, la centralidad y la importancia del mismo, as como de los principales exponentes de lo que se denomina el control, la resistencia y la adaptacin con la finalidad de que el lector tenga la
informacin terica necesaria para que pueda introducirse en el tema.
En los captulos II, III, IV, Vy VI se efectu un anlisis de las dimensiones
propuestas, tomando en consideracin y describiendo la parte estructural
de la empresa SUMMMA; de esta manera se comienza con una descripcin
del perfil de la fuerza de trabajo al estudiar variables como sexo, edad, escolaridad, puestos de trabajo, as como una descripcin general del proceso
de trabajo. En los captulos restantes se realiz una reconstruccin en torno
a la subjetividad de los mandos medios respecto al control que ellos aplican,
as como de la subjetividad de los trabajadores respecto de este control,
su resistencia o su adaptacin. De la misma manera, se abord la empresa
Maquinaria Triunfo en los captulos VIl al XI. En el captulo XII, se hizo un anlisis comparativo de las dos empresas en donde se contrastan las distintas
variables enunciadas, sus preferencias y sus particularidades. Finalmente, en
las conclusiones se exponen los principales hallazgos y los aportes que nos
permitieron comprender esta realidad de los trabajadores.
CAPTULO I
CAPTULO I
15
Para discutir los ltimos debates sobre cultura laboral es necesario revisar cul es la polmica que gira en torno a lo subjetivo en los sujetos
sociales, ya que es el tema en el que se enmarca la discusin que ser
desarrollada en los siguientes captulos y que ordenar los tres problemas que dieron lugar a los planteamientos de este trabajo: control, resistencia y adaptacin.
La problemtica de la subjetividad en los sujetos sociales no se
restringe tan slo a explicar cmo un individuo logra adaptarse a un es1
pacio social determinado por medio de la adquisicin de valores, smbolos y signos culturales, sino que, adems, implica otros problemas que
se pueden expresar racional, psicolgica, esttica y emotivamente. Estos
elementos presentes en la subjetividad de los sujetos tienen, implcitos a
la vez, procesos que no terminan nunca de cumplir esta funcin, o por
el contrario, pueden llegar a expresarse en constituciones subjetivas que
logran transformar el mundo.
Lo anterior nos muestra que es necesario trabajar en torno a una
concepcin de subjetividad que no siga criterios terico-conceptuales de
ordenacin de la realidad, en la que la caracterizacin de la subjetividad
debe estar ordenada bajo criterios abiertos a la realidad de los sujetos,
en los cuales sta no debe encontrar obstculos tericos temtico-excluyentes; y tampoco lmites (de forma sistmica acadmica) a que los mismos puedan alcanzar a construir determinado panorama de la realidad
de forma colectiva, sin ser dicho anlisis una visin particular e individual
exclusivamente.
Por lo tanto, la discusin anterior plantea que se deben respetar
dos concepciones de subjetividad, que deben ir conectadas para que
los sujetos sociales analizados no se vean limitados al momento de ser
abordados de forma colectiva en este estudio. Esto es, no se debe limitar
a los sujetos sociales con los instrumentos conceptuales estructurados
por los tericos y tampoco dejar la discusin tan slo en uno de los componentes intervinientes en el anlisis de la subjetividad: lo psicolgico
individual. En caso de ser alcanzado tal objetivo ser posible recuperar,
de los sujetos sociales, una subjetividad constitutiva que parta de la expresin de lo colectivo.
En primer lugar se encuentra la concepcin de la subjetividad que
cree que los sujetos pueden crear una construccin de sentido acorde a
las estructuras sociales, polticas y econmicas. Esta perspectiva recono1
El concepto de espacio social es entendido aqu en un sentido amplio, sobre todo nos
referirnos a aquellas realidades que pueden tener cualquier estructura de organizacin,
tanto formal como informal; estas realidades pueden ser una localidad, una nacin, una
organizacin social, etctera.

16
ce que las estructuras desempean un papel importante en la conducta

de los sujetos, pero no al grado de limitar por completo las acciones de
los mismos (Bourdieu, 1996:133). Es decir, las estructuras no llegan a expresarse como determinantes, la subjetividad de los sujetos -en este caso
llamados por Pierre Bordieu, agentes- puede llegar a expresarse en estrategias, a partir de lo ya percibido y apreciado por stos (Bourdieu 1996:
134); o ya sea para liberarse de las estructuras en un primer momento o
para construir otras nuevas ms tarde; esto es, aquellas que ms les convengan (Giddens, 1993:161). Esta misma concepcin otorga a los sujetos
sociales la capacidad de interpretar, de manera previa, la realidad por medio de la experiencia cotidiana en su interaccin social. Aqu los sujetos, al
interpretar significados a travs de la interaccin que han experimentado
-ms concretamente con las relaciones de poder y morales-, pueden llegar a construir sentidos que se expresen en acciones (Giddens, 1993:162).
As, para Alain Touraine los sujetos sociales al reconocerse -en el
plano psicolgico- con capacidades racionales y deseos, se objetivan
y se reconocen como tales al resistirse a las estructuras en las que se
encuentran, llegando ms delante a constituirse en sujetos sociales y
actores de movimientos sociales, bajo una perspectiva de subjetividad en
desarrollo (Gutirrez Castorena, Pablo, 2006: 81).
La concepcin de subjetividad que revisamos someramente tiene la
cualidad de ver a los sujetos sociales sumergidos en los diferentes tipos
de estructuras sociales, pero esa condicin no limita que stos puedan
construir otras nuevas. La mediacin que utilizan los autores para conectar
a los sujetos con las estructuras puede ser muy variada y depender del
paradigma que privilegien; por ejemplo, Anthony Giddens utiliza la estructura del lenguaje como mediadora entre las estructuras y la interpretacin
anticipada que hacen los sujetos de su entorno a travs de una doble hermenutica. Desde otra perspectiva, pero centrndose en el mismo objetivo,
Pierre Bourdieu reconoce la presencia de las estructuras culturales, sociales y econmicas en los sujetos, con la diferencia de que stas son vistas
como regularidades con respecto a ellos, en las cuales se mueven permanentemente. Aqu, los sujetos, quiz repitan estructuras con sus acciones,
pero con la posibilidad de imprimir en cada una de ellas cierta diferencia y
particularidad, debido a que en cada situacin existe un tipo de estrategia
distinta. La importancia de distinguir entre estructura y regularidad estriba
en el hecho de que los sujetos pueden decidir, por medio de estrategias,
algunas soluciones diversas aun cuando terminan reproduciendo la cultura
en la que se encuentran.
El caso de Alain Touraine es algo similar a las subjetividades que
mencionamos en el prrafo anterior. Este autor considera que los sujetos
van pasando por distintas etapas de conciencia, segn van rompiendo con
CAPTULO I
17
ciertas estructuras moral-psicolgicas, que determinan al hombre en sus

vidas. El autor basa su propuesta en la problemtica que plantea George H.
Mead, con la diferencia que Touraine observa que mientras los sujetos se
mantienen bajo criterios morales (estructurales), stos no pueden liberarse
y mucho menos llegar a un grado de conciencia tal que los lleve a cambiar las estructuras que los condicionan. Slo cuando los sujetos llegan a
reconocerse como parte de lo real, es decir, de lo objetivado, entonces se
podrn reconocer como subjetividad. De alcanzarse lo anterior, la construccin de subjetividad para la accin colectiva en los sujetos sociales
puede servir para que stos se reconozcan como actores sociales y, probablemente, como parte de un movimiento social que termine en construir
una nueva estructura en la sociedad (Touraine, 1994:105).
La perspectiva de la subjetividad que acabamos de revisar se liga
en mayor o menor medida con una visin estructuralista-psicologista. Esta
perspectiva tiene esa condicin por el hecho de que reconoce en los sujetos la presencia de una determinada estructura, que ordena en ciertos
momentos la conducta de stos; entonces estamos hablando de la simple
posibilidad de producir una estructura o, en su caso, reproducir la ya existente a partir de que el sujeto se identifique a s mismo por medio del "yo"
o el "m" en cada momento de su vida social. Ahora bien, lo anterior nos
lleva a realizar las siguientes preguntas: por qu producir o reproducir
la estructura simplemente? Por qu los autores anteriores le otorgan
a los sujetos sociales la posibilidad de escapar subjetivamente de las
estructuras, para luego construir en su mente el sentido de sus acciones
colectivas en beneficio o en contra de ellas? Los autores quieren mencionar que los sujetos viven de manera permanente en estructuras sociales,
culturales y econmicas, pero en ellos reside la posibilidad de reproducir
las ya existentes o cambiarlas.
La perspectiva anterior de subjetividad -de acuerdo con los tres
tericos mencionados-, como construccin analtica para el estudio de
los sujetos sociales, parte de una concepcin terica-estructural de cmo
esta subjetividad se mueve en las colectividades, pero en este caso termina respondiendo a ciertos criterios tericos de acuerdo a cmo los
autores entiendan y privilegien determinada estructura. As, por ejemplo,
Giddens establece una idea de subjetividad que depende en gran medida de la actuacin de la estructura del lenguaje en las personas; Bordieu
la expresa de acuerdo con la construccin que tiene de la categora de
habitas -la estructura de las costumbres sociales-; y Touraine lo refiere
a criterios de paradigmas psicologistas, de estructuras analticas del "yo",
y el "m".
Pero antes de desarrollar y plantear otras respuestas, debemos esclarecer por qu es necesario buscar propuestas que estn libres de

18
nociones de subjetividad psicologistas e individualistas, las cuales llevan

a construir ciertas nociones de construccin de subjetividad colectiva por
parte de algunos autores.
La preocupacin anterior es vlida debido a que resulta lgico pensar que son las propuestas psicologistas -como as las hemos agrupado
en este trabajo para identificar las propuestas tericas que llevan sus
aportaciones de subjetividad al terreno de lo cognitivo-, las que dominan
la discusin que pretendemos plantear, debido a que los individuos una
vez que entran en el ejercicio de conocer el "yo", el "m" o, en su caso, el
"t", estn polemizando directamente el problema de la conciencia individual y, a su vez, la problemtica de la identidad.
El problema reside en que en esta discusin es necesario esclarecer los alcances de la propuesta psicologista, mxime en el cmo llega a
ser discutido y concebido el sujeto o, en el peor de los casos, el individuo,
en cuanto ente generador de una conciencia, de una identidad -conocer su "yo", su "m" y, en dado caso, el "t" que tambin caracteriza- y,
en cuanto a la accin, qu es lo que lo motiva a llevar a cabo acciones
colectivas, ya que de este modo se podr conocer el tipo de subjetividad
de la que hablan estos pensadores, en la cual -en caso de despejar la
polmica que pretendemos abordar- podremos avanzar en la discusin
que hemos dejado pendiente hasta el momento.
Efectivamente, tanto psiclogos como pensadores sociales y culturalistas que se apoyan en nociones como el "yo" y el "m", para conocer
la conciencia que tienen los individuos, lo hacen en funcin de un determinado proceso, cuya finalidad es alcanzar la identidad que les corresponde. Una vez que esa identidad ha sido esclarecida, sus acciones
correspondern con su nuevo estado de conciencia.
Qu implica la afirmacin anterior? Implica varias nociones que
incumben cuatro problemas epistmico-metodolgicos:
Primero, en cuanto a la nocin de sujeto, toda persona se ve restringida subjetivamente, ya que para ser capaz de conocerse a s misma y
entender su "yo" depende de procesos racionales internos que estn
sujetos, en gran parte, a ciertos sucesos que vive y ha vivido desde la
infancia hasta su adultez, llevndola a un estado determinado de conciencia en su identidad. Como resultado tenemos que dicha conciencia
est, por lo tanto, determinada por su experiencia particular; es decir,
la conciencia subjetiva a la que llegan los individuos es parcial e individualizada, ya que se mantendr acorde con lo que, particularmente,
cada uno de los individuos tenga acceso en el transcurso de su vida,
quedando lejos de alcanzar nociones identitarias colectivas. Esta situacin dista mucho, tericamente, del hecho de que los individuos
CAPTULO I
19
comprendan realidades concretas, limitando as, que stos descubran

por s solos, metodolgicamente, el proceso social en que estn inmersos.
Segundo, el individuo, en este caso, va alcanzando cierta conciencia
conforme va haciendo racional su identidad individual, implicando que
los mecanismos metodolgicos de la persona sean remitidos a cuestiones tericas y que se alejen de dimensiones epistmicas utilizadas
para alcanzar dicha identidad individual. Por ejemplo, estos procesos
racionales van a estar directamente relacionados con las diferencia
ciones que el individuo encuentre al momento de observar a las personas que lo rodean, como lo afirma Niklas Luhmann, o en funcin
del descubrimiento que l mismo pueda hacer de aquellos obstculos
subjetivos personales que le impiden hacer consciente sus limitaciones
sociales, ya sean fobias, miedos, frustraciones, etc., como lo argumenta
Sigmund Freud. Por otro lado, Eric Ericsson, con base en la propuesta
piagetana, considera que stos son simplemente procesos racionales
individuales puros desarrollados desde la niez hasta la adultez. En esta
ltima tendencia, observamos que los sujetos se encerraron en un crculo subjetivo individual, en el que las estructuras, ya sean psicolgicas,
simblicas, culturales o, como en este caso, sociales, se convierten en
la meta cognitiva para alcanzar la conciencia, pues si los individuos no
son capaces de llegar a conocer tales estructuras, su nivel de conciencia no ser plena y se encontrarn en un crculo del que nunca sern
capaces de escapar y, mucho menos, ser conscientes de los actos que
puedan llevar a cabo.
Tercero, la polmica de subjetividad anterior resulta ser tal que al individuo le es casi imposible alcanzar una conciencia que lo pueda llevar
a cuestionar aquellas estructuras en las que se mueve y mucho menos,
romper con ellas, ya que la preocupacin principal es conocerse a "s
mismo" y a su "yo" y, en determinados casos, el "t" de las personas,
siempre y cuando, claro est, ya hayan resuelto las dos primeras nociones subjetivas de identificacin personal.
Cuarto, la subjetividad psicologista que acabamos de aludir tiene otra
limitacin, sobre todo porque tiene que ver con lo colectivo, pues en
ella este factor se maneja con referencia a cuestiones culturales; es
decir, el "yo" y el "m" se convierten en nociones colectivas cuando
se identifican con determinados elementos culturales que norman la
accin de los individuos. De esta manera, lo colectivo sigue parmetros
como los que menciona mile Durkheim en cuanto a la coaccin social de las estructuras culturales o, simplemente, elementos de cultura
como puede ser la normatividad, segn el criterio de Talcott Parsons.
En este caso, el "yo" se ve enfrentado con tales estructuras, pero lo

20
nico que puede hacer es reproducirlas o adaptarse a ellas sin tener la

posibilidad de romperlas. Esta nocin psicolgica-culturalista presenta
fuertes problemas en los niveles epistmico y metodolgico, ya que a
los sujetos no se les otorga la posibilidad de discutir las estructuras
coercitivas, por poner un ejemplo, en las que se encuentra inmerso y,
mucho menos, la posibilidad de idear estrategias de transformacin
para cambiarlas debido a que la discusin principal es entender al "yo"
interno y el "m" que lo distingue de los dems, olvidando que las estructuras son construcciones de los sujetos y no a la inversa, cayendo
en lo que el coautor de este estudio, Pablo Gutirrez Castorena, llama
"la perspectiva de la igualdad de la identidad" (2006: 61).
Las cuatro argumentaciones anteriores nos llevan a considerar que

las subjetividades psicologistas, que se remiten a nociones bsicas como
el "yo", el "m" y el "t", en ltimo caso, limitan en gran parte los alcances
de este trabajo, ya que lo que pretendemos estudiar es cmo los sujetos
sociales obreros comprenden el control que se ejerce en ellos por parte
de las gerencias -control que surge de la relacin social concreta entre
trabajadores y patrones-, y cmo los mismos sujetos deciden resistirse o
adaptarse, subjetivamente, a stos. Ello implica la necesidad de trabajar
con una idea de subjetividad que no se restrinja a lo psicolgico y que
recupere no slo lo individual, sino que incorpore lo colectivo como accin
social articulada en lo concreto.
Ahora bien, las propuestas analizadas no son todas las que han planteado la subjetividad, existen otros autores relevantes que trabajaron propuestas hbridas, resaltando, en mayor o menor medida, elementos no slo
psicologistas e individualistas, sino tambin subjetividades colectivas a partir
de situaciones concretas, estos autores son: Alfred Schtz, Talcott Parsons,
Harold Garfinkel y Erving Goffman y, en caso extremo, Michel Foucault, entre
otros. En este caso, dedicaremos algunas lneas acerca de sus diferentes
aportaciones en los apartados siguientes, aunque sin analizarlos individualmente, sino en forma grupal, segn sean las aportaciones que han logrado
sobre el tema.
De los primeros cuatro autores tenemos el caso de Talcott Parsons,
quien, por medio de una propuesta elaborada a partir de reunir tres ngulos temticos (social, cultural y psicolgico), logr construir una propuesta
de subjetividad de los individuos, a partir de criterios apriorsticos. En cambio, Parsons, utilizando como base a autores como Max Weber, Wilfredo
Pareto y Emilie Durkhiem, crey haber alcanzado la subjetividad completa
de los individuos y de cmo stos podran ser analizados, a la par de sus
acciones, por medio de sus estructuras (Parsons, 1968: 783-836).
CAPTULO I
21
El problema de la subjetividad que nos muestra la propuesta de Parsons es que pretende estructurarla de forma definitiva, sin que otorgue
al individuo la posibilidad de expresar nuevas opciones no contempladas
por la estructura que propone el autor. Esta versin dura de estructura
subjetiva en los individuos, posteriormente, fue acremente criticada por
las mismas escuelas sociolgicas norteamericanas y por otras europeas,
e incluso por el marxismo. En el caso de los socilogos de la escuela de
Chicago, stos expresaban que la propuesta parsoniana consideraba al
individuo como un "pelele" (en el sentido de que los individuos podran
ser eliminados del anlisis por la estructura que expona Parsons, ya que
era ms que suficiente para conocer los motivos subjetivos necesarios
para explicar las acciones humanas); los europeos encontraban en esta
propuesta la ausencia completa del sujeto social (elemento distintivo de
la tradicin del pensamiento europeo); y los marxistas criticaban, entre
otras cosas, que el estructuralismo parsoniano careca de anlisis de poder y del estudio de la lucha de clases.
Los otros tres pensadores que elaboraron un anlisis estructural
de forma ms flexible, apegado a lo concreto, y que resaltaron el sujeto
social fueron los tres aludidos en los dos prrafos anteriores. Cada uno
fue realizando su aportacin para alcanzar una idea de sujeto social, en la
cual su subjetividad estaba determinada por las condiciones temporales
y espaciales concretas. Esta tradicin viene de las primeras discusiones
que generaron pensadores como Mead, Cooley, Dewey y otros de la escuela de Chicago, pero stos, a inicios del siglo XX, fueron desplazados por el estructuralismo funcionalista encabezado por Parsons, y que
retomando lo individual y lo contingente mostraron una nueva cara del
potencial que expresaban las personas en su entorno. As pues, tenemos
a Alfred Schtz, uno de los tericos que trabajaron la fenomenologa en
las ciencias sociales. Este autor se bas en el pensamiento de Husserl
y de su propuesta de conciencia de lo real, de lo cotidiano; sin embargo
intenta ir ms lejos que ste y propone que el mundo que presencian
los individuos es intersubjetivo de cultura. Este autor "inserta la actividad
intencional trascendental de Husserl en el contexto de rdenes culturales
particulares y quiere mostrar que ambas desempean papeles esenciales".
A su propuesta, el autor la llam fenomenologa mundana (Alexander, 1992:
203). Este eje de estructuracin que el autor intenta mencionar es lo que
el autor presenta como lo que experimenta el individuo de lo cotidiano y su
mundo-vida, pasando as a ser parte de su conciencia.
Pero es precisamente uno de los alumnos de Schtz, Harold Garfinkel, quien trabaja una de las ideas ms fructferas que conocemos hoy
en da en el discurso cultural. Este autor coloc en el centro de la discusin
una de la categoras que ms aporta al anlisis de la etnometodologa en el

22
que los individuos y su contingencia social deban desarrollar, esta categora es el "sentido comn". En sta el autor otorga a los sujetos la capacidad
de conocer su mundo fenomenolgico desde el punto de vista de determinados relatos, siguiendo as la construccin de sentidos comunes normativamente estructurados, y siguiendo, a su vez, expresiones que tienen
determinada carga de interaccin simblica (Alexander, 1992: 211-223).
El relato de los sujetos viene a ser la forma como el autor separa lo
que el individuo describe de su realidad y lo que el investigador considera
importante para un estudio sociolgico. Esto es el "sentido comn" normativo y los significados que posee cada individuo vienen a ser la parte de la
subjetividad que los individuos utilizan para operar sus relatos, distinguiendo as dos discursos en forma de relato (el de quien lo vive y el de quien lo
interpreta), el del sujeto individual y el del investigador.
La propuesta anterior nos lleva a retomar que la subjetividad de Garfinkel es ms individual que colectiva, ms psicologista que social, y carga
cierta dosis de estructura que responde a elementos teorizables a priori.
Tambin es cierto que la discusin anterior nos lleva a reconocer que ese
sentido comn es parte de la conciencia de los individuos y que de algn
modo es socializado y colectivo, ya que cada relato toma la particularidad
de quien lo lleva a cabo, tomando as riqueza trascendental. El problema
aqu es, cmo determinar que esta conciencia del individuo es lo suficientemente colectiva como para que el resto de la sociedad la retome
para cierta accin social colectiva? Este es un hecho que la propuesta
del autor no responde por su fuerte sentido individual en el anlisis y por
su carga estructural. Si bien es cierto que la propuesta de este pensador
es de las ms relevantes en los estudios culturales, por reconocer que el
sujeto es quien lleva a cabo los relatos de las condiciones de vida en la
que se encuentra, tambin es cierto que el anlisis sigue siendo estructural. Este hecho marca la posibilidad de que el anlisis carezca de algn
elemento interviniente en la subjetividad de los sujetos y lo deje fuera de
una evaluacin veraz y objetiva para quien relata una situacin concreta y
para quien la interpreta. Lo anterior se debe al sentido individualista de
la propuesta.
Otra propuesta de un pensador no menos importante que los anteriores es la de Erving Goffman. Este autor, siguiendo los pasos de Herbert Blumer del interaccionismo simblico quien, a su vez, se bas en otro
pensador como lo es Mead, considera que la vida es un escenario y las
personas son el pblico. Aqu, Goffman intenta decirnos que entre un individuo y otro existen representaciones y mscaras que intentan mediar
simblicamente; los dramas son la parte central de la interaccin y los actos pueden ser conscientes e inconscientes segn los actores. En este
caso, la personalidad de los actores est totalmente separada, hasta cierto
CAPTULO I
23
punto, del sistema social y de la vida cultural, ya que las mscaras que
utiliza el actor responden a criterios de ambientacin, apariencias y modales, elementos de corte estructural. En pocas palabras, las mscaras son
institucionales, no surgen de la inventiva, pues tienen representacin y son
colectivas (Alexander, 1992: 189-191).
Con el trabajo de Goffman nos es posible identificar determinada
subjetividad en los individuos cargada de apariencias, mas no de fondos
constituidos en stos. Por qu afirmamos lo anterior? Porque lo que podemos encontrar en la propuesta es una visin de subjetividad que denota
individualidad, estructuras de signos convencionales y ejercicios de cmo
son utilizados estos smbolos para que puedan relacionarse los individuos.
No profundiza el autor en si los individuos construyen signos (mscaras) y
nuevos ejercicios para alcanzar dramas de destruccin de lo establecido
(normas). La propuesta en general se limita a descubrir una visin del mundo en su forma ordenada, como tantas otras que fueron construidas por
los pensadores de las escuelas de Chicago y Harvard, respetando reglas y
jugando con ellas.
Pero no todos los estructuralistas cayeron en la lgica de respeto
por las estructuras, en este caso tenemos a Michel Foucault. Este pensador tuvo una visin ms amplia que muchos de los que trabajaron las
estructuras en general, ya que propuso que las estructuras no siempre
permanecen intactas en el tiempo, sino que son los sujetos los que las
construyen y las modifican. La propuesta de Foucault contiene uno de los
elementos ms astutos en el estructuralismo, el anlisis del poder. En este
caso, los sujetos sociales -a diferencia de los autores anteriores y de los
psicologistas-, pueden destruir estructuras en las que ste existe. La tesis
de la discontinuidad de las estructuras marc la entrada de cierto anlisis
que escapaba a todas las lgicas de los estructuralistas y llev el anlisis al
grado de que son los sujetos sociales, y no los actores, individuos o agentes, los que construyen su mundo simblico, pues ste reconoce que la
teora de los sujetos es una prctica (Foucault, 1997: 9,136-138).
Qu podemos percibir de las propuestas anteriores en trminos
de la subjetividad, que nos pueda servir como herramienta para el anlisis
de la clase obrera en el piso de la fbrica? En este caso podemos encontrar ejercicios de cmo los sujetos pueden moverse y ver el mundo de lo
cotidiano, cuyas subjetividades estn determinadas por las estructuras en
las que existen o en las que les permiten ser lo que son. ste seria el caso
de los primeros pensadores aludidos en pginas anteriores, situacin que
denota, adems, el hecho de que son visiones del cmo podemos abordar
lo social (ya sea mundos del trabajo u otros), cuyas subjetividades expresan tambin que estn estructuradas, en menor o mayor medida, y que
responden a la lgica que stas les imponen. Salvo el caso de Foucault

24
quien sera el nico en su gnero que propone la visin opuesta a las anteriores, ya que la subjetividad de los sujetos sociales que describe implica
que stos descubran el trasfondo del poder de las estructuras existentes
y propongan en determinado momento que stos pueden destruir tales
estructuras de dominacin cargadas de poder.
Las propuestas anteriores sobre subjetividad tienen determinados
criterios terico-analticos, que son precisamente lo que las distingue de
aquellas que ya se han mencionado. A pesar de que son propuestas con
suficiente sustento lgico, tienen problemas, como el que las estructuras
siguen y seguirn desarrollndose por el camino de la incorporacin de nuevas variables no contempladas en propuestas anteriores y de que, por lo
tanto, habr un terico que llegue a la conclusin de que falta algo por agregar y analizar de las estructuras existentes en la realidad, sumando que ser
mucho ms largo el recorrido en el mbito de lo subjetivo. Por lo tanto, dado
el hecho de la problemtica analizada, las propuestas de corte estructural
siempre tendrn el problema de que tendrn un margen de espacio terico alejado del objeto de estudio analizado, ya sea desde el punto de vista
del observador o del observado, o de ambos, olvidando algo por analizar
o sobredimensionando/subdimensionado algn aspecto de la realidad; tal
es al caso de las propuestas anteriores que privilegian lo individual, y a
partir de este enfoque, analizan lo colectivo, por mencionar un ejemplo. De
esta manera, a los enfoques tericos mencionados les llamaremos "subje2
tivad terico-estructural".
Este concepto viene a contribuir en la distincin de aquellas propuestas que no privilegian lo psicolgico (aunque muchas de ellas tienen
un elemento comn, el anlisis basado en estructuras), pero que trabajan
lo subjetivo desde el punto de vista de lo individual, y que adems contribuyen al anlisis de la subjetividad; sin embargo adolecen de temticas
en sus propuestas en algunos casos (como el anlisis del poder), o no
contemplan puntos intervinientes en algunos problemas concretos en el
estudio de la clase obrera (la accin colectiva de los obreros cuando estn
organizados). Al proponer este concepto es posible visualizar lo que existe
en materia de subjetividad, lo cual obliga a buscar propuestas ordenadoras
que sean lo suficientemente abiertas para que no se vean limitadas en los
distintos aspectos que privilegian cada una, como intentar deducir, inducir,
explicar a priori procesos, limitar la subjetividad de los sujetos estudiados
debido a que se privilegian lgicas, visiones, apreciaciones, comprensiones,
Dicha categora sirve para identificar aquellas propuestas que, teniendo elementos comunes, caen en la misma caracterizacin, como el uso de nociones de estructuras para
explicar o analizar la subjetividad en su ms diversa ndole.
CAPTULO I
25
articulaciones, que, en muchos casos, no estn presentes o no se han

constituido en las mentes de las colectividades estudiadas.
Por otro lado, existe un par de propuestas en cuanto al tema de subjetividad que trabaja dos conceptos importantes para el tema que nos ocupa, y que, a su vez, constituyen los pilares con los que se trabaj en este
estudio. La primera es la que propone recuperar el plano epistmico-metodolgico en el que se encuentran los sujetos sociales a discutir, el cual lleva a stos no slo a la posibilidad de reconocer estructuras, sino tambin
de poder cambiarlas, de hacer racional y objetivo lo que vive (conciencia
histrica) y tener momentos no acabados de comprensin articulada de
la realidad concreta que experimentan. Esta propuesta es la que elabora
Hugo Zemelman, cuyo concepto central es la subjetividad constituyente. La
segunda es la que lleva a cabo Mara Eugenia de la O, Enrique de la Garza
y Javier Melgoza, la cual retoma la polmica que establece Zemelman del
anlisis epistmico-metodolgico y de la problematizacin de la realidad.
Pero stos combinan la propuesta anterior con algunos criterios estructuralistas que se sintetizan en la categora de reconfiguracin subjetiva.
Hugo Zemelman elabor una propuesta que no se queda en las versiones individuales-psicologistas que en este trabajo se han denominado
como subjetividades terico- estructurales.
La categora analtica de la subjetividad constituyente se encuentra en
el marco de lo que el mismo autor llama subjetividades sociales. Por qu
llamarla de esa manera? Porque para el autor es una subjetividad que deja
fuera las polmicas de las subjetividades de corte psicolgico e individual.
Zemelman considera que la subjetividad de lo colectivo de los sujetos sociales representa los distintos ncleos y espacios de la constitucin de las
fuerzas sociales capaces de determinar construcciones sociales, en cuya
dialctica se visualizan tres tensiones principales: la memoria del sujeto
como manifestacin de tradicin e inercia, la utopa como constitucin de
la subjetividad social y la dimensin de opciones de construccin social. En
esta categora de la subjetividad de lo social se incorporan problemticas
epistmico-metodolgicas como los planos espacio-temporal y micro-macro de los sujetos, as como elementos racionales e irracionales, ubicando
todo lo anterior en lo que Zemelman llama un estudio histrico-cultural,
debido a que tres referentes con los que se vinculan los sujetos estn presentes en lo concreto de forma articulada: cierta necesidad de los sujetos,
determinada experiencia y una visin a futuro (Zemelman, 1997: 21-24).
La propuesta de Zemelman implica una nocin de sujeto y de su subjetividad, en la cual existe la posibilidad de plantear discontinuidades con
respecto a la realidad cotidiana que vive -problema que remite al debate de
concebir la realidad como construccin de voluntades sociales, por un lado;
y de ver al sujeto como potenciador de acciones colectivas, por el otro-,

26
negando cualquier "automatismo histrico" en los sujetos, pero implicando, adems, un doble problema: el de la conciencia y el de la voluntad de
accin. El primero, el de la conciencia, por ser entendido en los sujetos a
travs del conjunto de relaciones sociales de produccin y por ser actor en
determinados momentos del devenir histrico; el segundo, el de la voluntad
de accin, por conectarse con la subjetividad constituyente, que no implica
necesariamente actores completamente acabados, como los obreros. Es
decir, ambos nos llevan a la problemtica de la constitucin de la voluntad
de construccin, que implica a su vez, la cuestin de la voluntad como lo
dialctico entre lo individual y lo colectivo en los distintos ncleos colectivos
y, asimismo, la de la construccin de la posibilidad de transformaciones de
valores de sentido en los sujetos que estn relacionados con la nocin de
pertenencia en sus prcticas habituales de vida (Zemelman, 1997: 27-28).
La otra propuesta de subjetividad se centra en la categora analtica
de la reconfiguracin subjetiva, y los dos problemas que aborda son: la
identidad y el problema de la accin colectiva. Estas dos problemticas
son las que norman toda la propuesta.
Al tratar de explicar en qu consiste la categora aludida, los tericos anteriores retoman algunas cuestiones de lIan Bizberg -quien, a su
vez, retom algunos elementos de Hegel-, Karl Marx y Antonio Gramsci,
para llegar a la conclusin de que la subjetividad es parte del sentido
comn que tienen los sujetos sociales, el cual se construye por medio
de significados que pueden ser orientados a la accin colectiva. En este
caso, la subjetividad no es una estructura, como lo consideran los tericos del pensamiento de la perspectiva terico-estructural, sino que:
[...] es un proceso que pone en juego a las estructuras para dar significado a las acciones. Adems, afirman que "ese proceso de significacin
para dar sentido a las acciones lleva consigo una determinada identidad,
que ofrece la posibilidad de construirse un determinado nosotros con
cierto grado de homogeneidad, en el que estn implcitos unos signos
compartidos y una memoria colectiva comn. Esta ltima hace referencia
a la experiencia colectiva de los sujetos (De la O, De la Garza y Melgoza,
1998: 32, 33).
Ahora bien, este elemento de identidad implcito en la concepcin

de subjetividad de los autores mencionados hace patente que nace de
prcticas cotidianas, junto a rupturas y asimilaciones de los acontecimientos colectivos, amn de que esa idea de identidad puede verse por
3
Este trmino es de Pablo Gutirrez presentado en el libro de Instruccin de sentido de

identidad.
CAPTULO I
27
medio de sus campos involucrados: lo cognitivo, lo valorativo, la forma del

razonamiento comn, la personalidad, el sentimiento, el sentido esttico
y, en fin, todos los discursos que puedan integrar los elementos anteriores. En resumen:
[...] la identidad, como parte de la subjetividad, se presenta como un aspecto dinmico. Ese dinamismo de la identidad se conecta con las siguientes caractersticas de subjetividad:
a. la identidad puede tener partes estructuradas transindividuales, pero
tambin partes de creacin local;
b. la identidad no slo reconoce niveles de abstraccin, sino tambin de
profundidad en el sentido gramsciano: desde los estratos fosilizados,
sumidos en el inconsciente colectivo, hasta los actuados conscientemente;
c. la identidad posee partes estructuradas que implican la nocin de estructuras parciales que pueden estar conectadas, pero no forma necesariamente un sistema coherente y totalmente articulado;
d. las estructuras parciales y las partes de identidad pueden, dependiendo de circunstancias externas, reengancharse con extrema maleabilidad, permaneciendo a la vez a otras estructuras fragmentadas;
f. las estructuras parciales y las partes de identidad pueden reconocer
funciones de polisemia y mimetismo, de acuerdo con los enganches y
las circunstancias;
g. "no todo est estructurado en la identidad ni todo es totalmente coherente";
h. [...] el concepto que sintetiza las proposiciones anteriores sobre los elementos dinmicos de la subjetividad, es el de reconfiguracin, esto es,
la capacidad subjetiva de formar configuraciones dentro del proceso de
dotacin / atribucin / construccin de sentido (De la O, De la Garza y
Melgoza, 1998:34,35).
En este caso, la categora de reconfiguracin es la ordenadora de

los procesos de subjetividad. Esta categora analtica observa estructuras
parciales finitas con determinada capacidad de polisemia y mimetismo,
cuyas relaciones no tienen la misma posibilidad, si bien mantienen rutinas de significacin probadas en la vida cotidiana (De la O, De la Garza y
Melgoza, 1998: 35).
Cabe aclarar que las reconfiguraciones subjetivas, segn los tericos
analizados, en s no existen, sino que se construyen a partir de elementos
que conectan la voluntad colectiva -polmica gramciana-, la imposicin, lo
no elegido y lo optado; es decir, las limitaciones y las acciones que abren
caminos a lo posible. As, entre accin colectiva e identidad, problemas

28
centrales de la subjetividad, interviene una ms que recibe el nombre de

"perspectiva de la subjetividad de las configuraciones dinmicas", que
surge de la polmica que depende de la presencia de otra categora
identificada como "voluntad colectiva", la cual viene a mediar entre los
dos problemas ordenadores de la subjetividad, debido a la improbabilidad
de que las acciones colectivas puedan presentarse (De la O, De la Garza y
Melgoza, 1998: 36).
La subjetividad anterior -perspectiva de la subjetividad de las configuraciones dinmicas- describe el proceso particular en las mentes colectivas, correspondiente a un espacio concreto que puede expresarse en la
realidad a travs de mltiples formas de accin colectiva o de un nosotros
relativamente homogneo; signos compartidos y memoria colectiva comn
(Cfr. De la O, De la Garza y Melgoza, 1998: 33).
Ahora bien, las dos propuestas que acabamos de aludir tienen semejanzas y diferencias importantes. Si bien es cierto que la propuesta de
De la O, De la Garza y Melgoza y la de Zemelman son muy parecidas, cada
una aporta elementos analticos particulares. Por ejemplo, la de Zemelman
resuelve algunos problemas cercanos a lo poltico, que en la propuesta
de reconfiguracin no se encuentran elaborados de forma explcita, pues
los tericos abordados no llegan a explicar cmo los sujetos sociales alcanzan acciones concretas de transformacin cuando hacen referencia a
los dos problemas subjetivos, ya antes mencionados como centrales, en los
que proponen utilizar la categora de voluntad colectiva como mediadora.
Lo que pasa es que la categora no es lo suficientemente consistente
como para dar cuenta del alcance del problema a resolver: la mediacin
entre accin colectiva e identidad.
Si nos atrevemos a afirmar lo anterior, es porque la categora de voluntad colectiva evidencia que se encuentra ms cerca de describir el proceso del momento en que una colectividad desea emprender cambios en su
realidad por medio de su experiencia individuo-colectivo -historia de vida
cotidiana-, implicando a su vez, que ya se reconfiguraron las subjetividades
de los sujetos, y de determinar cmo dicha categora puede dar cuenta de
ese proceso. Pero, qu sucede en aquellos casos en donde los sujetos no
han reconfigurado sus sentidos de identidad; qu est pasando en sus subjetividades? Acaso no hay conciencia en los sujetos? o stos no han entendido
del todo lo que sucede en su vida cotidiana y, por tanto, no han encontrado el sentido para llevar a cabo determinadas voluntades colectivas? Se
tendra que hablar de conciencia falsa, como lo afirma Georg Lukcs, cuando los sujetos no han encontrado el sentido adecuado para la accin y su
respectiva transformacin? (Lukcs, 1969: 56). stas son algunas de las
interrogantes que no resuelve la categora de los autores aludidos, ni tampoco se resuelve con la categora de la voluntad colectiva que proponen
CAPTULO I
29
como mediacin entre los problemas de identidad y la accin colectiva de

los sujetos. Ambas no alcanzan a cumplir su funcin analtica en los casos
concretos que deseamos abordar, por lo que queda abierta la discusin
para continuar polemizando el tema.
Ahora bien, si reunimos las piezas analticas antes descritas podemos llegar a la conclusin de que las dos propuestas de subjetividad son
complementaras entre s y de que llegan a las mismas metas con estructuras conceptuales distintas; en este caso, lo que resta mencionar es si
existen diferencias entre una y otra propuesta y si los resultados obtenidos,
una vez utilizados, son los mismos o no.
En este caso, cules son las diferencias que existen en los conceptos propuestos por los autores revisados? El concepto de subjetividad
constituyente elaborado por Zemelman se encuentra ubicado en el plano
de lo epistmico-metodolgco, en el que los sujetos a estudiar se sitan
en realidades especficas; en tal caso, stos y sus subjetividades son productos de las relaciones sociales cotidianas, en las que lo individual y lo
colectivo se conjugan perfectamente. El autor deja bien claro que lo que
se pretende es que se visualicen los sujetos en las condiciones en las
que se desenvuelven, as como la plena libertad que tienen de ser ellos,
precisamente, quienes aprehenden la realidad. El planteamiento referido
es verdaderamente polmico, ya que el autor no le atribuye a su categora
nada que tenga que ver con caractersticas tericas explicativas, ideales o
apriorsmos a la visin que puede alcanzar el sujeto social por el contrario,
construye un concepto que ordena lo que los individuos alcanzan a comprender de su realidad, con sus recursos metodolgicos y conceptuales.
En cambio, la categora de reconfiguracin de los autores mencionados
pretende ubicar su propuesta en los mismos planos filosficos que Zemelman, mas no logra esclarecer las situaciones concretas en las que los sujetos se desenvuelven, ms bien intentan comprender conceptualmente
los distintos casos hipotticos en los que los sujetos pueden presentarse,
haciendo una lista de caracterizaciones para tales problemticas. Esta
afirmacin la podemos corroborar en el apartado que se present cuando se revis su propuesta al nivel de lo subjetivo.
Este enfoque de subjetividad que intenta recuperar la relacin
epistemolgica del "sujeto-objeto" nos parece que describe el funcionamiento de lo subjetivo en los sujetos sociales, ms que problematizarlo;
por ejemplo, nos presentan una propuesta que implica, de antemano, un
alejamiento de las posturas epistmicas y metodolgicas de Zemelman
de manera general y un acercamiento a planteamientos tericos de tipo
estructural cuando mencionan que la subjetividad se relaciona con:

30
[...] la construccin de la significacin que, para el sujeto, constituye el vnculo entre la significacin y la orientacin para la accin [y que, adems],
no es una estructura, sino un proceso que pone en juego a las estructuras
para dar significacin, [que a su vez] va de la percepcin a las concepciones filosficas del mundo (De la O, De la Garza y Melgoza, 1998: 33).
Esta afirmacin se constata cuando analizamos las representaciones que hacen los autores de aquello que llaman dinamismo de la identidad a travs de las caractersticas de subjetividad que proponen, las
cuales culminan con la construccin del concepto de reconfiguracin;
tambin podemos observar que en cada una de ellas se presenta una
estructura terica de anlisis epistmico-metodolgico, pero en el fondo
son "proposiciones" -como as le llaman los mismos autores, en el ltimo
inciso, a su caracterizacin-, pues tienden ms a asemejarse a propuestas cognitivas apriorsticas. Lo dicho puede ser constatado por el lector
al revisar las propuestas mismas. Los autores manejan la existencia de
determinadas estructuras en su forma parcializada, hecho que denota un
anlisis apriorstico de cmo se edifican las ideas de los sujetos sociales; tambin argumentan que se puede encontrar el funcionamiento de
estructuras fragmentadas, por lo que nuevamente incurren en el mismo
ejercicio terico, para luego plantear la forma como se conectan entre
ellas. En general, se puede decir que la propuesta se asemeja a los razonamientos posestructuralistas foucauleanos.
Lo anterior resulta as debido a que los autores mencionados eligen un camino que cae en una postura apriorstica de su propuesta,
utilizando a pensadores connotados como Gramsci -quien llega a planteamientos socioculturales epistmico-metodolgicos probados-, para
afirmar que su propuesta postula una problemtica concreta (dea analtica de Zemelman para intentar abordar un tema con razonamiento articulado basndose en una realidad concreta), que luego lo combinan con
propuestas cercanas a los estructuralistas, al argir que existen en las
subjetividades de los sujetos estructuras parciales que despus se conectan entre s, pero flexibilizadas por estos mismos. Todo lo anterior es
utilizado como caracterizacin para luego llegar a construir su concepto
principal llamado reconfiguracin.
Ahora bien, en cuanto a la polmica, la accin colectiva, que es la
que se relaciona con los problemas ordenadores de este estudio (control,
resistencia y adaptacin), slo es posible mencionar algunas consideraciones al respecto. El concepto de voluntad de accin, aludido en el texto
de Umbrales del pensamiento, de Zemelman, el cual es utilizado para dar
cuenta de la conciencia de los sujetos en momentos concretos del devenir
histrico, conforma una categora que viene a contribuir en aquellos casos
CAPTULO I
31
en que las subjetividades de una colectividad no han culminado en acciones concretas, pero que subjetivamente se presenta en los sujetos en su
situacin real; es decir, debido a que las condiciones de relaciones sociales concretas estn determinando a los sujetos, stos quedan limitados en
el accionar poltico.
La propuesta de los autores resuelve slo en parte la cuestin acerca
de si la categora de voluntad colectiva cumple o no una mediacin entre el
problema de identidad subjetiva y la accin colectiva de los sujetos sociales, debido a que tratar estos conceptos tiene implicaciones muy fuertes
que dejan de lado algunas situaciones en las que las subjetividades de los
sujetos concretos no estn presentes de forma completa en la identidad,
ni en las acciones colectivas. Dado el caso, es probable que aparezca solamente una de las dos, o bien, ambas pueden estar ausentes y, aun as,
existir una subjetividad determinada. Por ejemplo, en las subjetividades
de los sujetos no necesariamente estn presentes identidades acabadas
y acciones colectivas espontneas. En este caso, la categora mediadora
de voluntad colectiva es pertinente si est de por medio una de las dos identidad o accin colectiva-, pero cuando no se han expresado, qu es
lo que existe, subjetivamente hablando?
Para dar respuesta a esta interrogante, uno de los autores de este
trabajo, Pablo Gutirrez Castorena (2006: 94), ha desarrollado la propuesta de la "voluntad de accin", que consiste en establecer una segunda
mediacin entre los dos problemas principales de los autores aludidos,
de tal forma que con ella se d cuenta de los casos concretos en los
que est presente o no la identidad e, igualmente, de cierta voluntad de
los sujetos para alcanzar o no acciones concretas en sus espacios sociales; cabe sealar que este ltimo planteamiento se encuentra en fase de
construccin. Este concepto, describe el proceso subjetivo en el cual los
sujetos encuentran sentidos de identidad para la accin, aunque no lo han
articulado socialmente. Para nosotros es claro que los sujetos ya entienden
el funcionamiento de las distintas fuerzas sociales, culturales y econmicas
que estn ejerciendo influencia concreta sobre ellos; por ejemplo, las relaciones sociales concretas de la fbrica desarrollan una conciencia histrica determinada, a pesar de que en algunos casos no han podido concretar
acciones colectivas derivadas de la conciencia subjetiva generada por su
situacin. Por tal motivo, la mediacin que proponemos tiene la funcin
de recuperar dichos casos en que los sujetos entienden lo que viven, aun
cuando no han llegado a estructurar voluntades colectivas.
La mediacin sugerida aqu no niega que los sujetos sean los que
aprehenden su realidad, ni que sean ellos mismos los que con su lenguaje
lo expliquen. Esto implica que son los sujetos, a travs de sus recursos
metodolgicos, quienes van descubriendo su realidad.

32
As, con el fin de ampliar esta polmica, proponemos completar la

mediacin que los autores referidos plantean en su propuesta: "identidadvoluntad de accin-voluntad colectiva-accin-colectiva" (Gutirrez
Castorena, R, 2006: 94), con la cual se pretende dar cuenta de cmo los
sujetos sociales trabajadores analizan su realidad concreta y cmo la
descubren subjetivamente, a tal grado que les es factible o no llevar a
cabo acciones particulares como lo afirma Zemelman; no obstante que
la subjetividad que han alcanzado se mueve en lo que este mismo autor
llama subjetividad colectiva constituyente, debido a que los trabajadores
en una relacin social concreta pueden experimentar las mismas
determinantes sociales llegando as a construir ciertas subjetividades
colectivas o no, sin que este hecho no signifique la existencia de
confusiones subjetivas, inconciencias o falsas conciencias.
Con esta categora de subjetividad no se descarta que los sujetos
sociales lleven a cabo acciones particulares articuladas, respondiendo a estrategias subjetivas especficas, como resistirse o adaptarse a problemas
como el control gerencial; sin embargo, sus acciones mantendrn cierta
visin y direccin colectiva; es decir, los sujetos de forma individual pueden
aprehender su realidad subjetivamente, a pesar de no tener acciones colectivas concretas, y aprehender sus acciones individuales hacindolas coincidir
en un mismo plano.
El concepto analtico mediador que se propone viene a brindar una
base para abordar la polmica de resistencia y adaptacin desde el ngulo
de la subjetividad, en el cual no necesariamente responder a criterios de
reconfiguracin o de subjetividad constituyente en los sujetos sociales.
Estos temas por lo regular fueron tratados desde el anlisis del comportamiento de los grupos humanos en el piso de la fbrica, (salvo ciertas
excepciones) y que sus aportaciones se vieron limitadas porque implicaban
metodologas cercanas a la interpretacin (accin llevada a cabo por parte
del investigador y no por el sujeto observado).
Queremos aclarar que el problema anterior no se debe abordar sin
antes revisar las principales discusiones que han dominado en el campo de
la cultura laboral. Tales estudios representan las principales corrientes tericas; por lo tanto, a continuacin se revisarn los principales aportes tericos
que se relacionan, directa o indirectamente, con los estudios de la cultura
obrera.
Por esta razn, la siguiente parte de nuestro captulo nos permitir
entender y visualizar cules han sido los alcances, logros y puntos temticos ms explorados por los estudiosos del tema que pueden contribuir a
la consecucin de los objetivos de esta investigacin.
CAPTULO I
33
LOS DEBATES EN TORNO AL TRABAJO Y LA CULTURA OBRERA

La mayora de los autores que trabajan el tema de la cultura obrera coinciden en que ste ha sido poco estudiado y que actualmente constituye
un espacio importante para el debate terico. Lo anterior ha sido as,
debido a que este tema tiende a profundizar las nociones en cuanto a
cultura obrera que no se han explorado. Se ha aceptado, generalmente,
que gran parte de los estudios en torno a la clase trabajadora han sido,
en su momento, obras sociolgicas empricas y algunas otras han sido
contribuciones de la tradicin histrica, pero lo anterior no descarta que
otras reas temticas puedan o estn trabajando el tema. As, es posible
que la bibliografa existente acerca de cultura obrera la encontremos en
muchos otros campos temticos.
A partir de los cambios sociales que se han presentado en las ltimas dcadas dentro de la tradicin en torno al estudio de la clase obrera,
se pueden identificar las siguientes vertientes que abordan esta problemtica:
a. Las teoras que propusieron la existencia de una "nueva clase obrera" de
autores como Mallet, Dahrendorf y Gortz.
b. Las vertientes definidas como "tecnocrticas" derivadas de la nocin
posindustrial y sustentadas principalmente por Bell y Touraine.
c. El examen de los procesos de trabajo en las fbricas a cargo sobre todo
de autores italianos, llamados "obreristas" como Panzieri y Negri.
d. Un grupo de anlisis que podra definirse de composicin intermedia,
el cual destaca como punto de discusin, la influencia de la fbrica y
los cambios tecnolgicos operados en sta que han culminado con la
formacin de la clase obrera y cuyos representantes ms notables son:
Touraine, Naville, Braverman, Shaiken y Burawoy.
e. Por ltimo, la vertiente histrica inglesa, preocupada por el anlisis de
la formacin histrica de la clase obrera en Europa, como puede verse
en los trabajos de Thompson, Hoggart, Williams y Jones (De la O, De la
Garza y Melgoza, 1998: 43).
Con base en esta clasificacin de las vertientes acerca del estudio
de la clase obrera, los autores citados realizan una revisin de las principales corrientes encargndose de subrayar sus concepciones acerca
de la clase trabajadora; sta nos es pertinente para rescatar un concepto
ms: el de cultura obrera. As, valindonos de ella, pasaremos a realizar
la siguiente resea.
La primera vertiente que nos atae destaca la idea de la sociedad
posindustrial, en sta se plantea que la sociedad actual ya no est en

34
concordancia con la sociedad que haba emergido del viejo capitalismo

y que, por lo tanto, su producto ms genuino, la clase obrera industrial,
deja de ser, por sus condiciones materiales de vida, la clase representante que posibilite generar el cambio social, siendo sta sustituida en
importancia por los trabajadores de cuello blanco y por otros grupos
sociales.
Autores de la misma tendencia de Serge Mallet ubicaban a estos
trabajadores en una situacin de pobreza como producto de los cambios
que se dan en la sociedad, mientras que, por el contrario, Ralf Dahrendorf
ubica a stos en la abundancia, pues los mismos cambios mencionados
les generan situaciones favorables que contribuyen a la elevacin de su
nivel de vida; de tal suerte, las condiciones y las estructuras de clase de
los trabajadores se ven transformadas. Se tiene la idea que el incremento
en los patrones de consumo producido por esta nueva situacin separa
al trabajador de su papel de productor y lo coloca como parte de una
clientela; ya no es un proletario, sino un consumidor.
La segunda vertiente, la "tecnocrtica", est representada por Daniel Bell y Alain Touraine. Para Bell, la sociedad industrial que caracteriz
el viejo capitalismo ha quedado atrs y por eso la denomina sociedad
"posindustrial" que da paso a una sociedad reorganizada; para Touraine
la aplicacin de la tcnica ser una caracterstica de la sociedad posindustrial que trae consigo cambios econmicos y sociales importantes,
como el surgimiento de una casta de tecncratas que sustituiran a los
obreros industriales, que crean nuevas clases y nuevos conflictos. En el
fondo de esto est la idea de suprimir la concepcin de la misin histrica del proletariado como agente de transformacin.
La tercera vertiente denominada "obrerista" es la representada por
Raniero Panzieri y Antonio Negri. La importancia de esta vertiente estriba
en que se dirige a estudiar al obrero dentro de la fbrica; a partir del estudio de los procesos de trabajo hallarn nuevos espacios de observacin en
los que quedar implicado el estudio de la subjetividad obrera. Para estos
autores, el conflicto y el movimiento de lucha, expresada en una resistencia
constante y silenciosa, ya no se dan tan slo al exterior de la fbrica. La
contradiccin entre el capital y el trabajo implica una relacin de conflicto
que se expresa en el mantenimiento de comportamientos culturales.
La cuarta vertiente, a la que De la O, De la Garza y Melgoza denominan intermedia, se caracteriza por explicar el impacto que ha tenido la
introduccin de la tecnologa moderna en el proceso de trabajo y en los
trabajadores.
Como una primera repercusin de esa introduccin tecnolgica, se
manifiesta una satisfaccin por parte de los trabajadores o, de manera inversa, una insatisfaccin en el puesto de trabajo como consecuencia del
CAPTULO I
35
carcter alienante, rutinario y repetido del trabajo industrial. Por otro lado,
tambin se destaca como tema de reflexin el efecto que tuvo la nueva
tecnologa en el proceso de la descalificacin del trabajador, as como en
el de la degradacin del trabajo. Este hecho introdujo la idea de un ejercicio de control por parte de la gerencia en todo proceso del trabajo (Cfr.
De la O, De la Garza y Mendoza, 1998: 47, 48).
Finalmente, se encuentra la vertiente inglesa que rescata la tradicin histrica, la cual emprende la reconstruccin histrica, social y cultural de la clase obrera, recuperando la tradicin historiogrfica de la clase
trabajadora y de la historia popular. Sus orgenes se remontan a finales
del siglo XIX y se prolongan hasta mediados del siglo XX. Sus partidarios
ponen nfasis en tres aspectos: la conciencia, la cultura y la ideologa.
Para Chas Critcher no existe "una tradicin auto-consciente interrelacionada con los escritos sociolgicos que abordan la cultura de la
clase obrera en Inglaterra". Por su parte, Richard Hoggart considera que
prevalece un "deterioro de los valores tradicionales de la clase trabajadora por la influencia de la clase media"; lo ms significativo del cambio
social, segn l, es el surgimiento de una sociedad de masas que produce su propia cultura. Adems, sostiene que no se puede construir una
imagen "total" de la clase obrera y propone ir ms all de los hbitos
pa-ra comprenderlos y entender qu significan (Cfr. De la O, De la Garza
y Mendoza, 1998: 49-53).
Un autor ms de esta vertiente es Williams Thompson, cuyos trabajos, en general, identifican problemas de la clase trabajadora, como
su vulnerabilidad cultural, sus desventajas en el sistema educacional y
las condiciones de vida durante una poca marcada por el trmino de la
guerra. Un concepto que es importante sealar de este autor lo constituye el de "experiencia de clase", el cual est influido por las relaciones
productivas bajo las cuales los hombres nacen. La conciencia de clase,
por lo tanto, ser el resultado de las tradiciones, los sistemas de valores
y las formas institucionales.
Despus de plantear las vertientes que analizan la clase obrera y las
condiciones para el estudio de su cultura, se concluye que la cultura no
debe concebirse como algo externo y desvinculado de la clase trabajadora, sino por el contrario:
[...] es necesario pensar en el mbito del trabajo como una forma cultural
especfica, generadora de comportamientos culturales que se desplazan
de la fbrica a la sociedad y de la sociedad a la fbrica, donde se trasladan
valores y conductas que diferencian el comportamiento y las prcticas
culturales obreras de los sujetos. La reproduccin de la clase obrera en la

36
fbrica se encuentra mediada [...] por las prcticas culturales cotidianas de

los sujetos (De la O, De la Garza, Melgoza, 1998: 43-54).
De esta manera, del tema de la cultura obrera recuperaremos lo

relacionado con los procesos de produccin y trabajo en la fbrica como
la expresin de las experiencias cotidianas de los obreros en el espacio
concreto de la planta productiva.
El siguiente punto a discutir es: cules son las principales polmicas acerca de la centralidad del trabajo en Mxico? Este punto es de suma
importancia, ya que en l se tocan los aspectos que los estudiosos mexicanos han desarrollado en los ltimos 25 aos.
Cabe aclarar que se toma el tema de la centralidad del trabajo como
el eje de discusin del marco terico, debido a que en esta investigacin
se desea buscar el control del proceso del trabajo, las nuevas formas de
resistencia obrera en las fbricas y la adaptacin de los obreros a los nuevos procesos productivos y laborales, siendo los problemas ordenadores:
el control, la resistencia y la adaptacin de los trabajadores a los procesos
de produccin, cuyo estudio se fundamenta desde la perspectiva de una
lgica de reestructuracin productiva de las empresas. Adems, se deben
contemplar problemas como la reproduccin, la conciencia, la ideologa de
la clase obrera, por mencionar algunos, ya que se presentan implcitos dentro de los tres problemas ordenadores mencionados.
Ahora bien, la centralidad del trabajo, en este caso, es una problemtica que ha generado bastante discusin desde los distintos ngulos del
aporte emprico. De esta forma, el punto que nos compete ahora tratar es,
precisamente, el referente a esta polmica que acabamos de aludir.
LA CENTRALIDAD DEL TRABAJO: LOS ALCANCES EN MXICO
Lo que pretende el presente trabajo es ir recuperando aquellas categoras que contribuyen a nuestro tema, y si es necesario, construir algunas
otras que nos permitan encontrar las conexiones analticas de los problemas subjetivos de los sujetos obreros concretos.
Cabe aclarar que no se busca con ello una revisin exhaustiva del
tema, sino, simplemente, enumerar aquellos aspectos que son relevantes
para nuestro estudio.
El estudio del trabajo ha resaltado ciertos tpicos a nivel internacional en las ltimas dcadas, as tambin en Mxico se han privilegiado ciertos aspectos temticos; por ejemplo, Juan Luis Sariego llev a cabo un
excelente recuento de cules han sido los debates y propuestas de los
autores nacionales acerca del concepto de cultura obrera. En uno de sus
ensayos el autor logra detectar cuatro de las principales lneas por las que
CAPTULO I
37
se ha seguido la discusin de este tema; a travs de ellas podemos ver,

en parte, lo que hemos afirmado con anterioridad.
La nocin de que no se debe de utilizar el trmino de cultura obrera,

sino ms bien el de cultura de los obreros. Esto es as debido a que
el concepto de cultura, segn la antropologa, es una categora muy
amplia y global, que slo puede tener particularidades, es el caso de
los obreros. Adems, el trmino de cultura obrera, explica Sariego, que
expresa la opinin de quienes mantienen una postura antropolgica,
es slo un concepto asignado ms que una realidad histrica.
Existe la nocin de la cultura obrera vista como cultura de masas. Aqu
se ve a los obreros como producto de una industria cultural masiva que
creci a la par de las fbricas y de los polos de desarrollo manufacturero desde la posguerra hasta nuestros das.
Hay otra nocin de cultura obrera concebida como resultado operativo
conceptual para el anlisis de lo econmico que llev a una diferenciacin del trmino obrero. Esta diferenciacin estara marcada segn el
espacio en que se reproduce la clase obrera. As se podra hablar de
cultura obrera y cultura urbana o popular.
Por ltimo, Sariego encuentra otra nocin que se mueve alrededor de
la clase social; la cultura obrera sera aquella respuesta histrica que
llevaron a cabo los obreros como resultado distinto del mundo que han
construido otras clases sociales (Cfr. Sariego, 1998: 90, 91).
Con la anterior ordenacin de las principales temticas en torno

a las polmicas de la cultura del trabajo podemos encontrar claramente
dos posturas principales dentro de los estudios de cultura de los obreros
o, simplemente, obrera, como diran otros. Esas dos principales lneas de
estudio son: la antropologa y la historia cultural.
Para el caso de la visin antropolgica, sus defensores tienen claro
que la cultura de los obreros ocupa slo un ngulo de los que existen en
la cultura en general. As que la cultura de los obreros es especfica y sus
categoras tienen poco o nada que ver con otras clases de cultura.
La segunda postura de tipo histrico-cultural, retomada por algunos
antroplogos y por estudiosos de lo social, concluye que los conceptos
de cultura son distintos debido al enfoque que le han dado al objeto de
estudio. En este caso, los estudios de la cultura obrera, principalmente,
privilegian el trabajo de los obreros en el nivel de los procesos de produccin. As, con esta diferencia aunada al objeto de estudio definido en
trminos histricos culturales se deriva otro tpico que contempla dos
aspectos: la cultura de los obreros dentro y fuera de la fbrica.

38
De acuerdo con lo anterior, se puede observar que el concepto de

cultura que ms contribuye al debate que deseamos desarrollar en torno al
control, resistencia y adaptacin obrera es la que propone un anlisis histrico cultural, debido a que recupera el mundo del trabajo como espacio de
experiencia para los obreros, experiencia que se traduce en la inclusin
de conocimientos que van adquiriendo los obreros con el paso del tiempo. stos son los procesos subjetivos que se van constituyendo de forma
dinmica en los obreros y que contribuyen a la construccin de identidades;
a parte de que estn cargadas de visiones particulares de proyectos polticos viables, que posiblemente puedan llegar a expresarse en voluntades
de accin colectiva.
Juan Luis Sariego plantea que en el mbito laboral -en el que est
implcita la dimensin del trabajo en un estudio que realiz en el sector
minero-, es en donde se confrontan experiencias, cuyas respuestas histricas "implican sistemas de valores, modelos de comportamiento y formas de vida que apuntan hacia una visin del mundo y de las relaciones
sociales" (De la O, De la Garza y Melgoza, 1998: 61).
Luis Reygadas es otro autor que acepta los postulados de Sariego,
mas no todos. Menciona que Sariego, a pesar de ser antroplogo, ha
tratado el tema de la cultura en los trabajadores en un plano secundario como muchos otros estudiosos del tema del trabajo-, subordinndolo a
temas como la tecnologa, la organizacin del trabajo, las relaciones laborales, etc. Reygadas afirma tambin que este autor no ha continuado con
las discusiones tericas del concepto de cultura y no ha diseado estrategias metodolgicas para emprender el estudio de las culturas obreras
y del trabajo; adems, no explica si dicho concepto aparece como una
respuesta histrica a las visiones de los sujetos, o bien, si todo en l est
mezclado; no queda claro, contina Reygadas, si la cultura es una prctica, un ethos o una concepcin del mundo. Por otro lado, el trmino de
respuesta implicado en el concepto es un mero reflejo de una realidad
extracultural.
Despus de estos pronunciamientos, Reygadas propone agregar a
la perspectiva metodolgica de una historia de la cultura de Sariego, otra
que privilegie lo histrico-semitico; es decir, una concepcin que profundice en lo simblico de los obreros y de sus actividades fabriles con
la cual se experimente y se recuperen los distintos espacios sociales de
estos sujetos y que, amn, d cuenta de la interseccin entre lo cultural y
lo laboral; esa categora de la que habla es la "cultura del trabajo":
La relacin entre la cultura y trabajo debe verse en ambas direcciones. Esto
quiere decir, por una parte, que es necesario considerar cmo se generan en
el trabajo significados que contribuyen a la estructuracin de la cultura
CAPTULO I
39
de una sociedad. Por la otra, debe atenderse a la incidencia de la dimensin simblica sobre los procesos de trabajo. Esto implica analizar las culturas obreras sobre el trabajo, pero no slo eso. Hay sistemas simblicos
que los obreros comparten con categoras laborales y grupos sociales
diversos (Reygadas, 1998: 134-135).
A continuacin se presentan las polmicas de tericos reconocidos que han trabajado los tres problemas ordenadores de la presente
investigacin: el control, la resistencia y la adaptacin de los obreros a los
procesos productivos.
CONTROL, RESISTENCIA Y ADAPTACIN
LA LUCHA OBRERA POR EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
En todo sistema de produccin social se requiere el uso de recursos fsicos y humanos. El capitalismo denomina administracin (Management)
al manejo de estos recursos; actividad especializada en la que se manifiestan dos aspectos: la coordinacin y el ejercicio de la autoridad. La
coordinacin es necesaria para evitar la anarqua en la produccin y el
desgaste innecesario de los instrumentos de trabajo, permitiendo un manejo eficiente del mercado, las finanzas y otros factores; en tanto que el
ejercicio de la autoridad se da con el objetivo de obtener la obediencia
de otros. Paul K. Edwards (1979: 17) presta atencin a la clarificacin de
los componentes que son parte de cualquier sistema de control; es decir, en los mecanismos por los cuales los empleadores dirigen las tareas
de trabajo e, igualmente, en los procedimientos que hacen posible que
stos supervisen y evalen el logro de la produccin y en aquellos concernientes al apartado de disciplina y recompensas.
Tomando como referencia a Marx, en el capitalismo se dan dos procesos en la relacin capital-trabajo. En principio, el obrero necesita vender
lo nico con que cuenta que es su fuerza de trabajo, el empresario la
adquiere y la pone a trabajar. Se establece as un proceso doble: el de
trabajo y el de la valorizacin de ste. Es en tal proceso donde se produce
la ganancia de los empresarios -en trminos marxistas, la plusvala-, pero
para ello se requiere de un control sistemtico, ya que entre las partes
involucradas est presente el conflicto de manera potencial, pues los empresarios, para aumentar la ganancia, requieren reducir costos y dentro
de stos se encuentra la mercanca fuerza de trabajo; por el lado de los
obreros, stos requieren venderla a un precio superior para poder reproducirse y perpetuar su prole.

40
Los empresarios requieren de un control sistemtico del proceso

de trabajo para administrar "eficientemente" los medios que utiliza el trabajador y el uso mismo de la fuerza de trabajo. Para ello utilizan mtodos
cada vez ms sofisticados de administracin y tecnologa con la finalidad
de garantizar este control. No obstante, el problema del control aparece
cuando se trata de explicar cmo ste es adquirido y mantenido. Marx
acu dos conceptos para explicar la cuestin: el despotismo de fbrica
y la subordinacin real del trabajo al capital.
Ahora bien, el control no se busca por el control mismo, sino es
importante sealar que el capital busca permanentemente revolucionar
el proceso de trabajo con el objeto de asegurar el incremento de la productividad y la ganancia; para ello se necesita mantener el control sobre
las condiciones de trabajo y la habilidad manual de los trabajadores, lo
que da un carcter permanente a esta lucha.
Si se examina el proceso de transicin de la manufactura a la gran
industria, se puede observar cmo el capital fue desarrollando formas de
control del personal y la disciplina mecnica de la fbrica. A pesar de su
autoridad creciente no exista una estrategia consciente de parte de los
empleadores hacia los trabajadores por el control, sta se acentu cuando aparecieron condiciones de competencia capitalista, a partir de ese
momento los empleadores deciden incrementar su control y disminuir el
poder de los trabajadores (Edwards, 1979: 25). Es decir, los trabajadores,
antes de la llegada de la gran industria, principalmente de las etapas del
artesanado y la manufactura, tienen el control del "saber hacer"; son ellos
quienes determinan las jornadas, los ritmos y el control del proceso de trabajo, lo cual constituye un freno para la valorizacin del capital. En la medida en que aparece la mquina y la fuerza de trabajo deja de ser la energa
que impulsa la produccin, se comienza a dar un proceso de expropiacin
del "saber hacer" y el control lo comienza a retomar el capitalista.
Esto llev a una lucha constante por el control, entre los trabajadores y los empleadores, la cual adquiere distintos niveles y grados. En
la prctica, el grado de autoridad directa vari de una industria a otra, la
diferencia de formas de control y de organizacin del trabajo hicieron
til hablar de tipos de proceso de trabajo. Las circunstancias varan entre
los artesanos establecidos, la subcontratacin y los mercados de trabajo
internos, la emergente produccin en masa y los restos de la industria
domstica. En algunas de estas industrias, por ejemplo, la del algodn, el
control comenz a ser ejercido a travs de formas personales y tcnicas
(Burawoy, 1981:96).
Por tanto, no se puede hablar de formas sistemticas de control
que devengan de una sola estructura; cada proceso de trabajo y sus
distintas variantes conforman la semilla en las cuales se experimentan
CAPTULO I
41
diversas formas de administracin y control. stas se encuentran determinadas por distintos motivos, como la cada de la tasa de ganancia o la
debilidad en las formas tradicionales de control, entre otras; esto lleva a
que se incrementen las luchas por obtener una mayor autoridad directa
sobre el trabajo por parte de mayordomos y mandos medios para reunir
un mayor poder.
Una de las formas que han vinculado el uso de la ciencia, la tcnica
y la administracin para la elaboracin de sistemas de control es el taylorismo, el cual, mediante su administracin cientfica del trabajo, es visto como
la ms consciente expresin sistemtica de la existencia de cambios en la
organizacin del trabajo. Por ello, el taylorismo se convirti en el ncleo
componente de la estructura de control (Cfr. Thompson, 1983:127).
Sin embargo, el experimento taylorista, como nuevo sistema de control, despierta dudas al respecto:
Braverman tambin ha sido criticado por confundir una estrategia particular
para ejercer la autoridad gerencial en el proceso de trabajo capitalista con
'la autoridad gerencial' en s misma. La direccin cientfica taylorista no es
solamente una estrategia disponible para ejercer la autoridad gerencial y
para la realidad de la resistencia de los trabajadores a menudo no es muy
apropiada (Friedman citado por Thompson, 1983:127).
El cuestionamiento al taylorismo como mtodo eficiente para el control del proceso de trabajo ha sido por la forma de resistencia que genera
en los trabajadores, poniendo a discusin la eficiencia de ese control. De
esta manera:
[...] fue inevitable que el taylorismo fuera la vanguardia en la ofensiva de los
empleadores contra la eficiencia y racionalidad de la administracin de peligrosas concepciones de los artesanos y el control por parte de los trabajadores. Por tanto puede ser visto como un modo ideolgico de legitimacin
de formas emergentes de administracin sistemtica que como un modo de
organizar el proceso de trabajo (Burawoy, 1978: 276).
"Esto nos lleva a pensar en que hay que ser ms cuidadoso en el

examen del papel que juega el taylorismo en el establecimiento de la administracin sistemtica" (Thompson, 1983: 130). La administracin cientfica
es a menudo insuficiente como un modo seguro de control efectivo.
Williams Thompson explica que los tericos ms relevantes del
problema del control, como Paul K. Edwards, Michael Burawoy y Milton
Friedman, consideran que la principal contradiccin de la administracin
cientfica del trabajo es su rigidez, ya que su intento de crear un monopolio

42
de la concepcin organizativa va en contra de los requerimientos indispensables para alentar una participacin en el piso de la fbrica por parte de
los trabajadores, la cual, a su vez, permitira disminuir la supervisin. A partir
de esta idea, el autor seala que hay dos tipos de control que presentan
distintas complicaciones: la autonoma responsable y el control directo,
pues stos:
[...] han sido vistos como estrategias que pueden ser adoptadas en cualquier periodo en el trato con cualquier problema gerencial del capital. La
autonoma responsable es ms aplicable en el trato con privilegios
relativos de trabajadores con mayores habilidades, quienes ya tienen
elementos de control del trabajo. En contraste el control directo se aplica
en grandes empresas con mercados de productos estables y una fuerza
de trabajo pobremente organizadas (Thompson, 1983: 134).
Los empresarios podran privilegiar en estos momentos la aplicacin de la estrategia de autonoma responsable, pues ella les permite ganar un mayor control, dado que "la frontera del control" est directamente
vinculada con la capacidad de resistencia de los trabajadores.
Tambin distingue el autor a dos tipos de trabajadores, mencionados
por Friedman: los centrales y los perifricos. Los trabajadores centrales
seran tratados en trminos de autonoma responsable por tener habilidad
y capacidad; mientras que los trabajadores perifricos, sujetos vulnerables,
estaran sujetos al control directo. Independientemente del tipo de trabajadores, los empleadores tenderan a erosionar de manera particular las habilidades de los trabajadores artesanos y la de los trabajadores en general,
lo que lleva al conflicto permanente.
Thompson seala que Edwards ha desarrollado dos tipos de control: burocrtico y por consenso. El primero establece una fuerza impersonal de reglas como base para la regulacin laboral, que vienen siendo
formas para redividir la fuerza de trabajo y ganar lealtad. El segundo es un
intento para hacer a un lado la coercin y buscar la integracin (Cfr. Thompson, 1983:147).
De esta manera, podemos decir que el control del proceso de trabajo es una exigencia de la acumulacin, pero las formas de control son diversas y pueden ser aplicadas bajo distintas circunstancias. Ninguna forma
especfica de control derivada de una necesidad del capitalismo funciona
exitosamente, ya que la subordinacin del trabajo por el capital no se da de
manera plena. La resistencia y el conflicto estn presentes en el proceso
de trabajo; es decir, si aceptamos que el capitalismo contiene contradicciones entre los intereses de los trabajadores y de los empleadores, entonces,
veremos que el conflicto es parte de la naturaleza de la sociedad capitalis-
CAPTULO I
43
ta. Sin embargo, el conflicto no se presenta de una forma similar, sino que
tiene distintas manifestaciones.
Edwards distingue dos tipos de conflicto: el conflicto manifiesto y el
conflicto latente:
Los intereses latentes de un individuo como 'corrientes subterrneas' de su
comportamiento que le vienen predeterminadas durante el tiempo que
desempea un papel y que son independientes de sus orientaciones conscientes; en condiciones especficas, esos intereses latentes pueden aparecer manifiestos (Dahrendorf citado por Edwards, 1987: 29).
Los conflictos pueden darse en forma abierta, no dirigidos, institucionalizados e implcitos:

"El conflicto abierto es la categora ms sencilla: se refiere a los casos en los
que el conflicto es reconocido por los participantes y en donde tiene lugar
una accin para expresarlo". "El conflicto no dirigido para dirigirnos a
aquellos casos donde existe un comportamiento concreto pero donde ste
no es abiertamente conflictivo". El conflicto est institucionalizado en la medida en que recibe algn reconocimiento institucional a travs de un acuerdo
formal, una norma de costumbre o incluso una prctica aceptada tradicionalmente que ha adquirido estatus de norma". El conflicto est implcito
en la estructura de la situacin, si hay un choque de intereses reconocible y
si se pueden aducir razones especficas para explicar por qu este choque
no conlleva una expresin observable" (Edwards, 1987: 29-32).
Los conflictos estn relacionados con los modelos de control. En

el proceso de trabajo, Edwards plantea que existen puntos de contacto
identificables entre los niveles de conflicto que ya se han mencionado.
"La frontera del control es multidimensional y las empresas-^san medios
. para controlar a sus trabajadores muy diferentes" (Edwards, 1987: 33).
Los temas del control y el conflicto son abordados por Richard
Hyman como una crtica del sistema de relaciones industriales en la cual
stos se presentan como instituciones de regulacin del trabajo que no
explican las relaciones de poder que se dan en el interior del sistema.
Cuando este autor se pregunta por qu se producen conflictos laborales,
concluye que:
Desde la perspectiva que define las relaciones industriales exclusivamente
en trminos de reglamentacin del trabajo, esta pregunta no puede responderse [...]

44
[...] De aqu se sigue que este enfoque del tema, por muy influyente que
sea, es unilateral e inadecuado. La implicacin de ellos es doble. En primer
lugar, la nocin de sistema de relaciones industriales tiene validez analtica en la medida en que incorpora la existencia de procesos y fuerzas
contradictorias, y a partir de aqu considera que tanto la estabilidad como
la inestabilidad tienen igual trascendencia en cuanto ambas constituyen
'resultados del sistema'. En segundo lugar, y por consiguiente, la definicin
en trminos de regulacin del trabajo debemos de ampliarla para tener en
cuenta los orgenes adems de las consecuencias del conflicto laboral. La
definicin adoptada es la siguiente: las relaciones industriales estudian los
procesos de control sobre las relaciones de trabajo" (Hyman, 1981: 22).
La naturaleza del conflicto y la necesidad de control se explican,

segn Hyman, por el hecho de que el trabajo es tratado como una mercanca y por ello surgen muchos de los conflictos fundamentales en la
industria:
Los salarios y condiciones que el trabajador busca de una manera natural
como medio para poder llevar una vida decente, son un coste para el empresario, que disminuye por tanto sus beneficios y l tambin, de manera
natural, resistir la presin para conseguir mejoras (Hyman, 1981: 30).
As, los trabajadores son tratados como factores de la produccin

ms que como hombres que tienen necesidades y aspiraciones. Los salarios son un coste y hay que mantenerlos a un mismo nivel mediante
el control. Por lo tanto, la relacin entre los niveles salariales y el control
es muy cercana. Los trabajadores ms subordinados y con menor autonoma reciben los salarios ms bajos, en contraste a los de aquellos en
los que la supervisin es menor. En este sentido, el control se vuelve el
centro de intereses entre los trabajadores y sus empleadores:
De aqu que en todos los centros de trabajo exista una frontera invisible de
control que reduce algunos de los poderes formales del empresario, una
frontera que se define y redefine a travs de un proceso continuo de
presin y reaccin, conflicto y adaptacin, lucha abierta y tcita (Hyman,
1981:36).
En este punto sucede una lucha por el poder. Dicho poder es definido por Hyman como la capacidad de un individuo o grupo para controlar su medio ambiente fsico y social, as como la capacidad de influir
en las decisiones que son tomadas en determinado momento por otros.
Es decir:
CAPTULO I
45
[...] el poder del empleador se funda, en efecto, en la sumisin de los

empleados; y los trabajadores pueden imponer su propio control, solamente a expensas del empresario. En la sociedad capitalista, a causa de
los mltiples conflictos de intereses que existen, las relaciones de poder
son generalmente de esta clase (Hyman, 1981: 37).
El control del proceso de trabajo fue tratado por el obrerismo italiano, corriente marxista que tuvo como su mximo representante a Raniero
Panzieri. Su pensamiento se ubica en un contexto histrico en el que
predomina la ideologa y la poltica del marxismo sovitico y de la tercera
internacional. Este predominio se tradujo en el reconocimiento de una
concepcin en la que la evolucin histrica fue consecuencia natural
del cumplimiento de leyes que rigen a la sociedad y que vaticinaban la
inevitable desaparicin del capitalismo y su consecuente paso hacia el
comunismo.
Es una postura terica que trata de retornar al pensamiento marxista original, al marxismo de El Capital en el que se privilegia la relacin capitaltrabajo como una relacin social que implica explotacin, relacin de conflicto y poder. Este retorno al marxismo original implic la ruptura de las
visiones estructuralistas que se haban desarrollado a partir de cierto tipo
de marxismo oficial y positivista respecto a la clase obrera, su conciencia
y su misin histrica. La tesis de Panzieri gir en torno al terreno de la
produccin en el que la fbrica constituy un espacio no solamente de
relacin de explotacin, sino en el que la lucha de clases se manifest en
la relacin capital-trabajo como conflicto; en primer lugar, por el control
del proceso de trabajo y, segundo, por el poder al interior de la empresa.
En este mbito se enfrentaron los propsitos de control y dominacin
de los patrones y la resistencia por parte de los trabajadores para ganar
espacios por el control del proceso de trabajo y sus condiciones. En este
sentido, nos dice De la Garza, "Panzieri propuso convertir el proceso de
trabajo en el campo de confrontacin poltica entre capital y trabajo" (De
la Garza, 1989: 58). Desde esta perspectiva, Panzieri llev al Marxismo el
estudio de la fbrica como espacio de poder, haciendo a un lado la idea
muy difundida de la separacin de la sociedad por niveles, ubicndose
la lucha poltica en la superestructura y los sindicatos en el nivel de la
produccin. Por lo tanto, para Panzieri, el conflicto encuentra su ltima
razn en la bsqueda de la subordinacin del proceso de trabajo a las
necesidades de valorizacin del capital:
El proceso de trabajo en tanto terreno de enfrentamiento por el control del
mismo debe ser estudiado especficamente para dar cuenta de las relaciones existentes en el proceso de produccin. En donde la razn econmica

46
no es nicamente de explotacin, sino propiamente, una relacin totalizante

con determinacin en el ngulo de la valorizacin, una relacin tambin
poltica, ideolgica y cultural (De la Garza, 1989: 59).
El objetivo para Panzieri y los obreristas al desarrollar una nueva

poltica en la fbrica fue el "control obrero" del proceso de trabajo. ste
fue entendido, en primer trmino, como una redefinicin del espacio de
lo poltico; lo poltico no correspondera a una esfera particular, sino que
tendra fronteras mviles, el espacio del trabajo en particular podra ser
un espacio de lucha de clases inmediata; en segundo, fue pensado como
"dualidad de poderes" entre capital y trabajo; y, en tercero, se concibi
como el eje de un proyecto alternativo de socialismo; desde ese momento, la construccin de una alternativa dara paso a la creacin de instituciones de "contrapoder obrero" (De la Garza, 1993: 22).
La fbrica, de acuerdo con este punto de vista, podra convertirse
en terreno inmediato de lucha poltica en la toma de decisiones respecto
de los problemas de la produccin. Por lo tanto, la relacin social de
produccin dejara de ser vista como una relacin puramente econmica
para convertirse en una relacin totalizadora, especficamente como una
relacin de poder, en la que la explotacin y la dominacin en el proceso
de produccin capitalista seran dos caras de un mismo proceso (De la
Garza, 1993: 23). El control para los obreristas no significaba adquirir porciones de poder del capital, sino contraponerse de manera cotidiana en
la lucha por el poder de los procesos de trabajo.
En distintos momentos histricos se intent establecer el control
obrero en el interior de las plantas productivas mediante dos procesos: el
consejo de fbrica y la autogestin. El primero se origin en los albores
del siglo pasado en el tiempo de la Revolucin rusa (1905) con los soviets de
Petrogradoytiene un resurgimiento entre 1917 a 1920 con la oleada revolucionaria que sacude a Europa, en tanto que el segundo surge ya avanzado
el siglo XX, a raz de la influencia ejercida por la rebelin estudiantil de
1968-1973.
Estos dos procesos, con un origen distinto, constituyen dos intentos de establecer el control obrero del proceso de trabajo, de tomar en
sus manos las riendas del proceso productivo y con ello conformar el
embrin de un nuevo poder obrero con formas de representacin sustentadas a travs de delegados que rompen en su momento con la democracia representativa liberal. Su expresin ms acabada se encuentra
en la Revolucin rusa con el soviet de San Petersburgo y Mosc:
Los consejos de fbrica como intentos de toma del poder en el nivel de
los procesos productivos se han dado en coyunturas de ascenso del mo-
CAPTULO I
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vimiento obrero, en aquellas en las cuales una parte de los trabajadores ya

no se mueve por el empleo o por el salario y reclaman un pedazo de cielo.
Los Consejos de fbrica en las diferentes coyunturas en que se presentaron
tienen algunos rasgos en comn. Un rechazo a las burocracias sindicales
y partidarias: los consejos de fbrica fueron parte de un movimiento social,
cuando ste recay se desactivaron los consejos; su espacio privilegiado
fueron las luchas por el poder y el control de las decisiones y condiciones de trabajo; su estructura organizativa fue simple, la democracia directa,
asamblesta (De la Garza, 1993: 25).
Las demandas ms comunes de los consejos fueron: el control

directo sobre las condiciones de trabajo, la defensa de la salud y el derecho a influir en la organizacin del trabajo:
Control obrero significa afirmacin por parte de los trabajadores de la
negativa a permitir que la patronal disponga libremente de los medios de
produccin y de la fuerza de trabajo. La lucha por el control obrero es la
lucha por un derecho de veto. De unos representantes libremente elegidos por los trabajadores y revocables en todo momento sobre la contratacin y los despidos, sobre los ritmos de las cadenas, sobre la introduccin
de nuevas fabricaciones, sobre el mantenimiento a la supresin de toda
fabricacin, y, evidentemente, sobre el cierre de las empresas (Mandel,
1978:281).
En cuanto a la autogestin, planteamiento que engendr la llamada

Revolucin de mayo (Francia, 1968) slo puede ser validada como consigna en los casos en que se reemplase "la autogestin de las empresas"
por "la autogestin de los trabajadores", adems, debe aclararse que esta
ltima autogestin implica el advenimiento de una planificacin democrticamente centralizada de las inversiones y algunas garantas suplementarias (Mandel, 1978: 281).
La cogestin, proveniente de la social democracia, constituye una
experiencia ms en la lucha por el control obrero. Esta intervencin no
reviste las caractersticas y objetivos de la consejista ni tampoco de la
autogestionaria; a diferencia de ellas -ambas ubicadas dentro de una
estrategia de lucha contra el capital- ha implicado colaboracin, asociacin y corresponsabilidad en la marcha de las empresas entre el capital
y el trabajo. La propuesta original de la democracia industrial se dio en el
contexto del nacimiento del estado social; sindicatos de empresas, y no
de oficios protegidos por la ley, buscaron la gestin democrtica por medio de la participacin de los representantes sindicales en los consejos

48
de administracin y la injerencia en el nivel de la planeacin estatal de la

economa (De la Garza, 1993: 27).
En sntesis, estas experiencias son las formas que han cobrado la
participacin del movimiento obrero en el control de la produccin; las dos
primeras son claramente anticapitalistas, de enfrentamiento abierto con
el capital en la bsqueda de control del proceso de trabajo, en cambio, la
otra, la cogestin, segn sus idelogos, se caracteriza por colaborar y asumir una corresponsabilidad con la empresa en pro de beneficios mutuos.
Despus de estas consideraciones tericas podemos pasar a efectuar un anlisis de la participacin de los trabajadores y el sindicato en la
consecucin de una mayor participacin en la toma de decisiones en los
problemas de la produccin, la gestin de la fuerza de trabajo y el mejoramiento de las condiciones del mismo dentro de empresas en las que
sus gerencias realizaron procesos de modernizacin; pero antes de ello
haremos algunas reflexiones.
El control del proceso de trabajo es un hecho que est presente en
las empresas estudiadas, ste sigue reflejando la contradiccin existente entre capital-trabajo e implica la relacin de poder y conflicto entre empleadores y trabajadores. En los procesos de trabajo se presentan diferentes
momentos o etapas, en ellas puede darse un mayor o menor control por
parte de la gerencia o de los trabajadores. El propsito de este control es
establecer la subordinacin del trabajo al capital para imponer una concepcin en cuanto a la organizacin del mismo con el objeto de incrementar los niveles de valorizacin del capital y con ello sus utilidades. Con tal
finalidad se impone su hegemona tanto en las distintas fases del proceso
productivo como en las estructuras de mando sin importar que stas sean
verticales u horizontales. De esta manera, podemos decir que dichos momentos del proceso productivo implican relaciones de poder y de confrontacin entre los empleadores y los trabajadores que originan diferentes formas de resistencia obrera, pudiendo ser stas latentes o manifiestas, todo
depende del nivel de conflictividad que se d en el proceso de trabajo. La
resistencia por parte de los trabajadores puede expresarse en distintos
momentos y puede ser provocada por determinados factores; el rechazo
a los ritmos que imponga la gerencia en el trabajo, los distintos turnos, la
intensidad en el trabajo, las relaciones entre mandos medios, supervisores y trabajadores o la necesidad de ganar espacios de participacin en
la determinacin de los niveles de productividad en la empresa.
Lo anterior nos lleva a considerar el papel del sindicato y de los
trabajadores en el control del proceso de trabajo y las relaciones que
entre ambos se establecen, as como de sus formas de participacin en
la toma de decisiones en el seno laboral. El tpico de la relacin entre
sindicato y trabajadores con el proceso de trabajo nos lleva a replantear
CAPTULO I
49
el papel del sindicato y cmo ste puede intervenir para aumentar el

control obrero o disminuirlo, y para alentar o inhibir acciones por parte
de los trabajadores; es claro que el sindicato como representante de los
trabajadores puede realizar actividades que tiendan a acentuar el control
que la empresa mantiene sobre el proceso de trabajo y, en ese sentido,
aliarse con la empresa limitando la participacin de los obreros; o bien,
puede ser que como organizacin de los trabajadores tienda a encabezar la lucha para ganar posiciones en el control del proceso de trabajo
interviniendo en los espacios ya mencionados, o establecer negociaciones adoptando posiciones intermedias. De tal suerte, de acuerdo con la
postura que adopte el sindicato podemos identificarlo como una organizacin aliada o contraria a los trabajadores. Todo depende, entonces,
del ejercicio de sus relaciones de poder; si es un sindicato tradicional
podemos considerarlo como un medio para mantener la subordinacin
de los trabajadores ante la empresa, consecuentemente el control por el
proceso de trabajo se ver limitado; por el contrario, puede ser un sindicato en el que la intervencin de los trabajadores se vea incrementada
tanto en la toma de decisiones como en la lucha por el control del proceso
de trabajo desde el interior del mismo sindicato.
RESISTENCIA OBRERA AL CONTROL
DEL PROCESO DE TRABAJO POR PARTE DE LA GERENCIA
Despus de haber revisado en forma somera el concepto de control del
proceso de trabajo, creemos necesario retomar el concepto de resistencia como un factor ordenador que nos permitir aproximarnos de manera
ms concreta a nuestro objeto de investigacin. Como ya hemos mencionado, pretendemos estudiar los cambios que se generan en la cultura
de los trabajadores en los procesos de trabajo a partir de otros previos
concernientes a la modernizacin en el interior de las empresas y su impacto en tres dimensiones a saber: control, resistencia y adaptacin. La
naturaleza y funcin del control ya ha sido expuesta, ahora trataremos de
exponer lo relativo a la resistencia. Primeramente, aunque el concepto de
resistencia obrera est implcito en la lucha que los trabajadores realizan
por el control del proceso de trabajo, como ya fue planteado en el apartado anterior, es importante delimitarlo, pues el desentraamiento de su
significado dentro de este contexto especfico nos permitir conocer la
respuesta que los trabajadores conforman, ya sea como aceptacin o rechazo, ante los procesos de modernizacin que las gerencias introducen
en las empresas e, igualmente, sus implicaciones tanto en lo concerniente a la cultura en el trabajo, como a la construccin de identidad y
subjetividad en el seno laboral.

50
La resistencia de los trabajadores surge como una respuesta a los

constantes intentos de los capitalistas por controlar el proceso de trabajo; es decir, es una manifestacin de rechazo ante el intento capitalista
de someter el trabajo y las condiciones de ste a su arbitrio. Tal sometimiento del trabajo al capital es motivado por la necesidad de suprimir
cualquier elemento que perturbe u obstaculice el proceso encaminado a
la obtencin de la mxima ganancia.
Como podemos observar, la resistencia de los trabajadores es el
resultado real y formal de un proceso que busca someter el trabajo a
la direccin y el control del capital. Este control tiene una historia que
nos remonta mucho tiempo atrs, ms all del origen del capitalismo.
Sin embargo, es el capitalismo el que genera la reflexin en torno a sus
mecanismos, ya que:
[...] el control sin la centralizacin del empleo era, si no imposible, ciertamente muy difcil, y por tanto la condicin previa para la administracin
era la reunin de obreros bajo un mismo techo. El primer efecto de esto fue
imponer a los obreros horas regulares de trabajo, en contraste con el ritmo
autnomo que inclua muchas interrupciones, das cortos y vacaciones y
en general impeda la prolongacin de la jornada de trabajo... (Braverman,
1987: 84).
De esta manera se empez a disciplinar la fuerza de trabajo a las

condiciones de la administracin del capital:
Esto era solamente con propsitos de disciplina, en forma tal que los
obreros pudieron ser controlados efectivamente bajo la supervisin de
capataces. Bajo un solo techo o dentro de un estrecho recinto podran
empezar a trabajar al amanecer y seguir hacindolo hasta el ocaso, impidiendo los periodos de descanso y refrigerio. Y bajo la amenaza de la
prdida total del empleo podan ser mantenidos en esta situacin casi a lo
largo de todo el ao [...]
[...] En los talleres, la primitiva administracin asumi una variedad de formas duras y despticas, dado que la creacin de una "fuerza libre de
trabajo" necesitaba mtodos coercitivos para habituar a los obreros a sus
tareas y mantenerlos trabajando a lo largo del da o del ao (N:S:B: Gras
citado por Braverman, 1987: 85).
Se tuvo que crear en los obreros la cultura de la disciplina en el

trabajo para adaptarlos a nuevas pautas laborales que regulaban desde
el ritmo y la cadencia en las formas de produccin, hasta el diseo de
formas jerrquicas de mando y la jornada. Era un movimiento en un me-
CAPTULO I
51
dio que resiste debido a que implica el control de masas reluctantes (Cfr.
Braverman, 1987: 87).
El control del proceso de trabajo por los capitalistas suscit fuertes resistencias debido a que los trabajadores no deseaban perder sus
condiciones de trabajo. En realidad, en el centro de la disputa entre los
capitalistas y los primeros trabajadores se encontraba la lucha por el control del "saber hacer".
Durante mucho tiempo los artesanos acumularon un vasto conocimiento que era de su uso exclusivo. Los maestros y los trabajadores de
oficios eran dueos de sus herramientas y de su materia prima, adems
eran ellos mismos quienes determinaban el ritmo y la jornada de trabajo;
detentaban el "saber hacer" de su oficio, por lo que el incipiente capitalista nada poda hacer frente a este monopolio del conocimiento:
Los mtodos de trabajo vigentes en el taller se fundaban en la tradicin y
experiencia y estaban en grandes lneas indicados por los estatutos de las
corporaciones. Las tcnicas productivas empleadas seguan siendo primitivas y basadas en la energa humana o animal; los instrumentos y tiles de
trabajo eran relativamente simples [...]
[...] El oficio y sus secretos continan siendo transmitidos en primer lugar
a los descendientes: se controlaba no slo la comunicacin de los conocimientos a travs de la institucin del aprendizaje, es decir, del ejercicio
mismo de la profesin, sino tambin el nmero de maestros y de oficiales
autorizados. Es obvio que este control en cuanto al acceso a los conocimientos tcnicos y al puesto de trabajo constitua un obstculo importante
para acelerar la acumulacin del capital (Neffa, 1990: 49).
En este sentido, el capitalismo trata de eliminar por todos los medios los obstculos que se oponen a la acumulacin de capital, por lo
que se vuelve necesario suprimir el monopolio del "saber hacer" de los
maestros artesanos y as asumir el control del proceso de produccin.
Esta supresin de obstculos se produce con el trnsito del taller
artesanal a la manufactura capitalista, debido a que el maestro artesano
se convierte en capitalista por ser dueo de los medios de produccin,
mientras que, por esto mismo y por otros factores como la innovacin
tecnolgica que simplifica los procesos laborales, sus asistentes pasan
a ser trabajadores asalariados, cuyas habilidades y fuerza de trabajo son
sustituidas por la energa de las mquinas.
Este trnsito, como hemos mencionado, no se vio exento de resistencias por parte de los trabajadores, quienes tomaron diversas medidas
para evitar su subordinacin, actuando en distintos espacios de la vida
social. En la unidad productiva se opusieron al incremento de la duracin

52
de la jornada de trabajo y a la intensificacin del esfuerzo, evitando la disminucin del "tiempo muerto" y de la porosidad de la jornada de trabajo,
reivindicaron la disminucin de la jornada sin deterioro del salario, es ms,
reclamaron la valoracin real de ste y exigieron su aumento. Esta manifestacin de resistencia laboral puso en cuestin las caractersticas del
objeto de trabajo, los tiles de trabajo e, incluso, el producto final, frenando la capacidad de innovacin y el movimiento hacia el incremento de la
composicin orgnica del capital o, finalmente, saboteando de manera
directa la produccin al afectar el ritmo, el volumen de la produccin, la
calidad, el funcionamiento de las mquinas y el uso de las materias primas (Cfr. Neffa, 1990: 64).
Sin embargo, estas formas de resistencia, o algunas de ellas, van a
ser el resultado de la introduccin de una nueva forma de administracin
y control del trabajo, las cuales se van a desarrollar en la medida en que
se incrementen los mecanismos de control sobre los trabajadores.
Una nueva forma de organizacin y administracin del trabajo fue la
denominada como taylorismo. Esta propuesta pretende acentuar el control
del proceso de trabajo y dejar de lado el monopolio de los trabajadores del
saber de su oficio. Concretamente, el taylorismo surge a manera de respuesta
a ciertas condiciones que frenan el proceso de valorizacin del capital,
como la calificacin de los trabajadores y sus habilidades para el trabajo o su
tradicin sindical. Si bien, el control de los patrones sobre los trabajadores
es posible gracias a la concentracin de ellos en la fbrica, a la imposicin de la jornada de trabajo y de los das laborables o a la fijacin de las
normas de comportamiento y disciplina, la resistencia laboral puede darse
ms que nada debido a que todava son los trabajadores los que pueden
escoger sus herramientas; ellos tienen el conocimiento de cmo hacer el
trabajo y, ante todo, las habilidades y destrezas que constituyen la base de
la resistencia obrera frente a la fuerza de los empresarios:
La emergencia de esas tendencias contradictorias puso de manifiesto la
existencia de ciertos lmites para asegurar la prosecucin del rgimen precedente de acumulacin del capital mediante un incremento de la intensidad del trabajo y de la productividad. Es en este contexto que se explica la
extraordinaria importancia del taylorismo, para hacer frente a la rigidez de
la fuerza de trabajo calificada debido a su escasez, al monopolio del savoir
faire y a su creciente sindicalizacin que procuraba defender los salarios,
reducir la jornada de trabajo y fijar las normas en cuanto a las cadencias de
trabajo (Neffa, 1990: 106).
Frederick Winslow Taylor es el autor de esta propuesta cuyo objetivo

central es eliminar la ineficiencia en el trabajo por medio de una direccin
CAPTULO I
53
cientfica en todos los tipos de la actividad humana; lo que pretende es lograr la prosperidad tanto para los empresarios como para los trabajadores
mediante la eliminacin del ocio y la vagancia sistemtica.
Concretamente, Taylor propone una nueva forma de organizacin del
trabajo que elimine las resistencias de los trabajadores, lo que se conoce
como ocio y vagancia. El taylorismo se caracteriza porque contempla lneas
de produccin que pueden o no verse asociadas a un sistema de mquinas.
De cualquier manera, en esta organizacin existe una divisin minuciosa del
trabajo, con funciones precisas de los puestos; separacin entre produccin
y mantenimiento, entre supervisin y trabajo directo. Como un caso extremo
de ella encontramos el trabajo estandarizado y medido en tiempos y movimientos que conllevan mltiples niveles de mando con mbitos claros y que
requiere de muchas reglas de estilo de autoridad burocrtica, con supervisin personal o por medio de equipos y canales de comunicacin formales;
la organizacin fordista en cadena podra considerrsele como una forma
perfeccionada de la taylorista (De la Garza, 1992: 59).
El taylorismo se expandi, rpidamente, a nivel internacional y se
constituy como una nueva forma organizacional que implicaba el control
del capital a lo largo del proceso de trabajo. En el momento en que se
aade un uso mayor de la ciencia y la tecnologa en la produccin, esta
tendencia llega a constituir cambios significativos en el sistema de control,
los cuales se asocian a subsecuentes mtodos de administracin.
"La administracin de mtodos as como el taylorismo se desarroll
mucho ms rpido en los Estados Unidos" (Thompson, 1983:127). La competencia capitalista paulatinamente desarroll modelos monoplicos y el
taylorismo fue visto como el ms importante de ellos.
Algunos especialistas y tericos del tema ponen en duda la eficacia del papel desempeado por el taylorismo como forma de control del
proceso de trabajo a causa de la abierta resistencia que estos mtodos
suscitaron en los trabajadores. Aunque de manera generalizada se considera que la administracin cientfica del trabajo fue vital componente en la
experimentacin de nuevos sistemas de control, acontecimientos posteriores demuestran que sta fue insuficiente e inaplicable ante el fenmeno
de resistencia; como una herramienta prctica de incremento de control
capitalista, el taylorismo fue un error (Burawoy, 1978: 278).
No es que se desconozca que el mtodo de Taylor constituy un
importante experimento, pero ste fue slo uno de entre tantos otros influidos por un vivo inters por los problemas de la produccin y las innovaciones tcnicas que conllevaron a la estandarizacin de las herramientas
y las tareas e, igualmente, a la reestructuracin de los sistemas salariales
de salud y de personal. Estos esquemas fueron caractersticos de este
periodo de transicin de viejas y nuevas formas de control. El resultado

54
de todo esto es que el movimiento taylorista ha sido confundido con una

amplia reorientacin de la administracin.
La introduccin del taylorismo gener mltiples controversias que
se manifestaron principalmente en los Estados Unidos, principalmente
antes de la Primera Guerra Mundial, caracterizadas por la resistencia a
los estudios de tiempo, a los anlisis del trabajo, a los incentivos salariales; el caso ms famoso tuvo lugar en los sindicatos de los arsenales del
gobierno entre 1916 y 1949 en donde se manifest el rechazo al cronmetro y al sistema de bonos. Tambin podemos mencionar el ataque del
poder y las condiciones de los capataces rechazando el sistema taylorista
y la ola de huelgas que tuvieron lugar entre 1909 y 1915, las cuales cobraron
escalas picas (Thompson, 1983: 129).
Los resultados de la introduccin de los mtodos tayloristas generaron contradicciones entre los mismos patrones, hacindoles tomar distancia con respecto a estos esquemas gerenciales. Por ejemplo, el trabajo a
destajo suscit en los trabajadores una decepcin que los llev a restringir la produccin. La resistencia al taylorismo tambin se manifest mediante el clculo econmico por parte de los trabajadores como respuesta a un trabajo controlado y recompensado. El rechazo a la introduccin
de nuevas mquinas gener dificultades an en los trabajadores que no
son muy beligerantes, por lo que los mtodos gerenciales tuvieron que
otorgar mayor discrecionalidad en manos de los trabajadores que aquella
que concibe el taylorismo.
Esto nos lleva hacia una crtica final que retoma la necesidad de
distinguir entre taylorismo como prctica o ideologa. No se puede negar
que el taylorismo fue una de las ms prominentes teoras gerenciales de
vanguardia contrapuesta a las peligrosas concepciones del capataz en
relacin con el control de los trabajadores, por lo tanto, se le puede considerar como una importante forma de legitimacin ideolgica de formas
emergentes de administracin sistemtica ms que como un instrumento
para reorganizar los procesos del trabajo (Burawoy, 1978: 276).
El taylorismo produjo una enconada oposicin por parte de los trabajadores, quienes lucharon para parar su aplicacin en el piso de la fbrica oponiendo una resistencia que no pudo ser eliminada, aun cuando para
contrarrestarla, los sindicatos trataron de incorporar el fenmeno, as como
su administracin cientfica en el marco de una negociacin colectiva:
[...] esto ha sido ciertamente la tendencia en el nivel de piso de la fbrica. Despus de la segunda guerra mundial en Inglaterra, la resistencia
a los estudios del trabajo y otros mtodos gerenciales continuaron tanto
como un instrumento de atraccin de ms altas recompensas a travs del
CAPTULO I
55
control de las condiciones bajo las cuales la administracin cientfica es

utilizada (Thompson, 1983:130).
Por todas estas contradicciones, algunos autores plantearon que la

crisis econmica que se dio en el siglo XX estuvo estrechamente ligada con
los lmites a los cuales lleg la forma de trabajo taylorista y que una de las
formas de salir de esa crisis fue suprimir la rigidez que esa forma de organizacin del trabajo conllev:
El planteamiento de separar tajantemente concepcin de ejecucin nunca
se consigui porque los trabajadores son sujetos conscientes y no simples
mquinas de realizacin de tareas fsicas. Este planteamiento no tomaba
en cuenta el carcter de la cultura del trabajo y fue acompaado de fenmenos de desafeccin, alienacin e instrumentalismo de los trabajadores
hacia el trabajo, que finalmente se volvieron contra la eficiencia productiva.
[...] En aquellos casos en que se pudo medir el trabajo, estandarizarlo y
simplificarlo, se pudo llegar a un lmite fsico y social de la segmentacin,
estandarizacin y simplificacin de las tareas para aumentar la productividad, es decir, aplicando dichos principios se tena que llegar a un lmite
para incrementar la productividad por medio de ellos [...] [...] El
taylorismo trajo aparejados fenmenos de ausentismo, rotacin de
personal, desafeccin, paros locos, sabotajes y huelgas, y el establecimiento de leyes laborales y contratos colectivos que pusieron lmites
sociales a los principios tayloristas (De la Garza, 1992: 57).
Ahora bien, es necesario aclarar que no se puede negar que la administracin cientfica, taylorismo, con sus medidas de control, exacerb
el rechazo de los trabajadores e incentiv la resistencia obrera. Sin embargo,
la respuesta obrera no es primitiva ni slo concierne al repudio de la forma
de organizacin del trabajo de Taylor. Tambin se encuentra vinculada con los
modernos procedimientos de calificacin que estn relacionados con la productividad, relacionndose as con la capacidad de resistencia de los obreros
y el control del obrero con respecto a su trabajo. La relacin del obrero con
la tecnologa puede explicar una mayor o menor subordinacin del trabajo
al capital:
Capacidad de resistencia y control del obrero sobre el proceso de trabajo
en su mbito objetivo no son dados en trminos absolutos o como funcin
nica de la base tecnolgica, pero habr que reconocer que esta base
impone parmetros y restricciones, de tal manera que la resistencia y
control, a nivel del proceso de trabajo no resulten slo productos de la
voluntad obrera (De la Garza, 1992: 55).

56
Para Enrique de la Garza, las formas de resistencia pueden ser individuales o colectivas. La legislacin y la contratacin colectiva son formas
de resistencia que de alguna manera se oponen a la subordinacin de los
trabajadores.
De las formas de resistencia que se pueden dar en el proceso de
trabajo ya hemos mencionado el absentismo, la rotacin en el empleo, el
abandono, la indisciplina en la fbrica, el sabotaje y la huelga. R K. Edwards
(1982) define cada una de las formas de resistencia de la siguiente manera:
La rotacin del empleo es el abandono del trabajo que puede ser producto de distintos factores como insatisfaccin en el entorno laboral,
bsqueda de mayores salarios, conflictos interpersonales, o rotacin de
personal en relacin con el proceso de trabajo (Cfr. Edwards, 1982: 81).
El absentismo se presenta como los ajustes de los trabajadores a su me
dio laboral, el cual le ha generado algunas insatisfacciones producto de
la monotona de determinadas tecnologas o por la organizacin social
del trabajo, as como tambin ciertas reacciones del trabajador que se
manifiestan como intentos de "adaptacin" y no como actos conscientes
o como producto de tradiciones culturales (Cfr. Edwards, 1982:131).
La infraccin a las normas de disciplina consiste en la resistencia a
obedecer a las normas de asistencia y de comportamiento en el centro
de trabajo (Cfr. Edwards, 1982: 177)
El sabotaje es definido por Edwards, tomando en consideracin propuestas de distintos autores, como "la infraccin de las normas que adopta
la forma de accin o no accin consciente, dirigidas a la mutilacin o
destruccin del entorno laboral" (Taylor y Walton, 1971 c. p. Edwards,
1982: 205); como aquello que implique cualquier actuacin que obstruya el funcionamiento de la "maquinaria del capitalismo" a travs de una
accin directa en el lugar de produccin (G. Brown, 1977 c. p. Edwards,
1982: 205); o como todos los "actos intencionados" que provocan una
reduccin de la cantidad o calidad del producto; stos incluyen el absentismo, las huelgas, las huelgas de celo e, incluso, el paro voluntario,
adems de la destruccin (Dubois, 1976 c. p. Edwards, 1982: 205).
Las Huelgas son las "interrupciones colectivas del trabajo" que se dan
como medio para expresar una propuesta o de exigir una reivindicacin (Peterson, 1938 c. p. Edwards, 1982: 300).
stas, y algunas formas particulares de conflicto que no se sealan,

son las que consideramos formas de resistencia de los trabajadores en su
lucha por el control del proceso de trabajo. Pero en esta investigacin no
pretendemos dar cuenta de todos los tipos de conflicto que se dan en el
piso de la fbrica ni de los tipos de control que ejercen los directivos sobre
CAPTULO I
57
los trabajadores al interior de la empresa; lo que pretendemos es relacionar

las formas de control, resistencia o adaptacin en el proceso de trabajo, las
cuales son mediadas por la cultura laboral, la conformacin de identidades
y la subjetividad de los trabajadores como base o sustento de la accin colectiva para de esta manera retomar la propuesta de De la Garza, en la que
se plantea que:
[...] a pesar del gran inters por la subjetividad y el conflicto, los estudiosos
del caso, cuando mucho, dieron origen a tipos de control sin entrar a
reflexionar acerca de relaciones ms abstractas entre estructuras, subjetividades y accin colectiva [...]
[...] Desde nuestro punto de vista el debate sobre el proceso de trabajo en
la lnea anunciada ha conducido a un callejn sin salida, fuera de la
acumulacin de ms casos y crticas, sobre todo por su rechazo a las
teorizaciones ms amplias y su nfasis por la crtica sin reconstruccin en
su ltima fase [...]
[...] Sin embargo, queda el debate sobre el proceso de trabajo como un
gran esfuerzo por actualizar el marxismo, por ponerlo en dilogo con la
sociologa y la ciencia poltica, aunque tendra que ser nuevamente subvertido, como hizo Braverman en sus orgenes, para dar otro salto adelante, sobre todo en el plano terico (De la Garza, 2001: 63-64).
LA ADAPTACIN OBRERA A LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El proceso de sometimiento del trabajo al capital es una condicin indispensable para la existencia misma del capitalismo. Permanentemente, el capitalismo transforma a los seres humanos en "fuerza de trabajo" o en "factores
de la produccin". Esta fuerza de trabajo que se encuentra en el mercado
como una mercanca requiere para su propia reproduccin dejar de ser
mercanca y convertirse en fuerza de trabajo en el proceso de produccin.
Pero esta conversin no est exenta de la necesidad de dejar atrs todas
las experiencias de trabajo anteriores que puedan perturbar los nuevos conocimientos y calificaciones que exige el proceso de produccin impuesto
por el capital. El trabajador debe "ajustarse" a la nueva disciplina impuesta
en la empresa y "adaptarse" a las condiciones de trabajo que se dan en el
piso de la fbrica:
Al mismo tiempo, la adaptacin de los obreros al modo capitalista de produccin debe ser renovado con cada generacin, tanto ms que las generaciones que crecen bajo el capitalismo no estn formadas dentro de la
matriz de la vida del trabajo, sino que caen en medio del trabajo desde fuera, para expresarlo as, despus de un prolongado periodo de adolescencia

58
durante el cual son mantenidos como reserva. La necesidad de ajustar el

obrero al trabajo en su forma capitalista, para superar la resistencia natural
intensificada por los rpidos cambios de la tecnologa, las relaciones sociales antagnicas y la sucesin de las generaciones, no termina por tanto con
la "organizacin cientfica del trabajo" sino que se convierte en un rasgo
permanente de la sociedad capitalista (Braverman, 1987:168-169).
De esta manera, consideramos que la adaptacin de los trabajadores a las condiciones de produccin capitalista es producto de fuerzas socioeconmicas que se les imponen como algo inevitable y que por lo tanto
deben ajustarse a ellas. Pero este proceso no se completa por s mismo,
tambin se crean otros mecanismos que aunque sin ser determinantes
tambin influyen en el proceso de "adaptacin" de los trabajadores al proceso de trabajo capitalista.
Estos mecanismos los impulsan, como bien plantea Braverman, las
escuelas de psicologa industrial, de relaciones industriales y de sociologa
industrial, entre otras, cuyo propsito es "adaptar" al trabajador a las nuevas condiciones del proceso de trabajo capitalistas:
La premisa de la psicologa industrial era que, al usar pruebas de aptitud,
era posible determinar por adelantado la adaptabilidad de los obreros para
variadas posiciones clasificndolas de acuerdo con grados de "inteligencia", "destreza manual", "proclividad a los accidentes" y conformacin
general al "perfil deseado por la gerencia" (Braverman, 1987: 173).
El objetivo de estas escuelas es buscar un tipo de trabajador que

acepte los trminos del empleo ofrecidos por la empresa, trabaje satisfactoriamente y se adapte y produzca los resultados esperados por la gerencia.
Sin embargo, el proceso de separacin de los trabajadores de sus
condiciones de trabajo anteriores y su adaptacin a las nuevas no es producto de la manipulacin que en un momento dado pueda ser ejercida por
los "especialistas" del trabajo, sino que, en mayor medida, es el producto
de las fuerzas socioeconmicas que lo envuelven. Sin embargo:
[...] al igual que todos los funcionamientos del sistema capitalista, la manipulacin es primordial y la coercin es mantenida en reserva, excepto
que esta manipulacin es el producto de poderosas fuerzas econmicas, la
poltica de abaratamiento y empleo de las grandes corporaciones y el
funcionamiento interior y la evolucin del sistema capitalista mismo y no de
manera especial de esquemas lcidos de los expertos en relaciones
laborales (Braverman, 1987: 181).
CAPTULO I
59
Ahora bien, hasta aqu la propuesta de adaptacin del obrero a su

trabajo ha girado en torno a los factores que de manera indirecta, principalmente, influyen en l para que muestre tal conducta; es decir, las condiciones econmicas -la lgica capitalista- y sociales -la condicin de vender
su fuerza de trabajo-, en las que se desenvuelve, y que pueden ser factores
que influyan su determinacin de adaptarse o no a un tipo de trabajo. Por
otro lado, la aplicacin de exmenes de seleccin para encontrar al obrero
con mayor disposicin para aceptar las condiciones de trabajo de las empresas forma parte de una visin objetivista del problema, ya que ste no slo
estriba en las condiciones estructurales que vive el trabajador, ni tampoco
se explica exactamente por medio de los mecanismos previos a la contratacin de los obreros, desarrollados e implementados por los gerentes en las
empresas, sino, ms bien, tiene otros aspectos que no han sido explorados
por los especialistas, los cuales pueden ser detectados en el terreno de lo
subjetivo. El aspecto subjetivo de la adaptacin de los obreros a su trabajo
no es posible conocerlo tratando de descubrir cules son los factores estructurales que ejercen influencia sobre este fenmeno, ni tampoco depende de la aplicacin a priori de instrumentos de recoleccin de datos, como
las encuestas. Ms bien, el problema subjetivo de la adaptacin depender
de cmo los obreros ven su situacin concreta. Este hecho llevar, probablemente, a que cada conjunto de trabajadores construir un sentido determinado con respecto a la situacin, y una vez habiendo configurado en la
mente las relaciones sociales concretas de su empresa, desarrollar ciertas
formas de accin que puedan ir en favor o en contra de una adaptacin.
Por lo tanto, la postura de los psiclogos industriales que cita Braverman, que solamente toca un momento del problema subjetivo de la adaptacin -la disponibilidad previa de los obreros a adaptarse a las condiciones
que les imponga el patrn-, deja en el aire algunas cuestiones, por ejemplo: qu sucede con los obreros frente a dicho problema despus de ser
contratados?, cmo pueden asumirse nuevas posturas cuando los obreros
tienen mucho tiempo ejerciendo su oficio?, qu sucede con este problema
ordenador cuando la empresa lleva a cabo procesos de reestructuracin
productiva? y, por qu algunos trabajadores desean adaptarse a tipos de
tarea distintos y a las nuevas condiciones laborales?
Ahora bien, en la polmica de la resistencia y adaptacin se encuentra
implcito un problema subjetivo que no se ha mencionado en los prrafos
anteriores. Este factor es el de identidad, el cual juega un papel importante
en las subjetividades de los trabajadores. Es a partir de la identidad que se
configura una postura ante la cuestin del ajuste laboral que dar sentido
a acciones concretas que se lleven a cabo para afrontar el problema. Dichas acciones pueden expresarse en una actitud de resistencias, o bien de
adaptacin ante los procesos productivos por parte de los trabajadores.

60
De esta forma, la identidad subjetiva de los obreros con respecto al

problema de la resistencia se puede expresar como el sentido que toman
sus acciones para oponerse al control de los procesos de produccin que
se construyeron por la presencia de nuevas formas productivas en la planta
o, por el contrario, puede constituirse en el sentido de las acciones dirigidas
a asumir conductas de adaptacin voluntaria a los procesos productivos
modernizados.
Lo anterior implica que el tema de la identidad subjetiva de los obreros
media entre dos problemas ordenadores de nuestra investigacin: resistencia y adaptacin. Con esta categora polmica cerramos el crculo que nos
permitir comprender los procesos subjetivos de los obreros en las empresas manufactureras de nuestra entidad.
Como hemos podido observar, el problema ordenador de la adaptacin no presenta autonoma analtica -como lo quieren hacer parecer las
posturas de la psicologa industrial- frente a las actitudes de los obreros
con respecto a posibles resistencias a nuevos procesos productivos y a
las luchas por el control de stos. Los tres problemas ordenadores referidos se encuentran conectados en las subjetividades de los sujetos obreros
y solamente para cumplir con criterios metodolgicos los hemos separado
para analizarlos y ver sus implicaciones.
Los argumentos dados nos permiten ver que la perspectiva de la psicologa industrial no puede responder a muchas de las preguntas que surgen cuando deseamos ver y descubrir procesos subjetivos en los obreros,
haciendo necesario recurrir a nuevos enfoques epistemolgicos para poder analizar el problema ordenador que hemos planteado.
CAPTULO II
CAPTULO II
63
SUPLEMENTOS PARA MASCOTAS MUOZ MAGAA S.A. DE C.V. (SUMMMA)

PERFIL DE LA FUERZA DE TRABAJO
SUMMMA es una empresa de reciente creacin que se dedica a la produccin de alimentos para mascotas, principalmente de productos de carnaza.
Segn los datos que revel una muestra aplicada a 74 trabajadores de un
total de 400 -18.5% de su nmina-, pudimos conocer que 58% de los
encuestados pertenecen al sexo femenino, mientras que 41.9% pertenece al
masculino, mostrndose, as, que la presencia de las mujeres prevalece ante
la de los hombres con 12.2% de diferencia.
Grfica II.1. Muestra de cifras cerradas de los datos obtenidos
Variable de sexo de los trabajadores de la empresa SUMMA
En cuanto al rango de edad de los trabajadores, la misma muestra

indica que la empresa cuenta con una fuerza laboral joven, pues 66.2% de
los encuestados tiene entre 16 y 25 aos; otro 20.3% ronda entre los 26 y
los 36 aos; en menor nmero, 8.1%, encontramos sujetos cuya edad vara
entre los 34 y los 41 aos y, finalmente, tan slo 5.4% de ellos es mayor de 42
aos. Este fenmeno podra explicarse relacionndolo con la corta trayectoria de la empresa, la cual fue fundada en 1993; asimismo, es determinante
para la justificacin de la escasa antigedad en el empleo que refleja el
grueso de los trabajadores y se hace patente en nuestro muestreo en el que
12.2% registr, nicamente, una permanencia entre seis a diez aos. Cabe
sealar que el resto de los encuestados no especific el tiempo que lleva
laborando en la empresa.

64
Grfico II.2. Muestras de cifras cerradas de los datos obtenidos
Con respecto al ndice de escolaridad, la muestra detect que 29.7%

de los encuestados slo concluy la primaria; 9.5% no concluy la secundaria; 44.6% cuenta con la secundaria terminada; en tanto que 6.8% cuenta
con escolaridad media superior y 9.5% restante no proporcion dato alguno.
Se debe resaltar que la mayora de los trabajadores cuenta por lo menos
con secundaria, aunque el tipo de trabajo ejercido no requiere de una alta
escolaridad.
Grfica II.3. Muestras de cifras carradas de los datos obtenidos
Los departamentos en que se desempean los trabajadores encuestados son los siguientes: departamento de zona hmeda, 23%; departamento de zona seca, 2.7%; departamento de hueso, 21.6%; departamento de
almas, 1.4%; departamento de empaque, 5.4%; departamento de seleccin,
9.5%; departamento de churro, 6.8%; departamento de recorte, I.4 por ciento. Es necesario mencionar que 28.4% de los sujetos de la muestra no facilit
esta informacin y, adems, la empresa cuenta con otros departamentos,
como pasteo, embarque, acomodo de galleta y galleta.
CAPTULO II
65
Grfica 11.4. Ofrece los datos que ocupan los

trabajadores participantes en nuestro muestreo
Registro porcentual de la distribucin de los puestos
PROCESO DE TRABAJO
En cada departamento se lleva a cabo un proceso singular en el que, dependiendo de la actividad que se realice, se exige una atencin especial por parte
del trabajador, a quien le es necesario desarrollar habilidades especficas
para as dominar dicho proceso, toda vez que la mayor parte de las tareas
productivas se hacen manualmente.
En las siguientes lneas mostraremos distintos procesos de trabajo
que se realizan en departamentos especficos; primeramente, tenemos el
de produccin de carnaza. La carnaza es la materia que se obtiene del procesamiento de la dermis animal sin que se modifique la consistencia fsica de
la piel, con el objeto de utilizar sus propiedades alimenticias como protenas,
grasas y fibra, y para que pueda ser un alimento grato para los animales. En la
elaboracin de productos de carnaza no existe un proceso de trabajo nico.
En otra etapa de produccin, ejecutada en el departamento de almas, se atiende un nuevo proceso, es aqu cuando a la porcin de carnaza
que ya ha sido recortada se le aade otra pequea porcin de la misma
que le sirve de relleno, luego se enrolla con la forma de un hueso, se le
recortan las partes sobrantes, se pasa a una charola y se acomoda junto a
otras porciones iguales. Antes de la realizacin de esta labor se seleccion
la carnaza, cuidando que estuviera a la medida y que fuera la adecuada, no
muy delgada para que no se chupe con el calor. Cabe sealar que la nica
herramienta utilizada para este trabajo es un cuchillo sumamente filoso.
A la siguiente tarea que se realiza se le da el nombre de basteo, que
consiste en poner sabor a los huesos que se prepararon en el departamento
de almas.

66
De esta manera, podemos darnos cuenta de que en la elaboracin de

productos de carnaza las herramientas son muy simples, pero los procedimientos son mltiples y muy variados, por lo que se hace un uso intensivo
de fuerza laboral, mayoritariamente femenina, cuyo sistema no se basa
en una divisin del trabajo en cadena, sino por lotes y en forma individual,
y en el cual el trabajador realiza un proceso completo.
CONTROL DEL PROCESO DE TRABAJO
Al inicio de este estudio hicimos un recuento de las teoras relativas al
control del proceso de trabajo, retomando a los autores ms representativos de las mismas. De manera general, partimos de la dea de que el
piso de la fbrica se convierte en un terreno de disputa por el control
entre los trabajadores y la direccin de la empresa, pues es en l donde
los trabajadores desempean su actividad y desarrollan el trabajo que les
genera los conocimientos y las habilidades que hacen posible la negociacin de la venta de su fuerza laboral en un medio que les ofrezca mejores
condiciones para as poder garantizar su reproduccin y la de su familia.
Por el contrario, la gerencia busca que el desarrollo de las habilidades
obtenidas en el piso no constituya el medio que utilice el trabajador para
contrarrestar el control.
En este sentido, vamos a hacer un anlisis de la forma en que se
da el control de la fuerza de trabajo por parte de la gerencia, para luego
pasar a estudiar los procesos de subjetividad -proceso de dar sentido- de
los mandos medios y los trabajadores en torno al control, la resistencia y
la adaptacin en el piso de la fbrica. No pretendemos exclusivamente investigar si existe control o no, ni tampoco slo observar si puede haber un
tipo de control; ms all de esto esperamos ser capaces de construir los
procesos de subjetividad presentes en las dimensiones ya planteadas.
Es pertinente aclarar que con el uso de instrumentos de investigacin, como la encuesta que se aplic en este estudio, no se pretende
dar la ltima palabra respecto a la opinin de los trabajadores en torno
al control, resistencia y adaptacin. Simplemente, stos fueron utilizados
como una referencia que expresa tendencias y que, conjuntamente con
las entrevistas, nos ha permitido abordar las configuraciones subjetivas
de algunos trabajadores que sirven para explicar por qu los trabajadores, debido a la naturaleza del mismo trabajo, no logran construir una
voluntad de accin antes de pasar a la accin colectiva.
CAPTULO II
67
CONTROL DEL PROCESO DE TRABAJO EN LA EMPRESA SUMMMA

El proceso de trabajo en esta empresa est lejos de presentar algunos
rasgos de las nuevas formas japonesas de organizacin del trabajo, las
cuales implican una fuerte presencia de compromiso y participacin por
parte de los trabajadores en el proceso laboral; por el contrario, podemos
generalizar que en esta empresa los trabajadores no tienen mucha participacin en l. Esto lo podemos constatar por medio de algunas variables
referentes a la organizacin del trabajo.
Podemos sealar, en principio, que la mayora de los trabajadores no
tienen participacin en la determinacin de las tareas productivas que se
realizan en la empresa ni en la de las tcnicas que se utilizan en el trabajo.
La muestra realizada revel que 41.9% de los encuestados s participan en la
decisin de cmo realizar el trabajo, mientras que 51.4% no lo hacen. 6.8%
restante no se pronunci al respecto. En cuanto al tema concerniente, la
participacin en la toma de decisin acerca de qu tcnicas utilizar para el
trabajo, 23% dijo tener injerencia, 70.3% neg tenerla y, una vez ms, 6.8%
no respondi.
Grfica II.5. Variables de las preguntas 1 y 2 de la
encuesta aplicada en la empresa SUMMMA
Pregunta 1. Decisin acerca de cmo

realizar el trabajo
Pregunta 2. Decisin acerca de las

tcnicas a utilizar en el trabajo
68
En materia de organizacin del trabajo, la asignacin de los puestos

es competencia de los supervisores; asimismo, las funciones que tienen que
efectuar los trabajadores son decididas por los mandos superiores. Esto es
comprensible, ya que el personal que ingresa a la empresa es muy joven y
no tiene experiencia laboral, adems, el proceso de trabajo es sui generis y no
puede ser aprendido en ningn otro lugar. No es de sorprendernos, entonces,
que, al interrogarles acerca de quin decide la ubicacin de los puestos y las
funciones a desempear, un alto porcentaje de ellos asever no tener facultad alguna. Esto lo podemos constatar con la siguiente grfica.
Grfica II.6. Variables de las preguntas 3
y 4 de la encuesta aplicada en la empresa SUMMMA
En cuanto a los mtodos de trabajo utilizados, sabemos que stos son

impuestos por los supervisores con base en un control vertical; en la medida en que los trabajadores adquieren experiencia pueden, en teora, sugerir
alguna nueva forma de realizarlo, aunque, en la prctica, ya lo hayan adquirido, adems, tienen que ajustarse a la forma establecida por la empresa, lo
que constituye un impedimento para que los trabajadores se apropien del
"saber hacer", evitando con ello que lleguen a prestar cierta resistencia a los
CAPTULO II
69
mandatos de sus supervisores. No obstante, es necesario aclarar, tomando

en consideracin la respuesta de la encuesta, que un tercio de los trabajadores afirma que puede decidir la forma de cmo desempear su cargo. Esto
puede explicarse precisamente por el hecho de que de una u otra manera,
los trabajadores adquieren experiencia y habilidades, mismas que pueden
contraponerse con los mtodos que impone la gerencia.
Las cargas de trabajo, igualmente, son asignadas de manera vertical
por parte de los mandos medios; sin embargo, el trabajo se hace a destajo y
probablemente haya cuotas mnimas de produccin, mismas que tienen que
ser rebasadas para que el trabajador pueda obtener el ingreso que habitualmente percibe.
Grfica II.7. Variables de las preguntas 5
Por ltimo, la forma de mando corresponde exclusivamente a supervisores y mandos medios; los trabajadores no tienen injerencia en la toma de
decisiones en torno al proceso de trabajo, esto qued al descubierto cuando
se les cuestion acerca de su participacin en las decisiones en el proceso
70
de trabajo; 83.8% respondi que no participaba, 13.5% asever que s y 2.7%

se abstuvo de declarar.
Grfica II.8. Variables de la pregunta 7
de la encuesta aplicada en la empresa SUMMMA
Pregunta 7. Injerencia en la toma de decisiones respecto al proceso de trabajo
De esta manera, podemos decir que en esta empresa existe un control

claro del proceso de trabajo de los supervisores y mandos medios, sustentado gracias a la imposicin de las tcnicas que se utilizan en el proceso de
trabajo, de la determinacin de los puestos de los trabajadores, de las funciones que realizan en los puestos de trabajo, de los mtodos que tienen que
utilizar para realizar sus actividades, de las cargas de trabajo, pero, ante todo,
en una forma de mando, cuyas decisiones respecto al proceso de trabajo se
centralizan en la gerencia.
CAPTULO III
CAPTULO III
73
SUBJETIVIDAD Y MANDOS MEDIOS EN TORNO AL CONTROL

DEL PROCESO DE TRABAJO EN SUMMMA
En este captulo analizaremos la subjetividad -proceso de dar sentido- de
los mandos medios en torno al control del proceso de trabajo; es decir,
cmo los mandos medios han interiorizado en su subjetividad el sentido de
la necesidad del control y cmo lo manifiestan en sus nociones valorativas,
estticas, cognitivas o de sentido comn. Al respecto, De la Garza nos plantea
que:
En realidad, las subjetividades e identidades pueden constituirse a travs
de dos procesos. Uno, el de las experiencias moleculares cotidianas, en
las cuales se conforman rutinas de significacin pero sin anular la capacidad de creacin subjetiva del sujeto dentro de ciertos lmites. La subjetividad no debera ser entendida como sistema de dar significado sino
como una configuracin que no tiene los requerimientos de coherencia
de los sistemas, aunque tampoco sea la incoherencia absoluta. Segundo,
las configuraciones subjetivas seran arreglos cognoscitivos, sentimentales, valorativos y estticos de acuerdo con ciertas formas de razonamiento
cotidiano, que permiten dar sentido a las situaciones y actividades rutinarias, pero que ante las extraordinarias pueden entrar en reconfiguracin y
acelerarse las asimilaciones, rupturas subjetivas, rejerarquizaciones y resemantizaciones (De la Garza, 2000: 764).
Como se puede observar, el control, el cual ya ha sido descrito en forma general, es un hecho real en esta empresa; sin embargo, consideramos
importante reconstruir el sentido subjetivo que los mandos medios le dan,
permitiendo que la gerencia lo reproduzca legtimamente a travs ellos. Para
llevar a cabo nuestra tarea, hemos retomando cada una de las fases implcitas en el control del proceso de trabajo, pues slo as podremos analizar en
qu consiste tal configuracin subjetiva.
Un primer asunto que volveremos a tratar es el referente a la toma de
decisiones en cuanto a las tareas que se llevan a cabo en cada rea de trabajo. Esta decisin es importante puesto que constituye el proceso inicial del
cual derivan todas las actividades subsecuentes.
Para cumplir con nuestro objetivo se realizaron tres entrevistas a dos
inspectores y a un supervisor que en lo sucesivo se mencionarn como informantes clave 1,2 y 3, respectivamente.
Para el informante 1, el poder decidir acerca de la asignacin de tareas es algo que lo llena de orgullo y satisfaccin, pues lo liga a un objetivo
concreto: productividad, necesaria para dar cumplimiento cabal a la labor y
satisfaccin al cliente:"[...] siento yo una estima, es grato haber tomado una

74
decisin que haya podido ayudarles a mis colaboradores. Es gratificante".

Aunado a la idea de orgullo y satisfaccin hay otros conceptos que refuerzan
la relevancia de decidir la asignacin de tareas, como lo son el sentido de
responsabilidad y el del poder conferidos por la gerencia; es importante tomar decisiones porque de lo contrario"[...] se pierde tiempo y muchas veces
productividad [y, adems,] yo creo que porque nos han encomendado una
responsabilidad y un poder para ejercer y [por medio de l] poder repartir
[las tareas] en caso dado".
No obstante, para este informante, la idea de poder no implica autoritarismo o poder arbitrario; reconoce que lo importante no es que tenga personal a su cargo, sino que pueda influir en ellos para realizar correctamente su
trabajo, que trate de transmitirles mensajes positivos, ya que considera que
un mensaje negativo lo "hace ver muy mal". Se esmera entonces por:
Informante 1: [...] ser puntual, ser cumplido ms que los dems [...] El
trabajo de uno depende en buena parte del conocimiento de ellos [los
trabajadores a su cargo], de todas las ganas que ellos tambin tengan. Hay
que ganar voluntades en vez de hacerlo como una orden estrictamente tajante. Hacemos colaborar de una forma que ellos mismos se comprendan y
sientan una orden [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
El sentido de la actitud de este sujeto respecto a cmo usar la autoridad conlleva la idea de que el convencimiento, el dilogo, y, ms que nada,
el predicar con el ejemplo son los factores necesarios para lograr que los
trabajadores acepten de manera ms adecuada las rdenes recibidas: "Todos los que hemos colaborado hemos hecho una democracia y no importa
que sea la ms pequea de toda la bola, cada quien tiene su opinin", est
convencido de que con la participacin activa de todos se reducen considerablemente la posibilidad de riesgos y el desgaste emocional tanto de quien
da la orden, como de quien la recibe.
Un mando medio como ste tiene como primordial inters el que todas las actividades se cumplan, y encuentra satisfaccin en el producto del
buen desempeo de los trabajadores a su cargo, por eso le es importante
que el trabajador sepa hacer la labor que le ha asignado con habilidad y rapidez o, de lo contrario, lo cambiar de puesto. En sntesis, considera que
el mejor estilo de mando estriba en mantener una relacin estrecha con los
trabajadores quienes son, al fin y al cabo, los que realizan la labor. Para lograr
este objetivo hay que mostrar una actitud de comprensin y solidaridad.
Para el informante 2, la decisin acerca de las tareas que se asignan
a los trabajadores es un asunto importante no tanto porque implique una
gran responsabilidad, como lo consider el sujeto anterior, sino porque es
CAPTULO III
75
un medio para auxiliar a los ingenieros y supervisores, quienes, segn su

opinin, se encuentran muy ocupados. Por otro lado, en relacin con la
importancia de tener personal bajo su cargo, reconoce que ellos ordenan e indican qu actividades realizar, pero son los trabajadores quienes
llevan a cabo la produccin;"[...] es la gente la que hace el trabajo y uno
nada ms se encarga de indicarles cmo se haga". En cuanto al estilo
de mando, considera que siempre es necesario explicar ampliamente lo
mejor que se pueda y sin perder la calma, adems cree que "[...] es muy
importante relacionarse con cada persona respecto de su vida personal
[y] su vida laboral, porque muchas veces traen problemas de su casa y
vienen aqu muy achicopalados". Este informante no muestra regocijo
por el hecho de poder tener autoridad sobre sus compaeros, ya que la
actitud que muestra es de comprensin y solidaridad.
Por el contrario, para el informante 3, las tareas son actividades que
deben ser cumplidas y su plena realizacin depende exclusivamente de
las habilidades que el trabajador va adquiriendo. Su sentido de autoridad
nace de la dimensin cognitiva respecto del proceso de trabajo. l sabe
bajo qu condiciones el trabajador responde tomando en cuenta sus
habilidades y las tareas que se le han asignado:
Informante 3: [...] pues s, porque si uno les pide una tarea ms baja, no le
echan ganas a su trabajo y hacen ah noms lo que sea, por eso hay que saberles poner una tarea para que la cumplan y tambin con la empresa [...]
(D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
El incentivo de la aplicacin de su autoridad es la satisfaccin por

el resultado de su trabajo, ste debe estar bien hecho: "Cuando yo reviso,
me da satisfaccin porque saqu bien el producto". Adems, esta satisfaccin tiene su origen en una decisin tomada con base en la habilidad
y rapidez de la mayora de los trabajadores; si un trabajador no puede
cumplir se le cambia de puesto,"[...] no se les va a pedir una tarea que
no puedan hacer. [...] A veces cuando [no cumplen con] la rapidez en
ese puesto, se les cambia de rea, porque esa no es la adecuada para
esa persona".
Una de las estrategias que utiliza la gerencia para garantizar el control de los trabajadores es la del monopolio del "saber hacer"; la labor
por s misma permite a los trabajadores adquirir experiencia y habilidad,
mxime cuando no implica procesos muy complejos. En el caso de la
empresa SUMMMA, hemos visto cmo el proceso de trabajo de esta empresa es preponderantemente manual, la intervencin de tecnologa es
muy limitada y, en consecuencia, los trabajadores desarrollan rpidamente habilidades que pueden, en un momento determinado, contraponerse

76
a los procedimientos que impone la gerencia a travs de los inspectores

y los supervisores. No obstante, los mandos medios tienen una concepcin que se sustenta en una valoracin cognoscitiva del proceso de trabajo, producto principalmente de los manuales de procedimientos y de
su propia experiencia.
Los supervisores tienen una tarea concreta en la empresa, sta
es la de aprender las tcnicas del proceso. El informante 1 manifiesta:
"Yo creo que uno nunca termina de aprender, siempre vas aprendiendo
conforme van pasando las cosas". El objetivo de aprender -segn l mismo explica- es "tener mejor calidad y hacer mejor equipo de trabajo",
aunque, como comenta en su oportunidad el informante 2, puede haber
trabajadores que no acepten con agrado esas tcnicas,"[...] de repente
hay gente que se pone rebelde: Ay, no! Por qu lo voy a hacer as?
El control por parte de los mandos medios est influido por la idea
de que si los trabajadores no siguen al pie de la letra los manuales de procedimientos les puede ocurrir un accidente, o bien puede suceder que no
cumplan con las metas programadas. Tambin, la idea de que el control de
las tcnicas debe mantenerse para que se pueda lograr un objetivo, est
estrechamente relacionada con el ahorro de tiempo, el incremento de la
produccin, la obtencin de beneficios econmicos y la satisfaccin personal. En otras palabras, es una idea subjetiva de racionalidad por medio
de la cual el mando medio interioriza la necesidad del control del "saber
hacer" como un requerimiento tanto del trabajador como de la empresa.
Controlar las tcnicas es "el objetivo que uno tiene en mente", pero ese
objetivo responde a una lgica en la que todos salen beneficiados.
Informante 3: A m en lo personal me satisface porque yo veo que las personas ven que tienen trabajo ms seguro, trabajo mejor y aparte [como]
tienen problemas de economa ah se favorecen ellos y aunque a uno se lo
paguen fijo [y no a destajo, como a los subordinados], de todas maneras
me siento contenta [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
Podemos notar que el control del "saber hacer" no es pensado

por parte de los mandos medios como un mecanismo que evita que los
trabajadores puedan generar procedimientos para negociar mejores empleos u otras condiciones laborales, sino, simplemente, lo identifican con
algo que es bueno tanto para la empresa como para el trabajador.
Un recurso para reproducir el control consiste en la implantacin de
distintas categoras o jerarquas de mando en la empresa. En SUMMMA
no existe una gama muy amplia de categoras entre los trabajadores y
mandos medios, dado que el proceso de trabajo no es muy complejo
CAPTULO III
77
y, principalmente, porque sus niveles tecnolgicos no son muy diversos,

las categoras existentes en la empresa desde la base se reducen a un
esquema de trabajadores, supervisores, inspectores y gerente. El nmero
de ingenieros por el mismo motivo no es muy amplio, pero lo ms
importante es el sentido subjetivo que otorgan los mandos medios a la
existencia de las categoras. Para empezar, consideran que una categora
se obtiene por mritos propios como lo podemos constatar con la declaracin del informante 1: "creo que los lugares, aunque no sean de nombre,
se los va uno buscando [...] la capacidad te la va dando la experiencia".
Este sujeto niega que en la empresa se obtenga una categora por relaciones o por recomendaciones.
Los mandos medios entrevistados consideran que se puede cambiar de categora mediante el esfuerzo y el trabajo, aunque, en su caso,
saben que no pueden alcanzar nuevas categoras, o slo queda un puesto
ms: el de inspector; sin embargo, estn conformes con esta estructura
simplificada:
Informante 1: Yo creo que es muy interesante cmo nos conformamos
aqu [...] no gastamos dinero en hacer gerentes de produccin y subgerentes y esto y lo otro, yo creo que son totalmente intiles, la mera verdad.
Cualquier persona que llegue la tenemos que capacitar para ocupar el siguiente puesto [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
De esta manera, damos cuenta que para ocupar una categora, o

una nueva, se tiene que recorrer un largo camino que los lleve a obtener
experiencia, requisito indispensable para ocupar un puesto determinado.
Para el informante 1, quien es un mando medio superior, le es satisfactorio el hecho de que muchos de los mandos medios han sido promovidos
por l gracias a su esfuerzo y capacidad.
Informante 1: En el transcurso de los aos es grato, siguen siendo mis compaeros, mis amigos aunque ya no estn en el mismo rango que yo. En
realidad tengo muy buena relacin con ellos. Ellos me conocen como soy y
yo los conozco a ellos [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA: 2004).
Asimismo, podemos decir que a pesar de que no se evala sistemticamente a los trabajadores para llevar un rcord de su productividad
laboral, al final es el supervisor quien juzga, a partir de la observacin
directa, el desempeo de las personas a su cargo.

78
Informante 2: Yo pienso que el supervisor es el que decide siempre. Est

con la gente y ve quin le echa ganas y quin no [en ocasiones tambin se
discute la labor y la actitud de un trabajador con los inspectores] "Cmo
ves? Esta persona se est desempeando bien"; y deciden promoverlo entre todos los supervisores y los inspectores [...] (D. Gutirrez Castorena, R
Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
No obstante, adems de que los puestos o las categoras estn ligados a los mritos obtenidos por los trabajadores, el sentido del control
est presente en su subjetividad. Para el mando medio ocupar una categora ms alta significa obtener mayores ingresos y ms poder, traducido
en mayores facultades. El informante 3 nos confirma que le es grato tener
el control por las mismas razones que hemos argumentado: "porque les
pagan mejor, y aparte, yo tendra ms autorizaciones. S, sera ms control
con el personal".
Otro aspecto en el que se manifiesta el control es en la asignacin
de puestos de trabajo. Los mandos medios son quienes tienen la facultad
o la autoridad para esto, de aqu se desprenden dos preguntas: cules
son los criterios que el mando medio toma en consideracin para asignar
dichos puestos? y cul es el sentido subjetivo que el mando medio formula para tomar esta decisin? Para asignar un puesto a un trabajador se
toma en cuenta la opinin no solamente de un supervisor, sino tambin
la de otros ms con el propsito de que la decisin sea la ms adecuada,
as, por ejemplo, se discute cul es la mejor opcin para ubicar a alguien a
quien no se le considera apto para ocupar determinado puesto de trabajo,
evitando que su colocacin sea en un rea en la que no se desempee
correctamente. La apreciacin subjetiva del mando medio est influida por
una racionalidad instrumental, pero a su vez cuando se ve en la disyuntiva
de cambiar de puesto a varios trabajadores, sabe que tiene implicaciones
que estn sujetas al buen desempeo del mismo y que, adems, puede
causar conflictos entre el personal, de tal forma que su sentido cognitivo
de las personas que se desempean en su rea, lo llevan a realizar un
ejercicio de reflexin:
Informante 1: El que no me sirve te lo mando [esa es la dinmica, pero es
una decisin de peso] [...] es tener una gran responsabilidad para usar ese
poder, porque a veces hieres susceptibilidades, puedes causar inconformidades. Con el paso de los aos me ha gustado ms controlar el proceso
que controlar personas. Si controla uno un proceso, el personal sigue el
ritmo de ese tipo de proceso, de este tipo de trabajo [...] (D. Gutirrez
Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
CAPTULO
79
Efectivamente, para no caer en una irresponsabilidad y evitar una

confrontacin, el mando medio prefiere que el trabajador en su puesto
se rija por los manuales de procedimientos; no obstante, si un trabajador
no se sujeta a las normas, luego entonces hace valer su autoridad. El informante 1, un mando medio consciente de su autoridad y de su poder,
dice: "cuando hay ovejas descarriadas hay que ejercer el poder"; aunque
si bien se puede buscar conciliar y hasta dialogar con los subordinados
para "no usar el ltigo"; en ltima instancia est el control.
La asignacin de tareas y cmo realizar el trabajo es otro aspecto
del proceso analizado, en el cual los mandos medios dan sentido a su
idea de control. En principio, esta idea, asociada a otra que se enfoca
hacia aquello que es bueno para realizar correctamente el trabajo, se
explica en la siguiente afirmacin:
Informante 2: Yo creo que s es bueno poder controlar todo [...] Es que es
una cadenita. Si yo, por ejemplo, [...] tengo dos cargos: [...] el rea de
desdoble y el rea de envos... hay desdobles que salen de seleccin, s
ese desdoble no lleg a tiempo para que lo desdoble, no me lo van a
volver a mandar. Cada desdoble es una galleta buena que nosotros podemos volver a mandar, que nosotros podemos volver a recuperar en peso y
por ejemplo, de envos. S yo no traigo galleta al que est bastiendo [dar
sabor], ellos van a parar y no le van a dar empaque y empaque no va a
tener qu hacer [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Estas tareas deben cumplirse al pie de la letra, nadie puede fallar

por las consecuencias anteriormente descritas. "Si alguien no entendi,
hay que tomar medidas. No podemos depender de slo una persona para
que todo salga bien" (informante 2). Para asegurarse de que todo marche
como se debe, si es necesario, puede cambiarse de puesto al trabajador.
Es por esto que el mando medio lo observa constantemente para estar
seguro de que la realizacin de su trabajo sea correcta, bien hecha.
Informante 2: Ms bien, como ahorita necesito ver el comportamiento de
las personas y de acuerdo con su comportamiento y su produccin, yo decido, aunque de todas maneras tengo que comunicarlo con el supervisor.
Ya s l decide tambin, es un acuerdo entre inspector y supervisor [...] (D.
Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
Esta manera de actuar est influida por la nocin de lo que es ptimo y que lleva al mando medio a sentirse complacido; la satisfaccin
III

80
surge de la idea de alcanzar una realizacin en el trabajo,"[...] porque es

algo que se logra. Uno dice: "Lo logramos" (informante 2).
Sin embargo, puede darse el caso, como en realidad se da, que el
trabajador no se desempee como lo ordenan los mandos medios, que
las tareas no se cumplan como fueron asignadas, entonces su autoridad les permitir tomar medidas correctivas, aunque muchas veces por
simpata o por solidaridad con el trabajador por parte de otros mandos
medios, no se corrige la situacin.
Informante 3: Muchas veces se ha llegado a la forma de que s ha habido
apata, de no querer hacer el trabajo. En la mayora de las ocasiones falta
algo en equipo, en estructuracin que te hace perder el tiempo o que
te hace retrasarte o no cumplir las expectativas. A veces reacomodas y
acomodas tus piezas como crees necesario y dices: "Vamos a 'checarle'
de cmo establecer esto" [...] Yo por lo regular tambin me gusta decirles
personalmente las cosas, pero por lo regular hay siempre terceras personas
que se estn dando cuenta y por su compaerismo no lo dicen y simplemente hay que poner la evidencia: "Sabes qu? Aqu hay esto y esto. Coinciden conmigo? [...]" (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
Para solucionar estos problemas los mandos medios pueden aplicar

sanciones a los trabajadores; por ejemplo, cambiarlo de puesto, descansos obligatorios o hasta el despido. Aunque ellos consideran que pueden
ser sanciones muy drsticas, saben que muchas veces se tienen que
aplicar,"[...] sobre todo para tratar de despedir a una persona, es un poquito duro pero se tiene que hacer" (informante 3). Aqu vemos cmo al
mando medio le aflora el sentimiento de solidaridad con sus compaeros
de clase, pero no tiene otra alternativa, ms que seguir los lineamientos.
Un elemento importante que nos permite conocer el punto de vista
de los mandos medios en torno al control del proceso de trabajo son
los mtodos que se aplican en ellos mismos a partir de los manuales
de procedimientos. Estos manuales les son entregados por parte de la
gerencia para que sean aplicados a los trabajadores, pues contienen los
lineamientos que los trabajadores tienen que cumplir para garantizar las
exigencias de calidad que demandan los clientes desde el exterior.
Informante 1: Por lo regular un manual de calidad son requerimientos
principalmente de nuestros clientes y yo se los hago ver a los muchachos:
"Sabes qu?... Esta galleta no puede estar sucia porque as nos lo pide el
cliente. El cliente te va a decir: As no te lo compro... Pnganse a pensar,
CAPTULO III
81
de aqu comemos!" (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso

SUMMMA, 2004).
Para el mando medio es importante seguir los manuales, pues entiende y acepta que ello garantiza que el producto sea aceptado en el
mercado. Un manual es sumamente importante; esto, el informante 1 lo
expresa as: "s, es mi apoyo; es mi Biblia", aun cuando est consciente de
que los requerimientos que contiene pueden no ser los ms correctos,
de cualquier manera se da cuenta que tiene que sujetarse a l, [...] simplemente lo tienes que hacer, porque as me lo dijo el cliente".
Para los mandos medios la necesidad de seguir al pie de la letra los
manuales de procedimientos responde tambin a un sentido de racionalidad ligado principalmente a cuestiones de salud del trabajador y a eficiencia en el trabajo. En lo relativo a la salud del trabajador, el supervisor
considera que un manual es importante; el informante 2 afirma que "[...]
muchas veces as prevenimos accidentes", ya que, como recordaremos,
la mayor parte del proceso de trabajo en SUMMMA es llevada a cabo
con herramientas de corte muy filosas. Con respecto a la eficiencia en
el trabajo, este mando medio considera que siguiendo estrictamente los
manuales de procedimientos se cumplen las metas y las tareas que se
fijan a los trabajadores, pues ante todo se evita: "que se retrase el trabajo
y que a esa persona se le llame la atencin". De la misma manera, el seguimiento de ellos procura que no se apliquen sanciones al trabajador,
mas, en caso necesario, se deben tomar las medidas adecuadas.
La subjetividad de los mandos medios tambin se expresa en lo
que se denomina "estilos de mando". Podemos afirmar que en esta empresa el control del proceso de trabajo se encuentra en la gerencia. No
obstante, a travs de los estilos de mando se manifiesta el sentido que
los mandos medios tienen respecto a la forma de ejercer su autoridad.
sta puede ser autoritaria o consensuada, depende mucho de la idea
que tenga el supervisor o el inspector de cmo ejercer su funcin.
Para algunos mandos medios, como el ejemplo que nos da el informante 1, la idea de autoridad se encuentra en saber delegar responsabilidades. "Todos nacemos para cometer errores y hay que tener la confianza
[sic] de que ellos tambin los van a cometer, pero hay que saberlos llevar
adelante para que cada vez maduren ms. Hasta ellos me pueden decir: la
regaste!" Para este mando medio, delegar significa que de cualquier forma
se debe cumplir cien por ciento las rdenes recibidas, pues considera que
el no cumplir puede ser producto de negligencia o incapacidad; su estilo
de mando puede aceptar un error, pero no puede aceptar que alguien
no acate su decisin; puede aceptar tambin que sus trabajadores se
equivoquen y dar una nueva oportunidad, pero no ms.

82
Informante 1: Muchas veces el personal relaciona su sentir personal en la

tarea. "Me siento cansado y no voy a hacer esto". Te sientes cansado, te
sientes regaado, te sientes oprimido y tienes que cumplir con tantas toneladas. El problema personal que tengas t, posteriormente, trataremos
de resolverlo [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Otro mando, el informante 2, considera que en el trabajo el buen

trato es importante y que el estado de nimo de la autoridad no debe
intervenir en las decisiones que tome con respecto a la labor de sus
subordinados: "yo lo que hago es que si estoy enojada o algo, trato de
estarme aqu afuera porque tampoco le voy a compartir parte de mi coraje
o mi tristeza. Dejo las cosas y ya que estoy ms tranquila regreso". Este
mando medio est consciente de que sus sentimientos pueden afectar
sus decisiones y que en ese sentido tiene que hacerlos a un lado, para
no afectar al trabajador. Muestra, a su vez, valores como el respeto por
sus compaeros, que en este caso son subordinados, pero que de una u
otra manera no dejan de ser compaeros de trabajo.
Informante 2: Yo pienso que siempre hay que tratar bien a la gente para
que est a gusto. Eso del trato hacia la dems gente es muy importante,
porque todo el da nos estamos viendo las caras. Imagnese si hay rivalidad y todo eso, pues no van a estar a gusto y no van a estar sacando su
produccin [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
En su caso, el estilo de mando es muy consensuado, procura no

imponer, cualquier reclamo por parte de alguna trabajadora busca solucionarlo lo ms prudentemente posible: "[...] trato de hablar con esa
persona pero a solas para que nadie se involucre, ms que nosotras
dos". Esta forma de mando, no es nada autoritaria, busca el dilogo como
medio para solucionar los problemas en el trabajo y antepone los valores
ticos antes que la autoridad.
Informante 2: Porque de repente hay muchas personas que nos gritan
sabe qu y sabe qu tanto y a uno le da vergenza y ya si ella me da una
opinin que me sirve a m, pues tambin est bien porque uno nunca
termina de aprender [...] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
El informante 3 se halla en el otro extremo, pues muestra una actitud autoritaria; considera que los trabajadores deben obedecer porque
CAPTULO III
83
es su obligacin. Tienen que cumplir las rdenes, porque stas no se

discuten. stas deben ser claras y tajantes.
Informante 3: Mi forma de mandarles es de que tiene que ser lo que tienen
que hacer [...] A veces cuando vamos a cambiar de medida [ejemplifica]:
"Tenemos que hacer, tal medida de alma y que empiezan a renegar [sus
subordinados] No, por qu? No lo vamos a hacer! [l les manda] Pues
tenemos que hacer tal produccin al da y son tantas y ya. No hay de otra".
Tambin a m me lo dicen, tambin tengo que cumplir esa orden [...] (D.
Es decir, para el supervisor las rdenes deben ser claras, seguras y

entendibles. Las rdenes deben mostrar seguridad de quien las emite, pues
segn esta persona a los trabajadores no se les puede mostrar inseguridad,
para que no comiencen a cuestionar las decisiones que se toman. "Ms bien
que no me cuestionen porque es una decisin que es as" (informante 3).
De esta forma, tenemos tres opiniones que manifiestan tres posturas distintas respecto al estilo de mando o a la forma de tomar decisiones. Una autoritaria, una intermedia y una que si no es abiertamente por
consenso, si privilegia el dilogo con sus trabajadores. Estas tres posturas pueden ser producto de tres niveles educativos y culturales distintos.
Aunque cabe resaltar, que en general y por lo que hemos visto en torno
a la forma de control del proceso de trabajo, todo indica que el estilo de
mando autoritario proviene de la misma direccin gerencial y que si existen mandos medios que muestran respeto y solidaridad con sus compaeros es ms una cuestin personal que una estrategia empresarial.
CAPTULO IV
CAPTULO IV
87
EL PROCESO SUBJETIVO DE LOS TRABAJADORES

SEGN EL CONTROL DEL PROCESO DE TRABAJO EN SUMMMA
En este nuevo apartado retomaremos el mismo aspecto del captulo anterior, la subjetividad -proceso de dar sentido- del control del proceso
de trabajo, pero ahora bajo la perspectiva subjetiva de los trabajadores,
para conocer la opinin que tienen acerca del control que ejerce la gerencia en el proceso referido. Para ello, retomaremos las encuestas y entrevistas que realizamos con los trabajadores con la finalidad de realizar
dicho anlisis.
Ya es de nuestro conocimiento que los trabajadores no tienen ninguna participacin en la determinacin de la asignacin de tareas; sin embargo, cuando se les cuestion por medio de nuestra encuesta acerca de
la relevancia de poder decidir qu tareas productivas realizar, 66.2% de
los entrevistados consider que esto era importante, en tanto que 32.4%
expres lo contrario (vase grfica IV.1). Lo que podemos observar con
esta respuesta es que aunque ellos no tienen injerencia en la asignacin
de las tareas productivas, la mayora considera que es importante ser
partcipes en la toma de decisiones referentes a las tareas, mas aqu lo
interesante para nosotros es saber: por qu algunos consideran relevante decidir acerca de las tareas productivas?
Para el grueso de los trabajadores el poder decidir qu tareas realizar en su trabajo implica, en principio, una idea de satisfaccin y de orgullo por el trabajo. Este orgullo y valoracin que muestran por su trabajo,
se encuentra ligado a la idea de que si a ellos les gusta lo que hacen, la
empresa prosperar, esto, finalmente, reporta beneficios mutuos.
Informante 4: [...] Claro que me importa [su labor] porque imagnate, si no
me importara pues no estuviera aqu. Yo s valorar mucho mi trabajo [...] si
yo no hago bien las cosas, la fbrica se va a ir [es decir, quebrar, pero si se
trabaja con empeo] va a ir creciendo ms porque como va bien el producto,
van vendiendo un poquito ms y ms (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez
Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
Los trabajadores saben perfectamente quin decide las tareas productivas y no les interesa injerir en el patrn establecido ni, mucho menos,
influir en sus compaeros en la forma o en las actividades que tienen que
realizar. Esta postura nos la confirma la informante 4: "Tenemos nuestras
'checadoras' que nos dicen cmo debemos hacer y ya".
88
Grfica IV. 1. Variables de la pregunta 8

Pregunta 8. Importancia de poder decidir acerca de las tareas productivas
En el mismo sentido, se expresa la opinin de los trabajadores con

respecto a las tcnicas que utilizan para hacer su trabajo, las cuales son
decididas unilateralmente por la gerencia y los mandos medios. No obstante, cuando se les pregunt acerca de la importancia que para ellos tiene
el dominar las tcnicas a implementar en su puesto de trabajo, 66.2% opin
que es muy importante, mientras que 29.7% no lo consider as.
CAPTULO IV
89
Grfica IV.2. Variables de la pregunta 9

Pregunta 9. Importancia de dominar las tcnicas de trabajo
Es claro que ellos consideran que aunque las tcnicas son diseadas por los supervisores, stas deben ser dominadas por el trabajador,
pero a condicin de que el trabajador se aplique y ponga empeo en
conocerlas. La informante 5 explica, en una breve lnea, este proceso
de apropiacin de tcnicas que se lleva a cabo en la empresa: "bueno,
nos estuvieron diciendo cmo hacerle y ya despus con el tiempo lo
he dominado". Es evidente que no existe impedimento alguno para que
posteriormente ellos puedan ensear las tcnicas a algunos de sus compaeras. Consideran que es muy importante poder dominar las tcnicas
con las cuales realizan su trabajo, pues al hacerlo obtienen reconocimiento; la misma informante 5 comenta:"[...] al menos asi me van a valorar mi
trabajo [...] Me da gusto porque, hasta eso, ya me han dado diplomas por
ser rpida y por tener la produccin bien hecha".
El sentimiento de orgullo y satisfaccin por el trabajo realizado se encuentra asociado directamente con los beneficios que les reporta el saber
hacer correctamente su trabajo. Aunque suelen reconocer que algunos
trabajadores no le ponen el mismo empeo al realizarlo, como el ejemplo
que da la informante 6:"[...] hay unas que noms se la pasan platicando

90
o en el bao o hay unas que no tienen ganas de venir y no vienen". Sin

embargo, estos trabajadores obviamente son detectados por los mandos
medios y, si ellos lo consideran necesario, son cambiados de puesto, por
no decirlo de otra manera. Por el contrario, los beneficios que obtienen
por dedicarse seriamente a aplicar las tcnicas que deben dominar, son
patentes.
Informante 4: [...] Yo acabo mi tarea a las once, doce de la maana, de ah
en adelante saco mi destajo que viene siendo la charola y cada alma me la
cuenta a 25 centavos y de all, de las doce a las seis se vienen sacando
como 300 pesos por da (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
Esto explica muy claramente por qu es muy importante para los trabajadores el saber manejar y dominar las tcnicas que utilizan para realizar
su trabajo, puesto que los beneficios que obtienen son inmediatos y superan considerablemente las percepciones que otros trabajadores obtienen
en otras empresas; es decir, si partimos del hecho de que el salario mnimo
en este momento son 60 pesos en esta empresa, si se realiza un trabajo
hbilmente desempeado, se pueden percibir hasta 300 pesos, lo que se
traduce en 400% ms de lo que se obtendra si no se realizara un trabajo a
destajo, y si ste no fuera ejecutado con suma destreza.
Lo anterior es un factor determinante para definir la actitud de los
trabajadores, a quienes no les interesa ascender en las categoras que
presenta la empresa, pues ellas no les reportan mayores beneficios; por
eso cuando se les pregunt si conferan alguna importancia a designar los
puestos de trabajo de sus compaeros, la mayora contest que no, a diferencia de cuando se les pregunt acerca de la relevancia de decidir qu
funciones realizar en su puesto de trabajo. Esto lo podemos constatar con
las cifras contrastantes registradas en el siguiente grfico.
Para los trabajadores se torna importante mantener su puesto de
trabajo, ya que les aporta mayores ingresos cuando logran dominar la labor
que se desarrolla en l. Dichos ingresos superan los que un mando medio
puede obtener, por lo que no les interesa escalar las categoras que tiene
la empresa. Pero con respecto a las funciones, el sentido es distinto, pues
si los cambiaran de puesto, tendran que realizar otra actividad que exigira
un nuevo adiestramiento y nuevas habilidades, lo que implicara una disminucin en sus percepciones mientras no alcanzaran el dominio de las
tcnicas usadas en el nuevo puesto.
CAPTULO IV
91
Grfica IV.3. Variables de las preguntas 10

Pregunta 10. Importancia de asignar los

puestos de trabajo de sus compaeros
Pregunta 11. Importancia de decidir las

funciones a realizar en su puesto de trabajo
Es patente la poca importancia que reviste el hecho de que existan

distintas categoras en su empresa, sus respuestas aportan la evidencia:
Informante 4: Yo creo que ninguna porque todos somos iguales. [Es ms
valioso el desempeo personal y la habilidad desarrollada en un puesto
que las jerarquas], para m no porque yo me imagino que si yo le echo ganas a mi trabajo, para m la gente no me interesa, con que yo trabaje bien
Ese notorio individualismo se da por razones obvias que no manifiestan una actitud de egosmo, sino una necesidad natural de mejorar la
calidad de vida, ya que muchas carencias presentes en su situacin personal se ven paliadas con las recompensas que obtienen por el desempeo
ptimo de su labor, la cual requiere de un esfuerzo personal. Ms all de
esto, lo que los lleva o no a aspirar a una categora superior reside en
diversos factores:

92
Informante 4: Es que no me gusta. Nunca me agrad sentirme ms que las

dems [...] S, yo estara dispuesta a apoyar a alguna compaera que as
lo deseara, porque hay muchas que s, que tambin le ponen empeo. Y
significara un hecho positivo el que as fuera. Pues yo me sentira
orgullosa de que alguien va a estar un poquito ms alta que yo y pues yo
me sentira orgullosa de ayudarla a subir (D. Gutirrez Castorena, P.
La informante 4 muestra un sentimiento de solidaridad que se da, en

primer lugar, porque individualmente no desea escalar ninguna posicin;
en segundo lugar, porque ve bien el que alguna compaera pueda ocupar
una posicin superior; y, en tercer lugar, porque el ocupar un puesto ms
alto exige pasar mayor tiempo en la empresa.
Informante 4: Hace poquito s me pusieron en un nivel ms alto pero no. Yo
ya tengo familia y uno tiene que irse ms pronto para ir por ellos, porque yo
veo que vienen saliendo a las seis y media, quince para las siete y estara
menos tiempo con los nios y hacer de comer y todo eso y aparte estoy a
gusto ah (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Ahora bien, en relacin con la asignacin de tareas y la determinacin de los puestos de trabajo, el sentido subjetivo que el trabajador
muestra se explica en un sentido instrumental; es decir, la tarea es una
asignacin laboral que el trabajador tiene como mnimo que cumplir, lo
que realice adicionalmente a esta tarea es trabajo extraordinario que se
paga a destajo. Ellos saben que si el trabajo fuera exclusivamente a destajo,
sus percepciones seran ms altas. La informante 5 nos comenta: "pero
como le digo, a nosotros nos pagan tambin por destajo y si nosotros nos
pusiramos a hacer charolas sin tareas pues sacaramos ms dinero".
En cuanto a los puestos y su determinacin, el trabajador acepta
que sta es una funcin exclusiva de los mandos medios, a travs de
la cual se asegura que el trabajo se realice eficientemente. La idea del
trabajador es que siempre debe de existir una persona que controle los
puestos de trabajo:
Informante 4: [...] porque si l no estuviera, pues cada quien hara lo que
quisiera. S [estara bien controlar su propia labor], pero no, ms vale que
haya quien nos tenga ah amarraditos. [Y si el supervisor desea cambiar a
alguien de puesto, puede hacerlo] "Tiene ese derecho" (D. Gutirrez
CAPTULO IV
93
Por medio de sus declaraciones, podemos dar cuenta de que el sentido subjetivo que el trabajador manifiesta es el de la conveniencia de que
exista una autoridad para llevar a cabo las tareas productivas y que, adems,
impida que cualquier trabajador pueda actuar a su libre albedro, por eso
consideran correcto que esta figura est all para mantenerlos "amarraditos".
Conforme a lo que hemos venido analizando, los trabajadores reconocen quin tiene el control del proceso de trabajo; quisieran decidir en aquellos rubros en los que sus intereses o sus condiciones de trabajo se ven afectados, como en las tareas productivas, las tcnicas a utilizar o las funciones
de los puestos, toda vez que estos aspectos tienen relacin directa con su
desempeo individual y con sus remuneraciones econmicas, pero, por lo
dems, el trabajador acepta que el control debe detentarlo el mando medio
como una condicin dispuesta para garantizar su seguridad laboral.
En cuanto a los mtodos y las cargas de trabajo, mencionamos que
son facultad de la gerencia, ella decide cunto y cmo..Empero, por las respuestas que emitieron al respecto, se manifiesta su inters por participar
en las decisiones concernientes a los modos de produccin, pues a estos
dos aspectos les conceden gran importancia.
Grfica IV.4. Variables de las preguntas 12
Pregunta 12. Importancia de poder

decidir el mtodo de trabajo

decidir las cargas de trabajo

94
Como podemos observar, los trabajadores consideran que s es importante decidir respecto a los mtodos de trabajo, teniendo en cuenta
que stos se encuentran ligados a su rendimiento y al desarrollo de habilidades, producto de su experiencia que permiten un mejor desempeo
de su trabajo; sin embargo, a ellos no le afecta que el supervisor decida
acerca de los mtodos, puesto que es de esta manera como han adquirido
la capacidad para hacer su labor y consolidado un oficio rentable. Lo que
hemos dicho se refleja en la aceptacin de determinada disposicin.
Informante 5: [...] ya cada tipo de alma tiene su tarea y sus medidas. Aqu
en la oficinilla tienen que cada quien tiene su alma y a cmo nos la pagan
cada una. Y ya nosotras sabemos a cmo y cul es la tarea (D. Gutirrez
En menor medida, les importa el que gerencialmente se determinen

las cargas de trabajo, ya que esto no les perjudica, nicamente se veran afectados si lo pusieran a producir otro tipo de tareas que desaceleraran su ritmo
de produccin, porque es bien sabido que esto implicara aprender nuevos
procedimientos antes de dominar las destrezas que permiten alcanzar la
capacidad productiva adecuada para obtener ingresos elevados, o bien si
hubiera en la empresa un salario fijo asignado por tareas establecidas, pues,
entonces, cualquier incremento en las cargas de trabajo provocara en ellos
reacciones inmediatas y suscitara el descontento que los alentara a querer
ser partcipes en la toma de este tipo de decisiones.
Se ha mostrado que en el caso de SUMMMA la gerencia es quien
toma la mayor parte de las decisiones, esto sucede tal como lo seala
una entrevistada:
Informante 4: El patrn, y luego ya el supervisor, y ya de ah ellos ven la
forma de hacer las cosas. Ellos primero lo hacen y luego ya de ah le dicen
a la encargada de nosotros y luego ella nos dice a nosotras. As lo hicieron
cuando entr yo. Casi lo que tiene la fbrica es lo que tengo yo trabajando
No obstante, 56.8% del grueso de los trabajadores entrevistados

considera que es importante poder decidir la forma de mando que dirija las labores en la empresa (vase grfica IV.5). Este asunto constituye
otro aspecto crucial en nuestro estudio, debido a que nos pueden dar
una idea del ambiente que priva en una empresa; si es un ambiente de
trabajo inflexible que genera malestar entre los trabajadores o de cierta
cordialidad que propende a evitar conflictos o desencuentros entre d-
CAPTULO IV
95
rectivos y trabajadores. As tenemos que estos estilos al interior de una

empresa pueden ser de dos tipos: autoritarios o consensuados.
Grfica IV.5. Variables de la pregunta 14
Pregunta 14. Importancia de decidir los estilos de mando
Nuestro sondeo ha encontrado que los trabajadores de SUMMMA

consideran adecuada la forma de mando,"[...] porque [como nos asegura la informante 4] s nos mandan con un buen modo". Pero sera apropiado que el supervisor estuviera presente en todo momento para que
tomara decisiones respecto al desempeo de los trabajadores, pues:
Informante 4: [...] a veces como que nos juzga, o sea, como que le hablamos y l no nos hace caso, como el encargado de aqu noms se encarga de una parte, yo dira que debera estar en todos lados por igual,
mandando o tomar en cuenta todo (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Ahora bien, tanto el sentido de la toma de decisiones como la dea

que tengan los trabajadores respecto del estilo de mando, dejan abierta

96
la posibilidad del despido. En la empresa se tienen que obedecer cien

por ciento las decisiones de los mandos medios.
Informante 4: Porque si no los obedecemos, una de dos, o nos corren
o... lo que ms se me figura es que me van a correr, no? [Saben perfectamente que las rdenes tienen que ser obedecidas, sean correctas o
incorrectas], pues si me dieron una orden, la tengo que hacer porque si no,
me corren o no s (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Los mandos medios pueden ser tolerantes y hasta aceptar alguna

sugerencia por parte de los trabajadores, pero finalmente sus decisiones
prevalecen, y esto lo saben los trabajadores.
CAPTULO V
CAPTULO V
99
SUBJETIVIDAD Y RESISTENCIA DE LOS TRABAJADORES EN TORNO AL CONTROL

DEL PROCESO DE TRABAJO
En el apartado terico de este trabajo ya se hizo mencin que el origen de
la resistencia de los trabajadores se encuentra en la voluntad de evitar su
subordinacin frente al capital. Esta resistencia tiene un carcter histrico,
desde los albores mismos del capitalismo. Desde su origen el capital plante suprimir cualquier obstculo que frenara su expansin, por lo tanto,
haba que transformar la organizacin de los artesanos y de los trabajadores de oficio, quienes se resistan a cambiar sus mtodos y condiciones de
trabajo. En el fondo, esta contradiccin residi en que el capital necesitaba
suprimir el "saber hacer" de los artesanos para generalizar y abaratar la
fuerza de trabajo existente. Asimismo hubo que cambiar las condiciones
de trabajo de modo que la duracin de la jornada, la estimacin del salario,
el ritmo de produccin, la reparticin de las tareas, entre otros factores,
no fueran un freno para su expansin. Todos estos ajustes generaron la
inquietud suficiente que provoc el surgimiento de la resistencia obrera
frente al capital.
Teniendo en cuenta este marco histrico, analizaremos el sentido
subjetivo de los trabajadores frente al control del proceso de trabajo, as
como la posible resistencia que ellos puedan elaborar en su subjetividad,
dada una situacin de contradiccin en el piso de la fbrica durante el
proceso mismo de trabajo.
De muchos es conocido que las horas extras son un medio para
prolongar la jornada de trabajo, cuando apremian las exigencias del mercado de incrementar la produccin, stas se ofrecen al trabajador, quien,
debido a que su salario es bajo, las acepta por considerarlas una oportunidad de obtener ingresos adicionales que le permitan paliar sus necesidades ms urgentes.
Es propio, primeramente, indagar cul es el sentido que los trabajadores construyen de las llamadas horas extras y si stas son vistas como
algo agobiante o, por el contrario, benfico.
En la encuesta que se aplic a los trabajadores de SUMMMA, se les
pregunt si estaban de acuerdo con el uso de las horas extras, una gran
mayora respondi positivamente.
Tambin se les pregunt en qu medida las horas extras les resultaban benficas. El porcentaje de respuestas positivas fue menor en
comparacin con el de la pregunta anterior.
100
Grfica V.1. Variables de la pregunta 15

Pregunta 15. Aceptacin del recurso de horas extras
La mayora acepta el uso de las horas extras, pero no todos consideran que sea benfico. Si 60.8% de los encuestados considera que el
grado de beneficio es regular, cabe preguntarse, por qu un alto porcentaje, 74.3%, acepta trabajar horas extras? Una posible respuesta se
encuentra en las opiniones que los trabajadores emitieron con respecto
al trabajo; se trabaja a destajo y, por lo tanto, los trabajadores obtienen lo
que quieren de acuerdo con su esfuerzo personal.
Las horas extras en esta empresa no son forzadas, el trabajador
tiene la libertad de decidir si las utiliza o no, aunque, por lo regular, si hay
que trabajar ms por necesidades de la empresa, aceptan quedarse. Todos los trabajadores entrevistados coinciden en que las horas extras les
permiten obtener ms ingresos, eso es bueno"[...] tanto para uno como
para ellos porque as saca uno ms" (informante 4). Son las exigencias
del mercado las que imponen las horas extras:
CAPTULO v
101

Pregunta 16. Beneficio que reporta a los trabajadores el uso de horas extras
[...] cuando tenemos mucho trabajo, cuando ve el supervisor que hay

muchas cosas que hacer y eso. Y es voluntario. Por ejemplo, si son dos
horas, tres, quiere decir que si t quieres y tienes deseo de hacerlo, pues
lo haces, es voluntario, por gusto [nos dice la informante 6 y enseguida
arguye la 5] [...] cuando hay mucho trabajo o hay un fuerte pedido. Que
piden mucha galleta o mucho hueso o lo que sea. Como sale mucha galleta para recortar, nosotras tenemos que venir (D. Gutirrez Castorena, P.
Para el trabajador las horas extras estn asociadas con el dinero
que pueden obtener, pero algunos no estn dispuestos a sacrificar un da
de descanso; slo ocasionalmente laboran el sbado.

102
Informante 6: [...] A m me gusta porque es dinero que te ganas ms. Es

importante porque lo usas para muchas cosas. Ese dinero no lo da nadie
por estar en tu casa, mejor te lo vienes a ganar aqu. Yo nunca me quedo
hasta en la tarde. Vengo los sbados cuando son horas extras. Nunca me
quedo ms tarde (Informante 5). [Para otra trabajadora las horas extras se
toman cuando se tiene un compromiso o una necesidad] [...] bueno, las
horas extras son para ganar un poquito ms. Si est uno [...] [Le], bueno si
le falta a uno el dinero pues me quedo, si tengo este compromiso, tengo
este recibo de la luz, pues me quedo. Pero si voy a trabajar el sbado y
es voluntario pues no, sabes qu? Mejor no. (D. Gutirrez Castorena, P.
Vemos cmo los trabajadores tienen un valor subjetivo instrumental

con respecto a las horas extras, es decir, si requieren dinero se pueden
quedar, pero no es que los trabajadores estn buscando realizar horas extras o resolver su situacin econmica por medio de ellas, no es lo ideal.
En cuanto a la jornada de trabajo, histricamente hablando, tenemos que en un principio no exista ninguna regulacin que limitara la
prolongacin de la jornada de trabajo. Los trabajadores realizaban jornadas de 12, 14 o 16 horas por da, esto constituy un motivo de conflicto
entre los patrones y los trabajadores. Las luchas de los trabajadores por
reducir la jornada de trabajo fueron constantes. Actualmente, la jornada
de trabajo se encuentra regulada. La Ley Federal del Trabajo mexicana
establece que la duracin de la jornada laboral debe ser de 8 horas. En
la empresa que estamos estudiando la jornada es de 10 horas con una
hora para comer y no asisten los sbados.
Los trabajadores coinciden que su trabajo es pesado, cansado y les
produce dolor de espalda, pero tambin coinciden en que es un trabajo
que les gusta y les interesa,"[...] pues s, es pesado, pero [no es malo]
para uno que le gusta trabajar y que [adems] dependes de tu trabajo.
As lo veo yo, me fascina mi trabajo" (informante 6).
Sin embargo, por cultura, costumbre o ley, ninguno de ellos est
dispuesto a que les impongan jornadas de trabajo mayores. Cuando se
les pregunta si aceptaran un incremento del nmero de horas laborables,
todos coinciden en que no,"[...] ah s est difcil. Como que no. Se supone que trabajamos ocho horas, bueno, trabajamos ms para no trabajar
el sbado. Ya como que eso sera muy exagerado. Ya no es normal" (informante 6).
Ante la sola posibilidad de incrementar la jornada laboral, los trabajadores mostraran rechazo o hasta enojo, pues no lo consideran normal;
ellos tienen otras actividades en su casa, tienen que atender a su familia,
a sus hijos, de all el repudio abierto ante la sola idea de ello.
CAPTULO V
103
Informante 6: [...] como quien dice, sale uno a hacer de cenar, a hacer esto
y esto otro y si ya llegas a las ocho pues como que te llama la casa. [...]
No, eso ya es como negros, es, cmo te dir? Como obligarte y no
estara bien. Yo pienso que yo no lo aceptara. Yo llego un poquitito antes
de las ocho, pero es que nosotros estamos por lo que hagamos, as que si
yo vengo un poquito ms temprano, quiere decir que quiero ganar lo que
salga en la semana. Si no trabajamos, no ganamos y por eso te digo que
como quien dice, trabajar hasta las ocho, pues no. (D. Gutirrez
A pesar de que el trabajo en SUMMMA es duro, los trabajadores no

se quejan pues ste les permite sobrevivir en condiciones ms o menos
aceptables, pero a ellos les parece inconcebible el que la empresa quisiera
imponer una prolongacin de la jornada de trabajo de ms de 10 horas
diarias, aunque, cabe aclarar, que cuando les planteamos esto como posibilidad, nadie consider, en ningn momento, realizar acciones para
contraponerse a esta medida.
Otro aspecto en el que se puede generar resistencia por parte de
los trabajadores es el incremento en los ritmos y cadencia en el trabajo;
en otras palabras, esto es la intensificacin del ritmo de trabajo para incrementar la productividad y que trae consigo un mayor gasto o desgaste
de la fuerza de trabajo. En este caso vamos a analizar cul es el sentido
que le dan a esta cuestin.
Hay que sealar que por la naturaleza de la forma en que realizan
el trabajo, a los obreros no se les pide que incrementen su ritmo. El trabajo a destajo ya en s es un acicate, por medio del cual no se requiere que
los mandos medios presionen o estn detrs de los trabajadores para
impedir que bajen el ritmo o tiendan al ocio, como nos lo hace saber una
trabajadora cuando menciona que:
Informante 6: [...] aqu no son tan estrictos porque por ejemplo, ah donde
estoy yo, no tenemos tarea, es puro destajo. Entre ms hago, ms gano"
[...] No necesitan andar diciendo: "Ahora tienes que hacer tal y tal". No,
digo yo. S hago tantas, maana, por ejemplo, hoy hago veinte (D.
Existen condiciones estructurales que frenan la posibilidad de incrementar el ritmo de trabajo, como son la falta de materia prima adecuada y el atraso en algunos procesos, entre otras, pues:
Informante 5: [...] a veces no se puede [trabajar ms rpido] y a veces si
se puede. Es segn como est la materia prima con la que trabajemos.

104
A veces no se puede porque no hay, aunque pidan ms, no hay, nos falta
mucho trabajo, o sale muy fea y con eso no hacemos nada (D. Gutirrez
En el trabajo a destajo, esta situacin se vuelve un motivo de enojo

debido a que al no contar con materia prima suficiente, se produce una
reduccin del trabajo que afecta, en la misma proporcin, al total de sus
percepciones.
[...] a m no me gustara que me dieran nada ms mi sueldo [comenta la
informante 6 y nos explica], de ah [del destajo] cubro mis necesidades
como pagar renta, pagar luz, darle de comer a mi nio [por su parte la
informante 5 opina] [...] uno s pierde mucho de que le disminuyen el
trabajo, yo creo que se tendra que acostumbrarme [sic] de nuevo uno
porque ya ests acostumbrado a hacer ms de lo que te estn pidiendo y
de repente que te bajen mucho el sueldo o el trabajo, pues como que no.
Aunque no es muy frecuente en SUMMMA, en ocasiones s llega a

ocurrir que se d una disminucin del tiempo de trabajo. Para el obrero
esto es una desgracia, puesto que ya tiene contemplados ciertos gastos
y compromisos y, repentinamente, le cambian sus planes:
Informante 4: [...] como el lunes o martes de esta semana, como no tenamos carnaza, nos dejaron salir a las once y regresamos a las dos de la
tarde y esas tres horas las repusimos en la tarde y salimos hasta las ocho.
Este enojo por parte de los trabajadores puede ser ocasionado

por otros motivos que, igualmente, desaceleran el ritmo laboral, como un
accidente o que les den horarios discontinuos que hacen que se prolongue la jornada. Sin embargo, su descontento no llega a ms; saben que
sus gastos no van a ser satisfechos, y se molestan, pero no hacen nada. El
sentimiento generalizado se expresa en esta idea: "Como que es normal".
Una tendencia muy socorrida por los empresarios es la reduccin
de los tiempos muertos; con esta medida se busca por todos los medios
evitar al mximo que los trabajadores tiendan a lo que la ideologa empresarial denomina "ocio y vagancia". Si esto fuera posible, adems, podra
intentarse que la jornada de trabajo se prolongara permanentemente, intensificndola y reduciendo los tiempos en que el trabajador se desliga
del proceso de produccin para atender sus necesidades bsicas. Por lo
general, se dice que el trabajador busca ampliar estos tiempos muertos
CAPTULO V
105
para disminuir el desgaste de su fuerza productiva ya sea ausentndose

de su puesto de trabajo, aumentando su estancia en los baos o realizando cualquier otra actividad ajena a su labor. Lo cierto es que muchas
veces estas acciones son resistencias que los trabajadores efectan para
disminuir la carga del trabajo intensivo, con las cuales burlan el control
que la gerencia ejerce sobre ellos.
En el caso que estamos estudiando, la jornada de trabajo es de 10
horas diarias, nueve para realizar actividades productivas y una hora para
ingerir alimentos y descansar. Los trabajadores por lo general consideran
que una hora de receso es suficiente, aunque hay trabajadores que no la
utilizan y prefieren seguir realizando su trabajo para ganar un poco ms.
Informante 6: [...] por ejemplo, nosotros tenemos una hora y en esa hora
puedes usarlo para comer, para ir al bao, para tomar agua. A veces uno
se lleva menos de una hora, pero si ya en tu hora de comida terminas y
te quieres venir a trabajar lo haces y as lo hago yo. Se me hace sencillo
porque en esa hora voy al bao y voy a comer, tomo mi agua para arrimrmela. En esa hora, si la quieres agarrar, la tomas y si quieres hacer una
casita ms, pues me pongo a trabajar. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Los trabajadores nos explican que esa hora es suficiente para descansar, relajarse, caminar, comer; sin embargo, a ningn trabajador le
gustara que le disminuyeran el tiempo libre: "Ay! Como si me corrieran!
Trabajando y sin comer y luego si no desayunaste. S, en s, yo creo que a
nadie le gustara eso" (informante 6).
El sentir de los trabajadores por un cambio o disminucin en los
tiempos libres va desde una disminucin del rendimiento, producto del
cansancio, hasta el abandono del empleo para conseguir otro.
[...] Yo pienso que trabajara menos [dice la informante 6], porque como
descansaras menos, para que ya no est uno muy cansado. [En tanto que
la informante 4 se imagina que si as sucediera] [...] no, pues mejor me ira
con la familia. Aqu no s, ya que uno se aguanta del bao o simplemente
al tomar agua da un dolor. Mejor me voy all. (D. Gutirrez Castorena, P.
La aplicacin de los mtodos de trabajo puede suscitar resistencia

en los trabajadores, stos, como se ha venido comentando, se encuentran ligados con un aspecto importante del control del proceso laboral: la
controversia de quien impone los mtodos de trabajo, la gerencia o los

106
trabajadores. Ha quedado claro, desde el inicio del estudio de esta empresa, que el control de los mtodos de trabajo los detenta la gerencia;
empero, los trabajadores, a partir de la experiencia que van alcanzando y
de las habilidades que obtienen, pueden tratar de cambiar esos mtodos
o resistirse a que les impongan otros nuevos que no requieran de las
destrezas ya adquiridas. Es por esto que en este caso vamos a examinar
cul es la subjetividad de los trabajadores respecto de los mtodos de
trabajo que la gerencia les impone.
Con la encuesta que aplicamos, qued demostrado que ese control del que hemos estado hablando es establecido en SUMMMA unilateralmente por la gerencia. Ahora bien, es importante subrayar que los
trabajadores de esta empresa le atribuyen importancia al hecho de poder
ser partcipes en la toma de decisiones acerca de los mtodos de trabajo
que utilizan -recurdese que cuando se les pregunt al respecto, la encuesta revel que 62.2% considera que s es importante, mientras que slo
37.8% piensa lo contrario-, ello nos invita a evaluar de nuevo su opinin,
pero antes debemos dejar claro que lo que los trabajadores entienden
como mtodo de trabajo refiere al conjunto de procedimientos que ellos
realizan para efectuar sus tareas. Por otra parte, es cierto que tambin ya
se describi en qu consiste el proceso de elaboracin de productos de
carnaza, aun as no est de ms retomar tal informacin para dar cuenta
de cul es el sentir de los trabajadores con respecto a ste.
El proceso de trabajo, descrito por los propios trabajadores, comienza as:
[...] s, pues ah tenemos al patinador [nos lo seala la informante 5, luego
termina de explicar] [...] es el muchacho, el chavo, que nos arrima la materia prima. l nos lleva carnaza y nos la pone en nuestro lugar para nosotros
poder jalarle al cuero y recortarlo, adems de que estn muy pesadas las
cajas para cargarlas y ya despus empezamos a recortar y es todo lo que
hacemos. [El hueso, la informante 6 contina ilustrndonos], [...] es un
pedazo de carnaza y le ponemos otro pedazo que viene siendo el relleno
y se enrolla as como taquito y luego ya se enrolla a la medida que debe
de ser y ya de ah lo acomodamos en una charola y cuando llenan esa
charola lo mandan a los carros y luego a los hornos. Entre todos llenamos
como cuatro carros al da (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
Despus de escuchar esta descripcin de los mtodos de trabajo,

nos preguntamos: cul es la resistencia que los trabajadores ofrecen ante
l? Ms que nada, su rechazo se encuentra en ciertas etapas de la labor:
CAPTULO V
107
Informante 6: [...] Pues de primero, s se siente uno raro, cuando entras

de primero aqu, se te hace muy feo el aroma y gucala. Quiere decir que
necesitas acostumbrarte o de plano no te gusta tu trabajo y eso ya no es
nada porque cuando nosotros empezamos ola muy feo. A nosotros nos
sacaban el desperdicio y lo ponan enfrente de nosotros. Duraba das, una
semana, dos semanas, as que cuando ya lo sacaban ola horrible y pues
como est recin, ni ganas te dan de comer, de estar agarrando la cosa
aquella, te huele la ropa, se te penetra el olor del cuero, de la carnaza, de
cualquier rea, sea de churro, que el pan, que el aroma de tu ropa huele
diferente, huele diferente porque la gente que va en la calle o en el camin
dice: Ay! Y ya uno el aroma no te interesa, ya si huelo a veces que en mi
casa mi nio me dice: "Mami, tu ropa huele feo" y yo digo: "No, mijo, no".
Si est el calor muy fuerte s lo percibes porque el sudor y todo esto est
penetrado en tu ropa. Uno lo percibe, la gente voltea y uno le despista (D.
Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA: 2004).
En este caso, ms de uno protesta por el mtodo de trabajo empleado; es una protesta por las consecuencias del trabajo mismo. Los mtodos
de trabajo implican una relacin directa con la materia prima, todo es manual y no pueden sustraerse al contacto directo con esa materia prima.
Ms que el mtodo de trabajo, los trabajadores quisieran que cambiara su relacin directa con la materia prima, por eso cuando se les pregunta si creen que pueda mejorarse ese mtodo de trabajo, nos responden:
Informante 6: Pues a lo mejor puede mejorarse, por lo que est viendo uno
[con respecto a ese contacto directo con la carnaza]. Si se tratara de mejorar
la empresa, si vamos a trabajar menos o ms, pues ya eso nunca sabe uno.
En el control del proceso de trabajo, los estilos de mando o las formas

en que los mandos medios ejercen su autoridad -el papel que desempeen
frente a los trabajadores- y las normas disciplinarias son aspectos directos
de ese control. Vamos ahora a analizar cul es el sentido subjetivo que los
trabajadores elaboran en relacin con estas cuestiones, teniendo como primera referencia los resultados registrados en la grfica siguiente.
De manera general, tomando en cuenta las respuestas obtenidas de
los trabajadores, podemos decir que su sentir respecto de la forma de mando implantada en SUMMMA, es positivo. Por otro lado, en cuanto a la aceptacin del estilo de mando de los supervisores o de los mandos medios,
veremos que esto depende mucho de la personalidad de cada autoridad.
Unos son amables y tratan al personal con respeto, mientras que otros se
manifiestan despticos con l.
108

Pregunta 17. Aceptacin de la forma de mando en el rea de trabajo
Informante 5: Yo al que tengo ahorita, siempre pide las cosas bien, hasta
ahorita nos ha pedido las cosas con respeto y yo pienso que es como lo
deben de pedir. Pero yo me he enterado que otros no tienen ni respeto
para pedirte una cosa. Muchas de las veces gritndoles y diciendo: "Si no
lo haces, ya sabes que la puerta est muy ancha". (D. Gutirrez Castorena,
P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
En una estructura gerencial es muy importante que el mando medio o
el supervisor no pierdan su autoridad, es por eso que cuando algn trabajador se queja de un supervisor, la razn se le da al supervisor.
Informante 5: S, me han dicho varias de mis compaeras y les digo por
qu no van a recursos humanos y [nos refiere lo que le suelen decir:] "No,
pues s les decimos pero dicen que el de la autoridad es l, que tenemos
que hacerle caso". (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
CAPTULO V
109
Algunos trabajadores justifican la actitud de algn supervisor, pues

consideran que es mucho su trabajo y que pueden perder la cordura.
Informante 6 [...] bueno, es que tambin la presin de ellos es mucha.
Tambin hay que ver que ellos no estn sentados como uno. Ellos tienen
cargos a veces pesados, de que tienen que entregar cierta cantidad o de
que cmo est la carnaza (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
Vale la pena revisar cul es el sentido que los trabajadores elaboran del
papel que desempean los supervisores. Generalmente podemos decir que
los trabajadores no ven mal el desempeo de los supervisores, porque:
Informante 5: [...] si no estuvieran ellos, no estaramos como estamos
ahorita. Por ejemplo, en los accidentes, va uno con el supervisor y el supervisor te atiende y ya te lleva al centro de salud o te mand o no s y en
problemas personales tambin l se presta para hablar contigo y a veces
no es igual con una inspectora porque [por el puesto que ocupa] ella tiene
ms carga all y [en cambio] el supervisor tiene que atendernos a todos.
Nos comentan tambin que por lo general los supervisores atienden

de buena manera a los trabajadores. Salvo un solo caso; un supervisor que
aunque trataba cordialmente a sus dependientes, muchas veces no les prestaba la atencin ni la ayuda pertinentes debido a que no se encontraba sobrio. Un supervisor tambin debe cumplir con el orden establecido por la
empresa, adems debe ser parangn de una intachable conducta moral,
como nos lo comenta otra trabajadora.
Informante 4: Porque por ejemplo aqu, como los muchachos a veces
quieren hacer lo que ellos quieren con uno. Como una vez una muchacha
que est ah, a veces es muy coquetilla y all est el montonal de los muchachos y llega el encargado y los aparta. Por eso digo que s tiene mucha
importancia. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Sin embargo, la opinin y el sentir de los trabajadores cambian cuando se refieren a un determinado supervisor de "All enfrente".
Informante 4: [...] S, est mal. No nada ms yo se los estoy diciendo. La
mayora lo dice. Siempre ha sido lo mismo. Ya han sido varias encuestas
que han hecho los de aqu de recursos humanos y no [...] A m me daban

110
ganas de no s, me daban ganas de hablar yo mismo con el licenciado y

de regresar a mi puesto. A m el supervisor me ha dicho de [sc] que me va
a dar ms, pero regrsate a tu puesto! Y digo, no! No me voy a ir al
infierno. [Aun cuando] s me quisiera ir para all, mi trabajo de tanto
tiempo, extrao mi trabajo y luego estn mis hermanas pero a la vez no,
por el supervisor. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
De esta forma, vemos que en un rea especfica de la empresa la

forma de mando del supervisor es arbitraria y autoritaria, actitud que evidentemente genera recelo y resentimiento por parte de los trabajadores.
Informante 5: [...] S, es que toda la gente se queja de l, hasta los de aqu
enfrente. Por ejemplo, va alguien de aqu a all y no lo dejan entrar, lo
corren. Una compaera ma, a m hasta me dio pena, iba conmigo y ella
me dijo: "Deja voy con Alondra!" Y se meti y [el supervisor] la sac [y le
dijo] "sabes qu [...] t no eres de aqu, vete, te sales de aqu" y [la compaera] se meti y [l] la sac. Y luego, por qu estn diciendo que los de
aqu enfrente somos los de aqu enfrente y los de ac son los de ac. Si
dicen que son la misma empresa, por qu la corren de ah. (D. Gutirrez
Podemos ver cmo con esas prcticas autoritarias los mandos medios de esa rea estn generando un foco de potencial conflicto tolerado
por la misma gerencia."[...] S, en serio, yo no entiendo por qu no le dicen
algo", (informante 5).
Las normas de disciplina son otro medio a travs del cual se controla
la conducta de los trabajadores. En esta empresa, las normas de disciplina
imponen tambin restricciones en la indumentaria que cotidianamente utiliza el trabajador; por cuestiones de seguridad los zapatos no deben traer
tacn alto, no se debe llevar aretes o audfonos, y para garantizar la limpieza
del producto, se viste cofia y uniforme, el cual debe estar limpio y usarse
permanentemente; adems, en el piso de trabajo est prohibido introducir
alimentos. Los trabajadores entrevistados estn conscientes de que es importante respetar estas medidas de disciplina, por eso no cuestionan estas
regulaciones de seguridad e higiene.
Informante 5: Hasta eso, el supervisor de aqu nunca los regaa y no les
llama la atencin en medio de la dems gente porque siempre se siente
uno mal. Siempre se lo lleva a la oficina o vienen a recursos humanos y se
lo llevan a platicar de por qu [hacen algo] si ya saben que est prohibido
CAPTULO v
111
y pues es cuando las sancionan. Incluso hace poquito corrieron como

a tres que traan chicle. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso SUMMMA, 2004).
La primera reaccin del trabajador ante cualquier medida disciplinaria

muestra un sentimiento de rechazo, pero el estar consciente de las normas
lo hace, luego, justificar la sancin, pues:
Informante 6: [...] bueno en ese sentido no s decirte. A veces por indisciplina s [est bien que se castigue]. Yo he visto cmo las regresan [como
sancin]. En parte tienen razn [los mandos de control] porque si yo voy a
faltar ms de ocho das y sin justificante, bueno, pues tienen razn aunque
durante todo el tiempo que yo he estado aqu nunca me han descansado.
Finalmente, la reaccin del trabajador frente a la aplicacin de una

sancin es de que es correcto. "Pues se lo gan. [Las consecuencias son
serias] Vngase tal da! Vngase hasta la semana que entra! Y yo digo que
es muy pesado para uno" (informante 6).
El absentismo, problema que sobresale en los ejemplos que nos
han dado los trabajadores, se revela como otro acto de la resistencia de
parte de ellos frente al control del proceso de trabajo, lo mismo que la
rotacin de personal. Este absentismo puede ser un rechazo a las condiciones de trabajo que implica jornadas prolongadas, ritmos intensos o
formas de disciplina arbitrarias o autoritarias.
Respecto de l, podemos decir que el grueso de los trabajadores no
quieren faltar a su trabajo porque eso representa un detrimento considerable de su salario.
Informante 5: Es que nosotras perdemos mucho y por eso no me gusta
faltar, porque aparte de que te rebajan tu da, te rebajan el incentivo de ese
da y es mucho lo que te bajan. Te rebajan como doscientos cincuenta
pesos de un solo da, es mucho. Es como sesenta pesos de tu da y como
doscientos pesos de tu destajo. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Dentro de las causas ms comunes por las cuales los trabajadores faltan a su trabajo, principalmente los jvenes, se encuentra aquella ligada a la
concurrencia a fiestas los domingos. Todos conocemos las consecuencias
que trae el "irse de parranda", pero tambin se ausentan por cansancio acumulado cuando no tienen oportunidad de recuperar las energas perdidas,

112
especialmente las mujeres que llevan doble jornada y el domingo no basta

para recuperarse.
Informante 5: S, pero es que vienen a trabajar tambin los sbados y se
quedan hasta las ocho, por ejemplo, de lunes a sbado. [...] es que las
mujeres nunca descansamos. Nos quedamos en la casa a lavar, a planchar.
A m me ha pasado eso de que a veces vengo a trabajar los sbados hasta
las dos, a las tres, mximo a las cinco y no, no alcanza uno nada, ya llegas a
lavar, te baas y te duermes. Hasta se le hace a uno cortita la noche. (D.
Como un motivo de peso, podemos identificar el absentismo por enfermedad del trabajador o de un familiar.
Las veces que he faltado [justifica la informante 5] es porque estoy enferma
de la cabeza, tengo migraa y es un dolor muy fuerte y es cuando no
vengo porque hasta la luz te molesta, el ruido. [Por su parte, la informante
6 expone un problema personal como causa de su absentismo] [...] me da
pena decirlo pero as es, a mi nuera le daba pena estar sola con l [con su
hijo] y cuando fue a mi casa fue sola y as se fue sola y me lo dio [al nio]
as como trapo viejo y todo eso le cri [sic] problemas al nio, problemas
psicolgicos. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Por ltimo, el factor ambiental tambin debe ser citado en esta lista;
detalles sencillos, como el que la msica que se escucha en la empresa no
les agrade, son determinantes de orden psicolgico que generan suficiente
tensin al grado de que los trabajadores comienzan a faltar a sus labores.
En cuanto a la rotacin de personal, tenemos que los trabajadores
explican este fenmeno relacionndolo, principalmente, con aquello que
consideran montono o aburrido. Sin embargo, existe otro motivo, igual o
ms fuerte, por el cual se abandona el trabajo, ste tiene como problema de
fondo los conflictos que se presentan entre los trabajadores y los mandos
medios; cuando no se llevan bien con el supervisor o el inspector, la renuncia es la solucin. Otras causas que no debemos dejar de lado pueden ser
la decisin unilateral de cambiar de puesto al trabajador o el abandono del
empleo por falta de experiencia de los trabajadores de nuevo ingreso.
Informante 5: Yo pienso que mucha gente s se aburre de hacer siempre lo
mismo y tambin por el ambiente de trabajo que llevan. A lo mejor si me
cambiaran a un rea que no me gustara y que ya no me quisieran cambiar,
a lo mejor renunciara. O a lo mejor tambin s me cambiaran all enfrente,
CAPTULO
113
mejor prefiero renunciar. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.

Caso SUMMMA, 2004).
La resistencia de los trabajadores de la empresa SUMMMA presenta las

siguientes caractersticas:
Las horas extras ocasionalmente son aceptadas y las piden por
necesidad; sin embargo, los trabajadores no consienten la prolongacin de la jornada de trabajo por ms del tiempo fijado.
Si se estableciera un aumento de horas laborables, habra un
rechazo inmediato.
El incremento en el ritmo de trabajo no es un motivo de resistencia, pues ste es fijado por el propio trabajador; por el contrario,
sentiran enfado si les disminuyeran la cantidad de trabajo y con
ello el tiempo de la jornada, ya que esto repercutira directamente
en sus ingresos. A veces ocurre que no hay materia prima, y en
tonces se suspende el trabajo, pero ellos mismos vuelven a sus
puestos de trabajo tan pronto como les es posible para completar
la cuota de produccin, aunque eso implique salir ms tarde.
Puede generarse entre los trabajadores algn enojo cuando ocurre algn accidente o les dan horarios discontinuos, porque ambas situaciones desaceleran el ritmo de trabajo y prolongan la
jornada, pero este enojo no llega a ms.
Ante la sola idea de que se les disminuyera el tiempo libre con
que cuentan los trabajadores, el cual consideran suficiente para
descansar, manifiestan una reaccin como si sobre ellos se cerniera una amenaza de despido y aseguran que dado el caso preferiran cambiar de empleo.
No existe un rechazo en s mismo a la imposicin de los mtodos
de trabajo, ya que el trabajador sabe que es l quien mantiene
una relacin directa con la materia prima; si bien, en un principio
los mandos medios^je indican cmo hacer el trabajo, con el paso
del tiempo, el trabajador adquiere habilidades, lo que le permite
adquirir independencia, l mismo realiza las tareas sin que se le
presione para hacerlo de una determinada manera. Ms bien, el
descontento o rechazo puede darse por la ndole del trabajo, es
decir, el mal olor de la materia prima y lo que esto genera.
Los trabajadores no consideran autoritarios ni arbitrarios los estilos de mando de los supervisores, en general, tienen buena relacin con ellos y tienen la nocin de que es bueno que los supervisores intervengan para evitar accidentes. Valoran mucho el que
se les trate con respeto; sin embargo, muestran recelo y rechazo

114
ante el mando medio que dirige el rea que est enfrente de la

planta. Sienten y lo comentan que el trato por parte de ste es
desptico y no les gustara laborar en esa rea. La actitud de dicho mando provoca inmediatamente repudio.
Las normas de disciplina que impone la empresa no son vistas
como actitudes arbitrarias por parte de los trabajadores, aceptan
que son importantes para la seguridad de ellas mismas, a pesar
de que les aplican sanciones como los famosos descansos en
los que el trabajador se ve perjudicado en sus percepciones salariales.
El absentismo por lo general no es una forma de resistencia frecuente, pues ello se traduce en una reduccin muy alta de los
salarios que perciben, no obstante, el absentismo se da en mayor medida entre los jvenes a causa de algunas fiestas a las
que acuden. El cansancio acumulado es otra causa comn, sobre
todo por parte de las mujeres quienes realizan una doble jornada
y no tienen la oportunidad de recuperar las energas perdidas.
Tambin encontramos que el ambiente de trabajo o la enfermedad, ya sea del trabajador o de un familiar, se suman a las causas
antes mencionadas.
La rotacin de personal puede ser producto de una labor montona, por algn conflicto con un mando superior o porque los
obligan a cambiar de puesto.
De esta manera, podemos concluir que ante el control que ejerce la
gerencia en cuanto a la imposicin de horas extras, prolongacin de la jornada, incremento en el ritmo e intensidad de trabajo, disminucin del tiempo
libre, imposicin de mtodos, estilos de mando, forma de comunicacin y
normas de disciplina no generan en el trabajador una reflexin global que
los pueda llevar a organizarse en contra de la empresa.
Ya mencionamos en nuestro apartado terico que una premisa de
este trabajo es que en la empresa se dan relaciones de poder, y que el espacio de poder se conforma con el proceso de trabajo mismo, as como con
las condiciones laborales que lo envuelven. Pero como observamos, al menos en esta empresa, a pesar de que existe identidad entre los trabajadores
por el tipo de trabajo que desempean, no se da una identidad de intereses
entre los trabajadores. Una posible explicacin es que el trabajo que realizan
es totalmente individual; si ellos no se esfuerzan por conseguir una buena
cuota de produccin, inmediatamente se ve reflejado en sus percepciones
salariales. Si se dedican al ocio o al desgano, inmediatamente sus actos
repercuten en su salario.
CAPTULO V
115
Podemos asegurar que no existe en este caso el sentido de la solidaridad ni del trabajo colectivo. El hecho de que estn concentrados en
un mismo espacio no los lleva a construir en su subjetividad la necesidad
de una organizacin dirigida a formalizar sus relaciones laborales, as como
tampoco les crea la necesidad de la accin individual o colectiva, en pocas
palabras, no existe en su subjetividad la necesidad de accin. A lo ms que
llegan es al enojo, a la molestia, al rechazo y a su ltima decisin ante la
posibilidad de sufrir cambios en el puesto de trabajo o la disminucin del
tiempo laborable o salarial, es buscarse otro empleo; aunque no aceptaran
ningn cambio en estos aspectos, preferiran retirarse de la empresa antes
que realizar una accin colectiva. Est claro que no construyen ni individual
ni colectivamente una voluntad de accin. La configuracin subjetiva que
ellos laboran con respecto de la necesidad de resistir no llega a una idea
elaborada de defensa de sus intereses en forma conjunta.
CAPTULO VI
CAPTULO VI
119
SUBJETIVIDAD Y ADAPTACIN DE LOS TRABAJADORES ENEL

PROCESO DE TRABAJO
En este captulo vamos a tratar de explicar cul es el sentido que los trabajadores confieren en su subjetividad a la necesidad de adaptarse a las
condiciones que impone el capital para mantenerse como trabajador en
el piso de la fbrica. Ya ha quedado lo suficientemente claro que el capital,
para seguir manteniendo y reproduciendo el proceso de trabajo, tiene que
someter el trabajo a las condiciones que requiere el proceso de valorizacin, ello exige el desarrollo de ciertas habilidades y destrezas por parte
del obrero, haciendo a un lado o suprimiendo las experiencias que los trabajadores hayan adquirido en otros procesos de trabajo de su vida laboral.
El obrero debe ajustase a la disciplina que le impone la empresa, tambin
debe "adaptarse" a las condiciones que le impone el capital, renovarse
permanentemente de generacin en generacin, pues es un trabajador
que se inserta al trabajo desde el exterior.
La "adaptacin" del trabajador al proceso de produccin capitalista
es producto de fuerzas socioeconmicas que se le imponen como algo
inevitable y, por lo tanto, debe ajustarse a ellas. El citado proceso de produccin capitalista exige la separacin del trabajador de todo medio de
vida y de produccin, de tal forma que se le obliga, aunque no lo desee, a
incorporarse al proceso de produccin capitalista.
Una vez ya inserto en la fbrica, el trabajador es sometido a otros
procedimientos que sin ser determinantes tambin influyen en su proceso
de "adaptacin". Uno de ellos es la prueba de aptitud para determinar por
adelantado la adaptabilidad del obrero en el desempeo de diversas posiciones, clasificndolo de acuerdo con grados de "inteligencia", "destreza
manual", proclividad a los accidentes y conformacin del perfil que desea
la gerencia. No se descarta la manipulacin y la coercin.
El propsito de este apartado impele a conocer el sentido subjetivo
de los trabajadores con respecto a la adaptacin; lo que interesa explicar
son las motivaciones de los obreros y por qu se adaptan a pesar de que
la propia naturaleza de la relacin capital-trabajo los lleva a resistirse.
En el captulo anterior, ya se analizaron aquellas variables que fueron
planteadas en el cuestionario, el cual, como se expuso, fue aplicado a los
trabajadores de la empresa SUMMMA. En esta ocasin, solamente vamos a
retomar aquellos cuestionamientos en los cuales los trabajadores estn de
acuerdo y a los cuales trataremos de darle una explicacin acorde con las
condiciones que presenta la empresa.
As tenemos que, en lo referente a la aceptacin de la intencin de
la empresa de introducir nueva tecnologa, los trabajadores en su mayora
estuvieron de acuerdo con la medida descrita.
120
Como se explic en el apartado concerniente al proceso de trabajo,

ste se realiza en su mayora de forma manual, la maquinaria con que
cuenta la empresa se reduce a grandes molinos giratorios que procesan
el cuero, montacargas y otros implementos para trasladar la materia prima. Los trabajadores no ven ningn inconveniente en que se incorpore
maquinaria nueva, toda vez que sta no constituya una rivalidad para ellos.
Tener una mquina nueva es tener"[...] como quien dice un cuchillo nuevo porque es lo que utilizamos. Todas las mujeres usamos el cuchillo; las
de hueso usan cuchillo y pinza" (informante 4).
Grfica VI. 1. Variables de la pregunta 18
Pregunta 18. Aceptacin de la incorporacin de nueva maquinaria
Si recordamos, las opiniones acerca de la figura de los supervisores

estaban divididas, ahora, nuevamente, cuando hicimos un sondeo para ver
si los trabajadores aceptaban la manera cmo stos realizan su trabajo,
obtuvimos una respuesta similar.
Aunque, en cuanto a este punto, el ndice porcentual que registra la
aceptacin de los obreros es mayor, apenas es superior a 50%; sin embargo, el ndice de aceptacin en lo concerniente a la forma de mando de los
CAPTULO VI
121
supervisores por parte de los mismos, lejos de decrecer, se sita 4% arriba en

comparacin de la estadstica anterior.
Grfica VI.2. Variables de la pregunta 19
Pregunta 19. Aceptacin de la forma como los supervisores realizan su trabajo
En otro aspecto notamos la misma actitud de conformidad que ha

venido mostrando. El trabajador se siente bien con la labor que desempea o al menos la valora en forma positiva, al grado de, dado el caso, aceptar
un descenso de categora antes que el despido.
122

Pregunta 20. Aceptacin de la forma de mando de los superiores
CAPTULO VI
123

Pregunta 21. Aceptacin del trabajador ante la posibilidad

de descender de puesto antes que afrontar el despido
Este ltimo ndice nos lleva a deducir que los trabajadores se encuentran conformes con el trabajo que desempean y con las tabulaciones de
sus salarios. Adems -recordemos que los trabajadores perciben un nivel
salarial producto del trabajo a destajo-, las categoras son mnimas y, por lo
mismo, un cambio no implicara necesariamente una disminucin salarial.
En lo referente a las formas de comunicacin que se aplican en la
empresa, los trabajadores consideran que stas son buenas. Despus de
analizar la estadstica queda claro que, en general, se da una comunicacin
adecuada entre mandos medios y trabajadores, sin embargo, como en
todo, los trabajadores expresaron, en cierto momento, quejas de un capataz que se comunica en forma autoritaria.
Una vez habiendo destacado algunas opiniones que los trabajadores
emitieron a travs de la encuesta que se les aplic, pasaremos a analizar el
sentido subjetivo que ellos elaboran respecto del por qu, a pesar de los
problemas que se suscitan cotidianamente en el piso de la fbrica, deciden adaptarse al medio laboral y aceptar las condiciones que les impone
la gerencia.
124

Pregunta 22. Aceptacin de la forma de comunicacin en la empresa
En el caso de SUMMMA, la actitud del trabajador ante problemticas,

la prolongacin de la jornada, el incremento de los ritmos de trabajo, la
posibilidad de disminucin del salario, las normas que impone la empresa,
la disminucin del tiempo libre o los estilos de mando, es buena. Para cerrar este caso, vale la pena retomar algunas variables que nos permitirn
conocer el proceso de dar sentido, el cual, finalmente, orienta la actitud del
trabajador frente a la empresa.
En relacin con el uso de horas extras -un aspecto que podramos
pensar que suscitara una respuesta negativa por parte de los trabajadores-, ellos le confieren un sentido prctico y racional y lo asocian con la
obtencin de ms recursos, por eso, ante la posibilidad de realizar horas
extras, los trabajadores consideran que es una circunstancia favorable:
"[...] es buena, tanto para una como para ellos porque as saca uno ms".
Cuando se les proponen realizar horas extras, aceptan "[...] hacer un poquito ms y ganar un poquito ms" (informante 4).
Un hecho que confirma el sentido prctico y racional y que est motivado por la necesidad de obtener ms ingresos, lo explica una trabajadora,
despus de que se le pregunt respecto al tema.
CAPTULO VI
125
Informante 6: [...] Yo nunca haba trabajado en una empresa y me dijeron:

"T entras de 8 a 6 y si te quedas, de 6 a 8 ya son horas extras", [adems]
cuando son das festivos los pagan dobles y cuando no, sencillos (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
En los hechos, las horas extras son una forma de prolongar la jornada de trabajo; sin embargo, cuando uno les comenta la posibilidad de
trabajar ms horas al da por disposicin legal, ellas rechazan esa disposicin; "[...] est mal, porque uno tiene familia y hay que ir a atenderlos".
Ha habido ocasiones, principalmente en temporadas de alta demanda, en
que se les pide que se queden en la empresa ms horas, pero de ninguna
manera se les obliga.
Informante 4: [...] hasta eso, una vez nos dijeron, casi siempre en diciembre nos dejan hasta ms noche. Vine ac con don Arturo [su superior] a
decirle que yo no poda y hasta eso, l me comprendi. Las compaeras
que se quedaron se enojaron, pero al quedarse a trabajar se las pagan [las
horas] como horas extras, y de esa manera se tranquiliza la gente. (D.
Otro aspecto que pudiera ser motivo para producir un sentimiento

de enojo y molestia e incitador de una respuesta por parte de los trabajadores, es el incremento en los ritmos de trabajo. En los ltimos tiempos
s se ha incrementado el ritmo laboral, esto obliga a los trabajadores a dar
ms e incluso a asistir los sbados. Una consecuencia de dicho incremento
es la proclividad a que se susciten accidentes:
Informante 4: [...] o sea, de tanto estando apresurando, muchas veces
hasta nos cortamos porque nos estn apresurando [...] a veces s nos da
coraje a todas porque casi no nos pone empeo a nosotras, les pone ms
empeo a las de este lado. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
La aceleracin del ritmo de trabajo genera una actitud individualista.

Cada quien procura desempear sus tareas conforme a las habilidades y
destrezas que haya desarrollado, mas no provoca una inquietud que los
lleve a revelarse ante la situacin; la actitud de la informante 5 ejemplifica
esto: "[...] pues no creo que me haya afectado [la aceleracin del ritmo].
Es lo mismo. Le echas ganas y lo que se pudo se pudo y lo que no se pudo
pues no se pudo". De cualquier manera, siempre est presente en los trabajadores la idea que el aumento de la productividad es lo ms importante
tanto para ellos como para la empresa.

126
Informante 5: Bueno yo digo que para la empresa s [es benfico el incremento del ritmo de produccin], porque hay mucho trabajo y pueden
darle trabajo a las dems personas, eso est bien, que haya trabajo para
quien no tenga. No hay que ser egostas. Se supone que tiene que haber
personas que no tienen trabajo. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Por lo tanto, a los trabajadores no les importa que se intensifique su

trabajo, lo que es importante es conservar su empleo. Ellos permiten que
"les carguen la mano" con tal de no perder su empleo.
Informante 5: [...] Bueno, te voy a decir una cosa. Es que eso no pasa [que
les carguen la mano], porque como te digo, t necesitas echarle ganas
para poder ganar, as que si t le echas ganas no necesitas cargarte de
trabajo porque t sola le echas ganas para ganar ms. (D. Gutirrez
El incremento de los ritmos de trabajo est asociado con el trabajo

a destajo que ellos realizan, por lo que esto no les suscita encono. En
cambio, puede ocurrir que no haya mucho trabajo y que, por lo tanto, los
ingresos que perciben se vean reducidos de manera significativa. En este
caso, la molestia y el enojo si aparecen inmediatamente.
Informante 4: S, como el lunes o martes de esta semana, como no tenamos carnaza nos dejaron salir a las once y regresamos a las dos de la
tarde y esas dos horas las repusimos en la tarde y salimos hasta las ocho.
Con esta medida, los trabajadores obtuvieron menos porque su labor a destajo se redujo. Fue una situacin que caus molestia,"[...] S, se
ponen uno a pensar, porque uno tiene ya sus gastos". Pero, qu hicieron al
respecto? "Nada, [realizaron su trabajo de forma] normal" (informante 4).
En el mismo sentido otra trabajadora responde ante la posibilidad
de que se disminuya el trabajo y, en consecuencia, el sueldo. En principio,
seala que eso no es aceptable.
Informante 6: Yo creo que no porque el dinero baja mucho, [cuando les
reducen el destajo las percepciones] no bajan doscientos o trescientos
pesos, [los empresarios] nos bajan ms. [Pero, dado el caso buscara una
solucin] [...] s, creo que conseguirme algo mejor que estar aqu. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA, 2004).
CAPTULO VI
127
Otra trabajadora nos contesta: "Depende del sueldo que me van a

pagar. Si me van a pagar mucho menos de lo que ganas [sic] No! Mejor
me voy, con eso no gano ni para comer en la semana, ni para la leche!
(informante 5).
Los trabajadores se quejan, comentan la medida, se enojan un poco,
pero la nica solucin que encuentran es abandonar la empresa. No surge en ellos la idea de la defensa de sus condiciones de trabajo, de sus
percepciones salariales. El sentido subjetivo no los lleva a construir una
respuesta individual ni colectiva. Hay una ausencia total de la idea de organizacin para promover y defender sus intereses como trabajadores.
El sentido subjetivo de adaptacin puede verse en los trabajadores
de una manera muy clara cuando se les cuestiona en torno a las normas de
disciplina que impone la gerencia en la empresa; por ejemplo, la norma
que exige a los trabajadores que no vayan a perder el tiempo en el bao.
Informante 5: Hace poquito hubo de que no nos dejaban ni fumar, ni comer, ni nada y hubo dos trabajadores que les vala. Lo hacao en el bao.
Iba una y ola a cigarro y a una de ellas la despidieron y a la otra la regaaron y estuvo descansada dos das y est bien porque si a uno no le gusta
el olor a cigarro y, las otras? [Adems] no es correcto. A lo que vas, vas!
Voy y regreso y ya. No voy a ir al bao a fumar ni a platicar con mis amigas.
Eso de que van y fuman un cigarro y encorchamos pues no, ya pierden el
tiempo en lo que no se debe. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Sin embargo, no aceptaran un endurecimiento de las normas disciplinarias. Cuando se les plantea la posibilidad de que la empresa les pida
que no vayan tan seguido al bao ni a tomar agua, su reaccin, obviamente,
es de rechazo, pero prefieren tomar otro trabajo antes que exigirle a la
empresa que revoque su postura.
[...] no, pues mejor me ira con mi familia [opina la informante 4]. Aqu no
s, ya s que uno se aguanta del bao o simplemente [de] tomar agua,
[pero] [...] da un dolor. Mejor me voy all [a su casa]. [La informante 6
complementa esta opinin] [...] Pues no estara bien, porque nosotras,
por ejemplo, que estamos sentadas, s nos paramos [...] que al bao o
a estirarnos un ratito, de perdida a caminar de una oficina a otra y ya te
distraes un ratito. No aguantas [estar sentado tanto tiempo]. Y si no est
uno a gusto en un trabajo, pues s [lo mejor es marcharse]. (D. Gutirrez

128
Otro mbito en el que resalta el sentido subjetivo de los trabajadores

es en el tipo de labor que se les encarga. Para ellos, el tipo de trabajo utilizado en la empresa es algo a lo que se deben adaptar:
Informante 6: [...] porque si no haces el mtodo como tiene que ser, nunca
vas a avanzar. Es que como te digo, no ms que entre gente nueva, y se
cambian [pues no es tan fcil adaptarse a esta labor], pero muchas de las
veces ya estn acostumbrados y ya no se quieren cambiar. (D. Gutirrez
Los trabajadores se adaptan a las disposiciones y a las maneras de

realizar el trabajo: "Lo vuelvo a deshacer y lo vuelvo a hacer para que est
como a uno le agrade" (informante 9). En este mismo sentido otra trabajadora afirma que debe adaptarse:
Informante 5: [...] mira, nosotros antes no usbamos cachucha y ahora s.
Entonces quiere decir que s se tiene que adaptar a las nuevas formas.
Con ganas o sin ganas pero de ah sale. Si se tiene que adaptar y si no se
adapta a la calle [ejemplifica] "A m no me gusta este trabajo y como no me
quieren all pues mejor me busco otro trabajo". Es como los nios, tienes
que hacer esto y lo tienes que hacer. Firme en tu mando y yo digo que as
es uno de grande. Necesitas que te estiren la rienda y darte donde te
duela. Como uno le dice a los nios: "No ves la televisin porque te ests
portando mal, porque hiciste esto". Y como la televisin es la adoracin de
los nios u otro juego, donde t veas que ms le duela. Y as nosotros tenemos que aprender porque aunque seamos grandes, tenemos tambin
que disciplinarnos (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso
SUMMMA, 2004).
Mejor ejemplo del sentido de adaptacin no podamos encontrar!

La trabajadora expresa de manera vivfica y coherente su opinin respecto
de la necesidad de adaptacin; es algo que se tiene que hacer obligadamente, de lo contrario, est la calle como solucin. No existe en estos
trabajadores la construccin de una idea de resistencia. Los castigos y las
sanciones son producto de la no adaptacin de los trabajadores; as, si la
empresa quisiera cambiar las condiciones laborales a tal grado que algunos trabajadores no pudieran adaptarse, entonces, ellos simplemente se
iran a la calle, a refugiarse con su familia o a buscar otro empleo.
Simplemente, ya para concluir, debemos sealar que para los trabajadores, el absentismo no es una forma de resistencia, es tan slo un
rechazo individual a las condiciones de trabajo.
CAPTULO VI
129
Informante 6: Hay ausentismo [sic], y accidentes hay muchos. Hay muchos

accidentes de aquel lado, yo pienso que a veces lo hacen a propsito,
para que estn incapacitados, porque han sido incapacidades fuertes de
un mes, quince das. Uno de aqu, le amputaron una mano hace como un
mes. Por un accidente, casi siempre son las mismas personas las que tienen
accidentes. (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena. Caso SUMMMA,
2004).
CAPTULO VII
CAPTULO VII
133
INTRODUCCIN
La manera como se va a presentar el caso de la empresa manufacturera de

implementos agrcolas llamada Maquinaria Triunfo S.A. de C.V. ser similar
a la que se llev a cabo en la empresa SUMMMA. Esto es: primeramente
se menciona, a grandes rasgos, los momentos principales del proceso de
trabajo con respecto a la elaboracin de los implementos agrcolas; luego
se presenta una descripcin del perfil de la fuerza de trabajo empleada
por la empresa, con el objeto de que el lector conozca la composicin
estructural de la misma, a travs de preguntas sencillas, como edad, sexo,
escolaridad, antigedad de los trabajadores, etc., para que de esta forma
se tenga un primer acercamiento al tema y as inferir algunas conclusiones
sobre el tema a tratar; despus se pasa a reconstruir las subjetividades de
los trabajadores y de los sujetos que interviene en este proceso (supervisores, jefes de departamento), con respecto a los tres puntos nodales en
este estudio: control, resistencia y adaptacin; para luego pasar al planteamiento de sntesis que nos lleva a las primeras conclusiones. Los resultados obtenidos de esta empresa vienen a descubrir cmo se constituyeron
las subjetividades de los trabajadores con respecto al control, la resistencia y la adaptacin de una realidad concreta como Maquinaria Triunfo de
Aguascalientes.
EL CASO DE LA MANUFACTURA MAQUINARIA TRIUNFO S.A. DE C.V.
El caso de la empresa de Maquinaria Triunfo es una de las organizaciones
sociales productivas en el Estado que se seleccionaron para el presente
estudio. Esta empresa se caracteriza por estar especializada en el ramo
de la ingeniera de maquinaria agrcola, cuya produccin consta de cinco
fases: 1) el diseo del implemento, 2) el corte de los materiales, 3) el proceso de soldadura de las partes -departamento de transformacin-, 4) el
ensamble y 5) la aplicacin de la pintura.
Cada una de estas etapas requiere de ciertas habilidades, conocimientos tcnicos y experiencia en el manejo de mquinas y herramientas
por parte de los trabajadores, por lo cual la empresa demanda un perfil determinado para la constitucin de su fuerza de trabajo capaz de contribuir
en procesos especializados.
PERFIL DE LA FUERZA DE TRABAJO EN MAQUINARIA TRIUNFO
El perfil de la fuerza de trabajo en Maquinaria Triunfo presenta una distribucin interesante, propia de trabajadores con escolaridad intermedia
(secundaria y preparatoria), capacitados, adiestrados y habilitados en el

134
proceso que demanda esta produccin especfica. En este caso, la empresa Maquinaria Triunfo, en primer lugar, dado que estamos estudiando
una empresa que produce implementos agrcolas, es de esperar que su
fuerza de trabajo utilice ms hombres que mujeres y, por lo tanto, la contratacin es, en mayor medida, masculina. Lo anterior es as debido a que
la empresa responde a lgicas tradicionales, porque el tipo de proceso de
trabajo, caracterstico de la industria metal mecnica, demanda grandes
esfuerzos fsicos, por lo que se tiene la idea de que es obligatorio ocupar
al sexo masculino (en este caso no existen mquinas asistidas por control
numrico), esto lo confirmaron los datos que se obtuvieron de la encuesta que se aplic a los trabajadores.
La edad predominante de los trabajadores en esta empresa se encuentra entre los 16 y 25 aos, quienes alcanzaron 42.1% del total; seguidos
por el grupo de trabajadores que alcanzaron 26.3% que oscila entre 26 y
33 aos; despus est el grupo de edad de 34 a 41 aos alcanzando 23.7%
y, por ltimo, se encuentra el grupo de aquellas personas que son mayores
de 42 aos, representando a la minora, con tan slo 5.3% Qu nos indica
este perfil de edad? En este caso, llam la atencin el por qu la mayora
de los trabajadores de la empresa son tan jvenes, siendo que la empresa
tiene ms de 20 aos de antigedad. El dato es interesante porque atiende
a uno de los tipos de subjetividad que se construy en la empresa, al igual
que el grupo de trabajadores que se integraron por estar en la edad de
26-33 aos (este grupo es importante por ser el segundo ms numeroso).
As, a simple vista, se pensara que la empresa apost a utilizar personal
joven como parte mayoritaria de su fuerza de trabajo, no obstante que
an no cuentan con suficiente habilidad tcnica ni experiencia, frente a
aquellos grupos constituidos por personal de entre 26 a 33 y de 34 a 41
aos, quienes en su conjunto conforman la mitad del total del personal y
que representan la experiencia en la fbrica. En cuanto al ltimo grupo,
cuya edad rebasa los 42 aos, est representado casi exclusivamente por
trabajadores que han conservado su empleo a pesar de que existe mucha competencia joven.
CAPTULO VII
135
Grfica VII.1. Muestra de porcentajes cerrados de los datos obtenidos
Variable de edad de los trabajadores de Maquinaria Triunfo
Por otro lado, la antigedad es otra variable que ofrece datos importantes para este estudio. Hemos advertido que la gran mayora de los
trabajadores encuestados, 57.9%, no tienen ms de cinco aos laborando
en la empresa; despus, con una cifra de 21.1%, estn los trabajadores que
han laborado entre once y veinte aos, en tanto que 10.5%, tiene entre seis
y diez aos y, lamentablemente, otro porcentaje igual no aport datos.
Variable de antigedad de los trabajadores de la empresa Maquinaria Triunfo
El comportamiento de la poblacin trabajadora de Maquinaria

Triunfo puede ofrecer otra perspectiva si la analizamos desde el punto de
su escolaridad, ya que presenta un alto grado de preparacin; de 100%
de los encuestados, 31.6% corresponde a aquellos que tienen estudios
de educacin media superior y 28.9% a los que cuentan con secundaria
terminada. Los trabajadores con secundaria no terminada representan
13.2% y los de primaria terminada 15.8 por ciento. Por ltimo, sealamos
que esta vez, 10.5% no aclar su situacin.
136
Variable de escolaridad de los trabajadores de la empresa Maquinaria Triunfo
La informacin anterior demuestra que alrededor de 50% de los trabajadores tienen escolaridad de secundaria terminada en adelante. Lo cual
hace que la empresa sea potencialmente importante para el anlisis de
subjetividad por el uso de fuerza de trabajo con escolaridad elevada.
Ahora bien, resulta pertinente describir la distribucin porcentual de
los trabajadores de nuestro muestreo segn los departamentos de produccin. El departamento de habilitacin ocupa 47.4% de los trabajadores,
al igual que el departamento de control numrico, con la misma cantidad.
Con una cifra muy inferior, slo 5.3%, se encuentra representado el laboratorio de metrologa.
Grfica VI 1.4. Cifras cerradas de los datos de las posiciones
que ocupan los trabajadores participantes en nuestro muestreo
Registro porcentual de la distribucin de los puestos
El perfil dominante de la fuerza de trabajo de Maquinaria Triunfo,

como ya hemos mencionado, es de trabajadores jvenes con antigedad no
mayor a los 5 aos y con escolaridad de secundaria en adelante, esto nos
resulta interesante para los objetivos del presente estudio.
Por tal motivo, de los datos que planteamos previamente se desprenden preguntas que resultan interesantes para nuestro cometido, como
CAPTULO VII
137
por ejemplo, por qu existen tantos trabajadores en la empresa con una

antigedad que no rebasa los cinco aos, si tomamos en cuenta que sta
tiene en la entidad ms de treinta?, o en relacin con la edad, por qu
los grupos de entre 16 y 25 aos y de 26 y 33 aos suman 68.4% del total
de los trabajadores, en tanto que los otros grupos muestran porcentajes
muy inferiores? Por lo tanto, vale preguntarnos, cul es la poltica de la
gerencia en cuanto al control del proceso de trabajo que lleva a que la poblacin trabajadora de la fbrica se concentre en los dos primeros grupos
de edad, cuando que el propio carcter de la empresa demanda trabajadores con conocimientos y habilidades suficientes para desarrollar las tareas
en el proceso de trabajo? Esto, desde luego, tiene que ver con los tres
problemas ordenadores que dirigen nuestra investigacin, por lo tanto,
metodolgicamente es necesario reconstruir cul es el proceso subjetivo
por el que han pasado los trabajadores de Maquinaria Triunfo en cuanto
a los problemas mencionados y ver cul es la construccin subjetiva que
se ha constituido en stos, una vez que la gerencia ha implementado su
esquema de control.
EL CONTROL DEL PROCESO DE TRABAJO
El control del proceso de trabajo es un tema que ha sido abordado por
numerosos tericos desde diversos ngulos y aspectos. Por nuestra parte
el estudio de ste se realiza a partir del desentraamiento de la manera
como lo ven (subjetivamente) y lo experimentan los propios trabajadores.
Esto es algo que pretendemos alcanzar a travs de entrevistas a distintos
sujetos trabajadores y mandos medios, adems de la aplicacin de una
encuesta que proporciona los datos pertinentes que dan consistencia y
solucin de las interrogantes surgidas.
Para los socilogos del trabajo es bien sabido que en toda empresa existe cierta forma de control del proceso de trabajo. En este caso
nuestro objetivo no es descubrir exclusivamente dicha forma de control, sino, ms bien, descubrir cmo los actores lo conciben y lo hacen
consciente para luego observar cul es la subjetividad de la resistencia o
adaptacin a sta.
Con el objeto de darle fluidez a este planteamiento se utilizarn las
siglas MT, para aludir al nombre de la empresa Maquinaria Triunfo y, en lugar
de mencionar los nombres de los trabajadores, se utilizar el trmino informante 1, 2, 3, etc., y slo se subrayar la diferenciacin de si es trabajador,
inspector, supervisor o tiene otro cargo. Adems, esto ltimo se hace con la
finalidad de proteger la identidad de nuestras fuentes de informacin.
Para iniciar este trabajo, a continuacin se plantea abordar el tema
del control del trabajo en forma descriptiva, partiendo de algunas pregun-

138
tas aplicadas en una encuesta a los trabajadores de la empresa, buscando

con este instrumento metodolgico encontrar una idea primaria de la forma de control en la empresa MT, construida a partir de la opinin de los
trabajadores de la planta, para luego pasar a un anlisis de datos cualitativos, como la entrevista semiestructurada a profundidad.
La primera de las preguntas trata acerca de quin toma la decisin
de cmo realizar las tareas de trabajo. En el caso de MT, los trabajadores opinaron con 42.1% quienes declararon que s deciden las tareas en
su puesto de trabajo y con 50% las que no lo hacen. Esta pregunta nos
muestra que solamente parte de los trabajadores de esta empresa pueden decidir cmo realizar sus tareas en su puesto de trabajo.
En cuanto a las tcnicas a utilizar en sus respectivos puestos de
trabajo, 44.7% de los encuestados manifestaron que pueden decidir las
tcnicas a utilizar en su puesto de trabajo y 52.6% que no logran influir
en esta decisin.
Por otra parte, en cuanto al tema de la organizacin del trabajo y la
asignacin de puestos, 94.7% de los trabajadores manifest que no es de
su competencia el decidir el puesto de trabajo de sus compaeros, slo
2.6% asever que s logra influir. Por otro lado, en lo referente a quienes
pueden decidir las funciones de los puestos de trabajo, 36.8% s pueden
hacerlo y 57.9% no.
Existe otra pregunta que forma parte del tema de organizacin del
trabajo que ofrece parte de la visin acerca del control ejercido por la
gerencia de MT sobre sus trabajadores, sta refiere al mtodo de trabajo
a emplear en el puesto laboral. En esta ocasin 71.1% respondi que
se cuenta con suficiente libertad para decidir al respecto, sin embargo,
28.9% respondi que no se le permite tomar ninguna decisin.
La determinacin de las cargas de trabajo en los trabajadores de
MT tambin forma parte del paquete de preguntas que se aplicaron a stos. En este punto se respondi con 76.3% quines no decidan en este
rubro y con 15.8% los que s lograban llevarlo a cabo.
El estilo de mando tambin es otro factor que ofrece la posibilidad
de conocer el control que se tiene sobre los trabajadores. En este caso,
76.3% de los trabajadores de MT respondieron que no logran influir en el
estilo de mando que llevan a cabo sus superiores, aunque 21.1% argy
que s logra hacerlo.
Por ltimo, con el objeto de determinar la responsabilidad de la calidad de los productos que elaboran los trabajadores de MT en su puesto
de trabajo, se les pregunto si eran responsables de la calidad de las tareas
productivas. Los que respondieron afirmativamente alcanzaron 89.5%, slo
una minora, 7.9%, contest en forma negativa (vase grfica VII.5).
CAPTULO VII
139
De acuerdo con la grfica, aquellos puntos en los que los porcentajes

son altos en respuestas negativas evidencian el control que tiene la empresa del proceso de trabajo. Lo que ahora nos concierne destacar es ver
cules aspectos relacionados con la actividad en el piso de la fbrica no son
controlados por la empresa y por qu ceden dicho control. Al revisar la grfica VII.5, podemos notar que son, bsicamente, dos los asuntos en los que
los trabajadores afirman poder influir: el mtodo de trabajo y la responsabilidad de la calidad en las tareas. Es indispensable resaltar que a la empresa
MT le interesa mantener controlado la mayor parte del proceso de trabajo,
excepto en dos aspectos que se relacionan con todo lo que tiene que ver
con la competitividad del producto. Asi, 71.1% de los trabajadores opin poder decidir el mtodo de trabajo a emplear y 89.5% opin mantener cierta
actitud de responsabilidad de la calidad en las tareas productivas.
Vale la pena sealar que en MT, el control del proceso de trabajo no
se lleva a cabo de forma rgida. Si revisamos las opiniones de los trabajadores concentradas en las respuestas afirmativas registradas en la grfica
VII.5 podremos notar que en algunos puntos se obtienen resultados relativamente altos, expresando que la gerencia no est muy interesada en
controlar el proceso de trabajo al mximo.
Los datos anteriores no son concluyentes, pero s nos dan cuenta, al
menos en parte, de la forma como se controlan los procesos de trabajo en
MT por parte de la gerencia de produccin.
En este caso, si retomamos la pregunta planteada en algunas pginas atrs, cul es la poltica de la gerencia en cuanto al control del proceso de trabajo, que lleva a decidir qu grupo de edad debe concentrarse en
mayor medida, cuando la empresa requiere obreros con alto desempeo?
Parte de la respuesta se contesta en algunos de los indicadores utilizados,
mas no del todo, ya que es necesario hacer ms cuestionamientos sobre
cada una de las variables involucradas en la dimensin del proceso de trabajo y no slo las que tienen que ver con la socio-demografa, entre otras.
Pero, qu es lo que s da cuenta de estas primeras preguntas con respecto
a la subjetividad de los obreros y su control en el proceso de la fbrica?
Pues precisamente que en casi todas las preguntas, los trabajadores se dan
cuenta que no intervienen en las decisiones de los procesos de trabajo
(concretamente en las preguntas 1, 2, 3, 4, 6 y 7), y que nicamente en
las preguntas 5 y 8 son los temas en los que la gerencia permite que los
trabajadores decidan e innoven en los procesos de trabajo.
140
Grfica VII.5. Variables de las preguntas 1

a la 8 de la encuesta aplicada en la empresa Maquinaria Triunfo

realizar el trabajo
Pregunta 3. Atribucin para designar

los puestos de trabajo de sus
Pregunta 2. Decisin acerca de qu

tcnicas utilizar en el trabajo
Pregunta 4. Atribucin para decidir acerca de las

funciones a realizar en su puesto de trabajo
CAPTULO VII
141
Pregunta 5 Decisin del mtodo

de trabajo a emplear
Pregunta 6 Decisin acerca de las cargas

de trabajo
Pregunta 7 Decisin acerca del estilo

de mando a implantar en la empresa
Pregunta 8 Responsabilidad de la calidad

en las tareas productivas

142
Por qu, entonces, permitir que los trabajadores tomen decisiones

en los asuntos relacionados con los mtodos de trabajo y en cuestiones
de calidad de la produccin? La respuesta no surge directamente de la informacin que hemos hecho uso, lo que si es posible observar es que la
gerencia pretende que los trabajadores incursionen en asuntos de calidad
y mejora continua, para lo cual es pertinente que puedan sugerir mtodos
de trabajo, como lo demandan los principios de calidad. Ahora bien, si bien
es cierto que el mtodo de trabajo es un ingrediente importante en los
asuntos de calidad, se sabe que no es lo nico necesario para alcanzar
tal filosofa de la produccin; lo que pasa es que la gerencia pretende que
los trabajadores tomen la iniciativa en asuntos relacionados con este tema,
mas no permiten que se lleve a cabo en otros elementos involucrados en
el proceso de trabajo, lo cual hace que la calidad se convierta en tan slo
una ilusin y no se concrete en los hechos. Esta condicin hace que los
trabajadores se den cuenta que es al instante cuando pueden decidir en
asuntos relacionados con la produccin, y por lo tanto, de conocer qu
controla del proceso de trabajo y qu no.
Las preguntas siguen en el aire y no se ha revisado an la informacin completa como para conocer cul es la subjetividad de los trabajadores; para lo que es necesario ver directamente cul es la visin subjetiva de
los mandos medios con respecto al control, y as avanzar en el objetivo
trazado. Aqu es necesario conocer, primero, cul es la subjetividad de los
mandos medios que les ordena la gerencia aplicar y cmo la conciben y
aplican a sus subordinados.
CAPTULO VIII
CAPTULO VIII
145
EL CONTROL SEGN LA SUBJETIVIDAD DE LOS MANDOS MEDIOS DE MT

El tema del control en las empresas no es nada nuevo, pues tericos como
Harry Braverman, Raniero Panzieri, Michael Burawoy y Paul K. Edwards -citados en captulos anteriores-, lo han trabajado suficientemente. Lo que se
pretende en este apartado es lograr una visin completa de la postura que
asume la gerencia ante el problema del control por medio de sus mandos
medios, concretamente sus supervisores, control que siempre existe en una
empresa en el nivel del piso de la fbrica; sumando el hecho de cmo estos
sujetos sociales ejercen, a su vez, subjetivamente, el control y cmo lo aplican a los trabajadores. Lo anterior tiene por objeto poder contrastarse con la
visin subjetiva de los obreros con respecto al problema mencionado y sus
dos posibles respuestas: resistencia o adaptacin.
Con el propsito de tender el hilo conductor de este problema, se
revisar cada una de las dimensiones involucradas en el proceso de trabajo, siguiendo el mismo guin que se utiliz en las entrevistas y la encuesta.
En este caso, el lector podr ir observando la reconstruccin subjetiva de
los sujetos sociales de forma relacional, para alcanzar una sistematizacin
del desarrollo de nuestro estudio.
Raniero Panzieri y Harry Braverman, en primer lugar, y de forma implcita, Burawoy y Edwards abordaron el tema de control en los procesos
de trabajo. Como se pudo ver en los primeros captulos, los dos primeros
trabajan, a profundidad, el tema de control, en el cual resaltan la necesidad
de la gerencia de controlar los procesos de trabajo, para as explicar cmo
la gerencia desea alcanzar los niveles ms altos de explotacin y valorizacin (Panzieri), o lograr los ndices ms altos de ganancia (Braverman,
1987). Los dos coinciden en el punto de que la reestructuracin productiva
y su mecanizacin son la clave para poder lograr los objetivos de la gerencia (mas no lo nico).
Por otro lado, Burawoy y Edwards, basndose en los trabajos de Braverman, continan la polmica anterior, pero en este caso con problemas
derivados del control, y son: el consenso y el conflicto, respectivamente. El
primero concluye que es mediante un juego consensuado entre trabajadores y gerencia como se alcanzan niveles de productividad altos, en el que
implica que el control de la gerencia es cedido en parte a los trabajadores,
siempre y cuando stos logren alcanzar sus metas productivas; en donde,
a su vez, los trabajadores exigen a la gerencia que no rompa los acuerdos
del consenso. As, el juego se mantiene y el control del proceso de trabajo
se negocia por ambas partes, donde cada quien pone su grano de arena
en dicho consenso.
Cabe hacer mencin que el tipo de control que encuentra Burawoy
en la empresa que estudia est en funcin de exigir al trabajador determi-

146
nada produccin; meta que el obrero con pleno consentimiento acepta y

que de no cumplirla es despedido.
Por otro lado, Edwards trabaj el tema del conflicto en las fbricas
a partir del problema del control del proceso de trabajo. La diferencia con
Burawoy es que Edwards lleva esta polmica al nivel de la subjetividad y
encuentra que el problema del conflicto no slo est relacionado con el
tema del control, sino que tambin se mueve en la respuesta que el trabajador pueda tener ante la imposicin de determinada forma de trabajo. Esta
respuesta obrera es, segn Edwards, la que ocasiona que los trabajadores
puedan llevar a cabo acciones que culminan en conflictos, situaciones que
se pueden tipificar segn el nivel en el que se presentan en la planta. Segn este terico, aparecen en tres niveles cuatro formas de conflicto.
Entonces, cul es el hilo conductor que se requiere retomar para dar
continuidad a este estudio? El de recuperar la polmica del control desde
la perspectiva de la subjetividad, abordado por los tericos aludidos, y llevar la
polmica al nivel de los procesos de trabajo, con la diferencia de que se reconstruir la subjetividad de los obreros y los mandos medios para descubrir
la o las subjetividades construidas por su relacin en la fbrica.
El primer punto utilizado para abordar el tema de control en el piso
de la fbrica fue aquel referente a la decisin en las tareas productivas.
Al preguntar a tres supervisores de MT cul era el significado de decidir
acerca de las tareas productivas de los trabajadores de la planta, stos
respondieron que ello estribaba en la responsabilidad que implica elaborar una cantidad de piezas, manteniendo la calidad del producto y preservando tanto la coordinacin como la seguridad de los trabajadores. Lo
anterior lo podemos ver en las tres versiones que pudimos obtener:
Mucha responsabilidad y a la vez satisfaccin, es lo que yo veo [comenta
el supervisor 1]; [...] tratar de avanzar de la misma manera en calidad,
cantidad y seguridad. [Para el supervisor 2, estas decisiones] [...] son de
las responsabilidades grandes, ya que de mi depende cmo salen las
piezas en lo de calidad y ms que nada en lo rpido que salen. [Por ltimo, el supervisor 3 da su punto de vista], [...] personalmente, es una
gran responsabilidad porque producimos a travs de terceros, fsicamente
no, pero s coordinamos de la mejor manera que el material o las piezas
salgan en un tiempo real (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
El trmino "responsabilidad" es el factor comn en los tres supervisores, con el cual denotan el significado que tiene el decidir las tareas que
realizan sus subordinados. Solamente, en el caso del supervisor nmero 1,
CAPTULO VIII
147
se detect un valor extra: la satisfaccin, valor que, como veremos, se configurar en la subjetividad de este supervisor.
Adems, cuando a estos tres sujetos se les pregunt cul es el valor
concreto que ellos encuentran en la capacidad de decidir las tareas productivas en la planta, respondieron de distinta manera. El primero, lo halla
en aprender a tratar al personal; el segundo, en lo que refleja el trabajo que
realiza; mientras que para el tercero estriba en responsabilidad.
Cada uno de los supervisores tiene en su mente este valor de manera
particular, pero uno de ellos lo transfiere a la responsabilidad, por ser un
trmino que la mente relaciona directamente al hecho de decidir.
Ah, s! [Asevera el supervisor 1] Para m es muy importante porque ah aprende uno a tratar el personal, a saber qu es lo ms prioritario y de ah agarrar una secuencia de trabajo, como las mquinas. [Para el supervisor 2, en
cambio, ese valor reside], [...] ms que nada, es lo que refleja mi trabajo.
[Igualmente, el supervisor 3 le atribuye gran valor al hecho] S, muy importante. [Pero porque] ms que nada es responsabilidad. No es de que yo
voy a responder nada ms por mi trabajo, no, ahora yo tambin tengo que
responder por el trabajo de los dems. Pues s, [lo que conlleva tomar esa
decisin] es una responsabilidad muy fuerte (D. Gutirrez Castorena, P.
Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Tambin se les pregunt cul es la importancia que reviste el tomar
este tipo de decisiones. Los supervisores respondieron:
Por el puesto y por el material [y, consecuentemente, todo lo que se deriva
de all, as lo entiende el informante 1] [...] donde estamos nosotros ensamblamos varias mquinas diferentes, entonces nos llega el material y a
lo mejor completamos una y no tenemos material para completar de otras,
entonces tratamos de decidir en ese momento y adems tenemos que
ver qu tan importantes son porque hay mquinas que son de carcter
urgente y hay mquinas que son de carcter ordinario. Entonces hay que
estar viendo. [Para los informantes 2 y 3 la respuesta es ms contundente].
Tengo la capacidad y el conocimiento y la experiencia en mi rea [declara
el supervisor 2, en tanto que el 3 concluye]. Porque soy supervisor y por
otro lado, tengo algo de experiencia (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Castorena. Caso MT, 2004).
En este caso, esta importancia cobra sentido gracias a dos nociones

arraigadas en el poder: el conocimiento y la experiencia. Los supervisores denotan estar conscientes del papel que juegan, y subjetivamente, tienen bien
detectados tanto la idea de la experiencia como la del conocimiento que

148
sustentan en su ramo de actividad. Esto adquiere an ms sentido en las

subjetividades de los supervisores cuando se les cuestiona la importancia
y significado de tener personal a su cargo. En cuanto a este tema, los supervisores respondieron:
Pues todo [responde el supervisor 1, y contina], [...] significa responsabilidad, compromiso de que yo me siento comprometido [sic] a, pues, estar
buscando la mejor forma de trabajar y no hacer sentir mal a los dems.
[Enseguida el supervisor 2 determina este significado conforme a un principio de cooperacin] [...]Pues mucha responsabilidad, ya que su trabajo
[el de sus subordinados] es el que habla por m. [Y el 3, le da significado a
partir de la consolidacin de un ejemplo de autoridad] [...] Para empezar,
tengo yo que desempearme bien para que en [sic] base a m: "saben
qu? Hay que ser responsables". Si yo no soy responsable, cmo les digo
[que sean responsables] (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
Como podemos observar, los supervisores vuelven a retomar el concepto de responsabilidad para dar cuenta de que son capaces de tener
a su cargo determinado nmero de personas. En este caso, la responsabilidad es entendida como compromiso de hacer bien su trabajo, de hacer
que sus subordinados realicen adecuadamente sus actividades siguiendo
su ejemplo. Lo anterior se confirma con la pregunta relacionada con el valor de tener personal a su cargo. Asi lo afirman dos de los supervisores:
Es muy importante porque yo aprendo a tratar al personal y a saber las
ideas que ellos tienen [all encuentra el valor el supervisor 1], cmo hay que
tratarla, porque hay diferentes carcter [sic] en las personas, saber qu, porqu a la gente le gusta cierta actividad y aprende tambin a saber en qu
momento asignarles un trabajo aunque no les guste. [Para el supervisor
2, dicho valor reside en darle tambin la importancia debida al quehacer
de los otros] [...] la importancia de que ellos hagan el trabajo bien. La importancia se refleja en el trabajo que ellos hacen. Eso es lo importante (D.
Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
En este caso, los supervisores 1 y 2 asocian la significacin del compromiso con el valor de aprender a tratar a los trabajadores (experiencia para
dirigir subordinados) y el trabajo bien hecho por parte del personal a cargo.
La cuestin relativa a la significacin e importancia de tener a cargo determinado nmero de personas, llega a tener sentido para los supervisores
cuando reflexionan acerca de cmo logran influir en sus subordinados, ya
que el compromiso, implcito en su responsabilidad, no es suficiente para
CAPTULO VIII
149
alcanzar su objetivo. Las respuestas de los supervisores giraron alrededor

de recursos de motivacin, entendidos stos, como elementos psicolgicos expresados en sentimientos positivos dirigidos hacia los subordinados.
Los supervisores entrevistados externaron las siguientes opiniones:
S, es una cosa con otra [cavila el supervisor 1]. Tengo que buscar la forma
de hacerlos sentir importantes para que hagan los trabajos que se les
asignan y no tratar de regaarlos y menos delante de los dems y hacerles
saber, comprender que si hay algunos errores pues hacerles ver [cules
son], no les vamos a inventar errores. Se les dice de buena manera para
que los acepten y no se sientan mal, de ninguna manera es regao o reproche, pues [se les seala sus faltas] para que sucedan menos los errores.
[El supervisor 2 cree que el objetivo se consigue] [...] Tratando de hablarles
con la verdad y darles la motivacin y dejarles tambin a ellos decidir, tomar
decisiones en el trabajo. Hacerlos sentir que son capaces de hacer su
trabajo y de dar ideas. Ms que nada eso. [El supervisor 3, nuevamente,
se gua por la idea de que] [...] ms que nada uno debe ser ejemplo y de
alguna manera hacerles entender que vienen [sic] a desempear una funcin tanto yo como ellos (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
Si bien es cierto que la versin del supervisor 3 no hace referencia
explcita a elementos psicolgicos de sentido, s remite a la responsabilidad que debe asumir el personal a su cargo, dando l mismo el ejemplo
con el objeto de poder influir en ellos.
Ahora bien, al preguntar a los supervisores acerca de las tcnicas

que utilizan los trabajadores y quin las disea, debido al control que tienen
por el cargo que ostentan, respondieron que quienes las crean son los diseadores de herramientas, los proveedores de insumos de soldadura, cilindro y micro alambre, as como el personal de ingeniera y, en parte, ellos.
Las tcnicas las diseas [explica el supervisor 1], casi, casi, hay una mera
costumbre de hacerlas porque en realidad no tenemos bien establecido
mtodos de trabajo o procesos de trabajo. Hay veces que una persona hace
un trabajo de una manera y otra persona hace el trabajo de otra y s, no tenemos exactamente los procesos. [Despus, nos ilustra el supervisor 2] [...]
Por ejemplo, las herramientas, hay un diseador. Ya la organizacin del departamento yo la pongo, dependiendo de la carga de trabajo que tenemos.
[No se disean las tcnicas en un mismo departamento, como nos aclara el
supervisor 3] [...] Parte aqu y parte los proveedores de insumos, de soldadura, cilindro, micro alambre, y aparte uno la busca. Ingeniera nos asesora

150
por si tenemos una duda con respecto a un tipo de soldadura que es lo

mismo (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
En las respuestas de los supervisores en cuanto a lo concerniente

al diseo de la tcnica, se detectan determinados beneficios como objetivos por alcanzar, stos son: la adquisicin de conocimiento como medio
que permite manejar una tecnologa especializada en beneficio de la conservacin del trabajo, la obtencin de incentivos econmicos y el desarrollo de habilidades en su actividad productiva (rapidez y calidad).
[...] Bueno, pues yo he sentido varios beneficios [as lo asegura el informante 1]. Primeramente el conocimiento, el durar [en un empleo], pues eso
hace salir adelante hasta en la propia familia. Todo para m es beneficio.
[El beneficio del supervisor 2 es de peso] [...]Bueno, beneficio econmico.
[Para el 3 implica algo ms] [...] Me ha ayudado en hacer el trabajo ms
rpido y de mejor calidad, por tanto, es un costo menor. Se reducen los
costos, conforme se avanzan las tcnicas, van sacando los insumos para
reducir tiempos, para reducir tiempos muertos y reducir el trabajo al
operario. Todo eso engloba una mayor productividad (D. Gutirrez
Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Al combinar la importancia de la tcnica con el beneficio que los

supervisores obtienen, podemos encontrar la subjetividad que los mueve
para alcanzar determinado control sobre los trabajadores. Si bien es cierto
que los supervisores no disean por completo las tcnicas que se utilizan
en el proceso de trabajo, s se detecta en ellos un inters por alcanzar cierto dominio tcnico, previendo los beneficios que pueden alcanzar; el conservar su trabajo y el alcanzar la estabilidad econmica, la eficiencia que
desarrollan en las tareas que realizan son intereses subjetivos racionales
que fungen como motivadores para seguir desarrollando su labor.
Ahora bien, para el caso de este trabajo se quiso ver si se ha construido cierto sentido de control en los supervisores gracias a las diferentes categoras en la empresa. En relacin con esta inquietud, se pudo
encontrar un punto interesante al respecto. Al cuestionar nuevamente
acerca del significado que le dan los supervisores a las distintas categoras en la empresa, unos contestaron que existe una combinacin entre
categoras y experiencia, esto es a mayor categora se requiere mayor experiencia. Por su parte, otros afirmaron que representan retos que deben
afrontar todos los trabajadores para alcanzar sus ambiciones.
Pues lo que a m me parece [expone el informante 1], es como una combinacin de que a una categora alta tienen mayor experiencia y una categora
CAPTULO VIII
151
baja es cuando uno se empieza a formar, a adaptarse al ambiente para lo que

se pretende llegar en la empresa. [Para el informante 3, las categoras] [...]
son retos que tiene uno que ir afrontando poco a poco y vamos, todos nacemos con cierta ambicin. Hay que ir alcanzando poco a poco esos retos o
esas metas (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
La idea subjetiva que le dan los supervisores al concepto de jerarqua laboral, se hace patente cuando se les cuestiona acerca de la
importancia que le dan a este aspecto. Los supervisores 1 y 2 consideran
que las distintas categoras existentes en la empresa incitan el deseo de
superacin en los empleados; en tanto que el 3 piensa que stas actan
como el catalizador de un aprendizaje ms comprensivo que luego impacta en el incremento salarial. Esto lo podemos deducir de las opiniones que dieron.
Pues sera muy importante porque para m eso sera lo ms ambicioso que
puede haber [opina el supervisor 1], porque no sera correcto que quedramos estancados y si una persona da un salto hacia arriba o hacia adelante,
los de atrs tienen que estar viendo para tratar de hacer lo mismo o ir viendo
cmo. [El supervisor 2 piensa de manera anloga] [...] Pues motiva a los muchachos ms que nada a seguir adelante porque se vuelve una competencia
entre unos y otros y sirve que nos hace mejores. Esa es la importancia que
tienen las categoras. [El 3 manifiesta, a partir de la experiencia personal, que]
[...] Para m como supervisor, creo que uno nunca deja de aprender y no hay
que limitarse a nada ms tu empresa. Es conocer otras tcnicas o aprender
dentro de la misma empresa otras funciones. [Tambin contempla que], por
un lado, est la [motivacin] econmica. Ms que nada yo lo veo como una
cuestin personal. Si t lo haces bien, tiene que haber una consecuencia,
as como si lo haces mal. Si las haces bien, tratas de preocuparte, de estar
actualizado con tu trabajo y de desempear bien tus labores, lgico es que
hay un beneficio econmico (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
Las respuestas de los supervisores nos dan una idea de cul es la
construccin de subjetividad que se ha estructurado en ellos alrededor
de lo que implica la existencia de categoras laborales en la empresa,
pero dicha subjetividad, igualmente, representa, para los supervisores 1
y 3, la obtencin de mayor control sobre sus trabajadores; en cambio, el
supervisor 2 no lo considera as.
Pues definitivamente s [debe obtenerse ms control, supone el supervisor
1] porque ah [en una jerarqua superior] se deberan encontrar los conoci-

152
mientas, la experiencia, los criterios y la forma de manejar a los dems. [Contrariamente opina el supervisor 2] [...] Yo creo que no, [obtener el control es
algo ms complejo], porque tener una categora ms arriba representa ms
responsabilidad y el control de los trabajadores [es limitado a] cuando te dejan
a cargo una persona. [Pero el 3 coincide con el 1] [...] Ah, s, [existe] mayor
influencia desde el rango que nos manejamos [traducida en control]. Por el
puesto es mayor la responsabilidad. A mayor responsabilidad tienes que abarcar ms (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Por otro lado, en cuanto al tema de los ascensos, los supervisores

declararon no tener el poder de decisin, pues esto compete a otros
mandos; sin embargo, no nos qued claro si es atribucin de los superintendentes, o bien del departamento de ingeniera. En cuanto a la
importancia que le dan a este tema citado, los tres sujetos entrevistados no se manifiestan abiertamente al respecto. Uno de ellos contest
que debido a que quienes deciden los ascensos de los trabajadores son
los gerentes, ste no era un tema del cual tuvieran informacin suficiente
como para dar una opinin. Por lo tanto, el control en los ascensos de los
trabajadores -segn las entrevistas que se obtuvieron-, no es un tema que
ha contribuido en la subjetividad de los supervisores. Lo mismo sucede
con la determinacin de los puestos de trabajo, en este caso tambin
es la gerencia la que decide cada uno de los puestos en la empresa; no
obstante, en cuanto a lo que concierne al cargo de trabajo que el supervisor desempea, s existe cierta construccin de sentido que resulta
interesante mencionar.
Al preguntarle a los supervisores acerca de lo que significa para
ellos poder controlar su puesto de trabajo, el supervisor 1 manifest implcitamente que el control es esencial, ya que el no tenerlo se traduce
en una carencia de resultados positivos; para el supervisor dos, este concepto se expresa como la demostracin de su capacidad para manejar
el rea a su cargo. En el caso del supervisor 3, otra vez, se mostr que
existe una relacin estrecha entre la nocin de control y la de responsabilidad. Lo anterior lo podemos constatar con las declaraciones que
hicieron los supervisores al respecto:
Pues si no lo controlo no hay ni resultados positivos [esa es la idea que tiene
el supervisor 1], no hay ni estadsticas, no hay lo que acabo de mencionar.
Nunca debe de perder uno el control, y uno debe de estar asesorando a
una o dos personas. [El 2 lo define en los siguientes trminos]: [...] para
m es importante demostrar de lo que soy capaz, para m es importante
demostrar eso, mi capacidad y control en un rea. [El 3 tiene mentalizado
CAPTULO VIII
153
que] [...] ms que nada es la responsabilidad (D. Gutirrez Castorena, P.

En estos tres comentarios podemos notar el significado particular

que encuentran los entrevistados en la accin de controlar su puesto de
trabajo. Esto se traduce en una construccin subjetiva del proceso de trabajo por parte de los supervisores y, asimismo, de sus subordinados. Salvo
la respuesta del supervisor 3, podemos notar explcitamente la constitucin subjetiva que ha alcanzado a travs de su control sobre personal subordinado, el cual tiene como justificacin la necesidad de alcanzar tales
objetivos trazados por la gerencia. Debemos sealar que cada supervisor
mantiene un enfoque especial del significado de responsabilidad, pues
es la base que da sentido a su accin.
En cuanto al asunto de lo que representara para los supervisores
el que los cambiaran de puesto de trabajo, las respuestas fueron claras.
Para el supervisor 1 su aceptacin o negacin de esta posible situacin
dependera del tipo de cambio; si ste fuera horizontal no habra problema, pero si fuera vertical podra expresar dos tipos de emociones: "Si es
el mismo nivel a m no me importa, si es ms abajo me dara tristeza. Si
fuera arriba me dara una gran satisfaccin" (supervisor 1). El supervisor
2 expresa emociones similares, pero con la diferencia de que ste slo
piensa en la posibilidad de que el cambio sea ascendente: "pues una posibilidad ms de subir, de aprender" (supervisor 2), en su caso 2, la idea
del cambio en el puesto de trabajo se traduce en mayor control, debido
a que el ascenso de puesto implica mayor conocimiento de las tareas
en el proceso de trabajo. En estos dos supervisores podemos encontrar
claramente la bsqueda de control y poder que les otorga el cambio a un
puesto de trabajo de mayor jerarqua. El supervisor 3, no dio una respuesta
clara acerca de este tema.
Otro punto que consideramos importante analizar es el aspecto
de la decisin de la forma de realizar el trabajo y la importancia que tiene este hecho para los supervisores. Nuestros entrevistados expresaron
tener inters en alcanzar el control de dicho punto. Aunque cada uno
tuvo argumentos distintos, todos manifestaron un inters racional que
se expresa en una construccin de sentido de control heterogneo e
interesante.
S, por ejemplo, un cambio de trabajo x, un cambio repentino de "prale y
hazme este otro", o por decir "deja de hacer eso para hacer otro". [As
nos ejemplifica el supervisor 1 su poder de decisin, y contina argumentando] [...] Debemos precisamente de hacer las necesidades y las ventas
que son las que van dando la pauta al jefe de produccin y si yo estoy

154
haciendo algo que no urge y algo que s es ms importante y hay una urgencia de hacer un cambio, por ejemplo, si estoy haciendo una mquina y
esa no es la que me piden y me piden algo que no est armado pero s
tenemos con qu armarlo, pues rale, lo hacemos. Tenemos que comprender eso, ese detalle. En veces [sic] algunos operarios s reniegan y no es
del agrado de ellos pero se tiene que hacer. [El informante 2 justifica
concretamente este poder], [...] porque uno tiene la responsabilidad de que
salgan bien las cosas. [El 3 se centra en demostrar que el poder exige
criterio] [...] Ms que nada, siempre es de decirle: "el que realiza el trabajo
eres t. De la mejor manera que t creas que es, hazlo. A lo mejor nosotros
tenemos la teora y el conocimiento pero en realidad t lo ejecutas". Nosotros
lo vamos planteando y actualizando constantemente. [...] Empezando [el
trabajador] hace un tiempo de tres minutos. Yo s que a los tres meses, esos
tres [minutos] no van a existir sino que lo hace en dos diez, [sic], en dos;
incluso hay gente tan hbil que lo hace hasta en la mitad. Tratamos de
buscar una media entre el ms hbil y el ms lento. Sumamos, sacamos un
promedio y fijamos un nuevo estndar, tanto para que el que trabaja tenga
un beneficio como el que es un poquito ms lento no se vea tan ahogado o
tan presionado, y no se sienta un poquito mal (D. Gutirrez Castorena, P.
De esta manera, para el supervisor 1, la construccin de sentido

de control es de forma explcita y quizs burda, y para el supervisor 2 se
construye con base en el argumento ms difundido entre los mandos
medios: la responsabilidad. En cambio, para el supervisor 3 el argumento
es ms complejo, ligado a un problema de control basado en la forma organizacional de la empresa, cercana a la propuesta taylorista, combinada
con una idea de tipo japonesa de mejora continua, sin que se llegue a alcanzar esta ltima. En este caso, la idea subjetiva de control del supervisor
3 en cuanto a lo complejo y refinado de sus argumentos, se debe a que
permite que los trabajadores mejoren sus tareas sin que pierda el control
sobre ellos. Este supervisor hace lo que ya se ha detectado en otros estudios de clase obrera en el nivel del piso de la fbrica. Tal es el caso de lo
que encontr Michael Burawoy en un estudio realizado en la dcada de los
ochenta del siglo pasado. Este autor encontr que los trabajadores deban
de analizar y resolver sus propios problemas de productividad, al grado de
que son los mismos trabajadores quienes tienen que encontrar la manera
de lograr altos niveles productivos, como expresin de un juego de competencia con el supervisor, a ese juego, los mismos sujetos involucrados,
le llamaban el juego de "arreglrselas" (Burawoy, 1989: 108-113). En este
caso -de la empresa MT-, los trabajadores tienen la posibilidad no slo
de analizar y resolver los problemas productivos, sino que, adems, tie-
CAPTULO VIII
155
nen la libertad de proponer mejoras en el producto, siempre y cuando

stas puedan llevarse a cabo.
Si analizamos lo anterior, encontramos que el control que ejercen
los supervisores de esta empresa sobre los trabajadores es de otro tipo
al que se deriva de utilizar tecnologas organizacionales tayloristas.
Ahora bien, continuando con este estudio, los mtodos de trabajo
constituyen otro punto relacionado con la polmica del control de los mandos medios. Los mtodos, al igual que la forma de realizar el trabajo, son
asunto de incumbencia de los supervisores, pues son ellos quienes deciden
la forma de cmo llevar a cabo las tareas, aunque en MT, los supervisores
pueden permitir a los trabajadores el que determinen los mtodos de trabajo. El supervisor 1 expresa el ejercicio de su competencia con un ejemplo:
Supervisor 1: Eso s, por lo regular yo como supervisor, ingeniera me pasa
"x" y en base a [sic] clculos ellos me dan un norte. En base a [sic] la experiencia y a la prctica, yo puedo determinar as. O agarro un soldador de
mayor antigedad y... "sabes qu? Ahora hay que soldar esta pieza. Lleva
soldadura de tal medida. As no o asi s y cmo ves? Cmo se te hizo?".
Nos ponemos de acuerdo entre l y yo o entre varios soldadores. Junto
las opiniones, las analizo de si esto es real, esto no y ya con eso lo paso
a ingeniera: "Sabes qu? Se va a hacer esto, esto y esto" (D. Gutirrez
El supervisor 2, por su parte, asevera ser l quien controla el mtodo:
No, los mtodos de trabajo recaen sobre m. S, porque de eso depende
la integridad de las personas que estn a mi cargo. Yo si digo algo mal o
que lo hagan mal, pueden lesionarse alguno. De m depende su bienestar,
significa que para m es una gran responsabilidad (D. Gutirrez Castorena,
P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Lo anterior no cobrara sentido si no se hubieran planteado las preguntas acerca de la importancia y el significado de decidir los mtodos de
trabajo. De nueva cuenta en este tema, las respuestas de los supervisores
tienden a apoyarse en el concepto de responsabilidad.
Siguiendo con nuestro estudio, los problemas que se generan a partir de la asignacin de quin determina las cargas de trabajo en la empresa
MT, es otro de los elementos alrededor del tema de control. En este caso,
la opinin de los supervisores no es tan coincidente; mientras que el supervisor 1 percibe el tema como un asunto en el que a veces -tal vez por falta
de criterio o disciplina por parte de los subordinados- puede interpretarse
mal el acto de asignar cargas de trabajo; el supervisor 2 lo considera, sim-

156
plemente, parte de la responsabilidad que implica vigilar que todo salga

bien en el proceso de produccin; por otro lado, el tres concibe este asunto
como una posibilidad de perder lo que ha ganado en su puesto. Esta ltima
argumentacin plantea el riesgo de que el supervisor no logre una mediacin
entre lo que le piden sus superiores y lo que l les pide, pues sus subordinados la interpretan como una derrota. Estas consideraciones se expresan en
las siguientes lneas:
Supervisor 1: [...] Hay en la actualidad personas que todava no tenemos
un criterio... pues todava muy atrasado, con malas costumbres, que no
estamos acostumbrados a ese tipo de trabajo o a ese sistema, pero si yo
llegara con alguien que no est acostumbrado a ese sistema y "mira,
tenemos este sistema de trabajo para este da, para esta semana" y para
esa persona es como "vas a trabajar, porque vas a trabajar"; lo entienden
como una imposicin y en veces [sic] en lugar de ser ms es menos por los
malos pensamientos o criterios que cada quien tiene. [...]
Supervisor 2: [...] Bueno, porque de ellos depende que salga el trabajo y de
m el responder que salga, o por qu no sali. El problema es cuando no
sale y cul fue el motivo.
[...]
Supervisor 3: [...] Una es porque tengo experiencia y otra es porque yo soy el
punto medio entre lo que se hace y lo que se dice desde arriba. Tengo que
estar bien conectado arriba para que abajo lo hagan y en realidad ir
caminando porque si me desconecto en uno de los dos lados ya perd. (D.
Efectivamente, la designacin de cargas de trabajo representa para

los supervisores la posibilidad de mantener el control de los subordinados,
pero en caso de no llevar a cabo su tarea, tambin representa el peligro de perder aquello que ha alcanzado con esfuerzo.
Conectndose con el punto anterior, aparece el aspecto de las jerarquas de mando, el cual viene a apoyar el tipo de subjetividad que tienen
los supervisores a cerca del tema de control, pues cuando se les pregunt
acerca de la importancia que le atribuyen al hecho de que existan distintas
categoras en su trabajo, stos respondieron que alcanzar una jerarqua
ms alta representa un incremento de responsabilidades que los hace ms
conscientes del deber que tienen de progresar.
Supervisor 1: [...] S, s es muy importante y buscamos a lo mismo, ir
cargando ms responsabilidades, de ir aprendiendo ms y sintiendo ms
comprometido con lo que me asignan.
CAPTULO VIII
157
S, claro que s es importante. Me gustara sentirme ms capaz todava.

Adems, que a mayor responsabilidad de ese tipo creo que [te superas
ms] [...] porque siempre hay personas ms capaces. Te da una cierta satisfaccin que se fijen en ti, si hay cinco o seis personas para el supervisor
2: puesto y se fijan en ti, el por qu se fijan en ti, o sea, en tu capacidad;
significa que te hacen sentir bien, que si ests no nada ms t solo, y lgico, es que no ms estoy yo. [...]
Supervisor 3: [...] S me gustara. Aqu debemos de progresar (D. Gutirrez
Por lo que hemos observado, en todos los subtemas anteriores,

parece ser que la construccin de sentido para la accin hasta estos
momentos por parte de los mandos medios tiene una direccin principal:
presentar niveles altos de responsabilidad que se traduzcan en incrementos de control de los subordinados. Sin embargo, el discurso de la
responsabilidad tiene un trasfondo: obtener mayores niveles de control
de los trabajadores. Esta afirmacin la apoyaremos con un anlisis ms
exhaustivo.
Otro elemento que se relaciona con el tema de control son los
estilos de mando. En este mbito, los supervisores plantearon ideas ms
claras, pero parecidas, con respecto a la construccin de cierta idea de
control. Dado que se pretende analizar el problema del estilo de mando,
se opt dirigir el inters hacia la polmica de qu tan pertinente es que
los subordinados discutan las rdenes de sus superiores. As, cuando
se puso en tela de juicio este asunto ante los mandos medios, ellos declararon que no es propio aceptar comentarios, pues sus subordinados
van a una empresa a trabajar y a cumplir rdenes, las cuales no deben
cuestionarse porque, de lo contrario, pueden confundir al supervisor. Pero,
si bien es cierto que los supervisores no desean que se les cuestione,
tambin expresan temor a equivocarse, por lo que pueden dejar abierta
la posibilidad de aceptar alguna sugerencia por parte de los trabajadores
experimentados.
Ah, claro! [Exclama el supervisor 1, quien agrega] [...] Uno debe de hacer
lo que le manden, para eso viene uno a trabajar, siempre y cuando lo podamos hacer. No vamos a hacer cosas que no podamos. Se supone que si
a alguien se le manda a hacer algo, lo puede hacer. No vamos a perder el
tiempo echando a perder algo, asignndole el trabajo a una persona que
no puede hacerlo. [El supervisor 2 afirma que] [...] es importante que no
me cuestionen porque a veces no s si estoy haciendo bien o estoy ha-

158
ciendo mal. Ellos son los que hacen ms el trabajo manual, entonces ellos
deben de saber mejor que yo, el cmo es mejor hacerlo y tal vez yo estoy
equivocado y nunca me voy a dar cuenta por lo mismo. [No obstante, el
supervisor 3 abre la posibilidad de escuchar alguna sugerencia], [...] pues
[aunque] a veces [no es adecuado], [...] a veces s se requiere [el consejo]
porque uno tiene sus errores (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Los comentarios anteriores se ven apoyados con una pregunta que

se les hizo a los supervisores y que est dirigida a cuestionar hasta qu grado -tomando como medida un ndice cuyo valor mximo es 100%- quisieran que sus rdenes fueran cumplidas. Como veremos, las respuestas
de los supervisores 1 y 2 muestran puntos de vista divergentes al del
supervisor 3.
S [se debe cumplir al cien por ciento, considera el supervisor 1], porque
debemos obedecer. Si no obedecemos van a haber diferencias ah en algo
que no va de acuerdo. Si doy una orden a x operario y l tiene una mejor
opcin, l me puede sugerir y yo estoy en la mejor disposicin. [El 2
confirma esta idea] [...] Pues s es importante porque quien no obedece al
cien por cien, le van [sic] a poner peros [excusas] a la hora de una mejora.
[El 3 opta por mostrar ms flexibilidad] [...] Pues al 100% no. Creo que son
seres humanos que tambin tienen un pensamiento. Mi punto de vista es
muy diferente a los de los dems. Yo nada ms tengo un par de ojos para
ver, ellos son ocho o doce y ellos ven ms. Ellos lo ven entre todos. (D.
Los comentarios anteriores desenmascaran las verdaderas intenciones de los supervisores, a excepcin del mando medio 3, quienes
muestran que la construccin de sentido para la accin del control es
completamente clara y constituida en sus mentes en el sentido de que
desean obtener en los subordinados 100% de la obediencia, aunque el
supervisor 1 reconoce que existen situaciones de incertidumbre que no
controla, y en estos casos la experiencia del trabajador, como experto en
la materia, es valiosa. Esto es algo que Michel Crozier detect claramente
y lo menciona en sus trabajos acerca de la burocracia ante problemas de
relaciones de poder (Crozier, 1969: 73-79).
A diferencia de sus compaeros, el supervisor 3 expresa la limitacin
que tiene en cuanto al conocimiento que posee; adems reconoce que no
puede saber todo lo implicado en el proceso de trabajo, pues es flexible y
considerado con sus trabajadores a la hora de disponer ordenanzas.
CAPTULO VIII
159
Cabe aclarar que en la empresa MT, aun cuando existe maquinaria

asistida por control numrico, no existen tecnologas organizacionales de tipo japons. Esto lo mencionamos porque en materia de supervisin de
calidad las empresas requieren de un mando medio que realice funciones
especializadas. En el caso de esta empresa, la gerencia no ha implementado tecnologa organizacional moderna, lo que lleva a considerar que la
calidad es un asunto que aqu los supervisores no controlan y, por ello,
dejan que el trabajador desarrolle la tarea que se pretende lograr mediante
criterios personales. Por otro lado, la mencin que se hace en cuanto al
uso de maquinaria de tecnologa moderna es pertinente debido a que esto
implica que los trabajadores incrementen de manera obligatoria ciertos
recursos subjetivos, como sus conocimientos, habilidades, capacidades y
experiencia para realizar las tareas, los cuales les permiten acrecentar su
control en el proceso de trabajo. Para cerrar este punto, observamos que
en MT existe maquinaria moderna que algunos trabajadores saben manejar, pero no existe tecnologa organizacional de tipo japons, podemos
suponer que el problema de la calidad es un tema que la gerencia desea
alcanzar, pero no puede controlar.
A continuacin, se desarrolla la manera como el trabajador de MT
experimenta y construye en su mente el control que lleva a cabo la gerencia a travs de los mandos medios, para luego plantear en otros dos
captulos la manera como los trabajadores alcanzan determinada constitucin subjetiva con la finalidad de emprender acciones orientadas a
resistir o adaptarse a los controles de la empresa.
En resumen, qu encontramos con respecto a la subjetividad de
los mandos medios con referencia al control en los procesos de trabajo? Los mando medios entienden el control como un proceso subjetivo
que tiene como base el concepto de responsabilidad al que tienen que
responder. Las conductas pueden variar segn sea el supervisor, pero
el concepto al que deben todo su accionar es el de responsabilidad, y
este concepto tiene relacin con el grado de seguridad con que stos
llevan a cabo el control sobre los trabajadores. La seguridad es un estado
emocional en los supervisores que depende mucho de la experiencia, la
capacidad, la habilidad y los conocimientos adquiridos con el paso del
tiempo. Por ejemplo, podemos observar que los supervisores 1 y 2 son
ms precavidos con la forma de ejercer el control sobre sus subordinados que el caso del supervisor 3, quien mostr ms seguridad en casi
todos los indicadores que utilizamos para detectar la subjetividad de los
mismos. En este caso, el supervisor 3 siempre afirm que el control que
lleva a cabo sobre sus subordinados, en las distintas tareas y momentos
de la produccin, se adquiere por haber alcanzado experiencia previa y
que su puesto de trabajo lo obtuvo por haber demostrado ser el mejor.

160
As, este supervisor ha llegado a la idea de que ejercer su control es una

accin que debe tener responsabilidad.
La construccin subjetiva de control en los mandos medios no slo
se alcanz por seguir el discurso gerencial del cumplimiento responsable de ejercer su mando y autoridad, sino tambin se debe al momento
en que se ejerce el control con los subordinados. Este hecho hace que
los supervisores no slo interioricen en su mente los discursos de la
gerencia, sino, adems, vayan registrando en su mente todos aquellos
instantes donde ejercieron el control sobre sus trabajadores; el hecho
anterior se suma a otro que tiene que ver en el momento cuando se
ejerci el mando y ste pudo entender cmo reaccionaron los subordinados al momento en que experimentaron tal estilo de mando. Ambos
procesos relacinales nunca terminan, lo cual hace que la subjetividad
de los mandos medios se est reconstituyendo siempre. Sin lo anterior,
no se puede explicar por qu los supervisores 1 y 2 no asumen la misma
seguridad que ha alcanzado el supervisor 3. Esto, al parecer, se debe a
que no es suficiente que los supervisores tengan muchas cualidades y
preparacin, sino que tambin se debe al tipo de trabajador que fue y a
su subjetividad especfica (al igual que el mismo obrero subordinado).
Por lo tanto, la subjetividad del supervisor, en cuanto al control, no necesariamente va a surgir por las implementaciones de reestructuraciones
productivas o mecanizaciones en el proceso de trabajo, como lo afirman
Panzieri y Braverman; y ni tampoco, dicho control, surge necesariamente
por un consentimiento negociado con los trabajadores, como lo afirma
Burawoy. Ms bien, la subjetividad del supervisor en cuanto al control est
en funcin del contacto que tiene con la subjetividad de los obreros en
el proceso de trabajo.
Lo que es necesario dejar en claro es que es probable que el control del proceso de trabajo puede alcanzarse mediante las formas, como
lo sugieren los distintos tericos citados, pero este hecho es un proceso
distinto al de cmo se operacionaliza en los supervisores al momento en
que stos necesitan cumplir las rdenes de la gerencia para lograr las
metas trazadas en trminos productivos. Por el contrario, en los hechos,
los supervisores enfrentan inseguridad, titubeos y precauciones en varios
de los momentos en que ste toma decisiones, lo cual hace que el control ejercido por ste en el proceso de trabajo sea relativo en trminos
subjetivos.
CAPTULO IX
CAPTULO IX
163
EL CONTROL SEGN LA SUBJETIVIDAD DE LOS TRABAJADORES DE MT

En este apartado se examina el control segn la subjetividad de los trabajadores de la empresa MT de Aguascalientes, Mxico. Para alcanzar el
objetivo anterior se deben retomar las preguntas que se plantearon al final
del antepenltimo captulo, para as retomar el hilo conductor del tema de
control del proceso de trabajo en trminos subjetivos.
En este captulo es necesario retomar la discusin terica del apartado anterior, ya que se contina con la misma polmica, pero en este
caso alrededor de lo que se ha constituido en la subjetividad de los trabajadores.
El captulo trata sobre el perfil de la fuerza de trabajo de la empresa
MT, ya que se plantearon algunas preguntas que son pertinentes de
recuperar. A travs de stas se trat de esclarecer por qu la antigedad
de los trabajadores se concentra en mayor medida alrededor de los 0-5
aos y por qu la edad de 68.4% oscila entre 16 y 33 aos. En lo que
respecta al apartado de control del proceso de trabajo -segn la informacin obtenida de la encuesta aplicada a los trabajadores-, existen dos
preguntas que se refieren a la subdimensin organizativa, en ellas los trabajadores declaraban poder tener participacin en algunas decisiones.
En este caso, el mtodo de trabajo a utilizar en las tareas y la responsabilidad de la calidad en las tareas productivas son los puntos concretos en
los que el trabajador afirm que poda ejercer influencia. En los aspectos
restantes, la gerencia, por medio de los supervisores, dio a conocer que
sta logra el control del proceso de trabajo. Hacemos hincapi en estas
respuestas, ya que son parte de nuestra gua de investigacin para reconstruir las constituciones subjetivas de los trabajadores con respecto
al control, resistencia y adaptacin.
En este apartado, seguiremos el mismo procedimiento de exposicin temtica que hemos utilizado a lo largo de la investigacin, con
el objeto de que al final sea fcil comparar los dos casos estudiados y
as abrir la posibilidad de seguir con la discusin en torno a los distintos
tpicos abordados.
Para iniciar con este captulo se retom el punto de las tareas llevadas a cabo por los trabajadores. Se les pregunt la importancia que le
confieren al hecho de decidir las tareas que realizan; de esta manera, encontramos que 76.3% considera que esto era importante, mientras que
23.7% no le otorga importancia alguna.
164
Grfica IX. 1. Variables de la pregunta 9 de la encuesta en la empresa MT
Pregunta 9. Importancia de poder decidir

acerca de las tareas productivas
La tendencia anterior nos muestra que al considerar la importancia

de tener participacin en las decisiones referentes a las tareas productivas, se convierte en la opinin ms general entre los trabajadores de MT.
Esta tendencia se confirma, en parte, por medio de los cuestionarios que
algunos trabajadores respondieron. La opinin de los encuestados nos
hace deducir que slo algunos de ellos pueden tomar tales decisiones,
como es el caso del informante 1.
Informante 1: [...] Pues dependiendo de la necesidad. Si es algo muy importante pues s te sientes ms a gusto [...] ms que nada pienso que es
por lo que uno tiene, o sea, por su propio carcter [...], o sea, hay muchos
que tienen habilidades pero no tienen el valor para tomar una decisin (D.
Por otro lado, pudimos notar que otros informantes no llevan a cabo tales acciones porque se encuentran subordinados a los supervisores
o no estn seguros de los conocimientos que poseen.
CAPTULO IX
165
Informante 2: Es una gran responsabilidad [decidir] para uno como trabajador. Son refacciones que deben de ir exactamente para que no haya
problema en la maquinaria. En unas cosas s se puede decidir [decisiones
prcticas] y en otras no [decisiones relevantes], [...] [como por ejemplo, se
puede decidir en cuestiones tales como] en la materia prima que viene ya
maquinada, en otras, [Le., otras] veces no se puede decidir porque [se]
tiene que dar aviso al supervisor (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Como se pudo observar, el informante 1 reconoce que el poder

de decisin no depende solamente de querer hacerlo, sino de sentirse
capaz de llevarlo a cabo; la decisin no depende de la cantidad de
habilidades que domine el trabajador, pues ello no suele ser suficiente
como para que se atreva a emitir juicios, ms bien depende del tipo de
personalidad que tenga y la seguridad que muestre al realizar una tarea.
Adems, por otro lado, los comentarios del informante 1 denotan un sentimiento subjetivo que logra percibir cuando decide ejecutar una accin.
El sentimiento que describe, "sentirse a gusto" por tomar decisiones,
nos lleva a considerar que lo importante para l es el acto mismo. Asi, su
construccin subjetiva del sentido de control en el proceso de trabajo,
en cuanto a la posibilidad de decidir las tareas a realizar, se mueve entre
dos polos: el reconocimiento de una capacidad y el sentimiento de inseguridad que inhibe que se lleve a cabo una accin.
La informacin que ofrece el informante 2 coincide en parte con lo
que argument el informante anterior, ya que afirma que al momento de
decidir se da una determinada responsabilidad que es indispensable tomar
en cuenta; est consciente de que manejan piezas que deben de cumplir
con los parmetros de exactitud, por lo cual, si no est seguro de su manejo, no lleva a cabo decisiones propias acerca de probables cambios en las
tareas productivas. Lo anterior nos lleva a considerar que la subjetividad de
control del proceso de trabajo del informante 2 se rige, en cierta medida,
por el sentimiento de inseguridad, temor de equivocarse, debido a eso,
este trabajador se inclina por el discurso gerencial de la responsabilidad.
De tal suerte, su sentido de responsabilidad en la toma de decisiones de
las tareas productivas se proyecta en relacin con una capacidad insuficiente, situacin que obliga a muchos trabajadores a ser cautelosos de
sus acciones y a no arriesgarse a tomar decisiones equivocadas.
La versin de un tercer informante plantea, sencillamente, que las
decisiones relativas a las tareas constituyen una competencia de su supervisor. Esta ltima opinin representa la postura de tan slo un 23.7 por
ciento. En cambio, las versiones de los informantes 1 y 2 no slo vienen
a corroborar la tendencia que ofrecen las variables de la pregunta 9, sino

166
que, adems, confirma la constitucin de subjetividad del control que

ejercen los supervisores en la planta, tal como se expuso en el apartado
anterior, en el que, si recordamos, los supervisores expresaron la responsabilidad que implica tomar decisiones -concretamente las relacionadas
con las tareas productivas- que contemplen un posible riesgo de error;
por tal motivo, el control que ellos ejercen debe de estar encaminado a
hacer responsables a sus subordinados de las tareas que ejecutan, ya
que algunos poseen la suficiente capacidad para evaluar las ordenanzas
y, en dado caso, emitir su opinin.
Sin embargo, si volvemos a revisar la pregunta 1 de la encuesta
realizada a los trabajadores de MT -cuyos resultados se registraron en la
grfica VII.5-, tal vez nos preguntemos por qu parece existir una seria
discrepancia entre las respuestas de dicha pregunta y las de la que analizamos en la pregunta 9. La respuesta ms viable, dados los datos que
tenemos, es que en la naturaleza de ambas preguntas se halla, de hecho,
una diferencia importante; la pregunta 1 alude a si los trabajadores toman
decisiones en las tareas, un cuestionamiento concreto cuyas respuestas
hacen alusin a la capacidad, mientras que la pregunta 9 busca conocer
si a ellos les resulta importante poder decidir acerca de las tareas; as,
tomando en cuenta esto, era lgico suponer que una mayora contestara
afirmativamente, debido a que es deseable tener las capacidades que
algunos trabajadores muestran. Podemos, pues, observar que la constitucin de subjetividad de control en los trabajadores, segn las variables
de la pregunta 9, se dirige a obtener, precisamente, aquellas habilidades
deseadas para asi poder tomar decisiones referentes a las tareas que
realizan y reducir el riesgo de cometer errores de produccin que desmerezcan su reputacin ante los compaeros.
CAPTULO IX
167
Grfica IX.2. Contraste de las variables de las preguntas 1 y 9

de la encuesta aplicada en la empresa MT

realizar el trabajo
Pregunta 9. Importancia de poder decidir

acerca de las tareas productivas
Lo anterior lo podemos apoyar con la versin del informante 1, a

quien al preguntarle acerca de lo que significa para l poder tomar decisiones en cuanto a estas tareas, respondi que:"[...] me agrada porque
uno se siente ms experimentado o con la suficiente seguridad para tomar una decisin" (informante 1).
El sentimiento que dice tener este informante ofrece parte de lo
que los trabajadores han constituido en su mente en relacin con la condicin de controlar el proceso de trabajo. Ese control subjetivo se ubica
en la posibilidad de decisin, la cual representa una carga de sentimiento
de seguridad que no se observa en todos los obreros; no obstante, s
representa una condicin subjetiva que todos desean alcanzar.
Otro aspecto del control que es pertinente evaluar de la subjetividad de los trabajadores refiere a las tcnicas a utilizar en el proceso de
trabajo. Como se pudo observar en el apartado anterior cuando se analiz cul era la situacin de los trabajadores con respecto a la toma de decisiones acerca de las tcnicas, 44.7% respondi que s llevaban a cabo
decisiones en cuanto a este punto y 52.6% asever no realizar ninguna

168
(vase pregunta 2 en la grfica VII.5). Se pudo observar, por otro lado, que
los supervisores s conferan importancia al hecho de concretar decisiones referentes a las tcnicas, ya que esto les otorgaba beneficios.
Ya hemos dicho que la informacin anterior es el hilo conductor de
nuestra discusin, ya que al revisar los datos de la dcima pregunta (vase
grfica IX.3) podemos encontrar que 86.8% de los trabajadores desean
decidir en las tareas productivas de la empresa, en contraste con el grupo
conformado por aquellos que no lo desean, quienes slo representan 13.2
por ciento. Qu es lo que podemos resaltar de los datos anteriores? En
primer lugar, los trabajadores tienen constituido en su mente el deseo de
influir en las tcnicas a utilizar, aun cuando algunos reconocen no tenerla
(vase grfica VII.5); en segundo lugar, los supervisores desean poder
decidir por completo en este aspecto del control del proceso de trabajo,
debido a que les redunda en beneficios. As vemos que tanto los mandos
medios como sus subordinados tienen deseos y expectativas, pero para
el supervisor representa un problema el que algunos de los trabajadores
logren alcanzar el control de su trabajo al grado de ser capaces de sugerir mejoras al proceso, pues esto, obviamente, le resta control y poder.
Algunas de las declaraciones de los trabajadores en torno al tema del
dominio de la tcnica hacen evidente este conflicto.
Pues trabajando, practicando solamente [as es como se adquieren las
habilidades segn nuestro informante 1] porque es la nica manera. [Su
opinin evidencia que] [...] puedes saber todo muy bien en el plano o
en el manual pero mientras no lo hagas pues no. Puedes hacer una cosa
y no va a ser el mismo problema de la siguiente mquina, en cada mquina pueden pasar diferentes problemas y tal vez en una te pase un
problema que nunca te haba pasado y no s, tal vez tengas que tomar
t una decisin. [El informante 2 tambin nos aporta su punto de vista],
[...] la alcanc [la pericia tcnica] mediante una capacitacin, y tambin
a base de ponerle empeo para poder desempearme un poco ms. [El
informante 3, mostrando seguridad en la ejecucin de su oficio, nos dice]
[...] S, uno s puede decir que se puede hacer de otra forma [ya que con
el tiempo] [...] aprende uno ms cosas de lo que no saba uno y pues le
dan la preferencia para que aprenda uno ms. A veces les decimos [a sus
compaeros y a sus supervisores] cmo se trabaja ms mejor [sic] para
hacer menos tiempo y menos trabajo (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
En este punto se hace evidente que el control del supervisor no es

completo y los trabajadores tienen el objetivo, y en este caso algunos ya
lo alcanzaron, de poder decidir en las tcnicas a utilizar en el proceso de
CAPTULO IX
169
trabajo. Este hecho hace que ambos sujetos tengan conocimiento de la

situacin y que probablemente negocien una solucin. Tambin es necesario recalcar, con lo anterior, que es posible responder las preguntas
del apartado anterior (las que construimos en el apartado del perfil de
la fuerza de trabajo), pues los supervisores se enfrentan a expertos que
pueden cuestionar sus decisiones, y si en este caso, stos son los menos, el control puede ser mayor, que es el caso de la empresa MT.
Ahora bien, tenemos otros puntos que se deben de recuperar concernientes a la discusin anterior, que se relacionan con la importancia
de decidir los ascensos en la empresa.
El decidir los ascensos en MT se vuelve un punto en el que los
trabajadores desean influir; para ellos representa la posibilidad de incrementar sus conocimientos y experiencia que luego les otorga el sentimiento de seguridad en su empleo. En este caso, los resultados no
fueron los que se esperaban; por ejemplo, el beneficio econmico, resultado de ascender de categora, no se ha conectado en la subjetividad
de los trabajadores, sino, ms bien, son valores psicolgicos los que ms
trascienden en su nimo, como la satisfaccin que se siente cuando se
alcanza otro nivel. Esto lo vemos en la versin del informante 1.
Informante 1: Beneficios, nada ms en experiencia. Beneficios en otras
cosas no me ha redituado. Econmicamente no. Nada ms uno se siente
satisfecho porque no hay nada de que "ahora lo hiciste mejor". Ni una
palabra de aliento. Simplemente el beneficio de uno sentirse bien a lo
que haces y decir que maana lo puedes hacer mejor. Solamente eso y
la experiencia de que vas haciendo ms rpido las cosas y ms limpio (D.
Si ligamos la discusin anterior con el problema de las categoras y

el tema de los ascensos, y si tambin revisamos qu tanta importancia le
dan los trabajadores a aquellos temas que son tratados meramente en el
nivel gerencial de la empresa, segn su propia versin, podemos notar que
ellos no reconocen el aspecto relacionado con control y que ms bien es
un asunto de inters para el supervisor. Esta ltima idea viene a expresar
otra parte de la subjetividad de los trabajadores con respecto al control
que existe sobre ellos por parte de los supervisores, ya que en MT las categoras no representan incrementos salariales y s ms responsabilidad.
Informante 1: [...] Respeto nada ms [es lo que se gana con el ascenso]. S, [el establecimiento de jerarquas] es importante porque cada quien
debe hacer su trabajo. El trabajador hace su trabajo, el vendedor a vender,
el gerente a buscar ms trabajo, [pero] [...] mira, si [una mayor jerarqua] te

170
redituara en algo s [sera bueno ascender] [...] a m ya me pas, yo empec de chaln, se puede decir, y tuve la oportunidad de ser supervisor y no
me reditu en nada. Si fuera en otra empresa que ganaras ms dinero pues
quisieras ascender ms y ms. Pero si me van a pagar lo mismo por no tener ninguna responsabilidad a tenerla pues te pagan lo mismo, no le veo el
caso (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
En el caso del informante 2 podemos encontrar que existe inters

de alcanzar un ascenso, mas no pretende utilizar ste para controlar a
sus compaeros, esto lo subraya, ya que, comnmente, segn l, es algo
que s desean alcanzar los supervisores.
Informante 2: Mucha porque uno quiere llegar a un poco ms [i.e., tener
una jerarqua superior]. A base de eso hay cinco categoras; hay compaeros que vienen estudiados y tienen pocos aos trabajando y suben de
categora y hay compaeros que tienen varios aos ms y no han subido.
Para m [el poder de control que confiere un puesto alto] no [es importante, aunque] para los supervisores s les interesa controlar a los trabajadores (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Si bien es cierto que en cuanto al aspecto del control de las jerarquas y los ascensos, los trabajadores no le otorgan tanta importancia. En
relacin con la determinacin de los puestos laborales, algunos trabajadores expresan cierto inters por participar en tal tarea. Siguiendo parte
de la entrevista, podemos observar esta tendencia en la subjetividad del informante 1, quien es de la opinin que la determinacin de los puestos de
trabajo en la empresa debe efectuarse en el nivel del rea de produccin.
Informante 1: En el rea de produccin, el encargado de produccin [decide los puestos] y cuando uno entra a la empresa, pues el encargado de
relaciones industriales. [Decidir al respecto otorga] mucha seguridad,
satisfaccin, alegra. Te sientes a gusto. Muchsima!, el poder controlar te
hace indispensable. Aunque dicen que nadie es indispensable pero en veces [sic] creo que es ms indispensable una persona que sabe a una que
no sabe (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
La anterior declaracin parece ser slo una visin muy particular

de los trabajadores -la estadstica se muestra una idea contraria a la aqu
expresada-, pues la pregunta 11, la cual aparece registrada en la grfica
IX.3, denota que son pocos los que hallan importancia en poder decidir los
puestos de trabajo de los compaeros, as tenemos que slo 15.8% s lo
desea, a diferencia de 81.6% que piensa lo contrario (vase grfica IX.3).
CAPTULO IX
171
Contrastar las dos versiones de informacin nos lleva a concluir

que existen dos subjetividades con respecto a la determinacin de los
puestos de trabajo; una expresa que el controlar los puestos de trabajo
convierte al trabajador en indispensable, y otra muestra que mayoritariamente el colectivo obrero no ha desarrollado una idea subjetiva de
control que haga contrapeso a la que tiene la gerencia.
Por otro lado, en cuanto a la determinacin de los puestos de trabajo, encontramos que existe la posibilidad de que los trabajadores puedan decidir.
Informante 1: En veces [sic] te pueden cambiar de puesto si le conviene a
la empresa o t puedes pedir que te cambien de puesto. Pero al final viene
segn le convenga a la empresa.
[]
Informante 3: Pues uno mismo tambin decide cundo hay que hacer eso
(D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Siguiendo con el sondeo, al tratar el tema de la importancia que

tiene para el trabajador el hecho de que lo cambien de puesto, hemos
notado que sta solamente cobra relevancia para l si puede vislumbrar
el rompimiento de la rutina como lo seala el informante 2: "porque as
te sales de la monotona de lo mismo y como hay varios departamentos
puedes cambiar"; de no existir esta motivacin, a la mayora no les interesara este asunto. La subjetividad del trabajador es tal que no podemos
afirmar que el decidir sobre los puestos de trabajo redunde en el control
del mismo, por lo tanto slo podemos intuir que stos lo ven como la
oportunidad para alcanzar mayor comodidad en el trabajo.
Distinta actitud muestran los trabajadores cuando se les cuestiona
acerca de la importancia de que se determinen las funciones a realizar
en los diversos puestos de trabajo. En la estadstica que obtuvimos, en
este punto, se demuestra que 76.3% considera de gran importancia ser
partcipe en estas decisiones, mientras que slo 23.7% opin lo contrario.
Lo que se revel mediante el ndice porcentual qued confirmado con las
declaraciones de los informantes.
S, es muy importante [piensa el informante 1], porque siempre se toma la
decisin de sacar los productos que ms exigencia tengan, en el mercado
y esas decisiones son importantes porque si t necesitas sacar productos
que te estn pidiendo no s, unos molinos en lugar de sacar molinos, sacas arados, entonces ah tomaste una mala decisin porque los arados no
se van a vender porque lo que se necesitan son los molinos. [El informante
2 ratifica], [...] s, s es importante quin diga cmo, si no no vamos a saber

172
cmo van las piezas. A veces vienen ensambles nuevos y los procedimientos pues a veces nos mandan gente que ya saben ensamblar eso y ya nos
comunica y ensamblamos (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
Cabe aclarar que este aspecto del control -determinacin de las

funciones en los puestos de trabajo- es un punto en el que los supervisores y trabajadores se encuentran en plena disputa, ya que, como pudimos
ver en el apartado referente a los mandos medios, stos basan su control
en relacin con la responsabilidad que desean alcanzar ante sus subordinados. Esta responsabilidad no se traduce en un control completo, sino
en una conducta que reconoce la parte de control que tiene el trabajador
por el conocimiento, la experiencia y la capacidad, que muestra en las
funciones que realiza.
Lo mismo sucede con la pregunta referida a los mtodos de trabajo, los datos recabados muestran que se le da gran importancia a tomar
decisiones referentes a este aspecto. La estadstica registr que 78.9%
desea influir en las decisiones, mientras que 21.1% expres lo contrario
(vase grfica IX.3).
Lo sorprendente de este aspecto es que en la misma encuesta
71.1% de los trabajadores asever que s lograban influir en las decisiones acerca de los tipos de mtodos a emplear. Esto fue exteriorizado en
el apartado de control del proceso de produccin, manteniendo ndices
similares a los ya citados en el prrafo anterior (vase grfica VII.5).
Las opiniones de los trabajadores se centran en dos direcciones:
algunos argumentan que son los supervisores a quienes les compete
decidir los mtodos de trabajo y otros creen que es bueno que ellos
mismos tomen decisiones al respecto para llevar a cabo las tareas ms
rpidamente, "[...] porque siempre uno busca la manera de cansarse
menos y de terminar ms pronto y aventajar ms. Siempre se busca la
manera de facilitar el trabajo, de hacerlo ms rpido y con mayor limpieza
y sin ocasionar algn accidente" (informante 1).
Esta segunda opinin, la cual sustenta el informante 1, muestra una
idea ms acabada de la importancia de decidir en los mtodos de trabajo. La visin subjetiva del informante 1 est cargada de valores cognitivos
que expresan la relevancia y significacin de dominar los mtodos de trabajo en su empresa. Este sujeto reconoce que los supervisores son quienes deciden cul mtodo utilizar, pero se da cuenta de la importancia
que tiene el hecho de que los trabajadores puedan llevar a cabo tomas
de decisiones que redunden en mejoras de sus condiciones de trabajo.
Otro aspecto de problema de control en los procesos de trabajo
es la designacin de sus cargas. En este punto, la tendencia de opinio-
CAPTULO IX
173
nes de los trabajadores es muy clara, pues ellos no estn interesados en

influir en tales decisiones, as se muestra en la grfica VI 1.5; sin embargo,
en la grfica IX.3 se advierte que los obreros estn interesados en influir,
slo que:
[...] est bien as como est [considera el informante 1], que las personas
que venden te digan eso porque son los que saben. O sea, eso es independiente de la gente de produccin. Ya la carga de trabajo se determina y
nosotros por medio del tiempo extra o destajo tenemos que sacarlo. [El
informante 2 est consciente de que] [...] pues una responsabilidad para
sacar aquella refaccin, para ensamblar la mquina. [A esto ltimo, el informante 3 aade] [...] Pues es importante porque ya pueden contar con
uno y que ya les puede sacar el trabajo y manejar a la gente (D. Gutirrez
Nuevamente, notamos que los entrevistados recurren al concepto de

responsabilidad, en este caso para sugerir que la designacin de cargas
de trabajo representa un acto que debe ser realizado por los expertos en la
materia: los supervisores. Lo anterior refuerza lo que ya hemos mencionado en otros prrafos: el concepto de responsabilidad en los entrevistados
est asociado con el temor a equivocarse, a la inseguridad que tienen al
realizar sus tareas. Por lo tanto, los trabajadores se deslindan de tomar
decisiones en algunos aspectos del proceso de trabajo, justificndose con
discursos como el de productividad y beneficio mutuo.
Informante 3: [...] pues asignar a una gente [es bueno] porque ya tiene la
capacidad para hacer ese trabajo y asignarme a m tambin [una tarea
especfica] est bien porque puede sacarle ms produccin a la empresa,
les puede ayudar en que se pueda [alcanzar los objetivos] (D. Gutirrez
Las distintas categoras en una empresa o el lugar que ocupa cada

trabajador segn su capacidad, se relacionan, igualmente, con nuestro
tema acerca del control. Como hemos mencionado en el apartado de
control segn la subjetividad de los supervisores, stos asocian las distintas categoras con el deber ser del trabajador, su responsabilidad para
con la empresa y la toma de conciencia con respecto a su capacidad y
progreso constante.
Los trabajadores ven este asunto con un enfoque similar al que tienen los supervisores, en este caso consideran que cada quien debe de
ocupar determinado nivel segn su capacidad. Con lo dicho en boca de los
informantes 1 y 3 podemos constatar lo mencionado.

174
Es importante [para el informante 1 que exista una jerarqua] a nivel de

trabajo. Debe de haber gente que cada quin sepa lo que se necesita y lo
que se tiene qu hacer y debe de haber los jefes con ms capacidad para
mandar. [El informante 3 complementa] [...] a la vez es importante porque
ya vas superndote ms y a la vez no porque a los dems compaeros no
les agrada y temen que alguien los deje abajo (D. Gutirrez Castorena, P.
El concepto de jerarqua, entendido por los trabajadores como la

diferenciacin de capacidades y bsqueda de superacin, no resulta importante para todos ellos. Como los trabajadores entienden que para
obtener un mayor nivel jerrquico se requiere de mayor capacidad y, a
su vez, esto implica mayor responsabilidad, entonces son ellos mismos
quienes no desean obtenerlo. Este hecho nos lleva a considerar que el
deseo de superacin constante, que expresan los trabajadores, se subordina al sentimiento de inseguridad y agobio que les ocasiona el incremento
de obligaciones laborales. Lo anterior se constata con la versin de uno de
nuestros informantes.
Informante 1: No. No se me hace importante [ascender de puesto] porque
no te redita en nada. No le veo el caso. No le veo el caso a comprometerte ms, porque te presionan y no te redita en nada. Prefieres estar mejor
a tu nivel y que no tengas problemas con tu jefe y gente que te mande si
de todos modos no te redita. Si te redituara en algo, a lo mejor s tomas
el riesgo y no le hace, tomo la responsabilidad (D. Gutirrez Castorena, P.
Como se puede observar, para algunos de los trabajadores el ascenso de jerarqua resulta un problema, pues, si no se tiene la capacidad suficiente, se corre el peligro de tomar decisiones equivocadas, as
una gran parte de ellos adopta posturas de responsabilidad obligadas
que son ms conductas precautorias que productivas. Por otro lado, un
ascenso jerrquico para alguien que posee habilidades, conocimientos
y destrezas suficientes no resulta atractivo, puesto que no se obtiene
mayor remuneracin y, en cambio, s se adquiere mayor responsabilidad, por ello el trabajador prefiere seguir con el puesto que tiene. As, la
subjetividad de los trabajadores con respecto al incremento de jerarqua
depende mucho de la importancia que ste le d, adems, se tiene que
agregar que, en el caso concreto de los trabajadores de MT, est de por
medio el nivel de capacitacin que sustente el trabajador y el inters que
pueda tener por dichos ascensos jerrquicos, dado que la empresa no
otorga beneficios econmicos.
CAPTULO IX
175
Por otro lado, en cuanto a las formas de mando de sus supervisores, tambin recabamos informacin a travs de las declaraciones de
sus subordinados. Este otro asunto, relacionado con el control en una
empresa, viene a ser uno de los principales elementos que condicionan
con la subjetividad de los trabajadores.
En este caso, tomando en cuenta la perspectiva de los trabajadores
acerca de los estilos de mando de los superiores, se plantearon preguntas dirigidas a recuperar la visin subjetiva de los mismos.
Para abordar este punto es necesario que recuperemos lo que ha
constituido en su mente el supervisor de la fbrica. Los supervisores entrevistados comentaron que los trabajadores deben seguir sus rdenes
debido a que stas son parte de las condiciones que deben cumplir al
entrar a laborar en una empresa. No obstante, uno de ellos consideraba necesario tratar bien a sus subordinados, porque eran trabajadores
inteligentes y capaces, a diferencia de los otros, quienes argumentaron
que los trabajadores deban seguir sus rdenes, porque, de lo contrario,
se corra el riesgo de confundirse y cometer errores. En sntesis, su subjetividad con respecto a las formas de mando variaba en funcin de la
capacidad que demostraban frente a sus subordinados.
Los trabajadores tambin tienen una opinin al respecto: la forma de mando de los supervisores debe depender de la capacidad que
muestran en el trabajo. Lo anterior lo apoyamos con la versin de algunos
informantes a quienes se les hizo la misma pregunta que a los supervisores, stos respondieron de la siguiente manera:
No [responde el informante 1, rechazando que se deba seguir al pie de la
letra y sin cuestionar las rdenes de sus superiores], porque nadie es perfecto y a la mejor te dan una orden que est mal, lo que te estn mandando y
entonces no puedes decir "oye, pero si hago esto va a quedar mal" o sea,
cuando tiene razn el supervisor de dar una orden que no tiene ningn motivo de por qu no hacerse, por no llevarla a cabo, cuando tiene razn, se
tiene que hacer, pero cuando te dan una orden que a lo mejor te afecta a ti
o a la empresa y... "oye!, esprame, si yo hago esto se puede descomponer
esto" [...] Es lo que te deca, mientras haya una orden justificada y que no
tenga por qu no hacerse, se debe hacer al cien por ciento porque se supone que la gente que te est mandando sabe pero tambin te digo, nadie
es perfecto, si es algo que puede estar mal, no la puedes tomar al cien por
ciento y tienes que tomar decisiones tambin y si te mandan "haz esto, as
y as"... y t lo vas a hacer y al momento que lo ests haciendo ves que no
lo puedes hacer y que te vas a lastimar o puedes descomponer algo, pues,
ah, caray!, mejor lo hago de esta manera. [El informante 2 tambin argumenta en el mismo sentido] Que no las critiquen? S, porque hay unas

176
rdenes que no van y es cuando uno les da la contra a los supervisores.

[Por ltimo, el informante 3 se da cuenta que su opinin es valiosa y que
su experiencia no es desdeable] [...] A veces ellos mismos, los supervisores, nos dicen que si estn mal les digamos en qu y por qu. [...] S, es
importante que lo tomen a uno en cuenta, [...] es importante porque ya lo
toman a uno en cuenta de que lo que est mal, ya los puede corregir uno
Para los trabajadores de MT, la decisin acerca de los estilos de

mando en la empresa es un asunto de su inters. Dichos estilos, segn
la subjetividad que los obreros parecen tener, estn sujetos al grado de
capacidad mostrada por los supervisores en el desempeo del trabajo,
as como tambin a la experiencia y la habilidad que ellos mismos puedan
alcanzar; por tal motivo, no es de sorprenderse que la estadstica de nuestra encuesta revele que 65.8% considera que es importante poder participar en estas decisiones, como se muestra en el grfico correspondiente a
la pregunta 15.
CAPTULO IX
177
Grfica IX.3. Variables de las preguntas 10

a la 15 de la encuesta aplicada en MT

decidir acerca de las tcnicas a utilizar

decidir el mtodo de trabajo a emplear
Pregunta 11. Importancia de decidir el

puesto de trabajo de los compaeros
Pregunta 14. Importancia de decidir

acerca de las cargas de trabajo
Pregunta 12. Importancia de que se

determinan las funciones a realizar
en su puesto de trabajo
Pregunta 15. Importancia de decidir

la forma de mando

178
Con respecto a lo anterior, los informantes 1 y 2 consideran que los

estilos de mando de los supervisores deben ser cordiales dado el incremento de conocimientos y habilidades de los trabajadores:"[...] deberan
ser con autoridad pero con respeto y nada ms as" (informante 1),"[...]
con cortesa principalmente porque somos trabajadores, debemos respeto tanto uno como el otro" (informante 2). Esta visin subjetiva de los trabajadores muestra la parte constituida en la mente de stos -que los lleva
a pensar de cmo deben ser las formas de mando de los supervisores-,
pero que no se han plasmado en los hechos.
Como en algunos de los puntos aludidos, aqu el trabajador no
alcanza a comprender que los estilos de mando estn en funcin de la
capacidad de negociacin que stos han llevado a cabo. Por lo tanto,
este punto es un aspecto que no se ha constituido subjetivamente en el
trabajador con respecto a cmo desea la gerencia alcanzar el control y
que slo lo visualizan en trminos utpicos, ya que los trabajadores utilizaron trminos como los siguientes: "deberan", "debemos", "deben", en
lugar de comprender que los estilos de mando van acordes a lo que la
gerencia desea controlar de los trabajadores.
Un ltimo tema de este apartado es el de la calidad como un objetivo aadido en las tareas realizadas por los trabajadores, punto que
impacta al nuevo tipo de control que lleva a cabo la gerencia en las empresas reestructuradas.
En empresas que han implementado nuevas tecnologas organizacionales, concretamente los modelos de produccin japoneses, es posible observar algunos cambios en las actitudes de los trabajadores con
respecto a la autosupervisin de sus tareas. Lo anterior es as, pues que
los trabajadores pueden sugerir mejoras al producto o a la tarea sin la
supervisn de los jefes. Este hecho trajo consigo muchos cambios que
se han expresado en diversos puntos que definen el perfil de una fbrica
formalizada, entre ellos se pueden mencionar aquellos que modifican la
estructura de la empresa: las relaciones laborales, el uso de herramientas
y maquinaria y la concepcin del producto terminado por parte de los
trabajadores. Este ltimo punto es el que nos interesa analizar en los siguientes prrafos.
La calidad es un aspecto del control gerencial que MT ha tenido
que ceder a los trabajadores. Si bien es cierto que en MT no se ha incorporado de forma estricta al problema de la calidad y est muy lejos de
que suceda, se intenta que los trabajadores se preocupen por la calidad,
segn sus propios criterios de supervisin, por la calidad de los productos elaborados. As, los supervisores se encuentran ante subordinados
que incrementan sus conocimientos, capacidades y habilidades, como
consecuencia de la experiencia que van adquiriendo con las tareas que
CAPTULO IX
179
llevan a cabo de forma cotidiana, no les ha quedado otra opcin, sino

dejar el compromiso de la calidad en manos de los trabajadores. La afirmacin anterior la podemos apoyar con los datos obtenidos de la ltima
pregunta registrada en la grfica VI 1.5, la cual cuestiona si acaso el trabajador tiene la responsabilidad de la calidad de los productos que elabora.
La respuesta de este punto en particular revela que 89.5% de los entrevistados considera que, efectivamente, la responsabilidad recae en ellos.
Si bien es cierto que es slo una pregunta cuyo alcance no nos permite
dar una conclusin tajante, s nos permite profundizar acerca de cul es
la idea subjetiva que tienen los trabajadores en relacin con este tpico,
de tal manera que logramos ver que la responsabilidad que desarrollan
los entrevistados al pretender la calidad del producto les otorga, a la vez,
determinada satisfaccin.
El trmino de la calidad es muy importante tanto como productores como
consumidores [declara el informante 1 y agrega] [...] todos queremos
comprar algo y que est bien, bueno, que no se te descomponga y que
tenga esttica, que se vea bonito [...] S, [la calidad] es muy importante
porque te digo, hay a quienes si nos interesa si alguien llega y diga [Le.,
dice] "Quin hizo esto?... Ah, qued bien". Eso es satisfactorio. [De la
misma manera, el informante 2 expresa] [...] [La responsabilidad de la
calidad] para m es estar comprometido con el cliente. Ms que nada,
nosotros que ya aportamos [algo, sentimos] [...] pues una satisfaccin de
poder decir "Saqu esto bien. Saqu esta refaccin bien" (D. Gutirrez
Esta satisfaccin por hacer bien las cosas es un valor subjetivo

que el mismo trabajador ha construido alrededor de la calidad, ya que la
gerencia no ha tomado la iniciativa para poder determinar lo que constituye lo ptimo. Asimismo, por esta razn, los trabajadores han creado
sus propios mecanismos de control de acuerdo a sus criterios, como lo
podemos notar en las pronunciaciones de nuestros informantes.
[El informante 1 sabe que ese control se logra] [...] esforzndote, haciendo tu trabajo lo mejor posible, lo ms limpio posible y primeramente
que lo que haces [Le., hagas] te gust a ti, que te llene y que te d la satisfaccin de que est bien y si a ti te gusta y t lo haces, la dems gente
te va a buscar [tu trabajo] porque est bien hecho. [Para el informante 3,
el control en ocasiones est fuera de su alcance, pues] [...] a veces si lo
puede uno controlar y a veces no lo puede uno controlar porque a veces
no viene como quiere uno la materia prima. [Sin embargo, para el informante 2, existen mecanismos que apoyan la consecucin de ste] [...]

180
por medio de aparatos de medicin (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez

El problema de la calidad es una nueva forma de control que la

gerencia de MT tuvo que modificar, a tal grado que se ha expresado en
subjetividades en los trabajadores que ni los mismos supervisores han podido controlar. A qu subjetividades nos referimos concretamente? Las que
tienen relacin con la capacidad e inventiva de los trabajadores que los
lleva a obtener satisfaccin, las primeras vienen a expresar el conocimiento
y experiencia en el trabajo y las segundas lo que obtienen de recompensa
por lograr las metas que se propone. Estas metas estn en funcin del grado de seguridad que muestra el trabajador en el momento de llevar a cabo
su desempeo laboral, dado que l es el experto; al supervisor no le queda
otra que asumir un control responsable; es decir, dejar que los trabajadores desarrollen sus iniciativas y las plasmen en el producto final.
Dado que nos interesa reconstruir la subjetividad de los trabajadores alrededor del problema del control en el proceso de trabajo, es
pertinente que teoricemos alrededor de ste. La subjetividad de los trabajadores con respecto a las formas de control de la gerencia en el proceso
de trabajo est relacionada con la capacidad y la satisfaccin que stos
presentan desde que ingresan a la empresa. Este hecho implica que el
proceso de reconstitucin subjetiva que experimentan los trabajadores, los
hace cuestionar las formas de control que llevan a cabo los mandos medios de la empresa a manera de polticas gerenciales a diferente escala. Tal
proceso puede aparecer en algunos trabajadores como una visin subjetiva
de inseguridad con respecto a las tareas que realiza, pero en otros como
una subjetividad caracterizada por una capacidad responsable -entendida como capacidad no suficiente-, y en unos pocos, como una idea acabada cuya caracterstica es presentarse en los obreros como capacidad/
satisfaccin suficiente, la cual se expresa con la toma de decisiones en
su quehacer.
Con todo lo anterior es posible distinguir distintas subjetividades
segn sea la situacin concreta del trabajador, algo que no necesariamente tiene que corresponder con los grupos de edad detectados en el
captulo de perfil de la fuerza de trabajo.
Por lo tanto, el primer concepto de reconstruccin que encontramos es el de "subjetividad de capacidad decidida"; capacidad por la eficiencia con que demuestran a los supervisores el cmo se hacen las
tareas que realizan cotidianamente, y decidida porque su accin implica
correr riesgos que ataen al proceso de elaboracin de los productos,
algo que no todos los trabajadores se atreven a llevar a cabo. Esta capacidad decidida de los trabajadores hace frente al control responsable
CAPTULO IX
181
que sustenta la gerencia a travs de los mandos medios, y se convierte

en una de las causas que han llevado a los supervisores a configurar su
concepcin de control. Con lo anterior no se quiere afirmar que este proceso subjetivo en los obreros se debe a una causal unidireccional de la
subjetividad que detentan los supervisores, sino, ms bien, se debe reconocer que ambas subjetividades se conformaron gracias a la relacin que
experimentaron las subjetividades de los sujetos estudiados (superiores y
subordinados), pues es evidente que el proceso subjetivo de los mandos
medios se constituy a la par de los trabajadores.
Por otro lado, el segundo concepto que se reconstruy, gracias a la
articulacin de subjetividades de los supervisores y los trabajadores, fue
el de "subjetividad de capacidad responsable". El trmino de capacidad
tambin es propio en este caso debido a que hace alusin a los trabajadores que saben hacer las cosas que les demanda el proceso productivo.
El trmino responsable, que ya hemos mencionado en el captulo anterior, nos muestra la mesura con que este grupo de obreros reacciona
ante el mando del supervisor e, igualmente, la cautela de su actuacin,
la cual est motivada por el temor a equivocarse ante los compaeros.
Aun cuando el perfil de este grupo demuestra que se posee capacidad,
conocimientos y experiencia suficientes, el grueso de ellos no se siente
seguro de lo que sabe ni de sus habilidades, por ello prefiere asumir
actitudes de precaucin ante el supervisor para no ver cuestionada su
reputacin. Por lo tanto, es la actitud de este grupo de trabajadores la
que se asemeja y la que asumen los supervisores ante los trabajadores
de capacidad decidida.
Por ltimo tenemos la subjetividad que identificamos como "subjetividad de capacidad insegura", sta parece representar al grupo ms
amplio de trabajadores. Se conforma por aquellas personas que tienen
poco en la empresa, quienes se inician en el proceso de desarrollo de
conocimientos, capacidades y habilidades necesarias para llegar a ser
expertos en el rea designada. La inseguridad en el obrero se debe al
desconocimiento de las implicaciones que tiene cada tarea y trata de
apegarse a las indicaciones que les dan los supervisores por el temor a
ser castigados por cometer errores productivos.
Cabe aclarar que no todos los trabajadores van a llegar al grado
de la visin subjetiva que tienen aquellos con "capacidad decidida", pues
muchos se quedarn en el camino, ya sea en el caso de la subjetividad de
inseguridad o en la de tipo responsable, aunque cabe la posibilidad de que
algunos otros desarrollen expresiones que no se han presentado en las
subjetividades de los trabajadores que fueron parte de nuestro estudio.
El prrafo anterior muestra dos procesos subjetivos no homogneos
entre los trabajadores; ambos no concluyen en una relacin de subjetivi-

182
dad, sea sta dada entre un trabajador con otros, como podra suponerse
en el primer caso, o del supervisor y del trabajador, como se esperara,
igualmente, en el segundo. La concepcin subjetiva de control en la relacin de un obrero con su compaero o con su supervisor, nunca termina
de constituirse, sta slo llega a expresarse segn la situacin que el
sujeto vive en el proceso de trabajo.
En resumen, los tres conceptos de subjetividad de los trabajadores
de este empresa en torno al control de los procesos de trabajo ejercidos
por los mandos medios, son la expresin de cmo la gerencia ha podido
penetrar en las mentes de sus trabajadores y con sus trabajadores de
mandos medios. Este hecho marca, en primer lugar, que no podemos hablar de una visin subjetiva homognea entre los trabajadores de cmo
los obreros perciben el control; y en segundo lugar, de que los mandos
medios no aplican en censo estricto las rdenes de las gerencias. Con
lo anterior, tenemos como resultado un panorama de subjetividades que
relativizan los preceptos tericos sobre el tema de control de los procesos
de trabajo. Por ejemplo, la teora marca que la gerencia desea el control
completo del proceso de trabajo para la obtencin de mayor valorizacin,
por lo tanto, una mayor explotacin, que se traduce en mayor ganancia
(Panzieri). Este objetivo es alcanzado, o casi de forma completa, por la
empresa MT debido a que la gran mayora de trabajadores y de sus subjetividades no han descubierto que la gerencia desea solamente hacer que
stos trabajen ms. En este caso, estos trabajadores solamente perciben
que "deben" cumplir con los tareas que les encomiendan los supervisores, ya que stos representan la ltima palabra en cuanto a las distintas
decisiones, conocimientos y experiencias, con respecto a los procesos de
produccin de la planta. Y slo unos cuantos (trabajadores) se atreven a
cuestionar las tareas desempeadas por sus superiores.
As, las subjetividades de aquellos trabajadores que en estos momentos no han comprendido que la gerencia solamente desea mayor
trabajo de ellos, no significa que en un futuro no logren constituir una
visin parecida a la de aquellos trabajadores que s han comprendido la
situacin concreta que viven.
Lo que s podemos concluir es que con lo anterior es posible indagar hasta dnde la gerencia ha logrado el objetivo planeado: controlar
los procesos de trabajo.
En el siguiente captulo, se expone la visin subjetiva de resistencia
de los trabajadores en funcin de los controles que aplica la gerencia en los
procesos de trabajo. Y se podrn obtener dos resultados con este captulo,
uno que va en relacin con un diagnstico de cul es la construccin subjetiva de resistencia en los obreros, y por otro lado, cules son los motivos para
que los trabajadores lleven a cabo acciones concretas de resistencia. Este
CAPTULO IX
183
ltimo marca el hecho de que est la posibilidad de que en algn momento

los trabajadores tomen la iniciativa de hacer algo para que los proyectos y
visiones subjetivas se concreticen en articulaciones de accin colectiva,
surgidas a travs de la aplicacin de estrategias de resistencia.
CAPTULO X
CAPTULO X
187
LA RESISTENCIA OBRERA EN MAQUINARIA TRIUNFO

DESDE UNA PERSPECTIVA SUBJETIVA
En este apartado se pretende ver el tema de la resistencia obrera en una
empresa manufacturera de Aguascalientes, desde el punto de vista de la
subjetividad de los trabajadores en el espacio de los procesos de trabajo.
En este caso, no se pretende exclusivamente resaltar aquellas conductas que culminan en acciones colectivas de resistencia, sino se desea
encontrar cul es la subjetividad de los trabajadores en el punto en el que
se yuxtapone a la concepcin subjetiva que ha construido la gerencia en
torno al problema de control. De tal modo, para alcanzar tal objetivo, se
continuaron utilizando preguntas en forma de variables y entrevistas semiestructuradas, con el objeto de reconstruir dicha subjetividad, que refiere, concretamente, al problema ordenador de la resistencia.
Iniciaremos el tema de la resistencia obrera partiendo del punto
de vista de la subjetividad en el nivel de los procesos de trabajo. Hay que
resaltar que las dimensiones utilizadas en este captulo no coinciden por
completo con los que revisamos en el apartado de control, lo cual hace
que no parezca existir una correspondencia comparativa con los captulos anteriores, condicin que no necesariamente debe de cumplirse,
como lo demostraremos de aqu en adelante. Lo que en este apartado
se eligi para el estudio constituye el conjunto de problemticas y situaciones que pueden, en determinado momento, expresarse en acciones o
subjetividades de resistencia.
El primer punto relacionado con la dimensin de los procesos de
trabajo, y que tiene que ver con la resistencia, es el de las horas extras en
la empresa, analizado desde el punto de vista de los trabajadores.
Al revisar la tendencia de opinin de los trabajadores con la pregunta que tiene que ver con la aceptacin o el rechazo, encontramos que
86.8% aprob trabajar horas extras, mientras 13.2% manifest no estar de
acuerdo con la medida. Dado que en la empresa MT se paga a destajo,
los trabajadores calculan que a travs de las horas extras pueden percibir
mayores ingresos, as para el trabajador dichas horas representan una
fuente de ingresos adicional y, de no ser por ellas, los trabajadores tendran que buscar otro empleo para lograr solventar sus gastos.
188
Grfica X.1. Variables de la pregunta 20 de

la encuesta aplicada en la empresa MT
Pregunta 20. Aceptacin del recurso de horas extras
La pregunta anterior fue complementada con otra ms para medir

el grado de beneficio que las horas extras otorgan a los trabajadores,
segn la propia opinin de stos. 63.2% de los trabajadores de MT opin
que tenan un efecto regular, 23.7% concibi que stas tienen un alto
beneficio, mientras que para 7.9% este recurso no les ofreca ningn beneficio y para 5.3% el beneficio era bajo.
CAPTULO X
189
Grfica X.2. Variables de la pregunta 21

Pregunta 21. Beneficio que reporta a los trabajadores las horas extras
Aunque en un principio estos dos datos concernientes a las horas

extras parecen marcar una contradiccin, no sucede as. Al preguntar a los
informantes clave acerca del punto, los tres coinciden en que las horas
extras apoyan su economa, pero solamente eso, ya que existen en ellos la
sensacin de que debera existir una solucin ms viable para afrontar el
costo que genera un nivel de vida aceptable. Las tendencias de estas dos
preguntas son corroboradas con las pronunciaciones de los trabajadores.
Informante 1: Es importante para el trabajador porque se beneficia econmicamente... verdad y pues nada ms. No le veo otra importancia ms
que para el mismo trabajador porque no creo que a la empresa le agrade
mucho generar tiempo extra, pues nada ms el valor econmico. A nadie
le gusta trabajar mucho. Es cansado y rutinario.
[...]
Informante 2: Es un poco ms de dinero y un poco ms de desgaste fsico
tambin. Aunque tambin hemos trabajado doce horas. De siete de la
maana a siete de la noche, o de siete de la noche a siete de la maana.
Para m significa mucho. Es una ayuda en el salario.

190
Informante 3: A veces est bien que te den tiempo extra porque ganas un
poquito ms y te ayudas. (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
El lector se preguntar por qu planteamos como punto subjetivo

tales preguntas que refieren al problema ordenador de la resistencia. La
razn se encuentra en lo que previamente hemos expuesto; como no
todos los trabajadores consideran que trabajar horas extras es la solucin de percibir mayores ingresos econmicos, este motivo hace que
algunos de ellos se resistan a llevar a cabo tales iniciativas gerenciales.
Adems, para dichos trabajadores esta medida representa un obstculo
para poder conseguir otro empleo que les aporte mayores percepciones
econmicas de las que les brinda la exigencia gerencial.
Otro aspecto que se consider pertinente plantear al problema de la
resistencia de los trabajadores desde la perspectiva subjetiva que nos atae, es aquel que toca el tema del incremento de la jornada de trabajo. A los
encuestados se les pregunt cul sera su reaccin si hubiera una reforma
a la Ley Federal del Trabajo que permitiera aumentar el nmero de horas
laborables. Su respuesta mostr una marcada tendencia: el grueso de los
trabajadores rechazara dicha disposicin y tan slo 10.5% la aceptara.
Dado que este problema se relaciona en parte con las horas extras, al incrementarse la jornada de trabajo, lgicamente, desapareceran
stas, los trabajadores tienen constituida la idea de que no representa
un problema econmico, sino ms bien un mayor desgaste fsico y una
reduccin de tu tiempo de descanso. Esta opinin nos lleva a considerar
que los trabajadores no se preocupan mucho por el incremento de horas
de trabajo, sino ms bien por el desgaste fsico que conlleva. La opinin
anterior la podemos constatar con las diferentes versiones de los informantes entrevistados.
No! [exclama el informante 1 y agrega], tampoco me gusta porque es muy
cansado y s, la gente necesita tiempo para estar con su familia, con sus hijos,
darles tiempo y tambin darte tiempo para ti para que practiques algn deporte o
hagas algo, no s. El tiempo fuera del trabajo es importante y a veces es tan
poco que hay que aprovecharlo lo ms que se pueda. [El informante 2 no acepta
de ninguna manera esta posibilidad] [...] No, pues habra un desacuerdo tanto
mo como de los dems compaeros. [El 3, en cambio, piensa que no tendran
opciones] [...] pues no se puede [manifestarse en contra cuando es una ley], pero
hay ms horas de trabajo y se desgasta uno ms (D. Gutirrez Castorena, P.
CAPTULO x
191

Pregunta 22. Aceptacin del incremento de la jornada de trabajo por la Ley Federal del Trabajo
Lo que podemos advertir con las opiniones anteriores es que para

los trabajadores el problema del incremento de la jornada de trabajo
representa una situacin que perjudica su condicin laboral, de hecho lo
ve mal desde una perspectiva subjetiva. En este caso, podemos afirmar
que se ha construido una subjetividad que manifiesta una postura de resistencia al incremento en la jornada de trabajo, aunque sea simplemente
en el nivel del uso de las horas extras como accin equivalente a la que
nos interesa.
Otro punto a tratar desde este enfoque es el de incremento, en los
ritmos de trabajo. Este aspecto siempre ha desatado debates interesantes, debido a que se cree que al incrementar los ritmos de trabajo aparecen conflictos en las empresas. Tal suposicin la podemos observar tanto
en Paul K. Edwards como en Michael Burawoy; el primero, plantea que al
incrementar los ritmos de trabajo lo que se pone en tensin es el acuerdo
que existe entre trabajadores y empresa en cuanto a los precios del pago
a destajo que resultan de romper las tarifas de produccin impuestas por
la empresa a los trabajadores (Edwards, 1987: 228-235), mientras que el
segundo cree que al exigir nuevas tarifas productivas a los trabajadores

192
por parte de las gerencias, se tensiona el juego de "arreglrselas" por

parte de los obreros, lo cual implicara, de manera forzada, el incremento
de su intensidad y ritmo de trabajo para poder liberarse del control que
ejercen los supervisores sobre el proceso (Burawoy, 1989: 103-139).
En el caso de MT, algunos de los trabajadores parecen seguir una
lgica como la descrita por Edwards, ya que si bien no estn de acuerdo
en que se incremente el ritmo de trabajo, s demandan mayor salario por
la labor a destajo, mientras que algunos otros consideran que este hecho
otorga la posibilidad de asegurar la fuente de empleo.
Pues, simplemente hay ms trabajo [reflexiona el informante 1] y mientras
haya trabajo, uno est a gusto porque sabes que no vas a batallar por empleo y si hay ms trabajo, debera haber ms dinero. [Igualmente piensa el
informante 2] [...] no faltara el trabajo en el resto del ao para nosotros
[pero est] en desacuerdo, tambin, porque si quieren que trabaje uno
ms, pues [deberan otorgar mejores salarios, sin embargo] no hay un
poco ms de gratificacin. [El informante 3 prosigue] [...], pues, por eso
se trabaja a destajo [para obtener mayores ingresos], sabes que haces
tantas piezas y si te pasas [el empleador deber ofrecer] "te pago a destajo". [...] me beneficia tambin econmicamente y le ayuda a la empresa
a sacarle ms produccin a la empresa [sc]. Ganan ellos y gana uno (D.
Con lo anterior, podemos mencionar que la subjetividad de los trabajadores de MT en el proceso de trabajo con respecto al probable incremento de sus ritmos, representa para los obreros la nocin de un mayor
esfuerzo, pero, adems, cierto incremento salarial. No se puede afirmar
que exista tensin en los trabajadores y la gerencia con respecto al establecimiento del precio del nmero de piezas extra producidas -como lo
afirma Edwards-, ni tampoco podemos asegurar que se llegue al juego
de "arreglrselas" del que habla Burawoy, ms bien este hecho es visto
por los trabajadores como la forma de asegurar su empleo e incrementar
su ingreso salarial, inclinndose ms por aceptar dicho incremento que
resistirse a l.
Lo anterior nos lleva a considerar que este control en el proceso de
trabajo no representa el punto de disputa entre trabajadores y empresa,
ya que como lo maneja el informante 3, al romper las tarifas productivas
ganan la empresa y ellos.
En la encuesta que se levant en la empresa, ante esta cuestin,
hubo opiniones diversas; mientras 55.3% opin que est de acuerdo con
dicho incremento, 44.7% opin lo contrario. Las cifras nos demuestran
que la resistencia en los trabajadores en cuanto al problema del incre-
CAPTULO X
193
ment de la jornada de trabajo apenas logra constituirse colectivamente

por debajo de 50 por ciento.
Grfica XA Variables de la pregunta 23 de
la encuesta aplicada en la empresa MT
Pregunta 23. Aceptacin de la intensificacin de los ritmos de trabajo
El aspecto de la disminucin de la jornada de trabajo con la del

salario tambin es tratado en nuestro estudio, plantendolo desde el mismo enfoque ordenador de la resistencia debido a la posible aparicin de
subjetividades en los obreros como respuesta a iniciativas gerenciales
que buscan disminuir los costos de produccin y reducir los efectos negativos de la cada de la demanda del producto, por lo cual iniciaremos
citando la informacin relevante para el caso.
Nuevamente, al revisar la encuesta que aplicamos encontramos
que los trabajadores no estn de acuerdo en que los salarios sean disminuidos por el hecho de que la gerencia tenga que disminuir la jornada
de trabajo; 94.7% mostr desacuerdo ante tal medida, en tanto que nicamente 5.3% dio su aceptacin.
Intentando buscar algunas respuestas de por qu la tendencia anterior es as, pudimos encontrar que los trabajadores no aceptaran esas
condiciones laborales porque les afecta en lo econmico, al grado de

194
que algunos mejor buscaran otro empleo. Slo uno de los entrevistados
afirm que esas decisiones corresponden a la empresa y que no se puede hacer nada.
Creo que si el trabajo fuera por lo que uno hace, por destajo o por horas
estara bien. Si te pagan por horas. O sea, que te paguen por lo que haces
[comenta el informante 1]. [...] Es lo que te deca hace rato, si trabajas
ms, que te paguen ms. Si trabajas menos tambin. No nada ms hay
que querer ganar. [Sin embargo, no le parece justo que se le disminuyera
el salario por causa de la razn que hemos planteado] [...] pues est mal,
o sea no me parece bien. A la mejor podras buscar dos empleos no?,
pero pues no s. No creo que sea la solucin. Yo creo que uno no puede
decir nada, simplemente los patrones mandan. El que paga manda. Me
molesta pero no puedes hacer nada. No te vas a agarrar "Eh!, no lo hagas", simplemente pues acatas la orden y yo creo tendra que buscar otro
trabajo o tener dos trabajos. [El informante 2, igualmente contempla alternativas para paliar el problema] [...] Pues eso s nos afectara mucho, aunque eso no sucede aqu en la empresa, hasta ahorita. [En qu grado los
afecta] No, pues mucho. Principalmente en lo econmico. Afectara tanto
a la familia. [La solucin para este sujeto sera] [...] buscar otro modo de
percibir un poco ms de dinero. Buscar otro trabajo. [En un tono todava
ms resignado, el informante 3 piensa que] [...] pues si se disminuye [lo
acepta] mientras no te quiten tu trabajo [esto es preferible, ya que] [...]
s, el trabajo est duro. S, ahorita est difcil [encontrar empleo]. Y si hay
[i.e. y si encuentras] est ms barato que aqu, [si la situacin que hemos
prefigurado se diera este encuestado] [...] pues vera en la gerencia si se
puede seguir, pues, adelante y, si no, pues a buscarle. (D. Gutirrez
Como se puede ver, en dos casos, los trabajadores estn dispuestos

a buscar otro empleo antes que permitir que les disminuyan el salario. El
informante 3 es el nico que se sometera a las decisiones de la gerencia.
Qu podemos concluir del punto anterior? Los trabajadores tienen
construida en la mente la idea de que en caso de que se disminuyera la jornada de trabajo para pagar menos, renunciaran y buscaran otro empleo.
Si bien, uno de ellos se sometera en un principio a las iniciativas gerenciales, si persistiera esta situacin terminara por buscar otro empleo o tener
un segundo ingreso realizando otra actividad productiva. Las acciones probables que mencionan los entrevistados como respuesta a determinada
poltica gerencial se centran subjetivamente en la renuncia. La siguiente
pregunta que se desprende de aqu es: cul de los tipos de obreros que
CAPTULOX
195
hemos mencionado en el apartado de control es el que llevara a cabo la

accin de la renuncia y cul otro se sometera a la decisin gerencial?
La respuesta ms cercana se encontrara en lo que hemos podido
constatar con respecto a la configuracin subjetiva de los trabajadores
frente al problema del control; esto es, que los trabajadores de "capacidad decidida" difcilmente aceptaran tales condiciones laborales impuestas desde la gerencia, en tanto que aquellos que se encuentran en
lo que hemos llamado como "capacidad responsable", tenderan en mayor nmero a aceptar la medida y, por ltimo, los que se encuentran en la
subjetividad de "capacidad insegura" no encontraran otra salida ms que
sujetarse a las disposiciones de la empresa; pero no necesariamente los
porcentajes deben de coincidir, ya que en esta decisin pueden intervenir otras variables que el obrero podra tomar en consideracin.
As tambin, la afirmacin anterior no es completamente segura,
mxime por el hecho de que depender de la situacin que viva cada uno
de los trabajadores. No obstante, podemos apoyarla tomando en cuenta el
hecho de que en los tres grupos de trabajadores se encuentra constituida
una accin subjetiva probable; la renuncia sera una de ellas, sobre todo,
para dar respuesta a una accin concreta que parte de la gerencia.
La reduccin de los tiempos muertos en los procesos de trabajo
debe ser pensada como un problema ms de control que ocasiona probables resistencias en los trabajadores de cualquier empresa. Por tal motivo,
tambin hemos investigado acerca de este punto, el cual revela que 73.7%
de los encuestados se niega a aceptar una disminucin del tiempo libre,
sin embargo, 26.3% s lo acepta.
No est de ms aclarar que en este caso el trmino tiempo libre se
entiende slo como una parte de lo que se conoce como tiempo muerto
en el proceso productivo de trabajo, pues este ltimo engloba un fenmeno
ms complejo; no obstante, en este caso nos sirvi para que los entrevistados pudieran entender nuestra pregunta.
Teniendo como objetivo el ver ms a detalle el problema de los tiempos muertos, se formul una segunda pregunta que mide qu tan saludable es la existencia del llamado tiempo libre desde la perspectiva de los
trabajadores. Los resultados que se obtuvieron confirman los datos expresados en la grfica X.5. 50% del grueso de los encuestados considera que
les resulta algo saludable, 26.3% lo consideraron muy saludable, 7.9% lo
aprecia poco saludable y, por ltimo, 13.2% objeta el que ste sea saludable. El cuadro estadstico es claro al mostrar que quienes opinaron que el
tiempo libre es muy saludable o algo saludable suman un porcentaje muy
similar a los que declararon no aceptar la reduccin del tiempo libre, mientras que las variables restantes se acercan a 26.3% obtenido de quienes
declararon aceptar la medida (cfr. las grficas X.5 y X.6).
196

Pregunta 24. Aceptacin de la disminucin del tiempo libre

Pregunta 25. Grado de beneficio que aporta al trabajador la existencia de tiempo libre
CAPTULO X
197
Enseguida veremos cmo el informante 1 apoya los resultados estadsticos, manteniendo una postura de no aceptacin de la reduccin del
tiempo libre, ya que el enojo de este individuo llegara al grado de tomar
acciones negativas en contra la gerencia.
[...] Pues s. S es importante porque te digo, a veces te estresas tanto que
incluso ests haciendo un trabajo y no lo puedes realizar y te desapartas
poquito y te despejas y lo haces bien fcil. Con un momento de distraccin regresaste y lo resolviste sin ningn problema. S sera importante [el
que se tome en cuenta el beneficio de este tiempo libre]. Si, es necesario
como te deca. Por ejemplo si alguien est muy cansado de estar parado
pues no s. Yo creo que le beneficiara. [En caso de que hubiera una reduccin de este tiempo] [...] S, me molestara y a lo mejor ya no hacas
lo mismo que hacas. A m me friegan por este lado y yo friego por el otro.
No s, el ser humano es as. Te quieres desquitar de lo que te quitan o de
lo que te hacen. Que si alguien te pega, t le quieres dar con el bote y, en
especial, en Mxico, o sea, es algo que a todos los mexicanos no nos gusta.
Que nos hagan algo y no desquitarse [no suele suceder]. [Ante una accin
negativa su reaccin sera] [...] pues negativa. Son tan pocas cosas que a
veces no s, en veces [sic] el que te dejen escuchar msica, en veces [sic]
tienes problemas en tu trabajo y en tu casa, mientras ests escuchando la
msica o puedas platicrselo [Le., platicar el problema que se tenga] a alguien te relaja y te hace sentir mejor y a lo mejor hasta trabajas ms a gusto.
El que lleguen y te digan... "Te vamos a quitar la msica", te molesta. Son tan
pocos los beneficios que uno tiene y estar molesto y que te hagan molestar
ms [i.e. que te hagan sentir ms molesto], te molesta y no trabajas a gusto.
Hay casos en que ests haciendo tu trabajo a gusto y llegan y te quitan algo
pues incluso ya no lo haces bien, ya no le pones la calidad que le estabas
poniendo. Te bajan la moral (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
La conducta, el sentimiento y la reaccin de este trabajador ante la
reduccin de los tiempos libres no es la nica que se muestra en esa direccin entre los obreros de MT. En el caso del informante 2, las reacciones
son distintas y apoyan la parte de la estadstica que acepta la reduccin de
los tiempos libres impulsada por la gerencia a travs de los supervisores.
Pues, [es] una prdida tanto [para el trabajador como] para la empresa,
porque es un tiempo muerto y lo que trabajan aqu los supervisores es las
horas hombre, cunto trabajaste, cunto tiempo ests sin hacer nada. [Aunque no se pronuncia] pues no a favor ni en contra. Estara en trmino medio,
pues como te digo [existe demasiado tiempo muerto], hasta que no nivelas

198
una mquina no te la liberan. Por decir, acabas de liberar tu mquina y para

que te la libere el del laboratorio, se tarda mucho, una o dos horas, pues es
tiempo muerto. Pues, para uno no es provechoso, porque no tendras el
seguimiento de estar constantemente sacando produccin. Cuando llevamos
estandarizacin [esta situacin no es deseable] s, s hay un poco de problema
en eso. Ah s, toman mucho el tiempo muerto y ah s nos afecta mucho. Si
sacas un poco ms de produccin te piden ms. Si tu tienes una determinada
pieza, sacas cuarenta y sacan la estandarizacin y ah es donde ests en
desacuerdo. Sacas un poco ms de lo que es la estandarizacin (D. Gutirrez
La versin del informante 2 se puede sintetizar en el hecho de que

ste aceptara la reduccin del tiempo muerto, porque esto se expresa en
el incremento productivo y salarial, como ya se mencion en los puntos
anteriores.
Las subjetividades que encontramos en los dos informantes clave con
respecto al problema ordenador de la resistencia son claras en el caso del
informante 1 -quien confirma la tendencia estadstica de la variable analizada-, se puede notar que el trabajador cree necesario los tiempos muertos
para poder recuperarse del trabajo rutinario. El mismo sujeto cree, adems,
que de reducirse los tiempos muertos podra culminar con acciones concretas contra la empresa, sta es una idea propia de la resistencia.
No obstante, debemos subrayar que la subjetividad de la reduccin
de los tiempos muertos es de tipo impredecible en el nivel de la conducta,
algo que en trminos de construccin de sentido se debe cuestionar en
otro estudio, dado que lo que nos interesa aqu es slo abordar la primera
cuestin. Lo cierto es que este trabajador tiene claro rechazar la iniciativa
de la gerencia buscando la forma de desquitarse, aunque como l mismo
lo afirma: "Cmo? No se sabe".
Otro punto que puede crear resistencia entre los trabajadores es
el cambio tecnolgico en los procesos de trabajo. Michael Crozier (1973)
argument que los cambios tecnolgicos provocan cambios en las relaciones de poder en las empresas, lo cual podra llevar a cualquier trabajador
a resistirse al cambio. La intencin que nos mueve en este caso es determinar cul es la constitucin subjetiva que tienen los trabajadores de MT
con respecto a una probable resistencia a tales cambios. Por lo pronto, en
cuanto a la encuesta que se llev a cabo en MT, se puede ver claramente
la tendencia de opinin de los trabajadores al aceptar en su mayora la
incorporacin de nueva tecnologa en maquinaria; 94.7% se manifestaron
a favor y una minora, 5.3%, en contra.
CAPTULO X
199

Pregunta 26. Aceptacin de la incorporacin de nueva tecnologa de maquinaria
El por qu de los resultados de la estadstica lo encontramos en las

respuestas de los informantes entrevistados, quienes al cuestionrseles
acerca del punto anterior contestaron que no se oponen a la incorporacin
de dicha tecnologa, puesto que ligan esta situacin al deseo de superacin y beneficio personal, pero la aceptacin al cambio se da siempre y
cuando se les capacite en el manejo de esa nueva maquinaria. Lo anterior
lo podemos ver en las respectivas entrevistas:
Le entro [contesta sin titubeos el informante 1], o sea, a aprender a manejarla y tratar de ver cmo funciona lo mejor posible para dominarla. Todo lo
que sea nuevo para beneficio de uno y de la empresa est muy bien. Entre
ms se aprenda mejor. Entre ms cosas te pongan a hacer diferentes me
parece mejor. [El informante 2 al tomar la palabra nos dice] [...] Pues es un
reto, tambin, si llevaran maquinaria nueva. Pues eso ya sera cuestin de
tener una capacitacin, de las cuales aqu no hay muy seguido. [Reconoce
que] [...] No, pues, primeramente [es necesario] tener una capacitacin
para poder desempear esa nueva funcin que le asignen a uno. [En su
turno, nuestro informante 3 prev que] habra que ver los manuales. Capacitarse para esa maquinaria. Pues de primera si dices "cmo le voy a hacer?
pero ya ensendose uno se hace fcil (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez

200
En este caso, no ha aparecido en la subjetividad de los trabajadores

de MT la resistencia a la incorporacin de maquinaria de nueva tecnologa,
ya que en la mente del colectivo obrero se tiene la idea de seguir creciendo
como expertos, capacitndose cuando exista la oportunidad, segn la necesidad. As, la subjetividad de los trabajadores con respecto a este punto se
mueve ms en el sentido de la aceptacin, que hacia una resistencia. Con
lo dicho se confirma lo que hemos planteado en el captulo anterior en relacin con los tres tipos de trabajadores segn su subjetividad de control.
Hasta aqu todava nos quedan varios puntos por analizar, as, continuando con nuestro tema de la resistencia obrera, nos encontramos con el
asunto de la flexibilizacin de las categoras laborales. Cuando se les pregunt a los trabajadores en tomo a este posible caso de reestructuracin
productiva, ellos respondieron con un rechazo rotundo, debido a que no les
parece justo que algunos compaeros ganen lo mismo.
Informante 1: [...] As nada ms, econmicamente no me parecera porque
de por s uno que tiene tiempo de trabajar en la empresa [no tiene una compensacin por su antigedad], los nuevos ganan igual que uno y disminuir
[sera inaceptable], no! Si se disminuyeran las jerarquas tambin no me
parece porque como te digo tienen una jerarqua que ganan ms los ingenieros, los supervisores. Puedes llegar a supervisor o jefe de planta pero no
le veo objeto. Econmicamente s me afectara.
Informante 2: No lo podran hacer. Ya estuvieran corrompiendo el contrato
colectivo de trabajo. [Tanto sus compaeros como l mostraran] [...] Un
desacuerdo total".
Informante 3: Pues estara mal ah, pues a varios trabajadores que estn
ganando ms que uno los afectara a ellos y a uno tambin de pasada. [Este
sujeto considerara entablar un dilogo con la gerencia] Pues platicar con
ellos de por qu lo van a bajar a uno. Qu los afecta y qu los afect (D.
Como sabemos, las posibles conductas de rechazo ante una disminucin de las categoras en una empresa cualquiera son muy variadas, ante
esto se plante en los trabajadores otra cuestin que dejaba entrever la posibilidad de que algunos trabajadores aceptaran la iniciativa gerencial aludida al ofrecrseles solamente dos alternativas: si la empresa le diera a escoger
al obrero entre disminuir la categora o el despido, cul elegira. 60.5% opt
por el despido frente a 34.2% representado por aquellos que s aceptaran
que les redujeran su categora. En este caso, el despido como respuesta
a resistirse a un descenso de categora parece ser la idea que tiene mayor aceptacin subjetiva entre los obreros de MT, ya que las personas que
aceptaron la medida, probablemente lo hicieron por muchos otros motivos
CAPTULO X
201
subjetivos no mencionados hasta el momento, incluso, porque podran tener

como razn el convencimiento de que la accin gerencial es vlida.
El despido es la accin ms concreta que los obreros llevaran a cabo
en caso de flexibilizar las categoras, accin equivalente a la renuncia, pero
con la ventaja de que, en este caso, se obtiene cierta retribucin econmica
que favorece a los trabajadores.
Pregunta 27. Aceptacin de la disminucin de categora por modernizacin
El papel de los supervisores y la manera como llevan a cabo su trabajo es otro tema que aadiremos con relacin al problema de la resistencia
obrera. Las opiniones varan entre los trabajadores de MT; mientras algunos
consideran que su trabajo es acertado, otros opinan que resulta negativo
para las actividades productivas. En este caso, las opiniones encontradas
se manifiestan claramente en las opiniones externadas por los informantes
clave entrevistados, las cuales podemos leer a continuacin:
Informante 1: S, [el papel que desempea el supervisor] es muy importante porque el supervisor te orienta, te da la orden y l sabe lo que se
necesita. l sabe las cosas. Tambin es como te deca, depende de la manera de ser de la persona, de cmo te manda, de cmo te trata, pues si te
ayuda algo porque te puede ayudar en algo, hay veces que uno no sabe.

202
S, pues cada quien hace su trabajo, ya si est bien hecho o mal hecho
pues ya habr quin les diga. Uno como empleado no puede ponerse a
decirle al supervisor que est haciendo mal su trabajo. Informante 2: [La
autoridad de su supervisor es] Un poco prepotente, no mucho pero si.
Pues yo digo que un poco mala porque deberan estar al pendiente del
trabajador. En algunas cosas donde yo no estoy de acuerdo le reclamo.
Eso ya ha venido de tiempo atrs.
Informante 3: S [el puesto que ocupa el supervisor tiene relevancia para
este sujeto], s esta bien que intervengan a veces porque a veces uno no
sabe cmo van las cosas. S, s es importante que los obedezca uno a
ellos porque ya a ellos le dan su trabajo a ellos y ellos tienen que sacar su
trabajo. Pues s lo realizan bien. S se acoplan. (D. Gutirrez Castorena, P.
Si revisamos la informacin anterior podemos notar que ms que una

resistencia por parte de los trabajadores, lo que existe es una adaptacin
al papel y forma de trabajo de los supervisores, esa idea subjetiva en stos
responde ms al tipo de actividad productiva que tienen. Esto es as dado
que existe mucho joven en la planta, los supervisores vienen a ser los guas
de las tareas productivas -como lo pudimos argumentar en el apartado de
control segn la subjetividad de los trabajadores-, pues no todos los obreros tienen experiencia, conocimiento y capacidad, dicha situacin lleva a los
sujetos sociales a expresar respeto por sus superiores. En cambio, no sucede as con aquellos trabajadores quienes s tienen las tres caractersticas
mencionadas, ellos ven a los supervisores desde otra perspectiva, la cual ha
hecho que en sus mentes se construyan actitudes y actuaciones negativas
hacia sus superiores como parte de su resistencia.
Por otro lado, existe otro punto que se asocia con la resistencia en los
trabajadores debido al sentimiento de frustracin y desaliento que genera en
el trabajo, es la no-movilidad en las categoras en la empresa. Al plantear la
cuestin acerca del problema de la poca o nula movilidad en las categoras
en la empresa, los trabajadores dieron una respuesta acorde a la situacin
que han experimentado; si el trabajador ha podido escalar algunos puestos,
entonces, le da igual dicho problema, en cambio, si a un trabajador o a su
compaero de a lado no lo han ascendido, el sentimiento de frustracin
y desaliento en el trabajo se hacen presentes. Estos dos ltimos estados
psicolgicos son factores que pueden llevar a cualquier trabajador a emprender acciones de resistencia; adems, cabe aclarar que, si bien esto es
un supuesto, tambin, puede ocasionar en los trabajadores construcciones
de sentido para la accin en mltiples direcciones.
CAPTULO X
203
No s [medita el informante 1]. Personalmente creo que uno hace los mritos suficientes pero no s por qu razn no pasa [i.e. no se logra un ascenso]. A lo mejor ya es una costumbre o simplemente ya no hay rotacin.
No me siento ms ni menos. No me afecta. No me siento mal ni me siento
bien. Tal vez no me siento bien porque no me ha pasado. Si yo llegara a
subir Ah! [Algunos compaeros] [...] se han sentido felices de primero
cuando los cambian porque luego ya hay muchos problemas y mucha responsabilidad, por la presin. [El informante 2 se queja] [...] Pues eso est
muy mal. Mi actitud es estar en desacuerdo. Pues no han sabido valorar al
compaero o a uno mismo. [Este sujeto piensa que dicha situacin genera
un sentimiento] de enojo porque ahorita estoy con un compaero que
tiene catorce aos y no ha subido de categora. Yo no [l no lo externa,
pero] [...] mi compaero a veces llega mal encarado, fastidiado. A veces
llega no ms para cumplir y eso es todo. [El informante 3, no concibe la
falta de movilidad] No!, hay que aspirar a categoras ms para arriba y no
quedarse abajo! Pues si, uno si como dicen se agita y uno y a veces est
uno esforzndose y lo tienen a uno donde mismo (D. Gutirrez Castorena,
P. Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
La subjetividad de los trabajadores con respecto a la no movilidad en

cuanto a las distintas categoras existentes en la empresa es clara; los trabajadores al presentar sentimientos de frustracin y desaliento tomaron la
decisin de cumplir con el mnimo de las actividades a realizar. Esta decisin
representa, en parte, una resistencia del obrero de MT que la gerencia no ha
remediado y que le impide obtener el que los trabajadores incrementen sus
niveles de productividad.
El desacuerdo con el mtodo de trabajo que se utiliza en el proceso
de produccin, igualmente, se relaciona con la problemtica de la resistencia
obrera. Panzieri (1989: 64-68) es uno de los idelogos que afirma que existe
una lucha permanente entre trabajadores y gerencia por el control en los
procesos de trabajo, en este caso, dicho mtodo de trabajo representa un
motivo de disputa debido a que la gerencia ejerce e impone un control sobre los trabajadores. Sin embargo, ellos pueden resistirlo en el momento en
que alcanzan un grado considerable de habilidad, conocimiento y pericia, ya
que una vez que se tienen las tres caractersticas, entre otras, se es capaz
de proponer cambios a los mtodos de trabajo.
En la revisin que hemos efectuado de los datos proporcionados por
los informantes clave, no aparecen indicios de resistencia hacia los mtodos
que propone la gerencia a sus trabajadores, debido, principalmente, a que sta
permite, en determinado momento, alguna modificacin por parte de ellos. En
este caso, todo indica que los obreros de MT aceptan el mtodo de trabajo
utilizado desde el momento en que ingresaron a la planta, lo cual da como

204
resultado el que no lleguen a concretar subjetividades que ocasionen disputas o tensiones obreras con la gerencia.
S estoy de acuerdo [esto es lo que declara el informante 1], pero como te
deca se puede mejorar [...] Desde que entras, empiezas a conocer la
manera en que se trabaja, el ambiente tambin desde que t entras vas
conociendo, te vas dando cuenta de que esto puedo hacer y esto no, no
dejas de conocer [nuevas tcnicas] porque va cambiando [el mtodo]. A
veces tienes tiempo haciendo una cosa igual y luego [les dicen] "hey,
hazlo de esta manera". [Este informante cree que el sistema en MT es
adecuado], yo creo que s porque nunca ha cambiado. Como nunca ha
habido algn problema de que no se trabaja o que no salen las mquinas,
entonces me imagino que es el adecuado. Creo que est bien y tambin
creo que no es perfecto y se puede mejorar. [El informante 2 cree que en
su departamento las tcnicas utilizadas son apropiadas] [...] s estoy de
acuerdo [...] Van de acuerdo con lo que estoy desempeando tanto yo
[sic] como mis compaeros. [El informante 3 tambin externa estar de
acuerdo] [...] En el departamento [en el que labora parece ser que todo
marcha en orden], s, estn bien. Pues tienen los manuales, su herramienta
bien, lo que ocupa uno para sacar bien la maquinaria. S, estuvo bien
planeado. Est bien el mtodo de trabajo que tienen todava. Ya sacaron
unos nuevos mtodos y ya los han expuesto y los hemos asimilado ya (D.
Como podemos ver, las opiniones de los trabajadores con respecto

a los mtodos de trabajo utilizados en la empresa son positivas. Esta subjetividad de los trabajadores expresa ms una idea de adaptacin que de
resistencia, como constatar con la opinin del informante 3.
Lo anterior, no significa que ante el problema de movilidad en los
puestos de trabajo los obreros asuman la misma postura de adecuacin, ya
que puede no parecerles bien el hecho de que los estn cambiando constantemente.
Michel Crozier (1973) trabaja una idea parecida en torno a este punto;
los trabajadores defienden su puesto laboral cuando ya han alcanzado el grado de expertos. Lo anterior es as debido a que desean conservar el nivel de
poder y de confianza que les ha otorgado la experiencia, la cual constituye la
suma del conocimiento y las habilidades adquiridas en el transcurso del tiempo. A partir de esta polmica la pregunta que nos hacemos es: acaso pueden
los procesos de reestructuracin que demandan movilidad en los puestos de
trabajo crear tensin en las relaciones entre la gerencia y los obreros de MT?
Los trabajadores de MT opinan que la movilidad en los puestos de
trabajo les resulta cansada en algunas ocasiones, pero acatan esta disposi-
CAPTULO X
205
cin. Pareciera que esto no les importa, ya que asumen actitudes de conformismo, de aceptacin y de adaptacin; adems, por otro lado, representa
para los trabajadores la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos que
les permiten hacer tareas diferentes que rompen con la rutina. El informante
1 nos comenta:
[...] Cuando son trabajos que no son pesados, pues s [no importa que se
d la rotacin], pero cuando te ponen a hacer algo pesado no me agrada,
pero sin embargo [sic] s le entro. Yo nunca digo que no, no me gusta decir
que no. A lo mejor no me parece pero siempre hago las cosas. No me gusta decir que no. Nada ms simplemente dependiendo del trabajo a realizar,
mandan a la persona capacitada para hacerlo as sea una persona nueva,
lgico que no se puede mandar a hacer un trabajo que se requiera de [una
persona capacitada a] alguien que no sabe. Simplemente a la persona que
sabe hacer el trabajo la mandan y la que no sabe pues no [lo hace]. Para
m se me hace bien porque todos aprenden a hacer de todo y nadie se
hace indispensable y t adquieres otro conocimiento ms y no ests
haciendo noms una cosa que resulta aburrido y se me hace bien. [No
existe queja por parte del este informante] No, yo nunca he dicho nada. Es
que eso es segn el requerimiento de la empresa. Uno siempre va a estar
a lo que sea mejor para la empresa. Si para la empresa eres mejor en otro
puesto pues me parece bien, ella sabe lo que hace (D. Gutirrez
La idea anterior resulta similar a la que estos mismos trabajadores tienen

con respecto a la designacin de las cargas de trabajo; a ellos no les importa
que se les asignen las cargas de trabajo y por eso no piensan en una posible
resistencia, por el contrario, lo que demandan es trabajo. Esta postura subjetiva, al igual que la anterior, es una muestra de posturas en beneficio de la
adaptacin de quienes desean desarrollar sus conocimientos, habilidades
y experiencias, en sntesis, sus capacidades. Este hecho nos lleva a pensar
que son los trabajadores de tipo de capacidad insegura y, quizs, algunos de
capacidad responsable, los que probablemente asumen tal postura, asimilando simplemente todo o casi todo lo que la gerencia les ordena sin cuestionar, subjetivamente, dichas rdenes. Esto es confirmado con las palabras
del informante 1, quien manifiesta cierto temor por ser despedido en caso
de que el producto no se est vendiendo en el mercado.
Pues creo que [la carga designada] es la adecuada, pero como te digo
todo se puede mejorar. A veces trabajas ms, a veces menos. Es segn la
venta. [...] Pues como es por temporada entonces no es mucha carga ni
menos. A veces s hay departamentos que tienen ms carga pues hay
206
que ayudarles. [...] Me parece que debera existir ms trabajo para todos y
que cada quien se dedique a lo suyo (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
Esta idea de demandar trabajo, constituida en la mente de los obreros

de MT, se debe a la inseguridad constante, que experimentan los trabajadores,
producida por la idea de que pueden ser despedidos. La versin del informante
1, que hace mencin a la designacin de las cargas de trabajo segn las
ventas que tiene la empresa, es una idea que l ha construido previamente
debido al riesgo que representa este fenmeno para su empresa y su empleo. Por tal motivo, los trabajadores suelen demandar trabajo para asegurar
la conservacin del empleo y evitar as los despidos masivos, situacin que los
obliga a asumir conductas de aceptacin ms que de resistencia.
Entre otro de los aspectos que pueden ocasionar resistencias obreras,
podramos mencionar la forma como los supervisores ejercen su mando y
cmo llevan a cabo su trabajo. En lo referente a este asunto, 52.6% de los
trabajadores encuestados opinaron que no aceptan la forma de mando de
sus supervisores, frente a 39.5% de aquellos que s lo aceptan. Las opiniones
porcentuales son reforzadas con otra pregunta de nuestra encuesta. Cuando
interrogamos a los trabajadores acerca de la forma como los supervisores
realizan su trabajo, 65.8% de los trabajadores anotaron que no aceptan la
forma de trabajar de estos mandos medios, en tanto que 34.2% s est de
acuerdo.
Los informantes clave corroboraron esta tendencia. Tal vez, como
trabajadores no estn de acuerdo con las formas de mando; no obstante,
llevan a cabo las rdenes de los supervisores slo porque toman en consideracin el cargo superior que stos representan. Adems, comentan
que cuando no les parece la forma como ejerce el mando su supervisor,
solamente le piden que no les hable despticamente:
Informante 1: Es como te deca antes, es muy personal. Depende de cada
persona, de la manera de ser, su comportamiento, su autoridad que tenga. S,
su manera de ser de la persona, o sea, su manera de tratar a la gente, eso es
nada ms. [...] A toda la gente nos falta [algo ms que conocer], nunca dejas
de aprender. Pero es lo que te digo, el carcter de cada persona. No te puedo
decir porque cada persona es diferente. Hay quienes te tratan bien, hay
quienes son dspotas, se portan mal y hay quienes por el simple hecho de ser
supervisores creen que son dioses, que se creen la ltima flor del desierto. S
hay gente muy humilde que en realidad es persona, es buena gente y se porta
bien [...]. S, pues cada quien hace su trabajo, ya si est bien hecho o mal
hecho pues ya habr quin les diga. Uno como empleado no puede ponerse a
decirle al supervisor que est haciendo mal su trabajo.
CAPTULO X
207
Informante 2: Te dir que le falta un poco [...], [Le] al supervisor que tenemos de relaciones humanas y no un poco sino bastante. [...] Pues tambin
un poco prepotente. A la vez en contra porque a veces s dan unas
rdenes que no van para uno como trabajador. Le contesto ah, es la
comunicacin que hay [...] Yo creo que est bien esa forma. No llegar prepotente y dar rdenes nada ms. Informante 3: S, se portan muy bien. (D.
La subjetividad de los trabajadores de MT con respecto a la forma

de mando y trabajo de los supervisores es casi de completo rechazo, salvo aquellos que piensan que los supervisores son amables y respetuosos.
Esta postura de los obreros de MT se denota con la resistencia que prestan ante la figura de autoridad; acatan las rdenes, pero con una posicin
de rechazo definida en sus mentes, hecho que obliga a los supervisores
a asumir acciones cautelosas; stas revelan lo que hemos denominado
"control responsable"; en tanto que, por parte de los trabajadores, se
revela aquella otra postura designada como "capacidad responsable e
insegura", ambas confirman la categora de control implementada por los
mandos medios de MT.
Continuando con el tema ordenador de la resistencia, toca ahora
presentar algunos casos que son considerados por la literatura relativa al
tema como acciones propias de este punto cercano a los controles del
proceso de trabajo, entre algunas de ellas podemos mencionar el absentismo, el sabotaje y el boicot.
El absentismo es un problema que toda empresa desea resolver.
Las estrategias de las gerencias para evitar que los trabajadores no se
ausenten de su trabajo son muchas, pueden variar segn sea la consideracin de la gerencia, y van desde la utilizacin de castigos hasta premiar
las mejores marcas de asistencia. En el caso del fenmeno de absentismo en la empresa MT, la gerencia ha utilizado el sistema de premios para
controlar el problema. Esta poltica laboral de la gerencia parece tener
resultados positivos-, por su parte los obreros consideran al absentismo
como una prdida econmica y procuran solamente llevarla a cabo en
casos de enfermedad particular o de un familiar, est claro que han mentalizado que podran tomarse algn da siempre y cuando sea necesario,
pues, de lo contrario, sus ingresos se veran afectados.
As, al preguntarles a los trabajadores si se tomaran un da de descanso fuera de los que le permite la ley, stos respondieron:
Informante 1:[...] Significa dejar de ganar hasta para tus camiones. Con un
da que no trabajes, corres el riesgo de venirte caminando porque lo que
ganas es apenas para vivir, para pagar los estudios de tus hijos, para darles

208
de comer y transportarte. Pues, [aquellos que faltan, tendrn sus motivos]

cada quien su vida, pero me imagino que han de tener beca, no.
Realmente no s. Yo tambin tengo la necesidad de descansar, de faltar y
de quedarme en la casa pero no. Sera muy difcil para m [el no asistir al
trabajo, slo lo hara si] [...] digamos, en algn problema personal o familiar
o enfermedad, ya sea ma o de mi familia. Cualquier problema, uno no
sabe. Solamente as, que tenga que ayudar algn problema o enfermedad.
[...]
Informante 2: [...] Para m como padre de familia significa mucho, porque
repercute mucho en la economa familiar. Pues a lo mejor puede ser por
una situacin difcil. En el caso mo sera muy difcil y en los jvenes s
faltaran que se pusieron alcoholizados el domingo, fiestas. Esas son las
razones por las que faltan. Ya sera una cuestin familiar o una cosa urgente o estar enfermo. [...]
Informante 3: [...] Pues es importante porque ya no vienes el lunes y ya
despus no vienes el mircoles y si le afecta uno en lo econmico tambin.
Pues no hay necesidad. No s los problemas que tengan pero no hay
necesidad de ausentarse. S. A veces yo pienso que en otros trabajos s se
presionan. Yo he sabido de otros lados que s se presionan mucho y
necesitan descansar. Hasta ahorita desde que he entrado nunca he faltado
y cuando he entrado han sido vacaciones (D. Gutirrez Castorena, P.
La subjetividad de los trabajadores de MT sobre el tema de absentismo es bastante clara, pues no llevan a cabo esa accin porque les
afecta en lo econmico, principalmente, y en caso de realizarla, tendran
que decidir en qu situaciones sera conveniente. La respuesta, segn los
trabajadores de MT, dependera de una emergencia de salud particular
o familiar para tomarse un da, a sabiendas que le va a repercutir en su
ingreso econmico.
El reglamento interno de trabajo es otra causa que los trabajadores
de muchas empresas tienden a resistir, pero en el caso de MT los trabajadores ven las reglas como algo que deben respetar. Consideran que el
que se sancione a un compaero es un acto justo, aunque afirman que
reaccionaran ante los supervisores, segn el tipo de sancin, pidindoles una explicacin de por qu se aplic la regla de tal manera.
Informante 1: Se me hacen correctas, justas, necesarias. Nada ms. Significan una forma de realizar bien tu trabajo, adecuadamente y sin tener un
riesgo de accidentes y si las sigues tienes menos posibilidades de accidentarte. S, [confirma que algunos compaeros] han sido sancionados
CAPTULO X
209
por desacatar rdenes, por faltar, por algn insulto a algn compaero.
S es justa y t la regaste es justo, debes de tomar tu responsabilidad y
aceptar cuando cometes un error. Si es justa est bien pero si te quieren
sancionar porque echaste a perder una mquina o cosas del trabajo pues
son riesgos y no son justos. No me parece que sancionen en ese caso.
Informante 2: Significa mucho porque es una herramienta que le dan a
uno. La seguridad para uno como el uniforme, lentes de seguridad, botas.
[En caso de recibir una sancin es bueno] [...] hablar con el supervisor, por
qu lo sanciona, por qu lo castiga. [Tambin es importante] [...] estar con
el compaero porque a veces estoy de acuerdo y a veces no. Informante 3:
Pues significa que tiene que venir uno como dice en el reglamento, no
tiene que venir uno mal, tiene que venir uno derecho... Pues a la vez si se
molesta uno pero ya sabes el reglamento. Para qu le busca uno? (D.
Las normas disciplinarias son vistas por los trabajadores como las
conductas a seguir, parece ser que existe una dea constituida en la mente de stos en beneficio de la aceptacin, mas no podemos asegurarlo
dado que las preguntas no continuaron profundizando el tema. Lo cierto
es que hay una disposicin a respetar las normas disciplinarias de esta
empresa por parte de los trabajadores.
Tratando de conectar lo anterior con el tema de sabotaje en las
empresas, se busc utilizar preguntas que nos permitieran identificarlo. Aunque, claro est, las preguntas no fueron completamente directas
porque los trabajadores no van a reconocer que las llevan a cabo, sino
ms bien, en caso de que las respuestas fueran positivas, se intent ver
la frecuencia con que aparecen. Los sabotajes a los que nos referimos
son las descomposturas en la maquinaria de produccin, ya que son los
casos que ms registro se tiene en la historia de la lucha obrera, esto con
el objeto de poder dar consistencia a las opiniones de cada una de las versiones de los trabajadores en cuanto al tema que nos interesa resaltar.
Al preguntar a los trabajadores por la frecuencia con que se descomponen las mquinas y qu hacen ellos una vez que esto sucede, los
trabajadores respondieron de la siguiente manera:
Informante 1: Con mucha frecuencia se descomponen las mquinas. Se
hace una orden de trabajo al departamento de mantenimiento para que
pasen a arreglarla, o si es una mquina pequea pasamos al departamento de mantenimiento para arreglarla. Creo que tampoco [se puede culpar al
trabajador]. S, o sea, si se te descompone algo es cosa del trabajo. No se
me hace justo que te despidieran porque echas a perder algo o se
descompone algo.

210
Informante 2: Te dir que no es mucha [i.e. no es tan frecuente que las

mquinas se descompongan]. Tienen mantenimiento cada 6 meses. [Pero
cuando esto ocurre] [...] nos ponen a hacer otras actividades. Informante 3:
S [claro que se decomponen]. Hasta uno se descompone. S, [cuando al
trabajador le sucede esto] [...] paran su mquina y lo mandan a otra
mquina o rea para que pueda ayudar. (D. Gutirrez Castorena, P.
Las versiones de los trabajadores con respecto a las descomposturas de las mquinas y lo que hacen una vez que esto sucede, nos dan
para pensar algunas posibles razones. Una de esas razones puede ser
que los trabajadores son los que descomponen las mquinas, otra que
no les interesa dar mantenimiento para que se descomponga y pague
la empresa la compostura y, una ms, el personal de mantenimiento no
hace su trabajo eficientemente. Este ltimo puede asumir varias posturas
en cuanto a su trabajo, como resultado de contubernios con los trabajadores del piso de la fbrica, o, simplemente, no hace bien su trabajo. Lo
cierto es que las mquinas se descomponen en unas reas ms que en
otras, lo cual representa una condicin que da para pensar en la posibilidad de varias estrategias de los obreros con respecto a lo que sucede
en el proceso de trabajo en el nivel del piso de fbrica, en trminos de
una probable resistencia obrera. Lo importante para este caso es que el
hecho existe y lo reconocen los mismos trabajadores.
Por ltimo, otro punto que se relaciona con la resistencia es el
boicot. En relacin con este problema se conoce que puede aparecer en
los obreros de muchas maneras, es muy difcil captarlo desde un punto
de vista subjetivo; en este caso, utilizamos tres preguntas para intentar
identificar esta accin entre los trabajadores: una de ellas cuestiona si se
llegan a hacer paros productivos debido a la falta de material en el proceso de trabajo, otra examina si se produce un desperdicio excesivo de
materiales y, una ltima, indaga si se tienen que reelaborar lotes enteros
del producto o parte de ellos debido a una psima calidad. Las declaraciones de los trabajadores parecen responder afirmativamente a las tres
preguntas mencionadas.
Informante 1: Muchas veces se han detenido por los tres motivos que dijiste. Por falta de requerimientos de trabajo, se me hace mucha burocracia
que son trabajos tan pequeos y se me hace mucho papeleo. No me gusta
que se detenga por esa cuestin. Por papeleo no me gusta y por cuestin
de material tambin se detiene. Normalmente todo el material hay una
persona que se encarga de programar, de controlar el material para que se
desperdicie lo menos posible pero creo que cuando se desperdicia es
CAPTULO X
211
cuando ya realmente no se puede utilizar. No creo que haya mucho

desperdicio y si llega a haber debe ser por alguna negligencia de alguien
que lo hizo mal o lo cort mal. S, simplemente porque se equivocaron en
alguna medida o lo hicieron mal, lo tienen que volver a hacer y tienen que
recuperar las piezas y utilizarlo en otra cosas.
Informante 2: En la materia prima que traen de fundicin... S, en parte
hemos tenido que rehacer el lote de producto (D. Gutirrez Castorena, P.
La subjetividad de los informantes 1 y 2 confirma que en los trabajadores existe conciencia de que aparecen problemas burocrticos para
conseguir el material de produccin: existe desperdicio de material y la
necesidad de rehacer parte del lote del producto terminado, intentando
recuperar parte de las piezas utilizadas. Esta situacin tiene implicaciones
que pueden llevar a pensar muchas cosas, pero que no podramos deducir porque sera un error; sin embargo, lo que s se puede afirmar es que
con estos problemas se denota que la gerencia no tiene el control completo del proceso de trabajo y que los trabajadores controlan dicho proceso productivo, haciendo que en cada momento stos puedan intervenir a
favor o en contra de un trabajo productivo eficiente. Lo que s es cierto es
que en cuanto a la versin del informante 1 con respecto al desperdicio,
nos da una idea de que no necesariamente fueron descuidos de algunos
de los trabajadores; por ejemplo, al momento de hacer cortes de material
errneos, stos pueden ser reciclados para procesos productivos posteriores. En este caso, es posible pensar que en algunas ocasiones los mismos trabajadores hayan hecho el corte mal de forma intencionada, como
respuesta a los controles que tiene la gerencia sobre ellos, ocasionando
desperdicios que repercuten en los costos para la empresa.
La accin anterior marca el hecho de que los trabajadores de la
planta s llevan a cabo resistencias de sabotaje para alcanzar ciertos fines,
que pueden ir de la simple satisfaccin de saber que la empresa va a gastar ms por el material daado o por una estrategia que va dirigida a un fin
en especfico: "Cul? La desconocemos".
En resumen, la resistencia de los obreros de MT se puede observar
en algunos de los momentos en que intervienen stos en el proceso de
trabajo. En este caso, se sabe bien que la resistencia nunca se va a registrar
abiertamente cuando los controles de los supervisores han alcanzado niveles altos y mucho menos cuando la gerencia es autoritaria e intransigente.
Este parece ser el caso de MT, ya que los trabajadores han detectado que
la nica accin colectiva (si se le puede llamar de esta manera), es la de
renunciar a su trabajo. Esta conclusin subjetiva constituida en los obreros
surge por el hecho de haberles planteado situaciones en las que stos se

212
podran ver en desventaja o perjudicados. La probable accin de los obreros, aludida en el prrafo anterior, result ser la respuesta que la gerencia
no puede controlar; una idea que nace de la impotencia que se genera en
los trabajadores por no poder hacer nada ante la resolucin unidireccional
del patrn en cuanto a la forma de dirigir los espacios de los procesos de
trabajo. El trabajador tiene bien claro que se encuentra en desventaja ante
los mandos medios y la empresa; su condicin laboral la ha comprendido
y solamente encuentra en la renuncia la salida para resolver situaciones
no tolerables; por ejemplo, la reduccin de sueldo. La subjetividad de los
trabajadores, vista de esta manera, comienza a tomar cuerpo, ya que la
opinin de renunciar al empleo se relaciona mucho con los trabajadores
con subjetividad de capacidad insegura, no as con aquellos con capacidad
decidida. Lo que debemos recordar, en este caso, es que la mayora de los
trabajadores de la empresa MT son de tipo de subjetividad con capacidad
insegura, lo cual hace que las conciencias de stos sean limitadas y que sus
respuestas ante los controles de la gerencia tengan la misma condicin.
Con esto ltimo, dejamos concluido lo que se ha constituido en la mente de los trabajadores con respecto a la resistencia, solamente nos resta estudiar la parte que tiene que ver con la adaptacin a los procesos de trabajo
en el piso de fbrica, con lo cual podremos cerrar la pinza para conocer de
forma integral la constitucin subjetiva de los obreros de MT.
CAPTULO XI
CAPTULO XI
215
LA CONSTITUCIN SUBJETIVA DE LA ADAPTACIN A CONTROLES PRODUCTIVOS

EN OBREROS DE MAQUINARIA TRIUNFO
En este captulo se expondr cul es la subjetividad de los trabajadores
con respecto a la adaptacin a los procesos de trabajo en la empresa MT
de Aguascalientes, Mxico.
El tema de la adaptacin resulta inherente al de la resistencia, pero
captarla en su forma particular requiere de conceptos y preguntas especificas. En este caso, para hallarla tal cual es necesario que primeramente
se trabaje de forma independiente y luego, en las conclusiones, ver los
tres problemas ordenadores de forma conjunta en una sola constitucin
subjetivo colectiva. Es decir, plantear un balance de los tres problemas
ordenadores para determinar cmo el trabajador de MT ha construido en
su mente cierto sentido subjetivo de control, resistencia y adaptacin, a
los procesos de trabajo en su empresa.
En la literatura relativa a esta materia encontramos que el problema
de la adaptacin de los trabajadores a una empresa cualquiera, resulta de
la voluntad propia del mismo, por medio de un principio de cooperacin.
Esta es una actitud que el sujeto obrero debe asumir de antemano cuando
es contratado por el patrn para realizar ciertas actividades productivas
(Dahrendorf, 1978: 79-90; Trueva, 1976: 107-135)
Este supuesto planteado por los autores de la sociologa de la empresa es un constructo apriorstico que no expresa nada acerca de lo
que piensa el trabajador con respecto al problema. Es un punto en el que
dichos socilogos dan por hecho que los obreros asumen conductas en
beneficio de la produccin, no siendo esto motivo de discusin alguna.
Ante tal postura, existe otra opinin que plantea todo lo contrario, la cual
afirma que detrs de una supuesta adaptacin a los procesos de trabajo
existe una lucha constante entre patrn y los trabajadores por el control
de tales espacios (Mandel, 1978: 281; Braverman, 1987: 84; De la Garza,
1993: 22). En la mayora de los casos el patrn termina controlando los
procesos productivos por la implementacin de tecnologas (maquinaria
u organizacionales), en donde al trabajador no le queda ms que adaptarse a las condiciones de produccin (Braverman, 1987:175).
El problema reside en que no se ha profundizado lo suficientemente
en el tema de adaptacin en la subjetividad del individuo obrero, principalmente, porque no se ha planteado el problema en el nivel de lo que piensa
el trabajador en cuanto a su aceptacin o rechazo a ciertos espacios como
los productivos, mxime para explicar los porqus de la aceptacin, por lo
cual es precisamente esto lo que se pretende explicar en este estudio.
Al revisar la informacin que recabamos de las entrevistas y encuestas paulatinamente, se exploraron cada una de las dimensiones involucra-

216
das en los procesos productivos -como lo hicimos en los temas de control

y resistencia-, encontrando cosas importantes de mencionar que se irn
abordando segn como se vayan revisando cada una, para luego conjuntarlas y explicar dentro del proceso completo de las construcciones subjetivas en torno a la adaptacin. Cabe aclarar que para realizar esta tarea se
retom una parte de las entrevistas que se obtuvieron acerca del tema de
la resistencia, ya que ellas contienen declaraciones que se relacionan con
las posturas de adaptacin.
Por ejemplo, el incremento de la duracin en la jornada de trabajo es uno de los puntos abordados dentro del tema de la adaptacin.
En este caso, dado que en Mxico existe cierta legislacin que limita el
nmero de horas laborables, se buscaron indicadores que, convertidos
en preguntas, pudieran representar para los trabajadores problemas cercanos a la dimensin que investigamos en trminos subjetivos. Uno de
stos gira alrededor del uso de las horas extras, pues es una modalidad
del incremento de la duracin de la jornada laboral. Los trabajadores manifestaron que stas representan beneficios que se reflejan en ingresos
adicionales, los cuales dependen del entusiasmo que el trabajador le imprima a su quehacer. El informante 2 nos comenta que cuando ingres a la
empresa, el recurso de las horas extras fue algo que consider benfico.
A este mismo informante se le pregunt acerca de la cantidad de horas
extras que est dispuesto a trabajar, y su respuesta fue contundente: "las
que demande la empresa o el supervisor", en cambio, el informante 3 no es
tan proclive a ceder por completo a la voluntad de los superiores; aunque
s le interesa obtener ms ingresos monetarios, slo trabaja un poco ms
condicionando esta accin a una particular necesidad econmica, pues
dicho sujeto est consciente que, en dado caso, puede negarse a trabajar y decir: "sabes qu? ahora no te puedo ayudar. Hoy no me quedo,
[pues, entiende que] no hay ningn problema". Por su parte, el informante
1 opin que "mientras te paguen est bien, no hay problema" y en caso
de no estar dispuesto a trabajar las horas extras "ms que nada es cuestin de ponerse de acuerdo, de si se puede o no se puede".
Como se puede observar, las opiniones de los trabajadores de MT
en cuanto al incremento de la duracin de la jornada de trabajo, representa para ellos la posibilidad de aumentar los ingresos econmicos. Esta
opinin de aceptacin de las horas extras, como una modalidad cercana
a la dimensin del incremento de la jornada de trabajo, no es definitiva ni
generalizada entre todos los trabajadores, ya que si la comparamos con
otra respuesta que en la encuesta que aplicamos, obtuvimos que 86.8% de
los encuestados estara en desacuerdo con una disposicin legal dirigida a
incrementar la jornada de trabajo y, nicamente, 10.5% la aceptara.
CAPTULO XI
217
Lo anterior nos lleva a pensar que el trabajador entiende el funcionamiento de las horas extras, reconociendo que implica la posibilidad de
obtener mayores ingresos, ms, en caso de llevarse a cabo, el incremento de la jornada por disposicin legal de la LFT -lo que implicara obtener
el mismo ingreso por mayor nmero de horas trabajadas-; el colectivo
obrero, obviamente, no aceptara tal disposicin, por lo cual conminara
cierta resistencia anulando cualquier intento de adaptacin.
Otra dimensin que se consider pertinente observar en cuanto
al problema ordenador de la adaptacin, es el de la intensificacin de la
jornada de trabajo, sta representa la costumbre misma de la forma de
trabajo para los obreros de MT, amn de la posibilidad de mayores ingresos econmicos. El informante 1 nos revela que el ritmo del trabajo en
MT tiene altas y bajas.
[...] aqu es por temporadas; hay temporadas pesadas y hay
temporadas que no hay trabajo [pero] mientras te redite, s [reporta]
econmicamente [un beneficio] o [igualmente] que trabajes tiempo por
tiempo, [pues] si no te va a redituar no [tiene caso trabajar a este ritmo]
Por su parte, al informante 2 declara que no le importan los cambios

en los ritmos de trabajo, "porque para m ese es mi modo de trabajar". Pero
la opinin de los trabajadores entrevistados parece no ser generalizada entre
el resto de sus compaeros, pues en la encuesta que aplicamos encontramos que 55.3% no est de acuerdo en que eso suceda, contraponindose
as 44.7%, quienes s estaran a favor de esa disposicin.
Queda claro que en este caso, la visin de los trabajadores con
respecto al incremento de los ritmos de trabajo se encuentra dividida,
la razn puede encontrarse fundamentada en el tipo de tareas que les
toque realizar y en las formas de pago que cada uno de ellos reciba. Lo
cierto es que el grado de adaptacin a dicho incremento por parte de
los trabajadores no es completo y, adems, quienes lo aceptan, lo hacen,
probablemente, porque reciben mayores ingresos, aun cuando stos no
estn autorizados.
La disminucin de la jornada de trabajo con la reduccin en el
ingreso salarial es la otra dimensin que utilizamos para ver el grado de
adaptacin de los trabajadores de MT a los procesos de trabajo, ya que
conecta dos indicadores que ponen al trabajador en una situacin complicada a travs de la cual es posible observar posibles reacciones que
resultan relevantes para nuestro tema.
El aspecto de la disminucin de la jornada de trabajo con su consecuente reduccin en el salario es visto por los trabajadores de MT de

218
forma negativa, salvo algunas excepciones; por ejemplo, el informante 1

lo acepta de manera condicionada: "pues yo creo que s estara de acuerdo porque de todas formas de dnde nos pagan, si no venden, de dnde
nos pagan. Que te paguen lo que haces. Por esa cuestin si, por otra no",
por eso cuando se le plante la posibilidad de que la empresa le disminuyera el trabajo y el sueldo por cuestiones de modernizacin, el mismo
informante contestaba tajantemente, "que me despidan". En general, la
opinin de los trabajadores es de completo rechazo a la intencin de
aceptar la disminucin de salarios, por lo que algunos encuentran soluciones concretas: "asesorarme primero con alguien", o ir a "la Secretara
del Trabajo porque no est estipulado en cualquier trabajo colectivo de
trabajo [i.e. en un acuerdo colectivo de trabajo]" (informante 2).
En el caso del informante 1, pareciera que acepta la probable situacin de disminucin del salario porque es necesario disminuir la jornada de
trabajo, pero cuando se le plantea abiertamente que le van a disminuir la
jornada de trabajo y el salario porque la empresa desea modernizarse, este
trabajador rechaza la idea y decide mejor el despido. La misma posicin es
la que plantea el informante 2, ya que decide asesorarse con expertos.
La tendencia expresada por los informantes 1 y 2 es confirmada
con la que expresaron sus compaeros a travs de la encuesta. En sta,
se externa el rechazo de tal situacin hipottica con 94.7 por ciento.
Lo anterior resulta interesante para los fines de este estudio -en
trminos de adaptacin-, ya que s se pudo sealar el rechazo completo
a las modificaciones en las condiciones de trabajo. Adems, en el trabajador existe cierta idea mental de algunas probables acciones individuales
en caso de que dicha iniciativa gerencial se lleve a cabo.
La disminucin de los tiempos muertos en las tareas productivas
es el siguiente punto que elegimos para evaluar la adaptacin subjetiva
de los trabajadores de MT ante los procesos de trabajo. En cuanto a ste,
los trabajadores de la empresa tienen la opinin de que no es correcto el
estar sin hacer nada en la planta:
[...] porque si no se produce maquinaria, o sea, para toda maquinaria aqu
hay un estndar de cuntas se pueden realizar en el da y si todos los
compaeros realizan veinte y t nada ms realizas diez, el que est mal
eres t. T eres el que est mal porque ests perdiendo el tiempo en cosas
que no es el trabajo (informante 2) (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
CAPTULO XI
219
Grfica XI.1. Variables de la pregunta 28
Aceptacin de la disminucin de la jornada de trabajo y del salario

a causa de problemas relacionados con la venta del producto final
As pues, la opinin de los trabajadores en caso de que la gerencia

planteara la iniciativa de reglamentar los tiempos muertos se expresa
como una protesta: "no, no me parece. Como te deca hace rato, creo
que es necesario tomarse un breve descanso o despejarte la mente para
realizar otro trabajo" (informante 1).
Como se puede observar, la idea de adaptarse ante una posible
reduccin de los tiempos muertos implementada desde la gerencia, es
aceptada en parte por los informantes. Al revisar la pregunta concerniente a este punto, 73.7% de los trabajadores manifest su rechazo y el resto
expres lo contrario. En este caso, la tendencia evidencia inclinarse a denegar la disminucin de los tiempos libres por parte de los trabajadores,
pues slo una minora opin lo contrario.
Cabe aclarar que existe una gran diferencia entre la concepcin
de tiempo muerto y tiempo libre, ya que el primero remite a procesos
organizacionales productivos y el segundo al momento de descanso que
tiene el trabajador. El problema est que al utilizar la segunda pregunta se
220
corra el riesgo de que los trabajadores entrevistados en los dos estudios

de caso no entendieran la primera pregunta; por tal motivo, se utiliz la
segunda expresin para poder acercarnos a la primera problemtica y as
encontrar aquellos significados que se han constituido en la mente de los
obreros y que pueden traducirse en expresiones de adaptacin. Lo cierto es que estadsticamente, los obreros rechazan la propuesta, mientras
unos cuantos son los que la apoyan.
Otro punto que tiene que ver con el tema de la adaptacin es la
dimensin del cambio tecnolgico. El cambio tecnolgico siempre ha representado para los trabajadores la posibilidad de perder poder y control
en el piso de la fbrica, esta idea la trabaja claramente Crozier (1969: 41)
y Braverman (1987) en sus estudios acerca de la burocracia; sin embargo,
el primer terico resalta los conflictos del poder que giran alrededor de
esta situacin, preocupndose a tal grado que olvida cul es la posicin
que asumen algunos de los trabajadores en el momento que son ellos
mismos quienes desean capacitarse en el manejo de nueva maquinaria.
Este hecho marca la posibilidad de que en los trabajadores siempre est
presente una mnima disposicin a adquirir conocimientos tecnolgicos
y organizacionales, principalmente cuando las relaciones laborales en la
4
empresa han sido flexibilizados, y todava ms cuando es una decisin
unilateral por parte de la gerencia. En este caso, la presin laboral que
percibe el trabajador lo lleva a desarrollar acciones en beneficio de la
adquisicin de conocimientos, mas lo que no conocemos bien es cul es
la configuracin subjetiva que le otorga un sentido para emprender una
accin en la direccin mencionada. Por tal motivo, se consider pertinente profundizar en la dimensin del cambio tecnolgico vista segn la
subjetividad del trabajador en trminos de la adaptacin.
Al entrevistar a los trabajadores acerca de este punto, encontramos
que no les importa que la empresa incorpore nueva tecnologa, siempre
y cuando se les capacite. Adems, este hecho representa la oportunidad
de hacer el trabajo ms rpido, aunado a la idea de que representa un
reto personal.
[...] pues s, sera muy importante tanto para la empresa como para el
trabajador. Se facilita el trabajo al trabajador y se puede lograr mejor calidad [nos confirma el informante 1 y contina], [...] me parece muy bien. A
m me gusta aprender. Mientras ms aprenda se tiene ms posibilidades
de sobresalir. A lo mejor no sobresales aqu en la empresa pero ya sabes
que puedes llegar a otro lugar y ya sabes [algo nuevo]. [Por lo anterior, el
4
El trmino es utilizado de acuerdo a como lo maneja Enrique de la Garza en su libro Reestructuracin productiva y respuesta sindical en Mxico, publicado en 1993 por la UNAM.
CAPTULO XI
221
mismo informante cree que su actitud sera positiva cuando la situacin se

le presente] [...] Le entro, o sea, a aprender a manejarla [la maquinaria] y
tratar de ver cmo funciona lo mejor posible para dominarla. [A usar maquinaria moderna] tambin le entro. Todo lo que sea nuevo para beneficio
de uno y de la empresa est muy bien. Entre ms se aprenda mejor. Entre
ms cosas te pongan a hacer diferentes me parece mejor. [Tambin la
postura del informante 3, es la de asumir nuevos retos] [...] pues significa
que quieren sacar un poco ms. Es un reto para m, pues habra que ver
los manuales. Capacitarse para [saber usar] esa maquinaria. (D. Gutirrez
La concepcin de los trabajadores con respecto al cambio tecnolgico se dirige, principalmente, hacia el sentido de la aceptacin y del reto
personal. En este caso no existe el temor a la incertidumbre que podra
generarse por manejar nuevas mquinas; sino ms bien, los trabajadores
conciben este hecho como la posibilidad de hacer mejor y ms rpido su
trabajo. De tal suerte, la tendencia de las opiniones de los trabajadores
en cuanto al cambio tecnolgico en la empresa, muestra una clara tendencia a la aceptacin de dichas implementaciones tecnolgicas, pues
94.7% opin a favor y slo 5.3% en contra de la iniciativa gerencial.
Por tal motivo, la subjetividad de los trabajadores de la empresa MT
de Aguascalientes ante el cambio tecnolgico en el piso de la fbrica es de
adecuacin. Lo anterior se puede explicar debido a que se ha visualizado
el cambio tecnolgico de forma racional por parte del colectivo obrero,
apoyndose en argumentos que tienen relacin con lo que el trabajador
hace y cmo lleva a cabo su trabajo, reconociendo que el cambio tecnolgico ofrece la posibilidad de mejorar y producir ms.
Pasando a otro tema en la dimensin de los procesos de trabajo
que, igualmente, tiene que ver con la consecuente adaptacin de los
obreros, encontramos, entonces, el relacionado con la flexibilizacin de
las categoras laborales en la fuente de empleo; es decir, compactar el
nmero de categoras de los trabajadores.
Ante la posibilidad de que la gerencia compacte el nmero de jerarquas en la empresa, los trabajadores respondieron de forma negativa
a tal decisin unilateral, considerndola destructiva para sus intereses
econmicos y desfavorable para motivar cualquier probable ascenso. El
porqu de que tal iniciativa de flexibilizacin de los puestos de trabajo
sea constituida en las mentes de los trabajadores como contraria a sus
intereses, se encuentra en el hecho de que no tendra sentido buscar una
jerarqua mayor si al final se obtuvieran los mismos ingresos. Lo anterior
lo mencionan los tres trabajadores clave que se han citado.

222
[...] as nada ms, econmicamente no me parecera [asevera el informante 1], porque de por s, uno que tiene tiempo de trabajar en la empresa
[no ha obtenido un incremento a razn de los aos de antigedad, pues]
los nuevos ganan igual que uno y disminuir [los ingresos], no [eso ya sera
inaceptable]. Si se disminuyeran las jerarquas tambin no [i.e. tampoco]
me parece porque como te digo, tienen una jerarqua en la que ganan
ms los ingenieros, los supervisores. Puedes llegar a supervisor o jefe de
planta y ganando lo mismo, no le veo objeto [...] [El informante 2 se manifiesta muy seguro] [...] No lo podra hacer [la empresa, pues] se estara
incumpliendo con los contratos colectivos. Ya estuviera corrompiendo el
contrato colectivo de trabajo. Yo creo que s [sentiran inconformidad],
tanto mis compaeros como toda la planta, pues a varios trabajadores
que estn ganando ms que uno los afectara a ellos y a uno tambin de
pasada. [Solamente el informante 3 pensara primero en el dilogo antes
que tomar otra accin] [...] Pues platicar con ellos de por qu lo van a
bajar a uno. Qu los afecta y qu los afect? (D. Gutirrez Castorena, P.
Como podemos observar, la subjetividad de los trabajadores de la

empresa MT no es proclive a la adaptacin en el aspecto de la compactacin de las jerarquas en la fuente de empleo, sino que manifiesta un
rechazo rotundo.
La anterior afirmacin la podemos apoyar con una pregunta que
aplicamos en la encuesta referente a si estaran a favor o en contra de
que les disminuyeran su categora por procesos de modernizacin; slo
15.8% s aceptaran la medida, en tanto que 84.2% se pronunciara en
total desacuerdo.
Para patentizar lo que hemos estado observando, en la siguiente
grfica retomamos, de manera contrastante, las tendencias marcadas por
los trabajadores encuestados, con el objetivo de que, en esta ocasin,
sus resultados se enfoquen especialmente al tema de la subjetividad de
los trabajadores con respecto a la adaptacin a los procesos de trabajo
dentro de su empresa.
CAPTULO XI
223
Aceptacin del incremento de la jornada

de trabajo por parte de la LFT
Aceptacin de la disminucin de la jornada

de trabajo y del salario a causa de problemas
relacionados con la venta del producto final
Aceptacin de la intensificacin
de los ritmos de trabajo
Aceptacin de la disminucin
del tiempo libre
Aceptacin de la incorporacin
de maquinaria de nueva tecnologa
Aceptacin de la disminucin
de categora por modernizacin
de la empresa

224
Ahora, pasando a otro punto, se ha considerado si los trabajadores

se podran adaptar a las distintas formas de supervisin implementadas
por sus supervisores. En este caso, los trabajadores opinaron que los supervisores son las personas que tienen ms conocimientos de las tareas
a realizar, por lo que se les reconoce cierta autoridad, pero, siempre y
cuando, que los superiores se conduzcan de manera adecuada al instruir
a sus subordinados sobre sus quehaceres. A travs de las distintas opiniones recuperadas en las entrevistas, podemos observar lo dicho.
[...] tambin es como te deca, depende de la manera de ser de la persona
[as lo considera el informante 1 y prosigue], de cmo te manda, de cmo
te trata, pues si te ayuda algo porque te puede ayudar en algo, hay veces
que uno no sabe. Es importante [su ayuda] porque la persona que sabe su
profesin es la que tiene mayor conocimiento del rea y departamento y es
la que sabe ms. [La misma postura la asume el informante 3] [...] s, s
esta bien que intervengan a veces porque a veces uno no sabe cmo van
las cosas [adems], s, s es importante que los obedezca uno a ellos
porque ya a ellos le dan su trabajo a ellos y ellos tienen que sacar su
trabajo. [Pero esta intervencin por parte de los supervisores ocurre pocas
veces, segn el informante 2] [...] rara vez la aceptan [su responsabilidad] y
slo lo aceptan [su mandato] los trabajadores porque tiene que ver la
importancia [de su cargo], porque son los principales que te dan la orden
que debes desempear (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
La subjetividad de los trabajadores de MT con respecto a la participacin de los supervisores en las tareas productivas de la empresa, en
cuanto al problema de la adaptacin, nos da la pauta para detectar que en
ella el colectivo obrero reconoce en su superior cierta autoridad encaminada a desarrollar funciones de orientacin y apoyo, por ende, tambin reconocen en dicha figura esa experiencia que el subordinado no tiene. Las
opiniones vertidas por los trabajadores en la entrevista se inclinan hacia la
adaptacin, la cual resulta del reconocimiento que tienen los trabajadores
por ciertas cualidades de sus superiores, sin negar que se encuentre latente en ellos un mecanismo de resistencia para afrontar los momentos en
que los supervisores asumen conductas autoritarias en los estilos de mando,
aunque con sus excepciones; por ejemplo, la visin del informante 2, la cual
parece ser la que menos recupera la tendencia de los trabajadores de MT.
Sin embargo, lo que se revel con este punto de la entrevista difiere de los
nmeros mostrados en la encuesta cuando se les pregunt si aceptaban
la forma como los superiores realizan su trabajo, ya que 34.2% dio su aprobacin y 65.8% expres su rechazo. Con lo anterior, podemos ver que
CAPTULO XI
225
tan slo una tercera parte de la encuesta muestra una tendencia hacia la
adaptacin, en tanto que el resto asume posturas de resistencia.
Pregunta 29. Aceptacin de la forma como los supervisores realizan su trabajo
El siguiente punto que recuperamos para revisar el problema de la

adaptacin es el de la concepcin subjetiva que construyen los trabajadores en torno a la inmovilidad de las categoras laborales en la empresa. En
lo tocante a este asunto, los trabajadores externaron su desaliento, enojo y
rechazo, sobre todo, aquellos a quienes no les parece justo que se queden
ocupando una categora por muchos aos, aunque tambin cabe considerar que es un tema que puede resultar indiferente en ciertos casos en los
que los trabajadores no se ven afectados. Las siguientes declaraciones son
una constatacin de lo que hemos expresado en estas ltimas lneas.
[...] Pues est mal [ya para empezar, as se pronuncia el informante 1]. En
toda empresa como en la vida uno busca mejorar y debera de haberlos [Le.
promover los ascensos]. No me gusta estar as como que siempre lo mismo,
pues debe haber alguna rotacin, para que se supere la gente. No s.
Personalmente creo que uno hace los mritos suficientes, pero no s por
qu razn no pasa. A la mejor ya es una costumbre o simplemente ya no
hay rotacin. No me siento ms ni menos. No me afecta. No me siento mal

226
ni me siento bien. Tal vez no me siento bien porque no me ha pasado. Si yo

llegara a subir Ah! [Aunque algunos] [...] se han sentido felices de primero
cuando los cambian porque luego ya hay muchos problemas y mucha responsabilidad, por la presin, los veo como indiferentes, resignados. [En su
turno, el informante 2 habla en un tono desencantado] [...] Eso ya depende
del supervisor general, de que le caigas bien o no [...] [est] mal porque
no estn valorando el trabajo de uno. S, [ese caso] lo he experimentado,
pues eso est muy mal. Mi actitud es estar en desacuerdo. Se ha platicado
[y es inaceptable] tanto yo [i.e. para m] como [para] mis compaeros. S
[tambin se ha expuesto el problema ante las instancias pertinentes], pero
siempre es negativa la respuesta. [Nuestro informante considera que] [...]
no han sabido valorar al compaero o a uno mismo, [por ello guarda un
sentimiento] de enojo porque ahorita estoy con un compaero que tiene
catorce aos y no ha subido de categora. Mi compaero a veces llega mal
encarado, fastidiado, a veces llega noms para cumplir y eso es todo. [Por
ltimo, el informante 3 tambin muestra su descontento] [...] Qu no haya
movimientos de niveles? i No! Hay que aspirar a categoras ms para arriba
y no quedarse abajo, [si no hay movilidad] pues s, uno s, como dicen: se
agita, y uno y a veces est uno esforzndose y lo tienen a uno donde mismo (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
Estas opiniones de los trabajadores muestran las subjetividades construidas en ellos, en este caso, la frustracin, el enojo y la indeferencia; esta ltima se da por el hecho de que algunos trabajadores consideran que existen
compaeros a los que nos les importa superarse, mientras que ellos tratan
de hacerlo sin obtener resultado positivo, ya que es lgico que su sentir se
proyecte en un rechazo de dichas polticas gerenciales de control.
El tema referente a los mtodos de trabajo es otro de los puntos a
tratar en este apartado. En este caso, podemos encontrar que los trabajadores tienen cierta visin subjetiva con respecto a ciertos mtodos, la cual
se mueve alrededor de la asimilacin, de tal manera que no existen cuestionamientos fuertes y slo se tiene la idea de que todo es perfectible.
S estoy de acuerdo [esto es lo que declara el informante 1], pero como
te deca se puede mejorar, o sea, el mtodo de trabajo va segn la requisicin de ventas, de ah pasa su requisicin a produccin y produccin
reparte de acuerdo con la maquinaria que se necesite hacer y no s. Nada
es perfecto pero tambin no es nada [i.e. no hay nada] que no se puede
solucionar. Desde que entras, empiezas a conocer la manera en que se
trabaja, el ambiente tambin desde que t entras vas conociendo, te vas
dando cuenta de que esto puedo hacer y esto no, no dejas de conocer
[nuevas tcnicas] porque va cambiando [el mtodo]. A veces tienes tiem-
CAPTULO XI
227
po haciendo una cosa igual y luego [dicen] "hey, hazlo de esta manera".
[Este informante cree que el sistema en MT es adecuado y nos da su punto de vista al respecto], yo creo que s porque nunca ha cambiado. Como
nunca ha habido algn problema de que no se trabaja o que no salen las
mquinas, entonces me imagino que es el adecuado. Creo que est bien
y tambin creo que no es perfecto y se puede mejorar. [El informante 2
cree que en su departamento las tcnicas utilizadas son apropiadas] [...]
s estoy de acuerdo. Son factibles, Van de acuerdo con lo que estoy desempeando tanto yo [sic] como mis compaeros, para m s [funciona],
porque ya traa un poco de nociones de lo que se fabrica, [pero] lo que es
en la planta no s. En el departamento estn bien los mtodos de ahorita.
[El informante 3 tambin est de acuerdo] [...] S, estn bien. Pues tienen
los manuales, su herramienta bien, lo que ocupa uno para sacar bien la
maquinaria. S, estuvo bien planeado. Est bien el mtodo de trabajo que
tienen todava. Ya sacaron unos nuevos mtodos y ya los han expuesto y
los hemos asimilado ya (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez Castorena.
Caso MT, 2004).
Como podemos ver, la subjetividad de los trabajadores ha seguido

la idea de adaptarse al mtodo de trabajo planteado por la gerencia a
travs de los supervisores. No existe cuestionamiento alguno y slo se
hace un comentario sostenido por el principio de que todo es perfectible,
fuera de eso, observamos una completa aceptacin.
Por otro lado, la discusin del tema de la adaptacin contina, principalmente enfocando el punto que tiene que ver con la rotacin interna
de trabajo. En este caso, los trabajadores entrevistados argumentan seguir las rdenes de sus jefes en cuanto a esto; podrn no estar de acuerdo, pero llevan a cabo las rdenes de sus superiores. Ahora bien, debemos tomar en cuenta que para el trabajador no representa un problema
la existencia del fenmeno de rotacin, ya que le da la oportunidad de
conseguir otro empleo y obtener as, cierto dinero extra. Estas opiniones
son las que tienen los informantes 1 y 2.
[...] S, [la rotacin] existe. Es poca, pero s te cambian a hacer otras cosas
a otros departamentos, o sea, a ayudar a otros departamentos [...] Cuando
son trabajos que no son pesados pues s [no hay inconveniente alguno],
pero cuando te ponen a hacer algo pesado no me agrada, pero sin embargo [sic] s le entro. Yo nunca digo que no, no me gusta decir que no. A lo
mejor no me parece pero siempre hago las cosas. No me gusta decir que
no. Nada ms [la rotacin se da] simplemente dependiendo del trabajo a
realizar, mandan a la persona capacitada para hacerlo, as sea una persona nueva, [es] lgico que no se puede mandar a hacer un trabajo que se

228
requiera de alguien que ya sabe [a alguien que no sepa]. Simplemente a la

persona que sabe hacer el trabajo la mandan y la que no sabe, pues no.
Para m se me hace bien porque todos aprenden a hacer de todo y nadie
se hace indispensable y t adquieres otro conocimiento ms y no ests haciendo no ms una cosa que resulta aburrido y [por eso] se me hace bien.
[Este informante nunca ha mostrado desacuerdo ante tal medida] [...] No, yo
nunca he dicho nada. Es que eso es segn el requerimiento de la empresa.
Uno siempre va a estar a lo que sea mejor para la empresa. Si para la empresa eres mejor en otro puesto pues me parece bien, ella sabe lo que hace.
[Ahora, el informante 2 contina amplindonos la informacin] Si. Hay un
poco de rotacin... o sea [cuando] no requieren al trabajador [en un puesto,
cabe la posibilidad de enviarlo a otro]. [A este informante no le importa ser
rotado] [...] siempre y cuando haya remuneracin. Para m significa mucho
porque as puedo desempearme en otra actividad, ya sea en la maana,
en la tarde y tener otro ms de ingreso para la economa familiar. [Confirma
estar de acuerdo] [...] S, aunque hay algunos compaeros que no quieren
De este modo, la subjetividad de los trabajadores de la empresa MT

con respecto al tema de la rotacin resulta ser positivo, ya que, ms que
presentar una resistencia, el obrero asume conductas de adaptacin debido a que tienen un inters racionalizado como lo es el obtener otros ingresos econmicos, o bien el hecho de que pueden conseguir otro empleo
en los horarios libres que les deja su obligada rotacin en el trabajo.
Otro punto que es pertinente evaluar para conocer cul es la subjetividad de los trabajadores, se halla en relacin con quin determina las cargas de trabajo y en cmo ellos mismos se adaptan a tales disposiciones.
En cuanto a este punto, los trabajadores dicen no tener ninguna objecin ante el hecho de que el departamento de ventas y los supervisores
establezcan las cargas de trabajo en la empresa, al contrario, desean tener
ms trabajo, siempre y cuando sea factible y viable la carga establecida
para su departamento.
El departamento de ventas [es el que establece las cargas de trabajo en
el puesto del informante 1, esto es algo a lo que no le encuentra problema
alguno], [...] pues creo que es la adecuada pero como te digo todo se puede
mejorar. A veces trabajas ms, a veces menos. Es segn la venta. Pues como
es por temporada entonces no es mucha carga ni menos. A veces s hay departamentos que tienen ms carga, pues [dado este caso] hay que ayudarles.
Pues me parece que debera existir ms trabajo para todos y que cada quien
se dedique a lo suyo. Hago lo que puedo hacer porque no voy a hacer ms
de lo que pueda. Tampoco me van a exigir ms de lo que pueda hacer. [En
CAPTULO XI
229
el caso del informante 2], el que la decide es el supervisor. Cuando no hay

escasez de materia prima es buena para uno, porque ests en actividad,
[aun cuando esto implica] pues trabajar un poco ms de lo normal (D. Gutirrez Castorena, R Gutirrez Castorena. Caso MT, 2004).
La subjetividad de los trabajadores con respecto a si aceptan o rechazan las cargas de trabajo que les establece la empresa se mueve ms
en el sentido de la aceptacin, ya que stos no muestran indicios subjetivos
de actitudes negativas al respecto. No obstante, si revisamos la estadstica
que se obtuvo con respecto a este punto, encontramos que 44.7% de los
trabajadores consideran que no acepta que la empresa decida las cargas
de trabajo. Este ltimo dato viene a contrastar con las versiones de los informantes 1 y 2; si bien es cierto que 55.3% de los obreros de MT aceptan
que la empresa decida las cargas de trabajo, stos apenas superan el ndice de 50%, llevndonos a pensar que el resto de los trabajadores tienen
cierta subjetividad que los lleva a rechazar dichas decisiones unilaterales
de la empresa.
Pregunta 30. Aceptacin de que la empresa decida las cargas de trabajo
Nuestro anlisis de la adaptacin de los trabajadores tambin nos

encamina a observar cul es la actitud que ellos asumen ante los estilos

230
de mando llevados a cabo por los supervisores de la empresa. Este asunto se ha planteado utilizando algunos cuestionamientos, cuyas respuestas
nos pueden ofrecer suficientes indicios como para reconocer y ampliar
la perspectiva subjetiva que construye el trabajador. Al revisar cul es la
opinin de los trabajadores con respecto a este problema subjetivo, stos
respondieron que algunos de los supervisores se portan prepotentes y
otros son amables y atentos.
En los trabajadores claves, los estilos de mando aplicados por los
supervisores los ha llevado a asumir conductas de aceptacin y de adaptacin slo por el hecho de que los jefes mantienen una posicin de ventaja
con respecto a ellos; as, el cumplimiento de una orden est determinado
por el control que le es conferido a quien adquiere cierto nombramiento, y
no porque les parezca bien a sus subordinados. Las declaraciones de los
informantes dejan ver cierto conflicto.
[...] el supervisor que tenemos le hace falta un poco de relaciones humanas
y no un poco sino bastante [sta es la apreciacin del informante 1], pues
tambin [su supervisor se porta] un poco prepotente. [Acata las rdenes,
pero] a la vez [est] en contra [de ellas], porque a veces s dan unas rdenes
que no van para uno como trabajador. [El informante 1 evala el panorama
completo] [...] Hay quienes lo hacen prepotentemente, hay quienes amablemente, hay quienes son atentos. Hay de todo; hay quien sabe mandar
y quien no [...] Pues uno me parece buen jefe, otro no. No generalizo yo,
ms bien por persona, segn como se porten conmigo. Siempre acato una
orden, siempre, porque l es quien manda. Si no me parece doy mi opinin,
[aunque aun cuando] no me parece "lo voy a hacer porque t me mandas,
porque t eres el jefe". Nada ms he reclamado. No reclamado, sino dar
mi opinin, de "oye no me gusta que me hables as o no me gusta que
me mandas as", pero como te digo, a m si me mandan hacer una cosa la
hago aunque no me parezca y lo digo, pero nunca digo que no. Digo si est
mal lo que me mandan a hacer, [pero] pues lo hago, as me lo mandaron
a hacer. No lo hice porque yo quisiera (D. Gutirrez Castorena, P. Gutirrez
En este caso, si revisamos la grfica XI.5, podemos ampliar nuestra

opinin en cuanto al proceso que subjetivamente se ha llevado a cabo entre
los trabajadores con respecto a los estilos de mando de los supervisores,
lo cual nos muestra que la opinin de los obreros de MT no es favorable en
este aspecto, ya que 52.6% opina que no acepta los estilos de mando, en
tanto que un porcentaje menor, 39.5%, s los aprueba. Este hecho marca la
opinin que tiene el colectivo obrero de MT, el cual denota que se ha constituido en el plano cognitivo una postura de rechazo a tales estilos.
CAPTULO XI
231

Pregunta 31. Aceptacin de los estilos de mando de sus superiores
Como ltimo punto de estudio relativo al problema de la adaptacin

subjetiva de los trabajadores, tenemos el caso de las normas disciplinarias
que establece la empresa MT para poder controlar a sus trabajadores. Por
tal motivo, la subjetividad de los trabajadores considera que, en parte, son
justas dichas normas, pero, en algunos casos, injustas y exageradas. De su
propia voz obtuvimos tales impresiones.
Informante 1: Se me hacen correctas, justas, necesarias. Nada ms. Significan una forma de realizar bien tu trabajo, adecuadamente y sin tener un
riesgo de accidentes y si las sigues tienes menos posibilidades de accidentarte [...] S, [algunos trabajadores] han sido sancionados por desacatar
rdenes, por faltar, por algn insulto a algn compaero. [Algunas veces la
sancin es justa] [...] S, es justa y si t la regaste es justo, debes de tomar
tu responsabilidad y aceptar cuando cometes un error. Si es justa est bien,
pero si te quieren sancionar porque echaste a perder una mquina o cosas
del trabajo, pues son riesgos y no son justos. No me parece que sancionen
en ese caso.
Informante 2: S estoy de acuerdo en eso [Le. con algunas sanciones dirigidas a preservar la seguridad laboral], pero muchas veces no las llevan a
cabo. Significa mucho [mantener el orden en este sentido] porque es una
232
herramienta que le dan a uno. La segundad [y sus medidas], para uno,

como el uniforme, lentes de seguridad, botas [son indispensables]. A veces
[los trabajadores] s se la ganan [por no cumplir las normas]. [Este informante cree que ante todo se debe recurrir a] [...] hablar con el supervisor,
[cuestionar] por qu lo sanciona, por qu lo castiga. [Es importante] [...]
estar con el compaero [aunque] a veces estoy de acuerdo y a veces no.
Informante 3: Estn bien las normas, pues significa que tiene que venir
uno como dice en el reglamento, no tiene que venir uno mal, tiene que
venir uno derecho, [aunque] pues a la vez s se molesta uno pero ya sabes
el reglamento. Para qu le busca uno? No, pues yo [no incumplira las normas], ya ves, ah est el reglamento. Para qu lo rompe uno? (D. Gutirrez
Ahora bien, en qu grado podemos asumir que los trabajadores estn pensando que las normas disciplinarias son justas o injustas y qu tan
aceptadas son por ellos? No lo podemos saber con precisin, pues no se
elabor una pregunta que recuperara la tendencia de opinin de los trabajadores por medio de la encuesta que se levant. Lo importante es que
s podemos ver la subjetividad de los trabajadores, la cual se evidencia a
travs de sus declaraciones; igualmente, se puede ver lo que piensan con
respecto al tema, principalmente porque, segn su punto de vista, manifiestan un juicio de valor concediendo que stas pueden ser justas o injustas,
amn de que saben el porqu estn de acuerdo en parte con ellas.
Con todo lo anterior, sera posible llegar a caracterizaciones generales que describan la subjetividad de los obreros de MT de Aguascalientes?
La respuesta es afirmativa. El concepto que describe la subjetividad de la
adaptacin de los obreros de esta empresa es adaptacin racional-utilitaria;
lo utilitario se debe a la disposicin que muestra el trabajador por alcanzar
beneficios econmicos, expresados en cada una de las dimensiones en
las que stos aceptaron apoyar las iniciativas gerenciales por medio de
condicionamientos de tipo personal, y racional por el hecho de que los
trabajadores de MT calculan previamente si conviene apoyar o no a la gerencia en cada una de las dimensiones cercanas al trabajo productivo. As
lo podemos ver en dimensiones concretas, como el cambio tecnolgico, el
incremento en la duracin en la jornada de trabajo y la intensificacin de los
ritmos de trabajo, por mencionar algunos ejemplos.
Por lo tanto, la adaptacin en que se mueve la colectividad de MT
tiene que ver, en parte, con el grado de subjetividad utilitaria y racional que
los mismos trabajadores consideran conveniente.
CAPTULO XII
CAPTULO XII
235
RESULTADOS COMPARATIVOS DE LOS CASOS ESTUDIADOS

(DEBATE SOBRE LA CONCIENCIA OBRERA Y SU ACCIN COLECTIVA)
La revisin a detalle de la subjetividad de los trabajadores de las empresas
SUMMMA y Maquinaria Triunfo de la ciudad de Aguascalientes, con respecto al control, resistencia y adaptacin en los procesos de trabajo, nos llev
a obtener una serie de resultados que sern contrastados en este captulo
con algunas afirmaciones de carcter terico con los principales exponentes sobre este tema y con estudiosos del trabajo. Lo anterior es as debido a
que los problemas ordenadores que guiaron esta investigacin se relacionan
con aspectos de la conciencia obrera, en un espacio social como la fbrica;
dando como resultado, la necesidad de discutir hiptesis como la que plante Lenin con respecto al problema de la conciencia obrera, o Panzieri en lo
que toca a la lucha obrera en el piso de la fbrica. Ambas polmicas marcan
el inicio de la discusin de lo que se plantea en este captulo, respondiendo
adems al tipo de acciones que llevan a cabo los obreros de estas dos empresas manufactureras.
La pregunta ordenadora en este captulo es: cul es la voluntad de
accin de los trabajadores de ambas empresas en cuanto a resistencia o
adaptacin a los controles de los procesos de trabajo implementados por
los mandos medios? La pregunta marca el hecho de que es posible evaluar
los dos casos estudiados alrededor de la conciencia obrera desde el plano
subjetivo y as evaluar la accin colectiva de los trabajadores ante los controles de produccin segn los dos problemas planteados.
La discusin que plante Lenin a inicios del siglo pasado se enmarca
en lo que se conoce como conciencia de clase y probables determinaciones de la accin clasista. Este terico plantea que la conciencia de clase en
los obreros se da gracias a la importacin de sus conocimientos sobre la
realidad social que viven, de cuadros profesionales intelectuales burgueses (De la Garza, 1989:31-33). La hiptesis que plantea Lenin tiene varias
implicaciones relacionadas con lo que estamos discutiendo en este trabajo, las cuales podemos sintetizar en los siguientes puntos:
Primero, siguiendo la afirmacin anterior, la clase obrera desarrolla cierta conciencia que se mueve con base a problemas de
tipo econmico; los trabajadores slo tiene conciencia de aquello que se relaciona con las formas de pago y prestaciones, por
lo que no atienden a cuestiones polticas que los puedan llevar a
romper la situacin de explotacin en la que se encuentran.
Segundo, de ser cierto el anterior punto, el obrero carece de
proyectos polticos que les permitan visualizar el rumbo de probables acciones clasistas transformadoras.

236
Tercero, los proyectos polticos de los obreros solamente pueden ser creados por sujetos sociales externos a la clase provenientes de la burguesa.
Cuarto, son precisamente los cuadros intelectuales burgueses
quienes depositan en los obreros los proyectos polticos transformadores que permiten a los obreros convertirlos en los instrumentos rectores de las acciones de clase.
Quinto, tanto proyectos polticos como cuadros intelectuales
solamente pueden provenir, a su vez, de partidos polticos que
vendran a fungir como organizaciones polticas encargados de
dirigir las acciones de la clase obrera.
Estas implicaciones nos llevan a concluir de que nos es posible que
los obreros por s solos puedan llevar a cabo acciones colectivas, por el
hecho de que su conciencia no alcanza a construir nunca una propuesta
de transformacin social sin la ayuda de intelectuales y organizaciones polticas externas a los espacios fabriles.
Frente a la propuesta anterior, existe otra que vuelve a enfocar la funcin que puede tener un partido dentro de la clase obrera y las acciones
que pueden manifestar los trabajadores en el piso de la fbrica.
En este caso, Raniero Panzieri plantea nuevamente la discusin sobre el tema aportando nuevas lneas en el pensamiento marxista. Tal es el
caso de la concepcin del partido como instrumento de la clase obrera y
gua de las acciones de los obreros y su conciencia (y no como lo maneja
Lenin) y la concepcin que surge con la relectura del capital, en el que los
obreros descubren la posibilidad de resistirse al control que establece el
capital por medio de la tecnologa (De la Garza, 1989: 57-68).
Lo que podemos notar de la propuesta de Raniero Panzieri es que
los obreros reconocen claramente que el espacio de lucha, prominentemente, es el de la fbrica, porque es precisamente el lugar en el que se
desarrolla la explotacin por parte del capital, en el que surge; asimismo,
la valorizacin, y a su vez, la lucha por el control del proceso de trabajo,
sin olvidar que es posible recurrir al partido poltico para apoyarse en
las probables acciones colectivas. Esto ltimo es concebido por Panzieri
como el instrumento que permite a los obreros reconocer las determinantes sociales y polticas que influyen en la clase obrera.
Dado lo anterior, se plantea en esta investigacin la siguiente pregunta acerca de las acciones clasistas: por qu los obreros de las empresas SUMMMA y Maquinaria Triunfo de la ciudad de Aguascalientes, no
llevan a cabo acciones colectivas? Es necesario que sta se conteste con
base a los argumentos de Lenin y Panzieri, dado los problemas ordenadores planteados para esta investigacin. Sabemos que dicha respuesta
CAPTULO XII
237
se mueve alrededor de dos niveles: uno que tiene que ver con las condiciones sociales de los obreros de las dos empresas analizadas y otro en
el nivel de la problemtica de la subjetividad.
La que tiene que ver con el nivel de las condiciones sociales que
viven los obreros de las dos empresas, y que tendra relacin con lo que
maneja Panzieri, resalta que los trabajadores de las dos empresas no
tienen sindicatos que los defiendan ni experiencia sindical; su fuerza de
trabajo en su mayora es joven; la rotacin de trabajadores es alta -imposibilitando que stos tomen mayor conciencia de la situacin laboral,
tcnica capacitacin y habilidades productivas-; gran parte de la fuerza
de trabajo es femenina -lo cual cobra importancia por el hecho que sta
representa una fuerza de trabajo con poca cultura laboral. Por otro lado,
en el nivel de las relaciones industriales, tenemos que en la entidad no
existen huelgas que hayan dado experiencia a los obreros; el papel de la
Junta Local de Conciliacin y Arbitraje (JLCA) acepta contratos colectivos
de las centrales obreras sin que exista sindicato alguno en las empresas los llamados contratos de proteccin-; los pocos sindicatos existentes
en la entidad no llevan a cabo dinmica sindical -contribuyendo a que los
trabajadores adultos de las dos empresas aludidas no tengan la posibilidad
de conocer un sindicato representativo-, amn de que tanto las centrales
obreras, los empresarios y el gobierno del Estado, por medio de la JLCA,
incurren en contubernios para tener controlado al movimiento obrero de
Aguascalientes, situacin que, en caso de huelga o conflictos individuales,
fomenta que los trabajadores no tengan posibilidad de triunfo.
Estas condiciones sociales, como las determinantes de la clase
obrera, se convierten en los factores que no ha visualizado la clase trabajadora de las empresas aludidas y las que impiden que stos lleven a
cabo acciones colectivas.
Por otro lado, estn las condiciones que se mueven en el nivel de
la subjetividad de los obreros de SUMMMA y Maquinaria Triunfo y que
son obtenidas de la reconstruccin que se hizo a partir del espacio de
los procesos de trabajo, cuyas dimensiones referidas al inicio de esta
conclusin, son las que marcan los puntos centrales de por qu no se da
la accin colectiva en los obreros estudiados y que tiene mucho que ver
con lo que afirma Lenin en torno a una concepcin economicista de la
clase obrera. Esta respuesta se plantea en las siguientes lneas.
Para explicar el por qu los obreros de ambas empresas analizadas no llegan a constituir movimientos colectivos o acciones colectivas
clasistas es necesario ver cmo influye la estrategia gerencial expresada
en el discurso de los supervisores ante sus subordinados por medio de
la concepcin que han desarrollado stos alrededor del control del proceso de trabajo en trminos subjetivos.

238
La concepcin de subjetividad que han desarrollado los supervisores

en cuanto al control que tienen que implementar con respecto a sus subordinados gira en torno a la responsabilidad. En ambas empresas, los supervisores manejan cierta idea subjetiva de conducta responsable que les asegura el control sobre los obreros.
As, por ejemplo, en el caso de los supervisores de la empresa
SUMMMA de Aguascalientes, el sentido de responsabilidad presente en
todos los mandos medios, es un valor asumido que gua todas sus acciones y decisiones; siempre hay que ser responsables. Este sentido de
responsabilidad queda afianzado cuando se establece el vnculo con dos
valores: orgullo y satisfaccin; orgullo por el trabajo que se realiza y satisfaccin por el cumplimiento de las metas que se fijan.
El sentido de autoridad, para los mandos medios, no deviene del
cargo que sustentan -producto de una designacin vertical por parte de
la gerencia-, sino que se gana por medio del conocimiento adquirido a
travs del proceso de trabajo en general; es decir, gracias a la experiencia acumulada en el transcurso de los aos, el esfuerzo y la capacidad
que muestren en el desempeo de su trabajo. Por ello representa una
autoridad por mritos. El mando medio ejerce la autoridad sobre sus
subordinados porque tiene un valor cognitivo que se manifiesta por el conocimiento que tiene de su trabajo y de los manuales de procedimientos,
los cuales sigue al pie de la letra; y lo siguen debido a que stos tienen la
idea de que hacindolo l mismo evita que el trabajador tenga accidentes y logre cumplir con las metas.
Lo anterior lleva al trabajador a construir una subjetividad racional
en el sentido de que con el conocimiento de las tcnicas, valor cognitivo,
se ahorra tiempo, se incrementa la produccin, se obtienen beneficios
econmicos tanto para la empresa como para l mismo y, sobre todo,
una gran satisfaccin personal.
En ese sentido, podemos concluir que la subjetividad de los mandos medios de la empresa SUMMMA en torno al control del proceso de
trabajo es el resultado de la necesidad de la empresa por implementar
un sistema basado en la responsabilidad, el conocimiento y la autoridad
que le permite incrementar la produccin, mediante la disminucin de
los accidentes y el cumplimiento de las metas propuestas, para as lograr
beneficios econmicos. Todos estos elementos le dan sentido al trabajo
que desempean los mandos medios con respecto de la necesidad de
mantener y reproducir el control sobre el proceso de trabajo.
Una idea parecida es la que se presenta en los mandos medios de
la empresa Maquinaria Triunfo. La construccin de cierta idea de control en los supervisores se caracteriza por reconocer la importancia que
tiene la responsabilidad en stos, pues es sta la que les garantiza un
CAPTULO XII
239
puesto de trabajo ante un grupo. Este sentido de responsabilidad pasa a

ser la categora que ordena a las dems caractersticas subjetivas de los
mandos medios, ya que alrededor de ella se encuentran otras que dan el
sentido complejo de subjetividad en estos sujetos sociales en la empresa. As la constitucin de subjetividad de satisfaccin que le es generada
al supervisor de MT cuando decide las tareas de sus compaeros subordinados, est relacionada con el conocimiento que debe tener ste para
ocupar su puesto, cualidades sine qua non para alcanzar determinado
control en el proceso de trabajo, pero, adems, se relaciona con el valor
subjetivo de la experiencia que se alcanza con el tiempo y el sentimiento subjetivo del compromiso para poder hacer bien su trabajo. Las tres
categoras constituidas, antes mencionadas, son slo parte de la subjetividad que tienen los mandos medios de MT. A stas se les debe agregar
el valor de la necesidad de ser ms capaces que sus subordinados (la
capacidad), de ocupar el puesto de trabajo desempeado. Dicha capacidad es entendida por los supervisores como resultado del incremento
de responsabilidad.
Las categoras del prrafo anterior son las constituciones subjetivas
de sentido de accin de los supervisores para llevar a cabo determinado
control en el piso de la fbrica sobre sus subordinados. Dicha constitucin subjetiva del control de los trabajadores por parte de los superiores
lo hemos denominado "control responsable". Esto es, los mandos medios de la empresa MT de Aguascalientes reconocen que para alcanzar
determinado control sobre los trabajadores es necesario asumir la responsabilidad en su desempeo en el trabajo. Responsabilidad entendida
en el sentido subjetivo del compromiso, capacidad, experiencia y conocimiento, que asumen en su desempeo laboral; conectados, adems,
con el valor psicolgico de la satisfaccin que obtienen al momento de
llevar a cabo las tareas de supervisin. Asimismo, es responsable por el
hecho de que el supervisor tiene que tratar con subordinados que tienen
la misma experiencia y conocimientos que l, haciendo que el trmino
de responsabilidad que tanto pregona (y que retoma del discurso gerencial), signifique precaucin o temor al error en la toma de decisiones.
Por lo tanto, responsabilidad en el supervisor no slo es conducir en la
direccin correcta a sus subordinados, sino tambin el de precaucin
(entendido como cierto sentimiento de inseguridad) y el temor al error
en las decisiones que denota contradiccin subjetiva con respecto a la
seguridad de mando al momento de ejercer su autoridad.
Esta subjetividad de los mandos medios de MT de Aguascalientes
es la que tienen que enfrentar los trabajadores desde el piso de la fbrica
en el proceso de trabajo.

240
Ante el discurso gerencial implementado por los mandos medios

con respecto a la idea de responsabilidad, los obreros de ambas empresas han constituido cierta idea subjetiva de control semejante a los que
promueven sus superiores. Esta situacin hizo que los trabajadores de
ambas empresas no hayan construido an un proyecto poltico que se
exprese en lneas de accin.
Lo anterior lo podemos constatar con la idea subjetiva de control
de los trabajadores de la empresa SUMMMA, quienes consideran este
punto como algo natural o como si fuera algo que se ha dado siempre.
Esto es que aun y cuando stos consideran al control del proceso de trabajo como algo natural por parte de la gerencia, sienten que les gustara
tener una mayor injerencia en dichos aspectos. Podemos decir que la idea
subjetiva de los mandos medios influye en los obreros en cuanto a mostrar
orgullo y satisfaccin por el trabajo, sentimientos individualistas motivados
por el tiempo de trabajo que realizan, en los que el desempeo individual
determina el ingreso que obtienen, sin llegar a extremos de competencia despiadada entre los trabajadores. Un sentimiento de orgullo, similar
al de los mandos medios, por el conocimiento de su proceso de trabajo
que le permite desarrollar habilidades y destrezas creando en l un valor
cognitivo en el desempeo de su trabajo. Tambin visualizamos en la subjetividad del trabajador un sentido utilitario. Acepta la rutina porque ello
le permite obtener mayor produccin, misma que se traduce en mayores
percepciones y no acepta, por la misma razn, que sea cambiado de lugar,
ni de puesto. Tampoco busca ascender a puestos de direccin, pues ello
implicara mayor responsabilidad, una ampliacin de la jornada de trabajo
y menores percepciones. Acepta la autoridad y no la cuestiona, lo mismo
sucede con el control en general del proceso de trabajo, siempre y cuando
no salga perjudicado en las decisiones que toman los mandos medios.
Una idea semejante de control es la que se construy en los trabajadores de Maquinaria Triunfo, ya que en sta encontramos que dos
grupos de obreros tienen una concepcin parecida al de los supervisores, que corresponde al temor e inseguridad por equivocarse en las tareas
productivas a desempear. Y slo un grupo minoritario de trabajadores es
el que tiene una idea de control que rompe con la que tienen los mandos
medios, al grado de cuestionar su autoridad como experto. A estos tres
grupos se les pudo agrupar segn su configuracin subjetiva de control.
Uno de ellos es el que llamamos subjetividad de capacidad decidida.
Esta capacidad decidida de los trabajadores hace frente al control
responsable que lleva a cabo la gerencia a travs de los mandos medios.
Esta accin de los expertos, con una subjetividad de capacidad decidida,
se convierte en una de las causas que han llevado a los supervisores a
construir su concepcin de control.
CAPTULO XII
241
Otro grupo de trabajadores es el que ha construido una idea subjetiva

de control que es semejante a la que tienen los supervisores. A esta construccin subjetiva le nombramos la subjetividad de capacidad responsable
del control del proceso de trabajo. El trmino de capacidad se debe a que
son trabajadores que saben hacer las cosas que les demanda el proceso
de trabajo. Y el trmino responsable se debe a que este grupo de obreros
no se atreve a cuestionar al supervisor por temor a equivocarse; es decir,
el perfil de este trabajador capacitado, con conocimientos y experiencia,
muestra que no se siente seguro de lo que conoce y de sus habilidades,
prefiere asumir actitudes de precaucin ante el supervisor para no verse
cuestionada su reputacin.
Por ltimo, tenemos a los trabajadores que manifiestan una subjetividad de capacidad insegura, este grupo parece ser el ms amplio de todos, ya que est conformado por aquellas personas que tienen poco en la
empresa. La inseguridad se debe al desconocimiento de las implicaciones
que tiene cada tarea, por lo tanto, trata de apegarse a las indicaciones que
les dan los supervisores y seguir al pie de la letra los manuales de produccin por el temor a ser castigados por probables errores en el trabajo.
Como podemos observar, la subjetividad de los trabajadores de ambas empresas con respecto a la concepcin de control es semejante al de
los mandos medios; concepcin que impide, en gran medida, que los primeros no puedan articular accin colectiva alguna porque no han podido
romper subjetivamente el control de los segundos.
Lo anterior lo podemos corroborar con las dos subjetividades que
tienen los obreros de ambas empresas con respecto al problema de la
resistencia. En este caso encontramos que los obreros solamente llevan a
cabo acciones de resistencia individual ante la concepcin de control que
ejercen los mandos medios de cada una de las empresas sin que se logre
articular una accin colectiva alguna.
Tal es el caso de los trabajadores de la empresa SUMMMA, que ante
el control que ejerce la gerencia, los trabajadores no generan una reflexin
global que los pueda llevar a organizarse y operar en contra de ella. Ya mencionamos en nuestro apartado terico que una premisa de este trabajo es
que en la empresa se dan relaciones de poder y que el espacio de poder es
el proceso de trabajo mismo y las condiciones de trabajo que lo envuelven.
Pero como observamos, al menos en esta empresa, a pesar de que existe
identidad entre los trabajadores por el tipo de trabajo que desempean,
no se da la identidad de intereses entre stas. Una posible explicacin es
que el trabajo que realizan las trabajadoras es totalmente individual. Si ellas
no se esfuerzan por conseguir una buena cuota de produccin, inmediatamente se ve reflejado en sus percepciones superiores. Si se dedican al ocio
o al desgano, inmediatamente repercute en su salario.

242
No existe el sentido de la solidaridad ni del trabajo colectivo. El hecho de que estn concentradas en un mismo espacio no las lleva a construir en su subjetividad la necesidad de la organizacin para formalizar sus
relaciones laborales en el plano sindical, as como a la necesidad de la
accin individual o colectiva. A lo ms que llegan es al enojo, la molestia,
el rechazo y su ltima decisin ante la posibilidad de sufrir cambios en el
puesto de trabajo o buscarse otro empleo. No aceptaran ningn cambio
en las formas salariales convenidas con la gerencia; lo sentiran mucho
pero preferiran retirarse de la empresa. No construyen ni individual ni colectivamente una voluntad de accin. Por lo tanto, la subjetividad que ellas
elaboran respecto de la necesidad de resistirse a los procesos de trabajo
y su respectivo control no llega a una idea compleja de defensa de sus
intereses en forma colectiva.
Lo mismo encontramos en los obreros de la empresa Maquinaria
Triunfo con respecto a la construccin subjetiva de resistencia, en la que
stos muestran conductas y sentimientos cercanos a lo que podra llamarse resistencia que se mueve alrededor del desacuerdo, rechazo, desaliento
y frustracin ante las formas de control; y en ltimo caso, los trabajadores
preferiran renunciar si las condiciones se recrudecen, laboralmente, en
la empresa. El tipo de resistencia que nombramos en los trabajadores de
esta empresa es resistencia negativo-productiva, sta es porque los
trabajadores si no estn de acuerdo con el control del supervisor, rechazan
cualquier propuesta de los mismos; y en caso de no poder hacer nada el
trabajador experimenta desalientos y frustraciones que se expresan en lo
productivo, prefiriendo renunciar a continuar con en ese trabajo.
Si analizamos los dos casos de subjetividad de los trabajadores, podemos notar que no existe accin colectiva alguna, como lo hemos venido
afirmando, y, adems, encontramos que la resistencia de los mismos slo
llega a la accin de terminar su relacin laboral con la empresa. Este ltimo hecho es la expresin de que el trabajador se siente perdido ante el
capital y que, por lo tanto, su subjetividad solamente le permite visualizar
que no est de acuerdo con la empresa.
En conclusin, ambas subjetividades, alrededor del tema de la resistencia a los procesos de trabajo, se pueden nombrar como voluntades
de accin de resistencia-responsable. El concepto es as debido a que la
gran mayora de los trabajadores de ambas empresas han constituido en sus
mentes cierta idea de subjetividad que se mueve, exclusivamente, en lo que
podran hacer si se presentaran determinadas situaciones que contravinieran
a sus intereses econmicos. Estas probables acciones con sus respectivas subjetividades demuestran que es el resultado de la insatisfaccin, el
desaliento y la inseguridad hacia lo que los supervisores les imponen en
los procesos de trabajo. La resistencia es al nivel de lo individual, y slo
CAPTULO XII
243
la renuncia llega a constituirse en la accin que los patrones no pueden

controlar. Esta subjetividad tambin denota precaucin y temor, por el hecho de perder el empleo y as sufrir la experiencia de no percibir ingresos
econmicos por un tiempo determinado. As, la resistencia responsable
viene a sintetizar una doble situacin que viven los obreros en ambas
empresas; una voluntad de accin que no llega a expresarse en acciones
colectivas y una subjetividad que no puede articular proyectos polticos
de largo alcance, que los lleve a plantear visiones que superen la tesis
leninista del economicismo obrero.
Pero esta subjetividad en los obreros no es completa si no analizamos qu sucede con la parte del problema que tiene que ver con el
grado de adaptacin a su trabajo que stos estn dispuestos a llevar a
cabo. Este ltimo problema ordenador viene a completar la parte del
crculo que explica claramente la subjetividad de los obreros y el por qu
ellos no llevan a cabo acciones colectivas.
Si recordamos un poco lo que afirma Lenin en cuanto a que los
obreros y su conciencia se mueven ms entorno a una lucha de tipo
economicista, y de que Panzieri afirma que la lucha obrera se da como
resultado de las contradicciones en el piso de la fbrica, los resultados
obtenidos en esta investigacin vienen a apoyar la hiptesis de Lenin, ya
que para el caso de los trabajadores de Maquinaria Triunfo, encontramos
un tipo de adaptacin que sintetiza perfectamente el grado de objetivos de
lucha individual para poder sobrevivir en la empresa. Estos objetivos son
alcanzados por los obreros mediante una visin pragmtica y racional
de conseguir mayores ingresos salariales. A este tipo de adaptacin le
hemos llamado racional-utilitaria. Racional porque el trabajador constantemente est haciendo clculos de cmo obtener mayores ingresos, y
utilitario porque lleva a cabo, preferentemente, acciones encaminadas a
obtener ms salario.
Lo mismo podemos mencionar en el caso de la empresa SUMMMA,
cuyos trabajadores solamente estn pensando en trabajar ms para obtener
mayores ingresos, en cumplir la cuota y hacer un poco ms para percibir ms
salario. En este caso, tambin encontramos razonamientos que van dirigidos hacia un sentido economicista y de nos ser as, estas personas prefieren renunciar.
La actitud de adaptacin de los trabajadores slo refleja una subjetividad econmica, y que adems, stos no pretenden en ningn momento
modificar sus acciones porque no existe para ellos razn alguna que sea lo
suficientemente importante y trascendental como para emprender nuevos
objetivos y resistencias para contrarrestar el control de los mandos medios.
Este hecho es as debido a que, como pudimos ver en el apartado de
control, la gran mayora de los trabajadores no alcanza a reflexionar el tipo

244
de control que ejerce el mando medio sobre ellos y, por lo tanto, mucho
menos podr construir ideas de resistencia que sean lo suficientemente
complejas para cuestionar dichos controles en el proceso de trabajo.
Ahora bien, los datos que se obtuvieron en este estudio ofrecen
la oportunidad de llegar a conclusiones que escapan al simple anlisis
de grupos (es esta la razn de por qu no dimos seguimiento explcito y
contundente a los primeros captulos de este trabajo, en relacin con los
perfiles de la fuerza de trabajo de cada empresa), como los que llevaron
a cabo los socilogos industriales G. Homans, Roethlisberger, Dickson,
Mayo, Crozier e, incluso, Burawoy. Estos autores han abordado estos mismo temas partiendo de un anlisis grupal con relacin al trabajo, llegando
a conclusiones ricas en sentidos sociolgicos, pero carentes de sentido
poltico (salvo M. Crozier), confundiendo en algunos momentos el anlisis
de poder y control con temas psicolgicos (sentimentales y emotivos), que
surgen a raz del primero.
En este caso, los trabajadores de ambas empresas estudiadas observan una realidad laboral difcil y complicada a la que hay que enfrentar,
y en la que, en un primer momento, es necesario saber sobrevivir; en un
segundo momento, crear estrategias que los lleven a enfrentar los controles que establecen los gerentes a travs de los supervisores; controles
que responden a intereses econmicos especficos. El resultado final es
una constitucin subjetiva obrera que los ha encaminado a una voluntad
de accin precautoria, ya que stos han logrado comprender los alcances
de los controles de la gerencia con un margen estrecho de accin colectiva para poder resistirse.
Esta voluntad de accin precautoria advierte que los trabajadores
de ambas empresas mantienen una subjetividad que asume posturas defensivas ante la ausencia de articulaciones sociales y de organizaciones
gremiales sindicales, que los lleve a una probable accin colectiva. Lo anterior no implica que las acciones de los trabajadores se expresen en una
adaptacin ciega a los procesos de produccin, sino ms bien al hecho
de que por el momento no es posible pasar a la accin colectiva.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
247
El mundo del trabajo en las ltimas tres dcadas se ha vuelto un tema

de gran inters debido a la accin del tipo de polticas econmicas neoliberales y la tendencia mundial de implementar las filosofas japonesas
de calidad. Lo mismo ha sucedido con los conceptos del trabajo, que
permeados por estas mismas estrategias gerenciales de la calidad, han
llevado a que a los trabajadores se les suprima un gran nmero de logros
y conquistas sociales acumulados durante mucho tiempo y producto de
muchas luchas. As, se pudo observar cmo en el mundo entero fueron
desapareciendo instituciones de seguridad social, salud, vivienda, escuelas, entre otros, y cmo, uno a uno, los sindicatos fueron asumiendo tareas
que no corresponden con los intereses de sus representados, asumiendo
a su vez, nuevas formas de agrupacin, que en muchos casos, no slo se
alejaron de la base sindical, sino que se convirtieron en instituciones que
sirven para contener al movimiento obrero, ponindolos al servicio de los
intereses patronales.
Fueron tres dcadas en donde los conceptos de competitividad y
calidad se convirtieron en la ideologa de las empresas como discurso en
donde los sindicatos no tenan razn de ser, y en caso de que existieran,
stos deban asumir actitudes polticas subordinadas a los intereses de los
empresarios (perdiendo representacin, alejndose de los trabajadores,
diluyendo la identidad obrera y anulando cualquier posibilidad de accin
colectiva); es decir, la ideologa del neoliberalismo se impuso en el mundo
del trabajo.
Esto es, las gerencias desplegaron toda una ideologa en beneficio
de la identidad por la empresa, en donde lo vlido y lo bueno era sentir
orgullo por la misma, por las tareas que los trabajadores desempearan
bajo su responsabilidad, minando as la posibilidad de generar su identidad
obrera, en donde lo importante es aplicar la idea de la calidad en su trabajo
haciendo a un lado la conformacin de posturas reivindicativas.
Lo anterior tuvo como impacto que los trabajadores de todo el mundo perdieran sus logros sindicales, salariales, prestaciones y hasta su identidad original construida por muchos aos de lucha obrera.
Ahora bien, el neoliberalismo ha llevado al mundo entero, y concretamente a los trabajadores, a una crisis similar a la que se vivi en los aos
treinta del siglo XX: desempleo, disminucin de la seguridad social, altos incrementos en los productos bsicos de consumo, marginacin y pobreza.
Ante este panorama, nos podemos preguntar, cules son las posibilidades de que los trabajadores logren conformar identidad, conciencia
de sus intereses como obreros y acciones colectivas para mejorar su situacin?
En este trabajo que se presenta, podemos concluir que es realmente
difcil que los trabajadores bajo las condiciones en la que se desempean

248
puedan lograr una visin que trascienda y rompa con los mecanismos de
control que ejerce la gerencia sobre los trabajadores. stos entendieron
que las condiciones impuestas por la gerencia sobre los procesos de trabajo eran mecanismos que no les da posibilidad de accionar en funcin
de sus intereses y que los supervisores terminan imponiendo sus lgicas
sobre ellos.
A pesar de lo anterior, las subjetividades de los trabajadores no
son las mismas y tampoco son homogneas con respecto a las probables resistencias de stos a los procesos de trabajo. Si bien sabemos que
la resistencia se da de manera individual, sta no los lleva a conformar
necesariamente la accin colectiva. En este aspecto, cabe aclarar que la
problemtica de la resistencia obrera puede derivar en accin colectiva
e implicar la formacin previa de una conciencia colectiva concreta (elementos que de no considerarse en este trabajo nos lleva al anlisis de lo
individual-psicologista que nada tiene que ver con el punto en discusin:
la resistencia).
En este caso, la resistencia en las dos empresas estudiadas -segn
el anlisis subjetivo que se llev a cabo- se encontr que el trabajador
comprende que los controles que ejercen sobre l son tan complejos y
bien articulados que lo nico que pueden hacer es la renuncia. Este hecho
marca las dos lneas que hemos expuesto. Primero, la accin que el trabajador puede llevar a cabo, como ltima medida, es renunciar a la empresa
en el momento en que ste lo desee. Tal accin que se lleva a cabo de
forma comn en los trabajadores de ambas empresas, se encuentra bien
constituida subjetivamente en stos. Segundo, la accin individual aludida
se explica gracias a la subjetividad que presentan los obreros con respecto
de los controles que aplica la gerencia, en donde no hay ms remedio que
pensar en la renuncia como probable solucin.
En Aguascalientes, en este momento observamos que no existe tradicin de lucha obrera y, mucho menos, que sta derive en accin colectiva y movimiento social. Portal motivo, los trabajadores de las dos empresas
no presentan articulacin alguna que lleve a concluir que existe iniciativa
de agrupacin y de accin de forma colectiva para mediar la situacin de
control que han construido las gerencias en sus empleos. En este caso,
los trabajadores solamente llevan a cabo acciones de forma espontnea
(como es el caso de renunciar a su empleo), donde lo coincidente en stos
es la misma accin individual a pesar de ser trabajadores con condiciones
y perfiles de fuerza de trabajo distintos. As es que, cuando se afirma que
existen resistencias, como la que llamamos en el texto voluntad de accin
precautoria, se debe a que no existen acciones colectivas articuladas entre
los trabajadores y que en la conciencia de los trabajadores no ha logrado
rebasar la lucha economicista.
CONCLUSIONES
249
El otro problema ordenador que revisamos subjetivamente en los

trabajadores fue la adaptacin. El problema de la adaptacin de los trabajadores a los controles que ejerce la gerencia en los procesos de trabajo, se
encontr que la mayora de ellos mostr una disposicin a aceptar todas
las iniciativas impuestas por la gerencia. Como ya se ha argumentado en lneas anteriores, los trabajadores manifestaron que es muy importante conservar su empleo; la gerencia puede, a travs de los mandos medios, endurecer los estilos de mando, cambiar los mtodos de trabajo, las funciones
de trabajo, las formas de comunicacin, u otras acciones para controlar
los procesos de trabajo a sus intereses, y los trabajadores, simplemente,
aceptan tales iniciativas.
Por lo tanto, si hacemos un balance sobre cul es la idea que prevalece entre los trabajadores de las empresas estudiadas respecto a la respuesta que puedan dar sobre control, se puede concluir que resulta ser
favorable para las gerencias, debido a que los obreros no llegan a construir
un planteamiento contrario a las polticas de la direccin. La subjetividad de
resistencia solamente aparece en determinados momentos crticos, como
aquellos instantes en que stos ven que sus derechos laborales son violados; es decir, disminucin de sus ingresos salariales y exigencias mayores
en el desempeo de su trabajo. En este sentido, se puede afirmar que los
trabajadores de las empresas estudiadas terminan por optar por sobrevivir
en sus fuentes de empleo, ms que organizarse y responder ante los atropellos a los que constantemente se ven sometidos.
La subjetividad de adaptacin que encontramos en ambas empresas
tiene mucho de parecido con lo que critic Burawoy en la revisin de algunos casos estudiados en los Estados Unidos. Burawoy, al citar un trabajo
de Michel Mann sobre encuestas de actitudes, encuentra lo que este autor
llama "aceptacin pragmtica de su funcin". Esta tesis de la sociologa industrial refiere a que los trabajadores manifiestan resignacin a la privacin
inherente al trabajo. La afirmacin de Mann citada por Burawoy estriba en
el hecho de que no siempre sucede de esa manera en las distintas empresas del mundo. La diferencia de esta tesis respecto de los resultados que
encontramos en este estudio es que la constitucin de la subjetividad por
la adaptacin a los procesos de trabajo no se debe a la simple resignacin
al proceso de trabajo, como lo critica Burawoy, que establece la gerencia a
travs de los mandos medios, sino ms bien se debe a que los trabajadores
han descubierto que no existe posibilidad de romper con la estructura de
control que han logrado construir los empresarios para defenderse de las
presiones que la lucha obrera genera, tanto al interior de la empresa como
al exterior de la misma. Y al no estar en condiciones de poder enfrentar la
estructura de control al que estn sometidos los trabajadores optan por
sobrevivir en la misma para reproducirse. Este pareciera ser el caso del

250
movimiento obrero de Aguascalientes (expresin relacionada con la resistencia obrera), que se encuentra en franca derrota, debido a los controles
construidos por los diversos sujetos sociales, como los empresarios, las
centrales obreras, las secretaras de gobierno, los presidentes de juntas de
conciliacin, quienes de forma articulada no permiten que stos puedan
liberarse de ellos.
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(Estudio de caso)
Se termin de imprimir en el mes de marzo de 2010

con un tiraje de 500 ejemplares,
en Corporativo Grfico
Filemn Alonso No. 210
Cd. Industrial, C.P. 20290
Aguascalientes, Ags.
El diseo y el cuidado de la edicin

estuvieron a cargo del Departamento Editorial
de la Direccin General de Difusin
de la Universidad Autnoma de Aguascalientes.

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CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

EN TORNO AL CONTROL, RESISTENCIA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

Primera edicin 2010

D.R. Universidad Autnoma de Aguascalientes

D.R. Daniel Gutirrez Castorena

Impreso y hecho en Mxico/Made and printed in Mexico

CAPTULO VII 131

CAPTULO VIII 143

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

ce que las estructuras desempean un papel importante en la conducta

ciertas estructuras moral-psicolgicas, que determinan al hombre en sus

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

nociones de subjetividad psicologistas e individualistas, las cuales llevan

comprendan realidades concretas, limitando as, que stos descubran

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

nico que puede hacer es reproducirlas o adaptarse a ellas sin tener la

Las cuatro argumentaciones anteriores nos llevan a considerar que

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

articulaciones, que, en muchos casos, no estn presentes o no se han

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

Ahora bien, este elemento de identidad implcito en la concepcin

Este trmino es de Pablo Gutirrez presentado en el libro de Instruccin de sentido de

medio de sus campos involucrados: lo cognitivo, lo valorativo, la forma del

En este caso, la categora de reconfiguracin es la ordenadora de

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

centrales de la subjetividad, interviene una ms que recibe el nombre de

como mediacin entre los problemas de identidad y la accin colectiva de

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

As, con el fin de ampliar esta polmica, proponemos completar la

LOS DEBATES EN TORNO AL TRABAJO Y LA CULTURA OBRERA

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

concordancia con la sociedad que haba emergido del viejo capitalismo

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

fbrica se encuentra mediada [...] por las prcticas culturales cotidianas de

De esta manera, del tema de la cultura obrera recuperaremos lo

se ha seguido la discusin de este tema; a travs de ellas podemos ver,

La nocin de que no se debe de utilizar el trmino de cultura obrera,

Con la anterior ordenacin de las principales temticas en torno

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

De acuerdo con lo anterior, se puede observar que el concepto de

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

Los empresarios requieren de un control sistemtico del proceso

"Esto nos lleva a pensar en que hay que ser ms cuidadoso en el

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

Los conflictos pueden darse en forma abierta, no dirigidos, institucionalizados e implcitos:

Los conflictos estn relacionados con los modelos de control. En

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

La naturaleza del conflicto y la necesidad de control se explican,

As, los trabajadores son tratados como factores de la produccin

[...] el poder del empleador se funda, en efecto, en la sumisin de los

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

no es nicamente de explotacin, sino propiamente, una relacin totalizante

El objetivo para Panzieri y los obreristas al desarrollar una nueva

vimiento obrero, en aquellas en las cuales una parte de los trabajadores ya

Las demandas ms comunes de los consejos fueron: el control

En cuanto a la autogestin, planteamiento que engendr la llamada

CONSTRUCCIN DE LA SUBJETIVIDAD OBRERA

de administracin y la injerencia en el nivel de la planeacin estatal de la

el papel del sindicato y cmo ste puede intervenir para aumentar el