OBJETO DEL TEMA 5. INTEGRACIN, ALCANCE Y TIEMPO.

En el mdulo anterior aprendiste que la administracin de proyectos se compone de la

interrelacin de 5 grupos de procesos y de10 reas de conocimientos. Para
comprenderlo, es necesario que conozcas la correspondencia que hay entre los grupos
de procesos y las reas, tal como lo especifica el PMBOK en su cuadro 3-1 y que aqu
se reproduce.
Los nmeros corresponden al captulo en la cual la Gua del PMBOK define cada uno de
los procesos. Para conocer la interrelacin entre las reas de conocimiento y los grupos
de proceso de la direccin de proyecto, haz clic aqu.
En este tema 5, aprenders las 3 primeras reas de conocimiento: integracin, alcance y
tiempo.
5.1 Gestin de la integracin del proyecto
Una actividad clave dentro de la administracin de proyectos es la correspondiente a
la gestin de la integracin. Para que un proyecto sea exitoso, deber tener todos sus
componentes debidamente unidos y coordinados. Esta es la verdadera misin del director
de proyectos.
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 4 (p. 63), la gestin de la integracin
del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de
proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.
Esta integracin significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto sea
concluido exitosamente, los interesados vean satisfechas sus expectativas y todos los
requisitos sean cumplidos cabalmente.
La gestin de la integracin del proyecto implica la correcta asignacin de recursos, la
evaluacin de alternativas y la factibilidad de los objetivos planteados, as como el manejo
de las interacciones entre las reas de conocimiento.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de la
integracin, tal como lo define la Gua del PMBOK.
1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
La Gua del PMBOK, Inciso 4.1 (p. 66) establece que esta actividad consiste en
desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, as como en
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados. Establece una relacin de cooperacin entre la organizacin ejecutante y la
organizacin solicitante.

El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitucin del proyecto
una vez que ha sido aprobada.
Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente informacin y que
finalmente autorizar el patrocinador. El inciso 4.1.3.1 de la Gua del PMBOK (pp 75-76),
establece que el documento debe proporcionar la siguiente informacin:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

El propsito o la justificacin del proyecto

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
Los requisitos de alto nivel
La descripcin del proyecto de alto nivel
Los riesgos de alto nivel
Un resumen del cronograma de hitos
Un resumen del presupuesto
Los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto,
quin decide si es exitoso y quin firma su aprobacin)
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta
de constitucin del proyecto

El primer supuesto es que, si no hay acta de constitucin, entonces no hay proyecto. Sin
este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atencin, esta es solo
una premisa o recomendacin. Cuando se est dentro de una organizacin en la vida
real, no siempre se puede decir que no y es necesario buscar las herramientas que
permitan contar con este respaldo.
Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto grande o
pequeo, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones:
Identificar a los interesados
Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, el
alcance del proyecto, los riesgos, los supuestos y las polmicas
Definir el alcance del proyecto
Definir los objetivos del proyecto, las restricciones y los criterios de xito
Documentar los riesgos

En los proyectos en que el trabajo est siendo realizado para una organizacin externa, el
proveedor an necesita crear un acta de constitucin desde su propia perspectiva. Por
esto, en los proyectos en los que hay compradores y vendedores, ambas organizaciones
crearn sus actas de constitucin desde sus diferentes puntos de vista.

Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creacin del acta, es importante

revisar los datos e informacin que se tienen disponibles para revisar. Estos son:
a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura organizacional,
tecnologa y sistemas usados
b. Procesos de trabajo de la organizacin: tales como procesos, procedimientos y
registros histricos existentes
c. Informacin histrica: se trata de informacin de proyectos anteriores. Esta
informacin es muy til para planear y administrar proyectos futuros basada en
una experiencia anterior. Incluye lecciones aprendidas, estudios de benchmarking,
reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etc.
2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 4.2 (p. 72) lo define como el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. El plan define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea,
se controla y se cierra.
Un plan para la direccin de proyectos es ms que un cronograma, es adems la unin
de los planes de cada una de las reas de conocimiento contempladas por el propio
PMBOK. Como mnimo, el plan debe incluir las lneas bases de alcance, tiempo y
costos; un plan de comunicacin; un plan de riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Gua del PMBOK (p. 76 y 77) indica que los planes subsidiarios del plan para
la direccin del proyecto incluyen los siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.

El plan de gestin del alcance del proyecto

El plan de gestin de los requisitos
El plan de gestin del cronograma
El plan de gestin de costos
El plan de gestin de calidad
El plan de mejoras del proceso
El plan de recursos humanos
El plan de gestin de las comunicaciones
El plan de gestin de riesgos
El plan de gestin de las adquisiciones
El plan de gestin de interesados

Las lneas base

Las lneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportar el
rendimiento. Estas lneas base son creadas en la fase de planificacin. Existen tres tipos:

a. Lnea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la primera fase, as
como la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT
b. Lnea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando las fechas
de inicio y terminacin
c. Lnea base del costo: determina el presupuesto de los costos del proyecto por
etapas, es decir, define el plan de ingresos y egresos para el proyecto

3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

De acuerdo a la Gua del PMBOK, en el inciso 4.3 (p. 79), es el proceso que consiste
en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con
los objetivos del mismo.
Este proceso es el que define la ejecucin de las tareas indicadas en todos y cada uno de
los planes de gestin y sus recursos. Este proceso tambin establece cmo se
implementarn los cambios aprobados, en su caso, incluyendo la evaluacin de los
impactos que se generen y su nueva planificacin requerida.
La ejecucin tambin supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido en el plan
original. As, junto con las actividades de seguimiento y control, conforman la esencia del
trabajo de un director de proyecto.
Este trabajo involucra la gestin de personas, la realizacin del trabajo comprometido, la
mejora de los procesos y la implementacin de los cambios aprobados. Se trata de poder
ser un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de
asegurar un entendimiento comn en el proyecto entre los interesados, manteniendo a
todos enfocados e informados.
4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
La Gua del PMBOK, en su inciso 4.4 (p. 86), lo define como el proceso que consiste en
monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo
definidos en el plan para la direccin del proyecto.

Se concentra en el seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para identificar

desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control peridico de los
resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las
reas que se estn desviando antes de que afecten el proyecto de manera
significativa. Seguimiento y control se ocupa no solo de supervisar el trabajo, sino
tambin de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalan y se
calculan las mtricas para todas las reas de conocimiento.
Un seguimiento continuo permite al equipo de direccin conocer la situacin del proyecto,
as como identificar las reas que requieren una atencin especial. Asimismo, el control
permite disear acciones preventivas o correctivas, as como aquellas que modifiquen los
planes de accin.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no
ser la adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo excesivo. El
seguimiento y control de un trabajo es una actividad de integracin, ya que el director
debe balancear los requerimientos de las diferentes reas de conocimiento para controlar
el proyecto. As el director har uso de las medidas de rendimiento especficas de cada
necesidad.
Entre las funciones desarrolladas se encuentran el anlisis y el seguimiento de los
riesgos, del control de calidad, de los cambios y su medicin de la efectividad de dichos
cambios.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habr cambios. Algunos cambios
sern agregados e incluso otros se efectuarn a las polticas y a los procedimientos
utilizados. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecucin del proyecto o
como parte del seguimiento y control, cuando mides el rendimiento contra la lnea base
para la medicin del desempeo.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:
a. Accin correctiva: es una accin orientada a lograr que el futuro rendimiento
esperado del proyecto est de acuerdo con el plan para la direccin
b. Accin preventiva: es una accin orientada a evitar con anticipacin posibles
desviaciones del proyecto respecto a la lnea base
c. Reparacin de defectos: es la accin de redisear una parte del proyecto cuando
esta no cumpla con las especificaciones indicadas
5. Realizar el control integrado de cambios
El control integrado de cambios consiste en el anlisis de los cambios solicitados y su
impacto en todas las reas del proyecto, tales como alcance, tiempos, costos, calidad,
recursos, riesgos, etc. Con base en esto, se determina si el cambio procede como fue
solicitado o se deben evaluar otras alternativas.

El responsable de realizar el proceso descrito es el comit de control de cambios y es

quien aprueba o rechaza las modificaciones. Puede estar integrado por cualquiera de los
interesados del proyecto, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:
Un plan de gestin del cambio para cada rea de conocimiento en la direccin de
proyectos (alcance, cronograma, riesgo, etc.)
Un comit de control de cambios
Personas autorizadas a solicitar los cambios

Haz clic aqu para ver el ejemplo de formato utilizado para documentar todo el proceso.
El proceso detallado para la realizacin de cambios es el siguiente:
a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deber prevenirse, de manera
proactiva, cualquier situacin que lo requiera.
b. La identificacin de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por
cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad del director de proyectos
evaluar posibles modificaciones para gestionarlas antes de que generen mayores
consecuencias al proyecto
c. El anlisis del impacto del cambio determinar cmo este afectar el desarrollo del
proyecto
d. Se debe elaborar la solicitud del mismo con el fin de documentarlo para llevar a
cabo el anlisis respectivo
e. El control integrado de cambios consiste en:

Evaluar el impacto en todas las reas del proyecto

Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el proyecto.
Aprobar o rechazar el mismo
Documentar el estado de la modificacin en el sistema de control de
cambios, actualizando todo lo relativo a su anlisis, implantacin o
rechazo

f.

El plan para la direccin del proyecto deber actualizarse de acuerdo a los

cambios establecidos
g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados
h. La gestin del proyecto se llevar a cabo de acuerdo al nuevo plan, resultado del
cambio
6. Cerrar proyecto o fase

El propsito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y las

obligaciones contractuales. La finalizacin de todas las actividades a travs de los grupos
de procesos de gestin de proyectos permite llegar a esto.
Al final del proceso de cierre, la realizacin de los procesos definidos a travs de todos los
grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos
financieros, legales y administrativos, por ejemplo:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos

Completar las actividades con los proveedores
Obtener la aceptacin final del producto por parte del patrocinador
Realizar el cierre financiero
Entrega del producto completo al usuario
Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto
Completar los informes finales de desempeo y rendimiento
Archivar los documentos y registros
Actualizar el acervo de conocimiento a travs de las lecciones aprendidas

5.2 Alcance del proyecto

De acuerdo al PMBOK, en su captulo 5 (p. 105), la gestin del alcance del
proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal es definir y controlar qu
se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
a. Planificar por adelantado cmo vas a determinar el alcance, as como la manera
en que vas a dirigirlo o controlarlo
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados
d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT)
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se est haciendo
todo el trabajo, no ms, no menos
f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada
A continuacin se describir detalladamente en qu consiste cada uno de los procesos
que conforman esta gestin.
1. Planificar la gestin del alcance
Cada una de las reas de conocimiento de direccin de proyectos tiene su propio plan de
gestin. Para el alcance existen dos planes:
Haz clic en cada recuadro para conocer en qu consiste cada uno de ellos

El plan de gestin del alcance principalmente contiene tres secciones: Cmo se

planificar el alcance? Cmo se ejecutar el alcance? Cmo se controlar el alcance?
a.
b.
c.
d.

Cmo lograr el alcance

Qu herramientas utilizar para la definicin
Cmo crear la EDT y quines participarn
Qu factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la
organizacin debes tomar en cuenta
e. Cmo se gestionar y se controlar el alcance
f. Quin participa en la aprobacin del alcance y de los entregables intermedios

En el plan de gestin de requisitos se describen los mtodos a utilizar para la definicin

adecuada de los mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:
a. Qu voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios
que lo requieran?
b. Qu debera incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?
c. Quin participa en la definicin y en la aprobacin de requisitos?
El plan de gestin del alcance principalmente contiene tres secciones: Cmo se
planificar el alcance? Cmo se ejecutar el alcance? Cmo se controlar el alcance?
a.
b.
c.
d.

Cmo lograr el alcance

Qu herramientas utilizar para la definicin
Cmo crear la EDT y quines participarn
Qu factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la
organizacin debes tomar en cuenta
e. Cmo se gestionar y se controlar el alcance
f. Quin participa en la aprobacin del alcance y de los entregables intermedios
En el plan de gestin de requisitos se describen los mtodos a utilizar para la definicin
adecuada de los mismos. El plan debe responder las siguientes preguntas:
a. Qu voy hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios
que lo requieran?
b. Qu debera incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?

c. Quin participa en la definicin y en la aprobacin de requisitos?

2. Recopilar requisitos
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para
resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
a.
b.
c.
d.
e.

Cmo es administrado el trabajo

Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto
Calidad
Procesos de negocio
Direccin de proyectos

La nivelacin de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar

los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse
dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones
para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y
satisfaccin del cliente. Tambin implica priorizar los requisitos y resolver cualquier
conflicto entre ellos.
3. Definir el alcance
Este proceso se preocupa de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus
entregables. Utiliza la documentacin de requisitos creada en el proceso anterior, el acta
de constitucin y cualquier informacin adicional acerca de los riesgos del proyecto,
supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este
proceso. Este documento dice, en efecto, aqu est lo que se va a hacer en este
proyecto o aqu est el proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto.
El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio
experto de muchos interesados e incluso de expertos externos a la organizacin.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
crearlos incluye lo siguiente:
a.
b.
c.
d.

Alcance (de proyecto y de producto) y entregables

Exclusiones
Aceptacin del producto final
Puntos relevantes

Es importante que consideres lo siguiente:

a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto

b. El alcance es el centro del resto de la planificacin del proyecto

c. Este es uno de los documentos ms importantes en la administracin del proyecto
d. El documento requiere tiempo y coordinacin con los interesados para llevarse a
cabo
Asimismo, la definicin exacta del alcance ofrece ventajas tales como:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Coadyuva a que todos los interesados estn en la misma sintona

Incluye las opiniones de los interesados para la definicin del alcance del proyecto
Ayuda a encontrar detalles crticos del proyecto
Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estn claros
Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores
Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos cambios estn
dentro o fuera del alcance del proyecto
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificacin
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
De acuerdo a la Gua del PMBOK, inciso 5.4 (p. 125), es el proceso que consiste en
subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar.
Qu es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?
a. Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza,
define y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para
alcanzar los objetivos finales del proyecto
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes ms
pequeos y manejables
c. Una descripcin de lo que debe ser realizado
d. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto,
cronograma, comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles del
proyecto.

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeacin, ya que
entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cunto tiempo tomar, cunto costar,
cuntos recursos se van a necesitar, etc.:

La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripcin

detallada de los niveles ms bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo.
Haz clic aqu para conocer un ejemplo prctico de este detalle.

5. Validar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con el
patrocinador para ganar la aceptacin formal de los entregables durante el seguimiento y
control.
De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 135-136) de la Gua del PMBOK, las principales salidas de
este proceso son cuatro:
a.
b.
c.
d.

Entregables aceptados (por el cliente)

Solicitudes de cambios
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Informacin de desempeo del trabajo

6. Controlar el alcance
La Gua del PMBOK, en su inciso 5.6 (p. 136), indica que es el proceso por el que se
monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la
lnea base del alcance. Este proceso involucra las siguientes acciones:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Comparar alcance obtenido contra la lnea base

Analizar variaciones en el alcance
Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas
Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en el alcance
Implementar los procesos de control de cambios
Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables
Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto