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MONOGRAFA
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Presenta:
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Febrero 2013
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Aplicacin del Benchmarking a las pequeas
empresas
MONOGRAFA
Febrero 2013
DEDICATORIA:
A dios primordialmente, porque sin l no habra podido llegar hasta
ahora y lo que aun me falta por vivir.
A mis padres Eloina Dorantes Flores y Ral Edgar Bogard Gonzlez
Yllescas que sin su esfuerzo, trabajo y presin no habra sido de mi,
nada de lo que soy ahora.
A mi abuelita Mara del Carmen Yllescas Hidalgo por todo su amor, y
consejos a lo largo de toda mi vida, gracias por ser parte de mi vida, te
quiero mucho.
A mi hermano por su motivacin para la realizacin de este trabajo y
en mi tiempo de estudiante.
A Ana Karina Manzur por formar parte importante en mi vida, por su
motivacin, por ser siempre positiva y tener una palabra de nimo para
m.
A mis tos y primos por todo el apoyo brindado, las enseanzas y las
convivencias, gracias a todos y cada uno de ustedes.
Al LAE. Olivares Mendoza Ricardo por darme la oportunidad de
elaborar este trabajo recepcional y compartir sus conocimientos
conmigo, por toda la paciencia y consejos.
A mis sinodales el LAE Jos lvaro Prez Salinas y al DR. Jos
Manuel Mavil Aguilera, por la oportunidad de llevar a cabo este trabajo
recepcional y compartir sus conocimientos conmigo, por toda la
paciencia y consejos.
A mis amigos de la facultad y fuera de ella por su amistad, consejos y
nimos con los que he compartido tanto y han dejado muchas cosas
en m.
Y finalmente se lo dedico a todos y cada una de las personas que
directa e indirectamente participaron en la elaboracin de este
proyecto.
Gracias a todos.
4
INDICE
CAPITULO I .GENERALIDADES DE LA PEQUEA EMPRESA ....................................................... 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
II
1
INDICE DE TABLAS....82
III
2
RESUMEN
En el presente trabajo se mostraran algunas formas o estrategias de calidad que
le van a beneficiar a las pequeas empresas a su crecimiento mediante un
estndar de
calidad llamado
beneficios para las empresas desde los aos 80s que dieron inicio tanto en los
Estados Unidos como Japn y que proporcionaron un gran xito y que en el
presente trabajo se mostrara como es que pueden llevar a cabo su aplicacin y,
de qu manera
INTRODUCCION
equivalente a 600 dlares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y
es intensiva en mano de obra. Adems presenta bajos niveles de capacitacin y
productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia,
inestabilidad econmica y la casi nula generacin de excedentes. Este sector es
mayoritariamente informal. (Fernando Villarn, 1993).
Por otra parte en este captulo tambin hago mencin de los criterios con los que
debe contar una pequea empresa ya que es importante
siendo pequeas empresas no todos cumplen con los criterios sealados en este
trabajo; Una fortaleza de las pequeas empresas es la estrategia del enfoque del
cliente, ya que pueden ofrecer un buen servicio al consumidor sin
tener que
tienen por
naturaleza hacia el enfoque del cliente, a que se le puede ofrecer un buen servicio
evitando la lucha y sin tener que romper polticas corporativas personales. Y como
es muy comn la mayora son conocidos por el dueo u empresario y algunos
consumidores fieles.
A continuacin los criterios de estratificacin de las empresas:
Tamao / clase
Industriales
Microempresas
1 a 30 empleados
Pequeas
31
empresas
empleados
Medianas
101
empresas
empleados
Grandes
501
Empresas
empleados
Comerciales
1 a 5 empleados
100 6 a 20 empleados
De servicios
1 a 20 empleados
21
50
empleados
500 21
empleados
ms 101
empleados
100 51
100
empleados
ms 101
ms
empleados
a la pequea
empresa, pues tienen la seguridad de que de esta forma se puede establecer una
solida base para la incorporacin de ciertos sectores de muy bajos ingresos a la
economa nacional, logrando con esto tener un desarrollo econmico y social mas
equilibrado.
En general se retomaron todas aquellas experiencias, documentos, artculos y
dems
Participacin familiar
lo que se
10
direccin y administracin de la
dentro de la pequea
11
1.4 ASPECTOS
CARACTERSTICOS
DE
LA
PEQUEA
EMPRESA
Segn menciona (Srvulo Anzola. 2002) son:
Las pequeas empresas tambin poseen caractersticas comunes como:
1.- La ambicin que anima a las empresas a conseguir utilidades que
provoca que no les importa trabajar tiempo extra.
2.- Una adaptacin muy alta, que es evidencia en la recesin econmica y
la inflacin causada por las crisis nacionales o mundiales.
3.- El sentido de unidad de la empresa familiar, que construye relaciones o
redes tipo corporativas sistemticas entre los miembros para apoyarse
mutuamente.
4.- Todas las empresas pequeas
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propietarios no ven de cerca los objetivos, pueden desviarse muy pronto por lo
que esto puede considerarse periodo de prueba de supervivencia.
Los objetivos muy generales, tales como el obtener buenas utilidades tal
vez no originen diferencias de opinin entre los propietarios, pero los objetivos
bastante ms especficos deben ser discutidos y acordados, probablemente los
ms importantes sean los relacionados con el tiempo de redituabilidad.
Algunas gentes inician un negocio pequeo solo como un medio de vida y
quieren que el negocio dure hasta el momento de retirarse de trabajar, o quizs
para poder venderlo o que simplemente sea administrado por otros para que sea
la base de una vida en retiro. Sin embargo, algunos hombres de negocios quieren
escoger pronto los frutos y encaminarse hacia nuevas empresas, estos hombres
exigen resultados inmediatos y toman riesgos. Si varias personas involucradas en
la iniciacin de un negocio pequeo sostienen diversas metas para la operacin
pueden surgir serios conflictos.
13
no son
muy extensos de lo
ya se ha
lo
financiero, y suelen ser un medio de vida para las personas que ya estn por
jubilarse o retirarse de un trabajo, por bienestar familiar y/o social, para obtener
ingresos extras, y que a su vez requieran de cierta demanda para no vivir lo que
yo llamara sequia de supervivencia.
16
cambie por muchos aos y que continen en donde iniciaron operaciones, sin
cambios significativos.
-
Apoyo Financiero
Utilidades
La reinversin de utilidades es la principal fuente de financiamiento con la
19
20
2.1
HISTORIA
DE
LA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
herramientas de la
empresa subsidiaria de una industria no atractiva, por ejemplo, poda afectar a las
vidas de miles de personas.
Pero el hecho de que mucha de la visin de estos esquemas quedaba en el
nivel del cuadro general ayudo a crear la demanda de un proceso con el
benchmarking. Se necesitaba un proceso que pudiera ser utilizado por los
empresarios y/o directivos en toda organizacin para mejorar sus reas de
responsabilidad y, por tanto, la competitividad de la organizacin. Los directivos de
cada lnea pueden implicarse, de hecho deben implicarse y pueden beneficiarse
del benchmarking aprendiendo como hacer mejoras y como ejecutarlas a un nivel
competente y mas all de ella si es posible. Como el nombre sugiere, la mayora
de las herramientas de la planificacin estratgica estn dirigidas solo a la
estrategia y se preocupan poco de la ejecucin. Las herramientas no dicen
verdaderamente a los directivos como hacer nada. Esto, por supuesto, no implica
que no sean herramientas poderosas de direccin. Simplemente son herramientas
que los directivos puedan utilizar bien a lo largo y a lo ancho de la organizacin
pero
como disciplina
y de las herramientas
desarrolladas para que los directivos puedan analizar los temas estratgicos. La
planificacin estratgica fue tomando impulso durante los aos setenta, muchas
empresas empezaron lo que se llamo planificacin a largo plazo. Prever el futuro
Pareca y desde siempre sin saberlo ha sido y es algo bueno. Gran parte del
proceso se saco de modelos matemticos, muchos de los cuales provenan de
modelos originalmente desarrollados por la oficina de servicios estratgicos
durante la segunda guerra mundial y en aos posteriores. Estos modelos fueron
diseados para determinar qu consecuencias se derivaran de una serie definida
de supuestos.
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japonesas con las gringas (EUA) pero actualmente hoy en da, Benchmarking es y
ser siempre comparar tu empresa con la mejor del mundo.
(Rock, Arthur. 1987) Aparece el benchmarking
Andrall paerson, de la Harvard business school antiguo director ejecutivo de
jefe (CEO) de Pepsi y director gerente de Mc. Kinsey & company, dijo una vez:
siempre preferir una ejecucin seria y solvente a una estrategia brillante y
Arthur rock, empresario de capital riesgo, que ayudo a arrancar a empresas como
Apple computer, Intel, Fairchild, semiconductor y teledyne, dijo: la estrategia es
fcil, la tctica es lo difcil
el
relacionadas.
Walleck A. syeven O Halloran J. David y Leader (1991) El benchmarking no
reemplaza a las planificaciones estratgicas, sino que la apoya. El benchmarking
23
se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda hacer un producto
similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si esta en el sector de la
industria que hace el benchmarking
de
cooperacin en el legado del premio baldrige, los ganadores estn obligados por
las normas a compartir sus conocimientos; el que lo hayan hecho sin sufrir
competitivamente por ello han llevado a otras empresas a seguir sus pasos. El
benchmarking es por definicin una actividad cooperativa y un requisito para el
premio. Incluso facciones del movimiento de calidad en lucha se han unido bajo en
estandarte
baldrige.
Para
hacerse
ms
competitivas,
las
empresas
las
empresas que recurren a este estndar de calidad sin preocuparse si quiera como
se llama lo que siempre es bien sabido es que a los dueos de las organizaciones
les atrae todo aquello les ofrezca un crecimiento empresarial efectivo y continuo si
es posible y el benchmarking no ser la excepcin.
24
se encarga de identificar,
de que benchmarking es un
obtener un
26
con la finalidad
mantenerse
de sus
requiere un
mercados.
2.- Pronsticos.- la informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza
para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este. El
benchmarking tambin otorga una fuente de informacin con respecto al giro que
pueden estar dando participantes claves en el mercado; tendencias en el
desarrollo de productos; servicios; patrones del comportamiento del consumidor;
etc.
3.- nuevas ideas.- el benchmarking es una excelente fuente de ideas de
negocios.
Uno de los beneficios primarios de un benchmarking a gran escala es que
expone que los individuos a nuevos productos; procesos de trabajo; y formas de
manejar los recursos de la empresa.
No todas las ideas o prcticas de negocios que se presentas durante el
proceso de benchmarking van a ser tiles para la empresa. De hecho, en muchos
casos; las ideas pueden tener poca utilidad prctica, sin embargo, el
benchmarking hace que la gente piense en maneras potenciales de hacer
negocios.
28
para
empresarial.
con una
evaluacin comparativa para lograr que su empresa se compare con otra empresa
que lo est haciendo mejor, y de esta manera aprovechar las ventajas
competitivas y estratgicas de esta para aplicarlas en la suya.
La tcnica de benchmarking es un proceso de medicin y comparacin que
utilizan las organizaciones para enriquecer las herramientas relacionadas con la
planeacin estratgica y la calidad, con el fin de medirla o compararla con la mejor
organizacin, los mejores productos, servicios, ideas, practicas, procedimientos,
estrategias, tcticas, para encontrar las diferencias o brechas de desempeo que
se tienen con relacin a la lder o con las mejores prcticas y en base a estas
lograr un resultado efectivo.
En las pequeas empresas se puede desarrollar esta tcnica y el primer
paso para aplicarla es conocerla, valorar su utilidad y tomar la decisin de llevarla
a la prctica, y as esto determinar el objetivo deseado de modo permanente.
Algunas de las cosas ms importantes es siempre ver las criticas para mejorarlas
o como propuesta de mejora muy probablemente no todos estn de acuerdo en
que
30
me
COPIA
Otra critica corriente es que el benchmarking se queda en mera copia, que reduce
la creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial esto, combinado con
tomar a los objetivos como si fueran puntos fijos a lo que llegar, reduce el valor de
la precepcin interna que la direccin puede adquirir del proceso. Sin embargo, no
se supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace
aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo de
benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos mviles y
exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus acciones
proyectadas.
La conciencia de que el copiado en una trampa en la que se puede caer
cuando se practica el benchmarking deber ayudar a los directivos a evitarla. El
benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia entre ambos
trminos debe considerarse como algo real y no meramente semntico.
No inventado aqu
Otro argumento
grado, a
se ven frecuentemente
manifestaciones
del sndrome no
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arregles, puede aplicarse siempre que las cosas van bien, pero la mejora
continua parece ser la nueva ley del universo.
Hay una gran cantidad de saber que puede llegar de fuera de la propia
organizacin. Cuanto antes se dan cuenta de esto las organizaciones del no
inventado aqu, mejor. En los aos ochenta, un recin llegado a la industria del
hardware para ordenadores causo una fuerte conmocin. La direccin proclamo
que estaban fabricando la prxima generacin de ordenadores, y en el equipo
haba un director de calidad
33
las
El benchmarking no es:
Un proceso continuo
Un
proceso
de
investigacin
respuestas sencillas
Copiar, imitar
de
informacin
prcticamente
til
para
cualquier
actividad de negocios
Una moda
Tabla 2.1 Qu es y que no es benchmarking? Fuente: Elaboracin propia. Basado en
benchmarking, 1996.
que han recopilado, aportada por su socio del benchmarking con otra informacin,
que tiene en cuenta el medio ambiente del negocio que influye en las prcticas o
en los resultados comerciales del socio de benchmarking. Como quiera que en sus
mentes el socio del benchmarking represente lo mejor de su clase, se toma la
decisin solo para adoptar las mismas prcticas o se da por sentado que sus
datos
38
manera:
1.- Planeacin 2.- Anlisis 3.- Integracin 4.- Accin 5.- Madurez
Son fundamentales los cinco puntos que menciona el autor por que al igual
que las pequeas empresas, sus objetivos deben de ser muy claros y precisos no
es algo que se pueda tomar a la ligera si no todo lo contrario con absoluta
seriedad porque de eso est de por medio que se lleve bien a cabo su aplicacin
al rea deseada de la organizacin.
40
41
80s. Pero por cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de
xito de benchmarking que directivos estadounidenses estn viviendo cada da.
Casi todas las empresas de FORTUNE estn haciendo benchmarking y, segn
los comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el proceso est
alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para
sus empresas.
Pero hay ms compaas haciendo benchmarking que las 500 de
FORTUNE. La comisin de MIT de productividad industrial informo en 1989 de
que una caracterstica de todas las
asegurar que el estudio se planifica de modo que la ejecucin sea fluida y tenga
xito. Una planificacin deficiente puede hacer que su proyecto de benchmarking
nefitos minusvalora la importancia y la planificacin a causa del poco tiempo que
representa relativamente como componente del proceso total.
43
el
benchmarking
de
actividades
equivocadas.
Esto
es
y consumir
facturas solan ser llenas de errores. Muchos meses las esposas de los
contratistas pasaban horas y horas aclarando los errores de las facturas.
45
bien
planificado.
46
de
47
de acumulacin
los capaces de
48
datos, y otros temas que surgirn durante el estudio y que una persona
experimentada pueda resolver ms fcilmente que un novato.
Una persona del departamento que sepa muchsimo sobra la actividad en la
que se va hacer el benchmarking. Uno de los puntos fuertes del
benchmarking como herramienta directiva consiste en que lo practica el
personal del departamento. El benchmarking no es solo una funcin de
asesores. Al participar en el estudio, el personal de lnea no solo absorbe
de primera mano el conocimiento aprendido con el estudio, sino que
tambin supera el esceptismo sobre la posibilidad de alcanzar nuevos
niveles de resultados ambiciosos.
Un lder del cambio que tenga las cualidades o autoridad necesarias en su
organizacin para asegurar que las mejores se llevan a la prctica
realmente, basndose en los resultados de sus estudios de benchmarking.
Estos tres papeles pueden, tericamente, ser desempeados por una sola
persona. De hecho, la persona del departamento y el lder del cambio son con
frecuencia la misma persona.
El tamao del equipo depende de la complejidad de la actividad objeto del
benchmarking, del nmero de empresas estudiadas y del espacio de tiempo en
corrientes y parecen trabajar bien. Los equipos de tres a seis personas son
muy corrientes y parecan trabajar bien. Los equipos ms numerosos, digamos
de 10 o ms, parecen empantanarse, como es de esperar en una sociedad
democrtica. Generalmente el equipo deber tener suficientes miembros para
permitir la terminacin de la planificacin y de la recogida de datos y el anlisis
49
es buena idea
que las
se identificaron
Programa el estudio
Una vez establecido el equipo de benchmarking, un plan de accin bien
pensado y documentado asegurara que usted ha cubierto todos los pasos y ha
adjudicado las responsabilidades para que se cumplan.
El lder del equipo de benchmarking deber asumir la responsabilidad de
retener a todos los miembros del equipo hasta la terminacin de sus tareas en
las fechas fijadas. El dejar los plazos sin completar las distintas tareas puede
ser perjudicial para las posibilidades del xito del proyecto.
Podr determinar las reas en que su organizacin se est haciendo ms
eficiente con el tiempo y proyectar mejor futuros estudios. Seguir la pista a
todos los tiempos puede ser excesivo, sin embargo, si solo proyecta realizar
estudios ocasionales.
Determine los factores clave a medir
Determinar en este tiempo de actividades hacer benchmarking
en su
de los procesos de
52
53
Unidad
competir en la regin.
Delta
Alaska
Competidores potenciales
Scadinavian
Singapore
esta compaa.
ANA
Otras mejores en su clase
AT&/T universal card services
Nordstrom
Figura 3.2 seleccione las organizaciones objetivo. Elaboracin propia. Basado en benchmarking
para competir con ventaja, Robert J. Boxwell, 1995.
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Puntos que nos ayudaran a seleccionar las empresas adecuadas para aplicar el
benchmarking a la pequea empresa.
Competidores directos.
Tengo en cuenta siempre a sus competidores directos. necio es el directivo
que no elige estudiar a los competidores directos, por que no estn entre
los que considera que son los candidatos mejores en su clase para el
benchmarking, si est haciendo benchmarking de firmas externas de su
sector, sus competidores pueden estar hacindolo tambin. Si le parece
excesivo realizar un estudio de benchmarking riguroso y maduro sobre
ellos, deber al menos realizar un anlisis del competidor de la calidad prebenchmarking.
Pregunte a sus clientes.- Pregnteles quien es el mejor del sector industrial
en la actividad que quiera mejorar. Los clientes lo sabrn. Pero mejor que
preguntar a sus clientes puede ser preguntar a la gente o a las empresas
que no le compran a usted. Este tipo de encuesta tiene que hacerse
discretamente
hecho que usted sea del mismo camino de la mejora, pero probablemente
aprender mucho de los clientes de sus competidores.
Pregunte a sus empleados.- pregunte a sus empleados, especialmente al
personal de ventas, al personal de reparto y a los representantes de los
servicios. Estn en el campo de batalla luchando codo con codo
diariamente con la competencia. Normalmente tienen muy buenas ideas
sobre quin es el mejor y quien no lo es en una amplia variedad de reas.
Haga benchmarking dentro de su pequea empresa
El
benchmarking
dentro
de
su
propia
empresa,
conocido
como
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sobre la seleccin de
puedan aprender.
Por ejemplo uno de los grandes expendedores de tarjetas de crdito ofreci
datos sobre sus procesos de facturacin y recaudacin como incentivo para que
otras organizaciones le permitieran compartir datos sobre servicio al cliente,
telefona e innovacin.
Estos son tres componentes para identificar a sus prisioneros:
Identificar las reas en que su organizacin sea excelente.
Determine que est dispuesto a compartir con otros y hasta qu grado de
detalle.
Determine con quien est dispuesto a compartirlo.
No trabaje bajo la falsa idea de que todas las organizaciones con mejores
prcticas estn dispuestas a compartirlas con el resto del mundo. Ni siquiera
59
lo
por
63
la
barullo
que
acompaa
las
responsabilidades
diarias,
otorgarles un crecimiento
planteamientos pero eso si recordando que debe ser de modo permanente para
obtener un buen funcionamiento.
65
3.6
EMPRESA
(Rubn Roberto Rico, 1996) Son varios los aspectos que van a consolidar cada
da ms la aplicacin del benchmarking, por un lado, el mercado impone e
impondr a las empresas del sector privado que brinden productos, servicios y
acciones mejores, ms rpidos, mas econmicos, ms tiles y diferentes; desde
otro punto de vista, la comunidad exigir tambin que las empresas del sector
publico se desempeen con mayor celeridad y eficacia que la lograda hasta ahora
en las reas de salud, educacin, justicia, etc.
La intensa, continua y feroz rivalidad competitiva generara, cada da ms, la
necesidad de utilizar herramientas de cambio competitivo rpido y efectivo. Ello,
usado a vas de comunicacin potentes, como la internet, multiplicara sin duda la
bsqueda y localizacin de patrones de referencia de clase mundial y el
intercambio de prcticas, con lo cual la interaccin ser as fluida.
Y aun que el autor menciona el uso de la internet para facilitar el uso y su
prctica de una forma ms rpida y efectiva, su uso en la pequea empresa no
debera ser una herramienta difcil de alcanzar puesto que los costos de tiempo y
efectivo
no son
necesita.
(Robert J.
se practica de diferentes
formas, con resultados distintos. Como con todo lo que est de moda
intelectualmente, muchos empresarios o dueos, estn usando el benchmarking
porque parece que es lo que hay que hacer para mejoras en la calidad de sus
empresas. El benchmarking solo va ayudar
siguiente: el benchmarking
organizacin sea
en este caso y los siguientes puntos son identificados como reas de mejora y
oportunidad:
El desarrollo de mtodos profesionales, funcionales y de industria, y las
subsiguientes oportunidades de crear otras formas de crecimiento mediante
la calidad.
La necesidad de educar a los principiantes sobre la metodologa apropiada
y sobre la disciplina bsica en el proceso. Como las necesidades de
informacin aumentan, las organizaciones de mejores prcticas les exigirn
ms a sus socios, en cuanto a preparacin y profesionalismo.
Acuerdos entre las compaas que quieran participar en las presiones
adicionales para anlisis de rendimiento sobre la inversin, en algunos
proyectos de benchmarking.
Ms y mejores programas de capacitacin en benchmarking en
las
pequeas organizaciones.
Actualizacin de programas y modelos de benchmarking
(Michael J. spendolini.1992) Consejos de los mejores.
1.- buscar el cambio y orientarse hacia la accin. El benchmarking no es un
ejercicio pasivo. Este proceso no est hecho para los que andan a la pesca de
ideas ni para los que no estn resueltos a cambiar. La informacin de
benchmarking apoya la accin
2.- sea abierto a nuevas ideas.- el benchmarking es una bsqueda de nuevas
ideas. Es un intento por estimular el que una organizacin se salga de la caja en
que se halla.
3.- conzcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. El
benchmarking comienza con una comprensin total de sus propios productos y
procesos organizacionales. En la mayora de los casos someter al benchmarking
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de
asignar
suficiente
tiempo
para
hacer
el
trabajo
correctamente.
Cercirese de que la provisin e recursos financieros este presupuestada
para las actividades de benchmarking del prximo ao.
Haga que participen en el proceso los mejores y ms brillantes miembros
de su personal.
Recompense a los que participen en el proceso.
69
empresas son muy notorios ya que les garantiza una mejor direccin empresarial
71
72
CONCLUSIONES
73
Todas las empresas estn regidas por objetivos y metas a alcanzar, a corto,
mediano y largo plazo, pero depender del os encargados de la organizacin que
se lleven a cabo estos objetivos y metas y para lograrlo es muy necesario tomar
en cuenta diversos factores que pueden afectar en gran medida la estabilidad
econmica y social de la empresa, social por el posicionamiento en el mercado al
cual pertenece, el desarrollo de las empresas est basado en diferentes maneras
pero en este caso lo haremos ver mediante el
estndar de calidad
benchmarking.
Implementar el benchmarking sobre un rea en especfico de la empresa
llevar a la empresa a tener xito y crecimiento de calidad lo expreso de esta
forma por que en el trayecto de la elaboracin de este trabajo pretend que el
benchmarking no es para toda una organizacin si no simplemente puede ser
para un rea en especfico en el cual cabe recalcar que de no ser constante
puede llevarlos al fracaso, el xito de la pequea empresa a travs del
benchmarking es una herramienta hoy en da de un buen crecimiento y
posicionamiento dentro del mercado e incluso tener ventaja sobre la creciente y
agresiva competencia que se est viviendo hasta el da de hoy.
Al no llevarse un estndar de calidad como lo
es el benchmarking el
resultado puede ser llegar a ser un muchos de los casos el fracaso y la rutina
comn que no logre sacar ventaja o un mayor control en cierta rea especfica de
la empresa y esta pueda llevarla a su fracaso total o en extremas circunstancias
a la quiebra.
74
decisiones.
De esta manera tome un estndar de calidad a seguir para mostrar que la
pequea empresa puede obtener un crecimiento mediante el benchmarking y este
nos ayuda a planificar un estudio y una forma adecuada para su aplicacin y as
aprovechar los anlisis estudiados para poderlos llevar acabo de una forma
correcta dentro de la pequea organizacin y de este modo poder obtener
beneficios permanentes que ayuden a su crecimiento y mejoras de calidad tanto
de productos como de trabajo.
Algunos de los riesgos que este estndar de calidad benchmarking puede
ocasionar es la mala aplicacin o que sea tomada a la ligera, o solo como una
75
investigacin que en muchos de los casos suele ser as, otra forma es que a lo
largo de la investigacin de este trabajo identifique que algunas empresas solo lo
hacen una vez y no lo vuelven algo constante, esto tambin puede afectarles
severamente a la organizacin ya que genera un descontrol que
quizs
difcilmente pueden normalizar y esto los haga declinar de su sector al que estn
enfocados.
Este estndar de calidad le permite a una empresa identificar el rea al cual
se le necesite aplicar el benchmarking y al obtener un buen estudio de la empresa
identificada ha su estudio en el rea especfica, poder llevarlo acabo de acuerdo a
las necesidades de la empresa que necesite de benchmarking y de esta forma
poder ser constantes y as mismo obtener beneficios permanentes para la
pequea empresa y esto contribuye a mejorar todas las reas especificas
mediante la aplicacin del benchmarking de una pequea empresa.
La importancia que obtuvo el benchmarking en Estados Unidos como en
Japn y algunos otros pases fueron de relevante importancia y cabe mencionar
que hasta existe el
de
las pequeas
no la han podido aplicar y mediante esta poder generar una mayor calidad de
trabajo en alguna rea especfica de la organizacin.
77
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
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1995
2. CAMP, Roberto. Benchmarking. PANORAMA. 1993
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2.- Chvez M. G. (1991). Adminstrate hoy 129. 7 17.
3.- Morales C. A; & R. A. (1990). Adminstrate hoy 56. 42 -44
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(BENCHMARKING) Obtenido de Beneficios para la empresa:
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_ben.asp
Congresos cientficos internacionales (6 de junio del 2012). Clasificacin de la
pequea y mediana empresa, obtenido de eumed.net:
http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2011/meec/Clasificacion%20de%20la%20pequena%20y%20mediana%
20empresa.htm
80
NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 hgalo bien a la primera y para siempre!.............................................44
Figura 3.2 seleccione las organizaciones objetivo...54
81
INDICE DE TABLAS
1.1 criterios de las empresas.....8
2.1 Qu es y que no es benchmarking?..............................................................36
82
83