DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnostico como un proceso analtico que permite

conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para
descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organizacin.
Es el proceso

de evaluar

departamento, equipo

el

puesto

funcionamiento
para

de la organizacin,

descubrir

las

fuentes

de

problemas y reas de posibles mejoras. Requiere la recopilacin de

datos sobre las operaciones actuales, al anlisis de tales datos y la
obtencin

de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un

diagnstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento

organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida
para el cambio organizacional planeado.
La
informacin
necesaria
para diagnosticar

los problemas

organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios , entrevistas

u observaciones y os registros de la organizacin. Una ventaja del
proceso

de recopilacin

de informacin es que incrementa la

conciencia de la necesidad del cambio.

Para diagnosticar una organizacin, los administradores deben tener
una idea de qu informacin deben reunir y analizar. Las opciones
sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de
los gerentes , las prcticas de liderazgo empleadas, forma en que la
organizacin est estructurada , cultural, clima y etc.
CONDICIONES PARA
ORGANIZACIONAL

LLEVAR

CABO

EL

DIAGNOSTICO

Antes de iniciar el proceso de diagnostico es indispensable contar con la

intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(termino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona
o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla) es decir, que ste dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnostico

 el cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)

para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de
diagnstico
El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.
Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados
del diagnostico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
el xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Generacin de informacin, La cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los
procesos utilizados.
La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos
corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el
cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtendra desde el
consultor (observacin)
La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organizacin de la informacin, En donde es necesario considerar
tres aspectos claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
Anlisis e interpretacin de la informacin que consiste en separar
los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito
de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales,
una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos,
mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos
tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional

 Diagnstico cultural
DIAGNSTICO FUNCIONAL
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva
funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que
tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo
(objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados)
Objetivos del diagnstico funcional
Evaluar la estructura interna forma e informal del sistema de
comunicacin y los diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal,
grupal, departamental, e interdepartamental
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la
organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la
comunicacin organizacional.

Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos mas usados son la
entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicaron, la
entrevista grupal, el anlisis de experiencias criticas de comunicacin, y
el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevistas. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite
recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos
detalles en una conversacin personal con los miembros de una
organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor
cantidad de gente y de una manera ms rpida y mas econmica que
otros mtodos; el anlisis estadstico.

 Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario

especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la
organizacin, desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que
toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la
manera como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin
y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de
comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se
comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu
miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre
la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto numero de
miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados
como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la
comunicacin organizacional.
DIAGNSTICO CULTURAL
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es
descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado
en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista:
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones,
ritos, mitos, filosofa y valores.
Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la
perspectiva de los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden
determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que

mientras may manifestaciones culturales se analicen, may rico y

acertado resultar el diagnstico
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por
las siguientes categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historias.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas
de interaccin.

Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo

Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En
cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques:
cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo
depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar
los datos.
Las tcnicas cualitativas aplicables son:
observacin. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro may del grupo (observacin del participante)
o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u
ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza
de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo
posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo las
actividades cotidianas del grupo
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se
logre lo que se conoce con el nombre de simpata. Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Anlisis de documento. El investigador reunir una coleccin de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la
organizacin, y que lo llevarn a interferir algunos aspectos importantes
de la cultura de la misma
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin
dirigida.

 Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente

tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.
tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material
poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice
a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su
propia personalidad
Las tcnicas cuantitativas aplicables son:
Encuesta. La informaron recogida por medio e esta tcnica puede
emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer
la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa, El mtodo que puede utilizarse para levantar las
encuestas es el cuestionario.
FACTORES QUE EVALUA EL Dx ORGANIZACIONAL DE MARVIN
WEISSBORD.
1. PROPSITO
Concepto.- Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un
propsito organizacional es una situacin deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el propsito, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el propsito deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra
propsito.
1. Los propsitos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
2. Los propsitos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeacin.
3. Un propsito se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.
4. Los propsitos tienen jerarquas, y tambin forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es

un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan

mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer
buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para
la compaa como un todo.
5. Estos propsitos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en funcin de la estrategia que se elija.
6. Los propsitos son una obligacin que se impone una empresa
por que es necesaria, esencial para su existencia.

Funciones de los Propsitos Organizacionales.1. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos
que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las
acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de
una empresa.
3. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organizacin.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organizacin.

La estructura de los propsitos establece la base de relacin

entre la organizacin y su Medio ambiente. Es preferible
establecer varios propsitos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los propsitos no son estticos, pues estn en continua
evolucin, modificando la relacin de la empresa con su medio
ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los propsitos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organizacin.

Caractersticas de los Propsitos.Los propsitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir
ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.
Los propsitos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin
implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
estn limitados a ello); presentan propsitos hacia los cuales disparar
la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los propsitos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un propsito debe estar claramente definido, de tal
forma que no revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los propsitos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las
condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los propsitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y
objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los propsitos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un propsito debe definirse teniendo en cuenta que
ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales
deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los propsitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.
h. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por propsitos).

Tipos de Propsitos.De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar

propsitos con o sin nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo

A. Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los

propsitos, son notablemente ms especulativos para los aos
distantes que para el futuro inmediato. Los propsitos de largo plazo
son llamados tambin los propsitos estratgicos en una empresa.
Estos propsitos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres
aos. Los propsitos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los propsitos generales de una empresa:
a. Consolidacin del patrimonio.
b. Mejoramiento de la tecnologa de punta.
c. Crecimiento sostenido.
d. Reduccin de la cartera en mora.
e.

Integracin con los socios y la sociedad

f.

Capacitacin y mejoramiento del personal

g. Claridad en los conceptos de cuales son las reas que
componen la empresa.

h. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

B. Mediano plazo: son los propsitos tcticos de la empresa y se

basan en funcin al propsito general de la organizacin. Tambin
son llamados los propsitos tcticos ya que son los propsitos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a
lograr su propsito.

C. Corto plazo: son los propsitos que se van a realizar en menos

un periodo menor a un ao, tambin son llamados los propsitos
individuales o los propsitos operacionales de la empresa ya que son
los propsitos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. As, para que los propsitos a corto plazo
puedan contribuir al logro de los propsitos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
propsito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber
ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

Importancia de los Propsitos Organizacionales,Los propsitos organizacionales dan a los gerentes y a los dems
miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en
reas como:

1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la

responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen
en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar.
Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus propsitos.

2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la

ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo
humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la
eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se
define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus propsitos.
Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los

propsitos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn

utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente
como les es posible.

3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una

organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo.
Si los propsitos de la empresa se usan como actividad productiva,
la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.

4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado par medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los propsitos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan ms al cumplimiento de los propsitos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms
productivos de ella. Las recomendaciones especficas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus propsitos.

2. LIDERAZGO
Concepto.- Se define como un proceso de influencia social(autor)
en que el lder busca la participacin voluntaria
en

un

lderes

esfuerzo
construyen

para

alcanzar

equipos,

objetivos
generan

de los subordinados
organizacionales. Los

cohesin

resuelven

conflictos en el nivel grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel

organizacional y pueden generar diferencias.

 Influir en los empleados par que persigan voluntariamente los

objetivos organizacionales
Caractersticas de un lder.Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a. El lder debe tener
pertenecer

al

grupo

el carcter de miembro, es decir, debe

que encabeza,

dems miembros los patrones

compartiendo

con los

culturales que ah existen.

b. La primera significacin del lder no resulta

por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura, baja aspecto, voz,

etc)
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en
algo que le interesa, o ms brillante , o mejor organizador, el
que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal

y por tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos. El lder debe

organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo
determinadas acciones o inacciones

segn sea la necesidad

que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas

tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se la presenta al lder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no
se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
Teoras de Rasgos y Comportamiento
A.- Teora de Rasgos: A principios del XX, prevaleca la creencia
de que los lderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas
personas poseen

rasgos innatos que los convierten en lderes

exitosos. Un rasgo de lderes es un caracterstica fsica o de la

personalidad que puede usarse para diferenciar a los lderes de
los seguidores.
El prototipo de liderazgo es una representacin mental de los
rasgos y comportamientos que en opinin de la persona poseen

los lderes, as pues, se entiende a percibir como lder a alguien

que muestra

rasgos

prototipo. La investigacin

comportamiento compatibles

con

el

de Lord demostr que se percibe como

lderes a las personas con rasgos correspondientes ala inteligencia,

masculinidad

y dominio.

Gnero y Liderazgo: La participacin creciente de las mujeres en

la fuerza laboral ha generado mucho inters para entender las
similitudes y diferencias entre lo lderes y liderezas:
a. Se concepta que hombre y mujeres despliegan
ms liderazgo de tareas y liderazgo social.
b. Las mujeres usan un estilo ms democrtico o
participativo

que los hombres, y stos un estilo

ms autocrtico y directivo.
c. Las

ejecutivas,

calificadas

pro

sus colegas,

administradores y subordinados directos, tuvieron

calificacin

ms

alta

que los

ejecutivos

en

diversos criterios de efectividad.

B.- Teoras de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se
inici durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una
actividad encaminada a desarrollar mejores lderes militares. La
atencin de la teora de comportamiento del lder , no en sus
rasgos de personalidad.
- La consideracin es el comportamiento del lder relacionado
con la generacin de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en
el inters de las necesidades.
- La estructura de iniciacin

es la conducta del lder que

organiza y define qu deben hacer los miembros del grupo para

optimizar los resultados.
C.- Teoras Situacionales: son las que proponen que los estilos
de los lderes deben adaptarse a la situacin de que se trata,
plantean que la

efectividad

de un

estilo particular

comportamiento de un lder depende de la situacin.

de

Control circunstancial . se refiera ala magnitud del control e

influencia que el lder
inmediato. Son

tiene

tres las

circunstancial: relaciones

en su

entorno de trabajo

dimensiones
lder-

de

control

miembro, estructuras

de

tareas y poder del puesto.

D.- Teora de Ruta- Objetivo: Robert House desarroll la teora de
ruta objetico del liderazgo. Propuso el modelo que describe
como las percepciones de expectativas
relaciones contingentes entre los

cuatro

reciben influencia de las

estilos

de liderazgo y

diversas actitudes y comportamiento de los empleados.

Estilo de liderazgo, House cree que los lderes pueden manifestar
dos o ms estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler,
quin propone que tiene un estilo dominante.
-

Liderazgo directivo: Gua a los empleados respecto de

qu y cmo

deben hacer, programa el trabajo, y mantiene

normas de rendimiento.
-

Liderazgo

participativo

Consulta

los

empleados

considera seriamente sus ideas en las decisiones.

-

Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados

para que brinden rendimiento mximo, ello al establecer
objetivos difciles, hacer nfasis en la excelencia y mostrar
confianza en las capacidades de los empleados.

Liderazgo sustentador: muestra inters por el bienestar y

necesidades de los empleados, es amistoso y accesible y trata
como iguales a los trabajadores.

3. ESTRUCTURA
Una estructura organizacional define cmo se deciden, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hoy seis elementos
bsicos que deben abordarse cuando se va a disear la estructura
de una organizacin.
1. Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la
organizacin estn dividas en puestos de trabajo.

2. Departamentalizacin: Despus de dividir las tareas mediante la

especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan
coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalizacin.
3. Cadena de mandos: es una lnea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ultimo
escalafn y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de
los empleados como a quien acudir si se presenta un problema o
ante quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos
conceptos complementarios:

Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posicin

gerencial para dar ordenes y esperar que se acaten.

Unidad de Mando: Sostiene el control de lnea continua de

autoridad, donde un subordinado debe tener slo un
superior ante el cual es responsable directo.

4.

Tramo de control: Esta cuestin de tramo de control es

importante por que, en buena medida, determina el nmero de
niveles y administradores que tiene una organizacin. Como
tambin el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficacia.

5. Centralizacin y descentralizacin:
-

Centralizacin: Grado en que la toma de decisiones est

concentrada en un solo punto de la organizacin.

Descentralizacin: Grado en que la toma de decisiones est

dividida en varios puntos de la organizacin.

6. Formalizacin: Grado en el que las tareas en la organizacin

estandarizadas.

Diseos organizacionales comunes:

Estructura simple: estructura caracterizada por un grado

escaso de departamentalizacin, tramos amplios de control,
autoridad

centralizada

en

una

sola

persona

poca

formalizacin.
-

Burocracia: Estructura de las tareas operativas ms rutinarias

que

se

consigue

regulaciones

muy

mediante

especializacin,

formalizadas,

tareas

reglas

agrupadas

y
en

departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes

estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena
de mandos.
-

Estructura matricial: estructura que crea lneas dobles de

autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y
productos.

4. MECANISMOS TILES
I. Supervisin:
Concepto.- La supervisin es una actividad tcnica y especializada
que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin
puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres
pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en
un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar

retroalimentar

constantemente.

Exige

constancia,

dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas

especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

Objetivos de la Supervisin:
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Funciones del Supervisor:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene
cuatro (4) grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da,
establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos
y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de
sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo
dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y
largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la
toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe
empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar:

Esta

funcin

le

impone

al

supervisor

la

responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,

desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de
sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y
productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para

que sea cada uno de ellos los propios controladores de su
gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos
los

objetivos

planteados.

Supervisar

implica

controlar. El

supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que

grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de
la empresa.

II. Planificacin:
Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.
Hecho hasta aqu, podemos pasar a la fase de ejecucin y hacer los
controles necesarios, que permitirn detectar y corregir las posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos
marcados.

Planificacin empresarial:
La planificacin estratgica, en la que se establecen los objetivos, las
estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son
entre 3 y 5 aos. Esta actividad es desarrollada por la alta Direccin,
que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en trminos de
actividad organizativa como de tiempo.
La

planificacin

operativa,

donde

se

concretan

los

planes

estratgicos y objetivos a un elevado grado de detalles. As se

establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los
objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un
poco mas limitadas y van de 18 meses o un ao varias semanas.
La

planificacin

adaptativa,

pretende

eliminar

las

posibles

divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con

ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificacin

estratgica y la operativa, y que denominamos planificacin tctica o
de medio plazo. Esta comparte algunas caractersticas de cada una
de ellas y su misin es conectarlas.
En dicha figura se observa la lgica correspondencia entre las fases
desarrolladas en el rea productiva y los que representan a la
planificacin en mbito del conjunto empresarial. Se observa, con
trazo discontinuo, una interseccin entre planificacin operativa y lo
que en las empresas de fabricacin se denomina gestin de talleres.
Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de
operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en
el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de
planificacin a muy corto plazo (semanas e incluso das).

III. Control:
Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a
cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as
evitar

desviaciones

en

la

ejecucin

de

los

planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn

administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean
los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo

podr

ser

el

control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde

y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Importancia:
El control es de vital importancia dado que:

a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma

que se alcancen planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en
el futuro.
d. Localiza a los lectores responsables de la administracin,
desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeacin.
f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

IV. Coordinacin:
Concepto.-La coordinacin es un proceso que consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin,
la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y
enfrentara

la

tentacin

de

perseguir

los

intereses

de

su

departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es
menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia,
con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del

ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.

Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus
resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

5. RECOMPENSA
Las retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente
polmico de la vida organizacional. Algunos empleados ven en su
trabajo poco ms que una fuente de ingresos. Otros derivan gran placer
de esa actividad y la relacin con sus compaeros.
El

tema

de

las

retribuciones

organizacionales

compensaciones econmicas, sociales. Los sistemas de

carian

mucho,

es

posible

identificar

incluye

las

retribucin

interrelacionar

algunos

componentes que le son comunes.

1. Tipos de Retribucin:

La variedad y magnitud de las

retribuciones organizacionales incluidas en el pago del sueldo

usual abruma la mente, desde los servicios de guardera
subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones,
pasando por el reembolso de colegiaturas universitarias.
Adems que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psquicas menos apreciables. Entre las
retribuciones sociales, estn las alabanzas y reconocimientos de
otros dentro y fuera de la organizacin. Las de tipo psquico
provienen

de

las sensaciones personales de

autoestima,

satisfaccin consigo mismo y xito.

Una tipologa alterna de las retribuciones organizacionales es la
distincin entre las extrnsecas e intrnsecas. La econmicas,
materiales y sociales son retribuciones intrnsecas, que se
generan en los individuos.
La importancia relativa de las retribuciones extrnsecas e
intrnsecas es una cuestin de cultura y gustos personales.

2. Normas de Retribucin:
Optimizacin de la utilidad: El objetivo de ambas partes es
optimizar su ganancia neta, sin importar cmo le vaya a la
otra parte.
Equidad:. Segn la norma equidad en las retribuciones,
stas deben asignarse en proporcin a las aportaciones.
Quienes contribuyan ms han de recibir ms retribuciones.
Es probable que la equidad sea un fenmeno comn a
muchas culturas, si bien su intensidad vara, Los principios
bsicos de equidad y justicia, evidentes en muchas
culturas, son la base de esta norma.
Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones
precisa que se retribuya por igual a todas las partes, sin
considerar sus aportaciones comparativas.
Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones
segn las necesidades de los empleados, no con base en
sus aportaciones.

Es frecuente que surjan conflictos y debates ticos acerca de

la justicia percibida de la asignacin de retribuciones, en virtud
del desacuerdo sobre las normas de retribucin mismas.
Una norma de retribucin fundamentada en la necesidad
prevalecera en una empresa familiar que administran sus
propietarios. Los sistemas de retribucin efectivos se basan en
normas de intercambio claras y consensuales.

3. Criterios de distribucin
Tres criterios generales de distribucin de retribuciones son los
siguientes:

 Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el

rendimiento

individual, grupal u organizacional; cantidad

y calidad de rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos
el trabajo de equipo, cooperacin, asuncin de riesgos y
creatividad.
Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre
o contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su
naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel
jerrquico.

6. ACTITUD AL CAMBIO
El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo, como
sealaremos en el caso introductorio. A pesar de lo retos, muchas
organizaciones hacen los cambios necesarios pero al mismo tiempo, el
fracaso es tambin es algo comn. Hay una evidencia considerable
de que las organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja
competitiva

sobre las

organizaciones

rgidas,

estticas. Como

resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de

atencin central de las organizaciones eficaces.

Presiones para el cambio.- durante los ltimos aos, la mayora de

las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse a s
misma, algunas ms de una vez. Sin embargo , por cada cambio que
se ha visto coronado por le xito , hay tambin un fracaso igualmente
destacado.
Las organizaciones

que

estn bien colocadas

par le cambio

prosperarn , pero aquellas que lo pasan por alto se hundirn.

La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta
seccin, examinaremos tres de las ms importantes:

a. La globalizacin de los mercados

b. La difusin

de la tecnologa

de la informacin y de las

redes de computacin
c. Los

cambios

en la naturaleza

de la fuerza

laboral

empleada por las organizaciones.

Globalizacin.- Las organizaciones se
competencia

global

enfrentan a una

en una escala sin precedentes. Las

globalizacin significa que los principales participantes de la

economa mundial son ahora corporaciones internacionales
o multinacionales. El surgimiento

de estas organizaciones

globales crea presiones sobre las compaas nacionales a fin

de internacionalizar y redisear operaciones.
Por tradicin, entre las principales fuerzas que se oponen en
marcha en la globalizacin estn:
a. La recuperacin

econmica

de Alemania

y Japn

despus de su derrota de la Segunda Guerra mundial

b. El

surgimiento de nuevos

pases industrializados,

como Corea del Sur, Taiwn, Singapur y Espaa

c. El cambio radical de as economas
central

de planeacin

a economas de mercado que tiene

lugar en

Europa Oriental, Rusia y otras repblicas de la antigua

unin Sovitica, y en una menor medida en China; y
d. El

surgimiento

de nuevosbloque

de poder

de

negocios internacionales, que surgen de la unificacin

econmica de Europa y el bloque de yen de Japn y
sus socios comerciales de la Cuenca del Pacfico.
Tecnologa

de la

Informacin.-

Comprende

redes

de

computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos

a control remoto, la tecnologa de la informacin est teniendo
una influencia radical en los empleados individuales, equipos
y organizaciones. Por ejemplo, los expertos

han estudiado su

impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:

a. Cambia casi lo que se refiere a una compaa : su

estructura, productos, mercados y procesos.
b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el
conocimiento, competencia y capacitacin;
c. Democratiza una compaa, porque

los empleados

tienen ms informacin y pueden hablar con cualquier

persona de la empresa;
d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que
ms gente trabaje en casa, en el camino o en horarios
que le

acomode; y permite

que las

compaas

unifiquen sus operaciones globales y trabajen das de

24 horas alrededor del mundo.
La Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.- Adems de
enfrentar
rpidos

los retos
cambios

planeados

de la tecnologa

organizaciones deben atraer

laboral

por la globalizacin
de la informacin,

empleados

cambiante. Por lo tanto

oportunidades iguales en las

y los

las

prcticas

las

en un mercado
presiones por
de contratacin ,

ascensos y despidos, se mantendrn por algn tiempo en el

futuro.

Otras

tendencias

organizaciones. Por

ejemplo

aumentan
las

familias

el reto para las

en que

ambos

progenitores trabajan se estn volviendo con rapidez en la

norma, en el lugar de la excepcin, en la mayora de las
sociedades industrializadas.

Motivacin del cambio:

Crear la disposicin para el
cambio.
Superar la resistencia del

Creacin de la Visin
Imbuir de energa al
compromiso.
Descubrir un estado futuro
deseado.

MANEJO EFICAZ
Manejo de Transicin
Planear la actividad
Planear el compromiso
Estructurar la

Constitucin de apoyo poltico

Evaluar el poder del agente
del cambio.
Identificar a los interesados
clave

DEL CAMBIO

Mantenimiento del Impulso

Aportar recursos para el
cambio
Construir un sistema de
apoyo para los agentes de
cambio
Desarrollar nuevas
competencias y habilidades
Reforzar nuevas conductas

Resistencia al Cambio
El cambio significa moverse de los conocido a lo desconocido. Como
el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras
sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la
organizacin no apoyarn

el cambio a menos

que razones

muy

poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta

se manifiesta en huelgas , menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso

sabotaje.

La resistencia encubierta se expresa mediante

demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,

prdida de motivacin,
accidentes
resistencia

o errores.

nimo
Una

es la pasividad

ms bajo y tasas ms altas de

de las

formas

de los

ms

dainas

empleados(una

de la

falta

de

participacin en la propuestas de cambio) y finalmente una falta de

compromiso

con las

propuestas,

incluso

cuando

han tenido

la

oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.

La resistencia

al cambio ocurre por diversas razones, alguna se

identifican con las personas, pero

otras incluyen la naturaleza y

estructura de las organizaciones. La combinacin

de estas dos

fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de

cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las razones de
las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.
Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro, no
son las nicas razones por las que los individuos se resisten al

cambio

en el

trabajo, pero son

comunes

frecuentemente son

importantes.

Resistencia Organizacional

Resistencia individual

Diseo
organizacional
Cultura
organizacional
Limitaciones de
recursos
Inversiones fijas
Acuerdos
interorganizacionales

Percepciones
Personalidad
Hbitos
Amenazas al
poder e
influencia
Temor a lo
desconocido
Razones

Resistencia al cambio

Percepciones: una vez que las personas establecen una visin

de la realidad, se resisten a cambiarla. Leen o escuchan slo
las

cosas con las que estn de acuerdo, olvidan

conveniencia

cualquier

conocimiento

capaz

su

de conducir a

otros puntos de vista, malentienden aquella comunicacin

que, si se entiende de manera correcta, no estara de acuerdo
sus actitudes y valores.
Personalidad: Algunos
individuo

puede

aspectos

predisponerlo

de la personalidad

de un

contra el cambio, podramos

sealar que la autoestima es una caracterstica importante de

la personalidad que determina la forma en que una persona se
conduce

en una organizacin. Otra

caracterstica

de

personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de

estado

de

nimo variable

suele

tener

dificultades

par

modificar su conducta. Quiz se resista al cambio hasta que

las personas

de las que

empleados dependen
retroalimentacin

dependen,

lo

acepten. Estos

de sus supervisores para obtener una

de sus

desempeo.

Es probable

que

adopten ninguna tcnica o mtodo nuevos para realizar su

trabajo,

a menos

que

los supervisores

las

apoyen

personalmente y les muestren la forma en que estos cambios

mejorarn

del desempeo o beneficiarn en algn sentido a

los empelados.
Hbitos: un hbito

llega

ser

fuente

de

comodidad

seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite

ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hbito se
convierta en una fuente
depende , en cierta

principal de resistencia al cambio

medida, de que las personas

perciben

ventajas de cambiar su conducta.

Amenazas
visualicen
amenaza

al poder e influencia: algunas personas

el cambio
a su poder

en las

organizaciones

o influencia. El

control

tal

vez

como

una

de algo

que

necesitan otros, como informacin o recursos, es una fuente

de poder en las organizaciones.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse alo desconocido hace
que la

mayora de las personas

se angustie. Cada

cambio

importante es una situacin de trabajo acarrea un elemento de

incertidumbre. Las personas que comienzan

un nuevo empleo

tal vez se preocupen por su capacidad para despearse en

forma adecuada. Las mujeres que continan su vida laboral
despus de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la
forma en que se adaptarn a los dems trabajadores luego
de una larga ausencia del lugar de trabajo.
Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayora de las
personas se angustie. Cada cambio importante en una situacin
de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas

que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su

capacidad para desempearse en forma adecuada. Las mujeres
que continan su vida laboral despus de criar una familia, se
pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los
dems trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de
trabajo.
Razones Econmicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento
de las personas y, desde luego el lgico que se resistan a los
cambios que podran reducir sus ingresos. En un sentido muy
real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,
es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cmo
obtener buenas evaluaciones de desempeo y la manera de
interactuar con los dems.
En ocasiones, los problemas y la insatisfaccin en una compaa
son tan graves que existe una disposicin general que favorece al
cambio.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio.
Muchas veces las organizaciones son ms eficaces cuando realizan tareas
rutinarias, y tienden a desempearse en forma deficiente cuando llevan a
cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes ms
importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:

Diseo de la Organizacin: Las organizaciones necesitan

estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las organizaciones
quiz tengan puestos estrictamente definidos, lneas de autoridad
y responsabilidad especficas con claridad, y flujos de informacin
limitados, de arriba abajo. El uso de un diseo rgido y el apego a
la jerarqua de autoridad puede provocar que los empleados

recurran slo a ciertos canales de comunicacin especficos y

centren

la

atencin

slo

en

sus

propios

deberes

responsabilidades.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempea un
papel esencial en el cambio. La culturas no son fciles de
modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio.
Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente
muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados
de una organizacin pueden haber identificado cambios que se
podran o deberan hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o
abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de
recursos.

SUPERACIN DE LA RESISTENCIA
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo,
Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a
identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las personas pasan
dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.
Parte de la razn de ello es que incluso el anlisis de un problema de
cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
nmero de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarrollo una
forma de observar el cambia que ha sido muy til para administradores y
empleados cuando enfrentan el reto del cambio. Lewin consider el
cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinmico de
fuerzas que actan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado
anlisis de campos de fuerza, sugiere que cualquier situacin puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de
fuerzas que se empujan sin cesar entre s. Ciertas fuerzas en la

situacin (varios tipos de resistencia la cambio) tiendan a mantener el

status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el cambio actan en
oposicin a estas fuerzas y empujan a favor del cambio.
Para iniciar el cambio, una organizacin debe emprender una o ms de
las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas
vigentes:
Incrementar la fuerza de la presin a favor del cambio
Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas
totalmente de la situacin.
Cambiar la direccin de una fuerza, por ejemplo, transformando
una resistencia en una presin que favorezca el cambio.

El uso del anlisis de los campos de fuerza para comprender los

procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero, requiere
que los gerentes y empleados analicen la situacin. Conforme se
adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor
del cambio y las que se oponen, la gente estar en posibilidad de
comprender mejor los aspectos importantes de cualquier situacin de
cambio. Segundo, un anlisis de los campos de fuerza resalta los
factores que es posible cambiar y cules no. Muchas veces las personas
desperdician tiempo en el estudio de acciones relacionadas con fuerzas
sobre las que poseen poco control, sui es que tienen alguno. Cuando
individuos y equipos concentran la atencin en la fuerzas sobre las que
tiene algn control, aumenta la posibilidad de cambiar la situacin.
Por supuesto el anlisis cuidadoso de una situacin no garantiza que el
cambio se pueda llevar buen trmino. Por ejemplo, las personas en
control tienen la tendencia natural a aumentar la presin hacia el cambio
en cualquier situacin para producir el cambio que desean. Aumentar
esa presin tal vez d como resultados cambios a corto plazo, pero
tambin puede plantear un costo alto; la presin intensa sobre las
personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la marcha de la
organizacin. Con frecuencia, la forma ms eficaz de aplicar los cambios

necesarios consiste en identificar las resistencia existente y centrar los

esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
7. RELACIONES INTERPERSONALES
Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la
comunicacin.
1. La comunicacin es uno de los procesos vitales que alientan la
vida de una estructura organizacional. En
organizacin es

imposible

evitar

la

el trabajo

de una

comunicacin. Puede

ocurrir que la comunicacin sea ineficiente , pero nunca que no

exista comunicacin.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran
medida,

de la

calidad

dela

informacin

disponible. La

comunicacin es un proceso mediante el cual se transmite

informacin,

la cual es

comprendida

porque

se

efecta

utilizando smbolos comunes.

3. Todo

lo que

hace el

administrador

comunica algo

a las

personas. La cuestin ms importante es saber cun es el

efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es un
comunicador.
4. El

proceso

de comunicacin

est

compuesto

por

varios

elementos bsicos , que siempre deben estar presentes si el

objetivo es una buena comunicacin.
5. el diseo organizacional
indispensables. El
comunicacin

y el proceso de comunicacin son

diseo

organizacional deber permitir la

en tres direcciones distintas: de abajo hacia

arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.

6. cuando

los procesos

para

codificar

y decodificar

son

homogneos, la comunicacin es ms eficaz. Cuando estos

procesos son heterogneos la comunicacin tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicacin. Los administradores

deben estar al tanto de

aquellas que son importantes para el caso en cuestin.

7. Existen numerosas

tcnicas

que sirven

par

mejorar

la

comunicacin y que puede ser usadas por los administradores,

pero uno de los requisitos necesarios para usarlas

es la

percepcin consciente de que la comunicacin implica el acto

de entender y de se entendido. Un buen comunicador tambin
debe ser un buen receptor.
Obstculos Interpersonales:
Existen numerosos obstculos para la comunicacin interpersonal,
entre los ms importantes estn los derivados de las diferencias
individuales de personalidad y percepcin.
Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como
obstculos

incluyen

inseguridad,

una

volubilidad),

asertividad, retraimiento),

baja
baja

adaptacin )nerviosismo,
sociabilidad

baja

(timidez,

poca

autoconciencia (impulsividad,

descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia, frialdad,

grosera) y

baja

apertura

intelectual ( aridez,

carencia

de

imaginacin, mente literal). Es ms probable sean tranquilos y

emocionales poco expresivos.
Adems de estos obstculos fundamentales a la comunicacin
interpersonal, tambien existen algunos obstculos directos.
Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se
intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una
radio que emite msica a volumen alto mientras alguien intenta
hablar con otra persona. En ocasiones, es posible superar el
ruido si se repite el mensaje o se aumenta su intensidad.
Semntica.- los significados asignados a las palabras conforman la
semntica. Sin embargo, las mismas

palabras

pueden significar

cosas diferentes para personas distintas..

BIBLIOGRAFA
-

Chiavenato, Idalberto , Comportamiento Organizacional, Mxico 2004,

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Jorge

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organizacional, conceptos, problemas y prctica, 2003 by the Mc

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- M. Muchinsky, Paul Psicologa aplicada al trabajo, sexta edicin, 2000.