TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE ECATEPEC

Antologa
GESTIN ESTRATGICA
Presenta grupo: 16701
Coordinadora: Laura Serafn

ECATEPEC, MX. MARZO DE 2016.

INTRODUCCIN
La Gestin Estratgica aporta al perfil del Ingeniero en Gestin Empresarial la
capacidad de desarrollar habilidades para la toma de decisiones estratgicas en las
empresas, considerando el entorno y la aplicacin de diversas tcnicas, herramientas y
conocimientos.
Si bien, la gestin estratgica permite a una empresa definir su propio futuro
ayudndole a plantear las mejores estrategias, no debemos olvidar que es el proceso
su contribucin ms grande. El Ingeniero en Gestin Empresarial contribuir, aplicando
ese proceso en el nivel de responsabilidad en el que se encuentre, con una conciencia
tica y de respeto al medio ambiente.
Gestin Estratgica, es una asignatura que requiere tener conocimientos
esenciales acerca de las organizaciones, habilidades gerenciales y diseo
organizacional, para la solucin de casos como acercamiento previo al ejercicio
profesional.

COMPETENCIA GENERAL DEL CURSO

Desarrollar estrategias empresariales para obtener ventajas competitivas
sostenibles, en un entorno cambiante y globalizado, considerando criterios de
sustentabilidad

Nota: la bibliografa de esta antologa se encuentra al final de cada tema de manera

resaltada.

TEMARIO
U 1: FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA
1.1 La organizacin como sistema
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico
1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas

U 2: ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO

2.2 El anlisis del entorno de acuerdo con Johnson
2.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
2.3 Tcnicas. Evaluacin de los factores externos (EFE)
2.4 Anlisis del entorno en una organizacin de acuerdo con Gallardo
2.5 Anlisis de la estructura de la industria
2.6 Componentes para el anlisis del competidor
U 3: ANLISIS ESTRATGICO INTERNO
3.1 Conceptos bsicos de la Administracin estratgica
3.1.1 Diagnstico Interno De La Empresa
3.2 Cadena De Valor Del Sector Industrial
3.4 Tcnicas De Anlisis Interno (Matriz De Factores Internos (Mefi), Matriz (Dafo), entre
Otros)
3.5 Anlisis De Recursos y Capacidades
U 4: SELECCIN DE ESTRATEGIAS
4.1 Formulacin e implantacin de estrategias para reas bsicas
4.2 Tipos de estrategias
4.3 Estrategias y ventajas competitivas

4.4 Adopcin de un modelo para la formulacin de estrategias

4.5 Mapas Estratgicos

U 5: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia
5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia
5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia
5.7 Desarrollo De Planes, Programas, Procedimientos, y Presupuesto Para La
Implementacin Estratgica (por reas funcionales) de Acuerdo a Gerry Johonson y
Kevan Scholes
5.8 Modelos de despliegue

U 6: EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

6.1 Naturaleza de la evaluacin estratgica
6.1.1 Medicin de la gestin estratgica
6.1.2 Evaluacin de La Gestin y Principales Mtricas Administrativas, segn Amrica
Martnez Snchez y Martha Corrales Estrada
6.2.2.1Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) y sus Perspectivas
6.2.2.2 Auditoras (Administrativas y de Ambiente)
6.3 Caractersticas de un Sistema de Evaluacin Eficaz y Planeacin de Contingencia y
las acciones correctivas
6.4 Otras perspectivas de la gestin estratgica (the blue ocean)

1FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA

1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Una sociedad de organizaciones

Nuestra sociedad est constituida por grupos conjuntos organizaciones. La mayora de
nosotros piensa en el presente y en el futuro en trminos de experiencias
organizacionales: Yo estudie mi maestra en la Universidad Autnoma de Puebla; yo
trabajo en la empresa BIMBO; pertenezca al club universitario. Todas estas afirmaciones
estn relacionadas con experiencias organizacionales. La realidad es que la mayor parte
de nosotros no podra existir sin las organizaciones.
Qu es una organizacin?
Los integrantes de las organizaciones trabajan hacia objetivos organizacionales comunes
con el propsito de alcanzar objetivos personales. Por tanto, podemos definir el concepto
organizacin, de acuerdo a diversos autores, de la manera siguiente:
Earl F. Lundgren. Es un sistema compuesto de elementos y subsistemas tan
relacionados entre s e integrados de manera que forman un todo que presenta atributos
nicos.
Pozo Navarro: Es un sistema departes interrelacionadas que operan unas en conjunto
con otras en fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales de os elementos
participantes.
Las organizaciones y los administradores
Los administradores y las organizaciones necesariamente van unidos, unos con otros.
Se necesitan administradores debido a que existen organizaciones. Aunque comentemos
acerca de la rentabilidad de un gobierno municipal o la eficiencia de una aerolnea,
nuestra atencin por lo general se centra en quienes dirigen la organizacin, en otras
palabras, los administradores.

Tipos de administradores
Hemos llamado administrador a toda persona que tenga la responsabilidad de dirigir
empleados y manejar otros recursos organizacionales (financieros, materiales y
tcnicos). Hay diversos tipos de administradores con distintas tareas y responsabilidades.
En general, se pueden clasificar en dos formas.
Por niveles administradores
Nivel estratgico. Tambin conocido como de direccin superior. Este se compone de
una cantidad pequea de directivos a quienes les incumbe la responsabilidad de la
administracin integral de una organizacin.
Nivel administrativo. Tambin conocido como de mando medio, puede referirse a ms de
un nivel de una empresa. Los mandos medios dirigen las actividades de otros
administradores.
Nivel operativo. Es un nivel ms bajo en una organizacin en que un individuo es
responsable por el trabajo de otros se llama de primera lnea o nivel operativo, estos
administradores dirigen solo a empleados operativos, pero no supervisan a otros jefes.
Por la amplitud de las actividades confiadas a su cargo
Gerente general. Dirige a toda una unidad compleja, como una empresa, un filial, una
divisin independiente y es responsable de todas las actividades de esa unidad
administrativa.
El gerente funcional. Es responsable nicamente por un rea funcional, tal como
produccin, comercializacin, finanzas o personal.
De lo anterior podemos llegar a las siguientes conclusiones.

1.

La administracin se encuentra en todas las actividades humanas.

2.

Los administradores operan en diferentes niveles en una organizacin (operativo

y estratgico).
3.

Los administradores supervisan muchos tipos diferentes de actividades

funcionales como: produccin, ventas, finanzas etctera.

Organizacin como un sistema de acuerdo con Albors Garrigos es un conjunto de
elementos relacionados entre s, dentro de un entorno, que tiene un fin comn como base
y que dispone de cierta capacidad de control. Los elementos de un sistema se denominan
subsistemas. Los sistemas pueden ser abstractos (Disposicin ordenada de ideas
interdependientes) o concretos, fsicos que es un conjunto de elementos (no ideas) que
actan unidos para lograr un objetivo. Estos sistemas muestran actividad. Lo que no
ocurre con los abstractos. El estudio de los sistemas nos lleva a los conceptos de:
Frontera: Separa al sistema de lo que rodea, que es el entorno.
Entorno: El sistema tiene, limitado por la frontera. Al entorno, que comprende en el caso
de la empresa a los clientes, bancos, proveedores etc. Al haber relaciones entre ellos
decimos que el sistema es abierto. A la vez tenderemos en el sistema elementos fsicos
(maquinaria personal) y elementos abstractos (relaciones comerciales, estrategias) por
lo que siempre debemos considerarlo como mixto. La empresa crea a su vez filtros para
preservar de las perturbaciones del entorno.
Hay dos clases de Entorno:

El inmediato: Que es de accin directa, como competidores, clientes, bancos,

grupos ecolgicos, agrupaciones de consumidores y otros.

El entorno general: De accin indirecta que se mueve debido a variables de

tipo socio cultural (influencia de la zona), econmicas (paro nivel de demanda),

internacionales (influencia otros pases), polticos legales (leyes de que prueba

el parlamento) y variables tecnolgicas automatizacin, CAD-CAM, etc.

Los principios bsicos de la teora de sistemas son los siguientes (Bueno, 1993).
1. Interdependencia: existe una interrelacin entre sus elementos, los objetos o
atributos. Si se produce con el entorno, el sistema se define como abierto.
2. Globalidad: importancia del sistema como un todo, aunque compuesto por partes
interrelacionadas.

3. Fin comn: orientacin del sistema a la posicin de equilibrio por la que los
elementos buscan el plan comn u objetivo del sistema

4. Relacin entradas- salidas: es un conjunto de entradas que se transforman en

unas salidas que a su vez puede ser entradas para otro sistema.
5. Transformacin: funcin caracterstica o proceso que opera sobre las entradas
para lograr las salidas.

6. Entropa: estado de un sistema que en el que existe un mximo de desorden o de

indeterminacin lo que puede causar su destruccin. Estado que produce la falta
de informacin y control.

7. Regulacin: proceso basado en un sistema de control para generar informacin

que permite corregir las desviaciones sobre los objetivos o re planificar el proceso
de transformador.

8. Diferenciacin: los sistemas ms complejos exigen que los elementos simples se

especialicen en determinadas funciones caractersticas.

9. Jerarqua: los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes

principales y as sucesivamente (de forma recurrente). Ello implica una relacin
de dependencia.

10. Equifinalidad: Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final
combinando entradas diferentes y procesos de transformacin.

11. Evolucin: El tiempo es una variable que afecta de forma decisiva al sistema.

Entorno
Salidas
Entradas

Sistemas
Subsistemas

Figura 1.2 Esquema de sistema

Joaqun Rodrguez Valencia, (2006). Direccin Moderna de Organizaciones, Thomson.
Jos Albors Garrigos (2001). Gestin y organizacin de empresas, Pearson.

1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Concepto bsico
Una visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta tomar con el fin de
desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratgico de la empresa
en la preparacin de su futuro.

El proceso de la elaboracin y ejecucin de una estrategia

Fase 2
Fase 1
Fase 4
Fase 3

Elaborar una
estrategia
para alcanzar
los objetivos
de la visin

Desarrollar
una visin
estratgica

Fase 5

Poner en
marcha y
ejecutar la
estrategia

Establecer
objetivos

Supervisar los
avances,
evaluar el
desempeo y
emprender
medidas
correctivas

Lo que implica el proceso de la elaboracin y ejecucin de una estrategia

El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases
interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visin estratgica de la direccin que la empresa necesita tomar y
de

aquello

en

lo

producto/mercado/cliente.

que

debe

centrar

su

futura

tecnologa

de

2. Establecer objetivos y emplearlos como seales para medir el desempeo y el

progreso de la empresa.

3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el
curso estratgico que trazo la administracin.

4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

5. Evaluar el desempeo y poner en marcha medidas correctivas en la direccin, los

objetivos, las estrategias o la ejecucin a largo plazo con base de la experiencia
real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

1.3 CONCEPTOS BSICOS Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRATGICA

El trmino gestin y sus sinnimos: direccin, gobierno, administracin, etc. Puede
definirse como aquel proceso que logra que las actividades sean relacionadas con
eficiencia y eficacia a travs de otras personas de ah su sinonimia con direccin que se
refiere, segn el diccionario de la RAE a guiar encaminar (a algunos) hacia determinado
lugar.
En este momento deberamos definir a la Eficacia, parte vital de la gerencia, como el
lograr que los objetivos marcados se cumplan, si desarrollamos un producto o un proyecto
seremos eficaces si acabamos ese proyecto o diseamos el producto buscando con sus
especificaciones.
Por otra parte, la eficiencia se refiere al empleo mnimo de los recursos disponibles en el
logro de unos objetivos determinados, ser ms eficiente aquel gerente que, en el logro
de unos objetivos emplee el menor nivel de recursos.
Jos Albors Garrigos (2001). Gestin y organizacin de empresas, Pearson.

1.4 COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA

La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que

posteriormente se enmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un
proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los lderes
organizacionales.
La Gestin Estratgica puede ser vista como:
El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito
de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos
la palabra proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio,
buscando con ello generar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el
involucramiento gradual de la gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente.
La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del
liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la
estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los
talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para
realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha
desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como
Gestin Estratgica.
Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la excelencia manejaban un
concepto similar que podemos asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la
Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestin Estratgica
requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan
conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a
largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los
realiza y no un proceso centralizado.

A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados

en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del
personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus
costos.
Betancourt Tang Jos Ramn. (2002). Gestin Estratgica: Navegando hacia el cuarto
paradigma. Porlamar.
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS

La estrategia de acuerdo con Gerry Johnson

La estrategia se ocupar probablemente de la direccin a largo plazo de una

organizacin.

Es probable que las decisiones estratgicas se ocupen del alcance de las

actividades de una organizacin.

Normalmente, las decisiones estratgicas tratan de lograr cierta ventaja para la

organizacin respecto a la competencia.

La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un ajuste estratgico con

el entorno empresarial.

Sin embargo, la estrategia tambin se puede considerar como la creacin de

oportunidades mediante la acumulacin de recursos y competencias en una

organizacin.

La estrategia de una organizacin no solo se ve afectada por las fuerzas del

entorno y su capacidad estratgica, sino tambin por los valores y expectativas de

aquellos que tienen poder en el entorno y dentro de la organizacin.
Gerry J., (2006). Direccin estratgica, Prentice Hall.

1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA

Para definir la naturaleza y la comprensin de la empresa, debemos contemplar e
siguiente esquema:

Qu se satisface?

A quin satisface?

Los grupos de
consumidores o a quin
se va a satisfacer,
Grupos de clientes

Las necesidades del

consumidor-cliente o qu
es lo que est satisfaciendo,
Naturaleza,
comprensin y
definicin del
negocio

necesidades del cliente

Las tecnologas usadas y las

funciones realizadas o cmo
se satisfacen las necesidades
distintivas de los
consumidores

Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?

Determinacin de la Misin
Una misin bien pensada y formulada tiene el valor gerencial real.
1. Cristaliza la visin de la alta gerencia acerca de la direccin y estructura a lo largo
de la compaa.

2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestin de los directivos de nivel
inferior se conserven en el camino correcto.

3. Transmite un propsito e identidad de la organizacin que motivan a los

empleados para actuar de la mejor manera posible.

4. Ayuda a que los directivos eviten una direccin sin visiones y sentido.

5. Ayuda a una organizacin a preparase para el futuro.

Misin

La misin es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto

a los propsitos, competencias y lugar de la organizacin en el mundo.

Meta general de la organizacin, que se debe hacer y en que se quiere convertir

la empresa.

Compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos

y formular estrategias.

La misin expone a la organizacin el porqu de la existencia y su deber.

Define el negocio de la organizacin, establece su misin y metas, adems de

que articula sus principales valores.

La misin o la razn de ser de las organizaciones, es un breve enunciado que

sintetiza los principales propsitos, estrategias y valores que debern ser
conocidos comprendidos, as como compartidos por todas las personas que
colaboran en el desarrollo del negocio.

Elementos de la declaracin de la misin

Clientes

Quines son los clientes de

la

empresa?
Productos o servicios

Cules son los principales productos o

servicios de la empresa?

Mercados

Dnde compiten la empresa?

Tecnologa

Es la tecnologa el inters primordial

de la empresa?

Inters por la supervivencia, el La

empresa

trata

de

alcanzar

crecimiento y la rentabilidad

objetivos econmicos?

Filosofa

Cules son las creencias, valores,

aspiraciones y prioridades filosficas de
la empresa?

Concepto de s misma

Cules es la competencia distinta de

la empresa o su principal ventaja
competitiva?

Inters por la imagen pblica

La empresa se preocupa por asuntos

sociales, comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados

Se considera que los empleados son

un activo valioso de la empresa?

Accionistas

Qu buscan los accionistas al invertir

su capital?

Visin o intensin estratgica

La visin se entiende como los siguientes puntos:

El futuro deseado, la aspiracin de la empresa

Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro o el sueo

de esta a largo plazo.

Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratgico.

Cdigo de tica y valores

Etimolgicamente, la palabra valor deriva del latn tardo valor, emparentado con el
vocablo valere, que significa ser fuerte, potente.
Valor se puede entender como toda perfeccin real o posible que procede de la
naturaleza y que se apoya tanto en el ser como la razn de ser lo que es real.es una
conviccin solida sobre lo que es apropiado y lo que no, lo anterior gua las acciones o
conductas de las personas.
Cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento.
Y tica es un sistema de principios o valores que se relacionan con el juicio moral, el
deber y la obligacin; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La tica empresarial se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios indicadores
como la conducta de las empresas, la responsabilidad social, los objetivos sociales, la
publicidad, la investigacin de mercados, la administracin financiera, a competencia, la
ecologa, el desarrollo sustentable, los proveedores, el gobierno, el marco jurdico,
adems del mbito interno y externo de la misma.
Luna A., 2010. Administracin Estratgica; Mxico, Patria.
2 ANLISIS ESTRATRGICO DEL ENTORNO
2.1 ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
La finalidad del anlisis del entorno consiste en descubrir cmo influirn directamente
alrededor de una organizacin factores tales como los competidores, proveedores,
clientes, organizaciones interesadas, as como otros factores operativos, y las formas en
que los cambios en los ambientes econmicos, tecnolgicos, socioculturales y
polticos/legales alrededor de ella afectarn indirectamente. todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, (Porter, 1982).

Este es un nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de

toda organizacin. En este sentido, un fabricante de estantes de acero advertir quiz en
el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un
anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero
cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la
compaa haga su lnea de productos ms atractivos para el uso domstico, y de ese
modo superar la recesin.
Ninguna organizacin se encuentra exenta se afectaciones ocasionadas por el proceso
de globalizacin o por cambios en las condiciones geogrficas locales. As, por ejemplo,
los atentados del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos supusieron un clima
de inestabilidad internacional que oblig a los principales Bancos Centrales a bajar las
tasas de Inters a niveles inusualmente bajos con objeto de reactivar el consumo y la
produccin a travs del crdito, lo que trajo consecuencias positivas a corto plazo, pero
negativas a largo plazo.
Gallardo Hernndez Jos Ramn (2012), Administracin Estratgica, Alfaomega.
2.2 EL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO,
DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO-LEGAL, TECNOLGICO)
Como ya hemos visto con anterioridad, la complejidad y amplitud de lo que venimos
denominando entorno o medio externo es tal, que las posibles clasificaciones y
subdivisiones de los factores o variables del entorno son mltiples. As, en cada manual
o informe veremos una diferente. En este apartado, y a efectos de comentar posibles
cambios, vamos a hacerlo en cuatro tipos de factores:
1. Econmicos.
2. Sociales, demogrficos y culturales.
3. Polticos y legales.
4. Tecnolgicos y de infraestructura.

Factores econmicos
Los factores econmicos tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y
de organizaciones en general u comprenden tanto el desarrollo general de las economas
nacionales e internacionales como los desarrollos especficos de cada sector y de la
empresa u organizacin en cuestin. Los cambios macroeconmicos afectan en mayor
medida a todos los agentes sociales, ya sean stos organizaciones, empresas o
individuos en particular.
Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones
econmicas generales y cada grupo debe adaptarse a las nuevas realidades.
Supongamos, por ejemplo, que atravesamos una poca de aumento de la inflacin o de
bruscas variaciones de la situacin econmica general. Los consumidores tendern, al
ver la depreciacin sufrida por su dinero, a modificar sus pautas de ahorro y sus patrones
de compra pasando a consumir ms en la idea de que el dinero se deprecia. Igualmente,
las empresas respondern a este tirn demanda y sufrirn los aumentos de coste
derivados de la inflacin, que tratarn de repercutir en la clientela. El gobierno, a su vez,
deber intentar evitar el << recalentamiento econmico>> utilizando medidas de poltica
econmica que frenen o moderen el proceso en cuestin.
CUADRO 3.12. Variables econmicas clave
OBSERVACIN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES ECONMICAS CLAVE
A TENER EN CUENTA

Porcentaje que representa cada sector en la economa del pas

Disponibilidad de crdito u otros tipos de fondos

Renta per cpita

Indicadores de consumo

Evolucin de PIB

Evolucin del IPC

Evolucin de las tasas de inters

Evolucin del tipo de cambio

Balanza de pagos

Indicadores de productividad

Polticas monetarias y fiscales

Tipos impositivos

Relaciones y comparaciones internacionales

Grado de dependencia exterior en materias primas bsicas

Grado de dependencia del exterior en energa

Factores sociales, demogrficos y culturales

Al objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad en el caso de las empresas, o
simplemente ser eficientes en el logro de sus fines en las organizaciones en general, las
organizaciones deben ser capaces de identificar el impacto que los cambios sociales,
demogrficos y culturales puedan tener sobre sus servicios, productos, mercados o
clientela en general. Las variables culturales, demogrficas y sociales en general van
poco a poco evolucionando y conformando el modo de producir, trabajar, consumir y vivir
de las sociedades. Sus cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida
que a su vez demandan nuevas formas de accin y estrategias por parte de todas las
organizaciones sociales, ya sean stas empresas u otro tipo de organismos.
Si nos centramos, por ejemplo, en los cambios en la demografa (por otra parte, de fcil
observacin) veremos que unas sociedades desarrolladas que envejecen presentan
nuevas oportunidades y retos como, por ejemplo:

Incrementos en la construccin de viviendas.

Incrementos en los servicios de viajes.

Decrementos en los sectores relacionados con la juventud.

Aumentos en la demanda de servicios mdicos y hospitalarios.

Disminucin del porcentaje de poblacin activa.

Mayores cargas para los servicios asistenciales.

Aumento del consumo de artculos de lujo, etctera.

Todos estos aspectos no son sino sntomas de una sociedad ms madura que tiende a
envejecer y donde los servicios a los jvenes pierden nfasis a favor de los de edades
superiores, aumentando determinados tipos de consumo y creciendo los costes
existenciales. En suma, cambios que en mayor o menor medida afectan a las estrategias
de casi todas las organizaciones sociales.
El cambio de costumbres sociales puede ser un factor importante que influya, por
ejemplo, en la naturaleza y tamao de mercado para productos especficos. Por ejemplo,
el nmero creciente de mujeres incorporadas al mundo laboral ha afectado a los nmeros
de compra, modificando los horarios comerciales e incluso los tipos de establecimientos.
Adems, ha aumentado fuertemente el nmero de personas que comen fuera del hogar,
lo que a su vez ha implicado toda una revolucin en el sector de la hostelera.
Factores polticos y legales
El cambio poltico puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero,
los cambios de la poltica de gobierno en la industria como un todo pueden afectar a las
empresas en una variedad de formas: a travs de la tributacin, los controles de cambio,
la propiedad pblica, la legislacin que afecte al empleo, el control de la produccin, etc.
(la lista es indefinida). Mayores cambios en actitud y acercamiento.
Tales cambios pueden ser an ms repentinos y drsticos cuando siguen a una
revolucin o coup d tat. La experiencia de Irn, siguiendo al derrocamiento del shah y
la obtencin del poder por el fundamentalista islmico ayatollah Khomeini, ha sido un
ejemplo espectacular. De la misma forma, las semillas de la revolucin han sido con
frecuencia sembradas anticipadamente varios aos antes. Aunque estos cambios no
pueden predecirse con exactitud, si cabe observar cmo van gastndose, y aunque no
se conozcan el <como> y el <cuando>, s se sabe el <porqu>, y en contadas ocasiones
no van precedidas de una poca ms o menos larga de agitaciones y convulsiones.
Particularmente en las democracias, las actitudes polticas y sociales estn sujetas tanto
a ciclos a corto plazo como a tendencias a largo plazo. La actitud de los gobiernos hacia
la privatizacin de empresas del sector pblico o hacia el cierre de grandes plantas

industriales vienen a ser una constante que ms o menos pronto va llegando a todas las
economas de un rea geogrfica concreta, y cuestiones como la alternancia poltica rara
vez afectan en la poca presente a temas como son el mayor nfasis en la productividad
y la eficiencia industrial y menos nfasis en los factores sociales.
CUADRO 3.14. Variables polticas y legales clave
OBSERVACIN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES POLTICAS Y
LEGALES CLAVE A TENER EN CUENTA

Regulaciones o derogaciones gubernamentales.

Cambios en la legislacin fiscal.

Subvenciones y tarifas especiales.

Planes de desarrollo.

Porcentajes y votantes.

Nmero, gravedad y ubicacin de las protestas antigubernamentales.

Leyes de proteccin ambiental.

Terrorismo.

Legislacin antimonopolstica.

Regulacin de importaciones y exportaciones.

Estabilidad poltica.

Relaciones internacionales.

Tamao

de

los

presupuestos

del

estado

y de

otros

gubernamentales.

Mercados laboral, monetario y energtico a nivel mundial.

Pertenencia a bloques econmicos o polticos.

Elecciones en todos los niveles de administracin.

niveles

Factores tecnolgicos
Las tecnologas revolucionarias, como pueden ser la informtica, la robtica o las redes
de comunicacin va satlite, traen de la mano consecuencias fundamentales y en
ocasiones dramticas para las organizaciones. Los cambios tecnolgicos pueden llegar
a afectar a los productos, servicios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de produccin y de comercializacin e incluso afectar a la posicin competitiva
de las organizaciones.
Los cambios en la tecnologa pueden llevar a la desaparicin de empresas consideradas
sumamente competitivas por desaparecer las barreras de los costes existentes y, en
sentido contrario, potenciar la aparicin de nuevas compaas a una velocidad nunca
antes pensada (pinsese, por ejemplo, en las empresas vinculadas a Internet). La
habilidad para enfocar la planificacin tecnolgica de forma analtica y estratgica ha
pasado a ser un elemento determinante clave del futuro de las organizaciones. Podra
decirse que las organizaciones que no gestionen y planifiquen su tecnologa se vern
abocados a estar gestionados por aqulla. La ptica de mercado y de atencin al cliente
no puede planificarse sin contar en paralelo con las opciones tecnolgicas.
El cambio tecnolgico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes: puede
proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos
o puede alterar el entorno en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los
competidores de productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando a los costes
de aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo
tecnolgico en dos niveles de intensidad: el primero es con los desarrollos dentro de su
propia industria; el segundo es con los desarrollos en cualquier otra parte que la afecte.
Estos pueden ser clasificados como los aspectos <activos> y los <pasivos>, excepto que
los cambios en el entorno del negocio resultantes de los desarrollos tecnolgicos puedan
proporcionar oportunidades rentables para explotarlo.

CUADRO 3.15. Variables tecnolgicas clave

OBSERVACIN DEL ENTORNO: ALGUNAS VARIABLES TECNOLGICAS
CLAVE A TENER EN CUENTA

Cules son las tecnologas de la organizacin.

Es la tecnologa un factor bsico de la actividad.

Cul es la evolucin previsible de las tecnologas.

Es la tecnologa diferente en otras organizaciones cuya actividad sea la

misma.

Qu recursos tecnolgicos se requieren para lograr los objetivos de la

organizacin.

Cul ser el nivel y la tasa de inversiones en tecnologa de la

organizacin.

Qu inversiones tecnolgicas deberan eliminarse o reducirse.

Cules son las fuentes de informacin acerca de los avances

tecnolgicos que afectan a la organizacin.

Garrido, Santiago., (2006). Direccin estratgica, Mc Graw Hill.

2.3. TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

De acuerdo con el enfoque de la organizacin industrial, los factores externos son ms
importantes que los actores externos para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.

Los partidarios del enfoque, como Michael Porter, sostienen que el

desempeo organizacional ser determinado sobre todo por las fuerzas de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas de Porte. Segn la organizacin industrial, en buena
medida esta ventaja se determina por el posicionamiento que se tenga entre la
competencia de una industria.
Desde la perspectiva de la organizacin industrial la administracin estratgica supone
que las empresas deben esforzarse por competir en industria atractivas, evitar aquellas

que sean dbiles y desarrollar una completa comprensin de las relaciones que los
factores externos clave conforma dentro de esa atractiva industria. Los tericos sostienen
que los factores externos y la industria en la que compiten ejercen una influencia ms
fuerte en el desempeo de la empresa que los asuntos funcionales internos relativos al
marketing, las finanzas, etc. El desempeo de la compaa afirma, se basa ms en las
propiedades de la industria como las economas de escala, las barreras para ingresar a
un mercado, la diferenciacin de productos, la economa y el nivel de competitividad que,
en sus recursos internos, capacidades, estructura y operaciones. El impacto negativo que
la reciente recesin econmica global ha tenido por igual en compaas fuertes y dbiles,
de dio ms crdito a la idea de que las fuerzas externas son ms importantes que las
internas.
La perspectiva ha mejorado muestra comprensin de la administracin estratgica. Sin
embargo, no se trata de determinar si los factores externos o los internos son ms
importantes para obtener y mantener la ventaja competitiva. La clave para asegurar y
mantener una ventaja competitiva est en la integracin efectiva de los factores externos
e internos, y en la comprensin de ambas
Fuerzas Econmicas
Los factores econmicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de inters suben, los fondos
necesarios para la expansin del capital se vuelven ms costosos o inalcanzables.
Adems, a medida que las tasas de inters aumentan el ingreso direccional disminuye y
la demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de las asociaciones se
elevan, aumenta tambin la convivencia de que los valores burstiles acten como fuerza
de capital para el desarrollo de mercado. Asimismo, cuando el mercado sube, la riqueza
del consumidor y de los negocios aumenta. En la siguiente tabla se presenta un resumen
de las variables econmico que suelen presentar oportunidades y amenazas para las
organizaciones.

Variables econmicas claves que se deben ser vigiladas

Cambio a una economa de servicios en Factores de importacin / exportacin
los mercados internacionales
Disponibilidad de crditos

La demanda cambia en diferentes

categoras de bienes y servicios

Nivel de ingreso disponible

Diferencia en los ingresos por regin y

por grupo de consumidores

Tasa de inters

Fluctuaciones de precio

Tasa de inflacin

Exportacin /importacin de mano de

obra y capital

Tasas del mercado de divisas

Polticas monetarias

Dficits n el propuesto gubernamental

Polticas fiscales

Tendencia del producto interno bruto

Tasas de impuestos

Patrones de consumo

Polticas de la comunidad econmica

europea

Tendencias de desempleo
Nivel

de

productividad

Polticas de la organizacin de pases

de

los Exportadores de petrleo

trabajadores
Tendencia de la bolsa de valores

Polticas de coalicin de pases menos

adelantados

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales tienen un fuerte impacto
en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias estn vindose
sacudidas por las oportunidades y amenazas que surgen a partir de los cambios en las
variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las ms diversas formas, y el futuro promete cambios an mayores.

Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales estn dando forma a la

manera en la que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos. Las nuevas
tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor, y por consiguiente provocan el
surgimiento de una nueva necesidad de productos, servicios y estrategias distintas. En
buena parte del mundo actual, el nmero de hogares conformados por personas que
viven solas o que comparten el espacio con compaeros con quienes no tienen
parentesco alguno es mayor que el de hogares constituidos por parejas casadas y con
hijos.
Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales claves

Tasa de natalidad

Actitudes hacia la jubilacin

Nmero de grupos de inters especial

Actitudes hacia el tiempo libre

Nmero de matrimonios

Actitudes hacia la calidad de los

productos

Nmero de divorcios

Actitudes hacia el servicio al cliente

Nmero de defunciones

Control de la contaminacin

Tasa de inmigracin y emigracin

Actitudes hacia los pueblos extranjeros

Programa de seguridad social

Conservacin de la energa

Tasas de expectativas de vida

Programas sociales

Ingreso por capital

Nmero de iglesias

Ubicacin de los negocios minoristas, Nmero de feligreses

manufactureros y de servicios
Actitudes hacia los negocios

Responsabilidad social

Estilo de vida

Actitudes hacia las carreras c

Congestionamiento de transito

Cambios en la poblacin por razas,

edad, sexo y nivel de afluencia

Zonas urbanas marginales

Actitudes hacia la autoridad

Ingreso disponible promedio

Cambios en la poblacin por ciudades,

municipio, estado, regin y pas

Confianza en el gobierno

Valor

que

se

va

al

espacio

de

esparcimiento
Actitudes hacia el gobierno

Cambios

regionales

en

gustos

preferencias
Actitudes hacia el trabajador

Nmero de mujeres trabajadoras y

empleados de los minoristas

Hbitos de compra

Nmero de estudiantes de preparatoria

y universitarios por rea geogrfica

Protecciones ticas

Reciclaje

Actitudes hacia el ahorro

Manejo de los desechos

Roles de gnero

Contaminacin del aire

Actitudes hacia la inversin

Contaminacin del agua

Igualdad racial

Disminucin del ozono

especies en

peligro de extincin

Fuerzas Polticas, gubernamentales y legales

En el caso de la industria y empresas que dependen en gran medida de los contratos o
subvenciones gubernamentales, los pronsticos polticos podran constituir la parte ms
importante de sus auditoras externas. Los cambios en las leyes patentes, las
legislaciones antimonoplicas, las tasas de impuesto y las actividades de cabildeo
pueden afectar significativamente a las empresas. La creciente dependencia entre las
economas, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las
empresas consideren el impacto de las variables polticas pueden tener en la formulacin
e implementacin de estrategias competitivas
Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan una importante oportunidades y amenazas que se
deben considerar al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar
significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los

distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricacin, la prctica de

marketing y la posicin competitiva de las organizaciones. Adems, tienen la capacidad
de crear nuevos mercados, lo cual da de resultado la proliferacin de nuevos y mejores
productos, la modificacin de las posiciones relativas de costo competitivo en una
industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Asimismo, pueden
reducir o eliminar las barreras

de costo entre los negocios, reducir el tiempo de

produccin, generar escasez de habilidad tcnicas, y general cambios en los valores de

las expectativas de los empleados, gerentes y clientes. Por ltimo, los avances
tecnolgicos pueden crear nuevas ventajas competitivas, ms poderosas que las
existentes. En la actualidad ninguna compaa o industria est aislada de los nuevos
desarrollos tecnolgicos.
En la industria de alta tecnologa la identificacin y evaluacin de oportunidades y
amenazas tecnolgicas clave constituye la parte, ms importante de la auditoria externa
de administracin estratgica
Fuerzas Competitivas
Recopilar y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para la formulacin
exitosa de estrategias. Identificar a los competidores no siempre es fcil, porque muchas
empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Adems, debido a
rozones competitivos, muchas empresas multidivisionales no proporcionan informacin
sobre las ventas y las ganancias de las diferentes divisiones. Por otra parte, las
compaas privadas no hacen pblica su informacin financiera o de marketing, al
momento de realizar una auditoria externa es importante formular preguntas sobre los
competidores.
Fred R. David,(2013).Administracin estratgica, Pearson.
2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA
Alrededor de la empresa se mueven diferentes agentes que influyen en ella y en su
actividad, en distinta medida, agentes que conforman el entorno.

El entorno ms especfico es el que rodea a la empresa directamente, la afecta y la influye

en todo momento, bsicamente compuesto por:

Proveedores: La calidad, los precios ofertados y el compromiso de los

proveedores de una empresa son elementos determinantes en los resultados
obtenidos al final. La seleccin de los mejores proveedores y su integracin en el
ciclo empresarial aporta a la empresa un elemento trascendental.

Clientes: La configuracin de la clientela en cunto a su dimisin, su nmero, su

capacidad econmica, su solvencia y otros factores estructurales influye
decisivamente en la definicin de las polticas de comercializacin y marketing.

Competencia: La incidencia de la empresa en el mercado natural viene influida

en parte o en su totalidad por factores atribuibles a la competencia como es el
caso de las estrategias de precios, calidades, de canales de distribucin etc.

Otros agentes del entorno especfico de la empresa pueden influir en su evolucin son
los agentes sociales de representacin laboral o sindicatos, las entidades financieras y
finalmente las disposiciones legales emanadas de las distintas administraciones: local,
autonmica y estatal.

Garca, M. (2008), Gua Prctica de Economa de la Empresa y Entorno, Universidad de

Barcelona

De acuerdo con el autor Jos Ramn Gallardo Hernndez, el anlisis del entorno interno
de una organizacin se puede hacer a travs de una auditora realizada por los propios
ejecutivos de la empresa. Esta auditoria se puede dividir en tres reas fundamentales:

Estructura Organizacional

Cadena de valor

Oferta de valor

Estructura organizacional
El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qu manera se alinean
las diferentes funciones al proceso productivo de la organizacin. Lo ms importante de
este diseo es que la estructura debe ser til y no representar un estorbo para el
desarrollo de las actividades cotidianas, adems que resulte sencilla y flexible para
adaptarse a los cambios de la organizacin misma.
La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de los procesos de la organizacin de
manera que facilite la operacin misma. Un anlisis sencillo nos permite identificar en
forma inmediata aquellas reas que se debe mejorar o factores que tienen que reforzarse.

La oferta de valor
Toda organizacin debe tener un diferenciador respecto de sus competidores. Este
diferenciador permite tener ventajas que hagan atractivo a los clientes potenciales
adquirir sus productos.
La oferta de valor es la combinacin de producto que ofrece al mercado, los servicios que
proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece.
Debido a las exigencias del mercado actual, la mayor parte de las empresas fabricantes,
distribuidoras y comercializadoras buscan contar con una mayor competitividad basada
en lograr en ser una mejor experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida
de lo posible reducir precios para ganar mercado a la competencia, aunque esto ltimo
no sea posible en un gran nmero de casos.
Desafortunadamente muchas organizaciones terminan compitiendo por precio por que
no saben identificar aquello que los hace diferentes de la competencia y atractivos a los
clientes, sacrificando utilidades que los llevan (tarde o temprano) en el mejor de los casos
al sacrificio de sus niveles de calidad, y en el peor a la quiebra.
La cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propsito es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organizacin y al mismo tiempo identificar fuentes de afectacin
al proceso productivo.
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de generar
ms beneficios para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto
radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica entender su interrelacin funcional entre los procesos centrales
se encuentran:

Realizacin de nuevos productos

Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en

los lugares correctos y en el momento correcto)

Tramite de pedidos y de entrega

Servicio de clientes

La cadena de valor:

Divide a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender

el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeando estas
actividades ms eficientemente que sus competidores.

Su construccin implica la participacin de los ejecutivos de todas las reas

sustantivas de la organizacin, incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deber
presentar un anlisis exhaustivo de los costos que implica la realizacin de cada
una de las actividades en el desarrollo de su operacin principal. Derivado de este
anlisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de
optimizacin de los costos en los que incurre la empresa.

Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son
tecnolgica y estratgicamente distintas.

Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano de obra directa)
agrupan las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte
de la misma actividad.

Su integracin en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su

historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economas
fundamentales para el desarrollo de estas actividades.

Est compuesta de nueve categoras y actividades genricas divididas en dos

grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.

De acuerdo con Ventura. El pensamiento estratgico tiene como objetivo principal

analizar y explicar los fundamentos del xito empresarial (tambin el fracaso) a fin de
extraer consecuencias vlidas para la direccin estratgica de las empresas. Para ello se
requiere una teora de la estratgica que integre las caractersticas del entorno con la
conducta de la empresa. Desde una perspectiva general, los resultados de la empresa
dependen del grado de atractivo del sector industrial al que pertenece y de la posicin
lograda respecto a sus competidores.
Como se muestra en la siguiente figura. La rentabilidad de una empresa E que compite
en un sector o industria I, va a depender, en primer lugar, del grado de atractivo del sector,
medido por la rentabilidad que en promedio obtienen las empresas que lo integran R1 y,
en segundo lugar, por la posicin competitiva lograda por la empresas que lo integran R1
y, en segundo lugar, por la posicin competitiva lograda por la empresa E respecto a sus
competidores en la industria I, como se visualiza en la figura.

La referencia bsica para conocer el atractivo de la industria la ofrece el modelo de la

competencia perfecta, pero en sentido negativo, dado que en competencia perfecta las
empresas no pueden obtener beneficios extraordinarios a largo plazo. As pues, el
atractivo de una industria est relacionado con las imperfecciones de la misma.
El modelo de Porter, dado a conocer en el ao 1980, est basado en el paradigma
Estructura-Conducta-Resultados desarrollado por la Economa Industrial. Porter modifica
la perspectiva de anlisis, reconduciendo todos los desarrollos de dicho paradigma hacia
una teora del comportamiento estratgico.
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo una
misma industria: las barreras de entrada, la rivalidad entra las empresas instaladas, la
amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociacin entre las
empresas instaladas y los suministradores de factores productivos y el poder de
negociacin entre las empresas instaladas y los compradores de sus productos. Como
se visualiza en la figura.

El modelo analiza el papel que desempean las barreras de entrada para dificultar la
entrada de nuevos competidores, la importancia de no rivalizar mediante variables
destructivas, como son los precios, la amenaza que supone la presencia de productos
sustitutivos dado que limitan la capacidad de subir precios conjuntamente ante la prdida
de clientes y la importancia de las condiciones en que se efectan las transacciones entre
las empresa de la industria y sus clientes y proveedores, lo que depende del poder
negociador de cada parte.
Cada una de las fuerzas descriptivas tiene la capacidad de reducir los resultados
conjuntos del sector industrial, eliminado los posibles beneficios extraordinarios, si bien
la metodologa propuesta es cualitativa y, en consecuencia, el anlisis debe valorar la
intensidad con que acta cada fuerza, para para forzar a la baja los resultados medios
del sector, as como interpretar la resultante del efecto conjunto de las cinco fuerzas.
En este sentido, el modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la
suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas
estructurales que la hacen ms o menos atractiva.
Como se visualiza en la figura se presenta el modelo de las cinco fuerzas con un formato
susceptible de ser interpretado de forma visualiza con mayor claridad.

Rods, R. (2014), Econmica y Financiera de la Empresa, Paraninfo.

Gallardo, J. (2012), Administracin Estratgica, Alfaomega.
Ventura, J. (2009). Anlisis estratgico de la empresa, Paraninfo.

2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como
un paso crucial en la formulacin de la estrategia competitiva. Numerosos autores
tambin han subrayado la necesidad de observar ms all de la relacin del producto
funcin para definir un negocio, ms all de las fronteras nacionales al tomar en cuenta
el potencial de la competencia internacional, y ms all de la categora de los actuales
de los competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del sector o sectores
industriales de una empresa se ha convertido en un tema de debates interminables. Un
importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de
competencia que algn da pueden amenazar al sector industrial correspondiente. El
anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho ms all de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras
del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la
eleccin de dnde trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos
sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre
las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas lneas es,
inherentemente, un asusto de grado, que tiene poco que ver con la eleccin de la
estrategia.
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus
fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un puno
de vista estratgico, los puntos fuertes y debilidades cruciales son la posicin de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
Cul es la posicin de la empresa en relacin a posibles sustitutos? En relacin a
barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas
establecidas?

Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posicin defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general. Esto
comprende varios enfoques posibles:

Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen

la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes;

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos mejorando as

la posicin relativa de la empresa; o

Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo
reconozcan.

Posicionamiento
El primer enfoque, toma un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos
fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una
posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas sealarn las reas donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es
productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto
se cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles
sustitutos.
Cambiando el equilibrio
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est
diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para alterar
sus orgenes.

La innovacin en la comercializacin puede elevar la identificacin de la marca o

diferenciar de otra manera el producto. Las investigaciones de capital en instalaciones a
gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las
fuerzas es en parte el resultado de los factores externos y en parte de encuentra dentro
del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los
factores claves que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y as las
reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendir los mejores
resultados.
Tomando ventaja del cambio
La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a la evolucin,
como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia.
En el patrn de ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento
cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las
compaas tienden a integrarse verticalmente.
Porter, M. (1992). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia. Ed: CECSA.
2.6 VENTAJA COMPETITIVA
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y
debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos tipos bsicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia
una funcin de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el
costo y la diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus
rivales.

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas
para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo
y enfoque de diferenciacin.
Cada una de las estrategias genricas indica una ruta fundamentalmente diferente para
la ventaja competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva
buscando con el panorama del blanco estratgico en el cual se llevar a cabo la ventaja
competitiva. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin buscan la ventaja
competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias
de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciacin
(enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho. Las acciones especficas
requeridas para implementar cada estrategia genrica varan ampliamente de sector
industrial a sector industrial, como las hacen las estrategias genricas factibles de un
sector industrial en particular. Aunque elegir e implementar una estrategia genrica est
lejos de ser sencillo, hay, sin embargo, rutas lgicas hacia la ventaja competitiva que
deben ser probadas en cualquier sector industrial.
La nocin que fundamenta el concepto de estrategias genricas es que la ventaja
competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una eleccin si una empresa quiere lograr
una ventaja competitiva, debe hacer la leccin sobre el tipo de ventaja competitiva que
busca lograr y el panorama dentro del cual la lograr -. Ser todo para todos es una
receta para la mediocridad estratgica y para el desempeo por debajo del promedio,
porque con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva
en lo absoluto.
Porter, M.(1993). Ventaja Competitiva. Mxico: CECSA

2.7 PRONSTICO DEL AMBIENTE

Sin embargo, los factores y fuerzas en el microambiente de una empresa que tienen los
mayores efectos en la formacin de la estrategia por lo general se refieren al ambiente
industrial y competitivo inmediato, por ejemplo, presiones competitivas, acciones de
compaas rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc.
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta. Diversas investigaciones sealan que las estrategias nuevas, muchas veces,
son impulsadas por el mercado y dictadas por las fuerzas de la competencia. Por tanto,

cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser ms eficaz
que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. Existen infinidad de
tcnicas que sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el
reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin
del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.
Es un artculo reciente, Jack Duncan deca que la triangulacin es una tcnica eficaz, con
muchos mtodos, para estudiar y modificar la cultura de una empresa. La triangulacin
incluye el uso combinado de observaciones inoportunas, los cuestionarios auto
administrados y las entrevistas personales para determinar la naturaleza de la cultura de
una empresa. El proceso de triangulacin revela los cambios que se necesitan en la
cultura de una empresa para posible beneficio de la estrategia.
La naturaleza del medio ambiente de la compaa.
El medio ambiente en donde se desarrolla una organizacin de negocios, como el de
cualquier entidad orgnica, es el patrn o modelo de todas las decisiones e influencias
del medio ambiente que afectan su vida y el desarrollo. Las influencias ambientales
relevantes para decisin estratgica operan en la industria a la que pertenece la
compaa, la comunidad global de negocios, la ciudad, el pas y mundo. Estas influencias
son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas. El estratega corporativo est
a menudo consiente al menos intuitivamente- de tales aspectos del medio ambiente en
que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categoras tiene lugar el cambio en
grados diversos, muy rpido en tecnolgica, ms lento en polticas. Cambios en el medio
ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definicin de la
compaa de la que es su negocio, de lo contario, la empresa cometer errores y acabar
por ser obsoleta. Dado que, por definicin, la formulacin de la estrategia se emprende
con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeacin
estratgica debern estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente
de su compaa especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar
el futuro de su compaa.

Thompson. Strickland. Gamble, (2007). Administracin estratgica teora y casos, Mc

Graw Hill
Fred, (2001). Conceptos de administracin estratgica, Pearson Educacin.
Mintzberg. Quinn, (1993). El proceso estratgico conceptos, contextos y casos, Prentice
Hall.
3 ANLISIS ESTRATGICO INTERNO
3.1 DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
La realizacin del diagnstico organizacional requiere partir desde el origen mismo de la
empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las
estrategias necesarias para lograrlos.
La estrategia hace referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debers ser lo ms
eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos
limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus
utilidades, lo que hace imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real
de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de
la organizacin que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas,
las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a
permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir para redisear las
estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.
Aun cuando se inicia una organizacin las estrategias se fundamentan en la misin y
visin de la empresa, pero cuando las estrategias se van a disear en una organizacin
en marcha, se debe partir de la situacin real de la empresa con el objetivo de llegar a un
punto ideal el cual surgir se fundamentar igualmente en la misin y visin de la
empresa. En el caso de disear estrategias para una empresa en marcha, en la que ya
se conoce

Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnstico de la empresa de su parte interna y

externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que
se tienen y que se deben aprovechar.
La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que
requieren de una atencin especial ya sea para corregir una situacin o falencia, o para
sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseo de
unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben disear estrategias
encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las
posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de
contingencia y dems.
Identificado el objetivo y diseada la estrategia, se procede a elegir el vehculo o medio
para llevarla a cabo, por ejemplo, si se trata de la ampliacin de planta mediante qu
forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero.
Ahora, si de lo que hablamos es del diagnstico estratgico organizacional, analizaremos
la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere
lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional se hacer referencia a como
est organizada la empresa en cuanto a estructura jerrquica, de mando. Aqu
nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le
corresponde el seguimiento de los parmetros establecidos por la empresa y la
consecucin de los objetivos y propsitos.
La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus
empleados, esto por dos razones de peso; los empleados los que ms pueden aportar a
la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que
seguramente le sern de utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinmico y cambiante,
son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a
profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a
diario sus resultados, los que tienen que sortera las dificultades, etc. La otra razn por la
que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participacin a
los empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan

identificados con ellas, si se logra una buena participacin del empleado dentro de la
empresa, este aportara mucho de s a la misma, logrando de alguna manera que los
objetivos y propsitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.
Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organizacin y sus
empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institucin desde adentro,
desde sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivndolos y
comprometindolos an ms con la organizacin.
Rojas, F. A. (2000). Como se hace un plan estratgico. Madrid: ESIC.
3.2 CADENA DE VALOR
Una estrategia de nivel funcional es un plan de accin para mejorar la capacidad de cada
una de las funciones o departamentos de una organizacin (como produccin o
marketing), para implementar las actividades especficas de sus labores en formas que
agreguen valor a los bienes y servicios que producen. La cadena de valor de una
compaa es la serie o secuencia coordinada de actividades funcionales necesarias para
transformar insumos como conceptos de productos nuevos, materias primas, partes o
habilidades profesionales en bienes terminados, o bien servicios que los clientes valoren
y quieran comprar. Cada actividad funcional de la cadena agrega valor al producto
cuando reduce su costo o agrega cualidades diferenciadas que aumentan el precio que
la compaa puede cobrar por l.
La administracin de la cadena de valor implica el desarrollo de un conjunto de
estrategias de nivel funcional que respalda la estrategia de nivel de negocio de una
compaa y fortalecen su ventaja competitiva. Los gerentes funcionales formulan
estrategias que se traducen en un incremento de la eficiencia, la calidad, la innovacin
y/o nivel de respuesta a los clientes, y que refuerzan la ventaja competitiva de su
organizacin. Por ello cuanto mejor encajen entre si las estrategias de nivel funcional y
las del nivel del negocio, mayor ser la ventaja competitiva de la organizacin y ser ms
capaz de alcanzar su misin y su meta de maximizar el valor que entregue a sus clientes.

Cada funcin de la cadena de valor tiene un papel importante que desempear en el

proceso de creacin de valor.
El punto de partida de la cadena de valor a menudos es la bsqueda de productos nuevos
y mejorados que atraigan a ms clientes potenciales, por lo cual las actividades de
desarrollo del producto y marketing son importantes. El desarrollo de productos abarca
las actividades de investigacin cientfica y de ingeniera que intervienen en la creacin
de productos innovadores y mejorados, con mayor valor agregado.
Funcin del marketing
Puede ayudar a crear valor mediante el posicionamiento de la marca y una publicidad
que mejore las percepciones que tengan los clientes sobre la utilidad del producto de la
compaa.
Funcin de administracin
De materiales controla el movimiento de materiales fsicos desde la adquisicin de los
insumos, su paso por produccin, hasta la distribucin y entrega de los productos finales
a los clientes.
Funcin de produccin
Es responsable de crear, de ensamblar, o entregar un bien o servicio, es decir transformar
los insumos en resultados. Cuando hablamos de la fabricacin de productos fsicos, por
lo general nos referimos a la produccin y ensamblado. En cambio, cuando son servicios,
como los bancario y las ventanas minoristas, la produccin se lleva a cabo inicia en el
trmite de un prstamo a un cliente (por ejemplo, cuando un banco inicia el trmite de un
prstamo a un cliente empieza la produccin del prstamo).
Funcin de ventas
Desempea un papel crucial al localizar a los clientes y despus informarles y
persuadirles de que compren los productos de la compaa. La venta personal, es decir,

la comunicacin directa, frente a frente, entre un vendedor y un cliente potencial para

promover los productos de una compaa, es una actividad crucial de la cadena de valor.
Los productos que los minoristas aceptan tener en existencia o a las medicinas que los
mdicos escogen para recetar a sus pacientes a menudo depende de la habilidad de los
de los vendedores para informarles y persuadirles de que los productos de su compaa
son superiores, y, por ende, la mejor eleccin.

Funcin del servicio

Al cliente le brinda el servicio y soporte posventa. Esta funcin puede crear una
percepcin de valor superior en la mente de los clientes al solucionarles sus problemas
y brindarles soporte despus de haber comprado el producto.

3.4 TCNICAS DE ANLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI),

MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.)
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI, y una matriz del perfil
competitivo nos ayuda a obtener una informacin de estas tres matrices, proporciona
insumos bsicos para las matrices de adecuacin para la toma de decisiones.
Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar
decisiones menores en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia
relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar
estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos
para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
En ocasiones, la estrategia se define como la adecuacin que hace la organizacin entre
sus recursos y capacidades internasy las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta

de 5 tcnicas que se pueden usar en secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz

PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para
ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas
como se visualiza en la tabla.

Factor

Factor externo

Estrategia

clave

resultante

interno clave

Exceso de capacidad de Crecimiento anual del 20% Adquirir Visin cable, Inc.
trabajo (fuerza interna)

en

la

industria

de

cablevisin (oportunidad
externa)
Insuficiencia
capacidad

de
(debilidad

interna)

Salida de la

Perseguir

integracin

vertical

comprando

industria de los

instalaciones

competidores extranjeros

competencia.

de

la

importantes (oportunidad
externa)
Gran experiencia en I y D Cantidad decreciente de Desarrollar
(fuerza interna)

productos

adultos jvenes (amenaza nuevos para adultos con

externa)

ms aos.

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (AODF) es un instrumento

de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar
los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz

AODF y requiere de juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja
de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las
tendencias y los hechos externos. Por la regla general, las organizaciones siguen
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes luchara por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas
importantes tratara de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de productos electrnicos para controlar la
cantidad y los tiempos de inyeccin de combustible en los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quiz carezca de la tecnologa de
la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible seria adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido
con una empresa competente en este campo. Otra estrategia seria contratar personal y
ensearle las capacidades de tcnicas requeridas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se present cuando Texas Instruments uso un magnifico departamento
jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas coreanas casi 700 millones de
dlares por concepto de daos y regalas, pues habran infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan nuevas ideas,
innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias Da son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por su supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
Dejar siempre en blanco

FUERZAS F

1.
2.
3.
4.
Anotar las
fuerzas
5.
6.
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES O
ESTRATEGIAS FO
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
Anotar
las 4.
Usar las fuerzas para
oportunidades
aprovechar
las
5.
oportunidades
6.
5.
7.
6.
8.
7.
9.
8.
10.
9.
10.
AMENAZAS A
ESTRATEGIAS FA
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
Anotar las amenazas 4. Usar las fuerzas para
5.
evitar amenazas
6.
5.
7.
6.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Anotar las
debilidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS DO
1.
2.
3.
4. Superar las debilidades
aprovechando
las
oportunidades
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS DA
1.
2.
3.
4. Reducir las debilidades
y evitar las amenazas
5.
6.

8.
9.
10.

7.
8.
9.
10.

7.
8.
9.
10.

La matriz AODF
El propsito de cada instrumento de la adecuacin consiste en generar estrategias
alternativas viables y no en seleccionar ni determinar que estrategias son mejores! No
todas las estrategias desarrolladas consisten en una matriz, por consiguiente, sern
seleccionadas para su aplicacin.
3.5. ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva, ms
que aparecer como una proteccin frente al fuerte aumento de la competencia, se ha
convertido en la principal meta para la formulacin de la estrategia. La perspectiva basada
en los recursos concibe a la empresa como un conjunto nico de recursos y capacidades
heterogneas. Estos recursos y capacidades son el fundamento sobre el que se
construye la ventaja competitiva de la empresa.
Definimos los recursos de la empresa como el conjunto de activos, capacidades,
procesos organizativos, informacin, conocimiento, etc., que una empresa controla y que
le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor.
Recursos tangibles
Los activos que son relativamente fciles de identificar son denominados recursos
tangibles.

Aqu

se

incluyen

los

activos

fsicos,

financieros,

tecnolgicos

organizacionales que una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes.
Una valoracin estratgica de los recursos tangibles est relacionada con 2 preguntas
clave:

Qu oportunidades existen para economizar el uso de recursos financieros,

inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles para
mantener el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aumentar
el volumen de actividad.

Cules son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms

rentables?

Recursos intangibles
Resulta mucho ms difcil para los competidores (y, por la misma razn, para los propios
directivos dela empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente
se encuentran enraizados en rutinas y practicas originales que han evolucionado y se
han ido acumulando a travs del tiempo.
Esto incluye los recursos humanos (por ejemplo, experiencia y capacidad de los
empleados, confianza, eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas), los
recursos de innovacin (por ejemplo, conocimientos tcnicos y cientficos, ideas), y
recursos de reputacin e imagen (por ejemplo, nombre comercial, reputacin de
honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos de calidad).

La cultura de una empresa puede ser tambin un recurso que proporciona ventaja
competitiva.

Capacidades Organizativas
Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles especficos, sino
las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar materia prima
en producto final. Ejemplo de capacidades organizativas son un servicio al cliente de alto
nivel, unas excelentes capacidades de desarrollo de producto, unos estupendos procesos
de innovacin y la flexibilidad en los procesos de fabricacin.
Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Los recursos por si solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas, ni
ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad
ayuda a una empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir sus costes, pero la
empresa obtiene solo una ventaja laboral porque los competidores rpidamente lo imitan
o encuentran un sustituto para l.

Un modelo para analizar recursos y capacidades

El siguiente diagrama de flujos resume las principales etapas de anlisis de los recursos.
Siguiendo este esquema podr realizar un anlisis prctico y aplicable en su organizacin
con el fin de comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y
explorar las relaciones entre sus recursos bsicos, su ventaja competitiva y su potencial
de beneficios.
El

anlisis consta de cinco fases, las

cuatro primeras le permitirn definir los pilares bsicos del fruto de la sociedad: los
recursos, las capacidades, el potencial de ventajas competitivas sostenibles y la

estrategia. Por ltimo, necesitara determinar los medios de los que carece para alcanzar
los objetivos planteados y determinar el medio para procurarse de los mismos.
Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). La elaboracin del plan estratgico y
su implantacion a travs del cuadro de mando integral. Madrid: Daz Santos.

3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr
los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco aos.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerrquicos, fciles de lograr y congruentes entre las unidades de la
empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un lmite de tiempo. Los objetivos se
establecen con frecuencia en trminos como crecimiento en activos, crecimiento en
ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, grado y naturaleza de diversificacin,
grado y naturaleza de integracin vertical, ganancias por accin y responsabilidad social.
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan
direccin, permiten la sinergia, ayudan en la evaluacin, establecen prioridades, reducen
la incertidumbre, disminuyen al mnimo los conflictos, estimulan el desempeo y ayudan
tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos. Los objetivos a largo
plazo son necesarios en los niveles funcionales, de divisin y corporativos de una
empresa, adems constituyen una medida importante del desempeo de la gerencia.
Muchos profesionales y acadmicos atribuyen una parte significativa de la declinacin
competitiva de la industria estadounidense a la orientacin estratgica a corto plazo, ms
que a largo plazo, de los gerentes en ese pas. Arthur D. Little argumenta que ahora el

pago de bonos o mritos para los gerentes se debe basar en mayor grado en objetivos y
estrategias a largo plazo. La tabla presenta un esquema general para relacionar los
objetivos con la evaluacin del desempeo. Una empresa en particular podra adaptar
estos indicadores para satisfacer sus propias necesidades, pero los incentivos se deben
vincular tanto a los objetivos anuales como a los objetivos a largo plazo como se muestra
en la siguiente tabla.
Diversas medidas de rendimiento por nivel de organizacin

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el xito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a los grupos de inters a entender
su papel en el futuro de una empresa; adems, proporcionan una base para que los
gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones. Una
empresa reduce al mnimo los conflictos potenciales durante la implantacin cuando
alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulacin de la
estrategia. Los objetivos establecen las prioridades de la empresa; estimulan el
desempeo y los logros; sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos,
departamentos, divisiones y empresas completas; proporcionan la base para el diseo
de trabajos y las actividades de organizacin que se llevarn a cabo en una empresa; y,
adems, ofrecen direccin y permiten la sinergia en la empresa. Sin los objetivos a largo
plazo, una empresa se desviara hacia algn lugar desconocido. Es difcil imaginar a una
empresa o individuo exitoso sin objetivos definidos, ya que el xito ocurre en raras
ocasiones por accidente; ms bien, es el resultado del trabajo intenso dirigido hacia el
logro de ciertos objetivos.

La organizacin como jerarqua de objetivos

Tipo de objetivo

rea de establecimiento Ejemplos

del objetivo

Razn

de

ser

de

la Satisfaccin

organizacin

de

los Incrementar la utilidad de

interesados principales

los accionistas a una tasa

ms

rpida

que

la

inflacin (BTR)

Asegurar el reparto ms
justo posible entre todos
los

miembros

de

propiedad

la
,de

conocimientos y poder
(Asociacin John Lewis )
Declaraciones

de Satisfaccin

intencin
interesados

de

los Proporcionar

hacia interesados secundarios

en

la

los

condiciones

laborales por arriba de las

empresa
Misin o tica

empleados

normas de la industria
Psicologa organizacional Conservar
o identidad propia

estatus

familiar. Ser miembro de

la sociedad; cuidadoso y
patritico

Continuar como lder al

estilo

de

la

calle

principal
Objetivo corporativo

Utilidad total/generacin Utilidad

de riqueza

despus

de

impuestos 1 milln en
1994

10% de rendimiento al
capital de los accionistas

Regenerar

riqueza

econmica y social en el
rea
Objetivo estratgico

Producto/mercado
largo

plazo;

a Alcanzar

3%

del

desarrollo mercado en tres aos

financiero y productivo
Lograr

recuperacin de

la inversin en tres aos

Reducir a 33% las horashombre para los niveles

de la produccin actual
en cinco aos
Objetivos tcticos

Objetivos de desempeo Lograr 1% del mercado

del ao, con frecuencia este ao
departamentales
Reducir

en

10%

la

rotacin de personal este

ao
Objetivos operativos

Actividades

individuales Contratar

administrador/operador

16 nuevos

distribuidores para fin de

mes

Llevar a cabo inventarios

semanales

David, F. R. (2003). Administracin Estratgica. Pearson Educacin .

Bill Richardson, R. R. (1996). PLANEACIN DE LOS NEGOCIOS Un enfoque de administracin estratgica .
CECSA.

4 SELECCIN DE ESTRAATEGIAS
4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS
El anlisis estratgico est encaminado al diseo de estrategias de accin que permitan
lograr los objetivos deseados en la confrontacin con otros competidores, en el caso de
las organizaciones empresariales, en un mismo mercado y/o sector.
La gestin estratgica, desde la ptica acadmica y de la literatura profesional sobre la
disciplina, se viene centrando en el estudio de las tcnicas de ayuda a la eleccin y puesta
en marcha de acciones estratgicas. Aunque la estrategia es ms un arte que una ciencia
y se basa ms en la intuicin que en la reflexin racional, lo siento es que para su eleccin
se precisa de un elevado nmero de informaciones a menudo inconexas y de difcil
localizacin. Por ese motivo, la bsqueda de informaciones relevantes para la toma de
decisiones y su sntesis de forma que pueda verse de forma global se ha convertido en
una de las lneas de trabajo ms fructferas en el campo de la gestin estratgica como
disciplina cientfica.
Aunque la estrategia realmente exitosa suele ser fruto de la innovacin ms que del
conservadurismo, lo cierto es que tanto si queremos alcanzar grandes xitos como
mantener nuestra posicin o atrincherarnos en los logros ya conseguidos, una revisin
de nuestras fuerzas y un estudio del medio, de las dificultades y de los competidores a
los que nos tendremos que enfrentar, siempre ayudan en ese proceso final en el que la
experiencia, la genialidad y el buen hacer del decisor se plasman en una accin
estratgica acertada.
El mundo acadmico ha desarrollado mltiples calificaciones de las posibles estrategias
o grupos de estrategias a utilizar en cada caso concreto. Recurdese que el origen de la

literatura estratgica que encontramos en los textos chinos como el arte de la guerra de
Sun Yzu se refiere a la relacin de hechos sucedidos, de cuya observacin se pretenden
sacar reglas generales para posibles situaciones similares que pudieran suceder en un
futuro ms o menos prximo.
La eleccin de la estrategia tiene ms de intuicin que de reflexin y de arte que de
ciencia, pero, no obstante, puede buscarse tcnicas de ayuda en el proceso mental
encaminado a elegir una estrategia determinada.
La informacin necesaria para llevar a cabo una decisin de este tipo debe ser,
necesariamente, cuantiosa adems de blanda e imperfecta y basta encaminada a ser
utilizada en procesos de racionalidad limitada. Adems, se trata de decisiones en las que
se involucran el estado futuro, y por lo tanto incierto, del marco en el cual se toma la
decisin; es ms, se trata de decisiones para actuar en un entorno en la competencia,
esto es esto es, en el que otra serie de actores realiza acciones concluyentes con la
propia y que en su conjunto modifica el entorno y las posibilidades de resultado de la
accin. De aqu que una buena recogida y diseccin de la informacin existente, as
como un intento de objetivar los datos, pueden ayudar notablemente a elegir una decisin
que pueda llevar a lograr el resultado.
Por todo lo anterior, los estudios sobre anlisis estratgico concentran buena parte de
sus trabajos en dos cuestiones:
1. Cmo recoger y sistematizar la informacin necesaria para tomar decisiones
estratgicas?
2. Cmo elegir la estrategia ms adecuada?
Los mtodos para seleccionar estrategias son numerosos. Aqu se describen diez de
ellos, si bien existen algunos otros que haran la lista excesivamente amplia para las
pretensiones de este texto, por lo que nos limitamos a las diez citadas que, por separado,
o en muchas ocasiones mezcladas varias de ellas, son las ms usuales en la prctica de
la gestin estratgica.
Los mtodos citados son los siguientes

1. Listados.
2. Estudio de la competencia.
3. Auto diagnstico.
4. Anlisis de la actividad.
5. Anlisis de la vocacin.
6. Matrices estratgicas.
7. Anlisis morfolgico.
8. Mtodo de los escenarios.
9. Mtodo del mantenimiento de la posicin
10. Tcnicas del ajedrez.
El mtodo de la lista o check list consiste en el uso de recordatorios, as como de listados
acerca bien de las cuestiones a examinar (listados de auditora) para encontrar la
informacin relevante para tomar decisiones o tambin las posibles soluciones a cada
caso obtenidas de experiencias propias o ajenas anteriores. Esta tcnica busca encontrar
aplicaciones mediante el recuerdo de todos los aspectos relevantes y de todas las
soluciones genricamente consideradas tiles.
El estudio de la competencia se centra en lo que se viene denominando benchmarking o
efecto imitacin. As, se observan las prcticas de los competidores principales para
obtener de ellos aprendizaje basado en la experiencia siempre y cuando sus resultados
sean positivos (best practices). El estudio de la competencia puede hacerse tanto para
actuar por comparacin como para desarrollar tcnicas similares, esto es, puede copiarse
lo que los otros hacen o bien actuar mediante la oposicin a las acciones de la
competencia.
El auto diagnstico, a veces realizado mediante el sistema de listas, pretende analizar
los puntos dbiles y fuertes de una organizacin en consonancia con las amenazas y
oportunidades que su entorno competitivo ofrece. Se trata de la conocida tcnica DAFO
que se repetir numerosas veces a lo largo de este texto. Su funcin bsica es ayudar a
precisar los aspectos ms relevantes. A partir de sus logros debe entrarse en la fase de
bsqueda de soluciones mediante el uso de alguna otra tcnica.

El anlisis de actividad se basa en la descripcin de aquello que se sabe hacer. Parte del
conocido aforismo zapatero a tus zapatos preconiza el centrarse en aquello en lo que
bien se poseen ventajas competitivas importantes. Esta tcnica lleva a encontrar las
claves para el xito en la posicin pasada y en el aprovechamiento del denominado
efecto experiencia.
El anlisis de la vocacin se centra, a diferencia del anlisis de la actividad, en la
descripcin de lo que se quiere hacer. Mediante esta tcnica de seleccin de estrategias
se da un mayor valor a la misin de la empresa que no a sus potencialidades en cuanto
a recursos y capacidades. Se basa en la orientacin de la actividad hacia aquello en lo
que se desea competir y se busca la forma de adecuar los medios para la consecucin
de resultados. Esta tcnica conduce a reorientar el potencial de la empresa.
La tcnica de las matrices o del anlisis ms matricial usa bsicamente cuadros de doble
entrada en los que se relacionan bien los medios y fines o tambin los factores internos
y externos clave para el xito. Es quiz la tcnica ms genuinamente propia del anlisis
estratgico y matrices como la del BCG o la de McKinsey han sido pilares importantes en
la construccin de esta disciplina. Su sentido consiste en buscar nuevos mtodos de
relacin entre factores y entre medios fines.
El anlisis morfolgico es una tcnica decisional basada en la diseccin de los procesos,
de tal manera que se llegue a un mejor conocimiento de estos mediante la descripcin
de sus etapas y de los medios de que se dispone o de los que se precisa para alcanzar
cada una de ellas. En un sistema en el que mediante una doble accin de
descomposicin-reconstruccin se llega a disear una nueva visin de procesos seguido
y a seguir en un futuro con una visin ms perfecta de las posibilidades y de las
limitaciones que se tienen. Esta tcnica busca la construccin de un nuevo modelo ms
comprensible mediante la integracin por partes.
El mtodo de los escenarios puede definirse como uh conjunto de tcnicas destinadas a
predecir el futuro. Mediante la creacin o descripcin simulada en trminos lgicos de la
realidad futura que se prev. Se trata tambin de una tcnica de las ms genuinas e el
anlisis estratgico que enlaza con la teora de juegos y con los arboles de decisin. Este

mtodo busca reducir la incertidumbre mediante la previsin de las posibles

contingencias y resultados asociados a las mismas.
El mtodo del mantenimiento de la posicin busca le descripcin de la posicin actual
enumerando sus ventajas y desventajas como fuente de informacin para la futura accin
y se centra en la bsqueda de alternativas que permitan mantener o reforzar la posicin
actual, por considerarse adecuada, mediante el mantenimiento de las diferencias
competitivas que se posean.
Por ltimo, el mtodo del jugador de ajedrez busca, al igual que en dicho juego, el
conocimiento de secuencias lgicas de acciones-reacciones. Recurdese como un
jugador de ajedrez abre2 su accin con una determinada salida que a su vez implica
una solo secuencia de acciones y reacciones que se conocen y tambin la actuacin en
dos niveles como son el corto y el largo plazo y la accin concretada y el planteamiento
corporativo general, que en la tcnica del ajedrez diferencian en el movimiento siguiente
de una pieza en un lugar concreto del tablero y la visin de todo aquel y de una estrategia
global final.

La formulacin de estrategias en el mbito social

La estrategia haba sido definida como un flujo de decisiones. Pero estas decisiones, para
que realmente configuren y conformen una estrategia, deben tener cierta consistencia en
el tiempo, producir ciertas modificaciones en la naturaleza de la organizacin y, de alguna
manera afectar su eficiencia y eficacia.
Cuando hablamos de eficiencia adoptamos una perspectiva interna y aludimos a los
niveles de productividad, de rendimiento, y otros; mientras que, por su parte, la eficacia
adopta una perspectiva externa, en el sentido de adecuacin de la organizacin con su
entorno general y con aquellos sectores que son relevantes para su actividad en
particular.

Sin embargo, las decisiones que determinan la formulacin de la estrategia no son

fcilmente perceptibles y en ocasiones no estn debidamente explicadas, por lo que si
se atiende exclusivamente a ellas ser difcil determinar las estrategias de la
organizacin. As, como apuntan Mintzberg y Waters, la mejor forma de detectar las
estrategias organizativas es mediante el anlisis de los comportamientos o acciones en
que se traducen dichas decisiones.
Cuando nosotros hablamos de la formulacin de la estrategia lo hacemos en su sentido
ms amplio, y nos referimos al modo en que la estrategia se forma, tenga sta o no un
carcter formalizado e infirindola de los modelos de comportamiento desarrollados por
la organizacin.
El papel de los recursos humanos en el proceso de formulacin de la estrategia es doble.
Por una parte, como ya se ha sealado, los recursos humanos, al igual que otros recursos
organizativos, son una fuente importante de oportunidades y restricciones, as como de
fuerzas y debilidades. En segundo lugar, los componentes de la organizacin y tambin
sus representantes son un factor clave en cuanto que sus puntos de vista pueden ser
crticos en la formulacin de la estrategia.

La formulacin de las estrategias

La estrategia inferida del comportamiento o flujo de acciones organizativas, es decir, la
estrategia realizada (lo que realmente hace la organizacin), no siempre coincide o
responde a la estrategia intentada, la establecida en unos planes, sino que puede tener
su origen en una estrategia emergente, esto es, realizada pero carente de intencin.
Por lo tanto, las estrategias, en cuanto a su grado de formalizacin en su formulacin,
pueden encontrarse en algn punto de la lnea marcada por los dos polos que
representan las estrategias deliberadas, aquellas que han sido intentadas y realizadas, y
las estrategias emergentes, aquellas que han sido realizadas, pero en ausencia de
intencin.

Formacin de la estrategia realizada

Estrategia
deliberada

Estrategia
no realizada

Estrategia
emergente

Se pueden identificar distintos tipos de estrategias segn su grado de formalizacin:

Estrategias deliberadas puras
Para que una estrategia pueda calificarse como perfectamente deliberada, es decir
realizada tal y como se intent llevar a cabo, es necesario que se satisfagan tres
condiciones:
1. Debe haber existido una intencin precisa en la organizacin y estar articulada con
un alto grado de detalle con objeto de que no quede duda de lo que se desea antes
de emprender cualquier accin.

2. Debe responder a intenciones colectivas, de la organizacin como un todo y, por

tanto, debe ser conocida por los actores implicados.
3. Las intenciones colectivas deben haberse desarrollado exactamente como se
intentaron, lo que significa que no ha habido interferencias externas ni internas.
Este tipo de estrategias son posibles en aquellas organizaciones que se desenvuelven
en ambientes de certidumbre y que estn bajo el control de la organizacin.
Lgicamente, por la propia exigencia que el tipo ambiental plantea, total certidumbre y
control son estrategias que difcilmente se dan en las organizaciones.
Estrategias emergentes puras. Constituyen el modelo opuesto al sealado
anteriormente. Son estrategias realizadas en ausencia total de intenciones. Si bien no
son fcil imaginarse este tipo de estrategias, son posibles en aquellos casos en los que
el ambiente por su alto grado de dinamismo e incertidumbre impone a la organizacin las
acciones que se van a emprender.
Estrategias planificadas. Planificacin significa articulacin de intenciones, sustentadas
por un control formal que asegure su desarrollo y consecucin. En estas estrategias
planificadas es donde mejor puede apreciarse la diferencia entre la formulacin y la
implantacin.
Los lderes, entendidos como aquellos que tienen una capacidad formal para tomar
decisiones, formulan sus intenciones de forma tan precisa como les es posible y buscan
su instrumentacin con el mnimo de distorsin. Para ello, elaboran un plan detallado, sin
dar mrgenes de discrecionalidad a aquellos que lo ejecutan y controlando sus
comportamientos para verificar que, en todo momento, estn conforme al plan
establecido previamente.
Estrategias emprendedoras. En estas estrategias la condicin de la precisin y
articulacin de las intenciones decrece. La consistencia de las acciones responde a una
visin individual, ms que colectiva, y va acompaada de la habilidad para imponer esa
visin a la organizacin a travs de un control personal.

Las estrategias emprendedoras son tpicas de organizaciones jvenes y pequeas, que

encuentran un ambiente externo que facilita dicho tipo de decisiones. No obstante,
tambin estn presentes en grandes organizaciones en crisis donde se sigue la direccin
marcada por un nico lder, que es el que tiene la visin de la salida de dicha crisis.
La estrategia emprendedora es deliberada en tanto que existe intencin, pero no necesita
estar articulada o elaborada. Tambin puede tener un carcter emergente, pues la visin
proporciona solo un sentido general de la direccin, y los detalles de su desarrollo van
apareciendo en el camino; adems, la visin, al ser personal, puede cambiarse
completamente en algn momento del tiempo, si as lo hace el ambiente. Son estrategias
que requieren un alto grado de flexibilidad interna por las continuas adaptaciones que
puede ir requiriendo.
El ambiente que puede permitir este tipo de estrategias, aunque puede ser complejo,
exige que tenga un cierto grado de prediccin, que permita elaborar unas intenciones y
marcar una direccin.
Estrategias ideolgicas. La estrategia recibe esta denominacin cuando los miembros
de la organizacin participan y se identifican fuertemente con una visin. Se manifiestan
a travs de modelos de comportamiento que pueden ser reconocidos.
Estas estrategias suelen sustentarse en el pasado y en tradiciones, lo que vuelve
complicado su cambio ya que representan un acuerdo colectivo. Intentan cambiar el
ambiente o, en su defecto, la organizacin busca aislarse de l.
Estrategias paraguas. Establecen unas lneas generales de comportamiento, dentro de
las cuales pueden maniobrar los distintos actores, a quienes se les concede un elevado
grado de discrecionalidad. Ello hace que el control que ejerce el lder decrezca y sea slo
parcial.
Este tipo de estrategias permiten que emerjan otras dentro de los lmites marcados, si
bien esas estrategias emergentes pueden ser deliberadas, cuando se crean las
condiciones para que ello ocurra.

El ambiente que de alguna forma invita a la formulacin de estrategias paraguas es el

complejo e imprevisible, donde la discrecionalidad se convierte casi en un requisito
irrenunciable para poder hacer frente al mismo, ya que exige respuestas rpidas y
creativas.
Estrategias de proceso. En este caso, sigue existiendo discrecionalidad, pero el control
que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido sino sobre su desarrollo. As, el
comportamiento resultante ser emergente en algunos casos y deliberado en otros.
El ambiente, al igual que en el caso anterior, es complejo e incierto.
Estrategias inconexas. Cuando en distintas unidades de la organizacin surgen
distintos modelos de comportamientos y acciones, decimos que estamos ante estrategias
inconexas.
En la medida en que no respondan a una intencin de la organizacin pueden ser
consideradas como emergentes, pero desde la perspectiva de la unidad que la realiza
pueden ser deliberadas o emergentes, dependiendo de la existencia o no de
intencionalidad.
La complejidad ambiental y la necesidad de enfrentarse a ambientes muy especficos,
puede permitir el desarrollo de estas estrategias, proliferando, por otra parte, en
organizaciones donde abundan los expertos. Lgicamente, el control de la estrategia lo
ejerce la unidad que la formula.
Estrategias consenso. El consenso al que se llega de forma natural, en convergencia
hacia un mismo tema, da contenido a la estrategia. En ella intervienen actores que tienen
las mismas creencias (cultura organizativa comn) y cuyas acciones colectivas, ms que
las intenciones, configuran las estrategias.
Estrategias impuestas. En ltimo lugar tenemos las estrategias impuestas, que no se
derivan de la intencin ni de la voluntad, sino cuyas acciones vienen forzadas por el
ambiente.

Las estrategias segn su grado de formalizacin

Estrategias deliberadas

Estrategia emprendedora

Estrategias planificadas
Estrategia ideolgica

Estrategia paraguas
Estrategia de proceso

Estrategia inconexa
Estrategia consenso
Estrategia impuesta

Estrategia emergente

Garrido Buj Santiago.(2006). Direccin estratgica. McGraw Hill.

Ramn Valle Cabrera, (1995). La gestin estratgica de los recursos humanos, Addison
Wesley Iberoamericana, S.A.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIA

Estrategia de integracin
Integracin
delante

hacia Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre

distribuciones o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas
de manufactura (proveedores) sigue hoy en da una estrategia de
integracin hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web
para vender en forma directa productos a los consumidores.
Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia
delante podra ser una estrategia muy eficaz son:

Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy

costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de distribucin de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy

limitada en cuanto ofrecer una ventaja competitiva a las
empresas que siguen una integracin hacia delante.

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y

se espera que esta siga creciendo con rapidez; este es un factor
a considerar por que la integracin hacia delante reduce la
capacidad de una empresa para diversificarse si su industria
bsica se tambalea.

Integracin hacia atrs

Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento

del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es
apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco
confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa
Indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser
una estrategia eficaz en particular

Cuando lo proveedores actuales de una empresa son muy

costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa

Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de

competidores es grande.

Cuando una empresa compite en una industria que crece con

rapidez.

Integracin horizontal

Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de

una empresa. Una de las tendencias ms significativas en la direccin
estratgica actual es el aumento del uso de la integracin horizontal
como una estrategia de crecimiento.
Indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una
estrategia muy eficaz.

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en

una rea o regin especifica sin que el gobierno federal
cuestione su tendencia importante.

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

Cuando el incremento de las economas de escala proporciona

mayores ventajas competitivas.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin

en

el Intentar aumentar la participacin de los productos o servicios

mercado

presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de

mercadotecnia.
Indicadores determinan cuando la penetracin en el mercado podra
ser una estrategia muy eficaz

Cuando los mercados presentes no estn muy saturados con un

producto o servicio en particular

Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podra

incrementar de manera significativa

Cuando la participacin en el mercado de los competidores

principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la
industria han aumentado.

Desarrollo de mercados

Implica la introduccin de los productos o servicios presentes en

nuevas reas geogrficas. El ambiente para el desarrollo del mercado
internacional se vuelve ms favorables.
Indicadores establecen cuando el desarrollo de productos podra ser
una estrategia muy buena a seguir.

Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que estn

en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea en
este caso es atraer a los clientes satisfechos para que prueben
productos nuevos(mejorados) como resultado de su experiencia
positiva con los productos o servicios actuales de la empresa.

Cuando una empresa compite en una industria que se

caracteriza por avances tecnolgicos rpidos.

Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor

calidad a precios similares.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin

La adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

concntrica
Indicadores determinan cuando la diversificacin concntrica podra
ser una estrategia eficaz

Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o

de crecimiento lento.

Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados,

mejorara las ventas de los productos actuales en forma
significativa.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran

ofrecer a precios muy competitivos.

Diversificacin

La adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para

horizontal

los clientes actuales. Estas estrategias no estn riesgosas como la

diversificacin de conglomerados porque una empresa ya debe de
estar familiarizada con sus clientes actuales.
Indicadores establecen cuando la diversificacin horizontal podra ser
una estrategia muy eficaz.

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios

actuales de una empresa aumentaran de forma significativa por
medio de la adicin de nuevos productos no relacionados.

Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva

o sin crecimiento, segn indican los rendimientos y los mrgenes
de utilidades industriales bajos.

Cuando los canales de distribucin presentes de una empresa

se pueden utilizar para vender los nuevo productos para clientes
actuales.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos

Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de

costos y activos para revertir las disminuciones de las ventas y
utilidades, nombrado en ocasiones como la estrategia de diversin o
de organizacin, est diseado para fortalecer la capacidad distintiva
bsica de una empresa. Durante el recorte de gastos los estrategas
trabajan con recursos limitados y enfrentan la presin de los
accionistas, los empleados y los medios.
Indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia
muy eficaz a seguir.

Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida,

pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante
con el paso del tiempo.

Cuando una empresa es uno de los competidores dbiles es una

industria en particular.

Cuando una empresa est plagada de ineficiencias, escasa

rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los
accionistas para mejorar el rendimiento.

Enajenacin

La venta de una divisin o parte de una empresa. Se utiliza con

frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratgicas, formar parte de una
estrategia de recorte de gastos generales para que una empresa se
deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado
capital o que no concuerdan con las dems actividades de la empresa.

Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser

competitiva que los recursos que la empresa le puede
proporcionar.

Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento

general de una empresa.

Liquidacin

La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor

tangible un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia
difcil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las
operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.
Indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia
muy eficaz a seguir.

Cuando una empresa a seguido tanto una estrategia de recorte

de gastos como de enajenacin y ninguna ha sido exitosa.

Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad

de reducir al mnimo sus prdidas por medio de la venta de los
activos de la empresa.

4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible. Una
compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los
clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. Existen muchas formas para obtener
ventaja competitiva: el desarrollo de un producto que se convierte en el estndar de la
industria, la fabricacin del producto mejor logrado en el mercado, proporcionar un
servicio superior al cliente, el logro de costos ms bajos que los de los rivales, el hecho
de tener una ubicacin geogrfica ms conveniente, el desarrollo de nuevas tecnologas
patentadas, la incorporacin de caractersticas y estilos con mayor atractivo para el
consumidor, El hecho de tener la capacidad de llevar nuevos productos al mercado con
mayor rapidez que los rivales y poseer ms experiencia tecnolgica , el desarrollo de
competencias nicas en las tcnicas de fabricacin adaptadas a las necesidades, el
desempeo de un trabajo mejor que el de los rivales en la administracin de la cadena
de suministro, el desarrollo de una marca ms conocida y una mayor reputacin y el
hecho de proporcionar a los consumidores ms valor por su dinero (una combinacin de

calidad unen servicio y precio aceptable). La inversin agresiva en la creacin de una

ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente ms confiable de una compaa
para lograr una rentabilidad superior al promedio.
Las cinco estrategias competitivas genricas
La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de
negocios que lleve a cabo para atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir
las presiones competitivas y en reforzar su posicin de mercado. El objetivo competitivo,
dicho de una manera sencilla, es desdear un trabajo considerablemente mejor al
proporcionar a los compradores lo que buscan y permitir que la compaa tenga una
ventaja competitiva al superar la competencia de los rivales. La esencia de la estrategia
competitiva de una compaa consiste en sus iniciativas internas para entregar a los
clientes un valor superior. Pero tambin incluye medias ofensivas y defensivas para
combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para combatir los recursos de un
lado a otro con el fin de mejorar sus capacidades competitivas y la posicin de mercado
de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tcticos para responder a cualquiera de las
condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento.
Las compaas en todo el mundo son imaginativas en su concepcin de ideas para
conquistar la confianza de los clientes, superar la competencia de los rivales y obtener
una ventaja de mercado. Debido a que las iniciativas estratgicas y las maniobras de
mercado de una compaa por lo regular se adecuan a la situacin especfica y al
ambiente de la industria, hay incontables variaciones en las estrategias que emplean las
compaas: estrictamente hablando hay tantas estrategias competitivas como
competidores. Sin embargo, cuando eliminamos los detalles para llegar a la esencia real,
las diferencias mayores y ms importantes se reducen a: 1) si el mercado objetivo de una
compaa es amplio o limitado y 2) si se busca una ventaja competitiva vinculada con los
costos bajos o con la diferenciacin del producto.

Hay cinco enfoques importantes:

1. Una estrategia de liderazgo a bajo costo. Atraer un amplio espectro de clientes
buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio.
2. Una estrategia de amplia diferenciacin. Trata de diferenciar la oferta del producto
de la compaa de la de los rivales, en forma que atraiga un amplio segmento de
compradores
3. Una estrategia de proveedor al mejor costo. Ofrecer a los clientes ms valor por
su dinero, combinando un nfasis en el bajo costo con la mejor de la diferenciacin:
el objetivo es tener costos y preciso mejores (ms bajos) en relacin con los
fabricantes de productos con calidad y caractersticas similares
4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo ms bajo.
Concentrarse en un segmento ms limitado de compradores y superar la
competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo
que los rivales
5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciacin.
Concentrarse en un segmento ms limitado de compradores y superar

la

competencia ofrecida a los miembros del nicho un producto o un servicio

adecuados a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor
que los ofrecidos por los rivales

Cada uno de estos cinco enfoques competitivos genricos delimita una posicin de
mercado diferente, como se muestra en la figura. Cada uno implica enfoques
diferentes de la competencia y la operacin de negocio. La lista que se presenta a
continuacin se presenta pone de relieve las caractersticas sobresalientes de estas
cinco estrategias competitivas genricas (en bien de la simplicidad, las dos clases de
estrategia de enfoque se combinan bajo un rubro, puesto que solo difieren
fundamentalmente de una caracterstica: la base de la ventaja competitiva).

Caractersticas distintivas de las estrategias competitivas genricas

Tipo de

Liderazgo de

Diferenciacin

Proveedor del

Enfoque de

caracterstica

bajo costo

amplia

mejor costo

bajo costo y
enfoque de
diferenciacin

Objetivo

Una amplia

Una amplia

Compradores

Un nicho

estratgico

muestra

muestra

consistentes del

limitado del

representativa

representativa

valor

mercado, en

del mercado

del mercado

donde las
necesidades y
preferencias del
comprador son
distintivamente
diferentes de
las del resto del
mercado

Base de la

Costos ms

La capacidad

Proporcionar a

Un costo ms

ventaja

bajos que los de

de ofrecer a los

los compradores

bajo al servir al

competitiva

los

compradores

ms valor por su

nicho (enfoque

competidores

algo diferente

dinero

de bajo costo) o

de lo que

una capacidad

ofrecen los

de ofrecer a los

competidores

compradores
del nicho algo
ajustado a sus
requerimientos
y gastos
(enfoque de
diferenciacin)

Lnea de
productos

Un buen

Muchas

Atributos buenos

Adecuados a

variaciones del

a excelentes y

las

producto,

de varias a

necesidades

amplia

muchas

especializadas

seleccin,

caractersticas

del segmento

seleccin

destacan de

superiores

objetivo

limitada)

manera

producto bsico
con menos
extras (calidad
aceptable y

importante las
caractersticas
de
diferenciacin
seleccionadas
nfasis en la

Una bsqueda

Inventar formas

Incluir

Adecuados al

produccin

continua de

de crear un

caractersticas y

nicho

reducciones de

valor para los

atributos

costos, sin

compradores.,

superiores a un

sacrificar una

luchar por

bajo costo

calidad

superioridad

aceptable y las

del producto

caractersticas
esenciales

nfasis en la

Tratar de

Incluir

Determinar un

Comunicar las

cualesquiera

precio inferior al

caractersticas

virtud las

caractersticas

de las marcas

nicas de quien

caractersticas

por las que

de los rivales

hace el enfoque

que conducen a

estn

con

para satisfacer

un bajo costo

dispuestos a

caractersticas

los

pagar los

comparables

requerimientos

mercadotecnia convertir en una

clientes.

especializados
del comprador

Cobrar un
precio adicional
para cubrir los
costos extras
delas
caractersticas
de
diferenciacin
Mantenimiento Precio

Comunicar los

Una experiencia

Seguir

de la

econmico/buen puntos de

nica en la

totalmente

estrategia

valor.

diferencia en

administracin

dedicado a

formas

para mantener

servir al nicho

crebles.

los costos bajos

mejor que otros

y, de una

competidores.,

Todos los
elementos de la
estrategia estn

Hacer hincapi

manera

no perjudicar la

orientados a

en un

simultnea,

imagen y los

contribuir con

mejoramiento y

mejorar el

esfuerzos de la

una ventaja de

una innovacin

producto/servicio empresa

costo

constante, con

ingresando en

sostenible., la

el fin de

segmentos con

clave es

mantenerse a

requerimientos

administrar los

la delantera de

sustancialmente

costos para que

los

diferentes del

se mantengan

competidores

comprador o

bajos, ao tras

aadiendo otras

ao, en cada

que tratan de

categoras de

rea del

imitar.

productos para

negocio

mejorar el
Concentrarse

atractivo para el

en algunas

mercado

caractersticas
clave de
diferenciacin,
informar acerca
de ellas para
desarrollar una
reputacin y
una imagen de
la marca

4.4. ADOPCIN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

El proceso de la administracin estratgica establece decisiones que pueden tener
consecuencias significativas a largo plazo. Cada estrategia se ve afectada por la historia
reciente de la organizacin y toman a menudo forma con la experimentacin y el
refinamiento progresivo de os nuevos planes estratgicos en un proceso que James
Quinn ha llamado incrementalismo lgico. La administracin estratgica es, finalmente,
un proceso de mejora continua.
Evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia, arte del ciclo de mejora, es vital para el bienestar de una
organizacin. Una evaluacin oportuna puede alertar a los gerentes de que existen
problemas o posibles, antes de que la situacin llegue a ser critica (normalmente una
situacin no llega al nivel de crisis sin antes dar avisos)

La implantacin de un sistema de evaluacin generalmente requiere una adecuacin de

os procesos internos, destacando inconsistencias entre los objetivos de la organizacin
y su operacin diaria. La figura 11.7 muestra la evaluacin de las estrategias que incluye
tres actividades bsicas.

Presupuestos

Resultados

Resultados

Resultados

1
Objetivo
establecido

Nuevo plan

Logro real

Programa de
accin

Medicin del
avance

Comparacin
del avance

Anlisis de
causas

2
3

Identificacin
de
desviaciones

1.- Bases de la estrategia (BSC)

2.-Comparar resultados
3.- Realizar ajustes

Reporte de
Desviaciones

1.- Establecer las bases fundamentales de la estrategia de una empresa.

2.- Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
3.- Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo se ajuste a los
planes.

Establecer las bases fundamentales de la estrategia

Las bases o normas sobre las cuales se realizar la evaluacin no son otra cosa que los
objetivos a corto plazo metas que fueron establecidas previamente; de hecho, el proceso
de la administracin estratgica es un ciclo continuo en el que simultneamente se
realizaran las tres etapas analizadas, incluida la de evaluacin y control.
Las medidas de evaluacin y control deben estar previamente definidas junto con la
implementacin del plan. Es un hecho que a nadie le gusta ser evaluado y supervisado
constantemente, pero s de antemano le hacemos saber a cada miembro de la
organizacin lo que esperamos de l, y como evaluaremos su desempeo en la
consecucin de los objetivos, seguramente sea menos problemtica la retroalimentacin.
El sustento de la evaluacin es el desarrollo del cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard), que es un sistema de administracin del desempeo, derivado de la visin y
la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes a administrar del negocio en la
organizacin.
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la
organizacin no puede implementarla.
Comparar resultados esperados vs. Reales
La comparacin de los resultados obtenidos contra los esperados, implica que los
resultados esperados fueron evaluados junto con la estrategia. Cuando diseamos la
implementacin de la estrategia y establecimos objetivos y metas, debimos cuantificar en
trminos monetarios o numricos los resultados que debemos obtener con base en las
predicciones realizadas.
Las organizaciones de todo tipo y tamao deben evaluar sus estrategias, lo cual lleva a
los gerentes, directores y/o empresarios a cuestionar sus expectativas y los supuestos
planteados, o cual da origen a la revisin de objetivos y valores ya la estimacin de la
creatividad para generar alternativas de mejora.

El medio ms comn para evaluar resultados es a travs de los presupuestos elaborados

en la implementacin, lo cual implica la necesidad de establecer sistemas de informacin
que nos permitan tener cifras actualizadas del desempeo y operacin diaria del negocio.
Medidas correctivas de desviaciones
Como ltima fase del control, una vez que se ha comparado los resultados reales contra
los esperados, pueden presentarse dos situaciones:
1.- Las diferencias son mnimas o no existen. Significa que las metas se estn
logrando y que la organizacin marcha rumbo al logro de las estrategias implementadas,
por lo que se debe seguir trabajando en la misma direccin.
2.- Las diferencias son significativas. Si existen diferencias de importancia o relevancia
en funcin de los objetivos planteados, entonces es necesario que la administracin del
negocio tome medidas o acciones correctivas que enmienden dichas desviaciones. Por
supuesto que cabe la posibilidad de que las deviaciones significativas estn afectando
positivamente los resultados de la empresa, por lo que se vuelve necesario replantear los
objetivos.
La probabilidad de que existan desviaciones puede ser muy alta, debido a la influencia
de los factores externos que impactan a la organizacin sin embargo representa la
oportunidad de corregir o redirigir el rumbo elegido en el ogro de sus objetivos. El grado
de importancia en la medida correctiva puede ir desde reasignar una tarea a un rea
determinada, hasta el cierre de un rea completa o de la misma organizacin.
Herramientas de evaluacin
Los medios para realizar la evaluacin no son otros que los reportes de trabajo que se
emiten en cada rea de la empresa, procesados de tal manera que se represente a
direccin general un reporte maestro que muestre los resultados de la operacin en
relacin con la estrategia implementada.

Es importante sealar que los reportes que se disean e implementan, deben ser
explicados en un manual a todos los empleados haciendo hincapi en un aspecto
basico9: para que y a quien sirve el reporte emitido.
1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico
Planeacin estrategia y pensamiento estratgico
A principios de 1980 Henry i. argumento que el significado del trmino planeacin
estratgica era ambiguo y que era necesario aclarar la confusin. En la actualidad la
situacin se est haciendo ms complicada por la introduccin del trmino pensamiento
estratgico.
La relacin entre planeacin estratgica y pensamiento estratgico no tienen significados
claros en la literatura, la cual a permanecido confusa hasta nuestros das. La planeacin
estratgica es a menudo usada para referirse a un proceso dl pensamiento programtico
y analtico y el pensamiento estratgico se refiere a un proceso de pensamiento creativo
y divergente. La confusin, sin embargo, tiene su origen en el hecho que se le ha dado
un uso indistinto a los trminos. A continuacin, exploraremos diferentes definiciones
segn varios autores.
Mintzberg (1994) Ha buscado limitar el espacio terico ocupado por el concepto de
planeacin estratgica para sugerir que est basado en tres falacias claves. Primero, la
falacia de la prediccin, en la que los planeadores creen que pueden predecir lo que
suceder en los mercados. Segundo, la falacia del aislamiento en la que se piensa que
las estrategias puedan ser producidas por planeadores que estn aislados de las
operaciones del negocio y del contexto del mercado. Finalmente, la falacia de la
formalizacin, que es la idea de que los procesos de la formalizacin (metodologa)
pueden de hecho producir estrategia; de acuerdo con Mintzberg, la metodologa (de
planeacin es para operacionalizar las estrategias ya existentes y que debera ser
sustituida por un nivel ms alto de creatividad, establecido por el pensamiento
estratgico.

De acuerdo con Porter (1991), el pensamiento estratgico es un proceso de anlisis. Ms

que de sntesis, resultado del proceso metodolgico d4 la planeacin. El pensamiento
estratgico involucra preguntar dos cuestiones crticas: primero, Cul es la estructura
de la industria y como se ha dado la evolucin en el tiempo? Segundo, Cul es la
posicin relativa de la propia o0rganizacion dentro de dicha industria? En su punto de
vista, el pensamiento estratgico es analtico y no se da como un proceso creativo.
Mintzberg

Porter

Cree que la planeacin y pensamiento Cree el pensamiento estratgico se

estratgicos

envuelven

diferentes alcanza

utilizando

herramientas

procesos mentales, la primera siendo analticas.

analtica y el segundo creativo.
Ve la estrategia como patrones en una Ve las estrategias como configuracin
concentracin de decisiones y acciones particular de la cadena de valor, la cual
que deben ser discutidas a veces, es idealmente nica y sustentable,
emergentes en otras ocasiones o en proveyendo

posiciones

estratgicas

algunas veces mixtas y altamente poco imitables.

basadas en la intuicin y creatividad.
Sus contribuciones enfocan en el Sus contribuciones enfocan en el
problema longitudinal en la estrategia. problema transversal de las estrategias
Se enfoca en procesos (como las enfoca

en

posicionamiento(

que

estrategia llegaron en determinado constituye una posicin estratgica

momento a las organizaciones).

sustentable en trminos de arreglos

particulares de una organizacin}

Enfatiza en, lo creativo y sinttico.

Enfatiza en o analtico y divergente

4.4.1 LA SELECCIN DE ESTRATEGIA Y LA EXPERIENCIA

El prisma de la experiencia analiza las organizaciones desde la perspectiva de la
experiencia individual y colectiva. Da ms importancia a los juicios de valor individuales
y a la influencia de la cultura de la organizacin, y se considera que los procesos polticos
son una forma de reconciliar estas diferencias.
Seleccin mediante la prctica: la perspectiva de la lgica incremental
Si la seleccin no tiene lugar como parte del proceso de planificacin formal, o mediante
determinadas herramientas de evaluacin, no significa necesariamente que haya una
ausencia de racionalidad. Los directivos de las organizaciones saben suficientemente
bien que es imposible planificarlo todo desde el principio. La seleccin de la estrategia
suele producirse sobre la marcha. Por ejemplo, un minorista introduce una nueva gama
de productos y hace un seguimiento de su xito. Si tiene xito, se ofrecen en otras
tiendas; si no tienen xito, se retiran. Los negocios de comercio electrnico no intentan
planificar, de entrada, todos los posibles desarrollos. Sera imposible en el mundo
turbulento en el que se mueven. Pero los directivos de estos negocios pueden, por
ejemplo, buscar oportunidades de adquisicin de nuevas empresas recin creadas con
el propsito muy racional de desarrollar nuevas opciones para el futuro. La sede de una
empresa multinacional puede hacer un seguimiento de las iniciativas locales para buscar
aquellas que pueden triunfar en el mbito internacional. Una vez localizadas las iniciativas
locales, se pueden probar en una regin geogrfica ms amplia para ver la aceptabilidad
general de la innovacin, con las modificaciones necesarias para las distintas
circunstancias locales. Si tiene xito, se podr adoptar la innovacin en el mbito
internacional. La seleccin de estas estrategias no es necesariamente el resultado de un
proceso detallado de planificacin formal, sino dela experimentacin y del aprendizaje
mediante la prctica. Lo que funciona se sigue desarrollando; lo que no funciona, se
abandona. Adems, es posible que estn utilizando herramientas analticas como parte
del proceso de seleccin en cualquiera de las etapas del proceso de experimentacin,
como una forma de comprobar que puede valer la pena aplicar o desarrollar determinada
estrategia. Por supuesto, tambin es posible que una estrategia desarrollada de manera

que pueda incorporarse al final a un plan estratgico formal, que es una declaracin de
la direccin futura de la organizacin.
El papel de los procesos culturales y polticos
Los estudios que han hecho un seguimiento sobre cmo se toman determinadas
decisiones estratgicas en las organizaciones demuestran que los procesos polticos y
culturales tambin desempean una parte importante en la seleccin de estrategia.
Asimismo, demuestran que es difcil distinguir la seleccin de un proceso nico tal y como
se produce en la prctica. La seleccin tiene que considerarse como parte de un proceso
interactivo que se basa mucho en la experiencia y en los procesos culturales y polticos
de las organizaciones.
Gerry Johnson; Kevan Scholes; Richard Whittington, (2006). Direccin estratgica,
Pearson Patience Hall.
4.5 MAPA ESTRATGICO
Empecemos por mencionar que el mapa estratgico despliega la relacin lgica de
causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratgicos, permitiendo
comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva. Lo que hace un mapa
estratgico es describir la estrategia de forma grfica y coherente, utilizando las 4
perspectivas del Balanced Scorecard: aprendizaje y crecimiento, procesos internos,
clientes y mercado, y financiera. Un mapa estratgico bien conformado aunado a
las mejores prcticas del Balanced Scorecard permite ejecutar efectivamente la
estrategia de la compaa. Cmo se Conforma un mapa estratgico?

5 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
La determinacin de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta (exposicin)
se interesa por la identificacin de un margen de opciones estratgicas.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La implantacin o implementacin de la estrategia segn Garrido
Una vez decidida la estrategia que se quiere poner en prctica para conseguir los
objetivos de la organizacin se hace preciso proceder a adecuar los recursos y
capacidades de la organizacin para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la
estrategia. Las adaptaciones necesarias pueden ser ms o menos grandes en funcin
del cambio de rumbo que implique la estrategia a adoptar o de las posibilidades de la
organizacin de llevarlo a cabo con los medios y recursos disponibles.
Como veremos posteriormente, uno de los defectos ms corrientes que llevan luego al
traste muchas estrategias bien concebidas consiste en no dedicar el mismo esfuerzo a la

fase de implementacin o puesta en marcha a la estrategia que a la de anlisis del

entorno o a la de los recursos internos, la seleccin de las posibles estrategias y a la
eleccin de aquella que se quiere poner en prctica. La estrategia ideada debe
convertirse en estrategia implantada, por lo que tiene sentido que los responsables de
cada organizacin sean no solo quienes hayan concebido la estrategia a ejecutar, sino
quienes deben tambin implicarse y comprometerse a la implantacin de la misma.
La implementacin de la estrategia tiene diferentes grados de dificultad segn las
caractersticas de ella misma, pero sobre todo en funcin del tamao y la complejidad de
la organizacin en la cual se quiere aplicar. Las empresas grandes presentan muchas
ms dificultades a la hora de poder aplicar una estrategia concebida que las pequeas o
medias. La existencia de mltiples niveles, la dificultad para comunicar, motivar y
conseguir, en definitiva, que todo el mundo integre sus esfuerzos en el loro de la
estrategia comn es obviamente mucho ms complicada cuando esto debe hacerse en
organizaciones de gran tamao.
Con carcter general, siempre es ms fcil decir algo que hacerlo. En ese sentido,
aunque el proceso sea laborioso y mentalmente pueda resultar algo ms complejo,
tambin es ms fcil disear una estrategia que ver la forma de ponerla en prctica y
sobre todo hacer que sta se implante, es decir, aplicarla.
La formulacin y la implementacin de las estrategias presentan notables diferencias
(vase cuadro 6.7).
En un estudio realizado en 1985 mediante el examen de cerca de cien empresas del
sector privado se encontr una serie de razones que explicaban por qu a menudo las
elecciones estratgicas no conseguan el xito esperado y por qu caan en fallos
importantes siempre dentro del proceso de implementacin. Es ese sentido, se
identificaban como los factores ms importantes, por ms de la mitad de la empresa, las
siguientes causas:
1. La implementacin llevaba ms tiempo del que originalmente se haba pensado y
planificado para conseguir lo deseado.

2. Durante el proceso de implementacin surgan problemas importantes que no

haban sido identificados previamente por el proceso de planificacin.
3. La coordinacin de las acciones de implementacin no era suficientemente
efectivas y se producan distorsiones importantes.
4. Las crisis y las actividades de la competencia a menudo distraan la atencin de
la decisin ltima de implementar una nueva estrategia.
5. Por ltimo, las capacidades de los empleados involucrados en los procesos de
implementacin de las estrategias no eran a menudo suficientes para llevar a cabo
y buen trmino las nuevas tareas que se les encontraban.
Resulta curioso ver cmo entre otras razones citadas como las ms importantes no
figuraban la falta de motivacin del personal en los distintos niveles o la falta de liderazgo.
CUADRO 6.7 Diferencias entre formulacin e implementacin de estrategias

Formulacin

Implementacin

Disponer de las fuerzas antes de la Administrar las fuerzas durante la accin

accin
Concentrarse en la eficacia

Ser eficientes

Proceso de reflexin e intelectual

Proceso administrativo y operativo

Requiere intuicin y capacidad de Requiere capacidad de motivacin para

anlisis

conducir a un grupo de personas hasta

el objetivo

Coordinacin de un grupo reducido de Coordinacin de toda la organizacin

personas
Sin entrar en la consideracin de la importancia de dicho factor pudiera tener, hay que
resear como en la prctica es muy importante y notable el esfuerzo que cuando se
planifica un cambio se hace, a menudo con la colaboracin de empresas especializadas
en la preparacin para dicho cambio. Para ello se apoya el proceso de la implantacin de
nuevos sistemas, por ejemplo, de informacin y en las organizaciones se pone el nfasis
en que la motivacin sea un eje fundamental para lograr el xito.

El nfasis en las personas y la necesidad de que toda organizacin entienda y sienta el

proceso de implementacin de la estrategia y de las nuevas formas de operar como algo
suyo se relevan como algo bsico

sin lo cual no cabe pensar en una correcta

implantacin. Estrategias, directivos y todos los empleados de la organizacin deben

participar en la tarea comn que es poner en marcha una estrategia y deben
comprenderla y sentirse parte de misma considerando los logros organizacionales como
propios.
Estudios posteriores indican cmo, en primer lugar, si se quiere conseguir el xito en la
implementacin de una estrategia de alta direccin debe comunicarse claramente con
todos los empleados acerca de las decisiones estratgicas y conseguir una receptividad
al cambio. Esto supone describir las implicaciones de las estrategias y de las decisiones
estratgicas y justificar los cambios. La direccin deber conseguir que expertos,
gestores y empleados participen tanto en la formulacin y creacin de las estrategias
como en su posterior implementacin. De esta forma se conseguir que las consideren
como algo propio. 1tambin se ha identificado como elemento necesario para el xito de
la implementacin el que exista un plan que detalle las responsabilidades, los tiempos y
las acciones especficas a realizar. Es necesario que todo ello se apoye en sistemas de
comunicacin, en objetivos y en revisiones peridicas. Tambin las estrategias requieren
que se cuente con los recursos monetarios, con las personas y con el tiempo suficiente
para poder desarrollarlas. Solamente teniendo todos estos elementos en consideracin
pueden conseguirse cambios en la forma de actuar de las organizaciones y capacidad
para llevar a cabo las estrategias tanto en trminos de conocimiento como actitudes y
estilos.
En 1999, Joyce sugera seis componentes de la implementacin de las estrategias; as:
1. Tener una visin clara y comn de qu es lo que se espera que la empresa
consiga con el cambio.
2. Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer
reuniones para explicar la visin del plan detallado del cambio.
3. Apoyar las acciones mediante soporte a travs de la formacin para el cambio.

4. Planificar y dirigir las acciones necesarias para implementar la estrategia.

5. Establecer presupuestos y formas de medida de los progresos conseguidos al
controlar a travs de sistemas especficos para ello.
6. Reconocer quin hace posible el xito de la implementacin observado y
agradeciendo su trabajo.
Una visin es particularmente importante sobre todo en estos das de intensa
competencia por conseguir cuota de mercado y rentabilidad. Por ello, los directivos
muchas veces sern elegidos en funcin de que consigan buenos resultados, lo cual
puede suponer cambios de todo tipo en el tamao: reducir costes y estructura. Todo ello
puede ir en contra del xito de una nueva estrategia.
En suma, los factores importantes para una implementacin o puesta en marcha con xito
de una estrategia incluyen la comunicacin de alta direccin de la importancia de la
estrategia a los managers y a los empleados, la implementacin de planes, el contar con
una estrategia de calidad y contar con unos planes para utilizar los recursos en la forma
ms adecuada. Los aspectos polticos y logsticos del cabio deben ser claramente
estudiados y el papel de los consejos de administracin y de quienes piloten los proyectos
debe ser el de manejar la resistencia al cambio. Una buena direccin de la
implementacin en estrategia requiere sugerir los cambios necesarios en la organizacin,
as como el decidir la estructura organizacional que ms se adecue a lo que se desee.
Adems, es preciso justificar y explicar los cambios sobre todo cuando stos sean duros
y exijan modificaciones de actividades y comportamientos importantes.
(Santiago Garrido, (2006). Direccin estratgica, McGraw-Hill).

5.2.1 PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

En todas las organizaciones, excepto en las ms pequeas, la transicin de la
formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso de
responsabilidad de los estrategas a los gerentes de divisin y funcionales. Los problemas
en la implementacin pueden surgir por este cambio de responsabilidades,

especialmente si las decisiones de la formulacin de la estrategia llegan de manera

sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo. Los gerentes y empleados se sienten
ms motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que los intereses
organizacionales, a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes
de divisin y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de
formulacin de estrategias. Igualmente, importante es que los estrategas participen tanto
como sea posible en las actividades de la implementacin de la estrategia.
Los principales temas de administracin de la implementacin de la estrategia incluyen
el establecimiento de objetivos

anuales, las polticas concebidas, la asignacin de

recursos, la modificacin de la estructura existente de la organizacin, la reestructuracin

y la reingeniera, la revisin de los planes de retribuciones e incentivos, la reduccin al
mnimo de la resistencia al cambio, la armonizacin de los gerentes con la estrategia, el
desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia y la adaptacin de los procesos de
produccin.
(Fred R. David, (2008). Conceptos de administracin estratgica, Prentice Hall.)

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente
a todos los gerentes de una- organizacin. La participacin activa en establecer los
objetivos anuales puede generar el compromiso y la aceptacin.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de estrategias porque 1)
representan la base para la asignacin de recursos, 2) son un mecanismo esencial para
la evaluacin gerencial, 3) son el principal instrumento para monitorear el progreso hacia
el logro de objetivos de largo plazo, y 4) establecen las prioridades organizacionales,
divisionales y departamentales. Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar
que los objetivos anuales estn bien concebidos, sean congruentes con los objetivos a
largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. La aprobacin, revisin o

rechazo de los objetivos anuales es mucho ms que dar un visto bueno. La finalidad de
los objetivos anuales puede resumirse as: Los objetivos anuales funcionan como
lineamientos generales para la accin, al dirigir y canalizar los esfuerzos y actividades de
los miembros de una organizacin. Son una fuente de legitimidad en una empresa, pues
justifican las actividades ante las partes interesadas. Actan como estndares de
desempeo. Son una fuente importante de motivacin e identificacin para los
empleados. Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeo. Ofrecen la
base para el diseo de una organizacin." Los objetivos claramente definidos y
comunicados son cruciales para el xito de empresas de todo tipo y tamao. En las
empresas son muy comunes los objetivos anuales, definidos en trminos de rentabilidad,
crecimiento y participacin de mercado por segmento de negocio, rea geogrfica,
grupos de clientes y productos. La figura 7-2 ilustra cmo Stamus Company pudo
establecer objetivos anuales con base en sus objetivos a largo plazo. La tabla 7-2
presenta las cifras de ingresos que corresponden a los objetivos delineados en la figura
7-2. Observe que, de acuerdo con el plan, Stamus Company super ligeramente su
objetivo de largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre 2012 y 2014. La
figura 7-2 tambin refleja cmo se pueden jerarquizar los objetivos anuales a partir de la
estructura de una organizacin. Los objetivos deben ser congruentes a lo largo de todos
los niveles jerrquicos y lograr una red de metas de apoyo mutuo.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO

Ejemplo

Duplicar los ingresos de la empresa en dos aos a

travs del desarrollo de mercado y la penetracin de
mercado (los ingresos actuales son de $2 millones).

OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIN

OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIN II

OBJETIVOS ANUALES DE
LA DIVISIN III

Aumentar los ingresos

divisionales 40% este
ao y 40% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 1milln)

Aumentar los ingresos

divisionales 40% este
ao y 40% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 0.5 milln)

Aumentar los ingresos

divisionales 50% este
ao y 50% al siguiente
(los ingresos actuales
son de $ 0.5 milln)

Objetivos anual
de I& D

Objetivo anual de
produccin

Objetivo anual de
marketing

Desarrollar dos
nuevos productos
este ao que se
comercialicen
exitosamente.

Aumentar la
eficiencia de la
Productividad 30%
este ao.

Aumentar el
nmero de
vendedores 40%
este ao

Objetivo anual de
finanzas
Obtener un
financiamiento a
largo plazo de
$400 000 en los
siguientes seis
meses.

Compras
Envos
Control de calidad
.

Publicidad
Promocin
Investigacin
Relaciones
pblicas
.

Auditora
Contabilidad
Inversiones
Cobros
Capital de trabajo
.

Capital de trabajo
Objetivo anual de
recursos humanos
Reducir el
ausentismo
laboral de
10 a 5% este ao.

La congruencia horizontal de objetivos es tan importante como la congruencia vertical de

objetivos. Por ejemplo, que produccin superara su objetivo anual de unidades
producidas no servira de nada si marketing no pudiera vender las unidades adicionales.
Los objetivos anuales deben ser medibles, consistentes, razonables, desafiantes, claros,
comunicados a travs de toda la organizacin, caracterizados por una dimensin de
tiempo adecuada y estar acompaados de recompensas y sanciones proporcionales.
Polticas
Los cambios en la direccin estratgica de una empresa no son automticos. Las polticas
cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las polticas facilitan
la solucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de una estrategia. En
trminos generales, a poltica se refiere a los linchamientos especficos, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas establecidas para respaldar y
fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las polticas. son instrumentos
para la implementacin de estrategias. Las polticas establecen lmites y restricciones
sobre el tipo de acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o
sancionar conductas; aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los
objetivos la organizacin.
Fred R. David,(2013) Administracin estratgica, decimocuarta Edicin, Pearson

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON

FRED R. DAVID
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la forma
en que se establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, los objetivos y las
polticas establecidas dentro de una estructura organizacional geogrfica se expresarn
en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticas que se expresan en trminos de los
productos sern los de una organizacin cuya estructura est basada en grupos de

productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y polticas tendr un

impacto muy importante en otras actividades de implementacin de estrategia.
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir
cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se asignarn los recursos.
Si la estructura de una organizacin est basada en grupos de clientes, entonces los
recursos se asignarn de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organizacin se
fija en torno a las lneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por
reas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas
reas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientacin estructural se convertir
en una parte de la implementacin de la estrategia.
Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La
estructura debe disearse de manera tal que facilite las intenciones estratgicas de la
empresa y, por tanto, la aplicacin de la estrategia. Sin una estrategia o una razn de ser
(misin), para las empresas ser difcil disear una estructura efectiva. Chandler encontr
un patrn repetitivo en la estructura a medida que las organizaciones desarrollaban y
cambiaban sus estrategias a travs del tiempo.
No existe un diseo o estructura organizacional ptima para una determinada estrategia
o tipo de organizacin. Lo que para una organizacin podra ser adecuado para otra
similar quiz no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro de una determinada
industria tiendan a organizarse de una forma similar.

Por ejemplo, las empresas

de bienes de consumo tienden a emular la estructura divisional basada en productos. Las

empresas pequeas tienden a estructurarse por funciones (centralizadas). Las empresas
medianas tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las empresas
grandes tienden a utilizar una estructura matricial o de unidades estratgicas de negocio
(UEN). A medida que las organizaciones crecen, sus estructuras por lo general cambian
de simples a complejas como resultado de una concatenacin o de la interrelacin de
varias estrategias bsicas.

Estructura funcional
La estructura ms utilizada es la funcional o centralizada, pues es la ms simple menos
costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y las
actividades por funcin de negocios, como produccin/operaciones, marketing,
finanzas/contabilidad, investigacin y desarrollo, y sistemas de administracin de
informacin. Una universidad podra estructurar sus actividades a partir de sus funciones
ms importantes como asuntos acadmicos, servicios al estudiante, relaciones con ex
alumnos, deportes, mantenimiento y contabilidad. Adems de ser simple y poco costosa,
la estructura funcional tambin promueve la especializacin de las tareas, fomenta el uso
eficiente de talento tcnico y administrativo, minimiza la necesidad de un sistema de
control elaborado y permite una rpida toma de decisiones.
Algunas de las desventajas de la estructura funcional es que exige la rendicin de cuentas
al ms alto directivo, minimiza las oportunidades de desarrollo profesional y en ocasiones
se caracteriza por la baja moral de los empleados, conflictos entre el personal y lneas
de trabajo, delegacin de autoridad deficiente y la planificacin inadecuada de productos
y mercados.
Estructura divisional
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo ms comn utilizado en las
empresas estadounidenses. A medida que una pequea organizacin crece, se le
dificulta ms administrar diferentes productos y servicios en diferentes mercados. Por lo
general es necesaria cierta forma de estructura divisional para motivar a los empleados,
controlar las operaciones y competir con xito en varias ubicaciones. La estructura
divisional puede adoptar una de las siguientes cuatro formas: por rea geogrfica, por
producto o servicio, por cliente o por proceso. Con una estructura divisional, las
actividades funcionales se realizan tanto de manera central como en cada una de las
divisiones.
R. Fred, (2013). Administracin Estratgica, Pearson.

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Administracin un enfoque basado en competencias
Niveles estratgicos y planeacin
Los planes y las estrategias derivadas de ellos se elaboran por lo normal en tres primarios
en empresas con giro dominante (por ejemplo, Cemex), con giros relacionados (por
ejemplo, Johnson & Johnson) y con giros no relacionado (por ejemplo, General Electric).
En el cuadro conceptual se muestra a algunos de los ejecutivos involucrados en la
planeacin en estos niveles para GE. Para las empresas de un solo giro, los planes y
estrategias se elaboran en dos niveles principales: el nivel de negocios y el nivel
funcional.
Estrategias en el nivel corporativo
Enfoque central. La planeacin y la estrategia en el nivel corporativo y a la direccin
General de las empresas que tienen ms De una lnea de negocios. La cantidad de
diversificacin determina la complejidad y alcance de la formulacin de planeacin y
estrategia requeridos.

Nivel
corporativo

Cuatro funcionariosejecutivas
superiores, ocho funcionarios
corporativos superiores y 36
funcionarios del personal
corporativo

Nivel de
negocios
Financiamiento del consumo
GE

Nivel
funcional

Plsticos GE

Sistema de transportacin GE

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Recursos humanos

Recursos humanos

Recursos humanos

Finanzas/contabilidad

Finanzas/contabilidad

Finanzas/contabilidad

Otros

Otros

Otros

Ms otras diez unidades a

negocios primarios

Unidades funcionales en cada

lnea de negocios

Estrategia en el nivel corporativo se centra en los tipos de negocios en los que desean
entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignacin de recursos
entre los negocios y formas desarrollar aprendizaje y sinergia en Entre sus negocios. Los
gerentes corporativos de primer nivel determinado entonces la funcin de cada negocio
separado dentro de la organizacin.
Una de las estrategias en el nivel corporativo de GE es operar como una compaa
abierta al aprendizaje que saca ventaja de la diversidad de mercados y reas geogrficas
a las que sirve. Como se indica en la figura anterior el nivel corporativo en GE incluye 1)
cuatro funcionarios ejecutivas superiores (Presidente del consejo y director general y tres
vicepresidentas del consejo y funcionarios ejecutivas, 2) 8 funcionarios corporativos
superiores (recursos humanos, investigacin global, asesora legal general, Sistemas de
informacin, desarrollo de negocios corporativos, finanzas, GE capital y GE Asa) y 3 33
funcionarios del personal corporativo (un muestreo de las funciones incluyen desarrollo
ejecutivo, programas ambientales, relacin es con los inversionistas y ciudadana
corporativa y auditora). El proceso de formulacin de la planeacin y la estrategia de
nivel corporativo hacer GE es complejo y de amplio alcance.
Estrategias de crecimiento. Los gerentes pueden usar una variante estrategia de
crecimiento en el nivel corporativo para alcanzar las metas es organizacin. Cinco de las
estrategias en el nivel corporativo ms comunes son la integracin hace delante, la
integracin inversa, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la
diversificacin por conglomerados.
Una estrategia de integracin hacia delante se refiere a entrar al negocio de sus clientes,
acercarse al cliente definitivo. Este enfoque a veces se llama estrategia ro abajo. Por
ejemplo, Cisco Systems, con sede en San Jos, California, es un proveedor importante
de enrutados y conmutadores Uuados para enlazar redes y hacer funcional a Internet.
Les vende sobre todo a otras empresas. Para extender su alcance a los hogares, Cisco
compro Linksys, con sede en Irvine, California. Linksys hace equipo de redes para
hogares y oficinas pequeos, que permiten a los consumidores conectar dos, las

computadoras personales a una sola conexin a internet de alta velocidad e impresora.

Linksys tambin as dispositivos para enlazar computadoras en forma inalmbrica.
Una estrategia de integracin inversa se refiere a entrar en el negocio de su proveedor,
por lo general para controlar la calidad de la materia prima, asegurar la entrega a tiempo
o estabilizar los precios. Este enfoque a veces se llama estrategia ro arriba. Se pone en
prctica al adquirir proveedores o crear negocios nuevos que proveen los mismos bienes
o servicios que los proveedores la de organizacin. Baxter International, con sede en
Deerfield, Illinois, es una compaa global de atencin a la salud que proveen de frmacos
esenciales para personas con padecimientos que amenazan su vida. Hace poco, Baxter.
Este es una solucin debe que ofrece el potencial la eliminacin del lquido del torrente
sanguneo durante la dilisis.
Una estrategia de integracin horizontal se refiere a adquirir a uno o ms competidores
para consolidar y extender su participacin en el mercado. Por ejemplo, HAWLETTPACKARD, como sede en Palo Alto, California, adquiri Compaq Computer Corporation,
La cual tena sus oficinas centrales en Houston, Texas. El principio fundamental para la
funcin se basa en factores como 1) Reducir la duplicidad y competencia entre sus lneas
de productos, 2) extender sus lneas de productos complementarios y su participacin en
el mercado de, 3) lograr costos eficientes en la produccin, administracin y
mercadotecnia y 4) Proporcionar ms de los productos y servicios tecnolgicos
necesarios para sus clientes. Como resultado la funcin, HAWLETT-PACKARD fuera
organizada en cuatro grupos estratgicos de negocios centrales.
Una estrategia de diversificacin concntrica, en ocasiones llamada diversificacin
relacionada, Se refiere adquirir o iniciar un negocio relacionado con el negocio existente
de la organizacin desde el punto de vista de la Tecnologa, mercados o productos. Con
frecuencia, una empresa de negocios relacionado adquiere otra compaa o empieza una
empresa nueva. Algunos y los comunes de que, en vincular a las dos empresas, como l
mismo conjunto general de clientes y mercados, tecnologa similar, canales de
distribucin coincidentes o bienes o servicios parisino.

Una estrategia de diversificacin por conglomerados se refiere agregar bienes o servicios

que no relacionados a su lnea de Negocios. Una empresa puede adquirir otra compaa
o iniciaron una empresa en un nuevo campo por complemento las empresas
diversificadas que opera negocios no relacionados con ms frecuencia compran
compaas establecidas.

Como se menciona antes, esta estrategia en el nivel

corporativo por lo General es vista con escepticismo por los expertos financieros y en
administracin. La empresa al cliente busca organizaciones que pueden incrementar su
crecimiento, estabilidad general o balance en el portafolio total de compaas de la
empresa, en especial en funcin del mejor uso y generacin de recursos.
Estrategia del nivel de negocios
La estrategia de nivel de negocios se refiere a los recursos asignados y las acciones
emprendidas para lograr las metas deseadas servicio a un mercado especfico con un
conjunto de bienes o servicios, o ambos, muy interrelacionados. El foco est en el uso de
las capacidades organizacionales presentes y en desarrollo continuo de la empresa en
el mercado especifico. En Time Warner, se elaboran estrategias en el nivel de negocios
para Amrica Online, Warner Brothers Studio, HBO Y sus lneas variadas de negocios.
Del mismo modelo, se elaboran estrategias en el nivel de negocios para las numerosas
subsidiarias de J&J y GE. Parn empresa de negocios csmico, no hay distincin entre
las estrategias en el nivel de negocios y las estrategias en el nivel corporativo. Por
ejemplo, los gerentes de primer nivel en Lowes se centran sobre todo en las estrategias
en el nivel de negocios debido a que sus actividades y servicios estn muy relacionados.
Los gerentes de primer nivel de una empresa o UEN se centran en la planeacin y
formulacin de estrategias para 1) Mantener o ganar con la ventaja competitiva a servir
a sus clientes, 2) Determina como cada da funcional (por ejemplo, produccin, recursos
humanos, mercadotecnia y finanzas) pueden contribuir mejor a su efectividad y general
3) Asignar recursos para la expansin y entre sus funciones.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson, Johon W. Slocum Jr. Administracin un enfoque
basado en competencias, Editorial: Thompson, 10 edicin

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA

ESTRATEGIA
El trabajo del gerente de recursos humanos cambia con rapidez conforme las empresas
siguen reduciendo sus tamaos y reorganizndose. Las responsabilidades estratgicas
del gerente de recursos humanos incluyen la evaluacin de las necesidades de
reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas
durante la formulacin y el diseo del plan de reclutamiento con el propsito de
implementar las estrategias con eficacia. Este plan debe tomar en cuenta la mejor forma
de manejar los costos en aumento de los seguros de gastos mdicos. Los gastos de los
patrones en la cobertura de la atencin mdica consumen un promedio del 26% de las
utilidades netas de las empresas, aun cuando la mayora de las empresas ahora
requieren que los empleados paguen parte de sus primas de seguros de gastos mdicos.
El plan debe incluir tambin la forma de motivar a los gerentes Y empleados durante el
tiempo en que los despidos son frecuentes las cargas de trabajo son fuertes.
El departamento de recursos humanos debe disear incentivos de desempeo que
vinculen de manera definida el desempeo y la remuneracin con las estrategias. El
proceso de otorgar poder a los gerentes y empleados a travs de su participacin en las
actividades de direccin estratgica rinde los mayores beneficios cuando todos los
miembros de la empresa comprenden con claridad la forma en que se beneficiaran
personalmente si la empresa logra un buen rendimiento. Una nueva responsabilidad
estratgica importante de los gerentes de recursos humanos consiste en relacionar a la
empresa con los beneficios personales. Entre otras responsabilidades nuevas de los
gerentes de los recursos humanos estn el establecimiento y la administracin de un
plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), la institucin de una
poltica eficaz de guarderas infantiles y la concesin de liderazgo a los gerentes y
empleados de tal manera que puedan equilibrar el trabajo y la familia.
Un sistema bien diseado de direccin estratgica podra fallar si se diera atencin
insuficiente a la dimensin del factor humano. Los problemas de recursos humanos que
surgen cuando las empresas implantan estrategias se deben a una de tres causas: 1) la

ruptura de las estructuras sociales y polticas; 2) la incapacidad de relacionar las aptitudes

de los individuos con las tareas de implantacin; y 3) el apoyo insuficiente de la gerencia
de alto nivel hacia las actividades de implantacin.
La implantacin de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y
empleados de una empresa, ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder
y de estatus; se desconocen los valores , las creencias y las propiedades de los nuevos
grupos formales e informales; los gerentes y empleados podran presentar un
comportamiento de resistencia debido a que sus roles, prerrogativas y poder cambian en
la empresa; la ruptura de las estructuras sociales y polticas que acompaa a la ejecucin
de la estrategia se debe detectar y considerar durante la formulacin de la estrategia y
manejar durante la implantacin de la estrategia.
A manera de conclusin, se puede establecer que la formulacin eficaz de la estrategia
no garantiza por completo la implantacin exitosa de la estrategia. Aunque son
dependientes entre s, la formulacin y la implantacin de la estrategia tienen
caractersticas diferentes. En otras palabras, la implantacin de la estrategia significa
cambio. Se acepta de manera general que el trabajo real comienza despus de formular
las estrategias . La implantacin con xito de la estrategia requiere el apoyo, as con la
disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados. En ocasiones, es
aterrado pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de sabotear las actividades de
implantacin de la estrategia de forma irreparable.
La formulacin de estrategias eficaces no es suficiente porque los gerentes y empleados
deben estas motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos de la
gerencia que se consideran fundamentales para la implantacin de la estrategia estn la
relacin de la estructura corporativa con la estrategia, la vinculacin del desempeo y la
remuneracin con las estrategias, el fomento de un ambiente corporativo que fortalezca
el cambio, el manejo de las relaciones polticas, la creacin de una cultura organizacional
que apoye la estrategia, la adaptacin de los procesos.
(David, Conceptos de Administracion Estrategica, 2003). Pearson, Mxico Educacin

5.7

DESARROLLO

DE

PLANES,

PROGRAMAS,

PROCEDIMIENTOS,

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA (POR REAS

FUNCIONALES)
Mtodo (etapas) para la implantacin del sistema de control
De acuerdo con la definicin que hemos dado, para establecer el control de gestin se
han de cubrir las siguientes etapas.
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa
Los objetivos a largos plazo se refieren a aspectos corporativos (fines generales, la propia
estructura organizativa, la calidad total), aspecto de estrategia producto/mercado
(crecimiento diversificacin, tecnologa) y aspectos de inversin/desinversin (renovacin
industrial, investigacin y desarrollo, adquisiciones y funciones de empresa). Las polticas
o estrategias a largo plazo se llevan a cabo a travs de un sistema de planificacin y
control estratgico.
Cuando los objetivos se encuentran a corto plazo (horizonte anual) nos encontramos con
el sistema de planificacin y control de gestin.
En cualquier caso, la planificacin estratgica y la planeacin a corto plazo deben ser
coherentes y complementarias, de tal manera que la planificacin a corto es la
concrecin, en el horizonte de un ejercicio, de los objetivos estratgicos.
Puesto que los objetivos se refieren a todos los niveles de responsabilidad de la empresa,
debe formalizarse la relacin que existe entre dichos niveles de responsabilidad. Nos
referimos a la estructura organizativa, formalizada a travs de un organigrama de la
empresa. En el caso de que ya exista dicha formalizacin mediante un organigrama, este
deber ser revisado para adecuarlo a las necesidades actuales si procede.

Cuantificar dichos objetivos, a travs de un presupuesto econmico

Los presupuestos constituyen la cuantificacin y periodificacin de los objetivos, tanto
estratgicos como tcticos, que la empresa pretende lograr como resultado de sus
polticas. Se trata de cuantificar los objetivos en el horizonte del largo y corto plazo, y por
tanto ubicarlos en el tiempo.
El proceso de presupuestario debe descansar sobre el modelo econmico previamente
definido. Este modelo econmico, o estructura econmica, y los conceptos econmicos
que los sustentan sirve de base para la confeccin de los presupuestos y tambin para
posterior fase de control.
Controlar y evaluar peridicamente el grado de cumplimiento de los objetivos
De nada servir establecer objetivos, cuantificarlos, periodificarlos en el tiempo, si
posteriormente no evaluramos su grado de cumplimiento. Esta es la fase de control
presupuesto, propiamente dicha.
Tomar las decisiones correctas oportunas
Es aqu donde cobre significado el concepto de gestin. La finalidad ltima del sistema
de control de gestin es ser til a la toma de decisiones empresariales, con objeto de
optimizar la rentabilidad de la empresa, condicin indispensable para garantizar su
supervivencia y desarrollo.
Para lograr que la toma de decisiones se asiente sobre una informacin valida, debemos
conseguir:
-Que la informacin suministrada sea objetiva, fiel, y suministrada en el tiempo oportuno.
-Que sea completa, es decir, que no se limite nicamente en aspectos internos, ni a
conceptos exclusivamente econmicos y financieros.
Por ello, debemos introducir en el sistema dos soportes esenciales.

-El diseo e implementacin del control interno, a travs de la organizacin

administrativa.
-El diseo e implementacin de un cuadro de mando.
En resumen, pues, el mtodo para disear e implantar un sistema de control de gestin
integral para la empresa exige definir adecuadamente.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (HOSHIN Y CATCH BALL)

La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros
de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno
cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin
operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin de
menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin
cotidiana.
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas
resulta subptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre
fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un
marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la
gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
En japons, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica (en
un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los
objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se
denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el
Japn, no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la mayora de las empresas
japonesas orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por
personal extranjero.

Gestin hoshin y administracin por objetivos

La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre
los miembros de la organizacin.
Reseemos en primer lugar las caractersticas de la APO, a los efectos de comprender
mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que
los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,
acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento.
Tiene metas especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del
desempeo.
Por ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el
reducir sus costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una
sola persona o rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de
responsabilidades una tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un
10% puede desplegarse como en la Figura siguiente.

El Catchball
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre
los participantes y se representa por las flechas bidireccionales (
de una pelota de bisbol (

) y el smbolo

). Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en

la porcin izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores

jerrquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que
debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de
la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball,
prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte
del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificacin.
Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de
accin. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave de plan de accin
preliminar y conformar sobre esta base sus propios hoshin y planes de accin, a travs de
la negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de
accin que respondan a los planes de accin principales de cada gerente. De igual
forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un
grupo) preparan sus hoshin y planes segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos
negocian con sus jefes y como resultado de la comprensin mutua se establecen
preliminarmente los hoshin y planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos.
La correlacin del esquema de la figura 2 con casos reales ha sido documentada en
la literatura. Mejor an, la hemos observado directamente, a lo largo de varios aos,
en un astillero japons.

Figura 2. Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin anual. Nota: los
rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representa una
multiplicidad de estos antes.
Yacuzzi, Enrique. La gestin Hoshin: modelos, aplicaciones, caractersticas distintivas.
En lnea en:
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/pdf
6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
6.1.A LAS CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS
Estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y permite
conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un
entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.

Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a, la direccin
a largo plazo de una organizacin. IKEA estableci hace mucho tiempo una trayectoria
difcil de revertir.
Las decisiones estratgicas hacen referencia, normalmente, a cmo lograr ciertas
ventajas para la organizacin; por ejemplo, con relacin con la competencia. IKEA haba
logrado el xito no porque fuera igual que todos los dems minoristas de muebles, sino
porque era diferente y ofreca ciertas ventajas particulares que la distinguan de los
dems distribuidores.
Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades
de una organizacin: debera concentrarse la organizacin en un mbito de actividad, o
en muchos?
La estrategia se puede considerar como la adecuacin de las actividades de una
organizacin al entorno en el que opera. Esto, a veces, se conoce como la bsqueda del
ajuste estratgico.
Una consecuencia de estas caractersticas de las decisiones estratgicas es que,
probablemente, sean de naturaleza compleja. Esto es especialmente cierto en
organizaciones con gran mbito geogrfico, como las empresas multinacionales, o en
aquellas que poseen amplias gamas de productos o servicios. Sin embargo, existen otros
problemas importantes para desarrollar estrategias efectivas. Las decisiones estratgicas
tambin puede que deban ser adoptadas en situaciones de incertidumbre: pueden
implicar la toma de decisiones sobre perspectivas de futuro de las que los directivos no
estn seguros. Las decisiones estratgicas, asimismo, pueden exigir un planteamiento
integrado para gestionar la organizacin. A diferencia de los problemas funcionales, no
hay una nica rea de experiencia, o una nica perspectiva que pueda definir o resolver
los problemas.
Johnson Gerry, Scholes Kevan, Direccin Estratgica, Madrid, Pearson, (2001).

6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA

Indicadores de gestin
La combinacin de indicadores gua y de resultado garantiza que tendr informacin
apropiada tanto para aprender de lo que se hizo en el pasado, como para inferir posibles
cambios en el futuro. Es claro que la capacidad de conseguir informacin, procesarla y
analizarla no es tan grande como la de una gran empresa, pero si permite el anlisis
constante y necesario de los procesos que permiten las mejoras que se buscan.
Con esta propuesta relacionada con la planeacin estratgica se busca que haya un
mejor sistema de medicin estratgico.
Los indicadores sern presentados en un cuadro resumen donde se enuncia el nombre
y propsito del indicador, la frmula de clculo, la unidad de medida, la periodicidad, los
objetivos y comentarios que es una breve explicacin de lo que se pretende con el
indicador. Estas tablas tienen por objeto facilitar la visualizacin de los indicadores,
sirviendo de resumen para los directivos de la empresa.
Indicadores Perspectiva Financiera

Indicadores perspectiva del Cliente

Indicadores perspectiva de Procesos Internos

Indicadores perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Bibliografa
- Montoya Guzmn, Ricardo Adolfo. Alineacin de la planeacin estratgica al proceso
de produccin en una empresa de confeccin de la ciudad de Medelln en el ao 2007.
Escuela de Ingeniera de Antioquia Parra Alfonso, Luis Bernardo. Definicin y simulacin
de un modelo de planeacin estratgica para una Pyme: "Los Hornitos Ltda.Uniandes
Planeacin Estratgica.
- Henry Mintzberg. Universidad Nacional. Sede Palmira 2007. Fundamentos de la
Administracin.
-Quevedo Rojas, Jorge Arturo. Desarrollo de la planeacin estratgica de unidades de
negocios: un modelo terico y aplicado a un "venture" en el mercado de Bebidas

funcionales. Uniandes Rodrguez Uribe, Catalina. Planeacin estratgica como

herramienta para mejorar la productividad y competitividad de lcteos de Antioquia Ltda.
Pontificia Universidad Javeriana

6.1.2

EVALUACIN

DE

LA

GESTIN

PRINCIPALES

MTRICAS

ADMINISTRATIVAS
Evaluacin de acuerdo con Fred
La evaluacin de la estrategia es un cometido complejo y delicado. Demasiado nfasis
en la evaluacin de las estrategias con frecuencia resulta caro y contraproducente. A
nadie le gusta ser evaluado muy de cerca! Cuanto ms intenten los directivos evaluar el
comportamiento de otros, menos control tendr. Pero muy poca o ninguna evaluacin
genera problemas an peores. La evaluacin de la estrategia es esencial para asegurar
que se alcance los objetivos establecidos.
En muchas organizaciones la evaluacin de la estrategia es simplemente una valoracin
de que tan bien se ha desempeado. Se han incrementado las ventas? Y los niveles
de productividad? Han aumentado el margen de la utilidad, el rendimiento sobre la
inversin y el ndice de las ganancias por accin? Algunas empresas argumentan que su
estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a este tipo de preguntas son
afirmativas. Bueno, la estrategia o estrategias tal vez fueron correctas, pero este tipo de
razonamiento podra ser engaoso porque la evaluacin de la estrategia debe tener un
enfoque tanto a corto plazo como a largo plazo. Con frecuencia las estrategias no afectan
los resultados de la operacin a corto plazo sino hasta que es demasiado tarde para
hacer los cambios necesarios.
Es imposible demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la
ptima y ni siquiera es posible garantizar que funcionara. Sin embargo, si es posible
evaluar en busca de fallas graves. Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan
tiles para evaluar una estrategia: consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.

Consonancia y ventaja se basan en su mayor parte en la evaluacin externa de la

empresa, mientras que la consistencia y la viabilidad se basan en gran medida en una
evaluacin interna.
La evaluacin de la estrategia es importante porque las organizaciones enfrentan
ambientes dinmicos en los que los factores clave externos e internos a menudo cambian
rpida y drsticamente. El xito de hoy no es garanta para el xito de maana! Una
organizacin nunca debe detenerse y caer en la complacencia del xito. Incontables
empresas han prosperado un ao solo para luchar por sobrevivir el siguiente.
Por muchas razone, la evaluacin de la estrategia es cada vez ms difcil con el paso del
tiempo. La economa nacional y mundial era ms estables en el pasado, los ciclos de vida
de los productos eran ms largos, los avances tecnolgicos eran ms lentos, los cambios
ocurran con menor frecuencia, haba menos competidores, las empresas extranjeras
eran dbiles y haba ms industrias reguladas. Otras razones por las que la evaluacin
de la estrategia es ms difcil actualmente incluyen las siguientes tendencias:
1- Un drstico incremento en la complejidad del ambiente
2- La dificultad creciente para predecir el futuro con precisin
3- El creciente nmero de variables
4- La rpida tasa de obsolescencia hasta de los mejores planes
5- El incremento en el nmero de acontecimientos tanto nacionales como mundiales
que afectan las organizaciones
6- El decreciente lapso en el que los planes pueden realizarse con cierto grado de
certeza
Cmo pueden los directivos actuales asegurar que los empleados a los que se otorgan
facultades de decisin y que actan de una manera emprendedora no ponen en riesgo
el bienestar?

Criterios de Rumelt para la evaluacin de estrategias

Consistencia
Una estrategia no debera presentar polticas u objetivos inconsistentes. El conflicto
organizacional y las discusiones entre departamentos a menos son sntomas de
desorden gerencial, pero estos problemas tambin pueden ser un signo de inconsistencia
estratgica. Tres directrices ayudan a determinar si los problemas organizacionales se
deben a inconsistencias tcnicas en la estrategia:

Si los problemas gerenciales continan a pesar de los cambios en el personal y si

tienden a basarse ms en los asuntos en las personas, entonces las estrategias
tal vez sean inconsistentes

Si el xito de un departamento de la organizacin significa, o se interpreta, como

el fracaso de otro, entonces las estrategias quiz sean inconsistentes.

Si los problemas y asuntos polticos se siguen llevando a la alta direccin para su

resolucin, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes

Consonancia
La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de
tendencias, as como las tendencias individuales, al evaluar las estrategias. Una
estrategia debe de representar una respuesta de adaptacin al ambiente externo y a los
cambios crticos que ocurren en l. Una dificultad al momento de conciliar los factores
internos y externos clave de una empresa en la formulacin de las estrategias es que la
mayora de las tendencias son el resultado de la interaccin entre otras tendencias. Por
ejemplo, el auge de las guarderas ocurri como un resultado combinado de muchas
tendencias que incluan un aumento en el nivel promedio de estudios, mayor inflacin y
un aumento en el nmero de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral. Aunque las
tendencias individuales econmicas o demogrficas quiz parezcan estable durante
muchos aos, hay oleadas de cambio que ocurren en el nivel de interaccin.

Viabilidad
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear problemas
irresolubles. La ltima gran prueba de la estrategia es su viabilidad; es decir, Es posible
intentar la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa? Los
recursos financieros de un negocio son los ms fciles de cuantificar y, por lo general,
son la primera limitacin frente a la cual se evala la estrategia. Sin embargo, a veces se
olvida que a menudo es posible conseguir mtodos innovadores para el financiamiento.
Mecanismos como las subsidiarias cautivas, acuerdos de ventas y arrendamientos, y
vincular las hipotecas de las plantas a contratos de largo plazo se han usado de manera
efectiva para ganar posiciones clave en la industria de expansin repentina. Una
limitacin menos cuantificable, pero ms rgida, en la eleccin de la estrategia es la que
imponen las capacidades individuales y organizacionales. Al evaluar la estrategia, es
importante examinar si una organizacin ha demostrado en el pasado que posee las
capacidades, competencias, habilidades y talentos necesarios para llevar a cabo una
estrategia determinada.
Ventaja
Una estrategia debe propiciar la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva
en alguna arrea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas normalmente son
el resultado de la superioridad en alguna de las tres reas: 1. Recursos, 2. Habilidades,
3. Posicin. La idea de que el posicionamiento de los recursos puede aumentar la
efectividad combinada es una nocin familiar para los tericos militares, los jugadores de
ajedrez y los diplomticos. La posicin tambin desempea un papel crucial en la
estrategia de una organizacin. Una vez alcanzada una buena posicin es defendible: lo
que significa que es tas costoso de obtener que los rivales se desalientan de llevar a cabo
ataques a gran escala. La ventaja de la posicin tiende a ser autosustentable en tanto
que los factores internos y ambientales clave que subyacen permanezcan estables.
Fred R. David, (2008.Coceptos de administracin estratgica, Person.

6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

El proceso de evaluacin y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso
llevar a cabo.
Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentacin
necesaria para que la administracin evalu los resultados y tome medidas correctivas,
segn se requiera. Este proceso es visto como un modelo de retroalimentacin de 5
Pasos, como lo ilustra la figura 11.1:

1. Determinar lo que se medir: los administradores de alto nivel y los

administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de
implementacin que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se
deben medir de manera razonable objetiva y congruente.
El enfoque que se debe centrar en los elementos ms importantes de un proceso,
es decir, en los que justifican la mayor proporcin del gasto o el mayor nmero de
problemas. Se deben encontrar medidas para todas las reas importantes, sin
importar la dificultad.

2. Establecer estndares de rendimiento: los estndares que se usan para medir

el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratgicos. Son medidas
de resultados de rendimiento aceptables. Cada estndar incluye generalmente un
margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estndares se
establecen no slo para el resultado final, sino tambin para las etapas intermedias
de resultado de produccin.
3. Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.
4. Comparar el rendimiento real con el estndar: si los resultados del rendimiento
real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de
medicin se detiene.
5. Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se debe tomar medidas para corregir la desviacin y
responder las siguientes preguntas:

Es la desviacin slo una fluctuacin ocasional?

Se estn llevando acabo los procesos en forma incorrecta?

Son los procesos adecuados para el logro de los estndares deseados?

Se deben tomar medidas que no solo corrijan la desviacin, sino que
tambin eviten que suceda de nuevo.

Quin es la mejor persona para tomar las medidas correctivas?

La administracin de alto nivel es frecuentemente mejor en los 2 primeros pasos del

modelo de control que en los dos ltimos. Adems, acostumbra establecer un sistema de
control y despus delega la implementacin en otros. Esto puede producir resultados
desafortunados. La capacidad de Nucor para administrar todo el proceso de evaluacin
y control es excepcional.

Evaluacin y control en la administracin estratgica

La informacin para la evaluacin y control consiste en datos de rendimiento y reportes
de actividades (recolectados en el paso 3 de la figura 11.1). Si se obtiene un rendimiento
no

deseado

porque

los

procesos

de

administracin

estratgica

se

usaron

inadecuadamente, los administradores operativos deben estar al tanto de esta deficiencia

para poder corregir la actividad de los empleados. La administracin de alto nivel no
necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene un rendimiento indeseado debido
a los procesos mismos, tantos los altos directivos como los administradores operativos
deben saberlo para que desarrollen nuevos programas o procedimientos de
implementacin. La informacin para la evaluacin y control debe ser pertinente para lo
que se est supervisando. Uno de los obstculos para el control eficaz es la dificultad
para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados importantes.
La figura 11.2 ilustra una aplicacin del proceso de control en la administracin
estratgica. Proporciona a los administradores estratgicos una serie de preguntas para
evaluar las estrategias implementadas. Por lo general, esta revisin de la estrategia se
inicia cuando aparece una brecha entre los objetivos financieros en una empresa y los
resultados esperados de sus actividades corrientes. Despus de responder la serie de
preguntas propuesta, los administradores deben tener una buena idea del origen del
problema y los que deben hacer para corregir la situacin.

Medicin de rendimiento
El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionaran
para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluar y los
objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de
formulacin de la estrategia del proceso de administracin estratgica (la gestin de la
rentabilidad, la participacin de mercado y la reduccin de costos, entre otros) se debe
usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo despus de implementar las
estrategias.

Medidas adecuadas
Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversin (ROI, por sus siglas en ingls,
Return On Investment), son adecuadas para evaluar la capacidad que tiene una
corporacin o divisin para lograr un objetivo de rentabilidad. Sin embargo, este tipo de
medida es inadecuada para evaluar otros objetivos corporativos, como la responsabilidad
social o el desarrollo de los empleados. Aunque la rentabilidad es el objetivo principal de
una corporacin, el ROI se puede calcular solo despus de totalizar los beneficios de un
periodo. Expresa lo que sucedi despus del hecho, no lo que suceder.
Por lo tanto, la empresa necesita desarrollar medidas que pronostiquen la rentabilidad
probable, las cuales se denominan controles de direccin por que miden las variables
que influyen en la rentabilidad futura.
Un ejemplo de control de direccin que usan las tiendas al detalle es la tasa de rotacin
de inventarios, en el que el costo de los bienes que ha vendido la tienda se divide entre
el valor promedio de sus inventarios. Esta medida muestra que tan bien ha funcionado la
inversin en inventario; cuando mayor es la razn, mejor funciona la inversin. Un
inventario con rotacin ms rpida no solo inmoviliza menos efectivo en inventarios, sino
que tambin reduce el riesgo de que los bienes caigan en la obsolescencia antes de su
venta, lo cual es una medida crucial en el caso de las computadoras y otros productos
tecnolgicos. Por ejemplo, Office Depot aumento su tasa de rotacin de inventarios de
6.9 en 2003 a 7.5 en 2004, lo que condujo a un incremento de los beneficios en este
ltimo ao.

6.2.1 CONCEPTOS BSICOS

Tipos de control
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de rendimiento
(salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeo) o los recursos que se
utilizan para generarlo (entrada). Los controles de desempeo especifican como se debe
hacer algo por medio de polticas, reglas, procedimientos operativos estndar y ordenes
de un superior. Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrndose en
el resultado final de los comportamientos a travs del uso de objetivos y metas de
rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican los recursos,
como conocimiento, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados.
Los controles de desempeo, salida y entrada no son intercambiables. Los primeros
(como seguir los procedimientos de la empresa, realizar llamadas de ventas a clientes
potenciales y llegar al trabajo a tiempo) son ms adecuados cuando los resultados de
rendimiento son difciles de medir, pero la relacin causa- efecto entre las actividades y
los resultados no es clara. Los controles de entrada (como el nmero de aos de
educacin y experiencia) son ms adecuados cuando la salida es difcil es difcil de medir
y no existe una relacin causa-efecto clara entre el desempeo y el rendimiento (como
ocurre en la enseanza universitaria).
Wheelen, T. L. (2002). Administracin Estrategica y Politica de Negocios. conceptos y
casos . Espaa : PEARSON.

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Y SUS

PERSPECTIVAS
El Balanced Scorecard forma parte del anlisis de los objetivos es una herramienta
importante de la evaluacin de estrategias. Es un proceso que permite que las empresas
evalen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeo financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El anlisis del

Balanced Scorecard requiere que las empresas busquen respuestas a las siguientes
preguntas y que utilicen esa informacin, junto con las mediciones financieras, para
evaluar de manera ms adecuada y eficaz las estrategias que se estn implementando:
1. Hasta qu punto la empresa est mejorando y creando valor en aspectos como la
innovacin, el liderazgo tecnolgico, la calidad de sus productos, las eficiencias del
proceso operacional, entre otros?
2. Hasta qu punto la empresa est conservando e incluso mejorando sus competencias
centrales y sus ventajas competitivas?
3. Qu tan satisfechos estn los clientes de la empresa?
En la tabla se presenta un ejemplo de un Balanced Scorecard. Observe que, al evaluar
sus

estrategias,

la

empresa

examina

seis

temas

clave:

1)

Clientes,

2)

Gerentes/Empleados, 3) Operaciones/ Procesos, 4) Comunidad/Responsabilidad social,

5) tica de negocios/Medio ambiente y 6) Finanzas. La forma bsica de un Balanced
Scorecard puede ser distinta para cada organizacin. El Balanced Scorecard orientado a
la evaluacin de estrategias tiene como objetivo equilibrar las cuestiones de largo plazo
con las de corto plazo, las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos
internos con los externos. Puede ser una excelente herramienta de administracin y en
la actualidad se utiliza con xito en Chemical Bank, ExxonMobil Corporation, CIGNA
Property y Casualty Insurance, y muchas empresas ms. La formulacin del Balanced
Scorecard vara en funcin de cada empresa, en especial de las diversas industrias, pero
su objetivo no cambia: evaluar las estrategias de la empresa con base en mediciones
cuantitativas y cualitativas.
El Balanced Scorecard Institute tiene un programa de certificacin que abarca dos
niveles: Balanced Scorecard Master Professional (BSMP) y Balanced Scorecard
Professional (BSP). Ambos se ofrecen en conjunto con la George Washington University
y se logran mediante la participacin en talleres pblicos. La pgina web para este
programa es http://www.balancedscorecard.org/ .

Fred R. (2013) Administracin estratgica, Pearson, 14 edicin.

6.2.2.2 AUDITORAS ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE DE ACUERDO CON

KOONTZ
Control mediante el rendimiento de la inversin
Una tcnica de control es medir el xito absoluto y relativo de una compaa, o cualquiera
de sus unidades, mediante el ndice de ganancias respecto de la inversin de capital el
enfoque del rendimiento de la inversin, a menudo conocido simplemente como RSI, ha
sido el centro del sistema de control de DU Pont Company: este criterio es la tasa de
rendimiento que una compaa o divisin puede ganar sobre el capital que se le asigna:
por tanto esta herramienta considerada a la utilidad no como un absoluto, sino como un
rendimiento sobre el capital utilizando en el negocio. Por consiguiente la meta de un
negocio se percibe no necesariamente desde el punto de vista de la optimizacin de las
utilidades, si no el rendimiento del capital dedicado a los propsitos del negocio. Este
estndar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor decisivo en casi
cualquier empresa y que, por su escasez, es limitante d su progreso. Tambin resalta el

hecho de que la tarea de los gerentes es utilizar lo mejor posible los activos que les son
confiados.

Auditorias administrativas y empresas contables

Aun cuando muchas empresas de consultora administrativa han emprendido diversos
tipos de evaluaciones de los sistemas administrativos (casi siempre como parte de un
estudio organizacional). Las empresas de auditoras contables sin las ms interesadas
en dar el servicio de auditorias administrativas. Uno de los desarrollos significativos ha
sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesor. Si bien este
ha sido un campo de expansin importante para las compaas auditoras. Cuando ya
estn dentro de una organizacin y la informacin financiera a que tienen acceso
proporciona una ventana abierta a los problemas de la administracin, existe la cuestin
del conflicto de intereses; en otras palabras, el asunto radica en si una misma empresa
puede fungir como consultor administrativo prestando tanto asesora como servicios, y
continuar siendo completamente objetiva como auditora contable. Para estar seguras, las
empresas contables han intentado evitar este problema al separar las dos actividades
dentro de la organizacin. Estas empresas contables disfrutaron de gran confianza, pero
esto cambio cuando los fiscales federales estadounidenses acusaron a la compaa de
contadores Arthur Andersen de obstruccin de la justicia respecto del colapso de Enron
en 2002.

Control burocrtico y de Clan

Las organizaciones controlan de diferentes maneras y se puede distinguir entre dos tipos
de control estructural: el burocrtico y el de clan. El control burocrtico se caracteriza por
un amplio uso de reglas, reglamentos, polticas. Procedimientos y autoridad formal. Este
tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a menudo,
tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y los
reglamentos, a partir de lo cual obtienen oportunidades, aunque limitadas, de
participacin. El control de clan, en cambio, se basa en normas, valores compartidos,
comportamiento esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la
organizacin, la cual se analiz un ejemplo de control de clan es el uso de equipos de
organizaciones que operan en un ambiente muy dinmico que requiere adaptacin rpida
a los cambios en el; Nokia, el mayor fabricante de telfonos inalmbricos Finlandia, trata
de mantener la burocracia al mnimo y en lugar de ello crea un ambiente consistente con
la cultura finlandesa.

Requisitos de los controles efectivos

Los administradores que siempre estn atentos desean tener un sistema adecuado y
efectivo de controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen
conforme a los planes. En ocasiones no se comprenden que los controles utilizados
deban disearse para la tarea y la persona especfica a que se propone servir; si bien el
proceso bsico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un
diseo especial. Hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes
y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como tambin a
las necesidades de eficiencia y efectividad.

Adaptar los controles a los planes y puestos

Todas las tcnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron
diseados y adaptarse a los puestos: lo que sera apropiado para un vicepresidente a
cargo de la manufactura ciertamente no ser adecuado para un supervisor de taller. Los
controles tambin deben reflejar la estructura de la organizacin, mostrar quien es
responsable de la ejecucin de los planes y de cualquier desviacin de los mismos.

Adaptar los controles a cada administrador

Los controles deben adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e
informacin, por supuesto, tienen el propsito de ayudar a cada uno a desarrollar su
funcin de control; si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no le sern
utilices. Los individuos no confan en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello
en lo que no confan.

Disear controles para excepciones en punto clave

Una de las formas ms importantes de adaptar controles a las necesidades de eficiencia
y efectividad es disearlos para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los
controles que se concretan en las anomalas del desempeo planeado permiten a los
administradores beneficiarse del tradicional principio de excepcin y detectar reas que
requieran su atencin pero no suficiente concretarse en observar excepciones, algunas
desviaciones de los estndares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy
sustanciales. Las pequeas desviaciones en ciertas reas pueden tener un mayos
significado que las grandes en otras; un gerente podra preocuparse si el costo de los
trabajadores de oficina se desva del presupuesto en 5%, pero podra no inquietarle si el
costo de las estampillas postales se desva del presupuesto en 20%. En consecuencia,
en la prctica el principio de excepcin debera ir acompaado por el principio del punto
de control. No es suficiente conformarse con solo buscar excepciones: deben buscarse
en puntos clave. Por supuesto que cuanto ms concentren los gerentes sus esfuerzos en

las excepciones, ms eficiente ser su control; pero el control efectivo requiere que
tambin presten atencin primaria a las cosas que son ms importantes.

Objetividad de los controles

Seguro que la administracin tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado
est haciendo un buen trabajo, lo ideal es que establecerlo no fuera cuestin subjetiva.
Si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado
pueden influir en los juicios de desempeo y hacerlos menos precisos; sin embargo, las
personas difcilmente rechazaran el control de su desempeo si los estndares y las
mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones peridicas. El control efectivo
requiere estndares objetivos, precisos y adecuados; McDonalds, por ejemplo es muy
estricto al aplicar y mantener los mismos estndares de calidad en todos sus
restaurantes.

Asegurar la flexibilidad de los controles

Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las
circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; asimismo, para que sigan siendo
efectivo, a pesar de un fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser
flexibles la necesidad de un control flexible pueden ilustrarse con facilidad; un sistema
presupuestal puede proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los
administradores para que contraten mano de obra y compren materiales y servicios a ese
nivel de ventas, puede dejar de tener sentido como sistema de control si el volumen de
ventas real esta considerablemente arriba o abajo del pronstico. En algunas compaas
los sistemas presupuestarios tiene mala reputacin por la inflexibilidad ante esas
circunstancias; lo que se necesita, por supuesto, es un sistema que refleje las variaciones
en las ventas, as como otras desviaciones de los planes.

Ajustar el sistema de control a la cultura de la organizacin

Para ser ms efectivo, cualquier sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura
de la organizacin; si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y
participacin, un sistema de control escrito puede ir tan a contracorriente que estar
destinado al fracaso; en cambio si los subordinados tienen un superior que casi no les
permite tomar decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendr pocas
probabilidades de xito. Es probable que las personas que son poco participativas o no
estn acostumbradas a participar quieran estndares y mediciones claras, e
instrucciones precisas.
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. (2012). Administracin una perspectiva
global y empresarial.

6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y PLANEACIN

DE CONTINGENCIAS; ACCIONES CORRECTIVAS
Marco para la evaluacin de estrategias.
La tabla 9-4 resumen las actividades de evaluacin de estrategias en trminos de las
preguntas claves que deben responder, las respuestas alternativas a esas preguntas y
las medidas apropiadas que una organizacin debe aplicar. Observe que las medidas
correctivas casa siempre son necesarias excepto cuando 1) los factores internos no han
cambiado de manera significativa y 2) la empresa progresa satisfactoriamente hacia el
logro de los objetos establecidos.
TABLA 9-4 Matriz para la evaluacin de estrategias
Han

ocurrido Han

cambios

ocurrido La

cambios

empresa

ha

progresado

importantes en la importantes en la satisfactoriamente

posicin

posicin

para

estratgica interna estratgica

de la empresa?

externa

de

alcanzar

los

Resultado

objetivos que se ha
la trazado?

empresa?
No

No

No

Aplica

medidas

correctivas
S

Aplica

medidas

correctivas
S

No

Aplica

medidas

correctivas
S

No

Aplica

medidas

correctivas
S

No

No

Aplica
correctivas

medidas

No

Aplica

medidas

correctivas
No

No

Aplica

medidas

correctivas
No

No

Continua con el curso

estratgico presente

Revisin de las bases de las estrategias

Como se muestra en la figura 9-2, la revisin de las bases de la estrategia de una
organizacin podra efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFE y una matriz
EFI revisada se debe enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las reas
de gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operacin, I&D y sistemas
de administracin de informacin de las organizaciones. Una matriz EFE revisada debe
indicar que tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las
oportunidades amenazas. Este anlisis tambin podra tratarse de preguntar como las
siguientes:
1. Cmo han reaccionada los competidores a nuestras estrategias?
2. Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
4. Por qu los competidores estn aplicados ciertos cambios estratgicos?
5. Por qu algunas de las estrategias de los competidores tienen ms xito que
otras?
6. Qu tan satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones de mercado
y su rentabilidad actuales?
7. hasta qu punto podran ser presionados nuestros principales competidores
antes de contraatacar?
8. De qu manera se podra lograr una cooperacin ms efectiva con nuestros
competidores?

Existen numerosos factores externos e internos que pueden impedir que las empresas
logren sus objetivos anuales y a largo plazo. A nivel externo, las acciones de los
competidores, los cambios en la demanda, la tecnologa, los cambios econmicos,
demogrficos y las acciones gubernamentales podran impedir que se logren los
objetivos. A nivel interno, quizs se hayan elegido estrategias ineficaces o es probable
que las actividades de implementacin no hayan sido las adecuadas. Quiz los objetivos
fueron muy optimistas. Por consiguiente, el hecho de no lograr los objetivos quizs no
sea el resultado del trabajo poco satisfactorio de gerentes y empleados. Todos los
miembros de la organizacin necesitan saber esto a fin de fomentar su apoyo a las
actividades de evaluacin. Las organizaciones deben saber tan pronto como sea posible
que sus estrategias no estn siendo efectivas. Algunas veces los gerentes empleados
que estn ms involucrados descubren esto mucho antes que los estrategas.
Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas sobre las
que se basan las estrategias actuales deben monitorease de manera continua en busca
de cambios. En realidad, no es cuestin de si estos factores cambian, si no de cuando y
como lo hacen. He aqu algunas preguntas claves que han de tomarse en cuanta para
evaluar las estrategias:
1. Nuestras fortalezas internas todava lo son?
2. Tenemos nuevas fortalezas internas? Si as es, Cules?
3. Nuestras debilidades internas todava lo son?
4. Tenemos nuevas debilidades internas? Si as es, Cules?
5. Nuestras oportunidades externas todava lo son?
6. Hay otras oportunidades externas en este momento? Si as es, Cules?
7. Nuestras amenazas externas todava lo son?
8. Hay otras amenazas externas en este momento? Si as es Cules?
9. Somos vulnerables a una adquisicin hostil?

Medicin de desempeo organizacional

Otra actividad importante en la evaluacin de estrategias es la medicin del desempeo
organizacional. Esta actividad consiste en comprar los resultados esperados con los
resultados reales, investigar las desviaciones en los planes, evaluar el desempeo
individual examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. En este
proceso se utilizan tanto los objetivos a largo plazo como los anuales. Los criterios para
evaluar las estrategias deben ser mediables y verificarse con facilidad. Los criterios
cuantitativos que ms suelen utilizarse para evaluar estrategia son los indicadores
financieros, que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones crticas: 1)
comparar el desempeo de la empresa en diferentes periodos de tiempo, 2) comparar el
desempeo de la empresa contra el de los competidores y 3) comparar el desempeo de
la empresa contra los promedios de la industria. Algunos indicadores financieros claves
que son particularmente tiles como criterios para la evaluacin de estrategias son los
siguientes:
1. Rendimiento sobre la inversin (ROI)
2. Rendimiento sobre el capital ((ROE)
3. Margen de utilidades
4. Participacin de mercado
5. Razn entre capital y deuda
6. Utilidades por accin (EPS)
7. Crecimiento de ventas
8. Crecimiento de activos

Aplicacin de medidas correctivas

La actividad final de la evaluacin de estrategias, aplicar medidas correctivas, exige hacer
cambios a fin de reposicionar competitivamente a una empresa para el futuro. Algunos ejemplos
de cambios necesarios son: modificar la estructura de una organizacin reemplazar a una o
ms personas clave, vender una divisin o revisar la misin de una empresa. Otros cambios
posibles son establecer o revisar objetivos idear nuevas polticas, emitir acciones para
incrementar el capital, aumentar el nmero de vendedores, asignar recursos de manera
diferente o desarrollar nuevos incentivos de desempeo. Aplicar medidas correctivas no
significa necesariamente abandonar las estrategias existentes, ni siquiera significa que deban
formularse nuevas estrategias.
Las probabilidades y posibilidades de aplicar medidas incorrectas o inapropiadas aumentan
geomtricamente en relacin con el aumento del personal. Cualquier persona que dirija una
accin personal debe verificar las acciones de los participantes y los resultados que stos hayan
alcanzado. Si las acciones o los resultados no alcanzan los logros preconcebidos o planeados,
entonces sern necesarias medidas correctivas. Ninguna organizacin puede sobrevivir
aislada; ninguna organizacin puede escapar a los cambios. Aplicar medidas correctivas es
necesario para mantener una organizacin en el camino de la realizacin de los objetivos
establecidos.
Aplicar medidas correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La investigacin
sugiere que la participacin en las actividades de evaluacin de estrategias es una de las
mejores formas para vencer la resistencia al cambio de las personas.
La evaluacin de estrategias puede traer consigo cambios en la formulacin de estrategias, en
la implementacin de estrategias, en ambas, o no conllevar ningn cambio en absoluto. Tarde
o temprano, los estrategas debern revisar las estrategias o los enfoques de implementacin.
Medidas correctivas que posiblemente sean necesarias para corregir varianzas
desfavorables
1. Alterar la estructura de la empresa

2. Reemplazar a uno o ms individuos clave

3. Eliminar una divisin
4. Hacer cambios en la visin y la misin de la empresa
5. Revisar los objetivos
6. Alterar las estrategias
7. Idear nuevas polticas
8. Implementar nuevos incentivos
9. Reunir capital a partir de las acciones o deudas
10. Agregar o despedir a vendedores, empleados o gerentes
11. Asignar los recursos de forma diferente
12. Subcontratar (o poner freno) a las funciones empresariales

6.3.1 PLANEACIN DE CONTINGENCIAS

Una premisa bsica de la buena administracin estratgica es la planeacin de formas de
manejar los acontecimientos desfavorables y favorables antes de que ocurran. Demasiadas
organizaciones preparan planes de contingencia solo para los acontecimientos desfavorables;
esto es un error, ya que tanto minimizar las amenazas como capitalizar las oportunidades
pueden mejorar la posicin competitiva de una empresa.
Sin importar con qu cuidado se formulen, implementen y evalen las estrategias, los eventos
imprevistos, como huelgas, boicots, desastres naturales, la llegada de competidores extranjeros
y las acciones gubernamentales, pueden hacer que una estrategia se vuelva obsoleta. Para
minimizar el impacto de las amenazas posibles, las organizaciones deben desarrollar planes
de contingencia como parte de su proceso de evaluacin de estrategias. Los planes de
contingencia pueden definirse como planes alternativos que entrarn en vigor si ciertos
acontecimientos clave no ocurren como se esperaba. Solo las reas de gran prioridad requieren
el seguro de los planes de contingencia. Los estrategas no pueden y no deben intentar cubrir
todas las bases planeando para todas las contingencias posibles. Pero en cualquier caso, los
planes de contingencia deben ser tan simples como sea posible.

Algunos planes de contingencia comunes entre las empresas incluyen lo siguiente:

1. Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los
informes de inteligencia, Qu medidas deben aplicar nuestra empresa?
2. Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, Qu medidas debe aplicar nuestra
empresa para evitar prdidas de utilidades?
3. Si la demanda de nuestro nuevo producto excede los planes, Qu medidas debe aplicar
nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda?
4. Si ocurren ciertos desastres, como perder las capacidades computacionales, una
tentativa de adquisicin hostil, la prdida de la proteccin de las patentes, o la destruccin
de las instalaciones de manufactura por terremotos, tornados o huracanes, Qu
acciones debe emprender nuestra empresa?
5. Si un nuevo adelanto tecnolgico vuelve obsoleto a nuestro nuevo producto antes de lo
esperado, Qu medidas debe aplicar nuestra empresa?

Demasiadas empresas descartan las estrategias alternativas que no fueron seleccionadas para
su implementacin, aunque el trabajo dedicado a analizar estas opciones brinde informacin
valiosa. Las estrategias alternativas no seleccionadas para su implementacin pueden servir
como planes de contingencia en caso de que la estrategia o estrategias seleccionadas no
funcionen. Las empresas y el gobierno de Estados Unidos estn considerando cada vez ms la
electricidad de generacin nuclear como la fuente ms eficiente de generacin de energa.
Desde luego, muchos planes de contingencia demandan la energa nuclear ms que la
electricidad derivada del carbn y del gas.
Cuando las actividades de evaluacin de estrategias revelan la necesidad de un cambio
importante y rpido, se puede ejecutar un plan de contingencia apropiado de manera oportuna.
Los planes de contingencia pueden fomentar la habilidad de un estratega para responder con
rapidez a los cambios clave en la base interna y externa de la estrategia organizacional actual.
Por ejemplo, si los supuestos bsicos acerca de la economa resultan ser errneos y se tiene
planes de contingencia listos, entonces los gerentes pueden hacer los cambios apropiados y
oportunos.

En algunos casos, las condiciones externas o internas encierran oportunidades inesperadas.

Cuando se presentan dichas oportunidades, los planes de contingencia pueden ayudar a que
una organizacin las aproveche de inmediato. Linneman y Chandran afirmaban que la
planeacin de contingencia daba a los usuarios, como DuPont, Dow Chemical, Consolidated
Foods y Emerson Electric, tres beneficios importantes:1) Permita que hubiera una rpida
respuesta al cambio, 2) Prevena el pnico en las situaciones de crisis y 3) Fomentaba la
adaptabilidad en los gerentes al alentarlos a apreciar la variabilidad del futuro. Sugeran que la
planeacin efectiva de contingencias comprenda un proceso de siete pasos:
1. Identificar los acontecimientos benficos y desfavorables que pudieran desencaminar
la(s) estrategia(s).
2. Especificar los puntos detonantes. Calcular el tiempo en el que estas contingencias
podran ocurrir.
3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o dao potencial de cada
una.
4. Desarrollar planes de contingencia. Asegurarse de que estos planes son compatibles
con la estrategia actual y econmicamente viables.
5. Evaluar el impacto contrario de cada uno de los planes de contingencia. Es decir, calcular
si el plan de contingencia capitalizar o cancelar su contingencia asociada y en qu
proporcin. Hacerlo cuantificar el valor potencial de cada plan de contingencia.
6. Determinar las seales de alarma de las contingencias, y monitorearlas.
7. Para las contingencias con seales de alarma confiables, desarrollar de antemano
planes de accin para aprovechar el tiempo de elaboracin.

Fred R. David, (2013). Administracin estratgica, Pearson

6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA (THE BLUE OCEAN)

Si bien la expresin de ocanos azules es nueva, su existencia no lo es. Son un rasgo del
pasado y el presente de la vida de las empresas. Si miramos cien aos atrs y nos preguntamos

cuntas industrias eran desconocidas en ese momento, la respuesta es que muchas industrias
tan bsicas como la de los automviles, la grabacin musical, la aviacin, la petroqumica, el
cuidado de la salud y la consultora de negocios no existan ni siquiera en la imaginacin, o
apenas comenzaban a perfilarse.
Por otra parte, los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y
por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque
algunos de los ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes, la
mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas industrias,
como lo hizo el Cirque du Soleil. En los ocanos azules, la competencia pierde su validez porque
las reglas del juego todava no existen.
En los ocanos rojos siempre ser importante mantenerse a flote gracias a vencer a los rivales.
Los ocanos rojos siempre sern importantes y sern una realidad de la vida de los negocios.
Pero en vista de que un nmero cada vez mayor de industrias la oferta supera la demanda,
competir por una participacin en unos mercados cada vez ms chicos, aunque ser necesario,
no bastara para mantener un alto desempeo. Las compaas deben ir ms all de la
competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, tambin deben
crear nuevos ocanos.
Infortunadamente, los ocanos azules en su mayora no estn definidos. El pensamiento
estratgico de los ltimos veinticinco aos se ha centrado principalmente en las estrategias para
los ocanos rojos donde prevalece la competencia. El resultado ha sido un conocimiento
bastante bueno sobre la manera de competir hbilmente en las aguas rojas, desde el anlisis
de la estructura econmica bsica de una industria existente, hasta l seleccin de una posicin
estratgica de bajo costo de diferenciacin o de enfoque, o la referenciacin (benchmarketing)
de la competencia.
El imperativo creciente de crear ocanos azules
Varias fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear ocanos azules. Con los avances
tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias y los
proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El resultado es

que la oferta supera la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias. A esto se suma
la tendencia hacia la globalizacin.
A medida que se desmantelan las barreras comerciales entre las naciones y las regiones, y
ante la posibilidad de contar con informacin instantnea sobre los productos y los precios a
nivel global, los nichos de mercado y los parasos mono polticos tienden a desaparecer. Si bien
con la intensificacin de la competencia global crece la oferta, no hay una evidencia clara de un
aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadsticas apuntan hacia una disminucin
de la poblacin en muchos mercados desarrollados.
W. Chan Kim, R. Mauborgne, (2005). A Estratgica Do Ocano Azul. Grupo Editorial Norma.