Gestin de costos basada en actividades en la

industria arrocera en la Provincia Granma,

Cuba
Yaicel Surez Cspedes

Procedimiento metodolgico de un sistema de gestin basado en actividades en el

segmento industrial arrocero de la provincia de Granma
Resumen
El trabajo, Procedimientos metodolgicos de un sistema de gestin de costos basado en
actividades en el segmento industrial arrocero de la provincia Granma, constituye un verdadero
reto. Propone cambios sustanciales a los procedimientos contables empleados en la produccin
arrocera cubana desde hace ms de dos dcadas y que resultan imprescindibles en el mbito de la
construccin de una informacin relevante para que las organizaciones enfrenten un proceso
ptimo de toma de decisiones. El estudio abarc diagnsticos a la estructura organizativa, el
sistema de contabilidad, y la forma de organizacin del proceso de direccin, que mostraron
limitaciones en una produccin que por su importancia, deber alcanzar resultados ms eficientes,
al lograrse el incremento de la competitividad y la satisfaccin de clientes. A partir de las
insuficiencias sealadas, se detect como problema cientfico la inexistencia de un sistema de
gestin de costos en la industria arrocera que limita la obtencin de informacin relevante para la
direccin estratgica empresarial. Con el propsito de lograr una solucin, se plantea como
objetivo general elaborar un procedimiento metodolgico de un sistema de gestin de costos
basado en actividades en la industria de la empresa Jos Manuel Capote Sosa de Granma que
propicie informacin relevante para la direccin empresarial. Con propsito de lograr una solucin
a la problemtica planteada, se parti del diseo de un sistema de gestin contable que constituye
una base informativa relevante, sobre basamentos slidos que contribuye a un proceso eficiente de
toma de decisiones. Para ello, se emplearon mtodos de investigacin tericos como el histricolgico, induccin-deduccin, anlisis-sntesis y mtodos empricos como la observacin,
entrevistas, cuestionarios y tormenta de ideas que permitieron realizar la validacin de la
propuesta, mediante el criterio de expertos.

Abstract
The work, Methodological procedures of a cost management system based on activities in the
rice industry segment Granma province , is a real challenge . Proposes substantial changes to the
accounting procedures used in Cuban rice production for over two decades and are essential in the
field of construction of a relevant information that organizations face optimal decision-making
process . The study covered diagnoses to the organizational structure, the accounting system , and
form of organization management process , which showed limitations in production because of
their importance , should achieve more efficient results, increasing competitiveness and achieved
customer satisfaction. From the weaknesses identified, was detected as a scientific problem the
lack of a cost management system in the rice industry limiting obtaining information relevant to
the business strategic direction. In order to reach a solution, the general objective is to develop a
methodological procedure of a cost management system based on industry activities of the
company Sosa Jos Manuel Capote Granma conducive to business management relevant
information. In order to achieve a solution to the issues raised , it was on the design of a

management accounting system that provides relevant information based on solid foundations that
contribute to efficient decision-making process . To this end, theoretical research methods such as
historical and logical, induction deduction, and empirical analysis-synthesis methods such as
observation, interviews, questionnaires and brainstorming that allowed for validation of the
proposal by expert judgment were used .

Introduccin
En la actualidad se acometen cambios y transformaciones en la economa nacional a partir de la
necesidad de actualizar el modelo econmico cubano en todas las ramas y sectores de la economa
a travs de medidas de reorganizacin siendo significativo para el sector agroindustrial por su
importancia en la produccin de alimentos del que se pretende segn el lineamiento 177: Lograr
que este sector aporte progresivamente a la balanza de pagos del pas, para dejar de ser un
importador neto de alimentos y disminuir la alta dependencia de financiamiento que hoy se cubre
con los ingresos de otros sectores.
Para favorecer lo anterior, se debe segn el lineamiento 178: Adoptar un nuevo modelo de
gestin, a tenor con la mayor presencia de formas productivas no estatales, que deber sustentarse
en una utilizacin ms efectiva de las relaciones monetario-mercantiles, delimitando las funciones
estatales y las empresariales, a fin de promover una mayor autonoma de los productores,
incrementar la eficiencia, as como posibilitar una gradual descentralizacin hacia los gobiernos
locales.
Entre los lineamientos aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, el 193 de la
poltica agroindustrial expresa: Asegurar el cumplimiento de los programas de produccin de
arroz, frijol, maz, soya y otros granos que garanticen el incremento productivo, para contribuir a
la reduccin gradual de las importaciones de estos productos.
Para tales propsitos se requiere prestar especial atencin a la agroindustria arrocera por su papel
en la produccin de tan preciado cereal demandado en la mesa de los cubanos y que en la
actualidad se exporta en un porciento significativo, por tanto, segn el autor Rodrguez Sosa, se
requiere: Alcanzar resultados relevantes en la agroindustria arrocera, exige de estas empresas
niveles de eficiencia, eficacia y competitividad que garanticen su crecimiento y desarrollo en un
entorno lleno de incertidumbre (), que requiere de cambios en los enfoques actuales de
direccin, derivados de la experiencia de ms de 50 aos de gestin de la empresa socialista
cubana, que resultan insuficiente para sustentar la pertinente necesidad de un enfoque, actitud y
pensamiento estratgicos.
Se hace indispensable que la agroindustria arrocera alcancen niveles de eficiencia y eficacia que
conduzcan a la competitividad, a partir de la insercin de tecnologas de avanzada en la
produccin y la comercializacin, que las conduzcan a imponerse en el mercado, vindose cada
vez ms comprometidas con la Filosofa de la Excelencia Empresarial, en un ambiente
agroalimentario globalizado y cada vez ms competitivo, que responda tanto a las exigencias
como a las necesidades de los consumidores.
La produccin nacional del arroz, se concentra en las provincias de Pinar del Ro, Matanzas,
Sancti Spritus, Camagey y Granma aunque otras ya incursionan en esta importante actividad y
muestran resultados que van siendo significativos, no obstante, cada regin se distingue por las
caractersticas de los suelos, la cultura y tradiciones en el cultivos, las condiciones climticas y
geogrficas, as como los resultados econmicos alcanzados que hacen necesario un estudio
pormenorizado de los sistemas de gestin de manera que propicien un proceso de direccin que
garantice la eficiencia y eficacia a la que llama la direccin del pas.

El planteamiento abordado en el prrafo anterior refiere a la necesidad de estar a tono con las
tendencias actuales en materia de gestin empresarial, lo que impone como reto el incremento de
los rendimientos agrcolas e industriales en lo que debe tener una participacin superior la
provincia de Granma mayor productora del pas, que aporta ms del 30% del arroz de consumo;
aun cuando los resultados obtenidos no han sido los esperados ante situaciones objetivas y
subjetivas dadas en esta produccin.
Aparejada a esta situacin debe sealarse que el sistema de contabilidad empleado en las unidades
de base productoras arroceras, no resulta el ms idneo para el tratamiento de la informacin
relacionada con la gestin empresarial, como consecuencia de un predominio de los criterios
financieros por sobre los gerenciales, en lo particular al analizar la imputacin de costos al
producto, ignorando otros objetos como los clientes, proveedores y actividades desarrolladas en
los distintos procesos, considerndolos como Gastos Generales sobre bases arbitrarias que los
cargan al producto, impidiendo una eficaz administracin de los recursos no consumidos en el
proceso productivo.
Adems el sistema de contabilidad denominado CONEC, no se relaciona con la estructura
organizativa de las distintas unidades productivas de base, resume balances de comprobacin y
estados financieros varios, por tanto, no representa una informacin exhaustiva de los costos de la
produccin arrocera y mucho menos, se obtiene informacin relevante para su gestin. Por tal
razn se hace imprescindible perfeccionar el sistema contable hasta hoy utilizado, ya que como se
realiza en la actualidad, no se satisfacen las necesidades de un nivel de informacin relevante para
medir la eficiencia de las actividades desarrolladas y mejorar el proceso de toma de decisiones.
A partir de un estudio pormenorizado del sistema contable empleado y la evaluacin de las
deficiencias presentadas por el mismo siguiendo los criterios de investigadores que han precedido
este trabajo y de contadores con vasta experiencia en esta actividad se propone por la autora la
implementacin de un Sistema de Gestin Basado en Actividades que a los efectos de este trabajo
se denomina SIGESBA.
Este sistema muestra entre sus bondades: lograr costos ms exactos de los productos que permitan
mejores decisiones relacionadas con precios, la inversin en la investigacin y desarrollo, mayor
visin de las actividades, el trazado del mapa de las actividades y la asignacin de los costos a las
mismas, lo que proporciona concentrarse ms en la gestin de las actividades, la mejora de la
eficiencia de las actividades de alto costo e identificar y reducir las que no proporcionan valor
agregado.
La implementacin de un sistema contable para la gestin en las empresas arroceras que promueva
un etilo de direccin a travs del cual se obtenga la eficiencia econmica tiene trascendencia no
slo para este sector, sino tambin para el pas, sobre todo en el perodo caracterizado por la
actualizacin del modelo econmico sobre la base de los lineamientos aprobados en el VI
Congreso del PCC, que demuestra la importancia de este trabajo.
Teniendo en consideracin lo expuesto anteriormente, el problema de la investigacin, queda
planteado de la siguiente manera: la inexistencia de un sistema de gestin de costos en la industria
arrocera de la provincia Granma que limita obtener informacin relevante para la direccin
empresarial.
De aqu, que el objeto de estudio de esta investigacin se enmarca en los procesos gerenciales de
las entidades que componen la industria arrocera de la provincia Granma.

Se utiliz la variante de experimentos econmicos, para lo cual se seleccion la Empresa Arrocera

Jos M. Capote Sosa, que obtiene la segunda mayor produccin de arroz en la provincia Granma,
as como unidades de la Empresa Arrocera Fernando Echenique, para pruebas adicionales.
Dentro de los mtodos tericos se emplearon: el histrico-lgico, anlisis-sntesis, induccindeduccin, como medios para generalizar, inferir y guiar la investigacin, que permitieron arribar
a la teora de cmo quedar organizado el campo de accin seleccionado.
Fueron empleados, adems, el mtodo estadstico-matemtico para el anlisis de la accin de
determinadas variables, as como tcnicas para generar ideas, recopilar informacin y lograr
consenso, y para la validacin del procedimiento metodolgico propuesto se seleccionaron el
diagnstico inicial y final, y el criterio de expertos.
Los mecanismos actuales empleados por la agroindustria cubana para la evaluacin de la
circulacin interna de los valores y control de los recursos manifiestan insuficiencias que limitan
un eficiente proceso de toma de decisiones, por tanto, se requiere de un sistema de informacin
mucho ms amplio que adoptan una filosofa de excelencia empresarial que debes ser estudiados
para su posible aplicacin en Cuba.
De aqu, la seleccin de un sistema de gestin basado en las actividades como tcnica asociada a
la Gestin Estratgica de Costos (GEC), por lo que el objetivo de este captulo consiste en
fundamentar la teora para el empleo de un sistema de gestin basado en actividades como base
informativa para la direccin empresarial.

Evolucin histrica de los sistemas de gestin de costos

En la actualidad, las empresas y organizaciones a nivel internacional, se enfrentan a cambios y
transformaciones que afectan a todos los sistemas productivos, que hacen necesario, se preste una
atencin especial, a todas las vas y mtodos que permitan lograr un incremento sostenido de la
eficiencia y la competitividad; esta situacin est dada por los adelantos cientficos-tcnicos, que a
su vez intensifican la competencia, apareciendo factores que inciden sobre la actividad
empresarial, tales como el incremento de la automatizacin de todos los procesos, la reduccin del
ciclo de vida de productos y servicios, as como la orientacin de las ofertas a la satisfaccin de
clientes que exigen mayor calidad y la presencia de componentes ecolgicos.
Autores y tratadistas sobre la Contabilidad de Gestin, han mostrado inters por establecer nuevos
procedimientos de clculo, asignacin y gestin de costos, que en parte solucionen las deficiencias
manifestadas por los sistemas que actualmente se utilizan por muchas empresas, que han generado
criterios muy diversos como el planteado por lvarez Lpez y Blanco Ibarra, quienes expresaron
que: la evolucin en los modelos de costos ha venido marcada por distintas aportaciones al
campo doctrinal, que han permitido formular una mayor racionalizacin y reduccin de los
costos.
Autores como Kaplan R. y Cooper R., detractores de los sistemas de costos tradicionales han
expresado su inminente eliminacin o transformacin hacia otros sistemas, que sienten pautas en
la satisfaccin de las necesidades de informacin, por lo que sugieren el empleo de nuevas
herramientas basadas en una filosofa empresarial, donde temas como calidad total, la
preservacin y mejora del medioambiente, as como la satisfaccin de los clientes han adquirido
gran relevancia.
A criterio del autor Rodrguez Sosa, con el cual coincide la autora, sobre los conceptos planteados
anteriormente, por los mencionados tratadistas es su carcter generalizador, al atacarse a los
sistemas de costos empleados por muchas empresas, que han demostrado su factibilidad, an en

las nuevas y cambiantes condiciones; no obstante se coincide en parte, ya que los paradigmas en la
gestin de los costos, impulsan a cambios significativos en los mtodos actuales, que han
mostrado inconvenientes para enfrentar nuevos anlisis.
Sin embargo, la autora no se coincide con el hecho de eliminarlos totalmente, pues durante mucho
tiempo han generado beneficios que implican profundizar en las buenas ideas planteadas por los
mismos de manera que puedan ofrecer algunas soluciones a problemticas que se manifiestan en
las nuevas tendencias.
Autores como Amat O. y Soldevila P., han manifestado que las principales transformaciones
ocurridas en el entorno empresarial han provocado que: a lo largo de las ltimas dcadas se ha
pasado de la imperiosa necesidad de producir bienes que el mercado absorba sin lmite, a la
dificultad comercial de colocar los excedentes de produccin en el mercado y finalmente a la
imperiosa exigencia de combinar un incremento de la calidad con unos costos cada vez ms
ajustados. El empleo de nuevas tecnologas y el desarrollo de estructuras organizativas ms
complejas, constituyen un nuevo paradigma en la gestin estratgica lo que conlleva a un
incremento de la competitividad que ha influido en la Contabilidad de Gestin.
El autor espaol Ripoll V. expres que: la contabilidad de gestin, en particular su diseo,
implantacin y explotacin, debe estar vinculada, por un lado, a la estrategia empresarial y a la
estructura organizativa y por otro lado, debe considerar su influencia e interrelacin con las
personas que componen la empresa y con la cultura de la organizacin.
En Cuba a partir de los 80, se ha incrementado los estudios y anlisis tericos del los sistemas con
filosofas de actividades, su estado en la prctica no muestra el mismo desarrollo, no utilizndose
todas las potencialidades de la Contabilidad de Gestin dentro de la direccin gestin empresarial
aun cuando es lo que se regula en el Perfeccionamiento Empresarial Cubano, este ltimo quien se
integra a la poltica del Modelo Econmico a fin de lograr empresas ms eficientes y competitivas
como se expone en el Lineamiento 15 de la Poltica Econmica y Social del Partido y la
Revolucin.
Con independencia de la introduccin de cambios importantes en las estructuras y funcionamiento
de las empresas para adecuarlas ms a la prctica contable internacional, no se utilizan las nuevas
tcnicas que han tomado auge a nivel mundial, por ejemplo: los sistemas de costeo por objetivos,
presupuestacin y administracin basados en las actividades, la tcnica Justo a Tiempo (Just-intime), los costos de marketing, calidad y medio ambiente, el Capital Intelectual y la Gestin del
Conocimiento. La aplicacin de estas tcnicas se ven limitadas fundamentalmente por la
tecnologa de las entidades.
Por esta razn se evidencia que el desarrollo de este sistema en nuestro pas ha sido pobre y por
ende en su utilizacin como herramienta en la toma de decisiones.

Consideraciones tericas sobre los sistemas de gestin de costos y su relacin con

la direccin empresarial
La Contabilidad de Gestin hace referencia al anlisis econmico orientado a facilitar la toma de
decisiones por la gerencia y pretende destacar la interrelacin existente entre el sistema de
informacin interno y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Va ms all de la
contabilidad de costos, ya que integra materiales diversos de la teora de la organizacin, las
ciencias del comportamiento, de la teora de informacin () se puede definir que la contabilidad
de gestin es la evolucin tanto cualitativa como cuantitativa de la contabilidad de costos.

La gestin estratgica de costos, tiene su fecha de surgimiento a finales de los aos 70 y principio
de los aos 80, segn estudios realizados por diferentes autores, enfocada a una nueva visin
estratgica de la contabilidad, la cual est relacionada con los acontecimientos surgidos en los
ltimos aos del pasado siglo en un ambiente competitivo en el mbito internacional, que han ido
originando cambios en la forma de procesar la informacin obtenida por los sistemas
tradicionales.
Los primeros en proponer el costeo estratgico, fueron Shank J., y Govindarajan V., que llamaron
a su enfoque: Anlisis del Costeo Estratgico, sobre la base de los trabajos realizados por Porter
M. y otros estrategas competitivos, donde se establecen tres niveles de formulacin de estrategias
que se explican a continuacin.

El primero en el mbito empresarial, donde se busca desarrollar una ventaja competitiva

sostenible en sus ramas especficas, comercio, industria y servicios, a partir de una relacin
estrecha con el marco terico expuesto por el autor Porter M.

El segundo, dirige la atencin a nivel funcional, por el cual se rige la administracin de las
funciones organizativas internas (finanzas, costos, comercializacin, etc.) para agregar
valor a los bienes y servicios mediante la movilizacin de las competencias esenciales.

El tercero, dirige la atencin hacia las estrategias corporativas o de mltiples unidades de

negocios, definidas como aquellas que procuran la sinergia para una organizacin mediante
la conjuncin habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.

El mecanismo analtico de la formulacin se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas

que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o de produccin. Estas cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado.
2. Capacidad de negociacin de los proveedores.
3. Capacidad de negociacin de los compradores o clientes.
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos.
5. La rivalidad de competidores.
Los autores Shank, J. y Govindarajan V., expresan que la GEC: es el rea que tiene bajo su
responsabilidad la bsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa,
con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
Ellos plantearon que este sistema, utiliza la contabilidad para facilitar el desarrollo e
implementacin de la estrategia del negocio, que se materializa mediante el empleo de tcticas y el
establecimiento de controles para supervisar las etapas de este ciclo.
De este planteamiento, se desprende la explicacin de las distintas etapas que componen la
definicin abordada por los autores Shank, J. y Govindarajan V., quienes plantean que:

Primero, la informacin contable es la base para realizar el anlisis econmico-financiero,

el cual constituye un elemento del proceso de evaluacin de estrategias alternativas.

Segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organizacin en su conjunto.

Tercero, el desarrollo de las tcticas especficas que apoyen la estrategia en su conjunto y

de su implementacin, a partir de informes financieros confeccionados sobre la base de la
informacin contable que sirven de sustento para lograr que se cumplan con los objetivos.

Cuarto, la evaluacin del desempeo de los directivos y gerentes o de las distintas unidades
estratgicas de negocio (UEN) que habitualmente dependen de la informacin contable.

Los nuevos cambios en el contexto de la misin de la contabilidad y las nuevas necesidades

evolutivas de las empresas implican reorientar la misin contable, resultando los factores
fundamentales de esta evolucin son: los sistemas de informacin como base de anlisis de las
relaciones causales y la intervencin del contador como miembro participante del equipo de
gestin, por tanto, en la toma de decisiones.
Este desarrollo, ha propiciado el surgimiento de operaciones financieras y de intercambio
comercial cada vez ms sofisticados, presentando la exigencia de la armonizacin y mejor calidad
en la informacin contable, ya que la contabilidad histricamente ha sido el instrumento de vital
importancia, tanto para los estados como al nivel de entidades, facilitando la toma de decisiones
acertadas en sus operaciones.
El siguiente mapa conceptual grafica las pretensiones de la GEC, la cual:
La GEC es el resultado de llevar a cabo tres anlisis fundamentales, los cuales sern objeto de
referencia pormenorizada en posteriores apartados, como son: los anlisis de posicionamiento
estratgico, inductores de costos, y sistema de creacin de valor. Con relacin a cada uno de estos
tres aspectos, la contabilidad de gestin convencional no ha aportado un enfoque estratgico en el
anlisis de los costos.
A criterio del autor Rodrguez Sosa, con el cual coincide la autora, expresa que estos tres anlisis
integrantes de la GEC, han conformado una teora y una metodologa con enfoque de sistema que
deber producir un nivel de informacin sobre determinados aspectos de los procesos gerenciales,
que resulte relevante a los efectos de elaborar una estrategia en cuyo centro se identifique el
anlisis de los costos.
El profesor e investigador cubano, Pelegrn A., en curso elaborado para la enseanza de la GEC,
ofrece una estructura que agrupa los tres pilares o bases esenciales, que se asocian a un conjunto
de tcnicas orientadas a la gestin de costos, como se muestra en la figura 3.
Al hacerse una consideracin terica de los sistemas de gestin de costos, se hace necesario
fundamentar el contenido de los tres pilares de la GEC, que son:

El posicionamiento estratgico.

La cadena de valor.

Las causales de costos.

Estos tres componentes constituyen las bases a seguir para implementar la contabilidad de gestin
estratgica de costos.

Cadena de valor (CV)

En el anlisis de la Cadena de Valor (CV) como una herramienta importante dentro de la Gestin
Estratgica de los Costos, es bueno precisar la definicin de valor, Porter, lo cataloga como: la
cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
El mismo autor defini a la CV, como el vnculo del conjunto de actividades que crean valor desde
las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al cliente. La CV ha
resultado un valioso instrumento en el anlisis interno y est constituida por todas las actividades
que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario,
realizar un servicio postventa.
El anlisis de la CV comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios,
es: una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar
el valor que tiene cada actividad con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la
empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los
elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las
actividades afecta el xito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciacin o
enfoque.
La CV, identifica nueve actividades estratgicas en la empresa, cada una con un costo, a travs de
las que se puede crear valor al cliente. Estas actividades se dividen en cinco actividades primarias
y cuatro de apoyo .
Las actividades primeras, son la logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el
servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades
relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos
para los procesos de produccin, su transformacin en productos finales que se expiden, las
actividades de comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos
de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la
compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos
humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como
funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin y juntamente con el grado
de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor,
que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no solo
analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Clasificacin de las Actividades

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de aquellas que son
tecnolgica y estratgicamente distintas.
Es por ello, que se definen en dos grandes grupos esenciales, independientemente que existan
otras clasificaciones atendiendo a otras categoras, las que se analizaran a continuacin:

Actividades primarias:

Existen cinco categoras genricas de las actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la figura 3, cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.
Logstica Interna: las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, como el manejo de materiales, recepcin, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u
operaciones de instalacin.
Logstica Externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica
del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con promocionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin,
fuerza de venta, cuotas, selecciones del canal y precio.
Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Actividades de apoyo
Al igual que las actividades primarias, las actividades de apoyo se dividen en cuatro categoras
genricas implicadas en la competencia, como se muestra en la figura 3.
Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la
empresa, no a los insumos comprados en s.
Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos,
procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas
empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas para
preparar documentos y transportar bienes a las representadas en el producto mismo.
Administracin de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo.
Infraestructura de la Empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administracin
general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad
tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las
funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los
costos pagados por los clientes (ventas).

Cmo definir a la cadena de valor en el marco de la GEC?

Se considera en esta investigacin que la finalidad del anlisis de la Cadena de Valor, consiste en
minimizar o eliminar totalmente gastos innecesarios que no aportan valor al cliente, siempre que
no debilite la actividad o funcin de la organizacin.
Los estrategas Shank y Govindarajan, sugieren que: el marco de la cadena de valor es un mtodo
para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratgicamente con el objetivo de
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin. En GEC, la gestin
eficaz de los costos exige una perspectiva ampliada, externa a la empresa; esto es lo que Maikel
Porter denomin sistema de valor. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles,
mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan
convertido en un instrumento de decisin estratgica.
La determinacin de los eslabones es importante, por cuanto permitir conocer el tipo de
influencia de una actividad sobre otra. Los eslabones reflejan, as mismo, la necesidad de lograr
mediante una adecuada coordinacin, el mejor funcionamiento de las actividades de la CV, lo que
normalmente se traducir en una fuente de ventaja competitiva. Las actividades de la CV de una
empresa, estn as mismo conectadas con las actividades de la CV de los proveedores y clientes,
como se muestra en la siguiente figura.
Una vez identificadas las actividades de la CV, as como los eslabones, la empresa debe proceder a
su estudio, tanto en trminos de sus costos totales como en funcin de cmo se efectan las
actividades y cmo intervienen los eslabones (), adems de buscar ventajas competitivas en su
CV, debe analizar la posibilidad de encontrarlas en las CV de suministradores, distribuidores, y
finalmente de los propios clientes.
Generadores o inductores de costos (IC)
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de causales de costos:
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratgico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unin, en la que se relacionan la cadena de valor y el
posicionamiento con este segundo elemento.
Es as que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por mltiples factores,
esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cada actividad y se considera que:
son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos
de fabricacin respectivos, que se pueden relacionar tambin, con el producto terminado.
De acuerdo con Mevellec el mejor inductor de coste de una actividad ser el causante de la
misma.
Las medidas de actividad son conocidas como Cost Driver, trmino cuya traduccin en castellano
aproximada sera la de origen del costo, porque son precisamente los generadores los que causan
que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del
cost driver especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern
los costos indirectos asociados con esa actividad. De esta, manera, se le asigna un costo mayor a
aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir
distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de premediacin de un sistema
tradicional de asignacin de costos.
Estos sistemas tradicionales de costeo fallan en estudiar las verdaderas causas del comportamiento
de los costos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias
como las mano de obra directa.

Para la seleccin adecuada de un inductor debe existir una relacin causa-efecto entre el driver y
el consumo de ste por parte de cada actividad y cada objeto de costo, adems de ser constante
dentro de un lapso de tiempo especfico, ser oportuno, de fcil manejo y medicin.
Dentro del anlisis de procesos, se revisan las actividades que se desarrollan con el fin de verificar
sus costos reales, al observarse para ello, cada uno de los recursos que consume y con base en
inductor se puede determinar el costo de la actividad. En el caso de la contabilidad tradicional, el
costo es fundamentalmente funcin de un inductor, relacionado con las actividades vinculadas con
el volumen de produccin, el mismo slo determina una pequea parte del costo, puesto que los
inductores competitivos que generalmente inciden en las actividades, son mltiples y de muy
distinta naturaleza.
El Documento 23 de la AECA, plantea que: Los inductores de costos originan cambios en el
rendimiento de una actividad, por tanto, afecta a los recursos requeridos para realizar la actividad.
En la investigacin se asume una nueva filosofa en la asignacin de costos a los productos que se
convierten en objetivos de costos y que han dejado de ser la nica base asignable utilizada de
forma tradicional al anlisis estratgico de los costos como se muestra en la figura, 6.
Existe un fuerte vnculo entre los inductores de costos y el sistema de generacin de valor, los
cuales contribuyen a la bsqueda de las ventajas competitivas que requiere una empresa, que la
protege de la competencia directa dentro de su sector.
Estos se clasifican en dos tipos: Los inductores de primer nivel, son aquellos que se utilizan para
distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades; y los inductores de costos segundo
nivel que son las bases de reparto a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades
entre los producto o servicios.
La autora de esta investigacin coincide con los criterios emitidos.

Posicionamiento estratgico (PE)

Al analizar cul es el papel de la informacin contable dentro del negocio, el que en principio es el
de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias. Esto es lo que distingue a la GEC
respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relacin existente entre costos y las
estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de
estrategia elegida, la generacin de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el
proceso gerencial. Las estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin y los controles
debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazn entre los controles y
las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a. Para la ejecucin eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
factores claves para el xito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las
personas cuyas actividades estn siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseo de sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia y la influencia sobre las personas.
El anlisis estratgico se basa en los conceptos mencionados, relativos a la Visin, Misin,
Objetivos y Estrategias que operan a modo de vrtice principal en la elaboracin de controles y de
la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

El posicionamiento estratgico, ha sido tratado por los autores principales de la direccin

estratgica como un instrumento relevante que propicia la ubicacin de la empresa en un entorno
competitivo al que se incorpora dos nuevas dimensiones, adems de las dos existentes desde el
punto de vista tradicional, formadas por matrices. Estas dos nuevas dimensiones son: la fuerza
financiera, que permite especificar mejor la posicin competitiva, que puede ser un factor
totalmente decisivo para el fracaso o el xito en una actividad; y la estabilidad del entorno, que
puede por s solo, modificar sensiblemente lo atractivo de una actividad.
En el contexto de la GEC, el anlisis del posicionamiento estratgico se plantea la cuestin de
qu papel cumple la gestin de costos bajo esta vertiente estratgica; sin duda, el papel atribuido al
anlisis de costos variar de forma importante dependiendo del modo en el que la empresa haya
decidido posicionarse en el mercado respecto a la competencia; siendo sus vertientes principales,
la diferenciacin de costos y el liderazgo en costos.
A criterio de la autora, la diferenciacin de costos est relacionada con la produccin al mximo
de calidad, conveniente para pases de alto desarrollo tecnolgico y cientfico-tcnico; mientras
que el posicionamiento en el liderazgo de costos, se centra el la bsqueda de los costos ms bajos,
mediante la aplicacin de sistemas que reduzcan el costo, conveniente para pases como Cuba, que
an no alcanzan un desarrollo tan avanzado en la mayor parte de los sectores y ramas de la
Economa. Para lograr un anlisis profundo de la posicin estratgica de los costos se tienen en
cuenta las dos vertientes que se muestran en la figura.

Posicionamiento estratgico de la organizacin empresarial

Liderazgo en costos

Liderazgo en diferenciacin

Focalizacin en liderazgo

Focalizacin diferenciada

Vertientes del posicionamiento estratgico

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin, lo que exige que los controles deban
adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. Una empresa cuya misin est definida
dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de
liderar en costos, los costos de diseo del producto debern ser una herramienta de importancia
fundamental.
Las empresas y entidades cubanas estatales integran en mayor parte, el sistema empresarial
cubano, donde las decisiones estratgicas van encaminadas a satisfacer las necesidades crecientes
de la poblacin, que exige productos con mayor calidad.

Consideraciones tericas metodolgicas sobre el sistema de gestin costos basado

en actividades
El empleo de las tcnicas de gestin de costos asociadas a la GEC, permite a los directivos estar
informados para la toma de decisiones, al abarcarse los procesos de costeo, presupuestacin y
gestin por actividades, bsicos para ampliar la informacin, que contribuye con la gestin
estratgica empresarial.

El sistema de costos basado en actividades (CBA)

El sistema de costo basado en actividades (CBA), surgi en los aos 60 de manera incipiente y su
auge se traslada a los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los mtodos
tradicionales de contabilidad.
Este mtodo conocido en trminos anglosajones como activity based costing (ABC), suscita un
gran inters en medios acadmicos y empresariales, ya que es el criterio ms racional de clculo
de los costes de los productos para la toma de decisiones estratgicas por parte de la empresa.
En relacin a lo anterior, la autora de este trabajo coincide con los autores Cooper y Kaplan,
quienes consideraron, que el mtodo CBA permite eliminar la falta de productividad, reduciendo y
cuestionando todas aquellas actividades que no generan ningn valor aadido. De esta manera se
consigue un aumento de la competitividad global de la organizacin empresarial.
Se consideran esenciales las ideas de los autores mencionados anteriormente quienes plantean
un modelo CBA, es un mapa econmico de los costos y de la rentabilidad de la organizacin en
base a actividades.
Este mtodo se basa en la identificacin de los costes de los diferentes componentes, y para ello se
ocupa de lo siguiente:

Identifica los recursos que son usados en la gestin de cada actividad.

Cuantifica el coste de los recursos usados en la gestin de cada actividad.

Determina qu actividades son necesarias para un producto.

En virtud de lo anteriormente dicho, lo importante no es el coste del producto, sino el coste de las
actividades, que conforman el mismo.
La autora de este trabajo considera que el sistema CBA, ha sido un buen instrumento para
gestionar costos, sin que este llegue a eliminar los sistemas tradicionales que en su momento han
sido utilizados para obtener informaciones beneficiosas.
La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el CBA, se puede resumir en tres aspectos
fundamentales.
1. En el costeo tradicional, se supone que los objetivos de costos consumen los recursos pero
en el CBA, se supone que los objetivos de costos consumen actividades.
2. El costeo tradicional utiliza la asignacin de bases por volumen, mientras que el CBA,
utiliza los inductores de costos (costs drivers) a niveles diferentes.
Por qu el CBA en lugar de los sistemas llamados tradicionales.
Desde el punto de vista tradicional, los costos indirectos se asignan generalmente como base de
los productos a producir, a diferencia del CBA que identifica que los costos indirectos son
asignables, en base a las actividades realizadas para obtener el producto.

La autora coincide con otros autores en que la finalidad del CBA, se concentra en su intencin de
dar solucin a las diferencias manifestadas por los sistemas de costos, empleados hasta el
momento en cuanto a la distribucin y asignacin de los costos indirectos.

Ventajas del sistema de costo basado actividades

Innes y Mithell plantean las siguientes ventajas:
1. Es aplicable a todo tipo de organizacin.
2. Suministra mayor claridad de los procesos.
3. Se preocupa por la relacin causalidad entre los factores-actividad-producto.
4. Posibilita la eliminacin de actividades que no generan valor aadido.
5. Identifica, evala e implementa las nuevas actividades.
6. Proporciona una mayor comprensin de la informacin para la contabilidad de direccin
estratgica.
7. Suministra una mayor informacin segmentada.
8. Se sita perfectamente en los nuevos espacios tecnolgicos.

Para Oriol A. y Soldevila P., las ventajas del modelo CBA son las siguientes:
1. Es aplicable a todo de empresas.
2. Identifica clientes, producto, servicios u otros de costos no rentables.
3. Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determinados costos
indirectos de produccin, comercializacin y administracin.
4. Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la posibilidad de poder reducir o
eliminar estas ltimas.
Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos. La gestin de costos con la filosofa CBA, recibe la denominacin de ABM (Activity
Based Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de gestin de Costos Basados en la
Actividad). El SIGEGA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas
actividades, eliminacin y/o subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades, fijacin
de precios, sustitucin de equipos, etc.)

Limitaciones
Segn Smith en el artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
Un sistema CBA es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertas
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia.

Con un sistema CBA se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas
actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores de costos.
A menudo es ignorado por los sistemas CBA el hecho de que los datos de entrada deben tener la
capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la
importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.
A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos
que afectan el diseo del producto y la disposicin de la planta, en su lugar se pone nfasis en la
generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de
datos, o estos no son fiables como las de marketing y distribucin.
La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. Segn Amat y
Soldevila en su libro: Contabilidad y Gestin de Costes, plantea que uno de los principales
inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo CBA es que determinados costos
indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil imputacin a las
actividades.

El sistema de presupuestos basado en actividades (PBA)

La prolongacin de los principios del sistema CBA al rea presupuestaria es lo que se denomina
en lenguaje anglosajn el PBA, mediante el cual se establecen las estimaciones de costos
vinculadas a las actividades que deben ser acometidas para producir y vender los productos y
servicios, por tanto, el PBA, se constituye as como una lgica progresin metodolgica a partir
del CBA y del Sistema de Gestin Basado en Actividades (GBA).
La combinacin del costeo y de la administracin basada en las actividades es lo que algunos
autores (Amat, Castell, Lizcano, Ripoll y Tamarit) denominan Sistema de Costos y Gestin
basado en Actividades -CBA/GBA-, que surge con la finalidad de mejorar el clculo y la
gestin de cualquier objetivo de costo.
Segn criterios de los autores Cooper y Kaplan, con los cuales coincide la autora de este trabajo,
diversas organizaciones han llegado a desilusionarse con sus sistemas presupuestarios
argumentando que toman mucho tiempo en prepararlos, son muy costosos y muchas veces no
agregan valor a la empresa. En esta frustracin, las mismas han abandonado el proceso de
presupuestacin. Sin embargo, la solucin ha sido el Sistema PBA.
Los objetivos de un presupuesto son:
1. Planear sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en dinero y
volmenes, en un perodo determinado.
2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa y medir los resultados
cuantitativos, cualitativos.
3. Fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la organizacin para lograr el
cumplimiento de las metas previstas.
4. Coordinar los diferentes centros de costo y relacionar las actividades de la organizacin.

Una caracterstica del PBA, es su preocupacin por los sistemas de informacin no financieros.
Desde el punto de vista de presupuestacin, este atributo presenta una perspectiva diferente a los
presupuestos habituales, pues el PBA se centra fundamentalmente en las actividades requeridas
para operar de manera efectiva en la organizacin. Posteriormente, el sistema de medicin de las
actuaciones de la organizacin, permitir elaborar unas normas no financieras y unos objetivos a
ser observados e incorporados en los diferentes presupuestos, lo que permitirn generar un mejor
conocimiento del nivel de actividades y de los recursos que se requieren para operar a tales
niveles.
El proceso de planificacin por actividades junto al CBA, contribuyen a la gestin del costo
propiciando determinados niveles de eficiencia a partir de la introduccin de los centros de
utilidad en una coincidencia con los centros de actividad que agrupan aquellas actividades
generadoras de valor, al asociarle costos, gastos e ingresos y a su vez tener en cuenta de que el
proceso de costeo se realice.
Administrar y planear con base en actividades posibilita una estimacin adecuada de los recursos
y permite la toma de decisiones sobre aquellos procesos y actividades de mayor nivel de costos, de
manera que se contribuya a la disminucin de los mismos, con un mayor grado de acierto al
permitir evaluar con suficiente antelacin las consecuencias que tendrn las decisiones sobre la
situacin econmico-financiera por lo que su determinacin anticipada tiene su fundamento en
una adecuada planificacin de los costos, gastos e ingresos por actividades, que permita evaluar
anticipadamente el desempeo de la organizacin en el futuro y prepararse para su evolucin.
En Cuba, no se conocen casos de implementacin del sistema PBA, aunque es de sealar que se
han acelerado las investigaciones al respecto para su introduccin futura, mayormente en las
empresas tursticas.

El sistema de gestin basada en actividades (GBA)

El ABM o de Gestin basado en las actividades tiene una dimensin ms genrica que el sistema
CBA, dado que aqul tiene una proyeccin orientada a la gestin de la empresa en general, con el
objetivo de conseguir, la excelencia empresarial.
Al sistema CBA, se le otorga una dimensin eminentemente contable que en funcin de esta
nueva filosofa, suministra una informacin bastante renovada respecto a los mtodos
convencionales, a la vez que viene a completar y apoyar los objetivos generales adscritos al
denominado GBA.

Las caractersticas que definen este sistema son:

Facilita un anlisis de la eficiencia en los procesos desde el momento que permita definir el
mapa de actividades, que informa sobre que cuesta el producto y/o servicio, cmo se
elabora el producto en cuanto a calidad y cunto cuestan las actividades.

Es un sistema de gestin integral, donde se puede obtener informacin de medidas

financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una
por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de
conjunto.

Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn

consumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputrsele determinados costos
a los procesos.

Esta gestin de costos mediante las actividades, se orienta hacia la reduccin de costo y el objetivo
que persigue (), es lograr un nivel exhaustivo de comprensin de todas las actividades de la
empresa.
Por ello, a travs del anlisis de las actividades se busca identificar aquellas tareas que se realizan,
al constituir un punto de partida las diferentes secciones o departamentos en torno de los que se
hallan integrados los distintos procesos de la empresa, pues, son las actividades las que determinan
el nivel de costos indirectos incurridos. Se produce una modificacin en la relacin de causalidad
del costo actividad-causa-costos, al pasar la actividad a ser el centro de atencin de este nuevo
enfoque, el cual permite establecer el costo de cualquier objetivo de costos, mediante la
agregacin de aquellas actividades que han intervenido, directa o indirectamente, en el proceso de
obtencin de las salidas.
Constituye un sistema de gestin integral, no solo con el objetivo prioritario de calcular el costo y
de los objetivos de costos, sino que mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades
objetos de costo, adems de proporcionar la gestin de las actividades generadoras de valor, lo
cual brinda un nivel de informacin oportuna y veraz que satisface en gran medida las exigencias
gerenciales para el proceso de toma de decisiones en correspondencia con las estrategias.
A criterio de los autores, Ph. D Luiz Carlos Miranda de Brasil y Dr. Antonio Jarazo Sanjurjo de
Argentina, con los cuales coincide la autora de este trabajo, los beneficios especficos y los usos
estratgicos de esta informacin son:

Costos ms exactos de los productos, que permiten mejores decisiones estratgicas,

relacionadas con la determinacin del precio de los productos, la inversin en la
investigacin y desarrollo, etc.

Mayor visin sobre las actividades realizadas debido a que el sistema traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas, al propiciar a la empresa concentrarse ms en
la gestin de las actividades, como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo e
identificar y reducir las que no proporcionan valor agregado.

Es aconsejable su aplicacin en las empresas que generalmente presenten las siguientes

caractersticas:

El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso

significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implementacin si esta fabricase un
solo producto para un cliente nico.

Un segundo caso de su aplicacin es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes

presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo
de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos
indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y
por tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiados al costo de otros, y en
definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.

Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar, es en organizaciones que posean una alta
gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es muy difcil
conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.

Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de su implementacin en

organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidos a grandes cambios
estratgicos-organizativos. As pues, el cuestionamiento sobre el posible xito o fracaso de
un sistema, genera un desarrollo ascendente en la valoracin del sistema y constituye de
ante mano un reto para aumentar no slo su expansin sino tambin su real adopcin en las
organizaciones.

En estos momentos en que el desarrollo no se detiene y el avance de la tecnologa es vertiginoso,

los especialistas estudian constantemente diferentes enfoques para dar respuesta al desarrollo que
se viene encima a la ciencia objeto de estudio y por ello, se puede afirmar, que en la actividad
contable, se puede hablar de un enfoque de costo para la toma de decisiones con una visin ms
acorde al desarrollo del mercado y de la industria. Entre los mtodos que responden a estos
sistemas de mayor avanzada se encuentran: el CBA, GBA y el PBA que se combinan entre s.

Conclusiones
Con el propsito de precisar los resultados a travs de los cuales se ha dado solucin al problema
de esta investigacin se llega a las conclusiones siguientes:
1. Se comprob que el sistema empleado actualmente por la industria no brinda la
informacin requerida por los directivos para un eficiente proceso de toma de decisiones.
2. La entidad no cuenta con un sistema que propicie la gestin para la toma de decisiones,
afectndose la eficiencia.
3. La aplicacin de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la
gerencia, al propiciarle un anlisis detallado de los costos por actividades que aumenta el
nivel de gestin.
4. El sistema ofrece flexibilidad en su empleo por lo que no es tan compleja su adaptacin a
otras unidades del sector agroindustrial del pas.
5. Se integran en el sistema de gestin de costos basado en las actividades con el sistema de
contabilidad empleado por la entidad que se convierte en una herramienta que brinda una
informacin ms completa sobre la gestin econmica-financiera.
6. La aplicacin de los procedimientos elaborados constituye una herramienta para la
gerencia al estar acorde con los sistemas de direccin y gestin que se requieren para el
perfeccionamiento empresarial por el que transitan estas unidades.

Recomendaciones
Una vez cumplimentados los objetivos trazados para el desarrollo de esta investigacin fue
necesario emitir las siguientes recomendaciones:
1. La direccin del CAI arrocero debe adoptar un sistema contable adecuado para la actividad
fundamental que se desarrolla en las unidades que conforman la produccin arrocera a
partir del diseo propuesto en esta investigacin.

2. La entidad deber aplicar la nueva estructura propuesta en el trabajo, para propiciar la

mejora en el clculo del costo, la presupuestacin y la gestin de las actividades que le
aaden valor al producto.
3. La subdireccin econmica debe automatizar el sistema propuesto en la investigacin para
un mejor procesamiento y anlisis de la informacin que brinda para realizar
sistemticamente los anlisis econmicos, financieros y de la gestin.
4. La direccin general del CAI junto a la administracin de las unidades estratgicas deben
adoptar la estrategia de costos mnimos al considerarse ms factible para las unidades de
produccin arrocera en la bsqueda de la eficiencia econmica como ventaja competitiva
sostenible.
5. La Direccin general del CAI junto a la administracin de las unidades estratgicas deben
capacitacin el personal encargado del empleo del SIGESBA, as como de los directivos
quienes sern los usuarios de la informacin.
6. La direccin general del CAI debe aprovechar los procedimientos elaborados para
insertarlos con los sistemas de direccin y gestin que se requieren para el
perfeccionamiento empresarial.
7. La entidad deber de utilizar la informacin que ofrece el sistema propuesto para obtener
una posicin competitiva de sus producciones que se inserte en el mercado nacional e
internacional.

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