Ficha 1:

La cadena de influencia1
Paulo Volante. Acadmico de la Facultad de Educacin UC.
Cuando un tema se transforma en el eje de las expectativas de cambio y mejora
escolar, es muy probable que emerjan sentidos y atribuciones no siempre acertadas.

Por ejemplo, ante la evidencia de que la variable ms importante de mejora es la

calidad del profesor, subyace el supuesto de que el buen desempeo docente es un
factor individual e independiente de la calidad organizacional y de la gestin
institucional. Sin embargo, en la prctica constatamos que un buen profesor no
alcanzar su mejor desempeo si trabaja en forma aislada, y en un lugar desprovisto
de sentido colectivo y carente de aspiraciones compartidas. Por otra parte,
observamos que cuando se constituyen equipos y dinmicas de eficacia colectiva es
muy probable que el desempeo de los individuos se maximice.

En el caso del factor liderazgo, se dice que es la segunda variable ms importante en

explicar el logro de aprendizajes despus de la calidad de la enseanza de los
profesores. Ante ello, es necesario aclarar que el liderazgo escolar, ms que un
atributo individual de directores y/o profesores, emerge con potencia cuando lo
entendemos como una funcin o caracterstica organizacional que supone la
interaccin y sinergia entre el trabajo de los directivos, los profesores y, especialmente
en los niveles superiores, de los propios estudiantes. En este sentido, el liderazgo
escolar se entiende como una cadena de influencia que opera en la organizacin y
explica el logro de sus objetivos en el contexto de su entorno prximo y global.

Publicada en diario La Tercera el 22 de julio de 2012

Liderazgo Instruccional: Perspectiva Global y Prcticas Locales

Este efecto organizacional consiste en un proceso de influencia social, donde el poder

que tendr un establecimiento para alcanzar sus metas depender de cmo sus
fuerzas internas se alineen en virtud de estas prioridades y descarten o neutralicen
otras fuerzas externas e internas que presionan, consumen energa y llevan a otros
rumbos que, aunque legtimos, disputan los escasos recursos disponibles, y pueden
hacer perder la direccin.

As, esta cadena de influencia se manifiesta en contribuciones especficas, cuya

expresin ms simple es que los profesores son los responsables directos de la
enseanza y aprendizaje en las salas de clases, y el trabajo de los directivos es el
desarrollo de condiciones que faciliten que esto ocurra todos los das y con altos
estndares de calidad.

Sin embargo, aunque directores y profesores constituyan la unidad base de la

organizacin escolar y pongan todo su talento en juego, los resultados de los
establecimientos no sern independientes de la contribucin permanente de los
estudiantes y sus familias. Por ejemplo, si tomamos establecimientos secundarios
representativos del promedio nacional chileno en sus caractersticas socioeconmicas,
y con rendimientos promedio (510 puntos en la PSU2), podemos predecir que ah
donde observemos metas acadmicas ms altas de los estudiantes, anticiparemos
diferencias significativas sobre el promedio de referencia (entre 12 Y 40 puntos en este
mismo indicador de resultado acadmico).

Finalmente, si el efecto que puede alcanzar un establecimiento en el logro acadmico

de cada estudiante se explica por esta cadena de influencia, es evidente que parte
importante del esfuerzo de los directivos se concentre en este foco. Por supuesto, no
ser el nico ni excluyente, pero, segn la evidencia y la experiencia, en aquellos casos
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Prueba de Seleccin Universitaria

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en que la mejora de los aprendizajes es la prioridad, si la energa y la inteligencia del

equipo se orienta hacia este foco, es factible obtener impactos positivos en dos o tres
aos de trabajo consistente, alineado y apoyado por directivos y profesores.

Ms informacin en: liderazgoescolar.uc.cl

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