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Administrao de Recursos Humanos

Obra organizada pelo Instituto IOB So Paulo: Editora IOB, 2011. ISBN 978-85-8079-072-6
Informamos que de inteira responsabilidade do autor a emisso dos conceitos.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a
prvia autorizao do Instituto IOB. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na
Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

Sumrio
Captulo 1. Gesto Pessoas, 7
1. Contexto da rea de Gesto de Pessoas, 7
2. Carter Contingencial da ARH, 9
3. Poltica de RH e Gesto de Pessoas ou Administrao
de Recursos Humanos, 10
4. Planejamento Estratgico em Gesto de Pessoas, 12
Captulo 2. Recrutamento e Seleo, 13
1. Conceitos Iniciais, 13
2. Recrutamento Interno e Externo, 13
3. Tcnicas de Recrutamento, 16
4. Conceito e Modelo de Seleo de Pessoas, 16
5. Coleta de Informao a Respeito do Cargo, 17
6. Tcnicas de Seleo, 18
Captulo 3. Avaliao de Desempenho, 20
1. Conceitos, Funes e Limitaes, 20
2. Limitaes da Avaliao de Desempenho e Quem Faz
a Avaliao, 22
3. Tcnicas da Avaliao de Desempenho, 23
4. Mtodos de Avaliao de Desempenho, 24
5. Mtodos de Avaliao Modernos, 24
Captulo 4. Treinamento e Desenvolvimento, 26
1. Conceitos Iniciais e Principais Diferenas entre
Treinamento e Desenvolvimento, 26
2. Razes do Treinamento e Fases do Processo de
Treinamento, 27
3. Fases de Treinamento: Detalhamento, 28
4. Fases de Treinamento: Implementao e Avaliao, 29

5. Mtodos de Desenvolvimento, 30
6. Coaching e Mentoring, 32

Captulo 5. Gesto por Competncia, 34

1. Conceito de Competncia, 34
2. Modelo de Gesto por Competncia, 35
3. Gesto por Competncia Fases, 36
Captulo 6. Benefcios, Sade e Segurana, 37
1. Benefcios, Higiene, Segurana e Sade do Trabalho,
37
2. Objetivos dos Benefcios, 39
3. Higiene do Trabalho, 39
4. Segurana e Qualidade de Vida, 40
Captulo 7. Banco de Dados e Sistemas de Informaes,
43
1. Banco de Dados e Sistemas de Informaes, 43
Captulo 8. Planos de Carreira, 44
1. Planos de Carreira nas Organizaes, 44
Captulo 9. Motivao, 45
1. Motivao Parte I, 45
2. Motivao Parte II, 46
3. Motivao Parte III, 47
4. Motivao Parte IV, 48

Captulo 10. Liderana, 50

1. Liderana Abordagem dos Traos e Abordagem
Comportamental, 50
2. Liderana Abordagem Situacional, 51

Captulo 11. Comportamento Organizacional, 52

1. Conceitos Iniciais do Comportamento Organizacional,
52

Captulo 12. Conflito, 53

1. Conflitos dentro das Organizaes, 53

Captulo 13. Comportamento Organizacional, 55

1. Equipe e Grupo, 55

Gabarito, 56

Captulo 1

GESTO DE PESSOAS
1. Vigncia da Lei Revogao da Lei

A primeira informao bsica a ser passada aos alunos a de que a Administrao de Recursos Humanos (ARH) ou Gesto de Pessoas (GP) uma rea da
Administrao Empresas que tem por objetivo gerir a relao entre organizaes
(pblicas ou provadas) e as pessoas (funcionrios atuais ou potenciais).
extremamente relevante que o aluno perceba que essa relao de dependncia mtua, pois da mesma forma que as pessoas precisam das organizaes
para receber recompensas financeiras (salrios, planos de sade e outros benefcios) e sociais (reconhecimento pelo trabalho realizado, interao dentro de
grupos sociais e autorrealizao por fazer atividades gratificantes) as empresas
precisam das pessoas (fonte de conhecimento e principal diferencial em mundo
dinmico e competitivo) para alcanarem resultados positivos ante a concorrncia.
Com objetivo de reforar a ideia de dependncia mtua, segue abaixo o conceito de Dutra, que caracteriza a Gesto de Pessoas como:
Um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao
longo do tempo.
Segundo Chiavenato, essa rea de conhecimento interdisciplinar, pois envolve conceitos de diversas reas como: Psicologia Industrial e Organizacional,
Sociologia Organizacional, Direito do Trabalho, Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho.
As tcnicas de Gesto de Pessoas podem ser aplicadas dentro (ex.: treinamento, avaliao de desempenho) e fora (ex.: relao com sindicatos e pesquisa
de salrios e benefcios) do ambiente organizacional, sempre pensando em uma
atuao sistmica, ou seja, as aes dessa rea devem sempre ser executadas de
forma integrada ( viso global ).

Administrao de RH

Processo
Proviso
(Agregar
soas)

Objetivo

Atividades Desenvolvidas

Quem ir trabalhar na organizao?

Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleo de Pessoas

Aplicao

O que as pessoas faro na

organizao?

Integrao de pessoas
Desenho de cargos
Descrio e anlise de cargos
Avaliao de desempenho

Manuteno de
Desempenho

Como manter as pessoas

na organizao?

Remunerao e compensao
Benefcios e servios sociais
Higiene/segurana do trabalho
Relaes sindicais

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver pessoas?

Treinamento
Desenvolvimento
cional

Monitorao

Como saber o que so e o

que fazem as pessoas?

Banco de dados/Sistema de
Informao
Controles Frequncia Produtividade Balano Social

Pes-

Organiza-

O quadro acima, retirado do livro do Chiavenato, traz um resumo dos subsistemas de Gesto de Pessoas que devem ser pensados de forma sistmica.

Exerccio
1. (CMARA DOS DEPUTADOS Analista de RH - FCC) Questo adaptada :
A Administrao de Recursos Humanos uma rea extremamente sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial
e situacional. Depende da cultura que existe em cada organizao. Depende
tambm da estrutura organizacional adotada. (Trecho extrado de Idalberto
Chiavenato, Recursos Humanos, 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000). Assinale sequencialmente como Errada (E) ou Certa (C) as seguintes afirmaes
sobre a Administrao de Recursos Humanos (ARH) e marque a alternativa
correta.
( ) Ciclo de gesto da ARH compreende, sequencialmente, cinco processos

Administrao de RH

bsicos: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao.

( ) Na ARH, o processo de aplicao compreende sequencialmente: recrutamento de pessoas, desenho de cargos e treinamento.

2. Carter Contingencial da ARH

A Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas Contingencial,
isso significa que um modelo aplicado em uma empresa no necessariamente
funcionar bem em outra, ou at mesmo em uma mesma organizao em pocas
diferentes.
Isso acontece porque cada empresa possui suas especificidades que podem
variar desde o tipo de profissional que ela busca para alcanar o sucesso no seu
tipo de negcio at a sua regio geogrfica.
Para ficar mais fcil esse entendimento, basta pensarmos em polticas de
remunerao. Por que algumas empresas pagam altos salrios, outras adotam
salrios mdios e por fim h aquelas que pagam baixos salrios? As empresas
que precisam de profissionais com formaes especficas, e, alm disso, raros no
mercado, devem pagar salrios mais altos para atrair e reter esse tipo de funcionrios. J aquelas organizaes que se encontram diante de uma mo de obra
abundante podem optar por pagar salrios melhores.
No h leis ou princpios universais para a administrao dos recursos humanos. A GP contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do
ambiente, da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes
vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na
organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e
quantidade de recursos humanos disponveis.
medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional
da GP, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis
e adaptveis, sujeitas a um desenvolvimento dinmico (CHIAVENATO, 2009, 17).
O segundo ponto que gostaria de abordar nessa unidade crucial para prosseguirmos. Ao falarmos em Administrao de Recursos ou Gesto de Pessoas, os
alunos normalmente visualizam um rgo responsvel por todas as aes referentes a treinamento etc. Contudo, embora essa ideia esteja prxima da realidade de
algumas organizaes, a teoria avanou e vrias empresas caminham de maneira

10

Administrao de RH

diversa (isso tambm vale para as bancas de concurso).

O entendimento mais atual a respeito do assunto o de que a GP responsabilidade de toda e qualquer pessoa que coordene pessoas dentro de uma
organizao. Sendo assim, um gerente da rea Financeira deve possuir, por exemplo, conhecimentos sobre: Plano de Carreira, Treinamento e Desenvolvimento,
Recrutamento e Seleo e Avaliao de Desempenho. No momento que o gestor
financeiro precisa tomar uma deciso que envolva conhecimentos nessa rea, ele
poder contar com a acessria de uma especialista na rea de Gesto de Pessoas.
importante de destacar que uma rea de staff (acessria) apenas opina, sendo assim, o gestor da rea pode caminhar em direo contrria caso ele discorde
da acessria prestada.
Iremos mais uma vez utilizar os argumentos do Chiavenato para que esse
conceito fique claro:
Pode-se dizer que a GP responsabilidade de linha e funo de staff. Isso
significa que quem administra cada pessoal o gerente dentro de sua rea de
atuao. o chefe que toma deciso a respeito dos subordinados: ele quem decide sobre as novas admisses, sobre promoes, transferncias, sobre avaliao
do desempenho, sobre mrito, treinamento, desligamento, disciplinas. o chefe
que orienta, supervisiona, d ordens, informaes, solicitaes e esclarecimentos.
Alm disso, em conformidade com o princpio da unidade de comando, torna-se
necessrio no dividir a superviso nica (CHIAVENATO, 2009, 17).

Exerccio
2. (CESPE Administrador- AGU/2010). Julgue os itens a seguir, relativos
gesto de pessoas nas organizaes.

O gerente de atendimento de um rgo pblico, no mbito da organizao,

no possui responsabilidade com as atividades tcnicas de gesto de pessoas, que so prprias do setor especializado nessa funo.

3. Poltica de RH e Gesto de Pessoas ou

Administrao de Recursos Humanos
Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas
sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma
orientao administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funes
indesejveis ou ponha em risco o sucesso de suas funes especficas.

Administrao de RH

11

Dois cuidados so importantes para fins de prova, o primeiro deles que o

processo de elaborao das polticas de Recursos Humanos fica nas mos da rea
de Recursos Humanos, contudo, ela no pode implementar todas as polticas que
julgar convenientes para o desenvolvimento adequado de suas atividades.
Quando um conjunto de decises sobre gesto de pessoas deve ser validado
para toda organizao, a responsabilidade da cpula. Sendo assim, o rgo
de RH elabora a Poltica, mas a aprovao depende da deciso estratgica da
organizao.
Ateno: cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais
adequada sua filosofia e suas necessidades.
Vejamos agora diferena entre Recursos Humanos e Gesto de Pessoas: Pessoas como recursos so:

Empregados isolados nos cargos;

Preocupam-se em cumprir os horrios rgidos impostos e acabam por no se

preocupar e cumprir as metas;

Sentem-se pressionados com a subordinao ao chefe ou ao gerente;

Nem sempre so fiis organizao, mas sim aos seus interesses particu-

lares;

Dependem do chefe para tomar decises;

So alienados em relao aos objetivos organizacionais;

So especializados e habilidosos, no tendo prticas em solucionar problemas de diversas complexidades;

Podem ser vistos como mo de obra e no como parceiros.

Pessoas como parceiras (pessoas) so:

Colaboradores que trabalham em equipe, tendo como objetivo atingir as
metas propostas;

Na maioria das vezes, essas metas so negociadas e compartilhadas;

Buscam resultados;

Conscientizam-se de que precisam atender s necessidades dos clientes;

Sentem-se vinculados misso e viso da empresa;

H uma interdependncia entre os colaboradores, gerando comprometimento em cada um;

So ticas;

12

Administrao de RH

Possuem e/ou tm mais inteligncia e talento e podem us-los.

Podemos dizer que as empresas modernas adotam o modelo de Gesto de

Pessoas, tratam os funcionrios como parceiros da organizao, pois percebem as
pessoas como ativadoras de recursos e como principal fonte conhecimento, o que
nos dias de hoje mais importante que qualquer outro tipo de recurso.
J as empresas mais tradicionais adotam a viso de Recursos Humanos, na
qual as pessoas no so pr-ativas, por isso, so tratadas como recursos.

4. Planejamento Estratgico em Gesto de

Pessoa
Estratgia o caminho que se escolhe para alcanar determinado resultado.
Planejamento estratgico a ferramenta utilizada para definir uma viso de
futuro para organizao, bem como as formas que permitiro o alcance dos objetivos pretendidos.
A Gesto de Pessoas hoje crucial dentro desse contexto estratgico, pois
por meio das pessoas que as organizaes tero condies de alcanar os resultados definidos no planejamento. Sendo assim, todas as aes inerentes rea de
GP devem estar alinhadas com o Planejamento Estratgico.

Exerccio
3. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia SEBRAE/2008). O
desenvolvimento das aes da rea de gesto de pessoas deve estar vinculado ao planejamento estratgico da organizao.

Captulo 2

RECRUTAMENTO E SELEO

1. Conceitos Iniciais
Recrutamento e seleo, na prtica, podem ser tratados como um contnuo de
atividades realizadas com objetivo de atrair os profissionais mais adequados s
demandas das organizaes. Contudo, para fins didticos trataremos essas etapas do processo de proviso de pessoas separadamente.
O objetivo do recrutamento divulgar no mercado as oportunidades que a
organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas.
O recrutamento o processo pelo qual a organizao atrai o candidato no
mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. A organizao divulga e oferece oportunidades ao mercado.
A seleo de pessoas integra o processo de proviso (agregar pessoas) e
realizado logo aps o recrutamento.
Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa , a seleo ,
ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto,
restritiva e obstativa.
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
Tambm possvel pensar o processo de seleo como um processo de comparao, no qual temos, de um lado, as caractersticas do cargo a ser ocupado e,
do outro, o perfil dos candidatos atrado pelo processo de recrutamos. O que tiver
caractersticas mais prximas.
Tendo em vista que a responsabilidade da GP sempre do gerente de linha,
mas a funo de staff, ou seja, do rgo de acessoria, podemos fazer a seguinte

14

Administrao de RH

afirmao: O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao (seleo). A deciso
final sobre aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do rgo
requisitante.

Exerccio
4.

(CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia- SEBRAE/ 2008) A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter por base a combinao das caractersticas do candidato com as necessidades de competncias
especificadas pela empresa.

5. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia- SEBRAE/ 2008) A

escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo especialista em seleo
de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui
todas as informaes para diferenciar a pessoa que melhor se adequar
empresa.

2. Recrutamento Interno e Externo

O Recrutamento pode ser interno, quando o seu foco se restringe ao corpo de
funcionrios da empresa; externo, quando a vaga em aberto divulgada para
pessoas que no trabalham na organizao; e misto, quando a oportunidade
divulgada simultaneamente para o pblico interno e externo.
Para fazer provas de concurso, de suma importncia que candidato tenha
conhecimento dos pontos fortes e fracos do recrutamento interno e externo.

Prs e contras Recrutamento Interno

Prs

Contras

Aproveita melhor o potencial da organizao

Pode bloquear a entrada de novas

ideias, experincias e expectativas

Motiva e encoraja o desenvolvimento

profissional dos atuais funcionrios

Facilita o conservantismo e favorece a

rotina atual

Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao

Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao

Administrao de RH

15

Ideal para situaes de estabilidade e

pouca mudana ambiental

Ideal para organizaes burocrticas e

mecanicistas

No requer sociabilizao organizacional de novos membros

Mantm e conserva a cultura organizacional existente

Probabilidade de melhor seleo, pois

os candidatos j so bem conhecidos

Funciona como um sistema fechado

de reciclagem contnua

Custa financeiramente menos do que

fazer recrutamento externo
Fonte: Chiavenato, 2008.

Prs e contras Recrutamento Externo

Prs

Contras

Introduz sangue novo na organizao

Afeta negativamente a motivao dos

atuais funcionrios da organizao

Enriquece o patrimnio humano,

pelo aporte de novos talentos e habilidades

Reduz a fidelidade dos funcionrios

ao oferecer oportunidade a estranhos

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas

Requer aplicao tcnicas seletivas

para escolha dos candidatos externos.
Isso significa custos operacionais

Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspiraes

Exige esquema de sociabilizao organizacional para os novos funcionrios

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

mais custoso, oneroso, demorado e

inseguro que o recrutamento interno

Fonte: Chiavenato, 2008.

Para que o recrutamento externo tenha xito, necessria a utilizao de
meios adequados para atrair o candidato certo; no importa onde ele esteja.
Seguem abaixo algumas tcnicas utilizadas no processo de recrutamento, que
sero vistas na prxima unidade (lembre-se sempre de que: essa atividade convidativa, pois busca atrair candidatos para trabalhar na empresa).
As principais tcnicas de recrutamento externo so:
1.

Anncios em jornais e revistas especializados;

16

Administrao de RH

2.

Agncias de recrutamento;

3.

Contatos com escolas, universidades e agremiaes;

4.

Cartazes ou anncios em locais visveis;

5. Apresentao de candidatos por funcionrios; 6. Consulta aos arquivos

de candidatos;
7. Recrutamento virtual.

3. Tcnicas de Recrutamento
H algumas tcnicas de recrutamento que podem ser utilizadas e devem ser estudadas.
A primeira o anncio em jornais e revistas especializadas no assunto. Temos
como objetivo aqui que seja identificado o perfil da vaga e que tipo de leitura
a pessoa faz.
A segunda so as agncias de recrutamento, empresa especializada em divulgar determinadas vagas.
Temos, ainda, publicaes em murais de faculdades e escolas, em que so
publicadas vagas e anncios em locais visveis.
Outra tcnica a apresentao por meio de funcionrios, ou seja, o superior
hierrquico indaga se o funcionrio conhece algum adequado quela determinada vaga. Trata-se de um meio seguro, uma vez que o empregado no arrisca
sua reputao.
Por fim, temos a utilizao da internet. Existem muitos sites especializados no
assunto.
As provas de concurso, em regra, buscam saber se o candidato sabe a diferena entre recrutamento e seleo.

4. Conceito e Modelo de Seleo de Pessoas

Conforme estudado anteriormente, enquanto o recrutamento uma atividade
de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente
positiva e convidativa , a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de
classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa.
Exemplo para memorizao: O edital do concurso recrutamento e a prova
a seleo.

Administrao de RH

17

Tendo em vista que a seleo um processo de comparao entre caractersticas do cargo e caractersticas do candidato, o primeiro passo para que um
processo seletivo seja bem-sucedido levantar informaes a respeito do cargo.
Segue abaixo as formas mais conhecidas para se realizar esse levantamento:

Descrio e anlise do cargo;

Tcnicas dos incidentes crticos;

Requisio de pessoal;

Anlise de cargo no mercado;

Hiptese de trabalho.

Assim, nota-se que se comparam os requisitos do cargo e caractersticas do

candidato.
Modelos de deciso so utilizados dentro de processos seletivos. O primeiro
modelo conhecido como seleo, em que h uma situao na qual se tem vrios
candidatos para ocupar uma s vaga.
Outro modelo, denominado classificao, traz vrios candidatos e vrias vagas, ou seja, h vagas para todos.
Por fim, temos a colocao, quando se tem um candidato e uma vaga. Aqui
h necessidade por parte da empresa e tambm por parte do candidato.

5. Coleta de Informao a Respeito do Cargo

Conforme visto anteriormente, preciso que se faa uma colheita de informaes a respeito do cargo.
Assim temos como formas mais conhecidas para se realizar tal levantamento:

Descrio e anlise do cargo;

Tcnicas dos incidentes crticos;

Requisio de pessoal;

Anlise de cargo no mercado;

Hiptese de trabalho.

Temos como exemplo de descrio e anlise do cargo um tcnico em uma determinada rea, em que so especificadas suas atribuies, o que ele far dentro
da empresa.
A tcnica dos incidentes crticos traz gestores que enumeram os comportamentos que consideram adequados, muito bons para aquela rea e os que so
muito ruins, inaceitveis.
Requisio de pessoal traz o gerente requisitando, uma vez que ele responsvel por gerir as pessoas de sua rea.

18

Administrao de RH

Anlise de cargo no mercado traz um meio para conhecimento de salrio e

outras informaes pertinentes, que facilitam na contratao do profissional.

Exerccio
6. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo. A respeito de gesto de
pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso, considere que a sigla RH, sempre
que utilizada, refere-se a recursos humanos.

O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de

pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o
perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho.

6. Tcnicas de Seleo
As tcnicas de seleo propriamente ditas so aquelas que permitem um levantamento a respeito de informaes do candidato.
Entrevista: a tcnica mais conhecida. Contudo, se utilizada de forma
isolada, no garante uma boa seleo, pois ela permite subjetividade por parte do
entrevistador.
Uma forma de diminuir a subjetividade ou o chamado efeito halo (que uma
tendncia a julgar uma pessoa em virtude de um nico aspecto, como por exemplo: cor do cabelo) seria a utilizao de formulrios padronizados de entrevista.
Em regra, quanto menos preparado para conduzir uma entrevista for o entrevistador, mais padronizado deve ser o processo. Alm disso, o treinamento do
entrevistador de suma relevncia para que ele tenha capacidade de levantar as
informaes que so de fato relevantes do candidato.
Provas de conhecimento: so objetivas e permitem comparao entre candidatos, o que no possvel na entrevista. Exemplo: provas para passar em um
determinado concurso.
Testes psicolgicos: quando bem empregados esses testes so prognsticos do comportamento futuro do funcionrio em suas atividades.

Tcnicas de simulao ou dinmica de grupo.

Exerccio
8. Aps a obteno das informaes bsicas a respeito do cargo a preencher

Administrao de RH

19

ou das competncias desejadas pela organizao, necessrio recolher informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. Para tanto, existem
algumas tcnicas de seleo; a entrevista de seleo uma delas. Dentre as
vantagens desse tipo de seleo, citam-se:
I - permite contato face a face com o candidato;
II - proporciona interao direta com o candidato;
III - facilita a comparao de diversos candidatos entre si;
IV - dispensa o treinamento do entrevistador.

So corretas APENAS as vantagens

A) I E II.
B) I E III.
C) I E IV.
D) II E III.

Captulo 3

AVALIAO DE DESEMPENHO

1. Conceitos, Funes e Limitaes

Segundo Chiavenato, AD uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de
desenvolvimento.
Os processos de avaliao modernos se diferenciam dos tradicionais por dois
motivos.
O primeiro deles pelo fato de que esse processo deve ser participativo, envolvendo avaliador e avaliado na definio de objetivos a serem alcanados e
monitorao de resultados.
O segundo ponto a preocupao com o futuro, no apenas com o passado.
As informaes levantadas no processo de avaliao so cruciais para que sejam
desenvolvidas aes de melhoria no ambiente organizacional.
Alguns cuidados importantes no momento da avaliao:
Enfatizar o colaborador no cargo e no a impresso dos hbitos pessoais
observados no trabalho;

Utilizada para melhorar a produtividade do colaborador;

Mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito de seu trabalho;

Deve ser utilizada para aumentar a produtividade do colaborador.
Ressalte-se que as pessoas querem saber como esto desempenhando, bem
como as empresas, que querem saber como as pessoas esto desempenhando
suas atividades.
As tcnicas de Gesto de Pessoas podem ser aplicadas dentro (ex.: treinamento, avaliao de desempenho) e fora (ex.: relao com sindicatos e pesquisa

Administrao de RH

21

de salrios e benefcios) do ambiente organizacional, sempre pensando em uma

atuao sistmica, ou seja, as aes dessa rea devem sempre ser executadas de
forma integrada ( viso global ).
Vamos mais uma vez nos apoiar nos conceitos de Dutra para deixar esse ponto mais claro: A abordagem sistmica procura entender a gesto de pessoas
com base na interao entre seus subsistemas e destes com toda organizao,
com o ambiente externo e com as pessoas.
Processo

Objetivo

Proviso
(Agregar Pessoas)

Quem ir trabalhar na
organizao?

Pesquisa de mercado de RH
Recrutamento de Pessoas
Seleo de Pessoas

Aplicao

O que as pessoas faro

na organizao?

Integrao de pessoas
Desenho de cargos
Descrio e anlise de cargos
Avaliao de desempenho

Como manter as pessoas

na organizao?

Remunerao e compensao
Benefcios e servios sociais
Higiene/segurana do trabalho
Relaes sindicais

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver pessoas?

Treinamento
Desenvolvimento Organizacional

Monitorao

Como saber o que so e

o que fazem as pessoas?

Banco de dados/Sistema de
Informao
Controles Frequncia Produtividade Balano Social

Manuteno
Desempenho

de

Atividades Desenvolvidas

O quadro acima, retirado do livro do Chiavenato traz um resumo dos subsistemas de Gesto de Pessoas que devem ser pensados de forma sistmica.

Exerccio
8. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia SEBRAE/2008). O
modelo de avaliao de desempenho evoluiu do foco unilateral, em que o
chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do subordinado, para outros

22

Administrao de RH

modelos, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho

deste ltimo.

2. Limitaes da Avaliao de Desempenho e

Quem Faz a Avaliao
Limitaes da Avaliao de Desempenho:
Serve de justificativa para recompensas ou punies: No pode ocorrer, pois
sempre que houver avaliao as pessoas ficaro temerosas.

Preocupao excessiva com preenchimento de formulrios;

Quando as pessoas percebem o processo como tendencioso e injusto;

Comentrios negativos dos avaliadores podem provocar reaes negativas; Quando a avaliao incua.
Temos algumas pessoas que podem ser responsveis pela avaliao.
preciso ressaltar que atualmente a avaliao deve ser feita de forma democrtica, ou seja, pode ser utilizada a autoavaliao. Autoavaliao: quando o
prprio funcionrio faz a sua avaliao
O gerente: o que ocorre na maioria das organizaes.
Comisso de avaliao: o processo de avaliao existente na Administrao
Pblica atualmente. Possui um forte esprito de julgamento com relao ao passado.
O rgo de RH: O rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela
avaliao do desempenho da organizao, o que equivocado, pois o RH normalmente no acompanha de perto o trabalho realizado. Trata-se de um processo centralizador; monopolizador; burocrtico.
Avaliao para cima: ocorre quando o subordinado tem a possibilidade de
avaliar a sua chefia.
Avaliao 360: o funcionrio avaliado pelos seus pares (colegas de mesmo
nvel hierrquico, pelo seu chefe direto, pelos seus subordinados, pelos clientes e
pelos fornecedores, alm de participar fazendo a sua autoavaliao.
O objetivo desse processo colher mais de uma viso a respeito do trabalho
do funcionrio, de modo que fiquem limitados aspectos tendenciosos de uma das
partes envolvidas na avaliao, pois caso isso acontea, ser possvel constatar a
distoro ao comparar os diversos resultados.

Administrao de RH

23

Exerccio
9. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia SEBRAE/2008). A
avaliao 360 prope a utilizao de mltiplas fontes; nela, o empregado
avaliado por diversos atores envolvidos no trabalho, como clientes, pares,
chefe e subordinados.

3. Tcnicas da Avaliao de Desempenho

Escalas Grficas: o mtodo de avaliao do desempenho mais utilizado e divulgado. o mtodo mais simples. Sua aplicao requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que
podem provocar interferncia nos resultados.
muito criticado quando reduz os resultados a expresses numricas atravs
de tratamentos estatsticos ou matemticos para neutralizar as distores de ordem pessoal dos avaliadores.
Vantagens do mtodo das escalas grficas:
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento
e de aplicao simples.
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja,
das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de
cada avaliado diante delas.
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao e o simplifica enormemente.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas:
No permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e
no este s caractersticas do avaliado.
sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de
avaliao.
Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Essa interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica leva
alguns avaliadores ao halo efect ou efeito de estereotipao.
O efeito da estereotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado
timo como timo em todos os fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofrveis ou
fracos sob todos os aspectos.

24

Administrao de RH

Escolha Forada: O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio das frases descritivas com alternativas de tipos de
desempenho individual.
Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher forosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Da a denominao escolha forada.

4. Mtodos de Avaliao de Desempenho

Pesquisa de Campo: A avaliao do desempenho feita pelo superior (chefe),
mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliao do desempenho. O
especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o desempenho de
seus subordinados.
Da, o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao seja responsabilidade de
linha de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar cada chefe.
O especialista em avaliao do desempenho faz uma entrevista de avaliao com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro.
Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos
(sucessos) ou negativos (fracassos).
O mtodo no se preocupa com caractersticas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas extremamente positivas ou negativas.

Exerccio
10. (CESPE Administrador AGU/2010). A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organizao.

5. Mtodos de Avaliao Modernos

Avaliao participativa por objetivo: um sistema que permite a participao
ativa de do colaborador e seu gerente.
1.

Formulao de Objetivos Consensuais;

2.

Comprometimento pessoal;

3.

Negociao com o gerente sobre alocao de recursos;

Administrao de RH

25

4. Desempenho;
5. Constante comparao dos resultados c/ os objetivos; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
O principal diferencial desse mtodo que ele se inicia com a definio de
objetivos para o futuro e no com uma preocupao com o passado.
Avaliao 360: o funcionrio avaliado pelos seus pares (colegas de mesmo
nvel hierrquico, pelo seu chefe direto, pelos seus subordinados, pelos clientes e
pelos fornecedores, alm de participar fazendo a sua autoavaliao).
O objetivo desse processo colher mais de uma viso a respeito do trabalho
do funcionrio, de modo que fiquem limitados aspectos tendenciosos de uma das
partes envolvidas na avaliao, pois caso isso acontea, ser possvel constatar a
distoro ao comparar os diversos resultados.

Captulo 4

TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO

1. Conceitos Iniciais e Principais Diferenas entre

Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato, treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada por meio do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos predefinidos.
O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos
ao trabalho, atitudes ante a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente de
desenvolvimento de habilidades e competncias.
Para Milkovich e Boudreau, treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e exigncias
do papel funcional.
H uma diferena muito importante entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas (isso cobrado com muita frequncia em prova). Embora os mtodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente.
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e
competncias que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T &
D) constituem processo de aprendizagem.

Exerccio
11. (CESGRANRIO BNDS/Administrao de Empresa 2007) Considere as afir-

Administrao de RH

27

mativas a seguir.

Treinamento e desenvolvimento empregam, sempre, mtodos distintos para

afetar a aprendizagem.

PORQUE

Enquanto o treinamento orientado para o presente, focaliza o cargo atual

e tem por objetivo melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com
o desempenho imediato, o desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a
serem ocupados futuramente na organizao, assim como as novas habilidades que sero requeridas.

Analisando as afirmativas acima, correto concluir que:

(A) ambas so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) ambas so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira verdadeira e a segunda, falsa.
(D) a primeira falsa e a segunda, verdadeira.
(E) ambas so falsas.

2. Razes do Treinamento e Fases do Processo

de Treinamento
Identificao de gargalos: Descoberta dos pontos fracos em detrimento de falta
de conhecimento.
Falhas na comunicao tambm podem causar srios prejuzos na organizao.
Exemplo: Pessoa no recebe atendimento devido na rea de sade.
Remanejamento de pessoas: Pode ocorrer mudana, tendo em vista que o
funcionrio deve mudar de setor, por exemplo. A pessoa sai de uma rea e vai
para outra de mesmo nvel hierrquico.
Modernizao da organizao: muito comum ver empresas investindo em
software, porm, sem que ningum saiba oper-lo.
Por fim, temos como razo a falta de conhecimento das pessoas que se acabaram de se formar.
Como fase de treinamento, tem-se o diagnstico e, aps o levantamento,
temos o desenho, que deve estar alinhado com a estratgia de organizao. Na
sequncia, tem-se a implementao e, por fim, a avaliao.

28

Administrao de RH

3. Fases de Treinamento: Detalhamento

Diagnstico:
Levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta: Expresso: O que as pessoas deveriam saber? menos O que as pessoas
sabem?
Necessidades de treinamento so carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que a pessoa deveria saber e o que ela efetivamente sabe.
Na medida em que o treinamento focaliza essas carncias e as elimina,
ele se torna benfico para o colaborador, para a organizao e, sobretudo para
os clientes.
Os mtodos mais conhecidos de levantamento das necessidades de treinamento esto descritos abaixo:
Avaliar processos produtivos dentro da organizao: localizao de fatores
crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o
desempenho das pessoas.
Retroao direta: a partir daquilo que as pessoas acreditam ser necessidade
de treinamento na organizao.
Viso organizacional de futuro: introduo de novos equipamentos, novos
processos, novas tecnologias.
Os indicadores de necessidade de treinamento devem ser observados no momento do diagnstico e entender esse conceito tem ajudado muito na hora da
prova, pois a CESPE/UNB tem cobrado insistentemente esse tipo de questo.
Indicadores de Necessidade de Treinamento:
A priori: quando uma situao futura sinaliza a necessidade da realizao de
um treinamento;

Reduo do nmero de empregados;

Mudana de mtodos e processos de trabalho;

Substituio de pessoal;

Modernizao dos equipamentos.

A posteriori: quando uma situao j ocorreu, sendo assim necessrio sanar

o problema por meio de treinamento.

Baixa qualidade da produo;

Pouca versatilidade dos funcionrios;

Elevado nmero de acidentes de trabalho.

Administrao de RH

29

Desenho: Trata-se do planejamento das aes de treinamento e deve ter um

objetivo especfico.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratgicas da organizao.
preciso avaliar as necessidades da organizao e das pessoas e fixar
critrios precisos para estabelecer o nvel de desempenho almejado.

Exerccio
12. (CESPE Administrador AGU/2010). Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos
diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo
externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis
e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela
oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros
auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao
hipottica e ao tema por ela evocado, julgue o prximo item.

O indicador de necessidade de treinamento utilizado pela gerncia de qualidade um indicador a priori.

4. Fases de Treinamento: Implementao e

Avaliao
Implementao:
a) Quanto ao local de treinamento:
a.1) Treinamento no cargo; rotao de cargos (significa a movimentao das
pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, co nhecimentos e capacidades); projetos especiais.
a.2) Treinamento formal (fora do cargo, trata-se de um processo formal).
H algumas tcnicas de treinamento que devem ser estudadas:

30

Administrao de RH

Leitura: a leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de

mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo
de ouvintes. Uma vantagem dessa tcnica que o instrutor expe aos treinandos
uma quantidade mxima de informao dentro de um perodo determinado de
tempo. Em contrapartida, os treinandos adotam uma postura passiva.
Instruo programada: uma tcnica de instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano.
Treinamento em classe: treinamento fora do local de trabalho, isto , em sala
de aula. Trata-se de uma situao de laboratrio e isolada da realidade.
Computer-based training (CBT): pode ser feito por meio de CDs, DVDs com
ajudas de mdias grficas;
E-learning: refere-se ao uso da tecnologia de tecnologias da internet para
entregar uma ampla variedade de solues que aumentam o desempenho e o
conhecimento das pessoas.
Avaliao:
O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar
curso e proporcionar informaes. Vai muito mais longe. Significa atingir o nvel
de desempenho almejado pela organizao por meio do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham.
Indicadores de Desempenho:

Reao do aprendiz;

Aprendizado;

Desempenho;

Resultado.

5. Mtodos de Desenvolvimento
H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora do cargo (como cursos e
seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa).
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
Rotao de cargos: Significa a movimentao das pessoas em vrias posies
na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical
significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais com-

Administrao de RH

31

plexa.
A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo
para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade.
A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades
para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.
Posies de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com
elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bemsucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de
staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes
tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplica da em
conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao.
Atribuio de comisses: Significa uma oportunidade para a pessoa participar
de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprender pela
observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao.
Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando
como foras -tarefas desenhadas para resolver um especfico problema, propor
solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies
temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento.
Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de
desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a
oportunidade de adquirir no vos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas.
Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores, etc. Modernamente, as organizaes esto utilizando a
tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em que
o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida
simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia.
Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios

32

Administrao de RH

de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papis

(role playing), etc.
Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes
para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas,
desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e
a implemente.
O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes,
bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais.
Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os al tos custos
envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situa
es reais da vida cotidiana.
Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao
de treinamento externo, muitas vezes, relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e
que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente
oferecido por organizaes especializadas em T & D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar
em conjunto, como uma equipe.
Estudo de casos: um mtodo de desenvolvi mento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvi do. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema
real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise,
comunicao e persuaso.
Jogos de empresas: Tambm denominados management games ou business
games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de
gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a
respeito de situaes reais ou simula das de empresas.
Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: so
mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as
pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais.
o caso das universidades corporativas.

6. Coaching e Mentoring
Tutoria ou mentoring: a assistncia que executivos da cpula oferecem a pes-

Administrao de RH

33

soas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies
dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades
e padres.
D-se o nome de tutoria, quando um executivo exerce um papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico de esportes
observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona
orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, d crticas e sugestes para
ajudar o crescimento do colaborador. Tutores ou mentores so executivos que
se oferecem para assistir os colaboradores de vrias reas da empresa para lhes
proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico.
Essa ferramenta apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As
maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas
da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador.
A eficcia dessa tcnica re pousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de
suporte para tanto.
Aconselhamento de funcionrios ou Coaching: neste caso, o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de
suas atividades.
O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um
aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina.
Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente com o
ambiente de trabalho, ausncias, atrasos, irritao, insubordinao ou incapaz
de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente
o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade
do colaborador, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento
ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do
gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.

Captulo 5

GESTO POR COMPETNCIA

1. Conceito de Competncia
Autores americanos trazem competncias como um estoque de qualificao Conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que qualificam as pessoas a exercer determinado trabalho.
Para os autores franceses, o conceito de competncia est associado s realizaes dos indivduos dentro de um determinado contexto.
Somando as duas definies: competncia humana a combinao sinrgica
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor s pessoas e organizaes.
Para Fleury, competncia o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
As competncias, alm de individuais podem ser encontradas no nvel organizacional.
As competncias essncias (organizacionais) conferem vantagem competitiva
s organizaes. Ex.: Petrobras (Capacidade de explorao em guas profundas),
Embraer (Inovao na produo de avies).

Exerccio
13. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia SEBRAE/2008).
Competncia pode ser definida como assumir responsabilidades ante a situaes de trabalho complexas e ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho.

Administrao de RH

35

2. Modelo de Gesto por Competncia

Planejamento estratgico um plano de longo prazo, em que se define a viso,
a misso, objetivos e valores.
A misso a razo de ser da empresa, o motivo daquela empresa existir.
Objetivos estratgicos so objetivos amplos. Exemplo: O objetivo estratgico
de um produtor de suco de laranja um crescimento em sua produo.
H uma formulao do planejamento estratgico, bem como da viso e misso da organizao. Aps a formulao, h definio de objetivos e indicadores
de desempenho.
Em outro momento desse modelo, preciso definir as competncias necessrias para atingir determinado objetivo.
O processo de definio de competncias necessrias denominado mapeamento e, aps o mapeamento, necessria a avaliao das competncias atuais.
Assim, o modelo de Gesto por Competncia parte do pressuposto de que
a Gesto de Pessoas deve permitir organizao o alcance dos seus objetivos
estratgicos.
Para que isso se torne possvel necessrio identificar quais as competncias
que os funcionrios devem possuir e quais as competncias que eles de fato tm
no momento atual.
Aps identificao desse GAP entre competncias necessrias e competncias
atuais, a empresa poder realizar diversas aes, como por exemplo: treinar e
contratar pessoas.
O modelo de gesto por competncias prope ainda que as pessoas sejam
remuneradas pelas competncias que elas possuem em no pelos cargos que
ocupam.

Exerccio
14. (CESPE Analista Tcnico Administrao ou Psicologia SEBRAE/2008). O
modelo de gesto por competncia pode ter como passo inicial a identificao das lacunas de competncias da empresa, que consiste no estabelecimento dos objetivos a serem alcanados de acordo com a inteno estratgica da organizao e, depois, a identificao da lacuna entre as competncias
necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na organizao.

36

Administrao de RH

3. Gesto por Competncia Fases

A fase de mapeamento de competncias o momento de identificao das competncias necessrias para alcance da viso estratgica.
preciso que se faa a pesquisa documental, bem como a coleta de dados
com pessoas-chave ou com pessoas de alto nvel dentro da organizao.
Utilizao de grupos focais: Reunio com pessoas importantes dentro da organizao.
Aps o mapeamento, existe a fase de avaliao e certificao das pessoas no
ponto em que elas se encontram.
No processo de avaliao, utilizada uma ferramenta chamada balanced
scorecard, criada nos Estados Unidos em 1997. Tal ferramenta nos diz que
importante verificar indicadores financeiros.
Contudo, tais indicadores no so a nica fonte de informao, preciso que
haja quatro indicadores: indicador financeiro, indicador que fale a respeito de
aprendizagem e conhecimento, indicador de satisfao do cliente e os processos
internos.
A Gesto por Competncia nasce da estratgia empresarial e, com base nesta,
possvel fazer um planejamento da gesto de pessoas.

Captulo 6

benefcios, sade e
segurana

1. Benefcios, Higiene, Segurana e Sade do

Trabalho
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem uma variedade de facilidades e vantagens.

Assistncia mdica co-hospitalar.

Seguro de vida.

Alimentao subsidiada.

Transporte.

Planos de penso ou aposentadoria.

No passado, os benefcios eram considerados paternalismos que as empresas ofereciam aos seus funcionrios. Hoje, as empresas utilizam os benefcios
como atrativos, com o objetivo de reter os melhores profissionais na organizao.
Alm disso, assistncia hospitalar e transporte, por exemplo, so benefcios
ofertados aos funcionrios, mas que certamente trazem vantagens significativas
para quem os oferta. Um funcionrio com um bom plano de sade, tende a
ter menos problemas de sade em virtude das possibilidades de preveno que
surgem em virtude do plano.
Tipos de benefcios:

Quanto sua exigibilidade:

Benefcios Legais:

Frias;

Aposentadoria;

Seguro de acidentes do trabalho;

38

Administrao de RH

Salrio-maternidade.

Benefcios Espontneos (marginais):

Gratificaes;

Refeio subsidiada;

Emprstimo aos funcionrios;

Assistncia mdica diferenciada mediante convnio.

Quanto sua Natureza:

Benefcios Monetrios:

Frias;

13 terceiro;

Gratificaes;

Complementao do salrio nos afastamentos prolongados.

Benefcios No Monetrios:

Refeitrio;

Assistncia mdica;

Servio social e aconselhamento;

Clube recreativo;

Horrio mvel ou flexvel.

Quanto aos seus objetivos:

Benefcios Assistenciais:

Assistncia mdico-hospitalar;

Creche para filhos de funcionrios. Benefcios Recreativos:

Grmio ou clube;

reas de lazer nos intervalos.

Planos Supletivos:

Transporte;

Restaurante no local de trabalho.

Exerccio
15. (CESGRANRIO Administrador/INEA RJ-2008). Os benefcios sociais podem
ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua natureza e
quanto aos seus objetivos. No que diz respeito exigibilidade legal, os planos de benefcios podem ser:

Administrao de RH

39

A) assistenciais;
B) espontneos;
C) monetrios;
D) recreativos;
E) supletivos.

2. Objetivos dos Benefcios

O primeiro objetivo so os objetivos individuais, que atendam a necessidade individual do sujeito. Esto ligados ideia de motivao (Teoria de Herzberg).
H, ainda, objetivos econmicos, ou seja, a organizao oferece benefcios e
espera que os funcionrios deem retorno.
Temos tambm os objetivos sociais. As empresas oferecem benefcios, tendo
em vista que o governo no oferece de forma adequada, como, por exemplo,
o caso da sade.
reas de impactao dos benefcios: benefcios do cargo; benefcios coletivos
( Exemplo: Refeitrio); benefcios recreativos.
Quando se trata do desenho do plano de benefcios, temos critrios. O princpio da mtua responsabilidade diz que quando pensamos em benefcios h
contribuio das duas partes. O princpio do retorno do investimento diz que a
empresa, ao ofertar o benefcio, deve ter retorno.
Quanto s etapas do desenho de benefcios, temos primeiramente o estabelecimento de objetivos e estratgias. Em seguida, temos o envolvimento dos
participantes da organizao. A terceira etapa a comunicao dos benefcios, a
divulgao. O ltimo ponto o monitoramento do retorno.

3. Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho
que assegurem a sade fsica e mental e com condies de sade e bem-estar
das pessoas.
Principais itens de um programa de higiene:

Ambiente fsico:

Iluminao;

Ventilao;

Temperatura;

40

Administrao de RH

Rudos;

Conforto.

Ambiente psicolgico:

Relacionamentos humanos agradveis;

Tipo de atividade agradvel e motivadora;

Estilo de gerncia democrtico e participativo;

Eliminao de possveis fontes de estresse;

Envolvimento pessoal e emocional.

Ergonomia:

nas;

Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas huma-

Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas;

Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico.

Estresse no trabalho: um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de

uma pessoa decorrente de estmulos ou estressores que existam no ambiente.
Surge quando h algum tipo de restrio, oportunidade ou demanda.
O estresse pode gerar consequncias para as pessoas e para as organizaes:
Para pessoas: ansiedade, depresso e vrias consequncias fisiolgicas,
como distrbios gstricos e cardiovasculares, pouca concentrao e sinais de esquecimento.
Para organizao: interferncia na qualidade do trabalho, aumento do
absentesmo, rotatividade, queixas, reclamaes e greves.
Ateno: nem todo estresse disfuncional; certa dose de estresse pode ser
necessria para que a organizao trabalhe da forma correta.

4. Segurana e Qualidade de Vida

Acidente um fato no premeditado do qual resulta um dano considervel. Trata-se de um fato sbito, inesperado, imprevisto (embora algumas vezes previsvel)
e no desejado.
Classificao dos acidentes de trabalho:
Acidentes sem afastamento: no considerado nos clculos do coeficiente
de frequncia (CF) e de gravidade (CG).

Acidente com afastamento:

Incapacidade Temporria:

Administrao de RH

Perodo menor que um ano;

No h reduo da capacidade do trabalho;

41

Incapacidade Parcial permanente:

Perodo superior a um ano;

Perda de qualquer membro ou parte do mesmo;

Perda da audio ou reduo funcional de um ouvido

Incapacidade permanente total:

Perda da viso dos dois olhos;

o Perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro de

suas partes essenciais.
o Perturbaes funcionais ou psquicas permanentes que ocasionem, sobe
opinio mdica, a perda de ou mais da capacidade para o trabalho.

Morte: sem comentrios.

Estatsticas de Acidente:
Coeficiente de Frequncia (CF): nmero de acidentes com afastamento em
cada milho de homem/horas trabalhadas no perodo de tempo considerado.
CF = N de acidentes com afastamento x 1.000.000

N de homens/horas trabalhadas

Causas de acidentes:

Condies inseguras:

Equipamentos sem proteo;

Equipamento defeituoso;

Iluminao insuficiente ou imprpria;

Condies fsicas ou mecnicas inseguras que so zonas de perigo;

Comportamentos inseguros:

Carregar material pesado de maneira inadequada;

Utilizar esquemas de segurana que no funcionam;

No utilizar procedimentos seguros;

Distrair, negligenciar, brincar arriscar, correr, saltar, abusar etc.

Como prevenir acidentes:

Eliminao das condies inseguras;

Mapeamento de riscos;

Anlise profunda dos acidentes;

42

Administrao de RH

Apoio irrestrito da alta administrao;

Reduo dos atos inseguros;

Processo de seleo de pessoal;

Comunicao interna; Treinamento;

Reforo positivo.

A qualidade de vida no trabalho envolve tanto aspectos fsicos e ambientais,

como aspectos psicolgicos do local de trabalho.
A QVT est associada melhoria das condies fsicas, programas de lazer,
estilo de vida, instalaes, atendimento reivindicao dos trabalhadores, ampliao do conjunto de benefcios.
Componentes da G-QVT:

A satisfao com o trabalho a ser executado.

As possibilidades de futuro na organizao.

Reconhecimento pelos resultados alcanados.

Salrio percebido.

Benefcios Auferidos.

Ambiente psicolgico e fsico.

Captulo 7

BANCO DE DADOS E SISTEMAS

DE INFORMAES

1. Banco de Dados e Sistemas de Informaes

Algumas organizaes ainda usam a viso tradicional. Na viso tradicional, o
acesso era restrito ao especialista da rea de RH.
A viso moderna permite que a informao possa ser fornecida no somente ao especialista de RH, mas teremos tambm um gerente da rea e os
funcionrios com acesso.
Dados so elementos de base para informao, ou seja, quando os dados
so trabalhados podem se transformar em informaes.
Exemplo: Acertar 60% de uma prova. O dado 60%, j a informao o
dado trabalhado que determina as decises.
O sistema de informaes usado para reduo de custos, de tempo de
processamento de informaes. Pode se verificar o ndice de rotatividade, de
absentesmo, indicador de satisfao.
Inicialmente, ao montar o sistema, devem ser levantadas quais informaes sero necessrias para as pessoas que tero acesso ao sistema, a periodicidade dos relatrios.
Os relatrios podem no ser minuciosos, ou seja, podem ser sintticos,
como em um grfico ou em uma imagem, que permita uma visualizao rpida.
Depois da elaborao pelo levantamento de informaes, ajusta-se o sistema s necessidades dos usurios e determinam-se quais sero as informaes
prestadas em cada relatrio.

Captulo 8

PLANOS DE CARREIRA

1. Planos de Carreira nas Organizaes

Plano de carreira o caminho pelo qual o funcionrio percorrer do nvel mais
baixo ao mais alto.
Pela viso tradicional, os funcionrios no decidiam sobre suas carreiras, as
organizaes apresentavam uma estrutura rgida de crescimento.
H uma evoluo nesse sentido, pois as empresas hoje oferecem planos de
carreira mais flexveis. A viso moderna apresenta estruturas mais flexveis na qual
um funcionrio decide qual caminho seguir.
As empresas disponibilizam ferramentas para que os funcionrios decidam
qual caminho seguir. Tais ferramentas consistem em utilizao de avaliao de
desempenho, por exemplo.
Carreira em Y nos diz que a pessoa entra como auxiliar, depois passa ao cargo
de assistente, depois se torna um analista e quando chega nesse ponto deve decidir se vai se tornar especialista ou gestora (gerente).
A pessoa que se torna especialista ganha a mesma quantia que ganha um
gerente; a diferena est no perfil.

Captulo 9

MOTIVAO

1. Motivao Parte I
Processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de determinada meta.
Teoria das Necessidades de Maslow: Podemos afirmar que a mais conhecida
teoria sobre motivao , provavelmente, a das necessidades, de Abraham Maslow.
Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de
cinco necessidades. So elas:
Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

nais.

Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e emocio-

Sociais: incluem afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um

grupo.
Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao
e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno.
Autorrealizao: a inteno de tornarem-se tudo aquilo que a pessoa
capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial.
medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a prxima
torna-se a dominante. Como mostra a figura, o indivduo move-se para o topo da
pirmide.

46

Administrao de RH

Do ponto de vista da motivao, essa teoria sugere que, embora praticamente nenhuma necessidade jamais seja satisfeita completamente, uma necessidade
substancialmente satisfeita extingue a motivao.
Assim, para motivar algum, de acordo com a teoria de Maslow, preciso
saber em que nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a
satisfao neste nvel ou no imediatamente superior.

2. Motivao Parte II
Teoria X e Teoria Y - Douglas Mc Gregor:
Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada
de Teoria Y. Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionrios, McGregor concluiu que a viso que os executivos tm da natureza
dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles
tendem a moldar seu prprio comportamento em relao aos funcionrios de
acordo com elas.
Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so:
Os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e, sempre que
possvel, tentaro evitar o trabalho.
Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou
ameaados com punies para que atinjam as metas.
Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel.
A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca ambio.
Em contraste com essas vises negativas, McGregor lista as quatro premissas
positivas, sob a chamada Teoria Y:
Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar
ou se divertir.
As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar, ou at a buscar, a responsabilidade. A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer
pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas
mais altas.
A teoria de dois fatores (algumas vezes, tambm chamada de teoria da hi-

Administrao de RH

47

giene-motivao) foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Acreditando

que a relao de uma pessoa com seu trabalho bsica, e que esta atitude pode
muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a questo
O que as pessoas desejam de seu trabalho?
Ele pediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se
sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas
foram ento tabuladas e categorizadas.
Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos
momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se sentiram mal.
Como se v, no quadro abaixo, algumas caractersticas tendem a estar consistentemente relacionadas com a satisfao com o trabalho, e outras, com a
insatisfao.
Os fatores intrnsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realizao, parecem estar relacionados com a satisfao com o trabalho.
Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuam estes
fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores
extrnsecos, como a superviso, a remunerao, as polticas da empresa e as
condies de trabalho.
Fatores Higinicos Insatisfao

Fatores Motivacionais - Satisfao

Polticas da empresa

Realizao

Superviso

Reconhecimento

Relacionamento com o supervisor

O trabalho em si

Salrio

Progresso

Segurana

Crescimento

3. Motivao Parte III

Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou em cima da hierarquia das
necessidades, de Maslow, para alinh-Ia melhor com a pesquisa emprica. Esta
hierarquia revisada foi chamada de teoria ERG.
O grupo da existncia se refere aos nossos requisitos materiais bsicos. Isto
inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiolgicas e de segurana. O segundo grupo se refere s nossas necessidades de relacionamento - o
desejo de manter importantes relaes interpessoais.
Este desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas
para ser atendido, e compara-se s necessidades sociais de Maslow e aos compo-

48

Administrao de RH

nentes externos de sua classificao de estima. Finalmente, Alderfer identifica as

necessidades de crescimento - um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.
Isto inclui os componentes intrnsecos da categoria estima de Maslow, bem como
as caractersticas includas sob a autorrealizao
Teoria das Necessidades de Mc Clelland:
Necessidade de Realizao: busca excelncia, de se realizar em relao a
determinados padres, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de Poder: fazer as pessoas se comportarem de maneira que
no fariam naturalmente.
Necessidade de associao: relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis.

4. Motivao Parte IV
A teoria da fixao de objetivos diz que ao fixar um objetivo as pessoas se sentem
mais motivadas para alcan-los.
Teoria do Reforo: O comportamento uma funo de suas consequncias.
Teoria da Equidade: Os indivduos comparam as entradas e os resultados de
seus trabalhos com aqueles de outros funcionrios, e respondem de maneira a
eliminar quaisquer injustias.
Teoria da Expectativa: A fora da tendncia para agir de uma determinada
maneira depende da fora da expectativa de que esta ao trar um resultado, e
da atrao que esse resultado exerce para o indivduo.

Exerccio
16. (CESPE UNB Analista Administrativo TST/2008). Segundo Herzberg, a
motivao para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higinicos e
os motivacionais. Estes ltimos compreendem, entre outros, remunerao e
benefcios, segurana no cargo e condies fsicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade.
17. (CESPE UNB Analista Administrativo TST/2008). De acordo com Victor
H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crena de que possvel alcanar
um resultado indesejvel leva a pessoa a diminuir o esforo. Assim, se para
algum uma atividade no remunerada, um hobby, mais importante que

Administrao de RH

49

o seu trabalho, e sua ascenso profissional depende de mais dedicao ao

trabalho e de renncia a esse hobby, a pessoa deixar de se esforar para
alcanar uma promoo.

Captulo 10

LIDERANA

1. Liderana Abordagem dos Traos e

Abordagem Comportamental
Liderana a capacidade de uma pessoa influenciar o grupo ao alcance de
metas. O fato de as organizaes conferirem aos seus executivos alguns direitos formais no lhes assegura a capacidade de uma administrao eficaz.
Existem trs abordagens a respeito de liderana: a dos traos, a comportamental e a situacional.
Abordagem dos traos: As primeiras abordagens sobre liderana se concentravam nas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que
pareciam diferenciar os lderes dos seus seguidores. Trata-se de uma abordagem
j superada.
Abordagem Comportamental
Teoria Comportamental ou Funcional

fazer.

Liderana Autocrtica: diz ao seu subordinado exatamente o que deve

Democrtica: abordagem participativa, encoraja as pessoas a dar opinies

na forma como o trabalho deve ser realizado.

Liberal: deixa os liderados totalmente vontade.

Estudos da Universidade de Ohio:

Estrutura de iniciao: a extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados.
Considerao: a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizado por confiana mtua e respeito ideias dos
funcionrios e cuidado com os sentimentos deles.

Administrao de RH

51

Obs.: O estilo alto-alto foi considerado o melhor

2. Liderana Abordagem Situacional

Abordagem situacional
Modelo Fiedler
A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do
lder e o quanto de controle a situao proporciona a ele.
Fiedler identifica trs dimenses contingenciais:
1. Relao entre lder e liderados;
2. Estrutura da tarefa;
3.

Poder da posio.

Quanto melhor a relao lder liderados, mais alto o grau de estrutura das
tarefas e quanto mais forte o poder da posio, mais o lder tem controle.
Constataes de Fiedler:
Os lderes orientados para tarefa tendem a ter melhor desempenho em
situaes extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis a eles.
Os lderes orientados para relacionamento tm melhor desempenho em
situaes moderadamente favorveis.
Ateno: Tendo em vista que a liderana algo fixo, h duas formas de melhorar a eficcia: mudando a situao ou mudando o lder.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard:
O comportamento do lder deve estar baseado no grau de maturidade do seu
subordinado.

Captulo 11

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

1. Conceitos Iniciais do Comportamento

Organizacional
Cultura organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos
membros de uma organizao e que a difere de uma para outra.
A institucionalizao uma sinalizao da cultura, que ocorre quando a organizao ganha vida prpria, independente dos seus fundadores.
A cultura de uma organizao pode ser percebida mediante a observao de
seus mtodos de trabalho, suas histrias, seus smbolos, heris e rituais corporativos. Funes da Cultura Organizacional:
A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao devem interagir entre si e com o mundo externo.

Define fronteiras entre uma organizao e outra.

Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao.

duais.

Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses indivi-

Estimula a estabilidade do sistema social.

Mecanismo de controle que orienta e da forma aos comportamentos.

Possveis difuncionalidades da cultura:

Barreira s mudanas;

Barreira s diversidades; Barreiras s aquisies e fuses.

Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao,
valorizao profissional e identificao com a empresa.

Captulo 12

CONFLITO

1. Conflitos dentro das Organizaes

Conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que primeira considera importante.
Viso Tradicional

Surgiu entre as dcadas de 30 e 40.

O conflito era visto como uma disfuno resultante das falhas de comunicao, falta de abertura e confiana entre as pessoas.

Fracasso dos administradores.

Todo tipo de conflito deve ser evitado, pois ele considerado danoso
para a organizao.
Viso das relaes humanas

O conflito uma consequncia natural nos grupos das organizaes.

Por ser inevitvel, essa escola defende a sua aceitao.

H ocasies em que ele pode ser benfico para o grupo. A Viso Interacionista

Encoraja o conflito.

Um grupo harmonioso est na eminncia de tornar-se esttico.

Os lderes dos grupos devem manter um nvel mnimo constante de conflito.

Conflito Funcional x Conflito Disfuncional

Funcionais: apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.

Disfuncional: atrapalham o desempenho do grupo.

Processo de conflito

54

Administrao de RH

Estgio I: Oposio Potencial ou Incompatibilidade:

Comunicao;

Estrutura;

Variveis pessoais.

Estgio II: Cognio e Personalizao:

Conflito percebido;

Conflito Sentido.

Estgio III: Intenes: so as decises de agir de uma determinada maneira:

o Competio: uma pessoa busca satisfao independente do impacto
disso sobre as outras partes do conflito.
o Colaborar: situao em que as partes conflitantes pretendem satisfazer
os interesses de todos os envolvidos.
o

Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.

o Acomodar-se: disposio de uma das partes do conflito abrir mo dos

seus prprios interesses.
o Conceder: situao na qual cada uma das partes do conflito est disposta a abrir mo de alguma coisa.

Captulo 13

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

1. Equipe e Grupo
Grupo o conjunto de pessoas que trabalham em prol de um objetivo comum.
J equipe vai alm do grupo, pois significa que esse conjunto de pessoas, ao trabalharem juntos, pode se notar sinergia.
A equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que
a soma daquelas entradas individuais.
Segundo Robbins, um grupo de trabalho aquele que interage basicamente
para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro com o
seu desempenho em sua rea de responsabilidade.

56

Administrao de RH

Gabarito

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)

Resposta 1.1: Certa. 1.2: Errada.

Resposta: Errada.
Resposta: Certo.
Resposta: Certo.
Resposta: Errado.
Resposta: Certo.
Resposta: Letra B.
Resposta: Certa.
Resposta: Certa.
Resposta: Errada.
Resposta: Letra D.
Resposta: Errada.
Resposta: Certa.
Resposta: Certa.
Resposta: Letra B.
Resposta: Errado.
Resposta: Certo.