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Manual
Estrategia de las
Diseo y diagramacin:
Allan Daniel Rugama Aguilera
Manual
Estrategia de las
Autor
Jos Roberto Rodrguez Cardoza
Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y
Coordinador del Centro de Informacin del Sistema Nacional de la Calidad
Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT)
Centro Cvico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,
Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458
Tegucigalpa, M.D.C.
Telfono: + (504) 230-3045, 230-3433
Fax: + (504) 230-1899
Sitio web: www.cohcit.gob.hn
Sitio web: www.hondurascalidad.com
Auspiciado por:
iv
Presentacin
Contenido
Presentacin...................................................................................................................
Agradecimientos.............................................................................................................
Introduccin....................................................................................................................
Objetivos.........................................................................................................................
Captulo 1 La estrategia de las 5S..........................................................................
Antecedentes en Japn
Definicin de las 5S
Seiri Clasificar
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina
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vi
v
viii
ix
x
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Apndices........................................................................................................................ 115
Apndice 1 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S
116
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Anexos............................................................................................................................. 123
Anexo 1 INFARMA: Manual 5S
124
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trabajo
Anexo 15 IMNSA: Formulario de evaluacin de avance de las 5S en las reas de
144
cafetera
Anexo 16 MC: Lista de verificacin para evaluar el avance de 5S
145
146
147
Bibliografa...................................................................................................................... 149
vii
Agradecimientos
la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), que por medio de su Cooperacin Tcnica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un
perodo de 4 aos, con mencin especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que
son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero
para la elaboracin, publicacin y divulgacin del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autora ha
recado bajo mi responsabilidad.
El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribucin de la Direccin y Personal profesional tcnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quines dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen trmino el resultado de este proyecto.
El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureas (cuya designacin de aqu en
adelante ser como se indica entre parntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fin de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servir para que ms y ms empresas, organizaciones e instituciones se motiven, guen y concreticen sus esfuerzos para la implementacin del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:
Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
Compaa Farmacutica M. C. (MC)
Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
Industria Farmacutica S. A. de C. V. (INFARMA)
Fbrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
Asociacin de Consultores en Ingeniera (ACI)
Asociacin de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
Consultores y Planificadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)
La participacin de personas muy especiales fuera de este mbito, que me han apoyado constantemente con el fin de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el xito
de este trabajo.
A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fin de lograr que Honduras contine desarrollndose
en el mbito econmico y social.
viii
Introduccin
oy en da, las empresas se encuentran frente a una situacin en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar tcnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestin
empresarial.
La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japons para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participacin activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionar en este manual.
Esta estrategia fomenta la creacin de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organizacin/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, hacindose nfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicacin y la importancia del
compromiso de la Alta Direccin, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.
Para conocer especficamente como se realiza el proceso de implementacin de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureas que implementaron esta estrategia, dndose a conocer los beneficios
y las mejoras que han obtenido durante la implementacin.
Este trabajo servir adems de consulta, gua y material de apoyo para aquellas empresas que decidirn iniciar con el proceso de cambios, que est dirigido en especial a los niveles de decisin quienes se
convertirn en coordinadores y facilitadores que motivarn continuamente a su personal para garantizar el
xito de su aplicacin.
El captulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japn, la define y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organizacin. Asimismo define secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y beneficios. Finalmente, se describe la vinculacin de las 5S
con la seguridad, calidad y eficiencia.
En el captulo 2 se estable el modelo de implementacin de la estrategia de las 5S.
Los captulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementacin de la estrategia de las 5S.
Finalmente, se incluyen apndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.
ix
Objetivos
Dar a conocer la aplicacin y desarrollo de la metodologa para la implementacin de la Estrategia de las 5S, a fin de lograr un mejor aprovechamiento del espacio fsico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.
Inculcar en las empresas hondureas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio
bsico de la gestin de la calidad y productividad.
Presentar ejemplos de aplicacin sobre casos reales de empresas hondureas, que muestran los
beneficios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.
1
CAPTULO
Estrategia de
las 5S
Sumario
Antecedentes en Japn
Definicin de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Beneficios de la estrategia de las 5S
Seiri Clasificar
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas
Antecedentes en Japn
La estrategia de las 5S
a estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus
de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos
fabricados en Japn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a
otros pases. Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nuevas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la eficiencia
y productividad.
En los aos 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, sola adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fcil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al espaol significan desechar y ordenar respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada rea de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la
eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se haban establecido espontneamente como una metodologa orientada a la productividad.
Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms eficientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol
significa mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros.
En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.
Definicin de las 5S
La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecucin eficiente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.
Traduccin
al espaol
Seiri
Clasificar
Seiton
Ordenar
Seiso
Limpiar
Seiketsu
Estandarizar
Shitsuke
Disciplina
Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica
La estrategia de las 5S
Descripcin
Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos ltimas palabras tienen el propsito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado ptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporndolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una costumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica tambin en la parte personal y en la vida diaria. Adems esta
estrategia tiene que ver con una filosofa motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la figura 1.
La empresa/ organizacin puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atencin. Adems habla, escucha, aprende, est en constante movimiento y evolucin a travs de su personal quien le inyecta vida.
Segn la figura 1, denota algo ms que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que tambin puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espritu progresista, vanguardista y dinmico ante su trabajo.
3
La estrategia de las 5S
La estrategia de las 5S
Seiri Clasificar
La estrategia de las 5S
Actividades de seiri
Clasificar
Seleccionar
Descartar
Eliminar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los ltimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener nicamente aquello que es verdaderamente til para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identificacin y el retiro o eliminacin de
los elementos que no se utilizan.
En su concepcin etimolgica la palabra seiri proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y ri, que traducidos al espaol significan arreglar y discernimiento/ razn respectivamente, denotando una accin de clasificar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.
Con poco obtenemos ms. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho ms eficiente que mantener un sinnmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, ms bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podra ocasionar
accidentes.
El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la separacin de lo til de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy comn rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que sern tiles en algn momento, pero que al final no se volvern a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulacin de objetos, incremento de los inventarios y finalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri
Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
Hacer uso efectivo del espacio fsico dentro las empresas/ organizaciones
Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros
Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios
Beneficios de seiri
Libera espacios ocupados por cosas innecesarias
Facilita la visualizacin a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
Reduce el tiempo en la bsqueda elementos de produccin, documentos, herramientas, moldes y
otros
Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongadamente en sitios mal organizados
Mejora el control de los inventarios que se van agotando
Convierte lugares de trabajo en sitios ms seguros
Aumenta la visibilidad parcial o total en las reas de trabajo
Fomenta hbitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva
6
Actividades de seiton
Ordenar
Acomodar
Organizar
Rotular
Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la bsqueda, identificacin, acceso, retiro y devolucin en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere definir el sitio ms adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.
En su concepcin etimolgica la palabra seiton proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y ton, que traducidos al espaol significan arreglar y ordenar/ poner, denotando una
accin para disponer de los objetos necesarios fcilmente cuando se requieran.
El orden aporta a ms. Esta frase indica que no tendr ningn sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.
Seiton gestiona las acciones de organizacin y rotulacin de objetos y delimitacin de las reas
de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservacin de sus elementos en ptimas condiciones. Igualmente el propsito tiene que ver con el mejoramiento en la identificacin de herramientas,
instrumentos y otros, como tambin los controles crticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton
Reducir el tiempo de bsqueda y movimiento de objetos
Mejorar la identificacin de los objetos
Prevenir prdidas de materiales y materia prima por deterioro
Beneficios de seiton
Acceso rpido a elementos de trabajo
La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
Mejora la imagen de la planta
Agudiza el sentido de orden a travs de utilizacin de controles visuales
Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcacin de las zonas de transito y reas
peligrosas
La estrategia de las 5S
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
La estrategia de las 5S
Actividades de seiso
Limpiar
Lavar
Inspeccionar
Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls),
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,
averas o fallas.
En su concepcin etimolgica la palabra seiso proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons: sei y so, que traducidos al espaol significan no ensuciar y limpiar respectivamente, denotando una accin de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.
Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artculos de calidad. Asimismo, ste no implica nicamente mantener los equipos dentro de una
esttica agradable permanente, sino hacer una inspeccin minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin, para que de esta manera, se tomen acciones para eliminar la causa, de lo contrario sera imposible mantener limpia y en buen estado el rea de
trabajo.
Objetivos de seiso
Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo
Visualizar rpidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
Revisar la maquinaria y equipo an si sta se encuentra en buenas condiciones
Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las mquinas
Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Beneficios de seiso
Reduce el riesgo potencial de accidentes
Incrementa la vida til de los equipos, mobiliario, herramientas y dems objetos de trabajo
Indica fcilmente cuando existen derrame de lquidos de los equipos o mquinas
Aumenta la funcionalidad del equipo
Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminacin
Actividades de seiketsu
Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
Mantener con esmero las tres primeras S
Se define como crear un estado ptimo de las tres primeras S, con el fin de mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.
En su concepcin etimolgica la palabra seiketsu proviene de la unin de dos vocablos japons:
sei y ketsu, que traducidos al espaol significan no ensuciar y purificar respectivamente, denotando
la accin de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, reas de trabajo y reducir los
niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.
Con aplicacin constante de las tres primeras S, no ser difcil detectar problemas que aparentemente son invisibles, el cual ayudar a revelar anomalas a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solucin a los problemas.
Con la estandarizacin de las actividades de clasificacin, orden y limpieza, se trata de mantener la
eficacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situacin similar a la inicial o an peor.
Una caracterstica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japons sei, pero su significado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el significado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un significado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu
Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
Disminuir el tiempo en la realizacin de las tres S anteriores
Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
Estandarizar y visualizar los procedimientos de operacin y de mantenimiento diario
Beneficios de seiketsu
Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
Mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
La estrategia de las 5S
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Disciplina
La estrategia de las 5S
Actividades de shitsuke
Respetar las reglas por convencimiento propio
Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica
Disciplina
En su concepcin etimolgica la palabra shitsuke proviene de la unin de dos vocablos del idioma
japons que denotan una actitud positiva, buena disposicin, buen comportamiento hacia los dems, y
obediencia a las normas y reglas.
La disciplina debe ser reconocida como la parte ms importante a impulsar porque su aplicacin
hace que evolucionen las 4S anteriores. Adems demostrar un espritu proactivo que impulse la realizacin de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios sern mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendr increbles resultados en la calidad y productividad.
Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perseverancia que garantice la plena implementacin de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.
Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el rea de trabajo.
Objetivos de shitsuke
Cambiar hbitos errneos fomentando nuevas costumbres
Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes
Involucrar al personal de la empresa en evaluacin de tareas
Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
Capacitar al personal en planes de mejoras
Beneficios de shitsuke
Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
Se crea una disciplina para cambiar hbitos
Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
Mejora el aspecto del sitio de trabajo
Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo
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Seguridad
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningn peligro. Esto puede realizarse
mediante la aplicacin adecuada de las 5S, con lo cual podr observar la disminucin en los niveles
de accidentes de cualquier ndole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a lquidos derramados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.
Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elaboracin de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce factores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, adems evita que cosas
extraas no deseadas puedan adherrseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, daado o equivocado.
Eficiencia
La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al alcance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos u otros), para evitar la prdida de tiempo en la bsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equipos de tal forma que continen cumpliendo con su funcin, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulacin clara y legible.
11
La estrategia de las 5S
12
2
CAPTULO
Modelo de
implementacin
Sumario
Modelo de implementacin
Presentacin de empresas hondureas
que implementaron la estrategia de las 5S
esde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japons se han caracterizado
por utilizar metodologas totalmente comprobadas que influyen en la mejora de la calidad y productividad en una empresa/ organizacin, tales como:
Crculo de Deming
Trabajo en equipo (como principio de crculo de calidad)
Utilizacin de herramientas de control de la calidad para la solucin de problemas
Modelo de implementacin
Figura 3 Crculo de Deming
Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolucin ir incrementndose significativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de ste (en forma ascendente), se obtendr un nivel an mayor que el ciclo anterior.
Dado que la estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo con enfoque japons, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.
A continuacin se presenta un modelo para la implementacin de la estrategia de las 5S, basado en
el Crculo de Deming, el cual est dividido en tres fases. (Ver figura 4).
14
Modelo de implementacin
de la estrategia de las 5S
Fase 1: Preliminar
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin
Modelo
Modelo
dede
implementacin
implementacin
Fase 2: Ejecucin
Etapa 1 Implementacin de seiri
Etapa 2 Implementacin de seiton
Etapa 3 Implementacin de seiso
Etapa 4 Implementacin de seiketsu
Etapa 5 Implementacin de shitsuke
15
Modelo de implementacin
COMPAIA FARMACEUTICA MC
Gerente General: Lic. Ricardo Castillo
Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas
Direccin: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edificio Compaa Farmacutica, Comayagela M.D.C. Honduras
Edificio Santa Anita, Barrio Los Andes 9. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177
San Pedro Sula
16
(BPM) desde al ao 2003 y en ese mismo ao inicia los pasos para alcanzar una Certificacin ISO 9001:2000,
as como tambin la aplicacin del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemtica y sostenible el desarrollo de MC como del pas. En la actualidad MC es una empresa certificada de
conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de
produccin de medicamentos netamente hondurea en lograr este certificado.
Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promocin, distribucin y comercializacin de los productos
MC hacia el resto del pas. Adems se cuenta con una oficina en la capital industrial del pas, San Pedro
sula, donde se coordina y monitorea la distribucin de los productos MC a la zona Nor-Occidental del pas.
Compaa Farmacutica MC cuenta con ms de 80 personas.
El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-
Modelo
Modelo
dede
implementacin
implementacin
cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas establecidas y en un mejoramiento continuo en el desempeo operativo para alcanzar niveles que nos posicionen
como productores altamente eficientes, as como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que
aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida
diaria que ha garantizado a nuestra empresa una filosofa de trabajo vinculada como una filosofa de vida
para lograr trabajar con eficiencia y seguridad.
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GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.
Gerente General: Lic. Juan Jos Daz
Direccin: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia,
Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858
Pagina Web: www.vanguardiahn.com
Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, segn su escritura de constitucin en el ao de
1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la direccin inicial de la seora Susy de
Moya quien es prcticamente la pionera de esta empresa.
El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del rea administrativa
y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con ms de 240 empleados. La produccin inicial era de
15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.
Modelo de implementacin
La empresa actualmente tiene un sistema de gestin de la calidad con la norma ISO 9001:2000
La evolucin de la empresa se resume de la siguiente manera:
A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya
(Q.D.D.G.) quien tena una amplia experiencia tanto en la parte tcnica como en la parte Gerencial y de
inmediato se procede a diversificar las lneas de produccin y venta con nuevos productos.
En el ao de 1994 con el propsito de aprovechar la generacin de desperdicios de la empresa se ve en la
necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.
En el ao de 1994 se integra el proyecto de impresin en cuatro colores y simultneamente nace el proyecto de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.
Posteriormente se integra el proyecto de Diseo Grfico y Arte con el fin de brindar al cliente productos
impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.
INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Representante legal: Roberto Andonie Medina
Gerente General : Luisa Rodrguez de Raudales
Direccin: Barrio La Granja, atrs de Corporacin Flores, Comayagela, Honduras
Barrio la Guardia, Avenida New Orlens, Edificio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras
Telfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271
San Pedro Sula
18
En sus inicios, INFARMA funcion en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteriormente se ubic temporalmente en el edificio de la Droguera Mandofer en donde funcion hasta el ao
de 1971. En ese ao fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcion
hasta el ao de 1989. Debido al rpido crecimiento de sus operaciones, surgi la necesidad de construir un
nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en
el Barrio La Granja de Comayagela.
Nuestra misin es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacuticos a nivel nacional e internacional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de
fcil acceso, y manteniendo una relacin de cercana con nuestros clientes y proveedores.
Industria Farmacutica (INFARMA) recibi recientemente la certificacin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin
de la Calidad Requisitos, la cual es una normativa de la ISO (Organizacin Internacional de Normalizaen la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspeccin y calibracin, otorgado por el Ente Costarricense de Acreditacin (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es Requisitos generales para la
competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin.
Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.
La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales estn: Gerencia General, Administracin
(Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercializacin,
Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).
19
Modelo
Modelo
dede
implementacin
implementacin
cin). Adems el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certificados de Acreditacin, basado
se ha certificado con la norma ISO 9001:2008 Sistema de gestin de calidad requisitos que permite
demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los
requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satisfaccin.
La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y est conformada por 8 Departamentos:
Carpintera, Resorte, Colchonera, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller
Mecnico y Administracin.
Modelo de implementacin
20
3
CAPTULO
Implementacin
Fase 1 Preliminar
Sumario
Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin
Etapa 2 Organizacin del Comit 5S
Etapa 3 Lanzamiento oficial de 5S
Etapa 4 Planificacin de actividades
Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S
Fase 1 Preliminar
Etapa
1
ntindase por Alta Direccin la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de
cualquier empresa.
Empresa en este documento se refiere a una organizacin, institucin, fbrica, taller, firma,
o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.
INMSA
Es una organizacin encargada de fabricar estructuras metlicas y, debido al rubro al que se dedica, el
mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del ao 2003, en colaboracin con
COHCIT, se inici el proceso de implementacin ISO 9001:2000, finalizando con la respectiva certificacin en
agosto del 2004.
La Alta Gerencia asumi el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias
de los asesores del Centro de Formacin de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certificacin antes mencionada en la organizacin. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de
la Alta Gerencia que crey que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en
materia de gestin.
22
acicate para que todo el personal participara en el programa. El rea ms crtica fue produccin, debido a
que por el rubro de la organizacin (construccin) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.
El programa 5S ha sido til tambin para implementar otro sistema de gestin en la organizacin, como la
norma OHSAS 18001:2007 Sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional, porque el Programa 5S
contiene principios que esta norma requiere.
MC
Es una industria farmacutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente
del orden, rotulacin, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricacin y comercializacin de
productos farmacuticos no estriles, lquidos y slidos.
La ejecucin del Programa 5S en MC se origin durante las capacitaciones recibidas para la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicacin
de las 5S como prembulo al proceso de gestin de calidad. A raz de ello, el Gestor de Calidad de la
empresa, quien participaba en las capacitaciones, prepar y present una documentacin a la Gerencia
General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementacin se
obtendran resultados favorables e incrementaran los ndices de productividad, orden, y limpieza y por otra
parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.
A raz de ello, la Gerencia General decidi la ejecucin de las actividades del Programa 5S, paralelamente
a la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 y aprob el presupuesto presentado,
ya que consider al Programa 5S como una poltica general de la empresa y la plataforma donde descansara el sistema de gestin.
PEGAPRINT
A principios del ao 2006, un representante de Pegaprint solicit al COHCIT, informacin sobre la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal
de COHCIT le present adems la Estrategia de las 5S, manifestando que haba una oportunidad para apoyar en su implementacin previo al SGC.
Posteriormente a la presentacin y capacitacin en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pegaprint tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Direccin de la empresa
para implementar sta Estrategia simultneamente con el SGC. Este ltimo fue implementado con el apoyo
de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representacin de la Asociacin de Gestores de Calidad de El Salvador, bajo la direccin y supervisin del COHCIT.
El rea considerada ms crtica que justificaba la implantacin de las 5S y el SGC, era el Departamento de
Produccin, debido a que Pegaprint recin se mudaba a las nuevas instalaciones y vena de una planta
que presentaba dificultades de espacio, es decir, un edificio arrendado donde no era posible disear las
lneas de produccin en una secuencia lgica que permitiera mayor fluidez en la operacin, y un clima y
ambiente laboral que ayudara a incrementar la eficiencia.
23
La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnstico inicial reflej, fue un detonante para propiciar la intervencin y el compromiso de la Alta Gerencia, pero tambin un
Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hbitos y prcticas
errneas que parecan difciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concientizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapi en que se est trabajando en la nueva
empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.
VANGUARDIA
La iniciativa naci de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramiento de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus beneficios, el cual le denominan
Las 5S como un fundamento para lograr el certificado ISO 9001:2000, ya que su implementacin crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y
desarrollar un nuevo esquema de gestin, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la
certificacin ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.
En la empresa se realiz un diagnstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la
situacin con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las reas de Conversin, Inyeccin, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.
INFARMA
Durante el proyecto en la implementacin del un sistema de gestin de calidad (SGC) basado en la norma
ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a travs del
COHCIT, se desarroll un programa de capacitacin y un componente de asesoramiento a varias empresas.
Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibi una capacitacin en la temtica del Programa 5S sobre la importancia de aplicacin dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer
los beneficios y lo que implica su implementacin, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General,
para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podra considerarse como un valor agregado tanto
para la empresa como tambin al SGC. Finalmente la Gerencia General autoriz que el Programa 5S debe
integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.
Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricacin de productos farmacuticos, se debe hacer
mucho nfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fin de evitar la generacin
de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemtica en la
implementacin de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.
CAMAS DINA
Con la decisin de iniciar el proceso de Implementacin del sistema de gestin de calidad (SGC) ISO
9001:2000, se consider la importancia de ejecutar una metodologa orientada a mantener el orden y
limpieza en las reas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa
surgi como recomendacin de los asesores del COHCIT as como tambin del facilitador en el proceso de
implementacin del SGC el Ing. Jos Ral Gutirrez de CEFOF de Costa Rica.
24
cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidi implementarlo formando un
Comit paralelo y complementario al Comit de Calidad.
Una de las decisiones ms difcil de tomar fue la seleccin del personal adecuado y comprometido con la
implementacin, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la conviccin y determinacin que
mantuvo el Comit seleccionado se logr el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluacin inicial por parte de los asesores se determin que todas las reas de produccin
eran crticas en el orden y limpieza: Colchonera, Esponja, Resorte y Carpintera. En todas ellas exista mucho
material innecesario que adems obstaculizaba el trnsito de personas y materiales hacia las diferentes
reas de la empresa.
25
Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoci que esta herramienta era la Ideal para
Fase 1 Preliminar
Etapa
2
on base en la estructura organizacional, la Alta Direccin debe conformar un equipo de trabajo, encargndole la tarea de liderar el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S en la empresa.
A este equipo se le denomina Comit 5S, al que se le brindar la introduccin y sensibilizacin
con respecto al tema.
La denominacin oficial que reciba este Comit puede ser definido por la empresa, por ejemplo:
Comit Central 5S, Comit Gestor 5S, entre otros.
Tareas
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
El Comit 5S puede apoyar su gestin en varios subcomits a quienes les proporcionar las directrices a seguir para implementar con xito la estrategia de las 5S en sus respectivas reas/departamento de
trabajo. Cada subcomit ser liderado por un coordinador quien se encargar de dirigir las actividades de
5S en las reas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores
mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (figura 5).
26
Cada coordinador facilitar la comunicacin entre el Comit 5S y los equipos de mejora, dando
seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comit.
Entre las primeras actividades que el Comit 5S debe reportar a la Alta Direccin estn:
Diagnstico. Determinar el nivel de aplicacin de las 5S en un rea especfica. Como evidencias
puede incluirse el registro fotogrfico.
Registro fotogrfico. Son fotografas tomadas en cada una de las reas de la empresa, las que sern
analizadas y comparadas (antes y despus) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa
alguna S.
Disear el plano de divisin de reas. Es el plano de todas las reas de la empresa donde se llevar
a cabo la implementacin de las 5S.
Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Direccin al Comit 5S es
de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboracin de sus miembros y de cada uno de los niveles
dentro de la empresa, siendo necesaria su participacin frecuente en las reuniones que el comit convoca
especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.
INMSA
El Comit Gestor del Programa 5S es la designacin oficial que recibe el Comit 5S, nombrado directamente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funcionarios y trabajadores con espritu de cooperacin pertenecientes a procesos diseminados en toda la organizacin. Por ejemplo, este Comit lo componen representantes de Produccin, Contratistas, Administracin,
Mantenimiento y Recursos Humanos. Los lderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,
lo que implica que existe una voluntad espontnea para dar mas all de lo que usualmente se le solicita a
un trabajador.
Personal del comit gestor del programa 5S tambin forman parte del comit de implementacin del sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).
MC
El nombre oficial que se designa el Comit 5S o el Comit Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial al
que le denominan tambin Comit Central 5S puesto que se decidi unir las actividades 5S y la seguridad
en la empresa bajo una misma gestin, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la
empresa, quien tiene relacin directa con la Gerencia General.
El Comit est integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Produccin, Control de
la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Mdica, quienes fueron seleccionados por sus
cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dispuso que este personal fuese de los distintos niveles jerrquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordinadores de rea y operarios.
La estructura del Comit Central 5S est compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Tesorero, Logstica y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomits de apoyo en donde existe un
representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuacin.
28
Los roles del Comit Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del
plan de implementacin del Programa 5S, y entre sus responsabilidades estn:
Realizar las auditorias en forma peridica para verificar el avance y grado de implementacin del
programa
Desarrollo de la capacitaciones
Evaluacin de programa 5S
Posteriormente a la seleccin del Comit y su lder, el Gestor de Calidad se encarg de presentar en cada
uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propsito de que los reconocieran como los coordinadores del Programa 5S.
Se dispuso que anualmente se renueve el Comit Central para que todos tengan la oportunidad de demostrar sus competencias y desarrollar su potencial.
PEGAPRINT
Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se haba iniciado el mismo, se procedi
a conformar el Comit de las 5S, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada
uno representando un rea diferente. El Comit de 5S est integrado por miembros de soporte del comit
de calidad de la empresa:
Nombre
rea
Gestor de Calidad
Ester Sarmiento
Proceso de Calidad
Aarn Castillo
Proceso de mantenimiento
Integrante
Milton Lpez
Proceso de Impresin
Integrante
Sandra Lemus
Proceso de Grabados
Integrante
Karen Valiente
Proceso de Administracin
Integrante
29
La Gerencia General defini que el mbito de aplicacin de las 5S sera en todos los Departamentos en la
VANGUARDIA
El Comit 5S fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de produccin, Calidad, Recursos Humanos y
Operaciones, adicional se eligi a un lder de cada departamento quien es responsable de motivar al personal para que desarrollen las 5S dentro de su rea respectiva.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas
encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan Comit 5S, que depende de la Gerencia
de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisin de la empresa la reeleccin peridica de un nuevo Comit.
El Comit est integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control
de Calidad, Mercadeo y Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron seleccionados por sus cualidades ya que se requeran personas activas y dispuestas a colaborar.
Debido al tamao de la empresa, el Comit 5S se divide en subcomits denominados Coordinadores de
rea, que son las siete distintas reas de trabajo, establecindose a un representante por coordinacin, a
quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro
de su rea respectiva. Los integrantes del Comit son a la vez coordinadores de rea que vigilan a un nivel
general y se desempean en el rea donde labora diariamente.
CAMAS DINA
El Comit de 5S (nombre oficial) de Camas Dina, fue conformado por decisin de su Gerente General el
Ing. Jouseff Mitri, quien nombr un gran equipo de trabajo basndose en la capacidad y liderazgo de cada
miembro, pertenecientes a las distintas reas de la empresa.
El Comit de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:
Nombre
Cargo
Daniel Sabillon
Asistente Administrativo y
Coordinador del Comit 5S
Esponja
Magda Rodrguez
Secretaria de Gerencia
Tcnico en mantenimiento
Resortes y Mantenimiento
Heydi Nez
Secretaria de Venta
Colchonera
Isabel Maldonado
Tcnico en mantenimiento
Como asistencia al Comit de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los
cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, as como de brindar el seguimiento a las actividades asignadas en su rea de trabajo. Esta informacin es entregada al coordinador del
departamento, quien presentar al Comit para su anlisis y posterior ejecucin.
30
Etapa
3
Es importante que la Alta Direccin, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la
empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comit la elaboracin de una agenda de
trabajo que contenga los siguientes puntos:
Declaracin del compromiso de la Alta Direccin con las 5S
Las razones del por qu implementar las 5S
Exposicin de los resultados del diagnstico
Los objetivos 5S
El mbito de implementacin
Presentacin de los miembros del Comit 5S
Plan de capacitacin interna
Publicacin del plan de implementacin (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al
lanzamiento)
El plano de divisin de reas (figura 6)
Difusin de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S
Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S
31
Fase 1 Preliminar
INMSA
La Gerencia General realiz el lanzamiento oficial del Programa 5S
en el ao 2003, a travs de una reunin con todo el personal. En la
fotografa de la derecha, atrs en el centro, se puede observar al
Gerente General con su respectivo casco azul.
Seguidamente se inici la capacitacin general sobre el tema
para todos los empleados distribuidos en pequeos grupos (10
personas como mximo) dentro de las instalaciones, en donde
tambin se recogan sugerencias de mejora que fueron el ingrediente para el primer programa semestral de mejoras.
MC
Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realiz un diagnstico general en la
empresa con el propsito de evaluar las necesidades y aspectos crticos que implicaran una inversin o
reestructuracin en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el
reglamento de Buenas Prcticas de Manufactura y as garantizar y justificar la implementacin del Programa
para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planificacin.
Para persuadir a la Gerencia General se present el diagnstico como una evidencia que reflejaba los bajos
ndices de productividad y la situacin de la empresa, argumentando que las 5S ayudaran a mejorar stos
ndices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le coment que el presupuesto proyectado
era relativamente bajo en comparacin con los resultados que se lograran en trminos de productividad.
La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunin de sensibilizacin del Programa 5S, se oficializ la decisin tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La
fotografa de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento.
Por su parte el Gestor de Calidad, segn la agenda de reunin
present las generalidades del tema, propsitos, objetivos, beneficios y resultados del diagnstico inicial mediante el registro
fotogrfico; a fin hacer conciencia de cambiar ciertos hbitos errneos que las fotografas revelaban, integrar a todo el personal
como un slo equipo y fomentar la participacin en las actividades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Estas acciones se utilizaban para preparar el camino como el medio que apoye al proceso de implementacin ISO 9001:2000.
La Gerencia General percibi que esta socializacin hizo que su personal reconociera el estado en que se
encuentra su rea de trabajo, la aceptacin y la necesidad de implementar 5S.
Adems la presencia del Gerente General en esta reunin gener mucho impacto ya que estaba demostrando su compromiso e involucramiento desde el inicio.
32
Para el da del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invit a una reunin/almuerzo a todo el personal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japons quien laboraba en COHCIT, lo que constituy una
fuerte motivacin y compromiso en todos los niveles de la empresa.
VANGUARDIA
El lanzamiento oficial del Programa 5S en la empresa se realiz una vez concluida la fase de capacitacin
en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al
personal que se realizara la implementacin del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio
de las labores del Da de Seiri y la limpieza general.
Estas actividades se desarrollaron un da sbado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidi
paralizar las labores rutinarias administrativas y de produccin, contando con la participacin de todos los
niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus lderes, entregndoseles su
respectivo gafete.
INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunin en el ao al personal de la
empresa con el propsito de oficializar la implementacin del programa 5S en todas las rea de Infarma y
presentar los beneficios que ste conlleva. Al finalizar la reunin la Alta Gerencia percibi que el personal
estaba motivado, afirmaba su apoyo y reconoca la necesidad de llevarlo a cabo.
Al cabo de algunos aos la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al
sistema de gestin de calidad de la empresa, haciendo oficial un nuevo lanzamiento, con el propsito de
renovar un espritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafos que se avecinan.
Es por esta razn que la Gerencia de Calidad present a todos los distintos comits que conforman el
sistema de gestin de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prcticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupacional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identificaban por medio de un broche
que les fue colocado y solicit al personal de Infarma que apoyaran a cada comit, entre los cuales estaba
el Comit 5S.
Para este da la empresa entreg una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invit a bocadillos y refrescos.
CAMAS DINA
El lanzamiento del Programa 5S se realiz el 28 de Marzo de 2003, registrado como un da histrico para la empresa, ya que el Gerente General,
el Ing. Jouseff Mitri, hizo oficial la implementacin del Programa 5S presentando los integrantes del Comit de 5S ante todo el personal, a la vez
que ofreci su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con
el esfuerzo de todos, a fin de observar cambios a mediano y largo plazo
y teniendo la confianza de que ser un gran xito al final del primer ciclo
de implementacin. Asimismo, solicit a todos su cooperacin para iniciar
con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comit de
5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementacin del Programa.
33
PEGAPRINT
Son los medios que permiten divulgar informacin y fomentar la participacin en las actividades relacionadas con la implementacin de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:
Mascota 5S. Es una representacin grfica preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo
diseo, elaboracin o forma identifique que la empresa est implementando las 5S, a fin utilizarla
como imagen representativa para toda difusin oficial relacionada con el tema.
Lema 5S. Es una frase que indica en breves trminos una idea que motive a que el personal se
comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fin. Este debe ser de fcil comprensin y que
no exprese un prrafo ni concepto.
Boletn/trifolio/afiche 5S. Comunica al personal la informacin relacionada a la implementacin de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anuncios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente
(quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edicin.
Plano de divisin de reas. Especfica el lugar en donde los equipos de trabajo estn asignados
para que implementen las 5S. Grficamente su mbito laboral puede ser identificado por colores
(figura 6).
Mural/pizarra informativa 5S. Ampla informacin
concerniente al proceso de implementacin de las 5S que
generalmente no se publica en los boletines/afiche. Este debe
colocarse en sitio(s) estratgico(s) a fin de ser observada por
todos. En ella se publican: grficos, tablas, fotografas, conceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas importantes, entre otros (fotografa 1).
Manual 5S. Es una gua didctica que puede ser utilizada Fotografa 1 Mural informativo 5S (ASP)
como material de apoyo adicional a la etapa de capacitacin.
Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensin de conceptos y la descripcin de la metodologa que se implanta.
Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhiben escenas relevantes acerca de la implementacin en la empresa. En ella puede registrarse fechas
importantes como lanzamiento oficial, Da de la Gran Limpieza, filmacin del recorrido por los
lugares crticos y/o sobresalientes el cual quedar grabado para la historia.
Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que participen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que
se identifique con la implementacin. Este concurso generalmente es anunciado en el da del lanzamiento
oficial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El nfasis es que
el diseo de la mascota 5S transmita alegra, dinamismo, entusiasmo, nimo y que sea distintivo al giro de
la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identificarse con la
estrategia de las 5S.
5. Premiacin
Es muy importante que la Alta Direccin destaque el esfuerzo realizado, ya sea nicamente al ganador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.
INMSA
La promocin del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como:
Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comit de gestin porque
se requera de un impulso inicial que fomentar el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que
comenz la promocin de las actividades fue: Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la
disciplina de un equipo ganador.
35
Los premios comprados y otorgados por el Comit Gestor a los ganadores fueron electrodomsticos. Desde
un principio se estableci que un Programa de esta naturaleza requerira recursos constantes, numerosos y
fluidos para mantenerlo activo. El Comit Gestor coordin al principio actividades para la recoleccin de
fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sum para apoyarlos al encargarle que administraran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metlicos sobrantes de la produccin. Estos recursos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del
plazo para que se desarrollaran, lo que propici la credibilidad, apoyo y confianza en el Programa.
La fotografa de la izquierda ilustra un evento que se ha institucionalizado en la empresa El bingo de la solidaridad del Programa 5S que se realiza en junio de cada ao a fin de generar
fondos:
Los premios del bingo son donados por los Gerentes de rea
El programa 5S en sus inicios fue de mucha emocin, entusiasmo y participacin entre los trabajadores, pero
para no perder ese espritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro.
Entre los medios utilizados estn: boletn informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de
la fotografa del Bingo se observa una).
Un ejemplo de la edicin de este boletn se ilustra a la derecha que
detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicacin,
el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras fsicas del mes, Bingo de la solidaridad, cumpleaeros del mes, ganadores del concurso ideas
para mejorar, y Lorenzo dice: Fracasar no es un crimen. Crimen es
no apuntar alto. Cada mes es una edicin diferente.
En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de inters colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de
la difusin de aspectos positivos y buenos.
La Cooperativa de Ahorro y Crdito de los empleados de Inmsa
Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue
constituida en el ao 2006 con veinte trabajadores; actualmente
tiene ms de setenta y cinco afiliados. Dada esta situacin el Comit
Gestor del Programa 5S gestion su personera jurdica, auspici la
capacitacin y facilit el capital base para su comienzo formal.
Esta organizacin forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidaridad y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la
organizacin.
36
MC
Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al
Programa 5S se efectu el concurso para elegir la mascota 5S, estableciendo como una de las bases el presentar una propuesta por departamento, a fin de fomentar el trabajo en equipo. El Comit al recibir
seis propuestas eligi como ganador a un dibujo que representa a una
abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza
(indicando la aplicacin de las buenas prcticas de manufactura). La
persona quien dibuj esta propuesta fue acreedor de un premio en
efectivo de L 500.00.
Con el objetivo de estimular y motivar la prctica de las 5S en la mente
de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes,
el Comit Central 5S define los lemas cada ao, es decir, no existe concurso para ello:
2004: MC es calidad aplicamos las 5S
2005: MC es calidad aplicamos las 5S
2006: MC es calidad aplicamos las 5S
2007: Comprometidos con la calidad
2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy
2009: Kaizen e innovacin
Para difundir las actividades del Programa 5S se han utilizado boletines y tableros informativos, fotografas, videos de
la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el
propsito de motivar a que las personas continen desarrollando las 5S de forma autnoma. En la fotografa se muestra
a miembros del Comit diseando el mural.
Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas
importantes para la empresa tales como: fotografas relacionadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupacional.
PEGAPRINT
Se seleccion como mascota de la empresa la Hormiguita Pegaprint, despus de haber sometido a
concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes
direcciones emblemticas (anexo 2).
37
En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado
con frases como Hacer las cosas hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy y Se debe cambiar para
mejorar.
Las actividades 5S son promocionadas mediante afiches, avisos, fotografas en el tablero (como se muestra
en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se
transmite el mensaje de los beneficios que implica 5S.
VANGUARDIA
La empresa decidi realizar el concurso del lema y mascota 5S, a fin de generar
ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseo de la mascota
ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que est implementando cada S
y el lema ganador fue el siguiente: 5S Nosotros lo implementamos; t le das vida
que se ha convertido como el eslogan oficial de la empresa.
Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados
dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premi al ganador.
INFARMA
Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el
Programa 5S han sido: mascota 5S, afiches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes.
Para el concurso del diseo de la mascota 5S se definieron las siguientes bases:
Puede participar todo el personal de la empresa
La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente
El diseo puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora
El dibujo debe simbolizar la implementacin de las 5S en la empresa
38
ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, resultando como ganador una persona del Laboratorio de Control
de Calidad, con el diseo de una hormiga hecho a mano. Se
crea que el ganador pudiese ser del rea de Arte y Diseo, pero
no fue as. Recibi como premio dinero en efectivo proporcionado por la Gerencia General y el reconocimiento en pblico que
su diseo se utilizar en toda comunicacin oficial acerca de las
5S. El lema ganador fue Aplicando 5S - Mejorando tu ambiente
de trabajo!
Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseo apoyan al
Comit 5S en la elaboracin y publicacin de afiches y murales
informativos que mantiene enterado al personal de la empresa
de las actividades prximas a efectuarse o mostrar informacin
que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el afiche de la
derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realizacin del actividades de seiton, y las fechas de inicio y finalizacin.
Adems estos departamentos publican a la mascota en distintas
reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc.
Estos murales son colocados en sitios estratgicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Programa mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.
CAMAS DINA
El Comit de 5S analiz y defini las bases para participar en el concurso
de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser
empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no
copias. El seor Julio Cesar Castejn, operador del Departamento de
Resorte, fue ganador del concurso del Eslogan y Mascota del Programa
de 5S, con el eslogan: Cinco razones... Un propsito Calidad!
La premiacin se realiz como un acto especial posterior a la implementacin de seiri.
Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confeccionados a base de retazos de telas y otros materiales
encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados
as: 3er. lugar por el encargado del Departamento de
Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar
por el Gerente General.
Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas,
afiches y el pizarrn de noticias y eventos donde se publica la informacin, avances y resultados de las auditoras
realizadas en todas las reas.
39
Fase 1 Preliminar
Etapa
4
Planificacin de actividades
ntes de iniciar con el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S, debe definirse un cronograma o plan de trabajo que describa: actividades, perodo, lugar y responsables para la ejecucin
de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.
Especificar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descubran tareas que se ejecuten errneamente. La secuencia lgica de ellas disminuir las prdidas de tiempo,
acelerando su desarrollo.
A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinar si las actividades definidas
en el mismo sern concluidas en la fecha estipulada, de ser as, los resultados se irn observando con el
paso del tiempo lo que al final redundara en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio.
Caso contrario tendr que modificarse, tratando en la manera posible que no sufra ms desviaciones ni
incumplimiento a las fechas programadas.
En otras palabras, peridicamente deben realizarse evaluaciones a la planificacin, a fin de identificar o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecucin y actuar sobre las posibles causas
que los podran originar.
Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda confianza y satisfactoriamente depender de
ciertos factores, tales como:
Toma de decisiones rpidas y oportunas
Participacin activa de los empleados (compromiso e involucramiento)
Gestiones agiles y simples
Disponibilidad de recursos
Tiempo para desarrollarlo
Por otro lado el buen desempeo de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar flexiblemente la
metodologa de implementacin a la forma caracterstica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, desarrollar un estilo propio.
A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para
la implementacin de las 5S y su perodo (tabla 3), asimismo, un plan especfico que describe actividades,
fechas y responsables (tabla 4).
40
Responsable
Fecha
Jefe seccin 1
15 enero
Jefe seccin 1
25 enero
Jefe seccin 2
30 enero
Jefe seccin 3
30 enero
5 febrero
7 febrero
Gerente General
14 febrero
Anuncio oficial
Como parte complementaria a la planificacin de la empresa se presenta la siguiente agenda tcnica de implementacin (tabla 5), diseada para desarrollarse en seis sesiones mnimas de trabajo (mensual
o bimensual), siendo necesario realizar las actividades de cada sesin para proceder convenientemente con
la siguiente y de esta manera lograr lo esperado.
41
Sesin
42
Agenda tcnica
1. Realizacin del diagnstico (recorrido por las reas de trabajo de la empresa y toma de fotografas)
2. Reunin inicial con la Alta Direccin
2.1 Presentacin de resultados del recorrido
2.2 Justificacin de la implementacin (presentacin de fotografas).
2.3 Establecimiento de objetivos
2.4 Presentacin de las etapas de implementacin de las 5S
3. Organizacin del Comit 5S
1.
2.
3.
4.
5.
INMSA
El programa semestral de mejoras del Programa 5S es un compromiso y un registro que se entrega a la
Gerencia cada 6 meses. En este documento se registran los eventos que se desarrollarn en cada perodo
e incluye: auditoras, promociones, gestiones, mejoras al ambiente de trabajo y al clima laboral, reuniones y
cualquier informacin o acto relevante que impacte al programa.
El formato del documento incluye una matriz con actividades, perodo de ejecucin, responsables y recursos
requeridos.
MC
Cabe resaltar que aunque los miembros del Comit Central 5S se eligen anualmente, cada departamento
elabora su plan de trabajo 5S, establece sus metas y objetivos medibles y alcanzables, por ejemplo: entre los
objetivos del Departamento de Produccin estn:
Lograr una mayor productividad del proceso de produccin mejorando los tiempos
Mantener o reducir el desperdicio de materia prima y material de empaque para obtener un mayor
rendimiento del producto.
Debido a lo antes expuesto el Gestor de Calidad se encarga de asesorar, coordinar y apoyar al Comit
Central 5S ao con ao en la elaboracin del nueva planificacin 5S, lo que ha facilitado el brindar el
seguimiento y continuidad a cada una de las actividades definidas, asegurando que cada Comit Central
(electo anualmente) se apropie del Programa y desarrolle su liderazgo.
Antes de iniciar con el desarrollo de las actividades 5S (ejecutado por el nuevo Comit), el Gestor de Calidad en conjunto con el Comit Central han realizado el diagnstico inicial y el programa de capacitacin,
quedando a criterio del nuevo Comit realizar el primero nuevamente.
A continuacin se presenta el formato utilizado del plan general 5S, que data del primer ao de implementacin, el cual establece las actividades a realizar, el perodo de ejecucin, el responsable y presupuesto
(ste ltimo fue omitido).
Plan general de actividades, ao 2004
5S
Actividad
Fecha de inicio
Fecha de auditora
Responsable
Seiri
09/ 10/ 04
23/ 10/ 04
...
Seiton
27/ 10/ 04
04/ 11/ 04
...
Seiso
Limpieza e inspeccin
Da de la Gran limpieza
05/ 11/ 04
13/ 11/ 04
15/ 11/ 04
...
Seiketsu
16/ 11/ 04
30/ 11/ 04
...
Shitsuke
01/ 12/ 04
Permanente
...
43
Cabe mencionar que el tiempo de ejecucin del ao en mencin fue muy corto, porque se apegaron a
una Certificacin ISO 9001:2000, pero en lo sucesivo se le dio un tiempo prudencial a cada S, extendindose de uno a dos meses.
Por otra parte ao con ao no ha variado la metodologa de implementacin, es decir: primera etapa capacitacin, seguidamente la aplicacin de cada S y finalmente la evaluacin.
PEGAPRINT
Para la realizacin de la planificacin se elabor un Cronograma de Implementacin de las 5S ao 2006,
donde fue definido los siguientes puntos: actividades, responsables y fechas de inicio y finalizacin (anexo 3).
Se precisaron las siguientes actividades: conformacin del Comit 5S, anuncio oficial, capacitacin interna,
cada una de las S, da de la gran limpieza y auditora semanales 5S.
Una vez adquirido un poco ms de conocimiento y madurez en el tema, en el ao 2007 se elabor un plan
de trabajo (actividad, responsables y fechas) enfocado en las mejoras y consolidacin de cuatro aspectos,
mediante la aplicacin de las 5S, tales como: Mejoramiento fsico, Clima Laboral, Higiene y Seguridad y Capacitacin. Adicionalmente se program el Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S.
Mejoramiento fsico del ambiente de trabajo:
Revestimiento de las paredes aledaas a las mquinas de impresin con cermica, para una mejor
higiene, aspecto y ambiente agradable.
Pintado del piso del rea de produccin: con pintura especial para mantener el ambiente limpio e
higinico.
Construccin de un cubculo para uso del proceso de despacho: para su comodidad, seguridad y funcionalidad.
Instalacin de un extractor en el rea de revelado: Reducir emanacin de gases y olores.
Clima laboral: Se hablar sobre ello en la fase 3 etapa 4 establecimiento de plan de mejora.
Higiene y seguridad:
Se estableci un programa de vacunacin con un Centro de Salud, para prevenir enfermedades
comunes contagiosas y no contagiosas, tales como: Hepatitis B, Sarampin, Rubeola y Ttano; enfermedades que un operador puede adquirirla por una herida o varias razones. Asimismo, se mantiene
contacto con dicho Centro para la continuidad del programa de vacunacin.
En seguridad se compraron alfombras antideslizantes, se delimitaron las reas de trnsito y se rotularon
las rutas de evacuacin.
Colocacin de extintores en puntos estratgicos.
Elaboracin del Reglamento de Higiene y Seguridad autorizado por el Ministerio de Trabajo, ubicado en
un lugar visible para todos en la planta de produccin.
Capacitacin, Da de la Gran Limpieza y Auditoras 5S: se hablarn en la fase 1 etapa 5, fase 2 etapa 3 y
fase 3 etapa 2, respectivamente.
El plan de trabajo 5S de los aos 2008 y 2009 se defini estructurarlos de la misma manera que el plan del
ao 2007.
44
Con el propsito de asegurar el mantenimiento de un clima apropiado para que los empleados desarrollen
sus labores de forma segura y cmoda se ha implementado el Programa 5S, definindose las actividades
para que sean desarrollada por los departamentos de la empresa, tales como:
Ordenamiento de materias primas, repuestos y equipo
Limpieza general de las reas
Utilizacin del equipo de seguridad personal
Limpieza de la maquinaria
Verificacin del estado de las instalaciones de la planta
Examinar las condiciones en los que los empleados llevan a cabo sus labores
Realizacin de los procesos de mejora continua
Para llevar a cabo este Programa se cuenta con la participacin de los Gerentes y Jefes de rea, Supervisores de rea, y todos los empleados de la empresa, quienes llevan a cabo las actividades de seiri, seiton,
seiso, seiketsu y shitsuke.
El Programa 5S comprende evaluaciones que son llevadas a cabo por Recursos Humanos o alguien designado, efectundose por lo menos una vez al mes en las diferentes reas de la empresa, utilizando como
herramienta el formulario Evaluacin Programa 5S. Con los resultados obtenidos se procede a elaborar el
cuadro de resultados, llamado Resumen de Evaluacin Programa 5S, donde se reflejan las calificaciones
obtenidas en cada una de las reas evaluadas que van de 1 a 4.
Una vez que los resultados han sido obtenidos, se completa la Minuta Resumen de Evaluacin Programa
5S, la cual contiene los compromisos adquiridos por los supervisores para ser mejorados antes de la prxima
evaluacin. Estos resultados son discutidos en una reunin que se lleva a cabo con los Supervisores a la vez
que se planifican actividades de mejora continua.
INFARMA
Cuando el personal de altos mandos indag acerca del Programa 5S, realiz un diagnstico en las reas de
trabajo de la empresa para conocer el estado de las mismas con respecto al Programa 5S, por lo que se observ que existan zonas crticas como lo eran los Departamentos de Mantenimiento y Arte y Diseo, debido
al uso de mltiples herramientas y materiales.
Por esta razn la Gerencia General, Sub Gerencia y Gerentes de Procesos elaboraron el plan general de
trabajo del Programa 5S, definiendo el Da de la Gran Limpieza como la primera actividad a ejecutar.
En el 2009, la Gerencia General de la empresa decidi darle al Programa 5S un enfoque diferente, con el
propsito de renovar el espritu generado cuando se inici la implementacin unos aos atrs, haciendo
que la Gerencia de Calidad y el Comit 5S, tomaron la iniciativa de la Gerencia General como un nuevo
desafo para reforzar los aspectos positivos antes realizados y seguir la ruta del mejoramiento continuo.
El modelo que se utiliza para la implementacin de las 5S es basado en el crculo de Deming:
45
VANGUARDIA
Planear: elaboracin del Plan del proyecto aplicacin 5S (anexo 4), que consista en completar la docu-
mentacin tales como el manual 5S (anexo 1), procedimientos, instructivos de seiri y seiton y elaborar
registros; todo con base en la documentacin de un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2008
Hacer: Se defini que la duracin de implementacin de cada S es de un mes, donde la primera
semana se brinda toda la informacin para que se aplicase por el personal en las restantes semanas
Verificar: Evaluar las acciones realizadas y presentar los logros alcanzados
Actuar: realizar las acciones necesarias en base a las evaluaciones 5S, con el propsito de cumplir con
las 5S
CAMAS DINA
El Programa de actividades 5S (anexo 5) fue desarrollado por todos los miembros del Comit con el apoyo
del Ing. Jos Ral Gutirrez y la Ing. Gabriela Muoz de Segura, asesores externos para el sistema de gestin
de calidad y Programa 5S, quienes impartieron una capacitacin dando a conocer los conceptos bsicos
relacionados al tema, a la vez que brindaron el seguimiento a las etapas de implementacin, todo esto con
la aprobacin del Ing. Jouseff Mitri, Gerente General.
46
Etapa
5
l objetivo primordial de realizar las capacitaciones internas es transmitir a los empleados los conocimientos, conceptos y metodologa para la implementacin exitosa de cada una de las actividades
de la estrategia de las 5S, a fin de sensibilizar, y crear una nueva cultura de calidad en el trabajo,
donde la limpieza y el orden sean parte inherente en los procesos productivos, haciendo nfasis en el compromiso y responsabilidad. Fomentando adems el trabajo en equipo, desarrollo de valores, cooperacin,
respeto, sentido de pertenencia, liderazgo y promover un cambio de actitud encaminado a abandonar hbitos y prcticas errneas.
Previo al desarrollo del plan de capacitacin interna, los miembros del Comit 5S y algn representante del Departamento de Recursos Humanos, deben ser formados e instruidos en el tema, por lo que
es recomendable que este Departamento apoye al comit en la coordinacin y/o desarrollo del plan, ya que
dentro de sus asignaciones est el gestionar la formacin del personal.
La capacitacin debe impartirse inicialmente a la Alta Direccin y niveles gerenciales, y posteriormente al resto del personal sin ninguna excepcin, recalcando la importancia de mantener el lugar de
trabajo limpio y organizado para la optimizacin de los espacios y recursos con que se cuentan. Con esta
idea se pretende sentar las bases para la aplicacin de futuras herramientas de mejora.
El Comit 5S debe asegurarse que la capacitacin haya sido impartida a todo el personal de la
empresa, de lo contrario, debe programar una capacitacin especial para los que no la recibieron; ya que
al no hacerlo se crearn prejuicios y fuerte resistencia al cambio, por ejemplo: Hemos sido excluidos de
este proceso para qu involucrarme.
Es muy importante que la capacitacin se desarrolle sutilmente, de manera que el personal adopte
con naturalidad y conformidad el comienzo del proceso, concientizando sobre la importancia de su aplicacin e involucramiento en equipo. La capacitacin debe conducir a un cambio de cultura organizacional
ya que la aplicacin de las 5S trae consigo seguridad y mejora del ambiente laboral.
Durante esta actividad debe aprovecharse para estimular la opinin creativa de los empleados, motivndolos a que expresen e intercambien sus ideas y sugerencias, sin preocuparse en lo que piensen los
dems, con el propsito de crear una participacin ms libre. Adicionalmente es fundamental presentar los
registros fotogrficos de las reas de trabajo (tomadas sin previo aviso) como evidencia real del estado de
las mismas antes del inicio, durante o despus de ejecutar las actividades 5S. Es importante sealar que la
rutina de trabajo hace generalmente perder la percepcin del orden, pero al observar las fotografas detenidamente pueden mostrar lo contrario.
En este plan tambin puede ser incluirse al personal subcontratado por ejemplo: vigilancia, personal de aseo entre otros, para que colaboren con la empresa a mantener ordenada y limpia su sitio de trabajo.
Fase 1 Preliminar
Identificacin del o los instructores (internos que ha sido formados para ello o por personal externo)
Logstica: listas de asistencia, reproduccin de materiales de capacitacin, preparacin del saln,
ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre otros
Especificacin del nmero mximo de personas en cada capacitacin, que no exceda a 25 personas,
para evitar distracciones y que todos tengan la oportunidad de participar y expresar sus opiniones,
ideas o experiencias
La duracin no debe extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitacin sea impartida por personal
externo y que se requiera mayor tiempo
No excluir a ninguna persona de la empresa (asegurarse de que haya sido impartido a todos)
El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cmodo
Adicionalmente, si se desea que personal externo a la empresa brinde la capacitacin en el tema de
las 5S es posible hacerlo, preferiblemente que posea suficiente conocimiento y experiencia.
INMSA
La capacitacin fue impartida a todo el personal y en forma de
cascada, es decir de arriba hacia abajo, comenzando por la Alta
Gerencia, mandos medios y personal administrativo y de produccin. Se formaron pequeos grupos de 10 trabajadores como mximo (imagen derecha), los cuales fueron atendidos paulatinamente
segn el programa de induccin que fue impartido por facilitadores internos que a su vez haban sido capacitados por los asesores
de la implementacin ISO 9001:2000. Las capacitaciones eran desarrolladas en dos salones equipados para tal fin, misma que es impartida por los miembros voluntarios del Comit Gestor.
INMSA cuenta con una escuela primaria que se le denomina 5S EDUCATODOS que es un programa de
educacin de un componente del Ministerio de Educacin para ayudar a personas que no han culminado
la educacin primaria y se tiene previsto extender a educacin secundaria.
Esta escuela se fund ya que al inicio de la implementacin 5S se detect que algunos empleados tenan
dificultad para entender y leer la visin, misin y la poltica de calidad, por lo que el Comit Gestor gestion
y el Programa 5S patrocina al 100 % esta actividad, lo que de all deriva su nombre.
MC
El programa de capacitacin se difunde a todo el personal de la empresa, especificando fechas, hora, lugar y el Departamento que la recibe, el cual se dispuso que se realicen en horarios que no interfieran con las
labores productivas, por lo que eran programadas 30 minutos antes de la hora habitual de entrada.
48
Durante su desarrollo se evala a los asistentes en varios aspectos tales como: compromiso, puntualidad,
disposicin, participacin, conocimiento del tema, entre otros.
La capacitacin es dividida en dos componentes: teora (breve
y precisa) y observacin de campo (visita de reas), la cual era
impartida por los miembros del Comit en colaboracin del
Departamento de Recursos Humanos y el Gestor de Calidad.
Esta actividad es propicia para promover la generacin de
ideas de mejora entre los asistentes, adems de transmitir, discutir y analizar las situaciones de las reas visitadas; por ejemplo el Gerente General participa en una charla con el personal
del Departamento de Produccin.
Un aspecto importante que contribuy notoriamente a que el personal de la empresa se identificara con las
5S, fue la sensibilizacin y difusin permanente del Programa 5S, ya que permiti hacer conciencia de lo que
implicaba el compromiso, colaboracin y participacin.
PEGAPRINT
La primera capacitacin recibida por el personal de la empresa
relacionada con la temtica de las 5S, fue impartida por el COHCIT, en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Posteriormente el Gerente de Recursos Humanos de Pegaprint realiz unas jornadas de
retroalimentacin y concientizacin sobre el tema.
El plan de capacitacin del ao 2007 se realiz de la siguiente
manera: se aplic una encuesta laboral para determinar las
necesidades de capacitacin del personal. Al analizarse esta
encuesta se especificaron diversos temas, los cuales fueron programados y coordinados por el Gerente de Recursos Humanos,
tales como:
Programa 5S: se brind una retroalimentacin general a inicios del ao, con la participacin de la Gerencia General, lo que ayud a reforzar cada una de las S. Actualmente se desarrollan capacitaciones
para el personal de nuevo ingreso.
Competencia de personal para desarrollo de labores: se imparte capacitaciones sobre temas especficos o sugeridos por los Gerentes de Departamentos para la mejora de la eficiencia y desempeo del
operador. Por ejemplo: manejo de las tintas, metrologa y calibraciones, Buena Prctica de Manufactura, impresin de etiquetas (flexografa), manejo de desechos industriales, atencin y servicio al cliente.
Cultura general: se capacita sobre prcticas de higiene y salubridad, relaciones humanas, motivacin,
calidad total y seguridad industrial.
El plan de capacitacin de los aos 2008 y 2009, se realiz de la misma manera que el ao 2007, es decir,
Programa 5S, competencia laboral (de acuerdo a las necesidades) y cultura general.
49
VANGUARDIA
La capacitacin referente a 5S fue por los asesores del sistema
de gestin de calidad y recibida inicialmente por el Gerente
General y Gerentes de Departamentos.
Posteriormente la Gerencia General decidi capacitar a travs
de los empleados que haban sido formados previamente al resto del personal, quienes fueron divididos en pequeos grupos de
personas de todos los turnos de trabajo. Se realiz fuera de las instalaciones de Vanguardia, con el objetivo de que los asistentes
estuvieran en un ambiente distinto a su puesto de trabajo (evitar
distracciones) de manera que aprovechasen el tiempo y tuvieran una mayor receptividad.
Actualmente se elabora un calendario de capacitacin interna semestralmente, comprendido de Enero a
Junio y de Julio a Diciembre, las que se realizan en una sala de reuniones dentro la empresa. Por ejemplo: la
fotografa muestra al Gerente General (Q.D.D.G) y los Gerentes de departamentos, recibiendo una capacitacin y a la vez se informan de cmo van los avances del Programa.
En este calendario se incorpora un mnimo tres semanas de capacitacin en el tema 5S, incluyendo la
induccin al nuevo personal que se imparte los das viernes, siempre y cuando hayan ingresado durante esa
semana. El temario de la induccin consiste en: 5S, Valores, Visin y Misin, el Cdigo de tica, poltica de
calidad y sistema de gestin de calidad.
INFARMA
Personal de Infarma recibi las primeras capacitaciones en 5S
de parte de COHCIT y CEFOF de Costa Rica, dirigida a Mandos
Altos y Gerentes, quienes tuvieron la tarea de realizar el efecto
multiplicador a lo interno de la empresa.
Cabe resaltar, que el Comit 5S ha recibido el apoyo del Departamento de Recursos Humanos en la planificacin y desarrollo
de las capacitaciones iniciales en 5S y sistema de gestin de calidad para el personal de primer ingreso como parte del proceso
de induccin.
El reciente Comit 5S electo, solicit a la Gerencia General la autorizacin para invitar al Instituto de Formacin Profesional (INFOP) para que impartiese un curso especfico dirigido al Comit mismo y a los Gerentes
de Procesos del sistema de gestin como un apoyo para obtener un mayor refuerzo en este tema.
De lo anterior el programa de capacitaciones del ao 2009, incluye temas que refuerzan la disciplina de la
implementacin de las 5S.
50
El da 26 de Febrero del 2003, se efectu una capacitacin sobre los conceptos bsicos del Programa 5S,
dirigida a los miembros del comit e impartida por la Ing. Gabriela Muoz, asesora externa.
Esta misma capacitacin fue impartida a personal de apoyo, a quienes se les asign la tarea de informar los
avances, ideas y sugerencias de los empleados, siendo stos un total de 17 divididos de la siguiente manera:
Colchonera... 4 personas
Resorte .... 3 personas
Bodega Producto Terminado.4 personas
Carpintera . 3 personas
Esponja........ 3 personas
Posteriormente los miembros del Comit se encargaron de capacitar al resto del personal, es decir, un total
de 73 empleados de las diferentes reas de la empresa, divididos en dos grupos de 6 personas, cuatro grupos de 10, dos grupos de 8 y un grupo de 5, programndose de esta manera para no afectar los procesos
productivos de la empresa.
51
CAMAS DINA
52
4
CAPTULO
Implementacin
Fase 2 Ejecucin
Sumario
Etapa 1 Implementacin de seiri
Etapa 2 Implementacin de seiton
Etapa 3 Implementacin de seiso
Etapa 4 Implementacin de seiketsu
Etapa 5 Implementacin de shitsuke
Fase 2 Ejecucin
Etapa
1
Implementacin de seiri
n el pasado, se ha encontrado en una situacin donde no puede trabajar con comodidad debido a la
presencia de mltiples objetos que impiden tener una mejor visin y movilizacin? O bien, conoce
algn lugar donde existan cajas u objetos que obstaculizan el paso o imposibilitan abrir la puerta de
acceso? O necesita almacenar algo y no tiene o sabe donde ubicarlo? Entonces es el momento oportuno
para iniciar con el seiri.
54
La figura 7 describe algunos criterios generales que se utilizan para clasificar y evaluar los elementos con sus respectivas disposiciones finales (tratamiento que recibirn), mientras que en la tabla 6 presenta
ejemplos el criterio para seleccin.
55
Cantidad
Produccin
Bodegas
Criterios
Inventarios
Mquinas/ equipos
Frecuencia de uso
Herramientas e instrumentos
Frecuencia de uso
Materiales
Utilidad y cantidad
Utilidad y cantidad
Artculos varios
Utilidad y cantidad
Relevancia y utilidad
Mquinas
Utilidad
Archivos, documentos
nicamente necesarios
Oficinas
F2-E1: Implementacin de seiri
56
Podrn existir elementos que no ameritaran la aplicacin de la tarjeta roja, pero eso no significa que no se eliminaran o retirarn del lugar de trabajo, por ejemplo: papelera,
cajas vacas, objetos personales, entre otros.
Cantidad
Estado
Ubicacin
Motivo
del retiro
Accin
sugerida
Decisin
final
57
Puede ser que algunos elementos, equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri,
debido a varios factores como: tamao, peso o sea muy costoso movilizarlos; por lo que es permitido
mantenerlo en su mismo lugar hasta nuevo aviso. Esta decisin depender del Comit 5S o del nivel de
decisin respectivo.
58
INMSA
La etapa de seiri dur varios meses debido a la enorme cantidad de sobrantes y desperdicios que se haban
acumulado en la organizacin por muchos aos. En cada departamento se solicit que eligieran y retiraran
lo que era innecesario en su rea de trabajo y adems que se rotulara si fuera posible, para determinar la
decisin final que se tomara, es decir, reutilizar, vender o desechar. El resultado de la disposicin final fue la
siguiente:
Se desecharon aproximadamente 10 toneladas de desperdicios,
basura, equipos en desuso y sobrantes no reutilizables (fotografa
de la derecha ilustra la eliminacin de stos).
Los sobrantes y material reutilizable se depositaron en el Almacn
de Materiales en un espacio delimitado.
Venta de L 50,000.00 en equipos, materiales y mobiliario reutilizable
que haba sido desechado durante el seiri.
Los fondos generados de la venta han sido destinados como inversin dentro de la empresa para mejora
de las instalaciones y el medio ambiente laboral. Asimismo ha servido para difundir y mantener el Programa
activo, la publicidad local, celebraciones, murales y concursos y el sostenimiento de la escuela 5S-EDUCATODOS.
La culminacin del seiri fue el primer da de la gran limpieza el 14 de abril del ao 2003, cuando se desaloj
lo innecesario. Al final de esta ltima actividad se recuper alrededor de 600 m de reas de trabajo bajo
techo y otros 800 m de espacio en los patios de la empresa.
Se debe considerar que el seiri es permanente y por lo tanto el comit gestor recoge peridicamente las
cosas que se desechan en cada departamento para disponer de ellas de la manera ms conveniente.
MC
Se inici con la fase de capacitacin y su implementacin se llev a cabo durante un lapso de tiempo de 2
meses aproximadamente.
A medida que se ejecutaba las actividades de seiri cada jefe de departamento y sus colaboradores clasificaban, evaluaban y aplicaban
las tarjetas de identificacin (color verde) o de estado (color roja) a los
objetos innecesarios que se encontraban en sus reas de trabajo. Las primeras se aplican a objetos en buen estado pero sin perspectivas de uso
y la segunda se refiere a aquellos que se desecharan. Actualmente no
se aplica la hoja de desecho por lo que se hace a travs de un memorando donde se notifica y se le enva al Jefe de Contabilidad o a quien
compete para que lo descargue del inventario.
Estas tarjetas han sido diseadas para que se distingan con facilidad,
59
que independiente del color el contenido es similar, pero su accionar es distinto. Su contenido es el siguiente:
nombre del departamento, descripcin del objeto, fecha, responder antes de, cantidad, descripcin
general y firmas.
Posteriormente, cada rea de trabajo entrega al Comit
5S su informe de los objetos innecesarios que son trasladados a una seccin de la empresa denominada Bodega
de Seiri (fotografa de la derecha). El Comit Central 5S
y el Gestor de Calidad analizan los informes y proponen
a la Gerencia General las disposiciones finales de los mismos como lo siguiente: donar, vender y eliminar.
Cabe resaltar que la Gerencia General autoriz que ciertos objetos sean donados a los empleados que participaban activamente (por ejemplo: Computadoras obsoletas pero buenas, sillas, escritorios, basureros, etctera);
mientras que aquellos objetos inservibles fueran eliminados y lo restante se vendiera para reciclaje (papel, cartn y plstico). Asimismo decidi que el dinero resultante de la venta se reinvirtiera en las siguien-tes actividades previstas del Programa 5S, por ejemplo: bocadillos
para los empleados en las capacitaciones.
PEGAPRINT
Para la realizacin del seiri se han definido tres pasos a seguir:
Identificar todos los artculos innecesarios
Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza
Encontrar un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso poco frecuente
En primer lugar se levant un inventario de materiales y equipos inservibles u obsoletos para funcionar de
60
VANGUARDIA
A continuacin se enuncian las siguientes actividades que se realizaron para esta etapa:
Clasificacin de objetos y materiales innecesarios: se identificaron aquellos que eran intiles y los que
podran drsele otro uso o reutilizables.
BODEGA DE SEIRI: Se destin un rea especfica para que se trasladen todos los materiales, partes y
repuestos de maquinaria que podran ser reutilizados, descubrindose que se contaba con una gran
cantidad de stos que estaban dispersos en varias reas; por ejemplo en el rea de Repuestos exista
mucho material innecesario los cuales sirvieron de partes y repuestos.
DA DE SEIRI: con la coordinacin de la Gerencia General y la Gerencia del Departamento Produccin
y Recursos Humanos, se decidi paralizar la empresa por un da para retirar objetos innecesarios y una
limpieza general en las reas de trabajo. En el primer seiri se elimin aproximado de 5 toneladas de
61
chatarra almacenados en distintas partes. Esto hizo que se ganara espacios fsicos; por ejemplo el rea
de Mantenimiento se haba convertido en un gran depsito de chatarra.
Durante esta jornada los empleados se involucraron de manera voluntaria, inclusive en tiempo extra, organizndose en pequeos equipos de trabajo, colocndose un nombre distintivo para identificarse entre los
dems, por ejemplo: Ganadores, Sompopos, entre otros; los que se encargaban de realizar seiri en un rea
especfica de la empresa.
En un sitio de las afuera de la planta se eliminaron aproximadamente 2 toneladas de desperdicios logrndose despejar este lugar para colocar un contenedor de desechos.
Como resultado de esta etapa se menciona lo siguiente:
Ganancia de espacios fsicos.
Reduccin de compras y reutilizacin de piezas, partes y repuestos.
A continuacin se presentan casos que describe el antes y despus de seiri:
Almacn de Producto en Proceso: el ordenar los rollos se converta en una actividad muy laboriosa y
cuando se trabajaba una orden de produccin (en el proceso de reconversin) exista un desorden en
el almacenamiento de estos rollos, lo que dificultaba al empleado encontrar fcilmente el necesario. Al
incorporar las mejoras se ha logrado distribuir y ordenar el almacenamiento de los rollos, evitando prdida del tiempo en la bsqueda y contribuir a aumentar los niveles de productividad.
62
INFARMA
La implementacin de seiri inici con una campaa informativa donde se daba a conocer la informacin
pertinente mediante avisos e instructivo de aplicacin de seiri (anexo 6). Para crear involucramiento del
personal el Comit 5S entregaba a cada persona una cinta de tela como seal de identificacin y compromiso con las actividades previstas.
Durante su aplicacin se clasificaron los objetos tanto necesarios
como los innecesarios, de acuerdo a la tabla de criterios que define el instructivo mencionado. Los objetos catalogados como innecesarios son dejados dentro de sus mismas reas con su respectiva Tarjeta de Desecho (por ejemplo figura de la derecha) porque
el coordinador de rea debe completar la lista de objetos (anexo
7), que sern transportados a una rea denominada Bodega de
Seir, destinada para almacenarlos.
Estos eran recibidos siempre y cuando cuente con la tarjeta debidamente autorizada por el responsable del rea y por el Comit
5S. Al ser ubicados en este sitio son evaluados por Gerencia Geno se eliminan.
Al finalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8) al Comit 5S quien
recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe de avances (ROGC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
De acuerdo a la decisin tomada por el Gerente General, se retiraban los objetos de sta bodega. El dinero
surgido de la venta de los objetos ingresa a los fondos de la empresa, y la Gerencia General lo utiliza para
las actividades de mejora que se requieren. Los objetos eliminados han sido: muebles, sillas, canastas, pailas,
balanzas, documentacin (cabe destacar que este es triturado y donado a instituciones o personas que
puedan beneficiarse) entre otros.
A pesar que han surgido objetos que no se eliminan fcil o rpidamente, se busca la manera de retirarlos
paulatinamente, por ejemplo: el Departamento de Calidad aplica un tratamiento especial utilizando un procedimiento de desecho de residuos o de sustancias peligrosas y el Departamento de Contabilidad emplea
un procedimiento para el descargo de inventario.
CAMAS DINA
De acuerdo al plan de trabajo en donde se define el inicio de seiri el
29 de marzo de 2003, se realizaron actividades de seleccin y eliminacin de objetos innecesarios, dando como resultado el hallazgo de
una gran cantidad de desechos, repuestos (en buen y mal estado) y
materia prima almacenada en buenas condiciones y sin uso, oculta
entre el producto.
La fotografa de la derecha muestra parte del material que fue
desechado durante esta actividad.
63
Para decidir que acciones tomar con respecto a los elementos innecesarios, se aplican notas de desecho,
llamadas NOTAS DE DISPOSICIN en las cuales se completa la
siguiente informacin: fecha del hallazgo, rea, objeto y el procedimiento a seguir (ver fotografa de la derecha).
El Comit de 5S se encarga de tomar la decisin de determinar
si un elemento (con una Nota de Disposicin) se puede vender o
reutilizar. Estas propuestas son presentadas a la Gerencia, quien
autoriza la resolucin definitiva.
En el lugar donde hoy opera el taller de soldadura se encontraron materiales como canaletas, hierro y tubera, el cual fue utilizado para construir la estructura del rea de
Recreacin, que a su vez funciona como rea de comida y estacionamiento techado para bicicletas. Con
estos materiales tambin se fabricaron la mayora de los estantes de los departamentos de la empresa.
Adems se decidi que el ingreso en concepto de la venta de chatarra y cosas innecesarias sirva para
reconstruir y restaurar estantes, y reparar motores para que puedan ser usados en las diferentes reas. Los
fondos derivados de esta actividad son manejadas por la gerencia.
Cabe resaltar que los motores en buen estado han servido de repuestos o han sido vendidos, generando
un ingreso adicional para la empresa, por ejemplo, en el Departamento de Esponja se utiliz un motor para
hacer funcionar un molino.
Una ancdota interesante fue observar al Presidente de la empresa, al Sr. Jorge Elas Mitri, haciendo seiri en
su oficina, sorprendindose de la gran cantidad de documentos acumulados sin importancia que le quitaban espacio en sus archivos.
Las siguientes fotografas presentan un caso del antes y despus en el rea de produccin.
64
Fase 2 Ejecucin
Etapa
2
Implementacin de seiton
inalizada la etapa de seiri, permitir que se realice un trabajo ms eficiente y productivo, debido a
una mayor disponibilidad de espacio fsico, facilitando de esta manera el inicio de las actividades de
la etapa de seiton.
Si se analizan las siguientes interrogantes todo apunta a que es necesario implementar seiton:
Conoce el sitio correcto para colocar las cosas?
Existe alguna rotulacin? Est correcta y legible?
Estn los elementos necesarios cercanos a su puesto de trabajo?
66
Rtulos que indican el nombre del elemento y su posicin (figura 10 y fotografa 8).
Seales cuantitativas. Indican el nivel mximo permitido y el nivel mnimo requerido para el almacenamiento de los elementos que se quiere controlar, ya sean insumos, materia prima u otros
(figura 11).
Identificacin por medio de colores. Esta estrategia visual ayuda a identificar con mucha rapidez lo
que se desea encontrar (fotografa 9).
67
Demarcacin
1. Divisin de reas de trabajo mediante lneas demarcadoras
Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la movilizacin de elementos sean totalmente fcil y segura.
Dibujar la trayectoria de trnsito para circular en los pasillos.
Demarcar el lmite del despliegue de puertas de acceso a las reas.
Disearse el plano de distribucin de reas (fotografa 10).
Demarcar lneas diagonales (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro o de entrada a un rea
(fotografa 11).
Delimitar el estacionamiento de carros transportadores, y ubicacin de la materia prima, armarios
y otros (fotografa 11).
2. Trazar permetro
Dibujar el permetro de las herramientas sobre una superficie plana, seala el sitio y la forma exacta para
su colocacin (fotografa 12). Este esquema facilita de una mirada si alguna herramienta est disponible.
En caso que la misma no ha sida devuelta a su lugar correspondiente despus de cierto tiempo,
debe determinarse si alguien la sigue usando o se ha extraviado. Para evitar este tipo de problemas se deber tomar medidas para el control de uso de las herramientas.
68
Cuando se tiene claro dnde deben estar los elementos de trabajo, se puede determinar visualmente
cundo alguna no ha sido colocada adecuadamente.
Para mantener correctamente la colocacin de elementos de trabajo, puede utilizarse la fotografa, misma
que ilustra la forma exacta en que stos deben ser almacenados. Esta herramienta visual debe ser ubicada
cercana al lugar de almacenamiento, con el propsito de facilitar la labor a cualquier persona al ordenar
stos elementos (fotografas 13 y 14).
Fotografas 13 y 14 Ilustran correctamente el orden de una mesa de trabajo (IFUKUSEIMITSU LTD, Japn)
INMSA
Las etapas de la implementacin del Programa se desarrollaron simultneamente, es decir, despus del
desalojo de las cosas inservibles de un rea se proceda a ordenar lo que era til, se rotulaba, pintaba o se
reconstrua. En ese sentido las etapas del Programa 5S no se realizan como una cascada ordenada en cierto
sentido, sino en etapas lgicas, una como consecuencia de la otra.
En Inmsa antes de implementar el Programa 5S exista rotulacin; pero era insuficiente, inadecuada y poco
visible. Despus de un minucioso anlisis se determin el tipo, nmero y tamao de rotulacin requerida en
la empresa.
A manera de ejemplo, se reacondicion tres veces una puerta de salida de una seccin hacia otra de
Administracin, pero los usuarios no quedaban satisfechos. Finalmente se removi la puerta, dejando libre el
trnsito y hasta la fecha a nadie le ha hecho falta.
Otro caso era que la chatarra que se acumulaba en todos los espacios de la planta, por lo que se construyeron depsitos instalndose en sitios estratgicos en cada Seccin, de manera que los trabajadores
colocaran los desperdicios y sobrantes metlicos en un lugar cercano para chatarra. Ahora la planta es un
sitio ms ordenado.
El siguiente ejemplo muestra el antes y despus de la aplicacin de seiton, en donde se observa a la derecha las mejoras realizadas en el escritorio del Coordinador del Comit Gestor del Programa 5S,
69
l se dedic a recortar el duracel (durapack) a la medida de las gavetas, dibujando previamente el contorno de los elementos que utiliza con frecuencia, y los coloc en su respectiva forma (agujero), como son:
tijera, perforadora, sellos, engrapadora, cinta adhesiva entre otros. Esta mejora le permite ahorrar tiempo ya
que no necesita ordenarlos cuando abra cualquir gaveta porque no se movern.
MC
Finalizando seiri consecutivamente se comienza las actividades de seiton y con ella las fases de capaci-
70
El personal solicit al Comit Central 5S la compra de pintura para dedicarse a pintar paredes, barandales,
estacionamiento, y otros por s mismo. La fotografa inferior de la derecha muestra el involucramiento de la
Administradora de Laboratorio y miembro del Comit de Calidad de la empresa pintando el pasamano del
rea de bodega. Esto es reflejo del compromiso que la Gerencia General tiene con el Programa 5S.
La gestin de adquisicin requiere del proceso de aprobacin de la Administracin de MC, que se compra
del fondo destinado a las actividades del Programa 5S.
Al final de las actividades del seiton, el Comit Central 5S evala los avances tanto de seiri y seiton con una
ponderacin del 20% cada una, los resultados son mostrados a los empleados con el propsito de estimularlos a continuar con la siguiente etapa.
Las siguientes fotografas ilustran el antes y despus de la aplicacin de seiton, izquierda y derecha respec-
PEGAPRINT
Durante la implementacin de seiton, se hizo mucho nfasis en los trabajos de clasificacin de materiales e
insumos, de tal manera que facilitara su identificacin, mediante el sistema de control visual. Con su aplicacin se ha mejorado notoriamente la forma de disposicin de los documentos, herramientas y materiales.
De igual manera se mejor la rotulacin de las reas de trabajo, gavetas, archiveros, cajas y depsitos en
general; todo esto con el propsito de conocer con claridad el sitio exacto de colocacin de cada objeto y
as mantener el orden. Esto genera impactos positivos como minimizar el tiempo de espera o entrega.
Al inicio, la informacin, herramientas y materiales estaban mal organizados, dando lugar a que cuando se
solicitaban generalmente no se encontraban fcilmente porque estaban ocultos (debajo de cajas u objetos) o en lugares no estratgicos debido a una incorrecta rotacin.
La fotografa que sigue a la izquierda muestra la forma en que un estante es rotulado en el sitio de colocacin de los insumos en la Bodega de Materia Prima, y a la derecha se observa el orden de las herramientas las cuales en su mayora estn en sus estuches originales, y el contorno de los martillos y segueta esta
dibujado para conocer su lugar correspondiente.
71
Asimismo, los dos siguientes ejemplos ilustran el antes de la aplicacin de seiton (lado izquierdo), y el
despus (lado derecho):
En el primer caso era habitual observar herramientas y cables en el suelo o colocados en cualquier
lugar. Despus de las mejoras, las mismas son ubicadas ordenadamente dentro de las gavetas; tambin
es posible ver una alfombra ergonmica antideslizante para la comodidad del tcnico al trabajar de
pie.
72
VANGUARDIA
Se describe una serie de actividades encaminadas a la implementacin de seiton y sus resultados:
Bodega General: se llev a cabo un estudio a fin de encontrar el diseo de planta ms conveniente que facilitara
la ubicacin, almacenamiento y despacho del producto o
materia terminada de forma rpida.
Imprenta: los engranajes fueron clasificados y ordenados
segn su uso, se hicieron rtulos que evitaran la prdida de
tiempo que exista en la bsqueda de stos. De igual forma
se ordenaron bscula, tintas y mquinas.
Delimitacin de reas y pasillos: se realiz con doble funcin,
primero como medida de seguridad y segundo delimitar las
reas de trabajo para establecer las responsabilidades directas para la implementacin de las 5S.
Despacho: el ordenamiento y clasificacin del despacho
exista problemas de tardanza en la actividad.
Ordenamiento de los talleres de mantenimiento, reas de
oficina y reas de producto en proceso.
Bodega de Seiri: clasificacin de piezas segn su uso y
maquinaria disminuyendo el tiempo de bsqueda.
Se desea resaltar que la elaboracin de los rtulos en las reas de trabajo fueron elaborados a iniciativa de
los empleados, quienes se encargan de buscar la forma de hacerlos e imprimirlos. Dentro del Programa 5S
y con el tiempo la empresa ha ido modificando y mejorando la rotulacin, sin embargo ha decidido mantener alguno de ellos, por el esfuerzo al momento de su elaboracin.
Adems existen rtulos a base de pintura y otros laminados, por ejemplo para colocar un extintor se ha pintado el lugar que indica su ubicado (tal como se mir un caso en seiri).
Un empleado tuvo la iniciativa de solicitar a la Gerencia pintura para demarcar lneas de pasillo en su rea,
la cual fue autorizada rpidamente. En muchas actividades varios empleados han participado de manera
voluntaria y en tiempo extra.
El siguiente ejemplo muestra el antes del rea de almacenamiento de centros de cartn, pero al realizar
seiton la forma de almacenar fue mejorada, es decir, se clasific y se rotul su sitio.
73
INFARMA
El Comit 5S facilit al personal de la empresa la informacin pertinente para continuar con la siguiente
etapa, por ejemplo el Instructivo de Aplicacin de Seiton (anexo 10), como un medio de ayuda para la
organizacin de herramientas, elementos de trabajo, documentos, entre otros, y se ponga en prctica. El
mismo personal de cada rea se encarga de elaborar y disear la rotulacin que ocupa.
Al finalizar esta etapa cada coordinador de rea entrega su informe de actividades (RO-GC-014, anexo 8)
al Comit 5S quien recopila y revisa toda la informacin de todos los coordinadores para preparar el informe
de avances (RO-GC-013, anexo 9) y remitirlo al Gerente de Calidad.
La fotografa de la izquierda muestra el orden y facilidad de identificacin y acceso que se mantiene en las
bodegas de producto terminado. La fotografa de la derecha ilustra el rea de almacenamiento de reactivos y sustancias qumicas debidamente rotuladas para evitar confusin y condiciones controladas para su
preservacin.
CAMAS DINAS
Una vez que se concluy seiri, se inici la tarea de asignar un lugar adecuado para cada objeto, en conformidad a las rutinas de trabajo, a fin de facilitar la identificacin visual del mismo y asegurarse de que cada
artculo est siempre listo para usarse. Para alcanzar estos propsitos se programaron actividades tales
como:
Identificar necesidades de reubicacin
Determinar necesidades de sealizacin
Instalar rtulos respectivos
Antes de la aplicacin de seiton no exista ninguna rotulacin, ni sealizacin en las reas de la empresa, por
lo que se dificult la realizacin de esta etapa, ya que se organizaron, rotularon y ordenaron los elementos
de trabajo para facilitar su acceso. En vista de ello, se vio la necesidad de generar una cultura de orden y
limpieza en los empleados, con el propsito de hacer conciencia de la observancia a las reas sealizadas,
asimismo que cada artculo regrese a su lugar segn la rotulacin asignada.
Cabe resaltar, como ejemplo, que en el rea de Carpintera la rotulacin del primer ao de implementacin
fue elaborada a base de papel, disponindose de esta manera por mientras se realizaba el anlisis para la
ubicacin conveniente y correcta del producto.
Una vez que se determin el sitio ms adecuado para la ubicacin del producto, se concluy que se deban
sustituir los rtulos de papel por otros elaborados a base de pintura. Cabe resaltar que previo a tomar esta
74
75
Fase 2 Ejecucin
Etapa
3
Implementacin de seiso
n el presente, se encuentra en la situacin donde el piso de las reas de trabajo permanece con
residuos, desperdicios o suciedad debido al proceso natural de transformacin del producto? O
el suelo se humedece por el derrame de algn lquido? O el polvo, grasa o suciedad se adhiere
frecuentemente en productos terminados, herramientas, maquinaria y otros? Si a stas situaciones nadie
le presta ninguna atencin, no se debe considerar a estos lugares de trabajo completamente seguros y efectivos para laborar.
Por estas razones es que la limpieza debe convertirse en parte esencial en las actividades diarias en
el trabajo, procurando mediante ella alcanzar un mayor grado de seguridad.
Se tiene la idea que el personal de aseo o de limpieza es el nico quien debe limpiar las instalaciones de la empresa en general, pero qu sucede con los instrumentos, herramientas, equipos y otros
elementos que los empleados utilizan a diario? Quines de ellos lo hacen y con qu frecuencia? El verdadero responsable de mantener impecable las reas de trabajo es el mismo personal que permanece all, est
a su cargo o se le ha asignado su uso.
76
Dentro de las actividades rutinarias de limpieza, la inspeccin debe ser incorporada como parte
esencial para asegurar el buen funcionamiento de una maquinaria o mantener un ambiente de trabajo
agradable, el cual se puede realizar mediante:
Suministro de artculos de limpieza y en cantidades suficientes.
Procedimiento de limpieza: para obtener eficiencia en la limpieza el mismo personal del rea debe
describirlo, especificando cmo hacer la limpieza correctamente, establecimiento de responsabilidades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza y qu medidas se toman para prevenir
algn inconveniente de cualquier magnitud (por desconocimiento o descuido). Adems este procedimiento debe ser conocido y estudiado por el personal para su correcta aplicacin.
3. Realizar la limpieza
Para el mantenimiento y preservacin de los recursos fsicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar
un plan general que eleve la vida til de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:
Limpieza general de las instalaciones fsicas: iniciar en las reas de trabajo identificadas como las
ms crticas, seguidamente de las dems
Limpieza de elementos de trabajo, mquinas y equipo
Como se haba mencionado anteriormente, en una fbrica seiso implica quitar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, grasa, xido, y otros que se pudieran adherir a los elementos de
trabajo, maquinaria, equipos, y cualquier espacio fsico de la empresa, a fin de mantener un rea de trabajo
bajo condiciones apropiadas y un ambiente reluciente y agradable.
Asimismo en las oficinas, generalmente el personal de aseo mantiene limpio el piso, ventanas y
escritorios, pero si lo hace en impresoras, fotocopiadoras, computadoras, libreros, archiveros, gavetas y
otros, y desconoce cmo hacer la limpieza, puede causar alguna avera o dao a los mismos. Debido a
esto las personas que los utilizan diariamente deberan efectuar la limpieza de los equipos de oficina ya
que tienen mayor conocimiento del funcionamiento de los mismos, a no ser que se necesite de un tcnico
especializado.
Por otro lado, la inspeccin debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y desempeo de la
maquinaria o aunque no presente ninguna avera, a fin de aumentar su vida til y mantenerla en buenas
condiciones y alto rendimiento. En algunos casos el mismo empleado quien la utiliza puede hacer un
ajuste, mantenimiento y las mejoras necesarias, siempre y cuando conozca cmo hacerlo, de lo contrario
debe solicitar ayuda al supervisor o al personal de mantenimiento. Es recomendable registrar las solicitudes de mantenimiento y llevar un registro de cmo se efectu la reparacin principalmente en la maquinaria ms compleja, para que en situaciones similares posteriores el tcnico opere basado en el historial de
la informacin recopilada.
Es importante discutir y analizar entre los miembros de un equipo de mejora, las posibles fuentes
que provoquen la suciedad a fin de tomar las medidas ms viables que solucionen o disminuya el impacto
77
Preparar la lista de verificacin de limpieza y mantenimiento de la maquinaria, herramientas, instrumentos y elementos crticos que requieren de una verificacin peridica de su estado.
del problema.
Como una medida preventiva debe destinar al menos cinco (5) minutos diarios para la limpieza, ya
sea antes de iniciar o finalizar las labores, a fin de crear el hbito de prevencin por alguna falla. Adems
puede incluirse otros cinco (5) minutos adicionales en determinado tiempo para corroborar el mantenimiento de la limpieza a todo nivel.
78
INMSA
El cambio ms importante como consecuencia del programa no es
tanto la mejora del ambiente de trabajo, sino el cambio de actitud de los
involucrados. La limpieza y el espritu hacia el orden son actividades de
todos los das. En lugar de pensar cundo se va a limpiar, es mejor tener
la conciencia de que siempre se debe trabajar en ambientes limpios y
ordenados.
El da de la gran limpieza se desarrolla una vez al ao, pero es considerada una celebracin y recordatorio del compromiso con el programa. El
trabajo actualmente es menos intenso y agobiante, pero ese da sigue
siendo motivador.
La fotografa de la izquierda muestra una escena histrica del primer
Da de la Gran limpieza, donde el Gerente General con su mascarilla
participa en las actividades
MC
Se ha definido un plan diario de limpieza en las reas de trabajo en
donde se destina al menos 5 minutos para este fin, el cual cada empleado utiliza un pao para sacudir el polvo de sus escritorios y mantener limpia su rea. Se han definido reglas de limpieza, por ejemplo:
si ensucia algo, favor lmpielo o lvelo.
El Da de la Gran Limpieza es una actividad independiente al seiso, en
donde se conmemora el aniversario del Programa 5S en la empresa
que se realiza en el mes octubre. La Gerencia General lo decreta
como cese de labores cotidianas para desarrollar la limpieza general
en todas las reas de trabajo.
79
En esta actividad; el Comit Central 5S y el Gerente General resalta la importancia de las 5S y en la reunin
inicial presentan los siguientes puntos:
Logros obtenidos con el Programa 5S
Experiencias durante la implementacin
Registro fotogrfico
Recomendaciones para la higiene personal, entre otros
Tambin en este da se aprovecha no solo para eliminar los objetos innecesarios ubicados en la bodega de
seiri; sino tambin ordenar los elementos necesarios, pintar y limpiar paredes, y se higieniza pisos, equipos y
mquinas.
La Gerencia General entrega a los empleados una camiseta impresa (cada ao es un color distinto como
se ilustra en los ejemplos que se presentan) con la mascota del Programa y lema 5S (anualmente modificado) e invita a todos ellos a un almuerzo acompaado de msica. Como se haba mencionado en la etapa
de seiri, el compromiso de la Alta Gerencia es notable, y en la siguiente imagen el Gerente General est
barriendo en el rea de Produccin.
80
En la fecha programada para efectuar el Da de la Gran Limpieza, la Gerencia General ha decidido paralizar las actividades normales de la empresa para iniciar las labores de limpieza tanto dentro como fuera de
la misma, para lo cual el Comit 5S elabora la agenda de este da (anexo 11).
Adems con dicha actividad se proyecta a la comunidad rellenando agujeros, baches y grietas en las
zonas externas a la empresa. En este da los equipos de trabajo se colocan un nombre que los identifiquen,
en donde demuestran su entusiasmo y voluntad, debido a la asimilacin que han tenido con el programa y
de la gestin que se ha venido llevando de mantener el orden y la limpieza. Durante esta actividad se
realiza un convivio entre los empleados. Finalmente un grupo evaluador se encarga de supervisar todos los
trabajos en todos los departamentos.
Como resultado de todas estas actividades se observaban tanto interno como externo, un ambiente agradable que motiva al
empleado a seguir manteniendo esta condicin, incluso para
mantener activo el fervor, se han colocado en el pizarrn informativo las fotografas de los grupos que estaban trabajando, y
se escucha entre el personal que debera practicarse no una vez
VANGUARDIA
Se describen algunos logros de actividades encaminadas a la implementacin de seiso:
La eficacia del mantenimiento correctivo se ha mejorado
debido a limpieza con inspeccin en las mquinas que los
empleados operan, permitiendo que la frecuencia de este
tipo de mantenimiento se vaya disminuyendo.
Muchas fallas en la maquinaria han sido reportadas a tiempo, permitiendo as que los operarios de mantenimiento
realicen las reparaciones antes que se convierta en un
problema mayor, adems los empleados han entendido
que una mquina detenida significa problemas y que las
actividades de seiso implican un ahorro para la empresa.
Mejoramiento del ambiente de trabajo y la seguridad: se
ha logrado mantener una planta ms espaciosa, limpia (por la eliminacin de objetos innecesarios), que
la movilidad de los empleados sea con mayor libertad lo que motiva a seguir generando ideas.
Personal comprometido con la calidad: combinar 5S con el sistema de gestin de calidad ha logrado que
la produccin tenga un impacto positivo, en cuanto a disminucin del rechazo y producto no conforme e
incremento en la produccin.
81
INFARMA
Como se mencion en la planificacin, el primer ao de implementacin, la Gerencia General decidi iniciar el Programa 5S
con el Da de la Gran Limpieza, declarando la paralizacin de
las actividades cotidianas en la empresa para emprender lo
planificado. Por su parte el Comit 5S gestion la adquisicin de
todos los artculos de limpieza necesarios, tales como: escobas,
trapeadores, bolsas, cajas entre otros, y los distribuy a los
equipos de trabajo.
Asimismo fue entregado a cada empleado una camiseta con
el diseo de la mascota 5S (la hormiga) impresa a fin de identificarlos y comprometerlos con las actividades de clasificacin,
orden, aseo y limpieza en las reas de trabajo, por ejemplo: lavado de canastas plsticas, celosas, pisos,
limpieza de bodegas, maquinaria, equipo y reas verdes, sacudir
el polvo de escritorios y muebles. Adems para el retiro de las
cosas desechadas se dispuso de vehculos y la empresa invit a
todo el personal a un almuerzo dentro de un ambiente festivo.
CAMAS DINA
El 15 de Agosto del 2003 se realiz una actividad histrica en la empresa, denominado como el DIA DE LA
GRAN LIMPIEZA que dio lugar a una limpieza general en todas las reas de trabajo, en pasillos, rincones,
bodegas, archivos, gavetas, alrededores, reas verdes etc.
La fotografa presenta a un operario de la empresa realizando
una limpieza minuciosa de la maquinaria.
Previo a la realizacin de este evento se conformaron equipos
de trabajo por departamentos, los que se reunieron un mes anticipado para planificar las actividades y el presupuesto a utilizar
ese gran da. ste fue presentado posteriormente al Gerente
General el Ing. Jouseff Mitri, quien aprob el monto propuesto.
Esta jornada o campaa cre la motivacin para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza en la empresa, hacindose en forma de convivio con actividades que conllevaban
momentos de alegra, bromas y ambiente musical, es decir, hubo concursos, juegos como ser encostalados,
el huevo en la cuchara, la silla bailadora. Asimismo, la empresa proporcion un exquisito almuerzo para que
se compartiera con todo el personal.
El personal se organiz en equipos de trabajo en sus respectivos Departamentos, por lo que se preocuparon
82
por hacer bien el trabajo asignado, para que al momento de la evaluacin final el departamento o alguna
rea sobresalga y que el equipo se sienta satisfecho por ser ovacionado o ser mencionado por el Gerente
por su destacada labor.
Al final del da, el Gerente General Ing. Jouseff Mitri en conjunto con los miembros del comit realizaron una
83
Fase 2 Ejecucin
Etapa
4
Implementacin de seiketsu
n esta etapa ms que realizar una accin como se ha estado mencionado en las tres S anteriores, se
refiere a conservar adecuadamente un estado de clasificacin, orden y limpieza en un nivel ptimo,
es decir, buscar los mecanismos que detecten el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el fin de evitar estar limpiando a cada momento. En otras palabras la aplicacin de seiketsu es
continuar con el desarrollo el seiri, seiton y seiso en forma permanente, a fin de crear un ambiente saludable
al entorno del empleado.
Sin el pleno convencimiento de la importancia de mantener esta etapa funcionando, los resultados
no generarn un fuerte impacto y la reaccin podra ser muy lenta.
En algn momento ha escuchado Por qu se detuvo la mquina si hace un momento estaba trabajando bien? Por qu la documentacin se coloca donde no es su sitio? Estas clases de expresin comnmente se declaran en el trabajo cotidiano, y la razn de ellos es que no se tiene la costumbre de combinar
la limpieza con la inspeccin minuciosa.
El objetivo de la inspeccin es facilitar el descubrimiento de pequeos problemas que se podran
presentar, por ejemplo: cosas que no son colocadas en su lugar, tornillos flojos, fugas de aceite, motores
sobrecalentados, ruidos extraos, cables sueltos o pelados, etctera, es decir, previsin es prevencin.
Adems la inspeccin ayuda a verificar que la documentacin haya sido colocada ordenadamente y accesible.
Muchas veces a medida que se lleva a cabo continuamente las actividades 5S, no es extrao que
surjan ideas de mejora espontneas de parte de los empleados, las que son ejecutadas casi de inmediato
(segn los recursos con que se cuenten).
1. Asignar responsabilidades
Es necesario asegurarse que todo el personal conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento de las tres primeras S, sobre todo Qu hacer? Cundo? Dnde? y Cmo? a fin de reducir
progresivamente el tiempo para realizar la clasificacin, orden y limpieza.
Esto se convierte ms eficiente cuando el mismo personal de cada rea describe y asigna sus
propias actividades, tomando en consideracin que ningn sitio de su rea de trabajo quedar excluido de
la aplicacin de 5S, de lo contrario no se obtendrn logros significativos.
84
Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la rotulacin de los elementos
de trabajo, mantener todo en su sitio, y conocer el lugar donde deberan estar y en las cantidades
apropiadas.
Seiso. Es seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo que se tendr que limpiar.
Ante esta situacin se debe buscar la forma que reduzca el tiempo destinada a la limpieza, por
ejemplo: actuar sobre la fuente de contaminacin y limpiar con regularidad.
85
Puntuacin
(0 3)
Punto de observacin
Se eliminan los objetos innecesarios
SEITON
SEISO
Puntaje total
Nivel
02
Insatisfactorio
35
Regular
67
Bueno
89
Excelente
86
Pregunta
Respuesta
5 veces por qu
1
1 cmo
Figura 14 Indicador del contenido y el flujo de direccin en las tuberas por color
Fuente de imagen: www.microsoft.com
88
El uso colores en el lomo de las carpetas para almacenar informacin permite identificar inmediatamente el tipo de documentacin,
el que puede clasificarse por: ao, proyecto, proveedor etc., disminuyendo as el tiempo de bsqueda (fotografa 16).
INMSA
Al final, mantener el Programa 5S es trascendental y para lograrlo se ha hecho lo siguiente:
La esencia del programa se implant como un procedimiento del sistema de gestin en la empresa.
Los postulados del programa forman parte del manual de seguridad de la organizacin.
Los avisos relacionados con el mantenimiento del orden, la limpieza y el medio ambiente son acompaados por el gallo Lorenzo.
Se conserva la actividad del da anual de la gran limpieza.
Se fomenta el orden y la limpieza constantemente a travs de las charlas rutinarias de 5 minutos.
Las ideas aportadas por los empleados, han sido innumerables y variadas. Se han realizado concursos de
ideas para mejoras, las cuales han sido de diversas categoras tales como:
a) Ideas que han mejorado el ambiente de trabajo:
Construccin de rampas para bajar a distintos niveles en la planta de produccin, lo que facilita el
movimiento de materiales de produccin. Esta mejora se materializ en corto tiempo, beneficiando a
muchos compaeros, esto propici que el trabajador se sintiera orgulloso porque su idea se convirti en
realidad.
Creacin de pasillos seguros para la circulacin en la planta de produccin.
89
90
MC
En esta etapa se hace nfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el
ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requeran paos para realizar la limpieza por lo que el
Comit 5S gestion con la Gerencia General la autorizacin para la compra de un rollo de franela, en vista
de la postura adoptada por las personas quienes se comprometan a limpiar por s mismas sus escritorios y
equipos a cargo.
En las reuniones peridicas de los equipos de mejora se discuta la factibilidad de las propuestas de los
empleados que requeran una inversin, por ejemplo:
Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las lneas
divisorias, de precaucin o advertencia en las bodegas, permitiendo pegarla y despegarla en sustitucin de la pintura
tradicional.
Adquisicin de estantes metlicos en las bodegas, con mayor resistencia y cumplimiento de requisitos legales.
Colocacin de una alfombra plstica transparente en los
pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el
movimiento de los trocos.
Instalacin de pasamanos en la gradas para evitar accidentes.
Construccin y techado de los depsitos para clasificacin de desecho: orgnico o inorgnico para
evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografa de la izquierda).
Pintando de oficinas, parqueo y pilas.
Mejora de oficinas
Sustitucin del tipo de material de rotulacin de los materiales y materia prima que estn en los estantes
en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conveniente debido a la rotacin (siguiente fotografa de la derecha).
91
Comit evala peridicamente la implementacin de las tres S anteriores en cada rea de trabajo. Por
A medida que se avanzaba en el plan surgan nuevas ideas que requeran de inversin, por ejemplo:
El comit 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisin que pudiese tomarse apresuradamente, por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construccin intervino como
mediador para apoyar al Comit en la elaboracin del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General,
quien finalmente aprob la propuesta, concluyendo que por la relacin y cercana del Gestor de Calidad
con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan.
Para recolectar las ideas del personal se instal un buzn de sugerencias y se estableci un registro de las
mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.
PEGAPRINT
En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crtico, por lo que se plantearon
metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como:
Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%,
reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelacin de varios procesos y si no se atacara
la raz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos.
Tiempo improductivo o inactividad de una mquina: esto se deba a la falta de mantenimiento, por lo
que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo
permitido sea lo menos posible.
Adems de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participacin de todo el
personal tales como:
En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las mquinas, ya que a veces el operador forzaba y
daaba el botn de control de paro (stop), por lo que se tena que reemplazarse.
Colocacin de procedimientos e instructivo de operacin de la maquinaria en cada uno de los departamentos, que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los
troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricacin produciendo una
friccin, desgaste y dao y muchas veces no se revisaba la mquina antes de iniciar las labores.
Instalacin de un bombillo en la maquinaria en la Seccin de Corte de las etiquetas, para asegurarse
que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tena un problema recurrente, que por
la velocidad de giro de los rodillos era difcil identificar a simple vista si la cuchilla haca el corte correcto.
92
Utilizacin del sistema de control visual mediante la colocacin de etiquetas de color en los envases plsticos, a fin de facilitar la identificacin de distintos qumicos que se
usan, el cual puede confirmarse en un rtulo que contiene: tabla de
colores, posicin numrica y descripcin del contenido lquido, tal
como se muestra en la fotografa de la derecha; por ejemplo: el
color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la segunda posicin.
El personal de cada departamento se rene semanalmente (lunes) de
20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas,
comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacionados con su rea. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora
se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de
la implementacin las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio
buenos resultados porque se haca conciencia de trabajar en equipo, el
mantener el orden y la limpieza.
ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer
las calles aledaas, limpiar alrededor y el solar baldo que est cercano. En este ltimo sitio se ha contribuido
con el vecindario colocndose un basurero y un rtulo de advertencia a fin de que las personas no contaminen la zona.
La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro
de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapi en que sean utilizados los cascos, tapones
auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en
un sitio especfico.
El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que
sin su aporte no se podra cumplir con las actividades planificadas. Hasta la fecha no han existido problemas
econmicos para el desarrollo de las actividades 5S.
VANGUARDIA
El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comit 5S para ser
analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resultados). El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construccin
de la estructura metlica para facilitar el orden y clasificacin de engranajes (ver fotografa del ejemplo de
seiton).
Los estndares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rtulos, sealizaciones y
procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como
incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados.
A continuacin se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas reas de la
empresa:
93
Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho nfasis en el clima laboral y en el medio
Elaboracin de rtulos y seales de peligro colocados en sitios estratgicos, que por muy sencillos que
parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados;
por ejemplo la fotografa de la derecha.
rea de Inyeccin. El personal redact un procedimiento que
describe: utilizar las zonas asignadas para el depsito de producto y materia prima, asegurar que los pasillos estn libre de
obstculos y mantener limpia y ordenada su rea de trabajo.
rea de Reciclaje. Se instalaron unas regias metlicas para clasificar los desperdicios plsticos segn su densidad, los que son
reciclados en las mquinas destinadas para ello. Se reciben de
20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen.
rea de Imprenta. Se colocaron rtulos ms especficos, por
ejemplo la fotografa de la derecha muestra este caso que describen: guardar las herramientas en su lugar y lo que debe almacenarse en el armario (reportes de produccin, etiquetas de
produccin, desperdicio y producto terminado, entre otros). El
personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusiva-
INFARMA
El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicacin de las 5S, ha
sido que su aplicacin es la base para apoyar al sistema de gestin para cumplir con ciertos requisitos que
demanda la certificacin ISO 9001:2008 como tambin la acreditacin ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el
requisito 5.3.5 de esta ltima norma dice lo siguiente: Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la
limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales.
Este requisito descrito tiene mucha relacin especficamente con las actividades del laboratorio de la
empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dnde, cmo
guardarlos y, cmo rotularlos, a fin de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resultados al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones confiables.
El plan de esta actividad para el ao 2009 se inicia de la misma manera que las S anteriores, con una campaa informativa, implementacin y evaluacin. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta
la fecha, a fin de motivar al personal de la empresa para que continen con el plan general de las 5S con
buen suceso, mediante el establecimiento y publicacin de estndares para su mantenimiento, que al final
sern presentados a la Gerencia de Calidad.
Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodologa para
recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Adems a dicha informacin se agrega la retroalimentacin que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores
para exponerla en las reuniones con el Comit 5S a fin de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Gerencia de Calidad quien dar respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas
al proceso de implementacin.
94
CAMAS DINA
Para brindar seguimiento a la aplicacin de las 5S, se realiza supervisin continua por parte de los miembros del Comit de 5S, quienes aplican las Notas de Disposicin al momento de encontrar una situacin
anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al Jefe del departamento, quien cuenta con un plazo de 6 das (como mximo) para que decida qu accin tomar sobre
esa notificacin, a fin de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en
las auditoras.
Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su propuesta de mejora directamente al Comit de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que
pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien finalmente aprobar y autorizar los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que ser ejecutada
por el Grupo de Apoyo que lo plante y que a su vez informar al Comit de los avances.
A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo:
Utilizacin del troco. Acarreo del producto del Departamento de Produccin a las Bodegas de Producto
Terminado. Antes de su implementacin el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que
afectaba su integridad fsica y el producto podra daarse, y retardando el proceso de Despacho. Con
la puesta en prctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan slo 2.00 minutos,
evitando lo que se generaba anteriormente.
Incorporacin de un pequeo saco elaborado con tela para la operacin de cierre del colchn, en
donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su rea de trabajo. Con
esta operacin el operador ahorra 30 minutos ya que al final del da deja su rea completamente limpia.
95
Fase 2 Ejecucin
Etapa
5
Implementacin de shitsuke
a ltima S es la etapa ms importante de todas, porque se refiere al cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una firme conviccin, compromiso y conocimiento para
llevar a cabo la realizacin de las acciones de mejoras.
Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una
disposicin voluntaria de respeto.
Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores,
por lo que se debe hacer mucho nfasis en la autodisciplina, mediante la capacitacin en temas afines, de
manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.
F2-E5: Implementacin de shitsuke
Debe considerarse que las personas de mayor antigedad en la empresa enseen y observen el progreso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodologa de aplicacin de las 5S.
Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el crculo
de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; a fin de lograr que la disciplina sea un aspecto importante
en la forma en que se realiza algn trabajo.
Desarrollar esta conducta har que se vaya perfeccionando la prctica continua de las 5S, dando
como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografas 17 y 18,
la disciplina se refleja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del
saln de sesiones respectivamente.
Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la lnea fronteriza entre las 5S y el Kaizen
mejoramiento continuo, traducido al espaol.
Fotografa 17 Como costumbre se depositan los discos compactos en su respectivo lugar segn su numeracin (ASP)
96
plo: el mes de la comunicacin, atencin al cliente, presentacin personal, puntualidad u otro, en el cual
debe exhibir informacin relacionada y mensajes positivos.
Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolucin del tema a tratar. En
dichos murales es importante que el personal participe en la publicacin de sus talentos como: poemas,
pensamiento, mensaje etc. Adems debe fomentarse el hbito de la lectura haciendo que el personal se
sienta atrado a leer lo publicado.
INMSA
Cada empleado nuevo recibe una induccin hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a
laborar para Inmsa en algn proyecto, recibe la informacin sobre la relevancia que le da al orden, la limpieza y al trabajo en equipo en esta empresa.
Actualmente ha disminuido la capacitacin inherente al Programa porque todos conocen los conceptos
bsicos, pero se mantiene activo la promocin de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimiento y auditoria de las 5S.
MC
La empresa se est enfocando en la ltima S y en su evolucin, mediante la imparticin de temas relacionados con la motivacin, valor agregado, productividad, innovacin y todos aquellos que puedan orientar
al objetivo final de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos temas surgen del diagnstico de necesidades de capacitacin que se realiza, el cual se entrega formalmente
al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean
impartidos.
Ao con ao el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacitaciones, porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S.
Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos
generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el ms reciente fue para instruir sobre el
sistema internacional de medidas.
Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con ms antigedad capacita al de nuevo ingreso y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento contino, trabajo en equipo, liderazgo prctico
y mejora del ambiente de trabajo (este ltimo se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y
laboral en la empresa).
PEGAPRINT
La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colaboracin y coordinacin espontnea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento
a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideracin de parte de ellos hacia el
98
cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han comprendido que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.
VANGUARDIA
La disciplina del personal se ha mantenido por medio de:
Auditorias 5S (se relata con ms detalle en el apartado de auditora)
Reuniones del Comit 5S con los supervisores
Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo
Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administracin, Gerentes, jefes y dueos de procesos (ISO
9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento
de parte de todos los niveles de la empresa, difcilmente se desarrollara.
A travs de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura
de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposicin de los empleados en
la realizacin de las actividades de las 5S y para el Comit 5S es gratificante cuando los colaboradores por
iniciativa propia manifiestan: hoy voy hacer seiri, seiton o seiso y lo voy a cumplir, dando a entender su
involucramiento.
CAMAS DINA
El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un slo equipo humano de trabajo, lo cual con la ayuda de todos y con la misma visin y objetivos comunes, se mantengan activos todos
los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeo y mejora del sistema.
Debido a ello, se han formado distintos Comits dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas
trazadas. Estos comits formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social
Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del
Programa de 5S.
Por ejemplo: el Comit de Higiene y Seguridad gestion la capacitacin para el uso correcto del equipo
de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se
determina el grado de cumplimiento del mismo.
Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa
de Ideas, a fin de fomentar el involucramiento de todo el personal.
99
INFARMA
100
5
CAPTULO
Implementacin
Fase 3 Seguimiento
y mejora
Sumario
Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones
Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados
Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora
uego de la implementacin de la estrategia de las 5S, el prximo paso a realizar es la gestin del
proceso de medicin y evaluacin de su eficacia y la verificacin del cumplimiento de las labores
encomendadas al personal en toda la empresa, determinndose el progreso que se ha logrado mediante la aplicacin de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del crculo de Deming,
est relacionada con la tercera accin del ciclo: verificar/comprobar.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al final de la implementacin, se
debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: segn el plan de trabajo
comparar lo ejecutado con lo planificado.
En este sentido, la Alta Direccin juega un papel protagnico para apoyar al Comit 5S en la supervisin peridica en cumplimiento de lo planificado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en
ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarn correctamente o, peor
an, se detendr.
De lo anterior, cuando la Alta Direccin est decidida en apoyar y/o participar, el Comit 5S puede
definir un plan de seguimiento con toda confianza.
Este plan debe incluir lo siguiente: qu se evaluar, quin, cmo, cundo, dnde y su periodicidad
(quincenal, mensual, etc.).
Plan de incentivo
Es esencial que la Alta Direccin como parte del estmulo y motivacin para con sus colaboradores, establezca y defina la forma de incentivar y reconocer peridicamente a los equipos o individuos que da a
da se esfuerzan en perfeccionar la implementacin de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos,
o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografa 19 muestra un ejemplo de
reconocimiento entregado al primer lugar.
El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega
de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.
102
s muy importante que la Alta Direccin o su designado participe en cualquier tipo de evaluacin
parcial o total en la empresa, aunque sea sta una tarea de la coordinacin del Comit 5S, para que
conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicacin
entre las reas de trabajo.
Con el slo hecho de que la Alta Direccin participe frecuentemente, crear entre los empleados
un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de
exhibicin.
Las evaluaciones puede realizarse mediante:
Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos peridicos en las reas de la empresa para determinar su estado, de las cuales se harn conclusiones.
Auditoras internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicacin de cada
una de las S, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe
determinar: dnde, cundo, quin y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, asegurando que el evaluador no audite su propia rea.
Organizar viajes de estudio a otras reas. Es interesante que un grupo de personas de un rea/
departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal
manera que motive al visitante y que exista una retroalimentacin de ambas partes.
Auditoras externas 5S. Es beneficioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de
las 5S o una institucin dedicada a la asesora de la misma, que audite la empresa para obtener objetivamente su evaluacin desde una ptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalen
de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor confianza.
Los puntos que deben considerarse para la evaluacin estn: forma de almacenamiento, orden,
rotulacin de reas, productos y elementos de trabajo, sealizacin, visualizacin de procedimientos, distribucin efectiva del espacio; limpieza de las reas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas
y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilizacin de indumentaria y equipo
completo y correcto), entre otros.
103
En todo esto deben realizarse los registros fotogrficos que son la fiel evidencia de comparacin en
lapsos de tiempo especficos para medir el progreso o su retroceso.
esulta muy efectivo medir el grado de aplicacin de las 5S en ciertos momentos del proceso de
implementacin, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta
evaluacin indicarn que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S estn formando
parte del quehacer habitual de las personas.
Los resultados de evaluacin pueden calificarse de la siguiente manera:
Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografa 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por
medio de una cara color amarillo que indica Muy bien).
Cuantitativa. Se tendr un parmetro que puede ser medible en el tiempo.
Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situacin actual en que se encuentran
las reas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a fin de retroalimentar a todo el personal
acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras
informativas (fotografa 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditora 5S), correos electrnicos, plano de
divisin de reas (en color de acuerdo al nivel de aplicacin), entre otros.
Es importante que en las reuniones grupales se d a conocer el progreso y experiencias que han
tenido las reas de trabajo, aprovechando la ocasin para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con
la experiencia de otros.
Fotografa 21 Evidencia de los avances cuantitativos y comentarios, a travs de las fotografas: antes y despus (ASP)
104
e acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o dinamice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las actividades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicacin. Esta etapa,
a la luz del crculo de Deming, est relacionada con la cuarta accin del ciclo: actuar.
En caso que los resultados de evaluacin no sean alentadores, ser necesario proceder rpidamente
a analizar las posibles causas que influyeron negativamente en el proceso de implementacin a fin de actuar
sobre la raz del problema. Ante esta situacin pueden surgir las siguientes decisiones: revisin del plan
5S, iniciar una capacitacin en el tema y su metodologa, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro.
La aplicacin ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos aos consecutivos, indicar
que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirn operando de manera confiable, es
decir, se ha creado una disciplina con lo que se lograr ver claramente resultados concretos.
Como paso final de todo el proceso de implementacin de las 5S, es el perfeccionamiento de las
actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicacin
entre las reas de trabajo.
A partir de lo anterior se busca que los empleados espontneamente presenten propuestas de mejora
y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en comn una
visin de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan
en lo posible de no caer en el conformismo y, peor an, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el
mximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podra venirse abajo.
INMSA
Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de produccin como en cada proyecto que la
empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las reas o departamentos con los mejores ndices, no se
hace como una competencia abierta, es decir, que la intencin de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar
el inters y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivacin no sea en s el obtener el premio o sobresalir ante los dems.
La premiacin se realiza mensualmente y consiste en pequeos obsequios como comida, camisetas, regalos
entre otros. Para este acto simplemente slo se entregan, pero no se hace alusin a los que no lo recibieron
o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografa de la derecha muestra la entrega de un premio al
rea de Planilla por su desempeo.
Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una calificacin mnima de 85%. En el anexo 13, 14
105
y 15, se presentan el plan de auditora, los resultados y el formulario de evaluacin del rea de cafetera,
respectivamente.
La auditora permite la evaluacin de los siguientes componentes:
Calidad del ambiente de trabajo
Condiciones de seguridad en el rea de la empresa
Disciplina para utilizar la proteccin grupal y el
equipo de proteccin personal en el trabajo
Actualmente el programa esta ligado a la proteccin
ambiental y a la seguridad ocupacional.
Las auditoras 5S se consideran como un entrenamiento que contribuye a generar futuros auditores de los
sistemas de gestin.
El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinmico en toda la organizacin y cuya herramienta general
son las auditoras internas y externas a los sistemas de gestin. Los componentes especficos del plan de mejoras son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.
MC
Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemtico documental, mayor planificacin y formacin de auditores. El enfoque primordial era la inspeccin del avance
de la implementacin, actividad que es realizada por el Comit, poco antes de la finalizacin del tiempo en
la implementacin de alguna S.
Estas visitas se efectan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando
posteriormente este parmetro a semestral (figura inspeccin por Programa 5S).
El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluacin del desempeo de los empleados, en donde si se obtena un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,
106
PEGAPRINT
Las inspecciones/ auditoras 5S durante la primera mitad del primer ao de implementacin eran realizadas
mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a fin de dar seguimiento
continuo a las actividades establecidas.
Posteriormente en los aos siguientes las inspecciones se efectuaobjetiva mediante un formato de Auditora 5S, y se califican las
reas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de
diferente color, (fotografa de la derecha) que ha ayudado a mantener el Programa 5S.
Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discutidos con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para
asignar las acciones correspondientes y designndose al responsable de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al
respecto se elabora.
Recientemente se recibi una auditora de parte de un organismo de certificacin de sistemas de gestin,
que audit el sistema de gestin de la empresa, el cual coment que un punto observado fue el orden y la
107
ban al final de cada mes por el Comit 5S, que evala de manera
limpieza en las reas de trabajo, ya que relata que otras empresas certificadas con ISO 9001:2000, estos puntos no forman parte de su sistema de trabajo.
El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientizacin del personal en cuanto a que siempre
hay quien est observando su actitud en su relacin trabajo/ambiente, por lo que durante el perodo entre
una auditora y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S.
Por otra parte los hallazgos de las auditoras en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de
mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento
del Programa.
La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comit de 5S en
coordinacin con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por
el Comit en funcin de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los
de los dueos de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestin de Calidad. Los informes de las
auditoras son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los
responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalas encontradas en la auditora o ejecutar las mejoras que se sugieren, fijndose el costo y tiempo requerido para su ejecucin, cuyo
avance o conclusin es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes
respectivamente.
Por ejemplo, se aplic una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la informacin recopilada para
establecer un plan de accin de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones fsicas
y capacitaciones en determinados temas, siendo sta informacin valiosa para proyectar los temas del
programa de capacitacin.
Adems los resultados analizados reflej otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el
aspecto econmica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le corresponde a otro nivel de decisin (La Gerencia General). Finalmente sta herramienta ayud a abrir nuevas
expectativas para el mejoramiento.
Para efectos de seguimiento tambin todos los aos se realiza en el mes de enero una jornada de capacitacin sobre el Programa de las 5S, con el propsito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el
programa y capacitar al personal de recien ingreso.
VANGUARDIA
Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S:
Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: haciendo de esta manera que los equipos de trabajo mantengan el orden y la limpieza cuando se evale.
Se ha definido el rango mnimo de 1 y mximo de 4 y se
evalan 25 reas o departamentos (haciendo un global
de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue
de 3.0, por lo que se decidi aumentar a 3.5 en el 2009
como un desafo. La figura de la derecha muestra los resultados de las evaluaciones mensuales 2009.
108
Para medir el estado de las 5S en las reas de trabajo se utilizan: un formato de evaluacin y el registro
fotogrfico.
Finalizada la inspeccin se convoca a reunin a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los
resultados de la inspeccin por medio del Resumen de Evaluacin Programa 5S (anexo 17) y el registro
fotogrfico; indicando lo correcto e incorrecto. Las reas que se encuentren con problemas se hace un
compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verifica su ejecucin en la siguiente
inspeccin.
La publicacin de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, grficos y el mismo
formato de Resumen de Evaluacin 5S.
Caras 5S. Es una forma cualitativa para calificar a las reas de trabajo, por lo que es comn observar
una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir,
rojo alerta, amarillo precaucin, verde sujeto a mejoras y azul conforme
Grficos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos
Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen
o presenten mejoras (fotografa de la derecha). El hecho que
el rea est con la cara azul conforme, no implica que no
puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es mantener o superar la calificacin mediante el color de la cara
Anexo 18: se presentan indicadores de productividad mediante la aplicacin de 5S
Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un
indicador para las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) e ISO
9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.
INFARMA
Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas peridicamente por
el Comit 5S y la Jefatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que
contena una serie de preguntas a fin de verificar el cumplimiento o no de la implementacin de las 5S en
cada rea de la empresa, calificndoseles de forma cualitativa ms que cuantitativa, mediante una cara
Aquellas reas que obtenan tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un
premio significativo (combos de comidas rpidas para toda el rea). Las que resultaban con cara triste se
les motivaba a que se esforzaran un poco ms, a fin de que en la siguiente evaluacin obtuviesen una mejor
calificacin.
Para el ao 2009 la nica evaluacin realizada ha sido la medicin del nivel de avance de las dos primeras
S (de acuerdo el plan), mediante la aplicacin de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento
de los empleados referente a la temtica 5S. Los aspectos positivos identificados en la evaluacin estn:
involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroalimentacin del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Adems de obtener
sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicacin de 5S.
109
triste o alegre segn su desempeo, que es colocada en la puerta de ingreso del rea evaluada.
CAMAS DINA
Del ao 2003 al 2006 se solan realizar las auditoras 5S mensualmente, pero a partir del ao 2007 se determin ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al anlisis comparativo de los aos anteriores, en donde
se concluy que existe una costumbre o hbitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Programa 5S en su lugar de trabajo.
En este tipo de auditoras bimensuales los miembros del Comit enfatizan en la revisin del orden y limpieza en las reas, para lo cual colocan Notas de Disposicin a los elementos que consideren innecesarios.
Adems se utiliza un formato de auditora que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas
en total) diseadas segn el rea a evaluar.
Al finalizar las auditorias los miembros del Comit de 5S se renen para discutir y analizar los hallazgos encontrados. Posteriormente son presentadas al Jefe del Departamento con sus respectivas observaciones y
recomendaciones.
Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comit de
Gestin de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resultados son publicados en este cuadro en donde la meta mnima es 90% y si un rea obtiene una nota abajo
del promedio propuesto, la misma est en obligacin de elaborar un plan de accin correctivo o preventivo
segn la nota.
El plan de mejora se elabora a inicio de cada ao similar al plan general 5S, ste se verifica posteriormente
conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comit de 5S.
110
Qu beneficios se ha logrado obtener con la implementacin de 5S y qu aspectos considera que fueron claves
para el xito de la misma?
INMSA
Los beneficios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa ndole:
Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creacin de un clima de solidaridad y de
apoyo mutuo.
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables
en la empresa.
Ahorros econmicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados.
Es un semillero para la formacin de lderes en nuestra empresa.
Ha fortalecido el espritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores.
Contribucin para la formacin de auditores internos.
Proporciona impulsores, lderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestin de calidad
ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007.
Factores de xito:
En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organizacin.
La acertada asesora externa unida a la eficiente capacitacin sobre el tema para todos los trabajadores.
La acertada seleccin del Comit Gestor del programa que incluy a trabajadores responsables,
dinmicos y con espritu de ayudar a los dems y a la organizacin.
Comentario: El Programa 5S no es un fin en s mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en
equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener xito implementando este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestin.
Al final es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en
la organizacin y no una moda pasajera. Esta visin debe aclararse desde el primer da que comienza la
El programa 5S ha trado otras ventajas en la empresa ya que ha sido autofinanciable. Al inicio los requerimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, as que se plante la
necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una
decisin del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se
destinara para el Programa 5S.
De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonoma e independencia para actuar y
que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa.
Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres aos de operacin, generando
beneficios en mltiples maneras desde resultados tangibles a beneficios intangibles, por ejemplo:
trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.
111
implementacin.
MC
Beneficios:
Reduccin de desperdicios en los insumos
Logro de una estrategia organizacional
Reduccin del porcentaje de rotacin y ausentismo de personal
Factores de xito:
El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los empleados
Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a
fin de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propsito, para designar
responsables de su medicin cualitativa y cuantitativa.
Existen testimonios de personas que afirman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus reas de trabajo
sino hasta en sus casas.
PEGAPRINT
Beneficios:
El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar
buenos hbitos y formas correctas de trabajar.
Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales manifiestan en
las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en
las encuestas de opinin sobre el clima laboral efectuada anualmente.
Ha ayudado a mantener el sistema de gestin de calidad.
Factores de xito:
112
VANGUARDIA
Beneficios:
El sistema de gestin de calidad, ISO 9001:2000
Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener reas libre de condiciones inseguras.
Programa de Buenas Prcticas de Manufactura que exige reas limpias
Reduccin de costos y ganancia de espacios fsicos
Factores de xito:
Compromiso de la Alta Gerencia
El Programa 5S forma parte de la caracterizacin del proceso de Recursos Humanos, del sistema de
gestin de calidad.
Comentarios: Los reportes de auditora del Programa 5S son revisados en las auditoras internas y externas del
sistema de gestin de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en
funcionamiento las 5S.
Adems hizo tambin que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y
trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Programa 5S previo a la certificacin.
INFARMA
La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus reas de la empresa, lo cual es clave ya que
es un laboratorio donde se elaboran productos farmacuticos.
Los factores claves del xito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios
para la implementacin del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su imple-
CAMAS DINA
Beneficios:
Mejor el orden y limpieza en las reas de trabajo
Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de
trabajo
Aument la productividad en cada una de las reas, logrando as una mejor eficiencia en los procesos
productivos
Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localizacin de herramientas y equipos
113
mentacin.
114
Apndices
Apndice 1
Apndices
tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en
equipo para la solucin de problemas, y una actitud de escuchar la opinin de los dems.
Por ejemplo: establezcamos como regla general verificar el progreso de 5S apoyndose por turno mutuamente,
es decir, involucrarlos en algunas actividades.
117
118
Apndice 2
Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condicin muy importante para la aplicacin de
las mismas. Adems, las 5S son de fcil comprensin debido a que se manejan conceptos conocidos, simples y lgicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural.
Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales.
Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:
Nivel 1: Saber. Es slo un conocimiento superficial.
Nivel 2: Entender el significado
119
Resultado indirecto: Formacin del grupo para el respeto a las reglas establecidas
Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es ms importante el indirecto, ya que tiene
mayor impacto en la gestin de las actividades de trabajo por medio de la implementacin de las 5S. Tendr mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la
empresa como algo natural o una costumbre.
Apndices
120
3) Reducir defectos
En la pregunta 2 se coment que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la
base del mejoramiento.
4) Reducir averas
La no aplicacin de las 5S tambin tiene fuerte relacin con las averas en los equipos. Al analizar
detalladamente las averas, la causa muchas veces es por falta de 5S. ltimamente ha crecido la
implementacin de 5S en el sector hospitalario, los errores mdicos por errores humanos tienen
relacin estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.
5) Demora de entrega
Clasificar y ordenar la informacin y los materiales ser muy importante para agilizar el flujo de
los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darn como resultado demoras en la entrega.
Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, ser necesario hacer conciencia
y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres
puntos principales para promover las actividades de 5S:
2) Gestin de ejecucin
Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Direccin
inspeccione y evale el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecucin. Otro punto clave
en esta gestin es confirmar claramente cada actividad a fin de obtener buenos resultados. Puede
que exista algn fracaso, pero si se analizan las causas se encontrar como principal falla que las
inspecciones no se realizaron con perseverancia.
121
Apndices
Pregunta: Desde hace algunos aos que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. Cmo
podemos revitalizarlo?
Si en un rea de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, ensear a los directores o jefes cmo pueden realizar las 5S.
En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentacin en cuanto a la situacin del proceso
de implementacin de 5S. De esta manera se puede comprender el porqu no haya llegado a un
nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director.
En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender
que esa actitud es siempre una excusa.
122
Anexos
Anexo 1
INFARMA: Manual 5S
Anexos
124
125
Anexos
Anexos
126
Anexos
Anexo 2
PEGAPRINT: Mascota 5S
127
Anexo 3
PEGAPRINT:
Anexos
128
Anexos
Anexo 3
Planificacin
129
Anexo 4
INFARMA: Planificacin
PROYECTO APLICACION 5S
A continuacin se detalla las actividades para el logro de los objetivos:
Mes de Febrero:
Se trabajar en toda la DOCUMENTACIN que hace falta para tener a cabalidad nuestro procedimiento, Instructivos y registros (reuniones del comit)
Se seleccionarn a los coordinadores de rea los cuales sern nombrados por cada Jefe inmediato,
completando un equipo de 7. (reas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega
de MP Y MA, Administracin y mercadeo)
Mes de Marzo:
Aplicacin primera S SEIRI
I Semana 2-6 de Marzo:
Campaa Informativa y de conciencia
II Semana 9-13 de Marzo:
Clasificar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para
ejecutar esta S
Revisin del Jefe inmediato para asegurarse de la seleccin de los objetos descartados a ser trasladados.
III Semana 16-20 de Marzo:
Traslado de los objetos: Segn fechas indicadas para cada rea.
Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea
IV Semana 23-27 de Marzo:
Supervisin de los integrantes del Comit a cada rea.
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Abril:
Aplicacin de S SEITON
I Semana 30 de marzo al 03 de abril:
Campaa Informativa, mencin de logros alcanzados a la fecha.
Anexos
130
Mes de Mayo:
Aplicacin de S SEISO
I Semana 4-9 de mayo:
Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados.
II Semana 11-16 de mayo:
Compra de material para la ejecucin del la Gran limpieza.
Formacin de equipos de trabajo para el da de la gran limpieza.
III Semana 19-22 de mayo:
Distribucin de funciones y materiales a los equipos trabajo.
23 mayo del 2009: Realizacin de La Gran Limpieza
IV Semana 25-29 de Mayo:
Entrega y revisin de informes de coordinadores de rea
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Junio:
Aplicacin de S SEIKETSU
I Semana 1-5 de Junio:
Campaa informativa, comunicacin de logros alcanzados.
II y III Semana 8-19 de Junio:
Establecimiento de estndares por rea o proceso
IV semana 22-26 de Junio:
Publicacin de estndares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Julio:
Aplicacin de S SHITSUKE
I Semana 1-3 de julio:
Campaa informativa de logros alcanzados
Anexos
II Semana 6 - 10 de Julio:
Calendarizacin de medicin de avances programa 5S
III Semana 13 17 de julio:
Presentacin de calendarizacin para aprobacin por la Gerencia de Calidad.
IV Semana 20 24 de julio:
Entrega de Informe a Gerente de Calidad
131
Anexo 5
CAMAS DINA: Planificacin
Anexos
132
Anexos
Anexo 6
INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri
133
Anexos
134
Anexos
Anexo 7
INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri
135
Anexo 8
INFARMA: Informe de actividades 5S
Anexos
136
Anexos
Anexo 9
INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S
137
Anexo 10
INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton
Anexos
138
139
Anexos
Anexo 11
PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza
Anexos
140
Anexos
Anexo 12
Formulario del Plan de Actividades de Mejora
141
Anexo 13
INMSA: Planificacin de Auditora 5S
Anexos
142
Anexos
Anexo 14
INMSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y
por grupo de trabajo
143
Anexo 15
INMSA: Formulario de evaluacin 5S rea de Cafetera
Anexos
144
Anexos
Anexo 16
MC: Formulario de Inspeccin 5S
145
Anexo 17
VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S
Anexos
146
Anexo 18
VANGUARDIA: Indicadores de productividad
basados en el Programa 5S
Segn este cuadro el nivel de produccin aument entre
enero de 2004 y julio de 2005, de 838,316 lb a 1,126,000 lb.
Este aumento de produccin de libras se puede atribuir al
programa 5S dentro de la empresa por el hecho de optimizar todos los procesos productivos tanto tiempo como recursos, disminucin de desperdicios y mejora de la eficiencia de la maquinaria. Cabe notar que pueden haber algunos
altibajos y precisamente es parte de la mejora continua encontrar un problema, tomarlo y superarlo.
Anexos
Producto no conforme: producto rechazado por problemas de calidad (relacionado con la mayora de las operaciones
de los empleados). Se puede observar de septiembre de 2004 a
junio de 2005, que la medicin del producto no conforme se inici con ms de 2,000 lb, y pareca que la situacin iba ir bien,
pero la cantidad de desperdicio aument a ms de 4,500 lb, y para
solucionar este problema se manej a travs de pequeos grupos
de trabajo.
En el mes de julio de 2005 se ha logrado bajar casi a
1,100 lb produciendo 1,400,000 lb de plsticos, y en el sector
plstico existe un desperdicio automtico que se considera que no se pueden evitar.
147
Otros de los puntos a los que se atribuyen la disminucin de producto no conforme son: producir
menos errores, verificar y controlar los procesos e identificar las causas de posibles defectos, por ejemplo:
defectos en la maquinaria. Esto hace que se logre un aumento a la productividad.
A continuacin se presenta un comparativo reciente del producto no conforme (PNC) entre los aos
2008 y 2009, siendo como meta permitida un 0.25%.
Anexos
148
Bibliografa
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visual, edicin en espaol, TGP Hoshin, Madrid Espaa, captulos 3 -7, ISBN: 979-84-87022-28-9.
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www.ifukuseimitsu.com
www.basicm.jp
www.nakatakenji.net
149
150
151
el autor
Ing. Jos Roberto Rodrguez Cardoza
Exbecario de JICA en el curso Desarrollo de las
Industrias Regionales mediante la Cooperacin
Pblica-Privada (PPP) para Centroamrica
(No. J08-04130, agosto-septiembre de 2008).
Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Autnoma de Honduras.
Asistente Tcnico de la Unidad de Calidad y
Ambiente del COHCIT y Coordinador del Centro
de Informacin y Capacitacin del Sistema
Nacional de la Calidad.
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