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Queridas Amigas y Amigos, con un saludo muy cordial, nuestro mensaje del
mes de mayo:
COMO LIDERAR CUANDO UNO NO ES EL JEFE
Por Harvard Management Update

El verdadero Liderazgo no se circunscribe exclusivamente al terreno del rango. Los

lderes son efectivos cuando los dems los reconocen como tales, escuchando sus ideas
con seriedad, valorando y siguiendo sus llamados para tomar accin y acudiendo a ellos
en busca de consejo. Las oportunidades para liderar no se limitan solo a aquellas veces
cuando usted tiene autoridad formal sobre un equipo o proyecto en particular. Cuando se
adelanta un paso y demuestra liderazgo, usted est contribuyendo a darle valor al
proyecto o a la empresa, al tiempo que fortalece sus habilidades de liderazgo.
En su libro Cmo hacer que se logre: Liderando cuando no se est a cargo, Roger Fisher
especialista en negociaciones de Harvard y el consultor empresarial Alan Sharp dan
a conocer un til mtodo de cinco pasos para liderar cuando usted no est formalmente a
cargo. Estos pasos se pueden aplicar prcticamente a todo tipo de proyecto, equipo o
reunin en el que usted participe.
1. ESTABLEZCA OBJETIVOS
Las personas dan lo mximo y logran casi todo lo propuesto cuando tienen un conjunto
claro de objetivos. Esto se traduce en que la primera orden de negocios de cualquier
grupo es escribir exactamente lo que el equipo quiere lograr. La persona que pregunte:
"Podemos Comenzar por clarificar nuestras metas ya?", y luego asuma el liderazgo en la
discusin y elaboracin del borrador de dichos objetivos, automticamente est
asumiendo el papel de lder, sin importar cul sea su posicin dentro de la organizacin.
2. PIENSE SISTEMTICAMENTE
Observe su prxima reunin: por lo general, la gente se zambulle de una vez en el tema
en cuestin y comienza a argumentar sobre lo que hay que hacer. Los lderes efectivos,
por el contrario, aprenden a pensar sistemticamente; es decir, recopilan y ponen sobre la
mesa los datos necesarios y analizan las causas de la situacin y las acciones propuestas
basados en dicho anlisis. En un grupo, los lderes ayudan a mantener a los participantes
enfocados, haciendo las preguntas apropiadas. Tenemos la informacin que
necesitamos para analizar esta situacin? Nos podemos enfocar en cmo aclarar las
causas del problema que estamos tratando de solucionar?

Organizacin Profesional de Consultores en Desarrollo Organizacional y en Gestin con el Talento Humano

www.coachingmc.com Telefax 057 (4) 262 30 69 info@coachingmc.com
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"Cuando se adelanta un paso y demuestra liderazgo, usted est contribuyendo a darle valor al proyecto o a la
empresa, al tiempo que fortalece sus habilidades de liderazgo".
3. APRENDA DE LA EXPERIENCIAMIETRAS EST OCURRIENDO
Con frecuencia, los equipos realizan los proyectos de un solo envin y luego conducen un
anlisis postmortem para darse cuenta de lo que aprendieron. Pero a los equipos (o a los
individuos) les resulta ms efectivo aprender mientras llevan a cabo las acciones. La
persona que estimule al equipo a comprometerse en mini-revisiones o mini-evaluaciones
para que todos aprendan de ellas, de hecho, est jugando un papel de lder. Por qu
este proceso en la marcha es ms efectivo que una revisin al final del proyecto? Porque
los eventos estn frescos en la mente de todos y as el equipo puede usar lo que aprende
de cada mini-revisin para hacer los ajustes necesarios en su proceso laboral o en la
bsqueda de sus objetivos.
4. COMPROMETA A OTROS
Un equipo de alto rendimiento compromete el esfuerzo de cada uno de los miembros, y
los lderes eficaces de equipos se proponen encontrar el mejor ajuste entre las
habilidades de los miembros del equipo y las tareas que es necesario realizar Sugiera
hacer una lista de oficios o tareas y aparelas con las habilidades de los individuos o de
los subgrupos Si nadie quiere una tarea en particular, realice una tormenta de ideas sobre
las maneras en que dicha tarea se vuelva mas interesante o desafiante Ayude a que los
miembros ms tmidos y callados del equipo participen, as todos se van a sentir parte del
proyecto general

"Sugiera hacer una lista de oficios o tareas y aparelas con las habilidades de los individuos o de los subgrupos".
5. D RETROALIMENTACIN
Si usted no es el jefe, qu clase de retroali-mentacin puede dar? Algo que siempre ser
valorado es la simple apreciacin "Creo que hiciste un gran trabajo aqu" Algunas veces,
usted estar en una posicin en la que podr ayudar a los dems a mejorar su
desempeo mediante el coaching. Los entrenadores eficientes hacen muchas preguntas
"Como te sentiste haciendo esta parte del proyecto?" Tambin reconocen que la gente
puede dar lo mejor de s y, al fin y al cabo, fracasar Que fue lo que se-te dificulto en el
cumplimiento de esta tarea"1" Adems, ofrecen sugerencias sensatas para el
mejoramiento, al tiempo que son cuidadosos al explicar las observaciones y las razones
que sostienen dichas sugerencias.
Sus amigos de Coaching Management Consultants S.A.
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