You are on page 1of 89

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin


Aplicacin del Benchmarking a las pequeas empresa

MONOGRAFA
Para obtener el Titulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de


Negocios

Presenta:

Bogar Adrian Gonzlez Dorantes


Asesor:

L.A.E Luis Ricardo Olivares Mendoza

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero 2013

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Aplicacin del Benchmarking a las pequeas
empresas

MONOGRAFA

Para obtener el Titulo de:

Licenciado en Gestin y Direccin de


Negocios
Presenta:

Gonzlez Dorantes Bogar Adrian


Asesor:

L.A.E Luis Ricardo Olivares Mendoza


Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero 2013

DEDICATORIA:
A dios primordialmente, porque sin l no habra podido llegar hasta
ahora y lo que aun me falta por vivir.
A mis padres Eloina Dorantes Flores y Ral Edgar Bogard Gonzlez
Yllescas que sin su esfuerzo, trabajo y presin no habra sido de mi,
nada de lo que soy ahora.
A mi abuelita Mara del Carmen Yllescas Hidalgo por todo su amor, y
consejos a lo largo de toda mi vida, gracias por ser parte de mi vida, te
quiero mucho.
A mi hermano por su motivacin para la realizacin de este trabajo y
en mi tiempo de estudiante.
A Ana Karina Manzur por formar parte importante en mi vida, por su
motivacin, por ser siempre positiva y tener una palabra de nimo para
m.
A mis tos y primos por todo el apoyo brindado, las enseanzas y las
convivencias, gracias a todos y cada uno de ustedes.
Al LAE. Olivares Mendoza Ricardo por darme la oportunidad de
elaborar este trabajo recepcional y compartir sus conocimientos
conmigo, por toda la paciencia y consejos.
A mis sinodales el LAE Jos lvaro Prez Salinas y al DR. Jos
Manuel Mavil Aguilera, por la oportunidad de llevar a cabo este trabajo
recepcional y compartir sus conocimientos conmigo, por toda la
paciencia y consejos.
A mis amigos de la facultad y fuera de ella por su amistad, consejos y
nimos con los que he compartido tanto y han dejado muchas cosas
en m.
Y finalmente se lo dedico a todos y cada una de las personas que
directa e indirectamente participaron en la elaboracin de este
proyecto.

Gracias a todos.
4

INDICE
CAPITULO I .GENERALIDADES DE LA PEQUEA EMPRESA ....................................................... 6
1.1

CRITERIOS DE LA PEQUEA EMPRESA ........................................................................ 7

1.2

ANTECEDENTES DE LA PEQUEA EMPRESA .............................................................. 9

1.3

QUE ES UNA PEQUEA EMPRESA ................................................................................. 9

1.4

ASPECTOS CARACTERSTICOS DE LA PEQUEA EMPRESA ................................... 12

1.5

OBJETIVOS DE LA PEQUEA EMPRESA ..................................................................... 13

1.6

CLASIFICACION DE LAS PEQUEAS EMPRESAS ....................................................... 14

1.7

DEFINICION DE LA PEQUEA EMPRESA ..................................................................... 15

1.8

TAMAO DE LA PEQUEA EMPRESA .......................................................................... 16

1.9

CRECIMIENTO DE LA PEQUEA EMPRESA ................................................................ 17

CAPITULO II. GENERALIDADES DEL BENCHMARKING ............................................................. 20


2.1 HISTORIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y APARICION DEL BENCHMARKING .. 21
2.2 DEFINICION DEL BENCHMARKING ..................................................................................... 25
2.2.1 IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING .......................................................................... 27
2.2.2 EVOLUCION DEL BENCHMARKING .............................................................................. 29
2.2.3 CRITICAS HABITUALES AL BENCHARKING ................................................................ 30
2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL BENCHMARKING ........................................................ 33
2.4 BENCHMARKING QUE ES Y QUE NO ES ............................................................................ 35
2.5 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING ...................................................................................... 39
CAPITULO III . APLICACIN DEL BENCHMARKING A LAS PEQUEAS EMPRESAS .............. 41
3.1 POR QUE HACEN BENCHMARKING LAS PEQUEAS EMPRESAS ................................. 42
3.2 PLANIFICACION DE SU ESTUDIO DE BENCHMARKING ................................................... 43
3.2.1 HAGALO BIEN A LA PRIMERA Y PARA SIEMPRE! ..................................................... 43
3.2.2 SIETE PUNTOS IRREMPLAZABLES .............................................................................. 46

II
1

3.3 PRINCIPALES BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DEL BENCHMARKING ..................... 60


3.4 EVALUACION DEL BENCHMARKING ....................................................................................... 61
3.5 USO DEL BENCHARKING EN LA PEQUEA EMPRESA .................................................... 62
3.6 EL FUTURO DEL BENCHMARKING EN LA PEQUEA EMPRESA .................................... 66
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 73
FUENTES DE INFORMACION ......................................................................................................... 78
NDICE DE FIGURAS ....................................................................................................................... 81

INDICE DE TABLAS....82

III
2

RESUMEN
En el presente trabajo se mostraran algunas formas o estrategias de calidad que
le van a beneficiar a las pequeas empresas a su crecimiento mediante un
estndar de

calidad llamado

benchmarking, el cual ha sido de muchos

beneficios para las empresas desde los aos 80s que dieron inicio tanto en los
Estados Unidos como Japn y que proporcionaron un gran xito y que en el
presente trabajo se mostrara como es que pueden llevar a cabo su aplicacin y,
de qu manera

poder tener un crecimiento dentro de su sector de mercado,

dejando de lado los nmeros (efectivo) si no mediante un estndar de calidad que


ser el futuro y ahora el presente del crecimiento general de las pequeas
empresas.

INTRODUCCION

ltimamente lo que ha venido sucediendo

en las pequeas empresas han

buscado la manera de encontrar una mayor demanda en sus negocios en el


aspecto de poder ser buenos competentes del rango de las pequeas empresas
e incluso las medianas empresas.
Todo esto de querer ser buenos competentes ha motivado a los empresarios o
dueos de las pequeas empresas, ha tratar el problema del logro a travs de
diferentes mtodos de calidad y estrategia, esto nos refiere a que se debe de
tener cierta bibliografa sobre estndares de calidad y enfoques mediante libros, y
diversos estudios en pequeas, medianas y grandes empresas, para que la
utilidad de cada uno pueda ser aprovechada para poder aplicarla al tema de las
pequeas empresas a travs de un estndar de calidad, por lo que las pequeas
empresas debern aplicarlo de dicho modo para obtener un crecimiento en el
mercado.
El BENCHMARKING se trata de un proceso de investigacin constante que
busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de
adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo
mejor. Esto es lo que ha orillado a las empresas en general a progresar ya que
no tiene lmites especiales.
Este trabajo se integra por tres captulos: en el primero de forma generalizada
hago mencin de algunos conceptos que se tienen por el significado de pequea
empresa tales como este est caracterizada por su reducido tamao, tiene de uno
a cuatro personas ocupadas y presenta una escasa densidad de capital
3

equivalente a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y
es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de capacitacin y
productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia,
inestabilidad econmica y la casi nula generacin de excedentes. Este sector es
mayoritariamente informal. (Fernando Villarn, 1993).
Por otra parte en este captulo tambin hago mencin de los criterios con los que
debe contar una pequea empresa ya que es importante

reconocer que aun

siendo pequeas empresas no todos cumplen con los criterios sealados en este
trabajo; Una fortaleza de las pequeas empresas es la estrategia del enfoque del
cliente, ya que pueden ofrecer un buen servicio al consumidor sin

tener que

luchar a travs de niveles de burocracia o romper polticas corporativas que


tienden a frenar la iniciativa del personal. Adems, en la mayora de los casos, los
clientes son conocidos personales del empresario y otras personas claves en el
pequeo negocio.
En este primer captulo tambin abordo las diferentes clasificaciones de una
pequea empresa ya que estas incluyen el valor total, el tamao, nmero de
empleados, valor de los productos, ventas anuales (en algunos casos), el valor
neto y correspondientes con fines fiscales; aun que estas no sean los principales
influyentes para una buena toma de decisiones.
En el segundo captulo abordo las generalidades del benchmarking y de su
aparicin, algunas definiciones de benchmarking, como se dice que el
benchmarking: Es el proceso de comparar las operaciones y el desempeo propio
con los de otras organizaciones lideres en el mercado, reconocida por su
excelencia. As como tambin dijo que el benchmarking es hacer comparaciones
con las empresas lderes en el mercado para obtener ideas para la planeacin.
(Jhon R. schermerhom. 2006).
En este captulo

tambin se abordo la importancia del benchmarking, su

evolucin, sus criticas habituales ya que el termino benchmarking para quienes


no lo conocen o se los plantean de una forma verbal muy simple puede parecer
4

otra cosa totalmente distinta a lo que es benchmarking, tambin mencionamos sus


alcances y limitaciones, por su puesto lo que es y lo que no es el benchmarking y
finalmente los objetivos del benchmarking ya que esto es lo que nos ayudara a
entender de qu forma usar las tcnicas de este estndar de calidad y de esta
forma analizar y comparar a fondo todos los sistemas y procesos en cuanto a
eficacia y oportunidades de innovacin.
En el ltimo captulo hablo sobre la importancia de cmo aplicar el benchmarking
a la pequea empresa mediante su planificacin y un modelo llamado 7 cosas
irremplazables en el cual es importante identificar y llevar a cabo cada uno de
estos puesto que es importante para un benchmarking constante y preciso.
Y a partir de este tema es como he llegado a las conclusiones generales de mi
trabajo, las cuales se encuentran redactadas al final de esta monografa en las
cuales hago hincapi en la importancia de cada uno de los temas que he citado,
as como los beneficios que este estndar de calidad puede generar a las
pequeas empresas dejando de lado un poco y no sin ser menos importante el
lado (financiero) si no como otra forma de crecimiento de las mismas. De modo
que la idea central del trabajo recepcional es mostrar un ejemplo de crecimiento
que ayudara a las pequeas empresas a tener un crecimiento mediante el
estndar de calidad BENCHMARKING.

CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA PEQUEA


EMPRESA

El constante cambio ambiental empresarial externo e interno de los negocios


siempre han sido grandes retos para los empresarios y para las pequeas
empresas en busca de mejores estndares en la calidad. Ante esto es importante
explicar el significado de pequeas empresas por ejemplo, hablar de un taller de
carpintera local o de una fbrica de zapatos local es hablar de pequeas
empresas, pero hablar de una fbrica de zapatos CANADA es hablar de una
empresa grande sin embargo, dentro del conjunto de las pequeas empresas
existe una amplia gama de tamaos, y es ah la necesidad de identificar criterios
para definir lo que son las pequeas empresas, y todo esto se ve reflejado en el
nmero de empleados, el volumen de ventas, y/o bien el valor de sus activos. Pero
no existe una definicin aceptada o convenida por todos. Tales criterios de
clasificacin son arbitrarios, y se adoptan para cumplir con un propsito particular.
Por ejemplo, algunas veces los legisladores excluyen del cumplimiento de ciertas
disposiciones fiscales a empresas con menos de 10 o 15 empleados, para evitar
cargas financieras a la situacin econmica de una pequea empresa.

1.1 CRITERIOS DE LA PEQUEA EMPRESA


Desde el punto de vista de la naturaleza de las pequeas empresas, en este
trabajo se consideraran como tales a las que cumplan con los siguientes criterios:
El financiamiento se hace por un individuo o un pequeo grupo de
personas, al menos no mayor de 5 socios.

El espacio geogrfico este bien delimitado para sus operaciones.


(demografa)
Queda bien identificado su tamao de pequea al compararse con otras
mayores de la misma industria.
El nmero de empleados no rebasa las 100 personas.
Es importante reconocer que aun siendo pequeas empresas, no todas
cumplen con todos los criterios sealados anteriormente. Por ejemplo, una
pequea empresa que se dedique a vender tamales y atoles puede abarcar una
gran regin geogrfica y sin embargo no pasar de 100 empleados o estar
financiada por un solo individuo.
Algo que tienen las pequeas empresas son las estrategias que

tienen por

naturaleza hacia el enfoque del cliente, a que se le puede ofrecer un buen servicio
evitando la lucha y sin tener que romper polticas corporativas personales. Y como
es muy comn la mayora son conocidos por el dueo u empresario y algunos
consumidores fieles.
A continuacin los criterios de estratificacin de las empresas:
Tamao / clase

Industriales

Microempresas

1 a 30 empleados

Pequeas

31

empresas

empleados

Medianas

101

empresas

empleados

Grandes

501

Empresas

empleados

Comerciales
1 a 5 empleados

100 6 a 20 empleados

De servicios
1 a 20 empleados
21

50

empleados
500 21

empleados
ms 101

empleados

100 51

100

empleados
ms 101

ms

empleados

Fig. 1.1 criterios de las empresas. Fuente: SECOFI 1999.

1.2 ANTECEDENTES DE LA PEQUEA EMPRESA


Se han llevado a cabo por diversas organizaciones algunas investigaciones sobre
la pequea

industria y su comportamiento general en el medio ambiente

latinoamericano, con el objetivo de

establecer ciertas caractersticas y poder

determinar el tipo de apoyo a ofrecer. As pues, en 1982 se reviso un estudio


realizado por nacional financiera, sociedad nacional de capital NAFINSA 1982 el
cual constituyo la base para la creacin en ese entonces del programa de apoyo
integral y un programa especifico a favor de la pequea y mediana empresa
denominado fondo de garanta y fomento a la pequea y mediana industria;
tambin sirvieron de apoyo para este trabajo las experiencias de otros pases y las
investigaciones de los organismos tanto pblicos como privados existentes al
momento de realizar el presente estudio.
Y se llego a la conclusin de que Canad tiene problemas similares a Mxico.
Muchas dependencias de Canad apoyan conscientemente

a la pequea

empresa, pues tienen la seguridad de que de esta forma se puede establecer una
solida base para la incorporacin de ciertos sectores de muy bajos ingresos a la
economa nacional, logrando con esto tener un desarrollo econmico y social mas
equilibrado.
En general se retomaron todas aquellas experiencias, documentos, artculos y
dems

material de las distintas entidades, organismos de apoyo financiero y

tcnico a favor de la pequea empresa, lo cual se utilizo como punto de partida


para la aplicacin de estudio en mencin.

1.3 QUE ES UNA PEQUEA EMPRESA


Es evidente que una fonda o una papelera del vecindario es una pequea
empresa y obviamente NISSAN no lo es. Pero entre las pequeas empresas hay
una gran diversidad de tamaos.
9

Segn (servulo Anzola, 2002) dice: que la pequea empresa es tpicamente


familiar por que influye la participacin de los miembros de la familia.
-

Participacin familiar

Casi la totalidad de las pequeas empresas tienen una estructura familiar,


esto es que la familia est involucrada directamente en las actividades de la
empresa. El papa, el to, el hijo, el primo, la esposa o cualquier otro miembro de la
familia realizan las funciones principales.
Los familiares participan dentro de la pequea empresa como:
-

Socios, aportando dinero y trabajo.

Acreedores, prestando dinero, propiedades u otros servicios.

Empleados o trabajadores, realizando trabajos de confianza.


Es importante recalcar que es comn encontrar que no se sepa diferenciar

el sistema familiar del sistema de la empresa y mantener separados estos dos


aspectos, siendo este el principal causante de muchos de los conflictos que se
dan dentro de la pequea empresa, donde se involucran constantemente los
sentimientos personales de la familia con los sentimientos de las actividades
de la empresa.
Su giro

principal como lo menciona (Srvulo Anzola, 2002) es que la

mayora de las pequeas empresas estn dedicadas a la actividad comercial y


por ello es normal que o muy comn que las familias tengan una estrecha
relacin con sus clientes o

sus consumidores, siendo de este modo muy

afectivos con el fin de que no intervenga la participacin de algn intermediario


esto con el fin de evitar problemas futuros.
Otro punto es El hombre orquesta en el cual dice:
El dueo es el socio mayoritario y el gerente de la empresa donde opera
como hombre orquesta haciendo la funcin de sabelotodo, con

lo que se
10

confunde con su papel principal para la

direccin y administracin de la

misma. Aqu la organizacin brilla por su ausencia y las situaciones de trabajo


a veces se vuelven pesadas, principalmente para los dems colaboradores,
quienes constantemente reciben rdenes y contraordenes que afectan
sustancialmente las relaciones laborales.
Otra de sus menciones es el Nepotismo:
La participacin tan estrecha de los familiares

dentro de la pequea

empresa ocasiona que se fomente nepotismo. El nepotismo es el favoritismo,


el trato especial o la proteccin desmedida que se da a los mismos familiares
dentro de la empresa.
Esto es debido a que la empresa necesita de toda la ayuda que se le pueda
proporcionar, as como de empleados de plena confianza, y muchas veces.
Los familiares son la mejor opcin, por lo que el nepotismo se convierte en un
mal necesario. Con el nepotismo se limita la participacin de otros empleados
no familiares en la empresa, donde estos pueden llegar a sentirse
menospreciados o en desigualdad de trato.
Si bien como lo menciona el autor sabes que es y como identificar una
pequea empresa? Si es de carcter familiar, si es hombre orquesta o
nepotismo. Cualquiera que sea la pequea empresa hace sus giros de trabajo
normales no contando que de acuerdo a la situacin que se encuentre pueden
tener diferentes problemas y afectaciones directas a la pequea empresa, pero
cabe destacar que no necesariamente siempre tiene que ser as.

11

1.4 ASPECTOS

CARACTERSTICOS

DE

LA

PEQUEA

EMPRESA
Segn menciona (Srvulo Anzola. 2002) son:
Las pequeas empresas tambin poseen caractersticas comunes como:
1.- La ambicin que anima a las empresas a conseguir utilidades que
provoca que no les importa trabajar tiempo extra.
2.- Una adaptacin muy alta, que es evidencia en la recesin econmica y
la inflacin causada por las crisis nacionales o mundiales.
3.- El sentido de unidad de la empresa familiar, que construye relaciones o
redes tipo corporativas sistemticas entre los miembros para apoyarse
mutuamente.
4.- Todas las empresas pequeas

tienen un sentido agudo de mercado y

pueden obtener en forma rpida informacin para adaptarse a los


requerimientos del mismo mercado y del cliente.
5.- Algunas de las principales ventajas competitivas de la pequea empresa
son la operacin autnoma, la produccin a pequea escala y su flexibilidad
en la operacin.
(Joaqun Rodrguez Valencia. 2002) Otros puntos caractersticos son:
-

Poca o ninguna especializacin en la administracin.

Falta de acceso al capital.

Contacto estrecho del director con quienes intervienen en la empresa.

Posicin limitada en el mercado de consumo.

Intima relacin de la comunidad local.

12

Las caractersticas pueden variar de acuerdo al tamao de la empresa su


giro y su nmero de empleados pues como se sabe no todas tienen el mismo
inters dentro de su mercado, entorno o regin; pero poseer la mayora de las
que estn mencionadas anteriormente que son una base fundamental para las
pequeas empresas.

1.5 OBJETIVOS DE LA PEQUEA EMPRESA


Estos pueden ser un factor algo limitado en lo que se refiere a determinar la forma
en que se debe financiarse el negocio pues desde el principio es necesario decidir
los arreglos hechos de los terceros, que proveen parte del capital inicial (socios/ el
algunos casos). Casi todas las pequeas empresas tienen periodos previos de
perdidas y algunos imprevistos

que los detienen a seguir por mas, si los

propietarios no ven de cerca los objetivos, pueden desviarse muy pronto por lo
que esto puede considerarse periodo de prueba de supervivencia.
Los objetivos muy generales, tales como el obtener buenas utilidades tal
vez no originen diferencias de opinin entre los propietarios, pero los objetivos
bastante ms especficos deben ser discutidos y acordados, probablemente los
ms importantes sean los relacionados con el tiempo de redituabilidad.
Algunas gentes inician un negocio pequeo solo como un medio de vida y
quieren que el negocio dure hasta el momento de retirarse de trabajar, o quizs
para poder venderlo o que simplemente sea administrado por otros para que sea
la base de una vida en retiro. Sin embargo, algunos hombres de negocios quieren
escoger pronto los frutos y encaminarse hacia nuevas empresas, estos hombres
exigen resultados inmediatos y toman riesgos. Si varias personas involucradas en
la iniciacin de un negocio pequeo sostienen diversas metas para la operacin
pueden surgir serios conflictos.

13

(Joaqun Rodrguez Valencia. 2002) Un gran reto para las empresas es


utilizar los recursos disponibles para conseguir mayor efectividad y economa en
los bienes y servicios que la gente necesita y desea. Para hacer frente a las
demandas del mercado de consumo, se requieren diferentes tipos de actividad
empresarial las cuales son 3 para poder realizar esas actividades.
1.- los que producen bienes
2.- los que distribuyen sus bienes
3.- los que ofrecen servicios.
Los objetivos de las pequeas empresas
contrario son
mencionado

no son

muy extensos de lo

muy concretos y especficos puesto que como

ya se ha

anteriormente carecen de muchas cosas empezando por

lo

financiero, y suelen ser un medio de vida para las personas que ya estn por
jubilarse o retirarse de un trabajo, por bienestar familiar y/o social, para obtener
ingresos extras, y que a su vez requieran de cierta demanda para no vivir lo que
yo llamara sequia de supervivencia.

1.6 CLASIFICACION DE LAS PEQUEAS EMPRESAS


En general, al hacer comparaciones tanto en las investigaciones nacionales como
internacionales, nos enfrentamos con el problema de que no existe una
clasificacin nica para identificar a las pequeas empresas. Los diferentes
criterios que existen para clasificarlas, no permiten englobar en un solo concepto
todos los elementos que establecen que una empresa/organizacin sea pequea.
Las diferentes clasificaciones varan dependiendo de los objetivos Watson y
Everett (1996), mencionan que se ha utilizado una gran variedad de criterios,
incluyendo valor total, tamao, nmero de empleados, valor de los productos,
ventas anuales y el valor neto. En cambio, Calva (1998), menciona que la
14

clasificacin de las Pequeas empresas puede ser con base en la inversin,


organizacin, nmero de empleados, ingresos, marco legal y valor del capital
invertido.
Una primera forma de clasificarlos seria en base a los informes contables
destinados a exponer la situacin empresarial sobre el patrimonio de la empresa.
Y se le asigna nivel 0 a la microempresa que no tiene ningn tipo de contabilidad,
es decir, no se tiene informacin sobre ingresos, egresos, volmenes de ventas,
produccin, etctera.
El nivel 1 corresponde a la pequea empresa que tiene una contabilidad
slo para fines fiscales; es decir, slo se tiene informacin para llenar las
declaraciones de impuestos y en base a esto cumplir con el fisco; pero esta
informacin es totalmente irrelevante/escaza para una buena toma de decisiones.

Es muy claro que la clasificacin de las pequeas empresas vara de


acuerdo a como bien dicen Watson y Everett (1996) dependiendo de los
objetivos y por su puesto pues cabe destacar que algunas pequeas empresas
solo lo hacen con fines fiscales y algunas otras se burlan o libran de esos
impuestos que no son de gran consideracin puesto a que sus ingresos no son
muy altos.

1.7 DEFINICION DE LA PEQUEA EMPRESA


Es una organizacin econmica donde se combinan los factores productivos para
generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para poder satisfacer
sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la produccin.
(Joaqun Rodrguez Valencia. 2002) A continuacin se exponen definiciones
de algunos autores: Pierre Yves Barreyre:
15

Constituye una parte del grupo conocido como pequeas y medianas


empresas aquellas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la
direccin efectiva y responde a

unos criterios dimensionales ligados a unas

caractersticas de conducta y poder econmico.


La asociacin de Empresas pequeas (SBA) define a las pequeas
empresas como:
Aquella que posee el dueo en plena libertad, manejada autnomamente y
que no es dominante en la rama en que opera.
En esta diversidad conviene considerar el criterio adoptado por la
subsecretara de ingresos:
Empresa cuyos ingresos acumulables en el ejercicio inmediato anterior no
sean superiores a los 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a milln y
medio de pesos.
Nos afirman los autores que son empresas productivas que generan bienes
a una limitada demanda de mercado para satisfacer necesidades y que sus
ingresos no son muy elevados pero tampoco muy reducidos, puede ser as ya
que las prioridades de la mayora de los pequeas empresarios es solo obtener
utilidades que satisfagan sus necesidades

y que en su mayora no tratan de

obtener un crecimiento a futuro o largo plazo.

1.8 TAMAO DE LA PEQUEA EMPRESA


1.- Pequeas empresas
2.- La definicin de una empresa sin importar su tamao, es igual en cualquier
parte del mundo, ya que su definicin, siempre gozara de los mismos
componentes necesarios para que pueda decirse que es una pequea empresa.

16

3.- caractersticas de las empresas cuentan con recursos humanos de capital,


tcnicos

y financieros. Realizan actividades econmicas referentes a la

produccin, distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades


humanas. Combinan factores de produccin a travs de los procesos de trabajo,
de las relaciones tcnicas y sociales de la produccin.
4.- planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. Son
una organizacin social muy importante que forma parte del ambiente econmico
y social de un pas. Son un instrumento muy importante del proceso de
crecimiento y desarrollo econmico y social. Para sobrevivir debe competir con
otras empresas, lo que exige: modernizacin, nacionalizacin y programacin.
5.- cuadro clasificacin de tamao de las empresas 16 a 100 pequeas empresas.
(Nmero de trabajadores tamao de la empresa institucin).
6.- los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; su administracin es
emprica. Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16
hasta 250 personas. (Pero insisto no siempre es as).
7.- Obtienen alguna ventajas fiscales por parte del estado que algunas veces las
consideran causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su
tamao es pequeo o mediano en relacin con las otras empresas que operan en
el ramo.

1.9 CRECIMIENTO DE LA PEQUEA EMPRESA


Estas pueden ser por los siguientes factores o puntos clave:
-

Mercado en el que se desenvuelve

El mercado en el que se desenvuelve la pequea empresa es tpicamente local


y/o regional, y la falta de crecimiento hacia otros mercados es porque no cuentan
con los crditos suficientes; esto hace que la ubicacin de las empresas no
17

cambie por muchos aos y que continen en donde iniciaron operaciones, sin
cambios significativos.
-

Apoyo Financiero

Aun que existe organismo de apoyo financiero para el pequeo empresario,


muchas veces los programas no cumplen con las necesidades de financiamiento
requeridos para el desarrollo e las empresas.
No es raro que suspendan los programas dejando a las empresas en una
situacin crtica, razn por la cual los pequeos empresarios han perdido la
confianza en dichos organismos. Bsicamente, los bancos consideran que las
pequeas empresas no sin sujetos de crdito, se necesita cumplir muchos
requisitos, muchas veces imposibles de lograr, como el tener en garanta de dos a
tres veces el capital prestado.
-

Utilidades
La reinversin de utilidades es la principal fuente de financiamiento con la

que cuenta la pequea empresa; es comn tambin recibir aportaciones extras


del dueo, el gobierno, los accionistas y prstamos bancarios; estos ltimos
en muy bajas proporciones donde el sujeto de crdito es el dueo como
persona, no como empresa. El financiamiento es utilizado para cubrir sus
necesidades de operacin o para crecer.
(Roger Bennett. 1992) dice que una de las ventajas de su crecimiento es
que la pequea empresa:
-

Introduccin de nuevos productos. Por lo tanto es ms flexible;


No tiene grandes cantidades de capital inmovilizado en tecnologas
particulares o en redes de distribucin y, por consiguiente, puede estar
mejor equipada para responder rpidamente a las nuevas oportunidades
del mercado.
18

Es por esto que cualquier pequea empresa busque la forma adecuada de


crecimiento dejando atrs el modo tradicional antes mencionado y que busque
nuevos horizontes como lo es esta estrategia o estndar de calidad llamado
benchmarking, como una buena alternativa de crecimiento dentro de su
mercado o incluso yendo ms all de el.

19

CAPITULO II. GENERALIDADES DEL BENCHMARKING

20

Es importante recalcar que el benchmarking surge de una necesidad de mejora


continua y constante de calidad y que en un principio no era ese el termino que
se tena para su utilizacin si no simplemente se haca sin saberlo, ni mucho
menos conocerlo, y que su aplicacin en las empresas muchas veces desde mi
punto de vista era considerado en otros trminos diferentes para la competencia
algo completamente distinto a lo que es el benchmarking pero fue a inicios de
entre los aos cincuentas y sesentas donde empieza a tener un papel importante
en estados unidos y en Japn y que hasta la fecha siguen siendo los pases con
mayor actividad de este estndar de calidad y hasta existe un premio que
otorgan cada ao llamado: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM
BALDRIGE.

2.1

HISTORIA

DE

LA

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

APARICION DEL BENCHMARKING


(Robert J. Boxwell. 1995) La planificacin estratgica (tambin conocida como la
planificacin a largo plazo) empez su momento de gran expansin y popularidad
en los aos sesenta. Muchas de las ms populares

herramientas de la

planificacin estratgica proporcionan claros esquemas mentales, mediante los


que los directivos pueden pensar sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan
en el nivel de estrategia de la empresa, La visin conseguida con la utilizacin de
estas herramientas era a menudo poderosa y poda desembocar en el desarrollo
de una estrategia cuya subsiguiente aplicacin poda afectar a muchas
compaas y a las vidas de sus empleados. La decisin de dejar de invertir en una
21

empresa subsidiaria de una industria no atractiva, por ejemplo, poda afectar a las
vidas de miles de personas.
Pero el hecho de que mucha de la visin de estos esquemas quedaba en el
nivel del cuadro general ayudo a crear la demanda de un proceso con el
benchmarking. Se necesitaba un proceso que pudiera ser utilizado por los
empresarios y/o directivos en toda organizacin para mejorar sus reas de
responsabilidad y, por tanto, la competitividad de la organizacin. Los directivos de
cada lnea pueden implicarse, de hecho deben implicarse y pueden beneficiarse
del benchmarking aprendiendo como hacer mejoras y como ejecutarlas a un nivel
competente y mas all de ella si es posible. Como el nombre sugiere, la mayora
de las herramientas de la planificacin estratgica estn dirigidas solo a la
estrategia y se preocupan poco de la ejecucin. Las herramientas no dicen
verdaderamente a los directivos como hacer nada. Esto, por supuesto, no implica
que no sean herramientas poderosas de direccin. Simplemente son herramientas
que los directivos puedan utilizar bien a lo largo y a lo ancho de la organizacin
pero

para eso se debe tener bien en cuenta la forma de uso de estas

herramientas que bien especificaremos ms adelante.


De esto se debe comprender como se hizo tan popular el benchmarking y
como gano tan amplia aceptacin entre los directivos de los estados unidos y
otros pases como Japn principalmente, y que debe familiarizarse con la historia
de la planificacin estratgica

como disciplina

y de las herramientas

desarrolladas para que los directivos puedan analizar los temas estratgicos. La
planificacin estratgica fue tomando impulso durante los aos setenta, muchas
empresas empezaron lo que se llamo planificacin a largo plazo. Prever el futuro
Pareca y desde siempre sin saberlo ha sido y es algo bueno. Gran parte del
proceso se saco de modelos matemticos, muchos de los cuales provenan de
modelos originalmente desarrollados por la oficina de servicios estratgicos
durante la segunda guerra mundial y en aos posteriores. Estos modelos fueron
diseados para determinar qu consecuencias se derivaran de una serie definida
de supuestos.
22

El mundo estaba cambiando; industrias completas se desplazaban de una


parte del mundo a otra; y el mayor movimiento provena de Japn. Haba razones
para voltear hacia Japn para ver lo que estaban haciendo de modo diferente y
que estas sin lugar a duda estaban teniendo un gran xito a nivel mundial.
Y es as como surge la planificacin estratgica y el nacimiento del
benchmarking puesto que lo estaban practicando sin si quiera conocer
especficamente lo que estaban haciendo en un modo literal.
(Gustavo Chvez Martnez. 1991) dice que Seguir las enseanzas de
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japn
haba desarrollado prcticas y procesos superiores. Estos condujeron a bienes
manufactureros superiores a precios competitivos. Tomo varios aos, observando
Japn por su superioridad de sus prcticas y procesos en sus productos y en sus
equipos de trabajo.
Hace no ms de 32 aos el benchmarking

era compararlas industrias

japonesas con las gringas (EUA) pero actualmente hoy en da, Benchmarking es y
ser siempre comparar tu empresa con la mejor del mundo.
(Rock, Arthur. 1987) Aparece el benchmarking
Andrall paerson, de la Harvard business school antiguo director ejecutivo de
jefe (CEO) de Pepsi y director gerente de Mc. Kinsey & company, dijo una vez:
siempre preferir una ejecucin seria y solvente a una estrategia brillante y
Arthur rock, empresario de capital riesgo, que ayudo a arrancar a empresas como
Apple computer, Intel, Fairchild, semiconductor y teledyne, dijo: la estrategia es
fcil, la tctica es lo difcil

en la ejecucin y en la tctica es donde

el

benchmarking resulta importante. Era el prximo paso lgico, aunque quiz no


obvio, en la evolucin

de la planificacin estratgica y sus herramientas

relacionadas.
Walleck A. syeven O Halloran J. David y Leader (1991) El benchmarking no
reemplaza a las planificaciones estratgicas, sino que la apoya. El benchmarking
23

se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda hacer un producto
similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si esta en el sector de la
industria que hace el benchmarking

como si no. Y el benchmarking lo hace

normalmente un equipo que incluye gente implicada en el proceso que se est


estudiando, lo que significa que nunca tienen lugar las batallas del tipo no os
creemos entre lnea y los asesores.
(Robert J. Boxwell, 1995) El benchmarking se ha estado haciendo ms
popular en estados unidos por lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a
finales de los setenta. Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a
utilizar el benchmarking a principio de los ochenta, sin preocuparse de cmo lo
llamaban, y una o dos compaas de consultores aprovecharon la ocasin para
ofrecer servicios de benchmarking a compaas a las que les gustaba la idea
pero no la ponan en prctica en su casa.
David garvn, profesor de la Harvard business school y miembro del primer
cuadro de evaluadores del premio nacional de calidad Malcolm baldrige dice lo
siguiente sobre el benchmarking: en muchos aspectos, este espritu

de

cooperacin en el legado del premio baldrige, los ganadores estn obligados por
las normas a compartir sus conocimientos; el que lo hayan hecho sin sufrir
competitivamente por ello han llevado a otras empresas a seguir sus pasos. El
benchmarking es por definicin una actividad cooperativa y un requisito para el
premio. Incluso facciones del movimiento de calidad en lucha se han unido bajo en
estandarte

baldrige.

Para

hacerse

ms

competitivas,

las

empresas

norteamericanas han descubierto la cooperacin.


Es interesante ver que gracias a la compaa Xerox hoy en da

las

empresas que recurren a este estndar de calidad sin preocuparse si quiera como
se llama lo que siempre es bien sabido es que a los dueos de las organizaciones
les atrae todo aquello les ofrezca un crecimiento empresarial efectivo y continuo si
es posible y el benchmarking no ser la excepcin.

24

2.2 DEFINICION DEL BENCHMARKING


La expresin benchmarking es relativamente nueva y sus intenciones son ayudar
a mejorar a las organizaciones a travs de obtener informes; ya que benchmarking
es un proceso, como un tipo de recopilacin de informacin clave de la
competencia, y en base a ella y con lo que cuenta la empresa ha aplicarse se
buscan superar a la competencia.
El benchmarking es un mtodo que se encuentra inserto dentro de las
tcnicas, mtodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia
buscan el mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. A pesar
del creciente nmero de simpatizantes y practicantes se ha escrito todava poco
sobre este tema, entre los pocos autores conocidos en Mxico destaca Robert C.
camp, cuya obra titulada benchmarking (panorama editorial 1993), lo define as
benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen aun desempeo excelente.
Tambin dice que es la investigacin industrial o recopilacin de informacin que
permite al administrador comparar el desempeo de su funcin con el de las
funciones en otras compaas; aade: benchmarking identifica aquellas prcticas
administrativas que debe utilizar la funcin para lograr la excelencia.
(Jhon R. schermerhom. 2006) dice que el benchmarking: Es el proceso de
comparar las operaciones y el desempeo propio con los de otras organizaciones
lideres en el mercado, reconocida por su excelencia. As como tambin dijo que el
benchmarking es hacer comparaciones con las empresas lderes en el mercado
para obtener ideas para la planeacin
El benchmarking es un mtodo surgido en las organizaciones empresariales
para enfrentar con xito esta necesidad de conformacin sobre el entorno y la
competencia. Realizar diagnsticos de una organizacin, por medio de
comparaciones con otras que tengan semejanzas

cercanas o lejanas, han

demostrado su eficacia al proporcionar mejores condiciones y referentes ms


25

amplios para la toma de decisiones, y para prepararse para la competencia que


se incrementa cada vez ms, ya que permite comprender las mejores prcticas y
crear un ambiente cooperativo donde el pleno entendimiento del alto rendimiento y
de lo que lo facilita o permite ser el mejor , propicia la mejora de los procesos y el
logro de la calidad total o mejora continua.
(Hctor J. Fernndez Gonzlez, 1991) dice: Un instrumento poderoso para
la creatividad y la innovacin es. Sin duda, lo que se conoce como benchmarking
el cual podemos definir como una copia inteligente; es decir copiar lo mejor para
superarlo y, entonces convertirlo en lo mejor de lo mejor.
(Arturo Morales Castro, Adriana R. 1990) dicen: benchmarking es una
tcnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos,
servicios y prcticas, para configurar un programa para el cambio y promover una
cultura de mejora continua dentro de una organizacin.
(Rafael Corona Funes, 1991) Benchmarking

se encarga de identificar,

analizar, comprender, comparar, adaptar, y superar los procesos de trabajo,


similares en organizaciones

de alto rendimiento comprobado, para mejorar

sistemtica y significativamente los indicadores de desempeo de la empresa.


Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno
de ellos es de origen chino y tiene ms de 2500 aos, lo escribi el general sun
tzu: si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer
el resultado de cien batallas; y otro que hasta el da de hoy se desconoce su
antigedad Dantottzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.
(Luis Gmez Hernndez, 1991) La palabra benchmarking proviene del
ingles bench mark que significa marca o punto de referencia, es decir, un punto de
comparacin para medir lo hecho por nosotros y los dems.
Las diferentes definiciones que nos mencionan los autores con respecto a
benchmarking

me hacen llegar a la conclusin

de que benchmarking es un

proceso de calidad que se aplica a las empresas para poder

obtener un
26

rendimiento de calidad efectivo y contino en base a la comparacin y aprender lo


mejor de lo mejor.

2.2.1 IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

Las organizaciones que decidan usar o emplear el benchmarking sern siempre


con diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como
parte total de un proceso mundial de solucin de problemas

con la finalidad

evidente de querer mejorar toda la organizacin o un rea en especfica. Otras


posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para

mantenerse

actualizadas en las practicas ms modernas de la empresa/organizacin, aqu lo


claro es que las organizaciones que empiezan el benchmarking con un objetivo
bien definido; tienen un xito mayor que las que emprenden el benchmarking sin
una direccin, ya que como anteriormente hemos mencionado benchmarking es
algo continuo (permanente) y no temporal. Las empresas que han integrado
esfuerzos profundamente el benchmarking en sus culturas han hecho grandes
esfuerzos para definir y posicionar el benchmarking en la mente de sus
empleados. Ellas han posicionado hasta cierto punto; una adecuada base lgica
para el uso de este proceso creando la mentalidad del proceso y

de sus

beneficios, lo mismo que la consciencia de que el proceso debe ser utilizado en


determinadas situaciones.
(Michael J. Spendolini. 1992) Las empresas emplean el proceso de
benchmarking por las siguientes razones:
1.- por planificacin estratgica.
2.- pronostico.
3.- nuevas ideas.
4.- comparacin de productos / procesos.
27

5.- Fijacin de objetivos.


1.- Planificacin estratgica.- la planificacin estratgica

requiere un

extenso conocimiento del mercado; las probables actividades de la competencia;


lo ms avanzado en productos y/o servicios; los requerimientos financieros para
negociar en un mercado; y clase de clientes.
El benchmarking una herramienta til para recopilar informacin en estas
reas durante el proceso de la planificacin estratgica. Este tipo de informacin
puede literalmente moldear una estrategia en una direccin realista; o; por lo
menos, ayudara a identificar los riesgos

de hacer negocios en determinados

mercados.
2.- Pronsticos.- la informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza
para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este. El
benchmarking tambin otorga una fuente de informacin con respecto al giro que
pueden estar dando participantes claves en el mercado; tendencias en el
desarrollo de productos; servicios; patrones del comportamiento del consumidor;
etc.
3.- nuevas ideas.- el benchmarking es una excelente fuente de ideas de
negocios.
Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que
expone que los individuos a nuevos productos; procesos de trabajo; y formas de
manejar los recursos de la empresa.
No todas las ideas o prcticas de negocios que se presentas durante el
proceso de benchmarking van a ser tiles para la empresa. De hecho, en muchos
casos; las ideas pueden tener poca utilidad prctica, sin embargo, el
benchmarking hace que la gente piense en maneras potenciales de hacer
negocios.

28

4.- Comparacin de productos y/o procesos.- una prctica comn de la


actividad de benchmarking involucra la recopilacin de informacin sobre los
productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta
informacin con frecuencia se recopila y se emplea como estndar de
comparacin para productos o servicios similares en la organizacin de
benchmarking. Este tipo de benchmarking se para mas a las actividades
tradicionales de inteligencia competitiva. En estas situaciones el producto o el
servicio de un competidor se compara por caractersticas; con los productos o
servicios de la compaa que est realizando el anlisis.
5.- Fijacin de objetivos.- el benchmarking se usa como medio

para

identificar las mejores prcticas. Aunque muchas organizaciones no apuntan


realmente a lograr los mejores niveles o resultados sin utilizar esa informacin
para establecer objetivos especficos para sus productos o servicios. En muchos
casos, los estndares establecidos por las compaas lderes definen los objetivos
en una escala de desempeo en relacin con las prcticas ms avanzadas. Estos
objetivos pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de
desempeo o medida que luchan por una mejor continua.
Les recomiendo a las pequeas empresas que apliquen el benchmarking
para que de esta forma puedan obtener y lograr mejores objetivos de calidad y de
produccin y con esto obtener un crecimiento permanente, no olvidando que
benchmarking

es algo constante y permanente para su buen rendimiento

empresarial.

2.2.2 EVOLUCION DEL BENCHMARKING

(Adriana Romero Velsquez. 1991) El benchmarking parte principalmente del total


Quality Management (TQM) o administracin de la calidad total que algunas
empresas han adoptado con base en la filosofa de calidad total, para que se
29

conviertan en organizaciones, en las que la calidad sea lo ms importante para la


empresa, ya sea en sus productos, servicios o procesos.
La organizacin debe ser auto mejorable, por lo que es necesario que se
implante un programa de mejora continua en sus procesos, ya seas productivos o
administrativos, lo que va a permitir que la empresa sea cada vez mejor conforme
pase el tiempo; para que esta mejora constate sea ms efectiva, las
organizaciones estarn realizando actividades de Benchmarking o

con una

evaluacin comparativa para lograr que su empresa se compare con otra empresa
que lo est haciendo mejor, y de esta manera aprovechar las ventajas
competitivas y estratgicas de esta para aplicarlas en la suya.
La tcnica de benchmarking es un proceso de medicin y comparacin que
utilizan las organizaciones para enriquecer las herramientas relacionadas con la
planeacin estratgica y la calidad, con el fin de medirla o compararla con la mejor
organizacin, los mejores productos, servicios, ideas, practicas, procedimientos,
estrategias, tcticas, para encontrar las diferencias o brechas de desempeo que
se tienen con relacin a la lder o con las mejores prcticas y en base a estas
lograr un resultado efectivo.
En las pequeas empresas se puede desarrollar esta tcnica y el primer
paso para aplicarla es conocerla, valorar su utilidad y tomar la decisin de llevarla
a la prctica, y as esto determinar el objetivo deseado de modo permanente.

2.2.3 CRITICAS HABITUALES AL BENCHARKING

Algunas de las cosas ms importantes es siempre ver las criticas para mejorarlas
o como propuesta de mejora muy probablemente no todos estn de acuerdo en
que

el benchmarking sea algo bueno

o sano pero siempre y cuando se

practique bien de lo contrario podra generar ms daos de los ya causados.

30

(Robert j.boxwell.1995) dice: utilizar el benchmarking para fijar metas sin


proporcionarse a los que van a tener que cumplirlas una comprensin de los
procesos subyacentes, puede causar un montn de frustracin en los equipos. Y
quemar recursos empresariales en un benchmarking chapucero es un derroche
terrible. Pero ninguno de estos ejemplos implica que el benchmarking no sea una
herramienta poderosa si se usa correctamente.
Hoy sin embargo, algunas crticas habituales del benchmarking. Se habla
brevemente de cada una de ellas a continuacin. El conocimiento de estas crticas
solo puede serle de ayuda, especialmente si le ayuda a eludir algunas de las
trampas que describen.
ESPIONAJE
Algunos directivos estadounidenses se resisten a participar en lo que ellos.
Llaman espionaje empresarial. Yendo de compras hace algunos aos,

me

encontr con un colega y su esposa. Ella me pregunto dnde estaba trabajando y


que estaba haciendo. Les dije que estaba trabajando con una empresa que se
especializaba en el benchmarking y empec a explicar lo que era, cuando su
marido interrumpi con dos palabras espionaje industrial. Algunas personas lo
creen sinceramente.
En Japn, el conocimiento de la competencia forma parte de la descripcin
del puesto de trabajo de cualquier directivo. Este factor ha contribuido al ascenso
japons hasta una posicin de dominio en industrias tales como motocicletas,
automviles, electrnica de consumo y muchas otras. Un sector entero de
empresas de benchmarking rene en Japn informacin detallada de los
competidores para sus clientes, pero no le dan un nombre tan fascinante como
benchmarking. Lo hacen, sencillamente. No obstante, el hecho de que los
japoneses lo hagan no hace menos vehementes en sus argumentos a aquellos
que sienten que el benchmarking competitivo es espionaje. Las ideas filosficas
acerca de temas como este, que algunos creen que son puramente de naturaleza
tica, no cambian fcilmente.
31

COPIA
Otra critica corriente es que el benchmarking se queda en mera copia, que reduce
la creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial esto, combinado con
tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a lo que llegar, reduce el valor de
la precepcin interna que la direccin puede adquirir del proceso. Sin embargo, no
se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace
aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de
benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos mviles y
exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones
proyectadas.
La conciencia de que el copiado en una trampa en la que se puede caer
cuando se practica el benchmarking deber ayudar a los directivos a evitarla. El
benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos
trminos debe considerarse como algo real y no meramente semntico.
No inventado aqu
Otro argumento

que retrae a algunas organizaciones y, en cierto

grado, a

sectores en el uso del benchmarking es el no inventado aqu, respuesta que


algunos directivos tienen para cualquier conocimiento que se origina fuera de su
organizacin. Tambin puede existir el miedo a exponer un colosal fallo de
organizacin al compararla con estndares internacionales que, de todos modos,
no funcionara con nosotros, somos diferentes. Este argumento de avestruz puede
ser perjudicial para la salud de la organizacin. Quiz, si los directivos que citan el
no inventado aqu como argumento contra el benchmarking conocieran la historia
de Xerox, o pondran menos resistencia.
Todava

se ven frecuentemente

manifestaciones

del sndrome no

inventado aqu en las empresas ms hbiles y jvenes, especialmente cuando


todo han sido xitos en sus cortas vidas. Y la filosofa del si no est roto no lo

32

arregles, puede aplicarse siempre que las cosas van bien, pero la mejora
continua parece ser la nueva ley del universo.
Hay una gran cantidad de saber que puede llegar de fuera de la propia
organizacin. Cuanto antes se dan cuenta de esto las organizaciones del no
inventado aqu, mejor. En los aos ochenta, un recin llegado a la industria del
hardware para ordenadores causo una fuerte conmocin. La direccin proclamo
que estaban fabricando la prxima generacin de ordenadores, y en el equipo
haba un director de calidad

que intentaba crear en toda la empresa una

preferencia por el benchmarking. Nunca lo consigui. El no inventado aqu


estaba slidamente arraigado entre los directivos y empleados de la empresa.
Eran los mejores y ms brillantes en el sector, tan vez en el mundo, y eran los
primeros en asegurarse de que este hecho quedaba claro para cualquiera en su
entorno.
Estas eran unas de las interrogantes o justificaciones que dificultaban el
crdito de la confianza hacia el benchmarking puesto que se malinterpretaba de
acuerdo a la ignorancia sobre este tema y era ms difcil su aplicacin y algunas
veces era producto de los famosos choques entre empresarios y empleados y
que eran criticados fuertemente.

2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL BENCHMARKING


(Rubn Roberto Rico, 1996) Los alcances que logra no son por evolucin o
incrementales sino cambios fuertes. Dado que, a partir de la comparacin
estratgica con los mejores, se valida todo lo que hace mejor y como lo hace, los
planes objetivos y metas de la pequea empresa, comparados con lo que esta
hace realmente, validan tambin los paradigmas de concepcin y de gestin, con
el fin de eliminar las brechas de todo tipo y luego implementar las mejoras
aprobadas.

33

Cabe mencionar que

por muy bien que se haga todo el esfuerzo de

benchmarking, si no se implementa, no debe considerarse, en modo alguno, que


se hizo benchmarking.
BENCHMARKING
1. A travs de comparar la performance de la empresa con las mejores del
mundo: se contrasta con los planes, objetivos y metas de la
organizacin, se valida una posible mejora significativa.
2. Se sustituyen paradigmas invlidos cambiando la manera de ver y
gestionar la estrategia, el proceso y/o el negocio.
3. Se eliminan las brechas o gaps de insatisfaccin entre el proceso y los
resultados del proceso y del negocio que es lo que perciben los clientes
externos e internos, como personal y accionista.
4. Implementa la mejora de la performance lograda
5. Sin implementacin no hay benchmarking.
Por otra parte las dificultades para obtener informacin pueden ser varias,
por ejemplo; la negacin de las empresas con las que se desea comparar el
desempeo propio por diversas razones, la posibilidad de que tales empresas, a
pesar de aceptar compartir la informacin, no cuenten con mecanismos de
medicin que hagan ntida la comparacin, o la existencia de una legislacin
tendiente a impedir practicas de formacin de trust y carteles. En forma particular,
en los pases y empresas atrasados no siempre es posible contar con fuentes de
informacin que resulten del todo fiables y en ocasiones ni siquiera existen.
Al hablar de este tema es muy notorio todos los alcances puede obtener
una pequea empresa hacia la prctica de benchmarking y a su vez

las

limitaciones que podra tener para efectuar su prctica y es cuestin primero de la


organizacin saber qu es lo que quiere saber y hacia qu rea va a trabajar con
esto se puede reducir ampliamente las limitaciones.
34

2.4 BENCHMARKING QUE ES Y QUE NO ES


(Rubn Roberto rico, 1996) benchmarking es un proceso metodolgico que
compara el desempeo de la organizacin con los mejores del mundo y que a
partir de agregarle valor y satisfaccin a los clientes, aade valor econmico para
la organizacin a travs de mejorar la calidad, eficiencia, efectividad, el servicio y
la competitividad.
Nos dice el autor Rubn Roberto rico (1996)
Benchmarking no es copiar o plagiar lo que est de moda.
Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tienen trabajo o
tarea asignada,
Buscar la empresa sper brillante en todo lo que hace y como lo hace y no
encontrarla nunca en ninguna parte, por que en verdad no existe la mejor en
todo.
El objetivo de desempeo o estndar del mejor sino el mejor proceso o estrategia
que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
Hacer benchmarking de datos desintegrados superficiales o anecdticos, sino
benchmarking integrado, en forma metodolgica y rigurosa.
(Robert C. Camp. 1994) El benchmarking es un concepto claro y directo. Ninguna
organizacin hasta la fecha ha patentado o reclamado derechos de autor sobre
su versin de este proceso; as mismo cabe sealar que la literatura acumulada
sobre el tema probablemente no llega a dos mil pginas entonces; si el proceso
es relativamente fcil de entender; y as cualquier persona en cualquier
organizacin puede emplear el benchmarking sin capacitacin formal extensa;
Por qu tanta gente y muchas organizaciones tienen problemas para aplicar el
proceso? Por qu tantos proyectos de benchmarking terminan en decepciones?
Prcticamente todos los expertos asesores y autores que han escrito un
artculo descriptivo sobre el tema benchmarking han gastado tiempo en definir y
posicionar el benchmarking; as como han dedicado una razonable cantidad de
atencin a describir lo que no es benchmarking.
35

A continuacin se describe lo que es y lo que no es el benchmarking:


El benchmarking es:

El benchmarking no es:

Un proceso continuo

Un evento que se realiza una sola vez

Un

proceso

de

investigacin

que Un proceso que de investigacin

proporciona informacin valiosa

respuestas sencillas

Una bsqueda pragmtica de ideas

Copiar, imitar

de

Una herramienta que es viable y que Rpido, fcil


proporciona
mejorar

informacin
prcticamente

til

para

cualquier

actividad de negocios
Una moda
Tabla 2.1 Qu es y que no es benchmarking? Fuente: Elaboracin propia. Basado en
benchmarking, 1996.

A continuacin mencionare los ejemplos de la tabla resumidos con en


ejemplo segn el autor:
(Robert C. camp 1994.) El benchmarking es un evento que se realiza una
sola vez.- un grupo de personas recibe capacitacin en el tema benchmarking. Las
estimulan para que participen en una investigacin de benchmarking. Ellas hacen
un anlisis de benchmarking exitoso y luego escriben un informe, se felicitan,
cierran el libro y nunca intentan emplear este proceso. Para estas personas, el
benchmarking es un proyecto o una herramienta con la cual experimentar,
diferente de la rutina diaria. Para algunas, la experiencia puede ser agradable o
estimulante. Pero de alguna manera, la conexin entre el benchmarking y sus
trabajos cotidianos no se han establecido. El benchmarking no se ha integrado con
xito a su manera de pensar acerca de su trabajo o su manera de solucionar
problemas de aprender. En sntesis, el benchmarking, fue simplemente un evento
36

ms en su vida. No es necesario examinar el ambiente organizacional


profundamente para entender porque es as. Con frecuencia el benchmarking es
lanzado con gran espectacularidad en una organizacin, seguida de unas
estimulantes palabras pronunciadas por un alto gerente de la empresa sobre el
benchmarking como una manera de hacer negocios. Luego viene el periodo de
capacitacin para que todos queden listos para trabajar. Despus de esto, cada
uno queda solo. No suficiente fondos en el presupuesto de la empresa para que
todos los que hicieron benchmarking salgan a visitar a otras empresas. Sus
recomendaciones son prcticamente ignoradas, no hay premio ni reconocimiento
por el trabajo realizado. Querr el grupo descrito volver a participar alguna vez en
otro proyecto de benchmarking? La respuesta desafortunadamente es no. Sin
embargo, esta situacin se presenta incluso en compaas en que el
benchmarking est establecido.
Cuando las organizaciones utilizan la palabra continuo para describir el
proceso de benchmarking, lo hacen basadas en la creencia de que las practicas,
los mtodos y las herramientas de negocios son de naturaleza dinmica, tienen
que cambiar con el tiempo. Una vez que uno acepta la nocin de mejoramiento
continuo se vuelve ms fcil la premisa de que las mejores prcticas funcionales
son metas mviles. Ahora supongamos que los empleados de una organizacin
entienden y aceptan la suposicin de que el benchmarking es un proceso
continuo. Cunto tiempo los empleados seguirn dedicados a actividades de
benchmarking si la organizacin no respalda adecuadamente ni recompensa las
actividades de benchmarking? Incluso el ms ferviente admirador de cualquier
proceso se desanimara si no hay apoyo ni esfuerzo apropiados. Una leccin
bsica es que para que un proceso continuo se necesite un apoyo contino.
El benchmarking da respuestas sencillas. Un grupo de benchmarking
analiza las prcticas del negocio los resultados de una compaa que ha sido
identificada como la mejor en su clase. Estas prcticas de negocios o sus
resultados se convierten en las soluciones para los problemas comerciales del
equipo de anlisis. Los miembros del equipo no intentan integrar la informacin
37

que han recopilado, aportada por su socio del benchmarking con otra informacin,
que tiene en cuenta el medio ambiente del negocio que influye en las prcticas o
en los resultados comerciales del socio de benchmarking. Como quiera que en sus
mentes el socio del benchmarking represente lo mejor de su clase, se toma la
decisin solo para adoptar las mismas prcticas o se da por sentado que sus
datos

numricos (niveles de produccin, costos, ganancias) son los datos

numricos correctos para ellos tambin.


Hacer lo anterior casi siempre resulta catastrfico. Cambiar las prcticas
comerciales de una organizacin por las de otra organizacin no es la intencin
del benchmarking.
El benchmarking es un proceso para investigar las mejores prcticas. La
informacin obtenida por medio de esta investigacin es necesario incorporarla en
otra informacin de la organizacin de uno como un valor agregado al proceso de
toma de decisiones.
El benchmarking es copiar o imitar. Una reaccin comn del benchmarking
de las personas que no entienden el proceso es que el benchmarking no es ms
que copiar o imitar. A esta clase de reaccin la clasifican como defensiva los
especialistas del benchmarking. Las personas que no estn interesadas en este
proceso encontraran razones para criticarlo sin haberlo experimentado. La
defensa es que una copia o imitacin la utilizan con frecuencia los empleados que
se resisten al proceso.
Pero en algunas situaciones, la explicacin de cmo la informacin del
benchmarking se aplica a una organizacin puede llevar a la gente a creer que el
benchmarking es simplemente una copia o imitacin. Esto tal vez deba a falta de
comunicacin o a errnea informacin acerca del proceso, o en el peor de los
casos la organizacin

no empleado el benchmarking para copiar o imitar las

actividades de otra organizacin.

38

Una palabra que puede describir como se emplea la informacin del


benchmarking en una organizacin es similar, aprender, entender, e incorporar en
el sistema. Otro trmino utilizado es pragmtico relacionado con consecuencias
prcticas, estos trminos reflejan ms exactamente el propsito del benchmarking,
aprender de otros para aplicar ese conocimiento a sus propias practicas de
negocios en una forma prctica.
Esto nos permite identificar claramente cmo es que podemos saber lo
que es y lo que no es benchmarking! Y el modo de empleo que se debe de dar en
cada uno de los puntos que menciona el autor y de esta manera poder obtener un
buen desempeo que conduzca al xito a la pequea empresa.

2.5 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING


Descubrir aquello que otras personas y organizaciones hacen muy bien y planear
como incorporar estas ideas en nuestras propias operaciones, y con lo que
nuestra organizacin objetivo cuenta en base a estas buscar mejoras para la
competencia. Esta poderosa tcnica de planeacin hace que el benchmarking
sea cada vez ms popular en el mundo de los negocios competitivos de la
actualidad y del futuro. Es una forma para que las pequeas empresas aprendan
de otras formas excelentes, no solo de los competidores. Les permite analizar y
comparar a fondo todos los sistemas y procesos en cuanto a eficacia y
oportunidades de innovacin y lo ms importante puede ser en un rea especfico
o toda una organizacin.
(Luis Gmez Hernndez, 1990) dice que los objetivos del benchmarking
son:
benchmarking es un proceso de fijacin de metas, pero ms que eso es un
medio que permite descubrir y comprender otras prcticas que se realizan en otras
empresas y que puedan ser necesarias en la muestra para mejorar los procesos y
39

aumentar la productividad, estableciendo de esta manera nuevas metas con


mejores perspectivas.

Y que hay que aplicar el benchmarking de la siguiente

manera:
1.- Planeacin 2.- Anlisis 3.- Integracin 4.- Accin 5.- Madurez
Son fundamentales los cinco puntos que menciona el autor por que al igual
que las pequeas empresas, sus objetivos deben de ser muy claros y precisos no
es algo que se pueda tomar a la ligera si no todo lo contrario con absoluta
seriedad porque de eso est de por medio que se lleve bien a cabo su aplicacin
al rea deseada de la organizacin.

40

CAPITULO III. APLICACIN DEL BENCHMARKING A


LAS PEQUEAS EMPRESAS

41

3.1 POR QUE HACEN BENCHMARKING LAS PEQUEAS


EMPRESAS
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE El benchmarking es
un requisito para todas las compaas que se toman enserio la mejora de su
competitividad mediante la calidad.
(Robert J. Boxwell, 1995) Porque es necesario Identificar a los mejores del
mundo, estudiarlos y aprender de ellos, y, basndose en este mtodo
(Benchmarking), para poder aplicar las mejoras que funcionaran en su pequea
empresa. Parece una idea sencilla y atractiva (aparentemente). El dicho de la
lgica de dos cerebros es mejor que uno para resolver los problemas de la
empresa. Por qu no aprovechar este recurso y permitir que los beneficios de
este aprendizaje se utilicen ms de una vez? Dando por resuelto cualquier inicio
de algn problema legal, el aprendizaje debera usarse muchas veces. Resulta
completamente razonable que los directivos del pas aprendan unos de otros,
siempre que sea posible. El aprendizaje obtenido por los directivos de empresas
norteamericanas es un buen recurso que est empezando ahora a ser reconocido
y aprovechado a inicios del ao 2000 que ms adelante lo explicare a detalle. El
benchmarking est comenzando a aprovechar este recurso y a compartir su
riqueza informativa no de forma que vaya a reducir la competencia, si no por lo
contrario de modo que haga renacer algo de la competitividad colectiva.
(Robert J. Boxwell, 1995) La historia de xito del benchmarking ms
ampliamente pregonada es con toda probabilidad la de Xerox corporation en los
42

80s. Pero por cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de
xito de benchmarking que directivos estadounidenses estn viviendo cada da.
Casi todas las empresas de FORTUNE estn haciendo benchmarking y, segn
los comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el proceso est
alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para
sus empresas.
Pero hay ms compaas haciendo benchmarking que las 500 de
FORTUNE. La comisin de MIT de productividad industrial informo en 1989 de
que una caracterstica de todas las

empresas estadounidenses, grandes o

pequeas, con mejores prcticas es el nfasis en el benchmarking competitivo:


comparan la actuacin de sus productos y procesos de trabajo con los que los
lderes mundiales para conseguir mejoras y medir los progresos.
Y es por esto que se las pequeas empresas deben hacer benchmarking ya
que hoy en da la mayora de las empresas comienzan a aplicarlo a sus empresas
con el fin de aumentar la calidad de sus productos, servicios, etc.

3.2 PLANIFICACION DE SU ESTUDIO DE BENCHMARKING


3.2.1 HAGALO BIEN A LA PRIMERA Y PARA SIEMPRE!
(Robert J. boxwell. 1995) Cada una de las tres fases del benchmarking
planificacin, ejecucin y aplicacin de las mejoras basadas en el benchmarking
requiere habilidades distintas para ser realizadas con xito. La fase planificacin
requiere la capacidad de analizar los temas que se han elegido para hacer el
benchmarking

y luego requiere grandes habilidades de organizacin para

asegurar que el estudio se planifica de modo que la ejecucin sea fluida y tenga
xito. Una planificacin deficiente puede hacer que su proyecto de benchmarking
nefitos minusvalora la importancia y la planificacin a causa del poco tiempo que
representa relativamente como componente del proceso total.

43

Figura 3.1 El proceso de Benchmarking de 8 pasos. Elaboracin propia. Basado en benchmarking


para competir con ventaja Robert J. boxwell, 1995.

Hay muchas oportunidades de que se tuerzan algunas cosas durante el


estudio de benchmarking. Una buena planificacin puede evitar muchas de ellas,
pero tambin en la planificacin pueden las pequeas empresas llegar cometer
equivocaciones.
44

Estos son las tres equivocaciones ms corrientes al planificar un estudio de


benchmarking:
Planificar

el

benchmarking

de

actividades

equivocadas.

Esto

es

fundamental. Comprender exactamente la meta de estudio, es decir, lo que


usted y sus colegas desean que el benchmarking haga por ustedes, es
crucial para el xito del proyecto. Necesita una visin del conjunto, si siente
el impulso de zambullirse en un estudio de benchmarking

y consumir

muchas horas y dinero en la recogida y anlisis de datos de haber


desarrollado esta visin, sacdase esta prisa imaginndose como se
sentira, si despus de haber reunido su anlisis, escrito su informe y
haberlos presentado a su junta directiva, su reaccin colectiva fuera y
qu?
Debe estudiar benchmarking de actividades cuya mejora vaya a contribuir de
modo significativo a la competitividad de su organizacin.
Medir algo distinto de los factores clave. Los directivos de una cadena
mayorista de materiales de construccin hicieron benchmarking de algunos
mejores detallistas en su clase para legar a entender algunos de los
indicadores clave venta al por menor que les permitiera mejorar la
satisfaccin de los clientes. Midieron cosas tales como proporcin cliente/
vendedor, entrega a tiempo y disponibilidad del producto, y desarrollaron
planes para igualar o mejorar a los lideres en cada una de estas medidas.
Los igualaron y mejoraron, pero las respuestas a las encuestas sobre
subsiguiente satisfaccin de los clientes los sorprendi. Estas encuestas a
menudo los rellenaban las esposas de los contratistas, que, como es
caracterstico, llevaban las tareas administrativas de sus maridos. Muchas
de sus opiniones nacan al pagar las facturas de proveedores tales como
esta cadena

de materiales de construccin. Desgraciadamente estas

facturas solan ser llenas de errores. Muchos meses las esposas de los
contratistas pasaban horas y horas aclarando los errores de las facturas.
45

No eran precisamente entusiastas de la cadena de materiales de


construccin. Llevo algn tiempo a la direccin descubrirlo. Cuando lo hizo,
utilizo benchmarking para mejorar las operaciones de facturacin al cliente.
Tuvieron xito y nunca ha sido mayor la satisfaccin de los clientes.
Y calcular por lo bajo el tiempo necesario para los asuntos. Planificar un
estudio para una compaa o una empresa se debe identificar asuntos o
sucesos

que los lleven a determinar el tiempo necesario para su

planificacin y llevar a cabo su aplicacin.


Con esto llego a la conclusin que para planificar el benchmarking hay que
hacerlo con calma y moderadamente siempre midiendo todos los aspectos
que en su aplicacin se puedan utilizar para evitar si quiera rozar uno de los
puntos que menciona el autor.
3.2.2 SIETE PUNTOS IRREMPLAZABLES
(Robert J Boxwell. 1995) Al planificar un estudio de benchmarking se deber tener
siete cosas su lista de imprescindibles:
Determinar en qu actividades hacer benchmarking
Establecer el equipo de benchmarking
Programar el estudio
Determinar los factores clave a medir
Seleccionar las organizaciones objetivo.
Estructurar el informe
Identificar prisioneros.
Se deber realizar el orden mostrado para tener un estudio

bien

planificado.

46

Determine en que actividades puede hacer benchmarking. No es difcil


para la mayora

de las organizaciones el identificar las reas de mejora.

Cuando todo lo dems falla, escuche a sus cliente. Admitiendo que su


organizacin tiene recursos limitados para dedicarse al benchmarking y que
ser de primera clase en ergonoma de cafeteras no est en la lista de
imprescindibles de este ao, el principal criterio para seleccionar actividades
para el benchmarking es el de obtener lo mximo por su dinero. Si solo tiene
recursos para hacer

tres estudios de benchmarking al ao, haga el

benchmarking en las reas en las que las mejoras ayudaran ms a los


resultados de su organizacin.
Actividades que aumenten claramente el valor de su organizacin
Por ejemplo, cuanto mayor sea el porcentaje que supone una actividad en
los costes totales, mayor puede ser el impacto del ahorro generado por hacer
benchmarking de esa actividad particular. Si el coste de materiales representa
el 60 por 100 del total de su cadena de costes, un pequeo porcentaje de
ahorro en el coste de materiales supondr una mejora significativa en los
resultados. Esta idea es tan vieja como la ciencia de la direccin, pero parece
ser insistentemente olvidada.
Actividades dentro de su organizacin en las que se propicio el clima
para el cambio
A veces se hace benchmarking por razones menos tangibles. Cuanto ms
hambre de mejoras tenga el personal de su organizacin, ms posibilidades
habr de que las mejoras inducidas por el benchmarking tenga xito. Puede
resultar difcil cuantificar el valor de esto, pero, a pesar de estar filosficamente
en contra del concepto global

del benchmarking (con el significado

de

medidas objetivas), algunas organizaciones hacen benchmarking porque notan


que el clima de cambio es bueno y que el benchmarking puede ayudar.

47

Algunas empresas determinan las actividades en que tienen intencin de


hacer benchmarking en un periodo concreto basndose en los resultados de un
sondeo interno entre los empleados. Este punto de vista tiene dos cosas buenas:
Asegurar que se tienen en cuenta las reas que necesitan mejora.
Es un buen indicador de que los sern responsables de llevar a la prctica
las mejoras inducidas por el benchmarking aceptaran el programa de
mejoras.
La ultima meta de cualquier empresa que busca el beneficio en aumentar el
valor para el accionista. Como los recursos para dedicar el benchmarking
sern limitados, los proyectos de benchmarking deben ser evaluados como
alternativas

de acumulacin

del capital, siendo elegidos

los capaces de

aadir ms valor. Centrarse en los factores claves para el xito en la industria


para decidir en qu actividades hacer benchmarking y tener en cuenta las tres
susodichas pautas, constituye la mejor oportunidad para tener xito en sus
esfuerzos de benchmarking.
Establezca el equipo de benchmarking
La inclusin de las personas apropiadas en el equipo de benchmarking
aumentara la posibilidad del xito final de su proyecto. No hay reglas
inviolables en la formacin del equipo, pero la experiencia muestra que las
siguientes pautas ayudaran normalmente.
Un ncleo de gurs de benchmarking puede suponer un buen uso de los
recursos si su organizacin proyecta realizar seis o ms estudios por ao. Este
grupo puede ir reforzando eficientemente su destreza en la recogida y anlisis
de datos si realiza aproximadamente seis estudios al ao. Pueden servir
tambin como un centro distribuidor de los datos y de la informacin sobre
cmo hacer benchmarking.

48

El equipo, sea un grupo nuclear para un estudio concreto, deber incluir al


menos uno de cada uno de los siguientes:
una gua del benchmarking que aporte el conocimiento del proceso del
benchmarking. Este conocimiento deber incluir como planificar el estudio,
como y donde obtener datos,

como asegurarse de la fiabilidad de los

datos, y otros temas que surgirn durante el estudio y que una persona
experimentada pueda resolver ms fcilmente que un novato.
Una persona del departamento que sepa muchsimo sobra la actividad en la
que se va hacer el benchmarking. Uno de los puntos fuertes del
benchmarking como herramienta directiva consiste en que lo practica el
personal del departamento. El benchmarking no es solo una funcin de
asesores. Al participar en el estudio, el personal de lnea no solo absorbe
de primera mano el conocimiento aprendido con el estudio, sino que
tambin supera el esceptismo sobre la posibilidad de alcanzar nuevos
niveles de resultados ambiciosos.
Un lder del cambio que tenga las cualidades o autoridad necesarias en su
organizacin para asegurar que las mejores se llevan a la prctica
realmente, basndose en los resultados de sus estudios de benchmarking.
Estos tres papeles pueden, tericamente, ser desempeados por una sola
persona. De hecho, la persona del departamento y el lder del cambio son con
frecuencia la misma persona.
El tamao del equipo depende de la complejidad de la actividad objeto del
benchmarking, del nmero de empresas estudiadas y del espacio de tiempo en
corrientes y parecen trabajar bien. Los equipos de tres a seis personas son
muy corrientes y parecan trabajar bien. Los equipos ms numerosos, digamos
de 10 o ms, parecen empantanarse, como es de esperar en una sociedad
democrtica. Generalmente el equipo deber tener suficientes miembros para
permitir la terminacin de la planificacin y de la recogida de datos y el anlisis
49

de las fases de estudio en el espacio de 10 a 12 semanas. Este periodo e


tiempo parece funcionar bien con un par de razones. Primera, cuando hace
benchmarking, esta con frecuencia a merced de la programacin de otros
(gente externa a su organizacin). Ellos no tienen la misma motivacin que
usted para determinar el estudio.
Tambin arrastrando el estudio por ms de tres meses se corre el riesgo
de que:
Los miembros del equipo ya no estn disponibles para completarlo.
La gente pierda inters en el estudio y este decaiga.
Los datos recogidos al principio estn obsoletos al final del estudio.
Los miembros del equipo sean muy ineficaces en la ejecucin debido a la
falta de concentracin.
Este ltimo punto puede constituir un verdadero problema. Los miembros
del equipo asignados a un estudio que se aade a sus responsabilidades
normales, encuentran con frecuencia excusas para hacer cualquier cosa
menos recoger datos. La recogida de datos es una tarea difcil y tediosa y los
apndices en la recogida de datos encontraran cualquier otra cosa que hacer,
subconscientemente por supuesto, si les evita tener que hacer otras 10
llamadas telefnicas mas pidiendo datos y no obteniendo ninguna respuesta
peor an, tenindola negativa. Responsabilidad a tiempo completo y una fecha
tope de 3 meses pueden conseguir mucho en la solucin de este problema.
A menudo

es buena idea

un equipo multifuncional. Asegura

que las

mejoras de un rea no se despilfarren a causa del status quo en reas


complementarias.
Los problemas de facturacin para la pequea oficina

se identificaron

fortuitamente y en otras circunstancias podran no haberse descubierto.


50

Programa el estudio
Una vez establecido el equipo de benchmarking, un plan de accin bien
pensado y documentado asegurara que usted ha cubierto todos los pasos y ha
adjudicado las responsabilidades para que se cumplan.
El lder del equipo de benchmarking deber asumir la responsabilidad de
retener a todos los miembros del equipo hasta la terminacin de sus tareas en
las fechas fijadas. El dejar los plazos sin completar las distintas tareas puede
ser perjudicial para las posibilidades del xito del proyecto.
Podr determinar las reas en que su organizacin se est haciendo ms
eficiente con el tiempo y proyectar mejor futuros estudios. Seguir la pista a
todos los tiempos puede ser excesivo, sin embargo, si solo proyecta realizar
estudios ocasionales.
Determine los factores clave a medir
Determinar en este tiempo de actividades hacer benchmarking

en su

organizacin es el primer paso y es normalmente sencillo, si se siguen las


pautas indicadas A. Steven walleck de Mc. kinsey & Company ofrece el
siguiente consejo:
unos pocos nmeros realmente significativos valen mucho ms que
montones de datos no verificables y mal comprendidos, costes calidad y
oportunidad son las tres variables que hay que medir, mida siempre las tres.
El punto a empezar con los procesos de produccin es el total de dlares
por unidad o por tonelada. Los costes totales cargados por transaccin o por
periodo de tiempo pueden obtenerse normalmente

de los procesos de

direccin. Si el equipo de benchmarking no empieza con los costes totales


antes de dividirlos por proceso o actividad, puede descuidar algunas cargas
generales o gastos muy importantes que se contabilizan de forma diferente en
los diferentes sistemas de contabilidad.
51

Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos


atribuibles a un proceso completo y expresarlos en relacin al resultado total
conseguido como los defectos tienden a repercutir en cascada en una cadena
de procesos, encarecindose cada vez ms su correccin, normalmente es
mejor utilizar tareas de fallos en vez de ndices de calidad para medir la calidad
de los resultados.
Los ndices de puntualidad deben abarcar tanto como sea posible,
empezando con un suceso indicador como un cliente haciendo un pedido y
siguiendo a travs de todo el proceso hasta el momento en que la empresa
recibe el pago por los resultados. Frecuentemente, la proporcin de tiempo
productivo sobre el tiempo total disponible es una medida muy reveladora.
Costes calidad y puntualidad son, en orden diferente, otra forma de decir
mejor, ms rpido y ms barato. La clave est en la concentrarse en las medidas
que van a decirle mas sobre los procesos que est estudiando. El principio de
pareto debido a vilfredo pareto, economista italiano que observo que la mayor
riqueza del mundo est en muy pocas manos sigue siendo cierto en lo que
respectas a este asunto, aqu. La mayor parte de la percepcin est en muy pocas
medidas clave.
A continuacin se dan unas pautas claves que debe seguir cuando este
determinando los factores clave a medir, es decir, los indicadores:
Mantenga el enfoque.- es fcil or el canto de sirena del benchmarking y
empezar a medir cada supuesto que puede contribuir al xito en una
funcin, proceso o actividad concretos. Esto no solo es costoso, sino que
adems puede llevar a la sobrecarga de datos, la nmesis del que hace
benchmarking. demasiados datos para analizar. Intente enfocar sus
esfuerzos en el menor nmero de medidas que le permitan hacer las mejas
que necesita.

52

Mantenga su mente abierta.- Imagine lo que pueda aprender si inicia el


estudio de benchmarking pensando que quiere medir x y descubriendo que
en vez de eso la medida crucial es Y! un fabricante de ordenadores quera
medir el rendimiento de la lnea de produccin de tarjetas de sus
competidores y descubri que los mejores rehuan la medida del
rendimiento por que era demasiado amplia para resultar til. En vez de eso,
los competidores median cada proceso dentro de la lnea y estaban muy
preocupados por los defectos en las juntas de las soldaduras las juntas
donde se sueldan los chips y otros componentes a la tarjeta de circuito
impreso que se medan en partes por milln. As pues, los defectos por
milln en las juntas del as soldaduras se convirtieron en la nueva medida
para calibrar el proceso de fabricacin del departamento de tarjetas.
Lo Ms importante de todo, recuerde que las razones subyacentes de unos
resultados superiores son normalmente ms importantes que los nmeros
mismos de los resultados, el benchmarking no es un mero ejercicio de
nmeros.
Seleccione las organizaciones objetivo
Las posibilidades parecen inacabables. Hay cuatro grupos de empresas
que usted puede tener en cuenta al seleccionar candidatos para el
benchmarking:
Competidores habituales en el sector industrial.
Competidores potenciales, incluyendo a los que estn en su sector, pero
habitualmente en su mercado, o a los que no estn en su sector pero
podran entrar en l.
Grupos mejores en su clase dentro de su propia organizacin.
Empresas mejores en su clase de otros sectores industriales.

53

Si quiere mejorar en un rea en la que ninguno de sus competidores es


particularmente fuerte en un sentido absoluto, y quiere saltar, sobrepasarlos con
algunos nuevos procedimientos, entonces es probables que sus conocimientos
deban venir de fuera de su sector industrial, de empresas que son de categora
mundial en actividades concretas que son realizadas tambin en estos otros
sectores.
Competidores directos
Estudiados para establecer normas

Unidad

absolutas de servicio mnimo para


American

competir en la regin.

Delta
Alaska
Competidores potenciales
Scadinavian

Estudiados para comprender mejor las


mejores prcticas en compaas
areas, a pesar del hecho de que estas
compaas areas no volaban

Singapore

normalmente en las rutas regionales de


JAL

esta compaa.

ANA
Otras mejores en su clase
AT&/T universal card services
Nordstrom

Estudiados para comprender las


normas de categora mundial en el
servicio al cliente por lideres
reconocidos.

Figura 3.2 seleccione las organizaciones objetivo. Elaboracin propia. Basado en benchmarking
para competir con ventaja, Robert J. Boxwell, 1995.

54

Puntos que nos ayudaran a seleccionar las empresas adecuadas para aplicar el
benchmarking a la pequea empresa.
Competidores directos.
Tengo en cuenta siempre a sus competidores directos. necio es el directivo
que no elige estudiar a los competidores directos, por que no estn entre
los que considera que son los candidatos mejores en su clase para el
benchmarking, si est haciendo benchmarking de firmas externas de su
sector, sus competidores pueden estar hacindolo tambin. Si le parece
excesivo realizar un estudio de benchmarking riguroso y maduro sobre
ellos, deber al menos realizar un anlisis del competidor de la calidad prebenchmarking.
Pregunte a sus clientes.- Pregnteles quien es el mejor del sector industrial
en la actividad que quiera mejorar. Los clientes lo sabrn. Pero mejor que
preguntar a sus clientes puede ser preguntar a la gente o a las empresas
que no le compran a usted. Este tipo de encuesta tiene que hacerse
discretamente

para evitar ponerse sobre aviso de la competencia del

hecho que usted sea del mismo camino de la mejora, pero probablemente
aprender mucho de los clientes de sus competidores.
Pregunte a sus empleados.- pregunte a sus empleados, especialmente al
personal de ventas, al personal de reparto y a los representantes de los
servicios. Estn en el campo de batalla luchando codo con codo
diariamente con la competencia. Normalmente tienen muy buenas ideas
sobre quin es el mejor y quien no lo es en una amplia variedad de reas.
Haga benchmarking dentro de su pequea empresa
El

benchmarking

dentro

de

su

propia

empresa,

conocido

como

benchmarking interno, lo realizan a menudo organizaciones grandes con


actividades ampliamente extendidas. Estas organizaciones, que pueden tener
55

varios miles de empleados en todo el mundo, contienen frecuentemente bolsas de


excelencia en varios procesos que estn ocultos en remotas localizaciones a la
espera de ser descubiertas.
El benchmarking interno es meramente la primera fase en un estudio de
benchmarking ms amplio y orientado al exterior, pero puede descubrir mejoras
valiosas de los procesos con un mnimo uso de recursos y sin apenas dificultad
para obtener la cooperacin de las mejores en su clase. con mucha frecuencia, las
personas de una organizacin grande que han realizado ciertas prcticas sin que
se reparara en ellas durante largo tiempo, han estado intentando sin xito
compartir sus conocimientos y estn encantadas de hacerlo cuando por fin se les
pide como parte de un esfuerzo regular de benchmarking interno.
Otras empresas mejores en su clase
Recuerde que, cuando est haciendo benchmarking de empresas de fuera
de su sector, puede conseguir ventajas significativas sobre las prcticas habituales
en una actividad dada. No se desanime si no puede conseguir la cooperacin del
lder mundial absoluto en una actividad concreta. Si el aprender de una empresa
fuera del sector, sea o no la mejor en su clase, le va permitir mejorar sus
prestaciones espectacularmente y quiz saltar por encima de sus competidores,
no tiene nada que perder con ello.
Recuerde no lmite su benchmarking a los competidores directos. Lo que
puede aprender de los competidores en muchas reas es menor de lo que puede
aprender de empresas de fuera del sector. Y no limite su bsqueda de empresas a
su rea geogrfica inmediata.
Por eso, si est haciendo benchmarking de empresas que no son sus
competidoras, es normalmente buena idea el identificar el principio a ms
empresas objetivo de las que piensa que va acabar por estudiar. Frecuentemente
se realiza un proceso de eliminacin durante el cual se examinar un cierto nmero

56

de objetivos potenciales del benchmarking para seleccionar a los que parecen


ser:
Mas comparables a la empresa propia por las circunstancias del proceso a
estudiar.
Mas diferentes a la empresa propia por las circunstancias del proceso a
estudiar, siempre que el servicio o producto final sea el mismo.
La mejor de las candidatas inciales segn la recogida anlisis de datos
preliminares.
Las mejores dispuestas a cooperar en el estudio, lo que plantea un
verdadero problema a medida que el benchmarking se va haciendo ms
popular. Si quiere realmente hacer benchmarking de una compaa
concreta que cree que es un objetivo de benchmarking popular, puede
encontrarse con que sus directivos no pueden concederle todo el tiempo
que usted quiere, la mayora de los ganadores del baldrige se ven
inundados por las peticiones y sencillamente

no tienen tiempo para

conceder visitas de inspeccin de uno o dos das a cualquiera que se lo


pida. Puede mejorar sus posibilidades de dos maneras. Primero, deje claro
como el agua desde el principio que lo que est haciendo es benchmarking
real y riguroso y que no est perdiendo el tiempo a todo el mundo con una
visita de turismo industrial. Segundo, vaya portando regalos. Tenga algo
que ofrecer a las personas de las que quiere aprender, en forma de
conocimientos especiales propios. Quid por quo. Me extiendo ms sobre
esto en la seccin sobre identificar a sus prisioneros.
Finalmente, son obligadas unas palabras

sobre la seleccin de

objetivos, sus primeros esfuerzos reales de recogida y anlisis de datos


empiezan con el proceso de seleccin. No puede identificar honradamente
sus objetivos de benchmarking hasta que usted mismo este seguro de que
sus objetivos son las organizaciones correctas basndose en cualquier
57

combinacin de los criterios citados que le parezca razonable para su


estudio. El criterio ms importante en la seleccin de objetivos es elegir de
los que podr aprender, aprender, aprender.
Por tanto, evite recargar el proceso inicial de identificacin de
objetivos con demasiadas reglas.
Muchos equipos de benchmarking empiezan con una larga lista de
objetivos potenciales y la dividen por un factor significativo antes de decidir
por fin cual estudiar.
Estructure su informe
Estructurar su informe significa escribir un esquema detallado despus de
haber identificado los objetivos, pero antes de haber empezado la recogida y
anlisis de datos externos en profundidad. Debe considerar la estructuracin del
informe como un paso importante en el proceso de planificacin. En este punto ya
ha decidido en que actividades hacer benchmarking y que factores claves medir y
ha seleccionado

las empresas objetivo. Estructurar el informe es un ejercicio

valioso que se puede realizar en casi todos los estudios de benchmarking. En


esencia se trata de escribir el informe sin los datos. Este ejercicio es valioso por
que le fuerza a pensar de principio a fin y con gran detalle, en todos los datos que
necesitara para completar el estudio, como confluirn esos datos y donde tiene
que ir a buscarlos.
Estructurar el informe puede parecer ineficaz por que el informe cambiara
algunas veces orgnicamente, pero existe. Algunos descubrimientos inesperados
durante la recogida y anlisis de los datos pueden provocar discusiones en su
recogida de datos o pueden enviarle por una va completamente nueva. Pero los
beneficios de haber pensado el estudio de principio a fin, en gran detalle, superan
casi siempre los inconvenientes.
Unas palabras de precaucin, sin embargo: no saque conclusiones cuando
este estructurando el informe. Estructurar el informe es un ejercicio de
58

planificacin, pero planificar las conclusiones antes de haber empezado la


recogida y anlisis de datos no es honrado ni inteligente.
Identificar prisioneros
Significa que usted tiene algo de valor que compartir con aquellos de los
que espera cooperacin o colaboracin en el estudio que est realizando. La
identificacin de prisioneros es algo real en los noventa para aquellos que quiere
que participen en un benchmarking cooperativo. Muchas de las empresas ms
conocidas como mejores en su clase se han visto inundadas de peticiones de
intercambio por los equipos de benchmarking interesados en aprender de sus
mejores prcticas. El volumen de peticiones ha forzado a algunas a ser ms
selectivas a la hora de conceder privilegios e verdadero benchmarking,
especialmente a aquellos que o bien parecen turistas industriales o bien no tienen
prisioneros que intercambiar. Tener prisioneros que intercambiar puede significar
sencillamente tener una

o dos practicas propias, practicas de las que otras

puedan aprender.
Por ejemplo uno de los grandes expendedores de tarjetas de crdito ofreci
datos sobre sus procesos de facturacin y recaudacin como incentivo para que
otras organizaciones le permitieran compartir datos sobre servicio al cliente,
telefona e innovacin.
Estos son tres componentes para identificar a sus prisioneros:
Identificar las reas en que su organizacin sea excelente.
Determine que est dispuesto a compartir con otros y hasta qu grado de
detalle.
Determine con quien est dispuesto a compartirlo.
No trabaje bajo la falsa idea de que todas las organizaciones con mejores
prcticas estn dispuestas a compartirlas con el resto del mundo. Ni siquiera
59

las ganadoras de baldrige estn obligadas a cooperar en estudios de


benchmarking.
La adulacin cada vez da menos resultados. Pero si aporta algo a la mesa,
incrementara sus posibilidades de aprender lo que quiere aprender.
Por supuesto no todas las organizaciones tienen algo que aportar. A falta
de prcticas realmente superiores que ofrecer para negociar con los socios
potenciales del benchmarking, algunas organizaciones aportan el hecho de
que estn organizando y dirigiendo un estudio de colaboracin. Organizar y
dirigir un estudio supone una gran cantidad de trabajo, y muchas
organizaciones de categora mundial.
Las siete cosas obligatorias de las que acabamos de hablar son aplicables
a la mayora de los estudios de benchmarking. Si se realiza cada una de ellas
todas las veces que hace benchmarking, sus estudios discurrirn de una
manera mucho ms suave que se deja de hacer alguno de ellos. Pero no trate
la lista como si tuviera todo. Puede haber otros temas que reclamen su
atencin durante la planificacin de un estudio concreto.
Con estos 7 puntos en mencin del autor es importante recalcar que con todos
ellos se puede obtener un buen estudio que los llevara al xito sin duda alguna y
que son irremplazables y que se deben llevar acabo punto por punto para tener
algo bien planificado.

3.3 PRINCIPALES BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DEL


BENCHMARKING
- Elevar el nivel de calidad que se les otorga tanto a los clientes como a la
empresa.
- Establecimiento de metas y objetivos que sean fciles(a su alcance) de cumplir
- Medir realmente la productividad.
60

- Lograr competitividad y conocer las mejores prcticas administrativas actuales.


(Rubn Roberto rico. 1996) El benchmarking no es un programa o una
panacea, ni una moda o una serie de recetas de cocina para lograr el xito; se
trata de un proceso continuo de administracin y una estrategia de negocios, ya
que es un proceso para fijar metas basndose en la observacin y el aprendizaje
permanente.
Es importantes destacar que incluso se puede aprender del desempeo de
funciones y operaciones internas que se estn desempeando con altos grados de
excelencia y de las cuales pueden aprender otras reas de la misma organizacin.

3.4 EVALUACION DEL BENCHMARKING


(Robert J. boxwell. 1995):

De entrada abriendo puertas a un nuevo sector.


Son constantes los cambios rpidos de su sector
Pensar en darle un giro a su estrategia dentro de su sector.
Se puede dar mediante el uso de la metodologa de benchmarking esto
siendo que no se ha realizado por que obviamente jams se ha utilizado para
su evaluacin rigurosa.
Identificando empresas con ms xito
Este punto

es muy importante ya que a lo largo de

este trabajo hemos

mencionado que para poder emplear aplicar y evaluar benchmarking debe


existir un acuerdo mutuo al

poderla realizar ya que el intercambio de

informacin deber ser de beneficio para ambas empresas y no solo la que


esta estudindolo por eso se debe ser cauteloso con la seleccin de las
mejores empresas.
Buscando empresas de comparacin (Rubn Roberto Rico, 1996)
61

1.- No desanimarse nunca a menos que su competidor haya logrado

lo

que su empresa no pudo: conseguir al socio o socios para efectuar


benchmarking.
2.- No identificar a menos de 7 socios potenciales dado que alguno
contestara que, por ese ao por esa poca, no puede. No se sorprenda si
algunas de las empresas estn abarrotadas de pedidos de benchmarking.
3.- Anunciar y repetir hasta que se comprenda que su empresa est
haciendo benchmarking como prctica profesional y rigurosa, y que no hace
turismo ni pierde tiempo.
4.- Ofrecer siempre intercambio cruzado de prcticas y aprendizaje lo cual
implica tener en claro que practicas ofrecer por lo menos, dos de ellas-, con
todo el grado de detalle que el socio necesite.
5.- No elegir a un socio potencial porque se le conoce y facilita la
concrecin del estudio: generalmente, lo que resulta muy fcil no nos lleva al lugar
deseado, sino al mismo lugar.
La clave de los 5 puntos que menciona el autor es interesante tenerlos bien
presentes ya que sin ellos ser muy complicado encontrar un socio potencial que
ayude a su mejora de la pequea empresa.

3.5 USO DEL BENCHARKING EN LA PEQUEA EMPRESA


(Robert J. Boxwell. 1995)

Existen en la actualidad varias formas de abordar los procesos de benchmarking


dentro de una pequea empresa como otras organizaciones han ido realizndolo,
y tantas organizaciones han tenido xito utilizando el benchmarking que es
completamente obvio

que no existe una formula correcta para hacerlo. La

mayora de los procesos de benchmarking entran en uno de estos tres


planteamientos: el planteamiento formativo fisiolgico, el planteamiento ad hoc/ de
base y el planteamiento global.
62

1.- El planteamiento formativo/ fisiolgico


El planteamiento formativo/fisiolgico es utilizando frecuentemente

por

organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su


personal. Aun que el benchmarking no se ejecute realmente, el conocimiento del
proceso y su filosofa resulta por si mismo valioso darse cuenta de que el
pensamiento original y la creatividad del mundo no tuvieron su gnesis entre las
paredes de la empresa puede ser una revelacin para algunas organizaciones.
Enfrentarse a la filosofa del benchmarking es decir, creer que se puede
aprender de los dems es frecuentemente el primer pas en un camino que
acabara por llevarle al verdadero benchmarking.
La principal meta de planteamiento formativo es conseguir que los directivos y
empleados empiecen a concentrarse en los competidores y se den cuenta que
pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, radicalmente
diferentes sea mejor, los sectores de los servicios telefnicos y electrnicos han
despertado ante la amenaza de la competencia de los pasados aos. El sector
telefnico ha experimentado una ola de competencia en dos fases, con las
portadoras a larga distancia dando el ejemplo desde que el juicio final modificado
entro en vigor en 1984. Las compaas telefnicas locales solo recientemente han
empezado un benchmarking amplio. Tanto las portadoras a larga distancia como
las locales empezaron a hacer benchmarking con un planteamiento formativo
filosfico. Hoy todava, hay algunas compaas

locales que estn llegando

suavemente al benchmarking de verdad, pero la mayora de las compaas Bell


han ido ms all de esa rea.

63

2.- El planteamiento ad hoc bsico


El planteamiento ad hoc de base normalmente el planteamiento ms habitual
del benchmarking en la empresa estadounidense, aunque los programas globales
se va haciendo ms habituales. Con el planteamiento ad hoc, los directivos utilizan
el benchmarking
organizacin

funciona, no porque sea parte de un impulso global de la

hacia el benchmarking. Los directivos ven los beneficios de

metodologa del benchmarking

la

y suelen ser pioneros en el proceso en sus

organizaciones. Cuando han acabado con xito un estudio y otros se enteran de


los beneficios de utilizar el benchmarking, le proceso puede arraigarse a un nivel
de base e ir creciendo con la organizacin. Los pioneros entonces se convierten
en gurs de benchmarking en sus organizaciones.
Se deben tener en cuenta los factores esbozados anteriormente al planificar al
estudio inicial. No olvide que la meta predominante de su estudio es que sea un
xito, de modo que haga ms competitiva su organizacin.
1 Pngase nfasis en un rea donde un poco de benchmarking
proporcione grandes beneficios. Un rea que la mayora de las personas
de su organizacin comprenden o una

que tenga mucha visibilidad

puede tambin serle til cuando llegue el momento de comunicar como


ayuda el benchmarking.
2 Escriba a diario sobre un proceso que siguen los miembros del equipo
de benchmarking. as anticipara a otras personas de su organizacin
que le pedirn que les ayude a formarse.
3 Establezca el equipo de benchmarking para evitarle en lo posible el
habitual

barullo

que

acompaa

especialmente durante la fase

las

responsabilidades

diarias,

del estudio de la recogida de datos.

Reunir datos puede ser extremadamente exigente y fastidioso.


4 Defina claramente las responsabilidades de los miembros del equipo y
fije y controle hitos a lo largo del estudio. Aun que sin abandonar nunca
64

la actitud positiva de puede hacerse, el lder del equipo deber tener


un plan de emergencia para salvar el estudio en el caso de que las
cosas no vayan como estaban planificadas.
5 Pensar en la posibilidad de buscar un consultor especializado en el
benchmarking para un estudio inicial, los beneficios serian muy notorios
pues que los especialistas en benchmarking son expertos en recoger y
analizar datos, proporcionan opiniones imparciales.
6 Comunique el xito, siempre y cuando ya se haya acabado el trabajo.
Sacando

las consecuencias de actos incompletos y comunicarlos a

grupos externos al equipo de benchmarking puede ser embarazoso. O


algo peor que los datos anteriores cuenten una historia diferente.
7 Comunicar su xito, por supuesto, significa que debe tener dispuesto un
plan solido para despus del estudio que le permitir acabar el trabajo.
Si ha escogido personal del equipo de benchmarking adecuadamente,
habr un lder para el cambio. Para impulsar la terminacin del trabajo,
algunos mtodos populares consisten en hacer a los miembros del
equipo responsables de las mejoras, o en unir sus actuaciones a
algunas clases de esquema de incentivos.
Las comunicaciones son a veces de baja intensidad, especialmente cuando
la publicidad externa de su estado puede ser peligrosa competitivamente muchos
equipos de benchmarking en sectores altamente competitivos.
Siento que estos son los puntos claves por el cual se debe hacer
benchmarking dentro de la pequea empresa y que
podra

otorgarles un crecimiento

sin lugar a duda alguna

con el uso de cualquiera de estos

planteamientos pero eso si recordando que debe ser de modo permanente para
obtener un buen funcionamiento.

65

3.6

EL FUTURO DEL BENCHMARKING EN LA PEQUEA

EMPRESA
(Rubn Roberto Rico, 1996) Son varios los aspectos que van a consolidar cada
da ms la aplicacin del benchmarking, por un lado, el mercado impone e
impondr a las empresas del sector privado que brinden productos, servicios y
acciones mejores, ms rpidos, mas econmicos, ms tiles y diferentes; desde
otro punto de vista, la comunidad exigir tambin que las empresas del sector
publico se desempeen con mayor celeridad y eficacia que la lograda hasta ahora
en las reas de salud, educacin, justicia, etc.
La intensa, continua y feroz rivalidad competitiva generara, cada da ms, la
necesidad de utilizar herramientas de cambio competitivo rpido y efectivo. Ello,
usado a vas de comunicacin potentes, como la internet, multiplicara sin duda la
bsqueda y localizacin de patrones de referencia de clase mundial y el
intercambio de prcticas, con lo cual la interaccin ser as fluida.
Y aun que el autor menciona el uso de la internet para facilitar el uso y su
prctica de una forma ms rpida y efectiva, su uso en la pequea empresa no
debera ser una herramienta difcil de alcanzar puesto que los costos de tiempo y
efectivo

no son

muy elevados y facilita

el anlisis de informacin que se

necesita.
(Robert J.

Boxwell. 1995) El benchmarking

se practica de diferentes

formas, con resultados distintos. Como con todo lo que est de moda
intelectualmente, muchos empresarios o dueos, estn usando el benchmarking
porque parece que es lo que hay que hacer para mejoras en la calidad de sus
empresas. El benchmarking solo va ayudar
siguiente: el benchmarking

a los que tienen en cuenta lo

puede ayudar a mejorar la competitividad de la

organizacin solo si se hace correctamente.


Este enorme flujo de recin llegados al campo del benchmarking, que aplica
frecuentemente su propia interpretacin menos rigurosa del proceso, ha inundado
66

a las empresas punteras con peticin de estudio. El peor crimen contra


benchmarking presentarse a una visita de inspeccin sin preparacin adecuada y
haciendo perder el tiempo a la empresa anfitriona ha sucedido con tanta
frecuencia que muchas empresas punteras estn dificultando al practicante de
benchmarking el acceso a entrevistas. Los que practican un benchmarking de
poca calidad no lo hacen intencionalmente o con mala voluntad premeditada.
Simplemente, no saben hacerlo mejor. Hacer que la propia
conocida por practicar un benchmarking

organizacin sea

riguroso y que aade valor, se est

convirtiendo rpidamente en uno de los requisitos previos para aprender de los


mejores.
Los ganadores del premio nacional de calidad Malcolm baldrige, en
particular, estn agobiados por las peticiones de visitas de benchmarking. Muchas
de estas peticiones provienen de organizaciones que estn familiarizadas con el
premio, y saben que uno de los requisitos de sus ganadores es compartir la
informacin

sobre las logradas estrategias de calidad

con otras empresas

estadounidenses. Sin embargo, compartir la informacin sobre las logradas


estrategias de calidad no significa necesariamente hacer caso de todas las
peticiones de benchmarking.
Los directivos que estn realizando verdadero benchmarking y tengan ellos
mismos quiz algunos puntos valiosos de benchmarking para compartir, tendrn la
mejor oportunidad de conseguir la cooperacin de las potenciales empresas
objetivo que hayan elegido.
El futuro de benchmarking
Cuando hable del futuro del benchmarking con aplicacin a las pequeas
empresas fueron surgiendo a mayor escala las facilidades de su aplicacin por
que aun que pueda ser costoso nos estamos enfocando aun estudio de mercado
ms reducido en cuestiones de crecimiento de la pequea empresa no
necesariamente buscando el objetivo de volverse una media o grande empresa
67

en este caso y los siguientes puntos son identificados como reas de mejora y
oportunidad:
El desarrollo de mtodos profesionales, funcionales y de industria, y las
subsiguientes oportunidades de crear otras formas de crecimiento mediante
la calidad.
La necesidad de educar a los principiantes sobre la metodologa apropiada
y sobre la disciplina bsica en el proceso. Como las necesidades de
informacin aumentan, las organizaciones de mejores prcticas les exigirn
ms a sus socios, en cuanto a preparacin y profesionalismo.
Acuerdos entre las compaas que quieran participar en las presiones
adicionales para anlisis de rendimiento sobre la inversin, en algunos
proyectos de benchmarking.
Ms y mejores programas de capacitacin en benchmarking en

las

pequeas organizaciones.
Actualizacin de programas y modelos de benchmarking
(Michael J. spendolini.1992) Consejos de los mejores.
1.- buscar el cambio y orientarse hacia la accin. El benchmarking no es un
ejercicio pasivo. Este proceso no est hecho para los que andan a la pesca de
ideas ni para los que no estn resueltos a cambiar. La informacin de
benchmarking apoya la accin
2.- sea abierto a nuevas ideas.- el benchmarking es una bsqueda de nuevas
ideas. Es un intento por estimular el que una organizacin se salga de la caja en
que se halla.
3.- conzcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. El
benchmarking comienza con una comprensin total de sus propios productos y
procesos organizacionales. En la mayora de los casos someter al benchmarking
68

las actividades de otro cuando usted mismo no se entiende, es una prdida de


tiempo. Si usted va a compararse con otra persona, ms vale que antes se forme
un buen juicio de su propio desempeo.
4.- concntrese en la mejora de sus prcticas. No se concentre en la medicin
de las operaciones ni en las cifras. Concentre la atencin en el proceso, ms bien
que en el objeto. Las cosas tiendan a ser estticas, mientras que los procesos
tienden a ser dinmicos.
5.- introduzca y mantenga la disciplina. Estructure su proceso de benchmarking
y proporcinales a los equipos de benchmarking

el suficiente apoyo. Detecte

tempranamente atajos en el proceso. Los atajos son una indicacin segura de


dificultades futuras y de fallas en el proceso.
6.- coordine bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice
correctamente.
Haga que los gerentes de alto nivel tomen parte en el proceso. desaliente
los estudios de benchmarking comisionados por el personal ejecutivo sin un
compromiso de este ene l cambio de la accin.
Asegrese

de

asignar

suficiente

tiempo

para

hacer

el

trabajo

correctamente.
Cercirese de que la provisin e recursos financieros este presupuestada
para las actividades de benchmarking del prximo ao.
Haga que participen en el proceso los mejores y ms brillantes miembros
de su personal.
Recompense a los que participen en el proceso.

69

3.7 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING EN LAS PEQUEAS


EMPRESAS
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera
correcta y desde el principio. El esfuerzo funcional de satisfacer las necesidades
de los clientes abarca muchos procesos internos distintos que implican vnculos
entre proveedores y clientes. Cuando estos procesos se orientan slo de manera
interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente
contando con una orientacin hacia el exterior es posible determinar, documentar
y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. El benchmarking
ayuda a revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales
buscando afuera las mejores prcticas para satisfacer de manera eficiente a los
clientes.
Al emular las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores
rendimientos, por lo general, una compaa ser capaz de mejorar su capacidad
de ajustarse a lo que pide su clientela.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo
obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Es por ello que algunas
veces se denomina al benchmarking imitacin creativa. El propsito del
benchmarking es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus
competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y,
despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible.
Adems, no habr cimiento ms creble para establecer metas que basarlas en los
mejores procesos. Cuando los objetivos de una compaa se basan en las
mejores prcticas disponibles, no habr debates internos acerca de su veracidad.
Calibrar la verdadera productividad. La verdadera productividad es el resultado
de que todos los empleados en la empresa solucionen problemas reales. En otras
palabras, cuando ellos se concentran en comprender su rendimiento y cmo ste
70

satisface a la siguiente persona en la fila en el proceso de trabajo (o al usuario


final), son capaces de orientar sus actividades a satisfacer las necesidades de
dicha persona. Esto slo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo que la
empresa hace bien y una percepcin real de la forma en que otras organizaciones
llevan a cabo funciones comparables. El benchmarking ha demostrado ser un
proceso confiable para obtener dicha informacin bsica y convertirla en acciones
que darn como resultado una verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos. Para ser competitiva, una empresa
debe comprender, desde luego, a la competencia, pero tambin debe cuestionar
su forma actual de hacer las cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera
adoptando nuevas ideas y prcticas del exterior. De este modo, una bsqueda
constante y externa de ideas, mtodos y prcticas exitosas y su funcin con los
planes y programas de una empresa ha demostrado ser un enfoque poderoso
para garantizar la competitividad a largo plazo. Cuando las nuevas prcticas
adoptadas por la compaa se basan en hechos slidos, formarn los cimientos
para la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.
Volverse ms competitivo. Se observa que, a menudo, las compaas no
realizan los cambios hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con
demasiada frecuencia, cuando la organizacin siente el dolor, ya es necesaria una
operacin quirrgica que amenaza su existencia o el tiempo de iniciacin no es
suficiente para permitirle ponerse al da. Mediante el benchmarking, es factible ver
que el dolor se aproxima. El proceso real de buscar la informacin estratgica de
manera externa y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son lo que,
en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
Como lo indica la fuente

los beneficios de usar benchmarking en las

empresas son muy notorios ya que les garantiza una mejor direccin empresarial

71

y un crecimiento constante y permanente

dentro del enfoque de calidad de

trabajo y servicio y la empresa en general tanto interno como externo.

72

CONCLUSIONES

73

Todas las empresas estn regidas por objetivos y metas a alcanzar, a corto,
mediano y largo plazo, pero depender del os encargados de la organizacin que
se lleven a cabo estos objetivos y metas y para lograrlo es muy necesario tomar
en cuenta diversos factores que pueden afectar en gran medida la estabilidad
econmica y social de la empresa, social por el posicionamiento en el mercado al
cual pertenece, el desarrollo de las empresas est basado en diferentes maneras
pero en este caso lo haremos ver mediante el

estndar de calidad

benchmarking.
Implementar el benchmarking sobre un rea en especfico de la empresa
llevar a la empresa a tener xito y crecimiento de calidad lo expreso de esta
forma por que en el trayecto de la elaboracin de este trabajo pretend que el
benchmarking no es para toda una organizacin si no simplemente puede ser
para un rea en especfico en el cual cabe recalcar que de no ser constante
puede llevarlos al fracaso, el xito de la pequea empresa a travs del
benchmarking es una herramienta hoy en da de un buen crecimiento y
posicionamiento dentro del mercado e incluso tener ventaja sobre la creciente y
agresiva competencia que se est viviendo hasta el da de hoy.
Al no llevarse un estndar de calidad como lo

es el benchmarking el

resultado puede ser llegar a ser un muchos de los casos el fracaso y la rutina
comn que no logre sacar ventaja o un mayor control en cierta rea especfica de
la empresa y esta pueda llevarla a su fracaso total o en extremas circunstancias
a la quiebra.

74

Muchas de las veces el xito de una empresa radica mediante la calidad


general, ya que mediante esta y el desarrollo de sus actividades, tales como los
productos de la venta, como la calidad de trabajo de la pequea empresa es en
donde radica la verdadera importancia de

aplicar un estndar de calidad

benchmarking y que mediante esta puede obtener diferentes formas de calidad y


crecimiento dependiendo de las necesidades de la empresa, para poder obtener
ventajas dentro del sector competitivo.
La importancia del benchmarking dentro de la pequea empresa representa
una nueva forma de crecimiento diferente a las actuales ya que mediante ella te
permite identificar a travs de un estudio y un anlisis del rea en especifico al
cual se le pretende aplicar benchmarking con la finalidad de obtener una mejor
forma de calidad de trabajo ya que esto sera muy notorio a su crecimiento o
ventaja dentro de su sector de mercado al cual est enfocado.
Para un buen manejo y control de este estndar de calidad benchmarking
es necesario fijar una serie de lineamiento o seguimientos que este implica para
poder obtener beneficios que ayuden a llevarlo en total orden que se tomaron en
consideracin desde el captulo II y III adems de moldear la forma correcta de su
aplicacin para obtener los resultados deseados y a partir de all ser constantes
con el benchmarking y sea considera

un factor importante en la toma de

decisiones.
De esta manera tome un estndar de calidad a seguir para mostrar que la
pequea empresa puede obtener un crecimiento mediante el benchmarking y este
nos ayuda a planificar un estudio y una forma adecuada para su aplicacin y as
aprovechar los anlisis estudiados para poderlos llevar acabo de una forma
correcta dentro de la pequea organizacin y de este modo poder obtener
beneficios permanentes que ayuden a su crecimiento y mejoras de calidad tanto
de productos como de trabajo.
Algunos de los riesgos que este estndar de calidad benchmarking puede
ocasionar es la mala aplicacin o que sea tomada a la ligera, o solo como una
75

investigacin que en muchos de los casos suele ser as, otra forma es que a lo
largo de la investigacin de este trabajo identifique que algunas empresas solo lo
hacen una vez y no lo vuelven algo constante, esto tambin puede afectarles
severamente a la organizacin ya que genera un descontrol que

quizs

difcilmente pueden normalizar y esto los haga declinar de su sector al que estn
enfocados.
Este estndar de calidad le permite a una empresa identificar el rea al cual
se le necesite aplicar el benchmarking y al obtener un buen estudio de la empresa
identificada ha su estudio en el rea especfica, poder llevarlo acabo de acuerdo a
las necesidades de la empresa que necesite de benchmarking y de esta forma
poder ser constantes y as mismo obtener beneficios permanentes para la
pequea empresa y esto contribuye a mejorar todas las reas especificas
mediante la aplicacin del benchmarking de una pequea empresa.
La importancia que obtuvo el benchmarking en Estados Unidos como en
Japn y algunos otros pases fueron de relevante importancia y cabe mencionar
que hasta existe el

llamado PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM

BALDRIGE el cual es el reconocimiento fue creada por la ley pblica 100-107 de


Estados Unidos y aprobada el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio
formalmente enunciado como Malcolm Baldrige National Quality Award fue
establecido en 1988.
Para finalizar, debo dejar en claro que el benchmarking no es una calidad
nica para poder llevar a cabo el crecimiento oportuno

de

las pequeas

empresas debido a que no es un estndar del todo aceptado y aplicado en las


pequeas organizaciones, sin embargo es una importante y notoria forma de
crecimiento Y hasta original si lo vemos desde el sector de calidad al cual no es
algo muy comn que se lleve a cabo hoy en da y no porque sea malo si no
porque la mayora de las empresas de este sector o ms bien sin lugar a duda me
atrevera a decir que todas las pequeas organizaciones carecen del conocimiento
necesario como es el BENCHMARKING y que por esta simple y sencilla razn
76

no la han podido aplicar y mediante esta poder generar una mayor calidad de
trabajo en alguna rea especfica de la organizacin.

77

FUENTES BIBLIOGRAFICAS
1. BOXWELL, Robert. Benchmarking Para Competir Con Ventaja. Mc. Graw Hill.
1995
2. CAMP, Roberto. Benchmarking. PANORAMA. 1993
3. CHOSE, R. B. Administracin de la produccin de operaciones para una ventaja
competitiva. Mc. Graw Hill. (10ma. edicin). 2004. 321 p.
4. LEE, J. krajewski y RITZ LARRY P. administracin de operaciones estrategia y
anlisis (5ta. edicin) PRENTISE HALL. 2000. 223 y 224 p.
5. MARTINEZ, Chvez y VICTOR MANUEL. Diagnostico Administrativo
holstico: procedimientos, procesos y benchmarking Mc. Graw Hill. 2010.
6. RICO, Rubn. Benchmarking estratgico y tctico. Macchi.1996
7. SPENDOLINI, Michael J. Analizando benchmarking. NORMA. 2005

78

FUENTE DE REVISTAS
1.- Gmez, L, Adminstrate hoy 09. 18 21.
2.- Chvez M. G. (1991). Adminstrate hoy 129. 7 17.
3.- Morales C. A; & R. A. (1990). Adminstrate hoy 56. 42 -44

79

FUENTES ELECTRONICAS
Contactopyme (18 de junio del 2012). Evaluacin e indicadores de competitividad
(BENCHMARKING) Obtenido de Beneficios para la empresa:
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_ben.asp
Congresos cientficos internacionales (6 de junio del 2012). Clasificacin de la
pequea y mediana empresa, obtenido de eumed.net:
http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2011/meec/Clasificacion%20de%20la%20pequena%20y%20mediana%
20empresa.htm

80

NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 hgalo bien a la primera y para siempre!.............................................44
Figura 3.2 seleccione las organizaciones objetivo...54

81

INDICE DE TABLAS
1.1 criterios de las empresas.....8
2.1 Qu es y que no es benchmarking?..............................................................36

82

83

You might also like