BPM - Propuesta de Rediseño de Procesos de Negocio de La Compañía de Tecnologías de La Información y La Comunicación Telefónica Colombia - Movistar Proceso de Gestión

PROPUESTA DE REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA
COMPAA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA

COMUNICACIN TELEFNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE
GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS
CRISTIAN DAVID FRANCO GARCA
UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2015
PROPUESTA DE REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA

COMPAA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA
COMUNICACIN TELEFNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE
GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS
CRISTIAN DAVID FRANCO GARCA
Trabajo de investigacin para optar al Ttulo de Ingeniero de Sistemas
Director
Yasser Muriel Perea
Magister en Ingeniera de Sistemas y Computacin
UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERA
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2015
Nota de Aceptacin
Aprobado por el comit de grado

en
cumplimiento de los
requisitos
exigidos
por
la
Facultad de Ingeniera y la
Universidad
Catlica
de
Colombia para optar al ttulo de
Ingeniero de Sistemas.
________________________________
Yasser Muriel Perea
Director
________________________________
Ingeniero Cesar Orlando Daz Bentez
Revisor Metodolgico
Bogot. 18, noviembre, 2015

3
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres lvaro Franco y Carmenza Garca, y a mis
abuelitas Mara Teresa Galvis de Franco y Ana Luz Tovar; por ser el motor de
mi vida e inspiracin para alcanzar mis sueos. Su apoyo, fe y sabidura puesta
en m, hizo posible alcanzar uno de mis grandes anhelos: ser ingeniero de
sistemas. Cristian David Franco Garca
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a Dios permitirme alcanzar una utopa que hoy es
una realidad. Su infinito amor, sapiencia, proteccin y misericordia me dieron la
fortaleza para superar cada una de las pruebas que se presentaron a lo largo de
este camino de formacin, hasta convertirme en ingeniero de sistemas.
Igualmente agradezco a toda mi familia haber hecho posible este sueo, sin sus
consejos, acciones y apoyo, los resultados alcanzados no hubieran sido los
mismos.
Agradezco de manera muy especial a mi director de trabajo de grado, Ingeniero

Yasser Muriel, el inters y tiempo dedicado a mi proyecto de grado. Su gua,
conocimiento y experiencia fueron factores fundamentales para el desarrollo de
este trabajo de ingeniera aplicada.
No puedo pasar por alto a los profesores e ingenieros que incentivaron en m el

gusto por saber que hay ms all de lo que nos ensean: John Velandia, Jos
Joaqun Prieto, Fernando Prez, Mario Martnez, Manuel Bez, Omar Gonzlez,
Edgar Javier Garzn, Luis Felipe Herrera, Ramn Daz, Hctor Jaimes, German
Rodrguez, Javier Novegil, Roger Guzmn y Cesar Gmez. A ellos ms que mil
gracias por haber compartido sus conocimientos e incentivar en m el gusto por
la ingeniera.
Finalmente agradezco a mis compaeros de carrera cada uno de los momentos

vividos y el apoyo brindado a lo largo de esta.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
GLOSARIO
12
ACRONIMO
14
INTRODUCCIN
17
1. GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos especficos
1.4 JUSTIFICACIN
1.5 MARCO REFERENCIAL
1.5.1 Proceso de negocio
1.5.2 Gestin de procesos de negocio BPM
1.5.3 Modelo y notacin de procesos de negocio BPMN
1.5.4 Lenguaje de ejecucin de procesos de negocio BPEL
1.5.5 Buenas / mejores prcticas
1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologas de informacin ITIL
1.5.7 Cadena de valor
1.5.8 Indicadores de gestin
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES
1.6.1 Delimitacin
1.7 METODOLOGA PROPUESTA
1.7.1 Tipo investigativo
1.7.2 Fuentes de informacin
19
19
19
21
21
21
21
21
22
24
25
27
28
28
33
36
38
38
39
39
39
2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 CADENA DE VALOR TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR
2.1.1 Actividades primarias
2.1.2 Actividades de apoyo
2.2 PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS TECNOLGICOS
TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR
2.2.1 Diagrama de flujo del proceso
2.2.2 Caractersticas del proceso
2.2.3 Atributos de los procesos
2.2.4 Problemtica principal del proceso
2.3 INDICADORES DE MONITORIZACIN
2.4 REDISEO DEL PROCESO
2.5 AUTOMATIZACIN DE INDICADORES
2.5.1 Casos de uso
2.5.2 Diseo
40
40
42
43
DE
44
45
45
50
56
56
66
70
70
72
2.5.3 Desarrollo
72
3. CONCLUSIONES
79
BIBLIOGRAFA
80
ANEXOS
84
LISTA DE ILUSTACIONES
Pg.
Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio
Figura 2. Actividad de un proceso de negocio
Figura 3. Ciclo de vida BPM
Figura 4. Diagrama de procesos de negocio
Figura 5. Elementos principales de un BPD
Figura 6. Ciclo de vida del Servicio
Figura 7. Proceso de Gestin de Cambios
Figura 8. Cadena de Valor
Figura 9. Ubicacin, Sede principal Telefnica Colombia - Movistar
Figura 10. Cadena de Valor de Telefnica Colombia Movistar
Figura 11. Diagrama de casos de uso
Figura 12. Modelo Entidad Relacin
Figura 13. Vista principal
Figura 14. Vista de informacin de indicadores Ratio de cambios exitosos
Figura 15. Vista de informacin de indicadores Porcentaje de Cambios
Ejecutados Exitosamente
Ejecutados Errneamente
Figura 17. Vista de inicio de sesin
Figura 18. Vista principal Gestor de Cambios (administrador)
Figura 19. Vista de registro de cambios
Figura 20. Vista de consulta, actualizacin y eliminacin de cambios
Figura 21. Detalle de cambios
Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalacin SICIRC
Figura 23. Hoja 2 y 3 manual de instalacin SICIRC
Figura 26. Hoja 9 manual de instalacin SICIRC
22
23
25
26
27
31
33
33
38
41
71
72
73
73
74
74
75
75
76
77
77
90
91
91
92
92
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestin de Cambios
Tabla 2. KPI, Ratio de xito en cambios
Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente
Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados errneamente
Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados
Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados
Tabla 7. KPI, Ratio de ejecucin adecuada de cambios
Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado
Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecucin
Tabla 10. Rediseo del proceso
10
50
58
59
60
61
62
63
64
65
66
LISTA DE ANEXOS
Pg.
ANEXO A. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS
TECNOLGICOS
84
ANEXO B. REDISEO DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE
GESTIN DE CAMBIOS
89
ANEXO C. MANUAL DE INSTALACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN
SICIRC
90
11
GLOSARIO
REA T.I.: Grupo de personas con conocimientos avanzados para gestionar

tecnologas de la informacin y la telecomunicacin. Esta rea de la empresa es
la responsable de proponer disear, desarrollar y mantener tecnologas y
sistemas informticos que soportan y apoyan los principales de procesos de
negocio de una empresa.
AUTOMATIZAR: Convertir ciertos movimientos en movimientos automticos.
BUENA PRACTICA: Es una manera o mtodo para realizar un trabajo que
produce un buen resultado, demostrando de esta manera su validez en la
prctica y aceptacin en el mbito profesional.
CADENA DE VALOR: Herramienta para examinar, en forma sistemtica, todas
las actividades que la empresa desempea para disear, producir llevar al
mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor y garanta, as
como tambin la forma en que interactan esas actividades.
CAMBIO TECNOLGICO: Es cualquier actividad que altera (adicin,
modificacin o eliminacin) un elemento de configuracin, como hardware,
software, redes, condiciones ambientales, energa y/o cualquier elemento de
infraestructura de los ambientes Productivos de la organizacin.
EFECTIVIDAD: Ser simultneamente, eficiente y eficaz.
EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,
cumplir con el compromiso que se ha adquirido. Orientado al resultado.
EFICIENCIA: Propiciar el logro de resultados buscando el uso ptimo de los
recursos. Orientado al rendimiento.
EMPRESA: Organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de
fines econmicos o comerciales, ofreciendo bienes o servicios que satisfacen las
necesidades de los demandantes o clientes.
GRAN EMPRESA: Empresa que contiene ms de 250 empleados.
INDICADOR DE GESTIN: Relacin expresada numricamente o en forma de
concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad,
un proceso, una dependencia, un rea o un cargo.
OPTIMIZAR: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.
PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS: Es una buena prctica sugerida por
ITIL, cuyo principal objetivo es asegurar que, si se lleva a cabo un cambio
tecnolgico, este se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los
12
procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y

continuidad del servicio TI.
PROCESO DE NEGOCIO: Es un conjunto compuesto por una secuencia lgica
y cronolgica de acciones que se deben realizar para producir un producto
especificado, para un cliente o mercado especfico, cada vez que se produce un
evento que lo origina en una organizacin de cualquier tipo.
SISTEMA: Es un conjunto de partes interrelacionadas entre s, que trabajan para
dar cumplimiento a un fin en comn.
SISTEMA DE INFORMACION: Es la coleccin de recursos tcnicos y humanos
que proveen el almacenamiento, computacin, distribucin y comunicacin de la
informacin requerida por todas o una parte de la empresa. Proveyendo
informacin para la gestin de las organizaciones.
TELECOMUNICACIN: Es toda transmisin y recepcin de seales de
cualquier naturaleza, tpicamente electromagnticas, que contengan signos,
sonidos, imgenes o, en definitiva, cualquier tipo de informacin que se desee
comunicar a cierta distancia.
13
ACRONIMO
BPD: Sigla en ingls (Business Process Diagram), es un diagrama diseado

para representar grficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren
durante un proceso.
BPEL: Sigla en ingls (Business Process Execution Language), conocido
tambin como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution
Language), es un lenguaje de programacin basado en XML que permite a los
desarrolladores la definicin y ejecucin de procesos de negocio utilizando Web
Services sncronos y asncronos en un flujo de negocio. BPEL puede ser
generado desde BPMN.
BPM: Sigla en ingls (Business Process Management), es una estrategia para
administrar y mejorar el desempeo de los negocios al optimizar continuamente
los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado, ejecucin y
evaluacin.
BPMN: Sigla en ingls (Business Process Model and Notation), hace referencia
a la notacin grfica que describe la lgica de los pasos de un Proceso de
Negocio a travs del Diagrama de Procesos de Negocio. Esta notacin ha sido
especialmente diseada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN
es un estndar internacional de modelado de procesos.
IBM: Sigla en ingls (International Business Machines Corp), es una empresa
multinacional estadounidense de tecnologa y consultora. IBM fabrica y
comercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios de
infraestructura, alojamiento de Internet, y consultora en una amplia gama de
reas relacionadas con la informtica, desde computadoras centrales hasta
nanotecnologa.
ITIL: Sigla en ingls (Information Technology Infrastructure Library), es una
biblioteca o coleccin de documentos pblicos, que basados en procesos y en
un marco de mejores prcticas procedentes de todo tipo de suministradores de
servicios de TI, permite la Gestin de Servicios de TI con calidad y a un costo
adecuado.
KPI: Sigla en ingls (Key Performance Indicator), es un indicador que establece
si se est llevando a cabo la Iniciativa Estratgica al medir el nivel de desempeo
de un proceso. Normalmente se expresa en porcentaje.
SICIRC: Sigla en espaol (Sistema de Informacin para el Clculo de
Indicadores de Rendimiento Claves), es el nombre dado al sistema de
informacin para calcular de Indicadores de Rendimiento Claves del Proceso de
Gestin de Cambios en tiempo real.
14
RESUMEN
Actualmente vivimos en un mundo donde la supervivencia de las grandes

compaas depende de la adaptacin de ellas mismas a los contantes cambios
del entorno social, legal, econmico y tecnolgico en el cual desarrollan sus
operaciones de negocio. Soluciones como BPM en conjunto con ITIL permite
controlar los cambios a travs del proceso de gestin de cambios.
Este proyecto de grado aplica conceptos de gestin de procesos de negocio e

ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del proceso de gestin de
cambios tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar.
Palabras claves: cambio tecnolgico, efectividad, gestin de procesos de

negocio, indicador clave de rendimiento, optimizacin.
15
ABSTRACT
Currently we live in a world where survival on large companies depends of

adaptation of themselves to the constants changes of social, legal, economic and
technological environment in which develop its business operations. Solutions as
BPM in partnership with ITIL, it allows to control changes across of change
management process.
This degree project applies concepts of business process management and ITIL,
in order to analyse and optimize the effectiveness of the technological change
management process of the company Telefonica Colombia Movistar.
Keywords: business process Management, technological

performance indicator, effectiveness, optimization.
16
change,
key
INTRODUCCIN
Actualmente vivimos en un mundo en el cual la supervivencia de las Pymes y las

grandes empresas depende de la adaptacin de ellas mismas a los constantes
cambios del entorno social, poltico-legal, econmico y tecnolgico, en el cual
desarrollan sus operaciones de negocio. Desde este punto de vista, la
globalizacin de los mercados, la apertura econmica y el entorno de
competencia exigen empresas y organizaciones que sean capaces de enfrentar
su futuro con parmetros de eficiencia y eficacia. Soluciones tecnolgicas para
mantener y aprovechar el crecimiento empresarial de largo plazo en gestin,
hacen que soluciones como BPM (Business Process Management) en compaa
de las buenas prcticas propuestas por Information Technology Infrastructure
Library -ITIL- , conviertan la gestin de procesos de negocios en una tcnica
estratgica, que permite generar y controlar cambios de forma gil, oportuna,
confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos establecidos por dichas
empresas.
Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre ser susceptible de

mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la
organizacin. En el caso del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos en
MOVISTAR, Como bien lo comunico Claudia Suarez1, este fue rediseado en el
ao 2012 y desde el ao 2013 fue puesto en produccin, como solucin a un
indefinido e ineficaz proceso de gestin de cambios; que iniciaba con la solicitud
para ejecutar un cambio tecnolgico a favor del negoci. Y culminaba con la
ejecucin del cambio sin conocerse la posible afectacin que ocasionara sobre
el 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicacin brindados a
sus clientes. Generndose una gran incertidumbre dentro del rea de direccin
TI de la compaa, sobre el xito o fracaso de la ejecucin. Lo cierto es que ms
que xito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e
incidentes dentro de la compaa, y, por tanto, la insatisfaccin de sus clientes.
Desde el ao de implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no
se ha realizado un estudio a profundidad sobre su estado, sin embargo, a
mediados del ao 2014 se declar una poltica de mejora continua ha dicho
proceso. La cual exige al equipo de Gestin de Cambios y Operaciones TI de la
compaa, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho proceso.
Promoviendo de esta forma la madurez del proceso en trminos de efectividad y
adaptacin al ambiente de negocios tan dinmico y competitivo como lo es el
mercado de las telecomunicaciones; donde la capacidad para tomar las mejores
decisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el xito de la
compaa.
ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velzquez, Gestora de Cambios TI ITIL V3

Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefnica Colombia Movistar.
Bogot D.C., 06 de agosto de 2015.
1
17
Es por todo esto que muchas de las empresas interesadas en su perdurabilidad

a travs del tiempo han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora de
la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio, los
cuales deben ser integrales, automatizados, optimizados, monitoreados y
documentados de una forma continua, siendo esta una plataforma de soporte a
la toma de decisiones gerenciales.2 Tal y como lo afirma una investigacin realiza
por la Universidad del Rosario.
El presente proyecto de grado aplica conceptos de gestin de procesos de

negocio e ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del Proceso de
Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la
informacin y la comunicacin Telefnica Colombia Movistar. Para lograr dicho
objetivo se identificar la situacin actual del proceso. Posteriormente se
recolectar la informacin necesaria para determinar indicadores de
monitorizacin que permitan analizar y evaluar tiempos, costos, retrasos,
progresos, desviaciones y rendimiento del proceso durante su ejecucin. Luego
de haber identificado los aspectos a mejorar, se redisear el proceso actual con
sus respectivas mejoras, y se documentar la nueva propuesta. Finalmente, se
automatizar un componente del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos.
El anteproyecto se compone de diez partes: el planteamiento del problema,

posteriormente los objetivos del proyecto, en la tercera parte el marco referencial,
luego se explica el alcance y limitacin, finalmente se encuentra la metodologa,
cronograma, entregables, equipos, presupuesto y las estrategias de
comunicacin.
DAZ, Flor. Gestin de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TIC y
crecimiento empresarial Qu es BPM y cmo se articula con el crecimiento empresarial? En:
Universidad & Empresa. Julio diciembre, 2008. vol. 10, no. 15, p. 247
18
1. GENERALIDADES
1.1
ANTECEDENTES
La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no sea

necesariamente as, es evidente que la evolucin y el desarrollo requieren
necesariamente de un cambio.
Ante esta premisa, la compaa Telefnica Colombia Movistar sigue desde el
ao 2013 hasta la fecha, un Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos. El
cual inicia con la solicitud para ejecutar un cambio tecnolgico a favor del
negoci. Y culmina con la ejecucin del cambio sin conocerse la posible
afectacin que puede ocasionar sobre el 99.999% de disponibilidad de los
servicios de telecomunicacin brindados a sus clientes. Desde el ao de
implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no se ha realizado
un estudio a profundidad sobre su estado, por tal motivo, a mediados del ao
2014 el rea de direccin TI de la compaa declar una poltica de mejora
continua ha dicho proceso. La cual exige al equipo de Gestin de Cambios y
Operaciones TI de la compaa, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho
proceso. Promoviendo de esta manera, madurez al proceso en trminos de
efectividad y adaptacin al ambiente de negocios tan dinmico y competitivo
como lo es el mercado de las telecomunicaciones.
Por tales razones, este proyecto se enfoca en redisear el Proceso de Gestin

de Cambios Tecnolgicos de la compaa, con el fin de optimizar el desempeo
del proceso durante su ejecucin.
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Segn Deloitte, prcticamente en todas las empresas y organizaciones, sus

integrantes se esfuerzan por comunicarse entre s y definir la mejor forma de
organizar el trabajo, cuestionndose cosas como: Qu actividades son
realmente necesarias para operar el negocio?, Cmo deberan ser realizadas?,
Quin debera realizarlas? 3. Surge entonces BPM en compaa de ITIL, como
una solucin necesaria para maximizar el desempeo de las operaciones del
3
DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos en las Organizaciones:

La forma en la que los resultados se logran [en lnea]. Bogot D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015].
Disponible
en
internet:
<
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por
%20procesos%20para%20web.pdf>
19
negocio, a travs de la gestin efectiva, optimizacin y madurez contina de los

procesos.
Los autores del artculo Modelos de Desarrollo para Gobierno TI afirman que,
con el entorno y las dinmicas competitivas de la actualidad, contar con
tecnologa de informacin y comunicaciones no supone por s misma una ventaja
competitiva para las organizaciones. Es la gestin de los procesos de negocio
mediante el uso de esas tecnologas, la que puede dar una ventaja competitiva
o factor de xito a las organizaciones4. Afirmacin que se ve respaldada con las
cifras calculadas por la multinacional europea especialista en ingeniera,
outsourcing y mantenimiento de sistemas TI distribuidos, OSIATIS5, al decir que
la fase de operacin con productos y servicios TI en cualquier organizacin
grande o pequea, alcanza cerca del 70 80% del total del tiempo y del costo
de produccin, razn por la cual los procesos eficaces y eficientes se convierten
en esenciales para el xito de sus objetivos de negocio6.
En este orden de ideas se puede afirmar que las empresas que gestionan
servicios TI y no usan buenas prcticas de BPM pueden ser ineficientes. Con
esta premisa se da paso al problema que se desea atacar, el cual se resume a
travs de la siguiente pregunta: Cmo aumentar el desempeo y la calidad del
Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica
Colombia Movistar? Este problema ser resuelto mediante la identificacin,
medicin y optimizacin del proceso mencionado anteriormente, mejorando de
esta manera los siguientes aspectos de dicho proceso: capacidad de respuesta
a los cambios del entorno, reduccin de tiempos, control de costos y apoyo a la
toma de decisiones, lo cual con lleva a mejorar los niveles de servicio brindados
a los clientes de la compaa. Finalmente, y despus de haber conocido el
contexto de la problemtica a solucionar, es posible identificar que las
necesidades que dan origen al problema son la evolucin y perduracin de las
organizaciones basadas en servicios TI, a lo largo del tiempo, de tal manera que
estas sean competitivas y alcancen sus objetivos de negocio, a travs de la
gestin y optimizacin de sus procesos de negocio.
MARULANDA, Carlos. Modelos de desarrollo para gobierno TI. En: Scientia et Technica.
Agosto septiembre, 2009. vol. 1, no. 41, p. 351
5
ECONOCOM OSIATIS. Organizacin Osiatis: Quines somos? [en lnea]. Madrid: Osiatis
[citado
01
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://www.osiatis.es/empresa/organizacion.php>
6
ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin TI: Qu es ITIL? [en lnea]. Madrid: Osiatis
[citado
28
julio,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITI
L/que_es_ITIL.php>
20
1.3
OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general. Redisear el Proceso de Gestin de Cambios

Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la informacin y la comunicacin
Telefnica Colombia Movistar.
1.3.2 Objetivos especficos.
1.4
Identificar la situacin actual del Proceso de Gestin de Cambios

Tecnolgicos de la compaa.
Determinar indicadores de monitorizacin sobre el Proceso de Gestin de
Cambios Tecnolgicos.
Redisear el proceso actual y documentar la nueva propuesta.
Automatizar un componente del Proceso de Gestin de Cambios
Tecnolgicos.
JUSTIFICACIN
Contar con tecnologa de informacin y comunicacin no supone por s misma

una ventaja competitiva para las organizaciones. Es la gestin de los procesos
de negocio mediante el uso de esas tecnologas, la que puede dar una ventaja
competitiva o factor de xito a las organizaciones.
Por tal motivo, el objetivo del presente proyecto consiste en redisear el Proceso
de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa de tecnologas de la
informacin y la comunicacin Telefnica Colombia Movistar, lo cual permitir
aumentar el desempeo y calidad del proceso.
1.5
MARCO REFERENCIAL
Los conceptos principales acerca de Gestin de Procesos de Negocio (BPM) y

la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de Informacin (ITIL), se explican
a continuacin.
21
1.5.1 Proceso de negocio. Un proceso de negocio es definido como un

conjunto compuesto por una secuencia lgica y cronolgica de acciones que se
deben realizar para producir un producto especificado, para un cliente o mercado
especfico, cada vez que se produce un evento que lo origina en una
organizacin de cualquier tipo7. Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz y
eficiente8, la Figura 1 muestra un grfico de un proceso de negocio. Oscar Barros
Vera complementa el anterior concepto con la siguiente definicin de proceso de
negocio:
Es una serie de actividades lgicamente relacionadas que

se desarrollan y que tienen como objetivo, conseguir un
resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto,
toman una entrada y le agregan valor para producir una
salida. Los procesos de negocio tienen entonces clientes
que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la
salida, lo que puede ser un producto fsico o un servicio.
Estos establecen las condiciones de satisfaccin o
declaran que el producto o servicio es aceptable o no9.
Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio
Fuente. BLOG PICO.DEV. Reglas de negocio con Drools y Activiti [en lnea].
Madrid: Pico.dev [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-yactiviti.html>
7
IDEA DBF LTDA. Sistema de informacin computacional: Una Herramienta TICs, para el
Desarrollo Estratgico y Gestin de EMPRESAS PyMEs [en lnea]. Santiago de Chile: Franco
Di
Biase
De
Lillo
[citado
01
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<http://dbf.cl/Material%20Docente/Libro/Sistema%20de%20Informacion%20Computacional%20
Texto%20Completo.pdf>
8
Ibd., p. 42.
BARROS, Oscar. Reingeniera de procesos de negocios. 1.ed. Santigo de Chile: Dolmen

Ediciones, 1997. P. 105.
22
1.5.1.1 Actividades del proceso de negocio. Al analizar un proceso, se

estudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional del mismo.
De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso10.
La actividad significa un trabajo que se debe realizar segn los recursos

disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibe
una entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de una
accin que la precede y la salida se entrega a la accin que prosigue a aquella
que ya realiz el trabajo11. Cada actividad es realizada o supervisada por un
responsable. La Figura 2 muestra un grfico de una actividad perteneciente a un
proceso de negocio.
Figura 2. Actividad de un proceso de negocio
Fuente. IDEA DBF LTDA. Sistema de informacin computacional: Una

Herramienta TICs, para el Desarrollo Estratgico y Gestin de EMPRESAS
PyMEs [en lnea]. Santiago de Chile: Franco Di Biase De Lillo [citado 01 agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<http://dbf.cl/Material%20Docente/Libro/Sistema%20de%20Informacion%20Co
mputacional%20Texto%20Completo.pdf>
1.5.1.2 Diferencia entre procesos y actividades de negocio. Hammer

establece la principal diferencia entre proceso y actividad de negocio con la
siguiente afirmacin: una actividad corresponde a una tarea conducida por una
persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio
corresponde a un conjunto de actividades que, como un todo, crean un producto
o servicio terminado y dirigido a un cliente interno o externo12.
10
11
DI BIASE, Op. cit., p. 43.

Ibid., p. 43.
12
HARVARD UNIVERSITY. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate [en

lnea]. Cambridge: Michael Hammer [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate>
23
1.5.2 Gestin de procesos de negocio BPM. La gestin de procesos de

negocio, ms conocida como Business Process Management (BPM) en ingls,
es definida por la compaa de software Oracle Corporation como una estrategia
para administrar y mejorar el desempeo de los negocios al optimizar
continuamente los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado,
ejecucin y evaluacin13.
Apropsito de la definicin de BPM, la empresa multinacional estadounidense lo

define como:
Una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los

procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral
entre procesos, personas y tecnologas de la informacin.
BPM busca identificar, disear, ejecutar, documentar,
monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que
una organizacin implementa. El enfoque contempla tanto
procesos manuales como automatizados y no se orienta a
una implementacin de software. Algo importante a tener
presente es que BPM no es una tecnologa de software,
pero se apoya y hace uso de las mismas para su
implementacin efectiva14.
La gestin de procesos -BPM- tiene 5 etapas, conocidas como el ciclo de vida

BPM el cual es cclico e incremental. Lo cual significa que todo proceso de
negocio al final de la ltima etapa (Optimizacin) se retoma la primera
(inicializacin), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinmico (como
lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento
nuevo (experiencias e informacin bien relacionada), y que garantice el
mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar
cosas nuevas que agreguen valor)15. La Figura 3 ilustra el ciclo de vida BPM.
13
ORACLE CORPORATION. Gestin de Procesos de Negocio, Arquitectura Orientada a

Servicios y Web 2.0: Transformacin de Negocios o Problemtica Global? [en lnea] Redwood
Shores:
Oracle
[citado
07
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://www.oracle.com/technetwork/es/middleware/fusion-middleware/documentation/gestionproceso-negocio-soa-web-450487-esa.pdf>
INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION IBM. Introduction to Business
Process Management (BPM) [en lnea]. Pekn: Diego Snchez [citado 07 agosto, 2015].
Disponible en internet: < http://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/websphere/introduccionbpm/>
14
15
BPM - SOSW. Ciclo de vida BPM [en lnea]. Bogot D.C.: Juan Bello [citado 07 agosto, 2015].
Disponible en internet: < https://bpmsosw.wordpress.com/2012/02/12/ciclo-de-vida-bpm/>
24
Figura 3. Ciclo de vida BPM
Fuente. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos

en las Organizaciones: La forma en la que los resultados se logran [en lnea].
Bogot D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: <
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C
3%B3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf>
1.5.3 Modelo y notacin de procesos de negocio BPMN. La compaa de
desarrollo de software BPM Bizagi presenta la siguiente definicin de BPMN:
Business Process Model and Notation (BPMN) es una notacin grfica que
describe la lgica de los pasos de un Proceso de Negocio. Esta notacin ha sido
especialmente diseada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN
es un estndar internacional de modelado de procesos aceptado por la
comunidad.16.
16
BIZAGI. BPMN 2.0 [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet:
< https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>
25
Como bien lo dice Bizagi17, BPMN proporciona un lenguaje comn para que las
partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y
eficiente. De esta forma BPMN define la notacin y semntica de un Diagrama
de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD). BPD es un
diagrama diseado para representar grficamente la secuencia de todas las
actividades que ocurren durante un proceso, basado en la tcnica de Flow
Chart, incluye adems toda la informacin que se considera necesaria para el
anlisis. La Figura 4 ilustra un proceso de negocio (proceso de generacin de
ordenes compra) modelado a travs de BPMN.
Figura 4. Diagrama de procesos de negocio
Fuente. BIZAGI. BPMN 2.0 [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015].
Disponible
en
internet:
<
https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>
17
BIZAGI. BPMN [en lnea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf>
26
Los Elementos principales de un Diagrama de Procesos de Negocio BPD, son

ilustrados en la Figura 5.
Figura 5. Elementos principales de un BPD
Fuente. KLAWLER BLOG. What is BMPN? [en lnea]. Pune: Klawler [citado 08
agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://blog.krawler.com/tag/bpmn/>
Finalmente, vale la mencionar que existen herramientas de software como Bizagi

Studio y BonitaBPM, las cuales permiten modelar, simular y automatizar este tipo
de procesos.
1.5.4 Lenguaje de ejecucin de procesos de negocio BPEL. Conocido
tambin como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language)
es un lenguaje de programacin a un nivel de abstraccin que permite a los
desarrolladores componer mltiples Servicios Web sncronos y asncronos en un
flujo de negocio, de principio a fin. BPEL puede ser generado desde notacin
grfica y descriptiva BPMN18, segn la definicin dada por Robledo.
BPEL es un leguaje basado en XML usado para la definicin y ejecucin de

procesos de negocio utilizando Web Services junto con orquestacin o
coordinacin de ejecucin19.
18
ROBLEDO, Pedro. El Libro del BPM 2014. 1 ed. Madrid: Club-BPM, 2014. p. 260.
19 WSO2. Writing
a simple WS-BPEL process for WSO2 BPS and Apache ODE [en lnea]. Sidney:
Denis
Weerasiri
[citado
08
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://wso2.com/library/articles/writing-simple-ws-bpel-process-wso2-bps-apache-ode/>
27
1.5.5 Buenas / mejores prcticas. Es una manera de realizar un trabajo que

produce un buen resultado en un determinado contexto; y que se espera que en
contextos similares rinda buenos resultados. Una prctica exitosa es reconocida
por ser innovadora, replicable y medible20.
En el mundo de las tecnologas de la informacin, una buena o mejor practica

es: una forma para hacer las cosas o un mtodo que ha demostrado su validez
en la prctica, razn por la cual es generalmente aceptado en un mbito
profesional, y que sirve para aportar valor de negocio; en el caso de las TI, a
travs del manejo de la informacin21, segn Omar Snchez, vicepresidente del
IT Service Management Frum. ITIL es un conjunto de mejores prcticas,
ampliamente difundido en el mbito de la tecnologa y la informacin.
1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologas de informacin ITIL.

A continuacin, se expone la historia y la definicin de ITIL. Y posteriormente se
describe nicamente el Proceso de Gestin de Cambios propuesto por ITIL;
debido a que el objetivo de este proyecto se centra en optimizar el Proceso de
Gestin de Cambios adoptado e implementado actualmente por la compaa
telefnica Colombia Movistar.
1.5.6.1 Historia de ITIL. Antes de dar paso a la definicin general y a los

conceptos bsicos de ITIL, es necesario conocer su historia, con el fin de
comprender el origen y objetivo que existe detrs de este marco de referencia.
Segn el libro Fundamentos de ITIL V3, la historia es la siguiente:
En la dcada de 1980. El servicio prestado a los

departamentos del gobierno britnico por empresas de Tl
internas y externas era de tal calidad que la CCTA (Agencia
Central de Telecomunicaciones, actualmente Ministerio de
Comercio, OGC) recibi el encargo de desarrollar una
metodologa estndar para garantizar una entrega eficaz y
eficiente de los servicios de TI. Esta metodologa deba ser
independiente de los suministradores (internos o externos).
El resultado fue el desarrollo y publicacin de la Biblioteca
de la Infraestructura de Tecnologa de la informacin (ITIL),
que est formada por una serie de Mejores Prcticas"
20 BERRO, Mariano. Buenas prcticas: Gua didctica. 1 ed. Montevideo: s.e., 2013. p. 36.
21
SEARCH DATACENTER. Conocer cules son las mejores prcticas de TI, le ayudara a
determinar los principios que debe seguir al planificar su estrategia de negocios TI [en lnea].
Ciudad de Mxico D.F.: Melisa Osores [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Mejores-practicas-de-TI-Mas-valor-para-elnegocio>
28
procedentes de todo tipo de suministradores de servicios

de TI.
Con el paso de los aos, ITIL se ha convertido en mucho

ms que una serie de libros tiles sobre Gestin de
Servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de
Mejores Prcticas" en la Gestin de Servicios de TI no deja
de crecer por la contribucin de asesores, formadores y
suministradores de tecnologas o productos. Desde la
dcada de 1990. lTlL ha dejado de ser slo un marco
terico para convertirse en un estndar mundial de facto en
la gestin de servicios informticos22.
ITIL ha sido actualizado en dos ocasiones: la primera en 2000 2002 (V2) y la
segunda en 2007 (V3)23.
1.5.6.2 ITIL. Por sus siglas en ingls (Information Technology Infrastructure

Library), es una biblioteca o coleccin de documentos pblicos, que basados en
procesos y en un marco de mejores prcticas procedentes de todo tipo de
suministradores de servicios de TI, permite la Gestin de Servicios de TI con
calidad y a un costo adecuado24.
ITIL especifica un mtodo sistemtico que garantiza la calidad de los servicios

de TI. Ofrece una descripcin detallada de los procesos ms importantes en una
organizacin de TI, incluyendo listas de verificacin para tareas, procedimientos
y responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las
necesidades concretas de cada organizacin25.
Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicacin de ITIL la convierte en una til

gua de referencia en muchas reas, lo que puede servir a las organizaciones de
22
VAN BON, Jan. Mejores prcticas: Fundamentos de ITIL V3. 3 ed. Amersfoort: Van Haren
Publishing, 2008. p. 380.
23
VAN BON, Jan. Gestin de servicios de TI basada en ITIL V3. 1 ed. Amersfoort: Van Haren
Publishing, 2008. p. 133.
24
UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL SAN NICOLS. ITIL - Mejores Prcticas en la

Gestin de Servicios de TI [en lnea]. Buenos aires: Javier Mordcovich [citado 02 agosto, 2015].
Disponible
en
internet:
<
http://www.cursositil.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=53>
25
VAN BON, Mejores prcticas: Fundamentos de ITIL V3, Op. cit., p. 9.
29
TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y

madurez26.
Por lo tanto, se puede afirmar que ITIL tiene que ver con todos aquellos procesos
que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administracin y
operacin de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una ptima
provisin de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes con
las estrategias del negocio.
1.5.6.3 Ciclo de vida del servicio. ITIL presenta la presenta la siguiente

definicin de servicio: Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando
los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costos o riesgos
especficos27. Teniendo claro el concepto de servicio, es ms fcil comprender
en que consiste el ciclo de vida del servicio. Los autores del libro Fundamentos
de ITIL V3 presentan la siguiente definicin sobre Ciclo de Vida del Servicio:
Es un modelo de organizacin que ofrece informacin

sobre la forma en que esta estructura la gestin la gestin
del servicio, la forma en que los distintos componentes del
Ciclo del Vida estn relacionados entre s y el efecto que
los cambios en un componente tendrn sobre otros
componentes y sobre todo el sistema de Ciclo de Vida. Por
esta definicin, la versin 3 de ITIL enfoca la gestin de
servicios a partir del Ciclo de vida de un Servicio28.
El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases. Cada volumen de los
nuevos libros de ITIL describe una de estas fases.
Estrategia de servicio. La fase de diseo, desarrollo e implementacin de

la Gestin del Servicio como un recurso estratgico29.
Diseo del Servicio. La fase de diseo para el desarrollo de servicios de TI
apropiados, incluyendo arquitectura, procesos, poltica y documentos; el
objetivo del diseo es cumplirlos requisitos presentes y futuros de la
empresa30.
26
Ibid., p. 9.
27
Ibid., p. 15.
28
Ibid., p. 17.
29
Ibd., p. 17.
30
Ibd., p. 18.
30
Transicin del Servicio. La fase de desarrollo y mejora de capacidades

para el paso a produccin de servicios nuevos y modificados31.
Operacin del Servicio. La fase en la que se garantiza la efectividad y
eficacia en la provisin y el soporte de servicios con el fin de generar valor
pan el cliente y el proveedor del servicio 32.
Mejora Continua del Servicio. La fase en la que se genera y mantiene el
valor para el cliente mediante la mejora del diseo y la introduccin y
Operacin del Servicio33.
La Figura 6 describe las cinco fases del Ciclo de Vida del Servicio y las mejores
prcticas (procesos) que componen cada una de estas fases.
Figura 6. Ciclo de vida del Servicio
Fuente. SLIDESHARE. Lo esencial en una CMDB / CMS [en lnea]. Ciudad de

Mexico D.F.: Mauricio Corona [citado 31 julio, 2015]. Disponible en internet: <
http://es.slideshare.net/mccmcculsa/dr-itil-hablando-de-la-cmdb-y-la-cms>
31
Ibd., p. 18.
32
Ibd., p. 18.
33
Ibd., p. 18.
31
1.5.6.4 Proceso de gestin de cambios ITIL. Vivimos en una poca de

continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y
aunque esto no sea necesariamente as, es evidente que la evolucin y el
desarrollo requieren necesariamente de un cambio. Sin embargo, es frecuente
encontrarse con gestores de servicios TI que an se rigen por el lema: "si algo
funciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente
de nuevos problemas, y nunca debe hacerse sin evaluar bien sus
consecuencias, puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en
servicios y tecnologas desactualizados.
Dentro de la fase de transicin del servicio encontramos la Gestin de Cambios.

Cuyo principal objetivo segn OSIATIS e ITIL es:
La evaluacin y planificacin del proceso de cambio para

asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma
ms eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y
asegurando en todo momento la calidad y continuidad del
servicio TI. Las principales razones para la realizacin de
cambios en la infraestructura TI son: solucin de errores
conocidos, desarrollo de nuevos servicios, mejora de los
servicios existentes e imperativos legales34.
La Figura 7 ilustra el proceso de Gestin de Cambios. Las principales actividades

del de dicho proceso son las siguientes: Monitorizar y dirigir todo el proceso de
cambio. Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las peticiones de cambio RFC
recibidas. Clasificar las RFC, en normales, estndar o urgentes. Convocar
reuniones del consejo asesor del cambio CAB -, para la aprobacin de
las RFCs. Coordinar el desarrollo e implementacin del cambio. Evaluar los
resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de xito35.
34
ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Visin General [en lnea].

Madrid:
Osiatis
[citado
08
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestio
n_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>
35
ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Proceso [en lnea]. Madrid:

Osiatis
[citado
10
agosto,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/proceso_gestion_de_
cambios/proceso_gestion_de_cambios.php>
32
Fuente. ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestin de Cambios: Visin

General [en lnea]. Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en
internet:
<
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision
_general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>
1.5.7 Cadena de valor. Como bien lo dice Porter36, cada empresa es un
conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser
representas usando una cadena de valor mostrada en la Figura 8.
Figura 8. Cadena de Valor
Fuente. MAILXMAIL. La Cadena de Valor: Concepto [en lnea]. Madrid: Pearson

Educacin
[citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.mailxmail.com/curso-marketing-internacional-empresa-2-2/cadenavalor-concepto>
36
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior.

1 ed. Buenos Aires: Editorial REI, 1991. p. 550.
33
Por tanto, Guillermo Guerra presenta la siguiente de definicin de Cadena de

Valor: es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistemtica,
todas las actividades que la empresa desempea para disear, producir llevar al
mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor y garanta, as
como tambin la forma en que interactan esas actividades37.
Como se pudo observar en la Figura 8, la cadena de valor se valor se compone

de dos tipos de actividades, actividades primarias y actividades de apoyo.
1.5.7.1 Actividades primarias. Las actividades primarias, listadas a lo largo

de la base de la Figura 8, son las actividades implicadas en la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior
a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en
las cinco categoras genricas mostradas en la Figura 838.
Logstica interna. Son las actividades asociadas con recibo,

almacenamiento y diseminacin de insumos del producto. Como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores39.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas impresin u operaciones de
instalacin40.
Logstica externa. Son las actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin41.
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio42.
37
GUERRA, Guillermo. El agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. 1 ed. San
Jos: Editorial Agro americana, 2002. p. 509.
38
PORTER, Op. cit., p. 56.
39
Ibid., p. 57.
40
Ibid., p. 57.
41
Ibid., p. 57.
42
Ibid., p. 57.
34
Servicio. Son las actividades asociadas con la prestacin de servicios para

realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto43.
1.5.7.2 Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo sustentan a las

actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa44. Las
lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de
tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especficas. As como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias
particulares, sino que apoya a la cadena entera45.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas.
provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios46.
Desarrollo de tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo47.
Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
de personal48.
Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste
de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena y no a actividades individuales49.
43
Ibid., p. 58.
44
Ibid., p. 56.
45
Ibid., p. 56.
46
Ibid., p. 58.
47
Ibd., p. 59.
48
Ibd., p. 60.
49
Ibd., p. 61.
35
1.5.8 Indicadores de gestin. Como bien lo dice Beltrn50, un indicador de

gestin es una relacin expresada numricamente o en forma de concepto,
sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un
proceso, una dependencia, un rea o un cargo. Permitiendo a la directiva de la
organizacin, tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas
preventivas y correctivas y controlar la evolucin en el tiempo de las principales
variables y procesos.
1.5.8.1 Patrones para la especificacin de indicadores. Un indicador tiene

las siguientes caractersticas:
Nombre. La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su

nombre, adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad51.
Ejemplo, Eficacia mensual en atencin ( )52.
Forma de clculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe
tener muy claro la frmula matemtica para el clculo de su valor53. Ejemplo,

= 10054.
Unidades. La manera como se expresa el valor de determinado indicador
est dada por las unidades55. Ejemplo, porcentaje (%)56.
Glosario. Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en
su clculo57. Ejemplo, este indicador mide porcentualmente la eficacia en la
evacuacin de rdenes de trabajo relacionando el total de rdenes que se
atendieron en el mes con el total de solicitudes que se recibieron en el mismo
mes58.
50
BELTRN, No. Construccin de indicadores de gestin. 1 ed. Bogot D.C.: ESTRATEGIA

CONSULTORES & CO, 2014. p. 62.
51
Ibd., p. 5.
52
Ibd., p. 6.
53
Ibd., p. 5.
54
Ibd., p. 6.
55
Ibd., p. 5.
56
Ibd., p. 6.
57
Ibd., p. 5.
58
Ibd., p. 6.
36
1.5.8.2 Clasificacin de los indicadores: diferencia entre eficacia,

eficiencia y efectividad. Como bien lo dice Beltrn59, los indicadores (mtricas)
pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien
informadas. Sin embargo, existe una distincin entre los indicadores que evalan
la eficiencia frente a los que evalan la eficacia. A continuacin, se expone la
definicin sobre indicadores de eficiencia y eficacia, junto con el concepto de
efectividad.
Eficacia. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,

cumplir con el compromiso que se ha adquirido60. Orientado al resultado.
Eficiencia. Propiciar el logro de resultados buscando el uso ptimo de los
recursos61. Orientado al rendimiento.
Efectividad. Ser simultneamente, eficiente y eficaz62.
1.5.8.3 Estado, umbral y rango de gestin de un indicador. Un indicador

tiene las siguientes propiedades:
Estado. Corresponde al valor inicial o actual del indicador63.

Umbral. Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener64.
Rango de gestin. Designa el espacio comprendido entre el valor mnimo y
mximo que el indicador puede tomar65. Ejemplo, Valor mximo 120% del
umbral, Valor sobresaliente 105% del umbral, Valor satisfactorio100% del
umbral, Valor aceptable 95% del umbral y Valor mnimo 90% del umbral66.
1.5.8.4 Indicadores claves de desempeo -KPI-. Como bien lo dice

Beltrn67, la visin y la estrategia de una organizacin se traduce en un conjunto
claro y coherente de objetivos e indicadores, principalmente desde cuatro
perspectivas integradas: Finanzas, Cliente, Procesos y Aprendizaje. Desde este
punto de vista un KPI (Key Performance Indicator), establece si se est llevando
59
Ibd., p. 11.
60
Ibd., p. 13.
61
Ibd., p. 13.
62
Ibd., p. 13.
63
Ibd., p. 16.
64
Ibd., p. 16.
65
Ibd., p. 16.
66
Ibd., p. 19.
67
Ibd., p. 37.
37
a cabo la Iniciativa Estratgica al medir el nivel de desempeo de un proceso.

Normalmente se expresa en porcentaje.
1.6
ALCANCE Y LIMITACIONES
1.6.1 Delimitacin.
1.6.1.1 Espacio. El presente proyecto de investigacin aplicada, ser

desarrollado en la ciudad de Bogot D.C., Colombia donde se encuentra ubicada
la sede principal de la compaa Telefnica Colombia Movistar. La direccin
de la compaa es Transversal 60 # 114 A 55, localidad de Suba.
Figura 9. Ubicacin, Sede principal Telefnica Colombia - Movistar
Fuente. GOOGLE. Telefnica Ubicacin, sede principal [en lnea]. Bogot D.C:
Google maps [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
https://www.google.com.co/maps/place/@4.697307,-74.069932,17z/>
1.6.1.2 Tiempo. Tomando como referencia el cronograma de actividades

establecido por la Universidad Catlica de Colombia, el proyecto inicia el da 21
de julio de 2015 con el planteamiento del tema a desarrollar, y finaliza con la
socializacin de trabajos de grado que se llevar a cabo el da 18 de noviembre
de 2015.
1.6.1.3 Contenido. El contenido del proyecto se compone de un estudio que

permite identificar, analizar, describir y evaluar el actual Proceso de Gestin de
Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica Colombia Movistar;
acompaado de una propuesta de automatizacin y optimizacin del proceso,
basada en la informacin de dicho estudio.
38
1.6.1.4 Alcance. El alcance del proyecto consiste en identificar y optimizar el

actual Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la compaa Telefnica
Colombia Movistar, con la debida documentacin de la nueva propuesta. Esto
con el fin de automatizar solo una de las actividades claves que componen el
proceso.
1.7
METODOLOGA PROPUESTA
1.7.1 Tipo investigativo. Se adoptada la investigacin aplicada como enfoque

metodolgico, debido a que los conocimientos adquiridos en la universidad son
aplicados para desarrollar el proyecto descrito en este documento.
Este enfoque metodolgico se evidencia en la identificacin, anlisis y

optimizacin del actual Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos de la
compaa Telefnica Colombia Movistar, pues se emplean algunos conceptos
de gestin de procesos de negocio - BPM - e ITIL para cumplir los objetivos del
proyecto.
1.7.2 Fuentes de informacin. Como parte del enfoque metodolgico

adoptado, la realizacin de diversas investigaciones, anlisis de documentos,
anlisis de tecnologa y entrevistas al equipo de Gestin de Cambios TI de la
compaa Telefnica Colombia Movistar, permitirn identificar y analizar el
vigente Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos; y posteriormente
establecer una propuesta de automatizacin y optimizacin del proceso, basada
en la informacin brindada por estas fuentes de informacin.
39
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1
CADENA DE VALOR TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR
La cadena de valor de valor es una herramienta diagnostica para medir la

competitividad de la empresa68 y por tanto permite examinar, en forma
sistemtica, todas las actividades que la empresa desempea para disear,
producir, llevar al mercado y apoyar los productos, en trminos de calidad, valor
y garanta; esto con el objetivo de cumplir eficientemente los objetivos de la
organizacin.
Como bien lo dice Muriel69, el valor de una compaa es medido por la cantidad
de compradores que estn dispuestos a pagar por sus productos o servicios; y
un negocio es rentable si el valor que crea excede el costo de ejecutar las
actividades de valor. La cadena de valor de la compaa telefnica se ilustra en
la Figura 10.
68
MURIEL, Yasser. Gobierno de TI en instituciones sin nimo de lucro: Caso instituciones

privadas de educacin superior en Bogot. Bogot D.C.: Universidad de los Andes.
Departamento de ingeniera de sistemas y computacin. Trabajo de grado (Magister en
ingeniera de sistemas y computacin), 2011, p. 203.
69
Ibd., p. 51.
40
Figura 10. Cadena de Valor de Telefnica Colombia Movistar
Fuente. El autor
41
2.1.1 Actividades primarias. Segn Muriel70, las actividades primarias

representan el ncleo del negocio, es decir, el conjunto de actividades que le
permiten al negocio cumplir con su misin. Las actividades primarias estn
involucradas en la creacin fsica del producto o en la prestacin del servicio
ofrecido por la compaa. Las actividades primarias de la cadena de valor son:
logstica de entrada, Operaciones, Logstica de salida, Comercializacin &
ventas, Servicio postventa.
La descripcin de las actividades primarias de la compaa Telefnica Colombia

Movistar se presenta a continuacin.
2.1.1.1 Logstica interna. Est compuesta por el proceso adquisicin de uno

varios servicios de telecomunicacin por parte del cliente, lo cual puede
contemplar el registro de nuevos clientes. El almacenamiento de insumos de
hardware que permiten prestar los servicios de comunicacin se realiza en
bodegas de almacenamiento ubicadas en las sedes principales de la compaa
en cada ciudad y en las zonas francas 1 y 2 de Bogot.
2.1.1.2 Operaciones. La operacin principal de la compaa Telefnica

Colombia - Movistar consiste en proveer los siguientes servicios de
telecomunicacin: Telefona fija, Telefona Mvil, Servicios de banda ancha,
Conectividad a internet mvil y televisin satelital. Adicionalmente, la compaa
presta el servicio de computacin por demanda, conocido como Cloud
Computing. Esto servicios permiten al cliente mantenerse comunicado y tener
acceso a la informacin de su inters. El entretenimiento y la productividad del
cliente son otros aspectos que se satisfacen con la prestacin de los servicios
mencionados anteriormente.
2.1.1.3 Logstica externa. Consiste en las actividades de instalacin de los

servicios de telecomunicacin en lugar convenido entre el contratista y el cliente
segn las caractersticas del servicio. El servicio de telefona fija, banda ancha y
televisin satelital se instala en la casa u organizacin del cliente, haciendo uso
de cableado estructura, routers o decodificadores respectivamente. El servicio
de telefona e internet mvil, es entregado con la instalacin de la tarjeta SIM
CARD en el telfono del cliente. El servicio de Cloud Computing (IAAS, PAAS Y
SAAS) es entregado con la asignacin de un usuario y computacionales, para
gestionar los recursos computacionales adquiridos a travs de la pgina
https://www.cloud.telefonica.com/en.
70
Ibd., p. 99.
42
2.1.1.4 Comercializacin y ventas. En este aspecto la compaa desarrolla

actividades de publicidad y promocin a travs de diferentes medios masivos de
comunicacin como la radio, la prensa, la televisin e internet (correo electrnico,
redes sociales y anuncios en diferentes sitios web). La venta de planes
referentes a los servicios de telecomunicacin se realiza en centros de
experiencia (Tiendas de venta de la compaa), E- Commerce
(http://www.movistar.co/tienda/) y grandes superficies como Metro, Jumbo, xito,
Olmpica, Cafam, Carulla, Olmpica y Pomona. Adems, los ejecutivos de ventas
ofrecen y gestionan el portafolio de servicios de la compaa a clientes
corporativos.
2.1.1.5 Servicio. Consiste en las actividades asociadas con el servicio de

atencin al cliente, el cual se realiza a travs de los siguientes medios: lnea
gratuita de atencin al cliente (desde un celular: #610, *611 y #500. Desde una
lnea fija: 018000940099, 018000910909 y 018000360000), Chat SMS (SMS al
85030) y contacto a travs de la pgina web de la compaa. Estas actividades
se realizan con el fin de mantener el valor de los servicios de telecomunicacin
provedos a los clientes.
2.1.2 Actividades de apoyo. Segn Muriel71, las actividades de apoyo
permiten que se ejecuten las actividades primarias y son: Infraestructura de la
empresa, administracin de recursos humanos, desarrollo tecnolgico y
adquisiciones. La descripcin de las actividades primarias de la compaa
Telefnica Colombia Movistar se presenta a continuacin.
2.1.2.1 Infraestructura de la empresa. La compaa cuenta con 6500

empleados, tiene aproximadamente 112 sedes y 25 aos en el mercado
colombiano. Esta actividad al igual de la mayora de las empresas de
telecomunicacin tiene dependencias y procesos relacionados con Finanzas y
Control de Gestin: Procesos Econmicos y Contables (Gerencias de: Gastos y
Activos Fijos, Procesos Econmicos, Financieros y Reportes, Ingresos y
Cuentas por Cobrar, Cumplimiento Tributario), Control de Gestin (Gerencias de:
Consolidacin / Reporting, Control de Gestin Comercial, Operaciones e
Inversiones, Aseguramiento de Ingresos, Riesgo Operacional, Opex),
Operaciones Financieras (Gerencia de: Seguros, Mercados de Capitales,
Tesorera, Planificacin Financiera), Compras(Gerencia de: Compras Mercadeo
y Publicidad, Procesos Compras, Administracin de Contratos, Infraestructura y
Sistemas de informacin, Servicios y Obras, Importaciones), Gerencia de
Planeacin Fiscal y Gerencia Factoring.
71
Ibd., p. 99.
43
2.1.2.2 Administracin de recursos humanos. Comprende los procesos

relacionados con el reclutamiento, contratacin y capacitacin del recurso
humano de la compaa. La administracin del recurso humano es realizada por
el rea de RR.HH. El proceso de reclutamiento es realizado a travs de
publicaciones en sitios web como el www.elempleo.com, www.linkedin.com y la
intranet de la compaa. Los empleados de la compaa son contratados a
trmino indefinido, por labor u obra, por aprendizaje y por prestacin de servicios.
La capacitacin es gestionada por la compaa a travs inducciones grupales o
personalizadas y a travs de un Aula Virtual de Aprendizaje (AVA) llamada a+.
2.1.2.3 Desarrollo de tecnolgico. Yasser Muriel presenta el siguiente

anlisis sobre la actividad de apoyo, desarrollo tecnolgico: Comprende los
procesos relacionados con la utilizacin de tecnologa para soportar las
actividades, tanto primarias como de las actividades de apoyo de la
organizacin72. Dentro de estas actividades se encuentran los siguientes
sistemas de informacin:
Service Manager. Comprende los procesos relacionados con la gestin de

servicios de tecnologas de la informacin (Procesos de Cambios, Incidentes
y Requerimientos entre otros).
SOA. es una aplicacin que se encarga de gestionar los Servicios Web (ATIS
y SCL) de la compaa y con ello los procesos de pagos y habilitacin de
servicios a los clientes.
SalesForce y SAP. como ERP, soportan el proceso de planificacin de los
recursos Empresariales (financiero, recursos humanos, cadena de suministro
y la administracin de las relaciones con los clientes).
2.1.2.4 Adquisiciones o abastecimiento. Incluye el proceso de compra de

insumos para la realizacin de las actividades primarias y de apoyo de Telefnica
Colombia - Movistar. Dependiendo de la naturaleza y de las diferentes reas de
la compaa, es posible que algunos elementos no sean comprados sino
producidos dentro de la misma organizacin. Algunos de estos elementos son:
antenas, routers, decodificadores, servidores, postes y cableado, Sim Cards y
telfonos celulares.
2.2
PROCESO DE GESTIN DE CAMBIOS

TELEFNICA COLOMBIA MOVISTAR
TECNOLGICOS
DE
Este es un proceso clave de la cadena de valor de la compaa, ubicado en las

actividades de operacin. La organizacin propietaria del proceso es la Gerencia
72
Ibd., p. 100.
44
de Operaciones TI, perteneciente al area de direccion TI de la compaa73. A

continuacion se ilustra el digrama del proceso, ver Figura 11.
2.2.1 Diagrama de flujo del proceso. El Proceso de Gestin de Cambios

Tecnolgicos que sigue actualmente la compaa, es ilustrado en el anexo A,
Figuras 1,2,3,4,5,6,7 y 8.
2.2.2 Caractersticas del proceso. En esta seccin se describe inicialmente

el objetivo y las reglas del negocio que sigue el proceso. Luego, son expuestos
los criterios de comienzo y fin del proceso. Finalmente se expone las
organizaciones y los sistemas de informacin implicados durante la ejecucin
del proceso.
2.2.2.1 Descripcin del proceso. Este proceso tiene como objetivo controlar
los cambios de infraestructura y servicios de tecnolgica reduciendo los riesgos
tcnicos, econmicos y de tiempo al momento de la realizacin de cambios,
asegurando la calidad y continuidad del servicio de TI74. Las reglas del proceso
son:
El Coordinador de Cambio siempre debe ser un colaborador de Telefnica

para asegurar que los cambios que gestione estn acordes con las polticas,
procedimientos, objetivos internos y principios de actuacin de la compaa.
Esta funcin puede ser delegada a otro colaborador de su equipo, mediante
el envo de un correo de aprobacin al gestor del cambio por parte del
Coordinador de Cambio75.
Todos los cambios solicitados por el proveedor, deben ser gestionados y
tramitados por el gestor de servicio de operaciones o lder de aplicacin del
elemento que se est modificando u optimizando76.
Los nicos tipos de cambios que se gestionaran son: Cambio Normal,
Cambio Estndar, Cambio de Urgencia, Cambio de Emergencia77.
Si el coordinador del cambio tiene pendiente cerrar cambios anteriores, no
podr presentar nuevas solicitudes de cambios al comit78.
73
TELEFONICA, Movistar. Documentacin de procesos de negocio y tecnologas de la

informacin. 1 ed. Bogot D.C.: s.e., 2015. p. 364.
74
Ibd., p. 137.
75
Ibd., p. 137.
76
Ibd., p. 137.
77
Ibd., p. 137.
78
Ibd., p. 137.
45
Todos los cambios deben ser aprobados por el Gerente/jefe dueo del
cambio79.
Los cambios normales, urgentes y emergencia que tengan impacto funcional
deben ser socializados antes de registrar el cambio al grupo de soporte,
incidentes y problemas, de igual forma deber publicarse la informacin de
dicha capacitacin en la base de conocimiento del Service Manager 80.
Los cambios de Alto Impacto deben ser programados nicamente los fines
de semana81.
Fuera del comit de cambios solo se tramitarn cambios de emergencia, este
cambio debe tener como soporte un incidente masivo o criticidad alta (outage
o degradacin) del servicio y debe ser relacionado en la herramienta donde
se registra el cambio82.
Toda solicitud de cambios debe incluir la siguientes documentacin:
Plan de trabajo detallado (incluye tareas pos implementacin, de ejecucin,
plan de rollback , pruebas pos implementacin).
Scrip de mesa (cuando haya indisponibilidad del servicio).
Certificado de pruebas en ambiente de pruebas.
Check de paso a produccin (nuevas aplicaciones)83.
Cuando se requieran tareas que deben ser ejecutadas por el proveedor esas
deben ser comunicadas y socializadas por el coordinador de cambios (antes
de pasar el cambio al comit)84.
Cuando se requiera cambios en componentes de infraestructura se
recomienda al coordinador el check list de infraestructura, esta es una gua,
no se debe incluir en el cambio. Para la implementacin de un cambio, deben
haberse cumplido la aprobacin de las pruebas correspondientes85.
El coordinador debe definir el tipo de cambio que va a ejecutar dependiendo
de las necesidades y o requerimientos. Caractersticas de un cambio:
Un cambio siempre requiere pruebas de calidad (pruebas de continuidad de
la totalidad del ambiente y/o pruebas de certificacin por un rea
especializada de QA).
Un cambio puede estar conformado por una o ms tareas, las cuales deben
tener un orden definido de ejecucin y requieren una coordinacin86.
El coordinador de cambio debe verificar que el plan de trabajo se haya
ejecutado correctamente, debe coordinar en conjunto con la Gerencia de
79
Ibd., p. 137.
80
Ibd., p. 137.
81
Ibd., p. 137.
82
Ibd., p. 137.
83
Ibd., p. 137.
84
Ibd., p. 138.
85
Ibd., p. 138.
86
Ibd., p. 138.
46
Pruebas PyS la ejecucin de pruebas de funcionalidad y disponibilidad

despus de ejecutar el cambio. La certificacin de las pruebas posimplementacin se entrega por correo electrnico y el coordinador de cambio
debe cerrar la tarea en SM adjuntando el correo87.
El administrador del Centro de Computo, en caso de no haber recibido cierre
exitoso del cambio debe contactar al coordinador a la hora prevista de
ejecucin del Rollback y solicitar la ejecucin del mismo88.
Cuando aplique Rollback, el coordinador de cambio debe coordinar con los
implementadores la realizacin de tareas de roll back y debe realizar pruebas
para verificar que el cambio no haya generado ningn impacto. Si se requiere
rollback parcial y no est en el plan de trabajo, debe solicitar la aprobacin
del Gerente de Operaciones89.
El administrador del centro de cmputo debe enviar a las 06:00 un correo
donde se entrega el acta con el estado de finalizacin de los cambios
ejecutados durante la noche anterior90.
Ejecutado el cambio el Gerente o Jefe dueo del cambio debe certificar que
el cambio se realizo conforme a los establecido y que no hay afectacin en
operacin. Si se realizo rollback en el cambio el Gerente dueo del cambio
deber certificar que todo qued como estaba antes del cambio91.
El coordinador del cambio debe cerrar el cambio en la herramienta service
manager mximo al siguiente da hbil de su ejecucin y debe adjuntarse las
evidencias de ejecucin92.
2.2.2.2 Criterios de comienzo y finalizacin del proceso. Para iniciar el

proceso se tiene en cuenta lo siguiente:
La reas de negocio, en las cuales se encuentra toda la Direccin de TI y la

Gerencia de facturacin, presentan una solicitud de Cambio93.
Se tiene en cuenta que hay diferentes procesos de tecnologa como
Incidentes y Configuracin que por medio de los procesos de Correctivos,
Infraestrucutira, Operacin o Desarrollo gestionan los cambios94.
87
Ibd., p. 138.
88
Ibd., p. 138.
89
Ibd., p. 138.
90
Ibd., p. 138.
91
Ibd., p. 138.
92
Ibd., p. 139.
93
Ibd., p. 139.
94
Ibd., p. 139.
47
Para finalizar el proceso se tiene en cuenta lo siguiente:
Comunicacin atodas las reas involucradas de los cambios realizados95.

Actualizacin de estados y seguimeinto de la gestin realizada sobre la
herramienta Service Manager96.
2.2.2.3 Organizaciones implicadas. Las organizaciones implicadas durante

la ejecucion del proceso son las siguientes:
Coordinador del cambio.

Control cambios.
Centro de cmputo.
Coordinador de cambios.
Control Cambios.
Gestor de Cambios / Gobierno TI.
Coordinador del Cambio.
Proveedor.
Control Cambios / Gestor de Cambios / CAB.
Comite Aprobador de Cambios97.
2.2.2.4 Sistemas de informacin utilizados. Los sistemas de informacin

utilizados durante la ejecucion del proceso son Service Manager y Correo
electrnico98.
2.2.2.5 Entradas y salidas del proceso. Las entradas del proceso son las
Solicitudes del Cambios99.
Las salidas del proceso son las siguientes:
Comunicacin reas TI, Usuarios.
95
Ibd., p. 139.
96
Ibd., p. 139.
97
Ibd., p. 139.
98
Ibd., p. 139.
99
Ibd., p. 140.
48
Estados Service Manager100.
2.2.2.6 Entradas y salidas intermedias del proceso.

intermedias del proceso son las siguientes:
Las entradas
Cambio aprobado en Service Manager.

La fase se modifica a:
Implmentacin normal.
Informe Ejecutar Diarios.
Plantilla que registra todos los cambios
Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo reas de TI)101.
Las entradas intermedias del proceso son las siguientes:
Cambio aprobado en Service Manager.

La fase se modifica a:
Implmentacin normal.
Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios
Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo reas de TI)102.
2.2.2.7 Proveedores y clientes del proceso. Los proveedores del proceso

son los siguientes:
Gestin de Correctivos. Solicitud de cambios para la solucin de PM's.

Gestin de desarrollo. Solicitud de cambios en paso a produccin y
modificacin de proyectos que se encuentren en produccin.
Gestin de Operaciones. Solicitud de cambios sobre todas las aplicaciones
TI, Infraestructura.
Facturacin. Solicitud de cambios sobre la herramienta Koral103.
Los clientes principales del proceso son los siguientes:
Areas involucradas y Coordinadores.
100
Ibd., p. 140.
101
Ibd., p. 140.
102
Ibd., p. 140.
103
Ibd., p. 140.
49
Gestin de Cambios104.
2.2.3 Atributos de los procesos. En esta seccin se describe las actividades

del Proceso de Gestin de Cambios Tecnolgicos, a travs de la Tabla 1.
Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestin de Cambios

Ordinal
Nombre
Descripcin de los Organizacin
procesos
responsable
0
104
Envo de
acta para
asignacin
de recursos
Envo de acta con

cambios planificados
para la evaluacin y
asignacin de recurso
de plan de trabajo a
los proveedores, con
copia
a
los
coordinadores
de
cambios
para
la
coordinacin de las
tareas.
Comunicar Comunicar a las
estado del
reas involucradas
cierre del
el
estado
de
cambio.
finalizacin
del
cambio una vez
recibida
la
comunicacin por
parte
del
coordinador.
Se actualizar en
el micrositio el
estado del cambio.
Cierre del Ingresa a Service
cambio
Manager y procede a
actualizar el cambio
segn
el
estado
despues
de
su
ejecucin.
Revisin de Revisin por parte de
cambios
control
cambios
planificados (Gestor de Cambios)
del cumplimiento del
primer
filtro
para
cambios normales,
Ibd., p. 141.
50
Control
cambios
Sistemas
de
informacin
Correo
electrnico
Centro de
cmputo
Coordinador
de cambios
Control
Cambios
Service
Manager
SM
Tabla 1. (Continuacin)
estandar y Urgencias,
para
que
sean
socializados dentro del
comit de cambios.
Segui miento
Para los cambios de

Emergencia, el Gestor
de Cambios es quien
hace la verificacin del
cumplimiento de los
filtros respectivos para
la ejecucin de la
ventana, y recepcin
de las aprobaciones
del
Director
de
Operaciones de TI.
Se genera un informe
diario con los datos de
todos los cambios y
sus
estados,
informacin
que
proveiene
de
los
ejecutar diarios de
Centro de Cmputo,
teniendo en cuenta el
ID del cambio. Luego,
se realiza un informe
mensual,
comunicando:
1. Cuantos cambios
se
realizaron
durante el mes.
2. De estos cambios,
cuantos son de
Urgencia,
Emergencia.
3. En
cuantos
cambios se realizo
Rollback.
4. Y Cuantos cambios
asociados
a
incidentes.
La informacin queda
registrada
en
el
SharePoint de la
51
Gestor de
Cambios /
Gobierno TI
Jefatura
Operaciones.
de
El rea de Gobierno
TI, genera mtricas de
cambios totales y
cambios de urgencia,
los
cuales
son
tomados
mensualmente de la
herramienta Service
Manager.
Gestionar Cambio Estndar, un
cambios cambio
recurrente,
estndar bien conocido, que no
implica modificacin
funcional ni genera
indisponibilidad
del
servicio. Debe ser
registrado
como
normal
durante
3
veces para que sea
aprobado
como
cambio estndar, sin
modificacin.
Asignacin Revisan el plan de
de
trabajo, generan los
Recursos comentarios para el
acuerdo de las tareas
y cuando ya se reciba
la respuesta de los
comentarios,
se
comunicar el recurso
que ejecutar la tarea.
Cuando el cambio es
de Emergencia, la
asignacin
de
recursos
y
la
coordinacin
de
tareas, se hace por
medio de audio unas
horas
antes
de
ejecutar el cambio; se
tiene en cuenta que las
aprobaciones
se
generan via correo y al
52
Coordinador
del Cambio
Proveedor
Service
Manager
-SM-
da siguiente hbil se
actualiza a la fase
Implementacin
en
SM.
Gestionar Si el cambio es de
cambios de Emergencia, deber
Emergencia solicitar al Gerente de
Operaciones, Gerente
de area y/o Director
T.I. la aprobacin del
mismo por correo
electronico. Este tipo
de cambio debe tener
un incidente masivo
asociado, o un PM
que no tenga un
Workaround,
que
tenga un impacto al
negocio.
Gestionar Se debe crear con 72
cambios
horas de anticipacin.
Normales
Realizacin Se realizara comit de
del Comite socializacin
y
de Cambios aprobacin
de
TI
ejecucin de cambios,
la
cual
queda
registrada en un acta
diaria, la cual es
enviada por correo
electrnico
a
los
involucrados de la
Direccin TI y los
proveedores, y se
registra en el Share
Point.
Tambien se enva los
cambios a ejecutar via
mail
(tipos
de
cambios) De igual
forma se cambia a
fase Implementacin
normal
en
la
herramienta Service
Manager.
53
Coordinador
del Cambio
Service
Manager
-SM-
Coordinador
del Cambio
Sevice
Manager
SM
Control
Cambios /
Gestor de
Cambios /
CAB
Nota: Los cambios

solicitados por reas
como redes se evalan
y se verifica que no
haya incidencia con los
cambios que se van a
realizar.
Cambios
Se
verificara
la
Aplazados ejecucin del cambio y
se daran los respectivos
comentarios
de
aplazamiento.
Esta
informacin,
queda
registrada en el acta de
cambio.
Gestionar Si el cambio es de
cambios de Urgencia, se registrara
Urgencia
en el acta del da
correspondiente a su
ejecucin, previo a esto
se debe cumplir con el
filtro
de
Control
Cambios.
Supervisin Coordina
las
y ejecucin actividades
del cambio programadas en el
cambio e informa via
mail al centro de
cmputo el estado en el
cual termin el cambio
despues
de
su
ejecucin.
Planificar el Realizar el anlisis y
cambio
definicin del cambio,
generar
tareas,
socializacin
a
los
involucrados
y
coordinar
el cambio
con los responsables,
realizar evaluacion de
riesgos e impactos,
preparar el plan de
trabajo
y
rollback,
solicitar aprobaciones
las
reas de TI
(seguridad, soporte y
arquitectura en SM) y
54
Comite
Aprobador de
Cambios
Coordinador
del Cambio
Coordinador
del cambio
Coordinador
del cambio
Sevice
Manager
SM
aprobacion
de
la
ventana por parte del
usuario cuando se
requiera.
Nota: Se aclara que

hay un congelamiento
mensual del 26 al
Primero (1) de cada
mes en aplicaciones
Core del negocio.
Realizar
El registro de los
registro del
cambios normales
cambio en
debe ser realizado
la
con 72 horas de
herramienta
anticipacin
sin
contar el da de la
creacin,
de
lo
contrario
no
se
tendran en cuenta
para evaluacin del
comit.
Los cambios de
urgencia
podrn
registrase durante el
dia hasta las 10:00
AM, estos cambios
solo se ejecutan
para
evitar
incidentes en menos
de 36 horas.
Coordinador
del cambio
Service
Manager
-SM-
Los Cambios de
Emergencia, podrn
registrarse
en
cualquier momento
del da, para realizar
la restauracion de
un servicio, mximo
ser
ejecutado
desde la creacin
hasta la ejecucin
en Seis (6) horas.
Fuente. TELEFONICA, Movistar. Documentacin de procesos de negocio y

tecnologas de la informacin. 1 ed. Bogot D.C.: s.e., 2015. p. 364.
55
2.2.4 Problemtica principal del proceso. Un proceso de negocio por

adecuado que sea siempre ser susceptible de mejorarlo u optimizarlo, bien sea
por razones internas o externas a la organizacin. En el caso del Proceso de
Gestin de Cambios Tecnolgicos en MOVISTAR, Como bien lo comunico
Claudia Suarez105, este fue rediseado en el ao 2012 y desde el ao 2013 fue
puesto en produccin, como solucin a un indefinido e ineficaz proceso de
gestin de cambios; que iniciaba con la solicitud para ejecutar un cambio
tecnolgico a favor del negoci y culminaba con la ejecucin del cambio sin
conocerse la posible afectacin que ocasionara sobre el 99.999% de
disponibilidad de los servicios de telecomunicacin brindados a sus clientes.
Esta situacin generaba una gran incertidumbre dentro del rea de direccin TI
de la compaa, sobre el xito o fracaso de la ejecucin. Lo cierto es que ms
que xito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e
incidentes dentro de la compaa, y, por tanto, la insatisfaccin de sus clientes.
Desde el ao de implementacin del actual Proceso de Gestin de Cambios, no

se ha realizado un estudio medible sobre su estado y efectividad, como principal
actividad de apoyo del proceso durante su fase de monitoreo. Por tanto, el
proceso no ha iniciado la fase de optimizacin o mejora continua que debe seguir
todo proceso de negocio, a pesar de ser notable durante la ejecucin del proceso
falencias como el desconocimiento sobre el flujo y las reglas del Proceso de
Cambios por parte de los coordinadores y el CAB. La falta de criterios o flujo de
decisin para la aprobacin de un cambio durante la actividad de socializacin y
aprobacin (Comit de Gestin de Cambios) por el CAB, es otra falencia
identificada, junto con el descontrol sobre los cambios a ejecutar diariamente, a
causa de errores realizados por los responsables de gestionar esta tarea.
Por tal motivo, a mediados del ao 2014 se declar una poltica de mejora
continua ha dicho proceso. Esta exige al equipo de Gestin de Cambios y
Operaciones TI de la compaa, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho
proceso; promoviendo de esta forma la madurez del proceso en trminos de
efectividad y adaptacin al ambiente de negocios tan dinmico y competitivo
como lo es el mercado de las telecomunicaciones donde la capacidad para tomar
las mejores decisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el xito de
la compaa.
2.3
INDICADORES DE MONITORIZACIN
Con el fin de medir la efectividad del proceso de Gestin de Cambios

Tecnolgicos de forma peridica, es recomendado realizar esta actividad
ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velzquez, Gestora de Cambios TI ITIL V3
Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefnica Colombia Movistar.
Bogot D.C., 06 de agosto de 2015.
105
56
mensualmente106. Por tanto, los KPI de esta seccin son calculados con mtricas
operativas, tomadas a lo largo de un mes. A continuacin, se describe la ficha
de los ocho KPI principales del proceso de Gestin de Cambios, clasificados en
trminos de eficiencia y eficacia.
106
BLOG ELIO PERCESEPE. Implementando gestin de cambios en TI [en lnea]. Caracas: Elio
Percesepe
[citado
05
septiembre,
2015].
Disponible
en
internet:
<
http://eliopercesepe.com/implementando-gestion-de-cambios-en-ti/>
57
Tabla 2. KPI, Ratio de xito en cambios

Nombre indicador
Ratio de xito en cambios ( )
Intencin del
indicador
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecucin de

cambios exitosos, relacionando el total de cambios
fallidos y que generaron incidentes.
Unidad
Periodicidad
Formula
Porcentaje (%)
Mensual
+
= (1 (
)) 100
Glosario
Donde, es el nmero de cambios ejecutados

exitosamente y debe ser mayor a cero ( > 0), es el
nmero de cambios fallidos (Rollback) y es el nmero
de cambios que generaron incidentes.
Tendencia
esperada
Hacia arriba
Responsable
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones TI y el

gestor de cambios.
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo
y el Gestor de
incidentes Masivos
/ Grupo
solucionador.
Responsable(s) de las fuentes
Observaciones
El administrador del centro de

cmputo y el lder de incidentes
masivos.
Datos de lnea base

Actualmente el indicador es igual a 88%. Se espera alcanzar el 99% de
eficacia.
Informacin de la meta
Ao/Mes
Meta
Observaciones
2015 / Agosto
91%
2015 / Septiembre
93%
2015 / Octubre
95%
2015 / Noviembre
95%
2015 / Diciembre
96%
Estados de medicin
>= 95%
Entre (80 94) %
< 80%
Fuente. El autor
58
Excelente
Regular
Malo
Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente

Nombre indicador
Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente

( )
Intencin del
indicador
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecucin de

cambios exitosos, relacionando el total de cambios
ejecutados.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
Formula
Glosario
) 100

exitosamente. es el nmero de cambios ejecutados y
debe ser mayor a cero ( > 0)
= (
Tendencia
esperada
Hacia arriba
Responsable
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones TI y el

gestor de cambios.
Fuentes de
informacin
Responsable(s) de las fuentes
Centro de cmputo

cmputo
Observaciones
Datos de lnea base

Actualmente el indicador es igual a 85%. Se espera alcanzar el 99% de
eficacia.
Ao/Mes
2015 / Agosto
2015 / Septiembre
2015 / Octubre
2015 / Noviembre
2015 / Diciembre
Meta
91%
93%
95%
95%
96%
Estados de medicin
>= 95%
Entre (80 94) %
< 80%
Fuente. El autor
59
Observaciones
Excelente
Regular
Malo
Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados errneamente

Nombre indicador
Porcentaje de cambios ejecutados

errneamente ( )
Intencin del indicador
Medir en trminos de eficacia el porcentaje de

cambios que se han ejecutado fallidamente
(Rollback) y que han generado incidentes,
relacionando el total de cambios ejecutados.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
+
= (
) 100
Donde, es el nmero de cambios ejecutados y

debe
ser
mayor
a
cero
( > 0).
es el nmero de cambios fallidos (Rollback) y
es el nmero de cambios que generaron
incidentes.
Formula
Glosario
Tendencia esperada
Responsable
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo y el
Gestor de incidentes
Masivos / Grupo
solucionador
Hacia abajo
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones
TI y el gestor de cambios.
Responsable(s) de las
Observaciones
fuentes
El administrador del centro
de cmputo y el lder de
incidentes masivos.
Datos de lnea base
Actualmente el indicador es igual a 10.14%. Se espera alcanzar el 0%.

Ao/Mes
2015 / Agosto
2015 / Septiembre
2015 / Octubre
2015 / Noviembre
2015 / Diciembre
Meta
5%
4%
2%
1%
0%
Observaciones
Estados de medicin
< = 5%
Entre (6 15) %
> 15%
Excelente
Regular
Malo
Fuente. El autor
60
Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados

Nombre indicador
Porcentaje de cambios reprogramados ( )
Medir en trminos de eficiencia el porcentaje de

cambios que se han aplazado (Cambio de fecha
de ejecucin), relacionando el total de cambios
ejecutados.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
= (
Formula
) 100
Glosario
Donde, es el nmero de cambios aplazados.

es el nmero de cambios ejecutados y debe ser
mayor a cero ( > 0).
Tendencia esperada
Hacia abajo
Responsable
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo y
coordinadores de los
cambios

Observaciones
fuentes
de cmputo y el
coordinador del cambio
Datos de lnea base

Ao/Mes
2015 / Agosto
Meta
16%
2015 / Septiembre
15%
2015 / Octubre
14%
2015 / Noviembre
12%
2015 / Diciembre
11%
Observaciones
Estados de medicin
<= 5%
Entre (6 25) %
> 25%
Excelente
Regular
Malo
Fuente. El autor
61
Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados

Nombre indicador
Porcentaje de cambios cancelados ( )
Medir en trminos de eficiencia el porcentaje de

reprocesos a causa de cambios cancelados,
relacionando el total de cambios ejecutados.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
Formula
) 100
Donde, es el nmero de cambios cancelados.

es el nmero de cambios ejecutados y debe ser
mayor a cero ( > 0).
= (
Glosario
Tendencia esperada
Hacia abajo
Observaciones
fuentes
Responsable
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo

de cmputo
Datos de lnea base

Ao/Mes
Meta
2015 / Agosto
4.5%
2015 / Septiembre
4%
2015 / Octubre
3.7%
2015 / Noviembre
3.2%
2015 / Diciembre
2%
Observaciones
Estados de medicin
< = 5%
Entre (6 15) %
> 15%
Excelente
Regular
Malo
Fuente. El autor
62
Tabla 7. KPI, Ratio de ejecucin adecuada de cambios

Nombre indicador
Ratio de ejecucin adecuada de cambios ( )
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecucin

de cambios exitosos, relacionando el total de
cambios que generaron incidentes. Es decir, el
porcentaje de cambios que no generan incidentes
y por tanto garantizan la continuidad del servicio
cuando se ejecuta el cambio.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
= (1 ( )) 100
Formula
Glosario

exitosamente y debe ser mayor a cero ( > 0).
es el nmero de cambios que generaron
incidentes.
Tendencia esperada
Hacia arriba
Responsable
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo y el
Gestor de incidentes
Masivos / Grupo
solucionador

Observaciones
fuentes
de cmputo y el lder de
incidentes masivos.
Datos de lnea base

Ao/Mes
Meta
Observaciones
2015 / Agosto
97.5%
2015 / Septiembre
98%
2015 / Octubre
98.5%
2015 / Noviembre
99%
2015 / Diciembre
99%
Estados de medicin
>= 95%
Entre (80 94) %
< 80%
Excelente
Regular
Malo
Fuente. El autor
63
Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado

Nombre indicador
Porcentaje de cambios realizados en el tiempo

programado ( )
Medir en trminos de eficiencia el porcentaje de los

cambios ejecutados en relacin con los cambios
programados.
Unidad
Porcentaje (%)
Periodicidad
Mensual
= (
Formula
) 100
Glosario
Donde, es el nmero de cambios programados

y debe ser mayor a cero ( > 0). es la cantidad
de cambios ejecutados.
Tendencia esperada
Hacia arriba
Responsable

Fuentes de
informacin
Centro de cmputo y
sistema de informacin
Service Manager
fuentes
cmputo y el gestor de
cambios
Observaciones
Datos de lnea base

Actualmente el indicador es igual a 75%. Se espera alcanzar el 99%.
Ao/Mes
Meta
2015 / Agosto
2015 / Septiembre
2015 / Octubre
2015 / Noviembre
2015 / Diciembre
80%
85%
90%
95%
99%
Observaciones
Estados de medicin
>=95%
Entre (80 94) %
< 80%
Fuente. El autor
64
Excelente
Regular
Malo
Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecucin

Nombre indicador
Tiempo promedio de ejecucin ( )

Medir el tiempo promedio desde que inicia hasta
que finaliza la ejecucin de un cambio.
Nota: Los cambios extendidos (tiempo de

ejecucin mayor a 72 horas) no son tenidos para
calcular este indicador.
Unidad
Horas
Periodicidad
Mensual
=
Formula
0 + 1 + +
Glosario
Donde, Tiempo de ejecucin de un cambio y

es el nmero total de cambios ejecutados.
Tendencia esperada
Estable
Responsable
Fuentes de
informacin
Centro de cmputo

Observaciones
fuentes
de cmputo
Datos de lnea base
Actualmente el indicador es igual a 21.97 horas. Se espera establecer un

rango de gestin entre 12 a 24 horas.
Ao/Mes
Meta
Observaciones
2015 / Agosto
12 - 24 horas
2015 / Septiembre
12 - 24 horas
2015 / Octubre
12 - 24 horas
2015 / Noviembre
12 - 24 horas
2015 / Diciembre
12 - 24 horas
Estados de medicin
Entre (0 24) horas
Excelente
Entre (25 120) horas
Regular
> 120 horas
Malo
Fuente. El autor
65
2.4
REDISEO DEL PROCESO
Tomando como punto de referencia el diagrama de flujo (ver anexo A, Figuras

1,2,3,4,5,6,7 y 8), la problemtica del Proceso de Gestin de Cambios (seccin
2.2.4) y los indicadores de monitorizacin (seccin 2.3) se propone una serie de
variantes al diseo actual del proceso, con el fin mejorar su efectividad.
El rediseo del proceso se observa en la Tabla 10, en la cual se relaciona la

situacin actual y la situacin propuesta. Las actividades que no son afectadas
del proceso no relacionan.
Tabla 10. Rediseo del proceso

Situacin actual
Situacin propuesta
Situacin # 1
Existe una cuenta de correo electrnico

llamada
control.cambios.telecom@telefonica.com,
la cual es utilizada a lo largo del Proceso
de Gestin de Cambios para realizar 5 de
sus actividades (Gestionar cambios de
emergencia, Revisin de cambios
planificados, Enviar acta para la
asignacin de recursos, Envi de acta
cambios a ejecutar diarios y Comunicar
estado del cierre o ejecucin de los
cambios ejecutados). Adems, el correo
soporta algunas actividades que, aunque
son externas al proceso, apoyan la
gestin
de
este
(comunicados,
aplazamiento de cambios, desvi de
cambios).
Debido a la situacin actual se

propone clasificar los correos
entrantes segn el emisor. Lo cual
permitir al Equipo de Gestin de
Cambios organizar y encontrar la
informacin legada a la ejecucin
del proceso de manera efectiva.
La bandeja de entrada se
clasificara de la siguiente
manera:
Coordinador
del
Cambio
(programacin del cambio
horas,
aplazamiento,
cancelamiento tareas-).
Director
TI
(aprobacin
cambios de emergencia y
escalados).
Actualmente dicho correo es administrado

por 11 personas pertenecientes al grupo
Control Cambios. 7 de estas personas son
administradores de aplicaciones de
software que se encuentran en produccin
y sobre las cuales son aplicados los
cambios, otras 3 personas componen el y
Equipo de Gestin de Cambios y la
66
Gerente de Operaciones TI
(aprobacin
cambios
de
emergencia,
cambios
a
ejecutar diarios y desvi de
cambios).

persona rstate es el jefe de Servicios
Operaciones TI. Por tal motivo la
bandeja de entrada recibe cientos de
correos al da, lo cual dificulta la
bsqueda de informacin necesaria
para la ejecucin del proceso.
Gerente
de
Ingeniera
de
Infraestructura
(aprobacin
cambios a ejecutar diarios).
Centro de Gestin (programacin
de cambios).
Proveedor de Recursos IBM

(Coordinacin de los cambios).
Centro de Cmputo (estado del

cierre o ejecucin de los cambios
ejecutados).
Situacin # 2
Actualmente cuando es generado un

Cambio
de
emergencia,
el
coordinador del cambio solicita la
aprobacin de ejecucin a su jefe de
rea. Despus el jefe del rea solicita
la aprobacin al Director TI y/o al
Gerente
de
Operaciones
TI.
Posteriormente el Director TI y/o
Gerente de Operaciones TI enva esta
aprobacin al Equipo de Gestin de
Cambios. Luego el Equipo de Gestin
de Cambios enva esta aprobacin al
proveedor (IBM) con el fin de realizar
la asignacin de recursos para la
ejecucin del cambio.

propone la siguiente serie de
actividades:
Luego que el Director TI y/o Gerente

de Operaciones TI ha aprobado la
ejecucin del cambio, el mismo debe
comunicar al proveedor (IBM) la
aprobacin, para dar inicio a la
coordinacin de dicho cambio. De
esta manera, la eficiencia del proceso
se ver favorecida. Esta propuesta se
realiza sobre la actividad Enviar
Comunicado de Aprobacin, la cual se
ilustra en el diagrama de flujo del
Proceso de Gestin de cambios TI
Claramente este subproceso dentro rediseado, ver anexo B, Figura 9.
de la actividad Gestionar Cambios de
Emergencia (ver anexo A, Figuras 1, Nota: El Director TI y/o Gerente de
5 y 6) realiza pasos que afectan la Operaciones TI, tambin debe
efectividad del proceso, y por tanto se informar al resto de interesados
pueden obviar.
(coordinador, jefes, Equipo de Gestin
de Cambios) la aprobacin del cambio
de emergencia.
Situacin # 3
Cuando un cambio es aplazado el
67

coordinador solo modifica las fechas
de ejecucin de su cambio. Por tal
motivo, el coordinador no informa
formalmente al equipo de Control
Cambios la reprogramacin de este, y
tampoco solicita nuevamente la
aprobacin de ejecucin del cambio a
la jefatura que administra la aplicacin
o infraestructura TI sobre la cual se
realizara dicho cambio. Esto ocurre
porque el actual proceso de Gestin
de Cambios TI no contempla estas
dos actividades.
propone como estrategia de control

sobre el proceso, que cuando un
cambio es aplazado el coordinador
debe
solicitar
nuevamente
la
aprobacin de ejecucin del cambio a
la jefatura que administra la aplicacin
o infraestructura TI sobre la cual se
realizara el cambio, e informar al
equipo de Gestin de Cambios la
nueva fecha de ejecucin. Esta
propuesta se realiza sobre la actividad
Actualizar Cambio, la cual se ilustra
en el diagrama de flujo del Proceso de
Gestin de cambios TI rediseado,
Esta situacin da pie a que la ver anexo B, Figura 9.
efectividad del Proceso de Gestin de
Cambios se vea afectada por dos
razones. La primera razn es que el
cambio no ingresa en el acta de
cambios
planificados
para
la
asignacin de recursos por parte del
proveedor
IBM,
generando
sobretiempos y descontrol del flujo
normal del proceso. La segunda razn
es que el cambio puede afectar la
calidad del servicio y los intereses del
negocio debido a que no se solicit el
visto bueno y/o aprobacin a la
jefatura que administra la aplicacin o
infraestructura TI sobre la cual se
realizara dicho cambio.
Situacin # 4
propone que, si la Bolsa de cambios
excede su lmite y el CAB no se pone
de acuerdo para elegir los cambios a
aprobar durante el Comit de Gestin
de Cambios TI, los cambios a
La Bolsa de Cambios es una regla de socializar deben ser priorizados de la
negocio, la cual establece que las siguiente manera:
direcciones
de
Produccin
y
Desarrollo solo pueden ejecutar 6 Cambios con PMs (Problemas
Masivos) asignados.
Cambios Normales de domingo a
Falta de criterios o flujo de decisin
para la aprobacin de un cambio por
parte del CAB durante el Comit de
Gestin de Cambios TI, a causa del
sobrecupo de la Bolsa de Cambios.
68

jueves (3 de Produccin y 3 de
Desarrollo); y 12 Cambios Normales
de viernes a sbado (6 de Produccin
y 6 de Desarrollo). En algunas
ocasiones llegan ms de 6 o 12
cambios al comit, razn por la cual
debe aplazarse uno o varios cambios,
generndose
regularmente
discusiones entre los coordinadores y
demoras en la ejecucin de esta
actividad (Comit de Gestin de
Cambios TI) a causa de la deficiencia
de criterios en la toma de decisiones.
Cambios con IMs

Masivos) asignados.
Cambios aplazados por el CAB o

por Bolsa en comits anteriores.
Segn la fecha de creacin del

cambio en la herramienta Service
Manager.
(Incidentes
La
priorizacin
mencionada
anteriormente es ilustrada en el anexo
B, Figura 10.
Nota: El objetivo de los Cambios con
PMs e IMs asociados es solucionar
problemas e incidentes que estn
afectando actualmente la calidad del
servicio.
Situacin # 5
Aparte del correo electrnico, la

compaa no cuenta con un Sistema
de alertas o notificaciones que indique
al Equipo de Gestin de Cambios
cuando el coordinador ha cambiado
las horas de ejecucin del cambio y
cuando han sido creadas una o varias
tareas referentes al cambio.
Debido a la situacin actual, se

propone implementar un sistema de
alertas
y
notificaciones
como
estrategia de control, facilitando de
esta manera al Equipo de Gestin de
Cambios sus labores relacionadas
con
los
cambios
planificados
(presentacin de cambios en el comit
y asignacin de recursos).
En
algunas
ocasiones
los
coordinadores aplazan sus cambios,
y/o agregan o eliminan tareas
referentes al cambio; despus que el
Equipo de Gestin de Cambios ha
enviado el acta de cambios
planificados para la asignacin de
recursos al proveedor.
Este tipo de acciones y falta de
comunicacin de la accin realizada
por parte del coordinador con el
Equipo de Gestin de Cambios hace
que las actas enviadas sean errneas.
69

Esta situacin genera malentendidos
y en ocasiones discusiones entre
Equipo de Gestin de Cambios y el
proveedor (IBM) debido a la falta de
planificacin y exactitud del acta
enviada.
Situacin # 6
la compaa actualmente realiza el
seguimiento de cambios y clculo de
indicadores de monitorizacin del
proceso a travs de una hoja de
clculo (Microsoft Excel).
Ante la situacin actual, se propone

implementar
un
Sistema
de
indicadores de monitorizacin en
tiempo real referentes al Proceso de
Gestin de Cambios TI, como apoyo a
la ltima actividad del proceso,
Seguimiento (ver anexo A, Figura 7).
Fuente. El autor
2.5
AUTOMATIZACIN DE INDICADORES
Como apoyo a la actividad de Seguimiento del Proceso de Gestin de Cambios

(ver anexo A, Figuras 1 y 7 y anexo B, Figura 9), se desarroll el sistema de
informacin SICIRC 1.0 -Sistema de Informacin para el Clculo de Indicadores
de Rendimiento Claves-.
SICIRC, es una aplicacin web que calcula en tiempo real 3 KPI del Proceso de
Gestin de Cambios Tecnolgicos (ver seccin 2.4, Indicadores de
Monitorizacin), permitiendo a la direccin de gobierno T.I. y al Gestor de
Cambios de la compaa de tecnologas de la informacin y la comunicacin
Telefnica Colombia - Movistar tomar decisiones basadas en las mtricas
ofrecidas por SICIRC, para mejorar la efectividad del proceso.
2.5.1 Casos de uso. Los requerimientos funcionales de SICIRC son ilustrados

en la Figura 11.
70
Figura 11. Diagrama de casos de uso
Fuente. El autor
71
2.5.2 Diseo. SICIRC, utiliza MySQL como sistema de gestin de base de

datos para controlar la persistencia de los datos y parte de la lgica de negocio
de la aplicacin. El Modelo Entidad Relacin se ilustra en la figura 12.
Figura 12. Modelo Entidad Relacin
Fuente. El autor
2.5.3 Desarrollo. En esta seccin se exponen los pantallazos y el cdigo

fuente de SICIRC, el cual puede ser descargado libremente. Adicionalmente, se
encuentra el dominio donde est alojada la aplicacin.
2.5.2.1. Screenshots. Las vistas de la aplicacin son ilustradas a continuacin.
72
Figura 13. Vista principal
Fuente. El autor
Figura 14. Vista de informacin de indicadores Ratio de cambios exitosos
Fuente. El autor
73

Ejecutados Exitosamente
Fuente. El autor
Ejecutados Errneamente
Fuente. El autor
74
Figura 17. Vista de inicio de sesin
Fuente. El autor
Figura 18. Vista principal Gestor de Cambios (administrador)
Fuente. El autor
75
Figura 19. Vista de registro de cambios
Fuente. El autor
Los formularios de las vistas ilustradas en la Figuras 19 y 20 se componen de 20

campos de texto. De los cuales el usuario final nicamente puede modificar 16
campos: Identificador, Tipo, Descripcin, Impacto, Afectacin, Inicio
Programado, Inicio Rollback, Fin Rollback, Fin Programado (fecha y hora),
Estado de Ejecucin, Aplicacin o Infraestructura Impactada y Coordinador del
cambio.
Los 4 campos restantes, Jefe, Jefatura T.I, Gerencia T.I y direccin T.I son
cargados automticamente, despus de haber sido seleccionado un
coordinador.
Nota: Para registrar o actualizar un cambio todos los campos de texto deben
tener cargado un valor; de lo contrario SICIRC no ejecutara la accin deseada.
Adems, se debe tener en cuenta que el valor digitado en el campo Identificador
del Cambio, debe cumplir la siguiente expresin regular al momento de registrar
un cambio: Una C seguida por cinco o ms nmeros del 1 9 (Ejemplo. C12345).
76
Figura 20. Vista de consulta, actualizacin y eliminacin de cambios
Fuente: El autor
Figura 21. Detalle de cambios
Fuente. El autor
77
2.5.2.2. Cdigo fuente. SICIRC, utiliza como sistema de control de versiones

Git. El cdigo fuente de SICIRC se encuentra disponible en el siguiente link:
http://cristian93.github.io/changeManagementKPI/.
2.5.2.3. Acceso. SICIRC se encuentra alojado en el siguiente dominio web

http://changemanagement.byethost5.com/.
78
3. CONCLUSIONES
Despus de analizar, determinar indicadores de monitorizacin y redisear el

proceso de Gestin de Cambios tecnolgicos, junto con la automatizacin de
unos de sus componentes, se dan las siguientes conclusiones:
Las tecnologas de la informacin y su debida apropiacin generan valor

y ventaja competitiva a las empresas ya que les permite ejecutar sus
actividades de valor de manera eficiente y eficaz.
Soluciones como BPM en compaa de las buenas prcticas propuestas
por ITIL conviertan la gestin de procesos de negocio en una tcnica
estratgica, que permite generar y controlar Cambios de forma gil,
oportuna, confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos
establecidos por dichas empresas.
El objetivo de BPM es la mejora de la efectividad a travs de la gestin
sistemtica y continua de los procesos de negocio.
El Proceso de Gestin de Cambios, es un proceso de negocio y a la vez
una buena prctica propuesta por ITIL. Cuyo principal objetivo es
asegurar que, si se lleva a cabo un Cambio Tecnolgico, este se haga de
la forma ms eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y
asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI.
El objetivo del Proceso de Gestin de Cambios de la compaa de
tecnologas de la informacin y la telecomunicacin Telefnica Colombia
Movistar es controlar los cambios de infraestructura y servicios de
tecnolgica reduciendo los riesgos tcnicos, econmicos y de tiempo al
momento de la realizacin de cambios, asegurando la calidad y el
99.999% de disponibilidad del servicio de TI.
Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre ser susceptible
de mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la
organizacin.
Los Indicadores de Rendimiento Clave -KPI- apoyan la toma de
decisiones y son necesarios para medir los procesos en cualquier
organizacin.
Para medir los procesos no solo se requieren indicadores de eficiencia
son tambin de eficacia. La eficacia hace referencia a la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera; es decir, cumplir con el
compromiso que se ha adquirido, orientado al resultado. Mientras que la
eficiencia hace referencia al logro de resultados buscando el uso ptimo
de los recursos, orientado al rendimiento. La efectividad es la
simultaneidad de eficacia y eficiencia.
El rediseo del Proceso de Gestin de Cambios de la compaa minimiza
el riesgo de no conformidades frente al servicio de TI.
Para redisear procesos es conveniente utilizar tcnicas y estndares
tales como BPMN ya que facilita la comprensin por parte de los usuarios.
Los sistemas de informacin permiten automatizar cualquier actividad o
artefacto de un proceso de negocio, mejorando los resultados y el impacto
en la organizacin como en el usuario final.
79
BIBLIOGRAFA
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Dolmen Ediciones, 1997. P. 105.
BELTRN, No. Construccin de indicadores de gestin. 1 ed. Bogot D.C.:

ESTRATEGIA CONSULTORES & CO, 2014. p. 62.
BERRO, Mariano. Buenas prcticas: Gua didctica. 1 ed. Montevideo: s.e.,

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83
ANEXOS
ANEXO A. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestin de Cambios

Tecnolgicos

Figura 2. Entradas del Proceso

84
Figura 3. Fase de planificacin del cambio

Figura 4. Fase de registro y aprobacin del cambio

85
Figura 5. Fase de clasificacin y evaluacin del cambio

86
Figura 6. Fase de implementacin del cambio

87
Figura 7. Fase de cierre del cambio

Figura 8. Salidas del proceso

88
Anexo B. Rediseo del Diagrama de Flujo del Proceso de Gestin de

Cambios
Figura 9. Rediseo del proceso de Gestin de Cambios
Fuente. El autor
89
Figura 11. Priorizacin de Cambios Normales
Fuente. El autor
ANEXO C. Manual de Instalacin del Sistema de Informacin SICIRC
Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalacin SICIRC
Fuente. El autor
90
Fuente. El autor
Fuente. El autor
91
Fuente. El autor
Figura 26. Hoja 9 manual de instalacin SICIRC
Fuente. El autor
92

BPM - Propuesta de Rediseño de Procesos de Negocio de La Compañía de Tecnologías de La Información y La Comunicación Telefónica Colombia - Movistar Proceso de Gestión

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La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no sea

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos en las Organizaciones:

negocio, a travs de la gestin efectiva, optimizacin y madurez contina de los

1.3.1 Objetivo general. Redisear el Proceso de Gestin de Cambios

1.3.2 Objetivos especficos.

Identificar la situacin actual del Proceso de Gestin de Cambios

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Los conceptos principales acerca de Gestin de Procesos de Negocio (BPM) y

1.5.1 Proceso de negocio. Un proceso de negocio es definido como un

Es una serie de actividades lgicamente relacionadas que

Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio

BARROS, Oscar. Reingeniera de procesos de negocios. 1.ed. Santigo de Chile: Dolmen

1.5.1.1 Actividades del proceso de negocio. Al analizar un proceso, se

La actividad significa un trabajo que se debe realizar segn los recursos

Figura 2. Actividad de un proceso de negocio

Fuente. IDEA DBF LTDA. Sistema de informacin computacional: Una

1.5.1.2 Diferencia entre procesos y actividades de negocio. Hammer

DI BIASE, Op. cit., p. 43.

HARVARD UNIVERSITY. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate [en

1.5.2 Gestin de procesos de negocio BPM. La gestin de procesos de

Apropsito de la definicin de BPM, la empresa multinacional estadounidense lo

Una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los

La gestin de procesos -BPM- tiene 5 etapas, conocidas como el ciclo de vida

ORACLE CORPORATION. Gestin de Procesos de Negocio, Arquitectura Orientada a

Figura 3. Ciclo de vida BPM

Fuente. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestin por Procesos

Figura 4. Diagrama de procesos de negocio

Los Elementos principales de un Diagrama de Procesos de Negocio BPD, son

Figura 5. Elementos principales de un BPD

Finalmente, vale la mencionar que existen herramientas de software como Bizagi

BPEL es un leguaje basado en XML usado para la definicin y ejecucin de