2011

Plan Estratgico de
Comunicacin Interna para
almacenes Estreno y SurtidoraBarranquilla

Ornella Muelle Prez

Yeimy Zapata Blandn
18/11/2011

ndice
1. Introduccin .............................................................................................................3
2. Justificacin ............................................................................................................6
3. Objetivos .................................................................................................................9
3.1 Objetivo General
3.2 Objetivos Especficos
4. Marco Conceptual ................................................................................................10
4.1 Comunicacin organizacional
4.2 Cultura Organizacional
4.3 Comunicacin Interna
4.4 Planeacin estratgica de las comunicaciones
5. Metodologa ..........................................................................................................33
5.1 Anlisis de la Organizacin .............................................................................36
5.2 Anlisis de Pblico............................................................................................37
5.3 Anlisis de Situacin (Anlisis DOFA) .............................................................40
5.4 Anlisis de la Situacin (Lectura de Datos)......................................................43
5.5 Anlisis de la Situacin Actual .........................................................................56
6. Plan Estratgico de Comunicaciones ....................................................................58
6.1 Presupuesto......................................................................................................64
6.2 Cronograma......................................................................................................66
8. Anexos....................................................................................................................72
9. Bibliografa..............................................................................................................80

INTRUDUCCIN

Este proyecto pretende conocer cules son las necesidades comunicacionales que
tiene una empresa que funciona como cadena de almacenes en todo el pas, que es
una de las ms grandes generadoras de empleo en este gremio, en el centro de
Barranquilla y, que se caracteriza por ofrecer a sus clientes los mejores artculos con
los precios ms bajos.
Nos hemos dado cuenta de cun importante es para nuestras vidas la
comunicacin; todo lo que emprendemos ya sea la tarea ms simple requiere actos
comunicacionales, sobre todo en la actualidad estos actos son de suma importancia
para las empresas, puesto que todas las funciones administrativas involucran
alguna forma de comunicacin ya sea para planear, dirigir, organizar o controlar; de
forma directa o indirecta siempre van a estar en comunicacin con otros y a travs
de otros. Una comunicacin eficaz es definitiva para construir las bases de una
organizacin.
Es por todo lo anterior, que el inters de este proyecto se encuentra basado en
saber las necesidades comunicacionales de una empresa de la magnitud de los
almacenes de cadena Estreno y Surtidora. Como sabemos necesidades
comunicacionales existen en todo momento y lugar, pero lo que nos compete es
averiguar cul es claramente la necesidad particular de esta organizacin.
La comunicacin en general es una necesidad del ser humano y hace parte de
nuestro diario vivir; para las empresas de hoy se ha vuelto un requerimiento la
llamada Comunicacin Organizacional que encierra todo lo que se refiere a: Cultura
Organizacional, Comunicacin interna, Comunicacin Externa, Comunicacin
Corporativa, Marketing, etc. En la actualidad las organizaciones que cuentan con un
DirCom son altamente valoradas, no solo por el trabajo que ste hace con la Imagen
Corporativa y Comunicacin Externa o con los procesos publicitarios; que por
mucho tiempo era lo ms importante porque vincula la identidad de la empresa, sus
pblicos externos, que para los directivos traduca clientes y la forma del cmo lo
vamos a vender, sino, sobre todo con la Comunicacin Interna, es decir los
empleados o mejor dicho los colaboradores. Se dice que estamos viviendo la era de
las humanidades, donde en una empresa lo ms valorado debe ser el talento
humano.
Para este trabajo nos centraremos especialmente en los empleados de los
almacenes de cadena Estreno y Surtidora, en especial en la relacin de estos con
sus superiores. Por medio de encuestas a los colaboradores de la empresa
buscaremos realizar un anlisis de la situacin actual y de esta manera disear una
estrategia que los ayude a solucionar los problemas comunicacionales hallado, pero
el mayor inters de este proyecto es detectar las necesidades especificas en cuanto

a Comunicacin Interna de la organizacin y as adelantar una propuesta o plan

estratgico que supla dichas necesidades.
Entendemos que si una empresa que hoy quisiera sobresalir no lo podra hacer sin
la ayuda de un buen Plan de Comunicacin que empiece desde adentro, desde el
interior de la organizacin. Sin la existencia de una comunicacin eficiente, eficaz y
transparente entre el personal y sus altos mandos o entre los mismos compaeros
no sera correcto el funcionamiento de una empresa. La coordinacin del trabajo es
prcticamente imposible si hay carencia en los procesos de comunicacin o si estos
son llevados a cabo de forma incorrecta. La comunicacin, no solo es un simple
proceso de actos de habla, sta adems contribuye en el cumplimiento de todas las
acciones administrativas como: planeacin, organizacin y ejecucin de proyectos.
Una buena comunicacin sirve como elemento unificador haciendo que los
miembros de la organizacin se junten para lograr sus objetivos.
Generalmente las auditorias o las intervenciones de un especialista en
Comunicacin Organizacional se hacen en una empresa de manera correctiva y no
preventiva, es decir, cuando ya el dao est hecho y debemos buscar la manera de
corregirlo y saber cmo afrontarlo. Muchas veces porque los directivos creen que
todo va bien en su empresa y no ven necesaria la intervencin de un especialista;
los altos mandos consideran que despus de que haya comunicacin todo est
bien, lo que no saben es si el ejercicio de la comunicacin que de hecho es
complicado est siendo usado correctamente. Es solo en el momento de la dificultad
que siente la necesidad de un interventor.
Los planteamientos que se refieren a cmo manejar la relacin interna en una
organizacin y que hacen especial hincapi en todo lo relacionado con lo que se
conoce como Cultura Organizacional y la importancia que sta tiene en una
empresa para expresar su filosofa, es decir, su misin, su visin, los valores que la
caracteriza, los objetivos a alcanzar y metas por cumplir, atributos que deben ser
reconocidos por sus pblicos externos y en general la razn de ser como
organizacin, sern nuestra base de estudio; pero sobre todo es de suma
importancia saber que tan identificado se encuentran los miembros de la
organizacin con ellos.
Cabe resaltar que no es tarea fcil para la comunicacin organizacional lograr que
cada miembro se identifique y sea un representante de la filosofa de su empresa
porque sta est compuesta por intangibles, que difcilmente los clientes perciben
por no estar estos implcitos en cada accin comunicacional. Claro est que el reto
del trabajo del especialista en comunicaciones est en lograr que mediante una
Cultura Organizacional slida, los integrantes de la organizacin transmitan lo que
sta desea transmitir, pues por lo general lo que queremos que se perciba hacia
afuera no se puede ver ni tocar. Todo lo que una empresa es en realidad se
expresa en cada miembro desde el cargo ms bajo hasta el ms alto y todo lo que
la organizacin es por dentro se reflejar hacia afuera. No hay nada ms importante
4

que el empleado se sienta parte de una familia y tenga sentido de pertenencia

respecto a su empresa.
Sin embargo, aun hay muchas organizaciones que a pesar de tener largo tiempo en
el mercado y tener gran reputacin al exterior de la empresa, no ha centrado su
atencin en el interior de la misma y aun manejan una comunicacin descendente y
en una sola va. No le dan la importancia que realmente merece el empleado y se
sigue tratando como obrero. Existe entonces una gran necesidad porque este tipo
de empresa fortalezca sus relaciones con los cooperadores para que de esta
formar pueda crear vnculos fuertes con sus pblicos externos. Muy seguramente
esto se ver reflejado en una mejor percepcin de imagen que los stakeholders
tengan de la empresa.

JUSTIFICACIN

Hoy en da la presencia de un Departamento de Comunicaciones o Direccin de

Comunicaciones, se ha vuelto un requisito para muchas empresas; es vital contar
con la presencia de expertos en el rea de la Comunicacin Social y Organizacional,
Relaciones Pblicas y Relaciones Humanas al momento de crear empresa o de
hacer cambios en las ya existentes.
La Cultura Organizacional es parte fundamental de la Comunicacin Interna en las
organizaciones, el hecho de que cada miembro de la empresa se sienta parte de
una familia, que tenga claro no solo sus deberes, sino tambin los valores que debe
representar, su misin, su visin, sus objetivos y sus metas; que no solo tenga
puesta la camiseta sino que adems lleve a la organizacin en su corazn, son
entre muchos los aspectos ms importantes que debe tener en cuenta las empresas
de hoy.
Es por esto es que antes de plantear un plan de comunicaciones para reforzar
nuestra imagen externa debemos revisar el interior de nuestra organizacin. Antes
de hacer cambios de imagen corporativa, debemos primero saber si esa imagen que
queremos proyectar al exterior la vivimos y la sentimos en nuestro interior. Por
ejemplo, queremos que nuestros clientes al momento de ingresar a nuestros
almacenes se sientan cmodos, pues bien, antes que nada debemos cerciorarnos
de que quien lo atiende se siente cmodo con la empresa y con lo que en ella vive y
experimenta, de no ser as, es poco probable que esta persona transmita al cliente
sentimiento de comodidad. Como este pueden haber mltiples ejemplos que nos
ayudaran a explicar la importancia que tiene el talento humano y la comunicacin
interna en nuestras organizaciones, y como haciendo buen empleo de ellos
podemos mejorar nuestra comunicacin con los pblicos externos y nuestra imagen
corporativa.
Es aqu donde nace este proyecto en conjunto con la necesidad comunicacional de
los almacenes de cadena Estreno y Surtidora, y con el fin de demostrar una vez
ms la importancia que tiene la Comunicacin Organizacional, en una empresa que
a pesar de tener 15 aos en el mercado y un buen posicionamiento, nunca haba
pensado que haciendo un buen trabajo de Comunicacin Interna, podra mejorar su
Imagen Corporativa y su Comunicacin Externa, y as proyectar una mejor imagen
que le ayude a incrementar sus ingresos.
Se requiere entonces de una intervencin que permita elaborar un diagnstico
detallado, para saber realmente que demanda esta organizacin para mejorar sus
relaciones internas y de all tener suficiente material que nos permita crear un plan
para optimizar dicha comunicacin y fomentar una cultura que identifique y
diferencie la marca de la empresa. Teniendo en cuenta que esta es una cadena de
almacenes, es importante resaltar que debe ser vista igual en todas sus sucursales,
6

por esto el trabajo que se realice en una debe aplicarse de manera global, as sus
miembros se sentirn todos parte de una misma familia y el sentido de pertenencia
ser ms alto.
Es fundamental reflexionar en primer lugar sobre la Imagen Corporativa desde un
anlisis interno que permita definir los siguientes parmetros: Quin somos?
Cmo somos? Qu hacemos? Y Cmo lo hacemos? Cules son sus creencias y
valores fundamentales. Es primordial tambin reconocer la especificidad de la
organizacin dentro del mercado al que se enfrenta y de la sociedad en la que vive.
Una de las premisas ms interesante y primordial y por la cual se hace esencial el
anlisis interno, es que la compaa reconozca si hay diferencias entre la Imagen
Corporativa deseada y la Cultura Corporativa existente. De haberlas se debe buscar
soluciones para corregirlas, ya que las incongruencias que existan entre estos dos
importantes puntos podran afectar la percepcin que tengan los pblicos sobre la
empresa.
Es as como grandes empresas del mundo han comenzado a cambiar su Imagen
Corporativa, desde el interior, luego de que el problema interno sea resuelto, se
puede pasar a realizar los diagnsticos competentes al rea de Comunicacin
Externa, donde los procesos, los pblicos y la metodologa son diferentes, pero para
los cuales la Comunicacin Organizacional ya tiene preparado un plan.
La comunicacin es el enlace que mantiene unidas a las organizaciones y visto en
todas sus formas es lo que permite que estas funcionen sin problemas o que por lo
menos sirva para prevenirlos o minimizarlos. Estamos en la era de la comunicacin,
el problema es que muchos no sabemos realmente para qu nos sirve, en qu
podemos usarla y sacarle el mejor provecho, para esto se requiere de la presencia
de un especialista en Comunicacin Organizacional.
En la actualidad las estrategias de comunicacin o planes estratgicos de
comunicacin se desarrollan en los mercados altamente competitivos, pues los
consumidores tienen muchos productos como oferta y diferentes marcas para
escoger. Desde este punto de vista es menester crear un plan que no solo vaya
dirigido a impulsar productos, sino a mejorar los actos comunicativos de las
empresas.
La cadena de almacenes Estreno y Surtidora, cuenta de momento con una persona
encargada de manejar los recursos humanos que en la actualidad ya es un trmino
reevaluado, ahora debemos llamar este accionar talento humano, pues cada uno de
los colaboradores de la empresa se encuentran en ella porque tienen diferentes
talentos por brindarle a la organizacin.
Segn un anlisis DOFA realizado en conjunto con la encargada del talento
humano, uno de los problemas de Estreno y Surtidora es por una lado la falta de
canales comunicativos, sobre todo para los cargos ms bajos respecto a los altos
7

mandos, el otro es que la comunicacin no se da de forma horizontal o transversal

para todos los casos, solo en personal autorizado o que lleva mucho tiempo en la
empresa tienen acceso a los altos mandos, de hecho en pocas ocasiones hay un
dilogo directo con ellos y el otro gran problema es el rumor (correo de las brujas o
chismes de pasillo). Es necesario entonces desde la comunicacin disear un
instrumento que permita por medio de una encuesta al personal corroborar esta
informacin, pero sobre todo actuar para que esto cambie y crear una estrategia que
ayude a resolver todos los problemas que all se encuentren.
La anterior es una de las razones ms importantes de porqu intervenir en esta
empresa desde la Comunicacin Organizacional, la otra es que esta es una
organizacin que se encuentra interesada en cambiar su imagen corporativa y para
hacerlo es sumamente necesario comenzar el proceso con un anlisis de
Comunicacin Interna.
Si la Imagen Corporativa es el conjunto de caractersticas o atributos que la
organizacin desea que sea percibida por sus pblicos, vendra siendo en pocas
palabras un producto en si mismo elaborado desde y por la misma organizacin;
esto quiere decir una vez ms que la Imagen Corporativa es en resumen la
organizacin desde su corazn, desde su interior y desde quienes la representan
(todos sus miembros internos) que son en ultimas los emisores principales de la
organizacin.
Las empresas existen de acuerdo al espacio que ocupan en la mente de sus
pblicos. Es fundamental que la accin comunicativa que se emprenda en la
empresa Estreno y Surtidora sea para dejar huella en la mente de todos sus
stakeholders, hacer que esta sea diferenciada entre las dems que manejen su
misma razn social y que el cliente que ingrese a los almacenes salga de l y no
borre nunca la experiencia vivida en ella, lgicamente debe ser una experiencia
agradable y confortable, que permita al cliente recomendarla, preferirla y regresar a
ella; experiencia que debe ser transmitida por los colaboradores.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Disear un Plan Estratgico de Comunicacin interna que permita dar
solucin a los problemas de comunicacin interna de la empresa.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Elaborar un diagnstico que permita conocer las necesidades
comunicacionales de la empresa Estreno y Surtidora, con el fin de mejorar el
clima laboral.
Realizar un mapa que nos permita identificar los pblicos internos con mayor
influencia en la organizacin.
Medir el conocimiento que tienen los empleados de la empresa Estreno y
Surtidora, respecto a la visin, misin y valores de sta.

MARCO CONCEPTUAL

La preocupacin por mejorar las relaciones humanas entre los empleados y los
empleadores no es nada nuevo, sus inicios se remontan al siglo XIX, en Estados
Unidos, al terminar la revolucin industrial, con los postulados de Taylor de la
Escuela Cientfica de la Administracin y Fayol con la Teora Clsica de la
Administracin. Ambos estudiosos trataron de darle mayor importancia al que hacer
del obrero. Por un lado, Taylor propone que al obrero se le debe remunerar segn
su produccin de piezas, adems debe haber una divisin del trabajo, es decir,
tareas nicas y especificas, tambin se deba elegir el mejor trabajador para la tarea
asignada, sin embargo este modelo tena un problema que de hecho tienen aun
muchas empresas hoy en da, la unidad de mando, una nica cabeza que toma las
decisiones.
Por otro lado, Fayol propone dividir las tareas en funciones, o sea hacer el trabajo
especializado para una mejor productividad. La departamentalizacin como tambin
fue llamado este mtodo contena en la propuesta las siguientes areas: Tcnica,
Comercial, Financiera, Contable, De seguridad y Administrativa, cabe resaltar que
esta propuesta sigue estando vigente y resulta muy efectiva al momento de
organizar la empresa, pero segua teniendo el mismo problema de comunicacin en
forma vertical descendiente y el obrero segua siendo considerado como una
mquina que solo era movido por la motivacin econmica.
Ms adelante surge la teora de la RRHH propuesta por, Elton Mayo, en el ao de
1960. Esta teora parte de la reforma a la teora clsica y ve el trabajo como una
actividad humana y al hombre como un ser social, en el que influye lo psicolgico y
sociolgico. Mayo realiz una serie de experimentos que demostraron que los
aspectos del entorno influan y afectaban de cierta manera las condiciones en que
los obreros hacan su trabajo. A pesar de que estos experimentos fueron de suma
importancia para avanzar en el tema de las relaciones humanas en las empresas,
tuvo algunas crticas, entre ellas que Mayo no realizo estos experimentos por su
propia inquietud, sino, porque fue contratado por la empresa, y la otra fue que no
atendi a algunos reclamos o insatisfacciones en una de las etapas del
experimento.
Siguiendo con esta recapitulacin histrica nos encontramos con, Abraham Maslow,
que descubre que en el hombre existen otros factores importantes que van ms all
de lo social y que influyen en la organizacin. Maslow centro su estudio en la
personalidad y la motivacin, y hall que el hombre se ve impulsado a surgir y hacer
bien su trabajo segn una escala de necesidades movida por los siguientes
aspectos: Fisiolgica, Seguridad, Lo Social, La Estima y finalmente la
Autorrealizacin.

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Ms adelante los estudiosos vieron la necesidad de dirigir su mirada hacia el

exterior de las organizaciones. Se dieron cuenta que se estaban encargando de
mirar los factores que influan en el interior de las empresas con sus empleados,
pero no como los aspectos externos tambin los podran afectar. En este momento
nacen dos teoras muy importantes la Teora de los Sistemas y la Teora
Contingente.
La Teora de los Sistemas plantea a su vez dos vertientes: Sistema Abierto que
consiste en que las organizaciones se dejan influenciar por el entorno, pero al
mismo tiempo el entorno tambin se ve influenciado por ella. Y el Sistema Cerrado
que es cuando las organizaciones no influencian ni se dejan influenciar por el
entorno, no lo analizan. Cabe resaltar que entre los dos el sistema ms exitoso es el
abierto, pues es importante entender que de todas formas siempre habr cosas en
el ambiente que pueden permear el interior de la empresa.
Finalmente la Teora Contingente se refiere a que todas las organizaciones deben
estar preparadas para el cambio, esta teora parte de la Teora de los Sistemas, y
plantea que el entorno es cambiante y por tanto las empresas deben estar sujetas a
dichos cambios y ser moldeables, mientras ms capacidad de cambio tenga mayor
ser su productividad, segn esta teora.
Despus de este recorrido es como al fin llegamos al trmino, Comunicacin
Organizacional que nace en Estados Unidos e inicia con los Agentes de Prensa,
nace tambin en ese momento la Publicidad, las Relaciones Pblicas y el
Departamento de Comunicacin Institucional. El desarrollo de la Comunicacin
Organizacional en Estados Unidos, se dio por la iniciativa de las empresas privadas
ms que las pblicas. Este primer acercamiento fue muy criticado porque se deca
que estas no cumplan con su tarea de responsabilidad social o en servicio desde la
organizacin hacia la comunidad, sino que era usada como herramienta
propagandista, Sotelo Carlos (Espaa, 2004)
Fue en este momento cuando surgi la necesidad de realizar aportes desde la
academia a la Comunicacin Interna, en bsqueda de la eficacia y la productividad.
Para entonces ya los empleados habran adquirido ms autonoma por lo que las
estructuras de jerarquizacin perdan peso.
Los primeros estudiosos interesados en que la Comunicacin Organizacional
fueron: Ivy Lee y Edwadr Bernays. Lee por su parte instaur una dinmica de
trabajo que contribuy a la profesionalizacin de la comunicacin y al alejamiento de
los aspectos negativos que haban caracterizado a los primeros agentes de prensa.
Se trataba de apelar al buen periodismo y la buena fama que este tena para que
representaran a los nuevos profesionales. Hoy este modelo sigue siendo muy
usado. Los comunicadores de la organizacin son periodistas corporativos, que
transmiten a sus pblicos informacin sobre la entidad con los criterios que
establecen los cnones del periodismo, (Grunig y Hunt, 1984).
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Sin embargo, Bernays hace una propuesta ms compleja, pues es el primero en

ofrecer una explicacin terica elaborada sobre la Comunicacin Organizacional.
Para Bernays, la democratizacin conduce a que todas las organizaciones deben
justificar sus acciones frente a la sociedad. l llam a la profesin concejo de
relaciones pblicas, Sotelo Carlos (Espaa, 2004).
Los primeros estudios realizados sobre la profesin los hacen las primeras
asociaciones de profesionales, Public Relations Society of American y International
Association of Business Communicators. Ambas aun continan en actividad y son
dos de los principales referentes a nivel mundial.
Era necesario recobrar la creencia de que la Comunicacin Organizacional ms que
un acto de propagandismo, nace para solucionar los problemas de las
organizaciones con sus pblicos. Es por esto que Lucien Matrat (Boiry, 2004),
sostena que las instituciones deban aplicar programas de comunicacin que les
otorgara la confianza de la sociedad. Apelar a usar la comunicacin en las
organizaciones como herramienta que va en la bsqueda de la buena voluntad, todo
con la finalidad de mostrar un rostro amable de la entidad hacia la comunidad, es
por esto que se empiezan en las organizaciones actividades filantrpicas. Pero este
modelo de buena voluntad entro en crisis porque en definitiva esto no sirvi para
integrar completamente a las organizaciones en la sociedad.
Frente a estas nuevas circunstancias, nace la necesidad por crear una
comunicacin con un carcter ms estratgico que le permitiera a las
organizaciones poder mostrar al mundo su misin, su visin y sus ideas del mismo,
porque frente una sociedad democrtica, la organizacin debe justificar su papel
ante la comunidad.
Para llegar a una nueva orientacin los tericos volvieron a la Teora de los
Sistemas, aludiendo a que las organizaciones son sistemas abiertos compuestos
por subsistemas interdependientes y que para sobre vivir necesitan del gran sistema
que es el entorno; lo que obliga a crear canales de comunicacin que les permita
una interaccin desde el interior hacia el exterior y viceversa. De esta forma
determinaron que definitivamente una organizacin que tenga un sistema cerrado
est destinada a desaparecer.
Uno de los que ms defiende esta posicin es, James Grunig, que define a la
Comunicacin Organizacional como: una ciencia social del comportamiento, que
trata de guiar la conducta de las entidades en su relacin con el entrono social,
(Gunig y Hunt, 1984). De acuerdo con su teora, la presencia de las organizaciones
en el sistema social provoca cambios o desequilibrios que deben subsanarse a
travs de la comunicacin.
Ambos modelos establecen una relacin informativa formal con los pblicos. El
Modelo Bidireccional Asimtrico consiste en el control del pblico por medio de la
persuasin y adaptar los mensajes a los diferentes pblicos segn lo que desea el
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destinatario que se d en la actitud del receptor. El Modelo Bidireccional Simtrico

corresponde a que la organizacin intenta adaptarse a las condiciones demandadas
por el entorno para tratar de integrarse a l.
Para contextualizar en el caso de Colombia, es importante hablar de la llegada de la
Comunicacin Organizacional a nuestro pas. Su primera aparicin se remonta a los
aos 60s con el nombre de Centro de Relaciones Pblicas, con mayor influencia en,
Antioquia. Como ctedra se inicio en la universidad Pontificia Javeriana, en Bogot,
con el titulo de de Relaciones Pblicas y Propaganda. En los aos 80s nace el
concepto de Agencia.
Se puede decir que la privatizacin de algunas empresas abre las puertas a
compaas transnacionales que trajeron modelos estratgicos de gestin. Sin
embargo, la crisis econmica del pas y la poca influencia que le daban los gerentes
a las Relaciones Pblicas para mejorar la productividad llevaron al declive esta
actividad.
En la actualidad se puede decir que la necesidad de la Comunicacin
Organizacional, en especial de una Direccin de Comunicaciones recae en que la
organizacin se debe presentar con una personalidad coherente ante los
ciudadanos, como consecuencia de su condicin de entidad social. Para ello,
deber integrar sus actividades de comunicacin, para que todas transmitan la
misma misin y Cultura Corporativa, Sotelo Carlos (Espaa, 2004).
El futuro de la Comunicacin Organizacional est en la creacin de organizaciones
Socialmente Responsables y en la idea de un Desarrollo Sostenible. Una
Comunicacin Organizacional comprometida con que las instituciones vayan ms
all y se vinculen realmente con la comunidad. Adems de la utilizacin de
herramientas tecnolgicas que la ayuden a realizar una mejor gestin en las
organizaciones usando recursos que le permita difundir sus ideas y mensajes a
todos los pblicos.
Ya hemos hablado y definido el significado de Comunicacin Organizacional, pero
aun no sabemos que es una Organizacin, y cules son los otros componentes
importantes de la Comunicacin Organizacional. La comunicacin Organizacional
no debe ser vista como una sola cosa, sino, una composicin de muchas areas
primordiales para el buen funcionamiento de una empresa. Entre las ms
importantes se encuentran: Comunicacin Interna, Cultura Organizacional,
Comunicacin Externa, Comunicacin Corporativa, Identidad Corporativa,
Marketing, entre otros trminos; pero este trabajo lo basaremos especficamente en
la Comunicacin Interna y la Cultura Organizacional.
Para empezar vamos a definir el termino Organizacin. Una Organizacin es dos o
ms personas que trabajan coordinadamente para lograr un objetivo comn. La
organizacin es una unidad social coordinada compuesta por varias personas que
funcionan de forma constante para lograr un solo fin que las beneficie.
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Teniendo claro hasta este momento de que se trata la Comunicacin

Organizacional, cmo y cundo nace, miremos ahora con detenimiento qu son la
Comunicacin Interna y la Cultura Organizacional, para analizar su influencia en las
organizaciones de hoy.
La Comunicacin Interna es aquella que se produce dentro de la organizacin y se
define como un intercambio de informacin entre la compaa y su capital o talento
humano, para que ste rinda ms y mejor de la misma. Tambin es de suma
importancia al momento de generar una buena Comunicacin Externa, Reinares
Pedro y Clavo Sergio (Espaa, 1999)
Adems tiene unos objetivos primordiales segn Marisa del Pozo Lite, que son:

Investigar para crear un clima dinmico a travs de la pluralidad de opiniones.

Orientar en la capacidad de la escucha y sensibilizar sobre los distintos
aspectos de la empresa que son considerados como herramientas de gestin
empresarial dentro de la Comunicacin Interna.
Informar para elaborar una poltica de informacin escrita, oral y audiovisual
para dar respuesta a las necesidades de la informacin de los usuarios
internos.
Animar y coordinar para conseguir fines informativos, de conocimiento del
clima social y del ambiente de trabajo.
Organizar campaas para la puesta en comn por parte de nuestros usuarios
de la Comunicacin Interna.
Formar para favorecer el perfeccionamiento y las capacidades de
comunicacin que tienen los miembros responsables de la Comunicacin
Interna.

Se puede decir que la Comunicacin Interna en una empresa est especialmente

dirigida hacia la ida y vuelta de los mensajes, es decir, al feed back. Los mensajes
siempre se encuentran en interaccin y son los determinantes de la actividad
comunicativa, es por esto que es muy importante que en las organizaciones se d
una comunicacin con mensajes claros y sin ruidos.
La Comunicacin Interna ha sido y est siendo en los ltimos aos una de las
grandes preocupaciones de los directivos. Esto ha creado la necesidad de tener un
buen canal de comunicaciones con los trabajadores, estableciendo una buena
estructura y un proceso documental de informacin que navegue por la empresa,
Rico Marta y Lorente Ana (Espaa, 2004).
Es por esto que existe en las empresas la necesidad de crear Estructuras, estas se
refieren a la forma en cmo se dividen, agrupan y coordinan las actividades en la
empresa y nos permite saber de qu manera y hacia dnde van dirigidos los
mensajes; por ejemplo, la Estructuras de tipo Lineal se caracteriza porque las
decisiones parten de una sola persona que asigna y distribuye el trabajo a los

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dems, esta se puede decir que es una organizacin centralizada y es usada por lo
general para organizaciones pequeas.
Hay tambin Estructuras Funcionales que es el caso particular de los almacenes
Estreno y Surtidora. Esta estructura es un poco ms compleja, se da cuando la
organizacin ha crecido y se trata de dividir de acuerdo a las diferentes funciones
que desempea cada miembro dentro de la empresa; estas se agrupan en una
unidad o departamento. En esta estructura la organizacin es ms descentralizada,
sin embargo, existe la posibilidad de que se violen los principios de la unidad de
mando, lo que hace que los subalternos se confundan y no tengan claro de quin
debe recibir las rdenes.
Si se trata de una multinacional lo ideal es que se maneje una Estructura por
Producto o Mercado, esta se da cuando existe la necesidad de que la organizacin
se divida en suborganizaciones que parecen independientes pero no lo son, pues
stas deben rendir cuentas a una casa madre que las regula. Aqu hay ms
descentralizacin y autonoma en el trabajo de cada miembro responsable de las
suboranizaciones.
Por ltimo, tenemos la Estructura Matricial en esta se maneja por lo general dos
modelos de estructura al tiempo, la funcional y la de proyectos o negocios; aqu los
empleados trabajan por dos cadenas de mando. Este tipo de estructura se da ms
que todo en empresas destinadas a la industria de la construccin porque se trabaja
por proyectos. Es importante aclarar que no hay estructura mala o buena, sino que
cada una est diseada para distintas organizaciones y cada organizacin debe ver
cul es la que ms le conviene.
A fin de poder ser eficaces en el desempeo de sus tareas las personas deben
entender muy bien la estructura organizacional en la que trabajan. Esta ltima
constituye la pauta formal entre las relaciones y las actividades. Los procesos
organizacionales dan vida a las estructuras, y si alguno no funciona como
corresponde puede acarrear ciertas dificultades. Existen tres estudios cientficos
acerca del carcter y el modo del comportamiento humano que ayudan a obtener un
rendimiento eficaz en una organizacin: las comunicaciones, la toma de decisiones,
la socializacin y el desarrollo profesional, Lozada ngel (Espaa, 2004).
Para la empresa, almacenes Estreno y Surtidora, estos cuatro elementos resultan
ser de mucha importancia, sobre todo el ltimo. Es por esto que apoyan a sus
empleados en el desarrollo profesional, abrindoles un espacio para la educacin
superior y accediendo a permisos especiales para los empleados que estudian para
ser profesionales. Adems de contribuir con las practicas y proyectos de otros.
Adems de los tipos de estructuras es tambin importante mencionar los Tipos de
Comunicacin que se deben tener en cuenta para el envi de mensajes en las
empresas. Comunicacin Informal, Formal, el Rumor Organizacional, el Liderazgo y

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la Escucha Activa, son trminos que debemos manejar cuando hablamos de

Comunicacin Interna.
La Comunicacin Informal es una comunicacin que no se planea, se da de manera
espontnea; no se puede tocar pero est al interior de la organizacin. Esta no
sigue las lneas del organigrama y generalmente sigue el patrn de las relaciones
entre los miembros del organismo, Rodrguez Joaqun (Mxico, 2006). En muchas
ocasiones este tipo de envo de mensajes es lo que hace que se cree el Rumor
Organizacional, por que los mensajes no salen de una fuente oficial ni con un
objetivo comunicacional claro.
La Comunicacin Formal por el contrario, sigue las lneas del organigrama o
estructura, es planeada y el mensaje va dirigido a quien es debido con un objetivo
especifico. Aqu se usan los canales comunicativos y herramientas que la
organizacin determine conveniente para los diferentes tipos e intenciones de
mensajes. Esta es la mejor manera de enviar mensajes pues cuando se tiene un
objetivo trazado en la comunicacin, sta se hace ms efectiva.
Cabe decir que no se trata de determinar que una sea buena y la otra mala, lo que
debemos hacer es tener en cuenta que ambas hacen parte fundamental de la
organizacin y que los dos siempre van a coexistir en ella.
A su vez estos tipos de comunicacin utilizan unas Redes y Canales. Las
organizaciones o empresas de hoy son cada vez ms complejas, esto ocasiona un
aceleramiento en el ritmo de trabajo, por lo que estas requieren mayor y mejor
informacin para poder adaptarse con xito a cualquier cambio, Rico Marta y
Lorente Ana (Espaa, 2004).
Las Redes de Comunicacin, son las vas por las que fluye la informacin y los
Canales de Comunicacin, son los medios por los cuales se enva la informacin.
Segn el Tipo de Comunicacin que viajen por las Redes y Canales, estos pueden
ser Formales o Informales.
Tambin puede resultar ser de mucha importancia en una empresa un Gestor de
Informacin, que planifique, organice, administre y controle los recursos informativos
con el fin de optimizar las funciones del tratamiento de la informacin y as evitar
problemas de rumores.
La distorsin es un problema en las organizaciones, puesto que las modificaciones
que se hacen a los mensajes dan lugar a la emisin de directrices errneas, a
informacin incorrecta que hay que transmitir y a una variedad de otros problemas
que afectan a la cantidad y calidad de la informacin, Rodrguez Joaqun (Mxico,
2006).
Es precisamente ante una situacin similar donde el comunicador debe sacar a flote
sus habilidades, entre las cuales se destacan: Saber comunicar; tener un mensaje y
un objetivo. Saber escuchar; es importante tener inters en el mensaje, estar atento,
16

tomar notas, tener disposicin de comprensin y cuidado. Saber preguntar. Saber a

quin va dirigido el mensaje y Saber usar el silencio; muchas veces es mejor callar y
ser prudente ante determinada situacin, Rodrguez Joaqun (Mxico, 2006).
Existen tambin muchas barreras que impiden una comunicacin eficaz, como por
ejemplo; la falta de franqueza, el filtrado de informacin, bajo grado de motivacin,
las suposiciones, temor, estereotipos, poca habilidad para escuchar o para
expresarse oralmente. Pero tambin existen maneras para superar estas barreras y
son; el uso de la retroalimentacin, simplificar el mensaje, escuchar activamente y
controlar las emociones, Rodrguez Joaqun (Mxico, 2006).
Por lo general en todas las organizaciones existe un Sistema de Jerarqua que
consiste en determinar a quin le corresponde tomar ciertas decisiones.
Bsicamente se trata de saber a quin tengo bajo mi control y ante quin me debo
reportar como encargado. Es importante tener en cuenta dos cosas: El Tramo de
Control y la Cadena de Mando que es, quien depende de quin en cada
organizacin.
El Tramo de Control es el nmero de subordinados que dependen directamente del
gerente o son dirigidos por un superior, este puede ser Estrecho o Amplio. Tramo de
Control Estrecho, es cuando el gerente tiene menos numero de subordinados a su
mando, esto hace que tenga ms control y poder en la toma de decisiones, y a su
vez que la organizacin sea ms centralizada. El Tramo de Control Amplio, en esta
el jefe maneja un numero de subordinados mayor lo que hace que no tenga mucho
manejo de ellos, por eso es ms descentralizada.
Por otro lado el Liderazgo es visto como uno de los aspectos ms importantes en el
perfil de un directivo en una organizacin, pero debemos tener en cuenta que en
muchas ocasiones a dems del gerente, puede haber otros lderes que no estn
dentro de los directivos. Se puede dar casos de liderazgo tanto en las estructuras
formales como en las estructuras informales y el lder principal, o sea el directivo,
est en el deber de comprender que ambas son complementarias como ya lo
decamos anteriormente deben estar presentes en el que hacer organizacional.
La labor fundamental del lder es hacer que estas dos puedan coexistir sin
problemas y para esto es necesario crear redes de comunicacin en diferentes
direcciones, Ascendentes, Horizontales y Diagonales, Del pozo Marisa (Espaa,
2004).
La Comunicacin Ascendente es la que fluye desde cualquier nivel de la estructura
organizacional hacia arriba. Este tipo de comunicacin contiene principalmente
informacin que los administradores necesitan para evaluar el funcionamiento de la
organizacin, Rodrguez Joaqun (Mxico, 2006). Esta es vista como una
comunicacin de retroalimentacin desde los subalternos hacia sus superiores; por
ejemplo: encuestas, quejas, sugerencias, informes o rendicin de cuentas.

17

La Comunicacin Horizontal, esta fluye de forma lateral desde cualquier punto del
organigrama y se desplaza en su misma lnea hasta otro miembro de la
organizacin. Generalmente se centra en las acciones de coordinacin de las
actividades de diversos departamentos y el desarrollo de nuevos planes a futuro,
Rodrguez Joaqun (Mxico, 2006). Esta es frecuente en miembros de la
organizacin que tienen un mismo rango de jerarqua.
La Comunicacin Diagonal o transversal, se da desde cualquier punto de la
organizacin hacia otro sin importar el nivel jerrquico, pero siempre teniendo en
cuenta el respeto por los canales y vas que se disponen para hacer buen uso de
este tipo de comunicacin.
Otro tipo de comunicacin es el Descendente, este tipo de comunicacin ya no es
muy usado porque se dice que es el menos conveniente para las organizaciones de
hoy, puesto que en este la comunicacin parte de la cabeza o del directivo hacia
abajo, y su misin es controlar e informar. Este es ms efectivo cuando hay un feed
back.

Es importante adems que el lder tenga en cuenta el concepto de Escucha Activa,

pues esta ayuda a integrar y motivar al personal. Sus objetivos principales son
favorecer y desarrollar el potencial de los trabajadores; una organizacin de maneje
un buena Escucha Activa tiene mayor posibilidad de generar cambios en las
actitudes de los trabajadores. Una escucha atenta y sensible a la intencionalidad del
mensaje es mucho ms efectiva para un cambio de actitudes individuales. Es muy
importante que los mensajes que se transmitan en la organizacin tengan dos
niveles; un buen contenido, que sea claro y una intencionalidad definida, Del pozo
Marisa (Espaa, 2004).

18

Esta Escucha Activa es primordial al momento de vincular a los distintos pblicos en

los objetivos de la empresa, en la Cultura Empresarial; pues ayuda a crear un clima
adecuado que favorezca las relaciones entre los empleados y los directivos, y que
forme parte de la Cultura de la Organizacin.
Denominamos el trmino Cultura Organizacional para referirnos a la identidad de la
organizacin, el ADN de la misma. Es al mismo tiempo un sistema de valores
compartidos por medio de los cuales la empresa se siente nica frente a las dems.
Un ejemplo de un valor compartido que hace parte de la empresa en estudio
(almacenes Estreno y Surtidora) es el trabajo en equipo. Para esta y casi todas las
empresas que quieren llegar lejos este valor como muchos otros son de suma
importancia. Valores como; el liderazgo, la toma de riesgo, iniciativa, compromiso
social, etc. Son vistos por las organizaciones como los puntos claves para dar a
conocer por medio de sus empleados al exterior de la organizacin, es por esto que
cada miembro debe representar los valores que identifica a su empresa.
Los Valores, es la forma de la organizacin decirle a sus colaboradores que esta es
la manera en cmo se hacen las cosas. Si una sola de las personas no encaja o no
cuenta con los valores de la empresa puede entorpecer el avance de la misma.
La Cultura Organizacional, nace de la organizacin en especial de los altos mandos
que debe ser la representacin de ella en su mximo sentido, pues sta no puede
ser medida ni calificada, solo aprendida, tampoco se puede imponer simplemente se
ensea. La cultura en un organizacin es la base de la misma, pues lo que se
contempla a simple vista son su misin y visin, pero los valores, historia y
creencias estn ms al interior.
Se puede decir que la Cultura Organizacional se puede formar, cuando hay una
interaccin espontanea entre los integrantes del grupo y cuando se cuenta con la
presencia de un lder fundador que tiene claro que para llegar al xito necesita algo
ms que una buena infraestructura, el xito requiere adems tener claridad de la
misin, los objetivos, las creencias, los valores y la visin de la empresa, de los que
ms adelante hablaremos con mayor detenimiento.
La Cultura Organizacional tiene varios Niveles que son:

Las creencias Bsicas: estas se encuentran al interior, en el corazn de la

cultura. Son supuesto que no tiene la obligacin de cumplirse.
Los valores: no son evidentes ni explcitos, pero se les da a saber a los
miembros y se busca que se cumplan.
Normas: son las ms visibles, como las narraciones, acciones y objetos.

Adems de los niveles, hay tambin diferentes Clases de Culturas:

Cultura dominante: es aquella que es uniformemente compartida por la

mayora de los miembros de la organizacin.
19

Subculturas: se definen por las designaciones de departamentos. Es como un

conjunto de mini culturas dentro de una sola cultura que es la de la
organizacin en general. Se da cuando la empresa es muy grande y cada
departamento tiene su propia cultura.
Cultura dbil: es cuando lo valores de la organizacin no son compartidos por
la mayora de los miembros. Esta es fcil de cambiar.
Cultura fuerte: en esta hay un mismo tejido, es fuerte y compacta. Todos
tienen claro lo que se debe hacer y cmo se debe hacer; es lo que toda
organizacin busca, pero es difcil de cambiar cuando se quiere.

Otro trmino fundamental para tener en cuenta en Cultura Organizacional es el

Direccionamiento Estratgico; este es el camino que las organizaciones tratan de
seguir para llegar al cumplimiento de sus metas y est compuesto por varios puntos
que ya habamos mencionado en contadas ocasiones. Se trata de:

La Misin: Quin somos? Como organizacin.

La Visin: Hacia dnde voy?
Los Valores: Cmo lo voy a hacer?
Objetivos: Qu pasos debo seguir para llegar a dnde voy?
Las Estrategias: Cmo voy a incursionar en el mercado de manera prctica?

A pesar de que este proyecto no va dirigido especficamente a la Imagen

Corporativa, si hemos tocado muchos puntos que son vitales para la formacin de la
imagen de una empresa. Y es que la imagen no lo es por s sola son todos los
trminos que hemos nombrado parte de la construccin de una buena imagen. De
hecho la Cultura Organizacional es el motor de arranque de la Identidad
Corporativa, que es en resumen todo de lo que ya hemos hablado.
Por otro lado, Edgar K. Schein, uno de los autores que ha estudiado con mayor rigor
el concepto de Cultura en las organizaciones, la define como el conjunto de normas
20

y valores que caracterizan el estilo, la filosofa, la personalidad, el clima y el espritu

de la empresa, junto con el modo de estructurar y administrar los recursos
materiales y humanos que la configuran y teniendo en cuenta el entorno en el que
se encuentra. La Cultura es por tanto el conjunto de disposiciones inmateriales que
dan razn de su actividad, y la comunicacin es parte de ella, Del pozo Marisa
(Espaa, 2004).
Ahora miremos la relacin que tiene la Cultura Organizacional con la Comunicacin
Interna. Todos los actos comunicativos se necesitan los unos con los otros para
existir, pero la relacin entre estas dos es mucho ms estrecha, pues para que
exista la Comunicacin Interna la Cultura tiene que hacerlo posible, creando una
Identidad Interna para los miembros de la organizacin y una Externa para sus
pblicos, que confluyan en un mismo modo de actuar.
La Cultura Corporativa es, as, el contexto sobre el que se construye la
organizacin; la marca, los productos y la estrategia hacia el consumidor, dentro de
un proceso de cambio en el que el compromiso depende directamente de la visin,
como resultado de un complejo de distintas formas de anlisis y posicionamiento
ante la realidad. Est en juego la capacidad de la comunicacin de poder ayudar a
los directivos a una mejor puesta en escena de los procesos de los que depende el
xito, en un contexto de cambio permanente que obliga a la innovacin, Lozada
ngel (Espaa, 2004).
Hoy en da, ante la complejidad y el nmero de exigencias de la economa de un
entorno, es necesario que los ejecutivos y dirigentes de la empresa ejerzan su
autoridad sobre valores basados en la toma en consideracin de las legtimas
necesidades de cada uno, con respecto a: ser reconocido, desarrollarse,
enriquecerse. As, pues, la gestin participativa consiste en motivar e implicar a
cada colaborador de la empresa en el ejercicio cotidiano de las seis disciplinas
siguientes: conocer y comprender las acciones internas y externas de la empresa;
prever las tendencias y evaluaciones; fijar y respetar los objetivos y finalidades del
desarrollo de la empresa; investigar y obtener los medios adecuados; organizar y
participar en las acciones; establecer y ampliar los sistemas de seguimiento y
control, Levionnois (1992:47).
Si nos damos cuenta todo lo que se ha plasmado aqu tiene no solo un origen lgico
que ha evolucionado con el tiempo sino que adems de una cosa se deriva la otra, y
para que una exista sin problemas debe haber otra que la sostenga. Esto explica
que cada organizacin tenga estructuras diferentes, tipos de comunicacin
diferentes, y redes y canales diferentes, porque no todas las culturas en las
organizaciones pueden ser iguales.
Proporcionar cambios a las culturas empresariales actuales con el fin de
reorientarlas a las necesidades presentes, es una importante tarea de un directivo.
Para l la principal leccin es entender las propiedades y valores que conforman la
cultura, pues se debe tener muy claro que no es el ejecutivo el que maneja la
21

cultura, sino la cultura a l; el directivo es quien debe ser el ejemplo de portar la

cultura deseada en la empresa para que ella sea como se quiere lograr.
Junto con el capital intelectual y el capital relacional, el capital emocional constituye
completa la naturaleza de la inteligencia organizacional. Los tres constituyen el
verdadero patrimonio de la organizacin y solo desde ellos se puede garantizar el
clima de confianza y compromiso que facilite el cambio, y con l, la supervivencia de
la entidad, Lozada ngel (Espaa, 2004).
Las posibilidades de cambiar una cultura empresarial varan segn el estado de su
crecimiento. En la etapa formativa de la empresa, la cultura tiende a ser una fuerza
positiva de crecimiento que requiere ser elaborada, desarrollada y articulada. En la
adolescencia, el decidir qu elementos deben ser modificados o preservados
constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En la fase de la madurez
y declive, la cultura se suele volver disfuncional y debe sufrir transformaciones en
algunas areas, lo que crea problemas ms drsticos a los ejecutivos, Del pozo
Marisa (Espaa, 2004).
Para Peter Drucker, los lderes no son los propiciadores del cambio de la cultura,
sino de algunos de los hbitos profundamente arraigado en las organizaciones. Lo
primero que se debe hacer es cambiar dichos hbitos y definir qu resultados y
objetivos son necesarios. Seguidamente, se debe hacer varias preguntas: Cmo
actuar frente a una situacin concreta? Y Qu es lo que realmente debe hacerse?
Algo diferente o algo que se presume debe hacerse? Y por ltimo, los directivos
deben asegurarse de llevar una prctica eficaz que deriva de la propia cultura de la
organizacin. Se debe preguntar entonces; lo que est haciendo ayuda a que los
dems miembros sigan el rumbo que debe tomar la cultura de la organizacin, Del
pozo Marisa (Espaa, 2004).
En la actualidad la Cultura Organizacional y la Comunicacin Interna son usadas
como herramientas bsicas para la incursin de los nuevos mercados
internacionales en diferentes pases. En esta dinmica resulta de gran validez
detener la mirada en como a veces las casa madres deben romper en determinado
pas con la cultura que traa de su pas de origen; este fenmeno se debe a que las
culturas en todas partes del lobo son distintas y todas tienen una importante
inferencia en las organizaciones, es por esto que las empresas de hoy deben tener
culturas y directivos dispuestos al cambio y a la adaptacin al entorno que los rodea.
Es importante establecer que para poder llegar a saber si estamos haciendo las
cosas bien en la organizacin necesitamos antes que nada elaborar un plan, pues la
nica manera de evaluarnos es conocer de ante mano lo que debemos evaluar y las
pautas que se debieron seguir para lograrlo o que ha hecho que fracasemos. Para
esto debemos acudir a un Plan Estratgico de Comunicacin, que nos permita
establecer los pasos que debemos seguir para salir bien librados de un problema o
si lo que queremos es hacer un cambio en cualquier aspecto de la empresa, pues
tambin el Plan ser nuestro mejor aliado.
22

Lester Potter, seala que la Planeacin Estratgica ha sido definida como: el

proceso por el cual los miembros que guan a una organizacin visualizan el futuro y
desarrollo de los procesos y operaciones necesarios para alcanzar ese futuro.
Por otra parte, Corona Funes, dice que un Plan Estratgico permite detectar
fortalezas y debilidades en relacin con:

La madurez de la estructura funcional.

El desarrollo de los recursos humanos.
La optimizacin de sus procesos productivos y de comercializacin.
El saneamiento de sus finanzas.
La incorporacin de tecnologa de vanguardia.
La calidad de los procesos y servicios que coloca en el mercado.

Tambin apunta a que la Planeacin Estratgica ayuda a:

Comprender la evolucin de la empresa.

Enfrentar los problemas cotidianos con una visin integral y de largo plazo.
Orientar las decisiones y acciones que se desarrollen dentro de la empresa
con una visin estratgica.

La planeacin estratgica examina el curso de futuras alternativas de accin que

estn abiertas a la compaa. Este campo de alternativas es una perspectiva, un
marco de referencia establecido para la toma de decisiones actuales. La planeacin
revisa las cadenas de desarrollo de causa y efecto que pueden resultar de dichas
decisiones, Rebeil Mara Antonieta (Mxico, 2008).
En nuestro pas juntar una estrategia de negocio con una de comunicacin es algo
crucial, por lo general nos olvidamos de cun importante es comunicarle a nuestros
colaboradores las estrategias. Nos olvidamos que el mayor contribuyente de una
estrategia de negocio es la estrategia de comunicacin, pero tal vez existe una
razn de protagonismo por parte del directivo a no querer revelar su tctica.
Uno de los deberes fundamentales de un director de comunicaciones es identificar
como se comunicar a cada audiencia, pues para cada pblico o situacin se
deber disear una estrategia de comunicacin que logre alinearse con el objetivo
del negocio.
Es importante para la consecucin y ejecucin de un Plan Estratgico de
comunicacin, la creatividad. La comunicacin en las organizaciones es como una
interface sobre la cual corre el software de la creatividad la innovacin. Esta va
puede marcar la diferencia entre la organizacin exitosa y otra repetidora de moldes
y siempre sujeta a los vaivenes del mercado, de la competencia, del gobierno, de
los usuarios y de la moda.
La creatividad tiene una seria responsabilidad en torno a prepararnos para el futuro.
La creatividad nos permite hoy, abordar problemas que ni si quiera se han
23

presentado. Nos familiariza con lo que sera imposible e impensable de otro modo.
La comunicacin creativa posibilita el poder a todos en sintona con nuevas
soluciones a viejos problemas, permite anticipar las resoluciones para cuando
lleguemos a puentes que todava nos parecen lejanos.
La comunicacin debe esforzarse por ser clara, pero tiene la obligacin de ser
original, su contenido reunir obligatoriamente elementos que podran parecer
contradictorios, pero en realidad no lo son. Precisamente, el arte de la comunicacin
est en resolver las siguientes paradojas: mensajes llamativos, pero de buen gusto;
novedoso, pero fcil de entender; sinttico, pero no certidumbre; sencillo, pero
nunca aburrido; consistente sin ser predecible; integrador sin ser complicado y
redundante, sin ser repetitivo, Rebeil Mara Antonieta (Mxico, 2008).
El Plan de Comunicacin obliga a la empresa a estar analizando consistentemente
el uso que se hace de la comunicacin. La empresa debe decidir cul es su
estrategia de negocio y que orientacin debe tomar, en consecuencia, la
comunicacin va en apoyo a su desarrollo futuro. El punto de quiebre de toda
Planeacin Estratgica es la ejecucin. La estrategia se despliega y se convierte en
operacin, en tctica. Nadie planea para guardar un documento o un archivo que no
se abrir nuevamente; nadie planea para ganar un premio o un reconocimiento. La
planeacin es muy importante, como se ha visto, sin embargo, es en el desempeo
donde se cristaliza todo o donde la realidad cobra su cuota ante planes ideales,
imposibles de operar, inalcanzables, inviables y confusos.
En el desempeo cotidiano es donde estar el nfasis de la planeacin y la
comunicacin a nivel tctico. Si no se logran incluir en este nivel los resultados
pueden alejarse de los objetivos propuestos. Vale la pena destacar que en una
ejecucin impecable pueda hacer que una estrategia mediocre alcance a superar a
competidores con mejor estrategia, Rebeil Mara Antonieta (Mxico, 2008).
Un sistema de planeacin estratgica es la suma de cuatro elementos bsicos: una
herramienta de trabajo, un sistema integral de administracin un proceso de
desarrollo empresarial y un enfoque de negocio, Corona Funes (Mxico, 1998).
Las herramientas de trabajo permiten detectar fortalezas y debilidades en relacin
con:

La madurez de su estructura orgnico-funcional.

El desarrollo de los recursos humanos.
La optimizacin de sus procesos productivos y de comercializacin.
El saneamiento de sus finanzas.
La incorporacin de tecnologa de vanguardia.
La calidad de los productos y servicios que coloca en el mercado.

Un sistema integral de administracin, se refiere a que cada organizacin define

cmo va a regir administrativamente. Es propio de muchas organizaciones
24

identificar la planeacin con la idea de establecer controles sobre los insumos y la

calidad de sus procesos y resultados; otras organizaciones por el contrario querrn
administrarse sin tanta planeacin y con mucha ms libertad, Corona Funes
(Mxico, 1998).
Si pensamos en la planeacin estratgica como un proceso de desarrollo
empresarial, entonces podemos referirnos a cmo clasificar la manera en que se
puede crecer o cambiar el giro de las actividades de la empresa, y nos permite
distinguir en qu momento se deben iniciar los cambios en la direccin que persigue
la empresa.
Como enfoque de negocio la planeacin estratgica ayuda a:

Comprender la evolucin de la empresa y su entorno a futuro.

Enfrentar los problemas cotidianos con una visin integral y de largo plazo.
Definir el rumbo que guiar a la organizacin durante amplios periodos.
Orientar las decisiones y acciones que se desarrollen dentro de la empresa
con una visin estratgica.

Se trata de establecer si los esfuerzos so de concentracin o de diversificacin; de

costos o de diferenciacin; de cooperacin o de competencia; o bien, de cualquier
combinacin posible como estrategia de negocio, Corona Funes (Mxico, 1998).
Un plan estratgico se refiere a qu se debe hacerse y el plan operacional o tctico
se refiere a cmo lograrlo. Estos planes contienen el mapa del camino de la
administracin estratgica, documenta hacia dnde va la organizacin y cmo llegar
ah, Lester Potter (Estados Unidos de Amrica, 1997).
Lester Potter propone una metodologa basada en un plan estratgico que consta
de las siguientes cuatro fases:

Anlisis de necesidades/Auditora de la situacin

Historia
Productos/Servicios
Segmentos de mercado
Funcin
Rol en el rea de comercio
Indicadores de desempeo
Fuerza Directriz
Anlisis de la competencia
Supuesto Bsico
Sintonizar la antena
Valores y cultura corporativa
Sumario Estratgico
Reunir todas las piezas
Auditora de desempeo
25

Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Ventajas competitivas, desventajas
Metas/objetivos
Estrategias
Tcticas
Medicin de resultados
Planes de contingencia

Para la etapa de anlisis de situacin o auditora situacional se recomienda planear

las siguientes preguntas: en qu negocio estamos?, Cul es nuestra misin?,
Quines son nuestros consumidores, cules nuestros mercados?, Cul es
nuestra situacin actual?, Qu sabemos de nuestros competidores?, estamos
donde queremos estar?
Para atender a los supuestos bsicos se propone responder a las siguientes
preguntas: qu fuerzas externas asumimos que tendrn impacto sobre la
organizacin durante su vigencia?, Cules son las limitaciones autoimpuestas que
reconoce la organizacin?
Para elaborar el sumario estratgico se sugiere formular las respuestas a los
siguientes cuestionamientos: Cules son sus fortalezas y debilidades?, Cules
son sus oportunidades y amenazas en el mercado?, Cules son las ventajas y
desventajas competitivas?, Cules son las metas, objetivos, estrategias y
tcticas?, Cmo sern medidos los resultados?
Finalmente para la realizacin del plan de contingencia se definen los siguientes
puntos: cmo enfrentar los imprevistos?, Qu se har si las cosas no suceden
como se han planeado?, Cmo puede anticipar lo inesperado y aun as alcanzar
sus metas?, Qu pasara si...?
Para revisar el futuro de la planeacin podemos identificar al menos tres elementos
que afectarn su desarrollo: nuevos negocios, nuevos clientes y nuevos
competidores; estos elementos afectarn la planeacin en todo tipo de institucin,
(Estados Unidos de Amrica, 1997).
El plan de comunicacin obliga la empresa a estar analizando constantemente el
uso que se hace de la comunicacin. La empresa debe decidir cul es su estrategia
de negocio y qu orientacin debe tomar, en consecuencia, la comunicacin va en
apoyo a su desarrollo futuro.
En el desempeo cotidiano es donde estar el nfasis de la planeacin y de la
comunicacin a nivel tctico. Si no se logra influir en este nivel los resultados
pueden alejarse de los objetivos propuestos.
Para establecer objetivos estratgicos se evalan la imagen objetivo definido a
mediano y largo plazo. Los factores claves: la propiedad y los indicadores para
medir su grado de avance.
26

Medir es una prctica ineludible, tiene una connotacin cuantitativa y hay quienes lo
desprecian, mientras otros se despreocupan por lo cualitativo, ste es un falso
dilema pues se requieren de ambos enfoques. En las organizaciones hay que medir
y evaluar, son necesarios los datos para conocer la magnitud y la extensin de
algunos procesos, actitudes y comportamientos, pero tambin es necesario conocer
la profundidad y calado de esos elementos, Rebeil Mara Antonieta (Mxico, 2008).
Elementos a verificar y aspectos cruciales:

Diagnstico: identificacin de tendencias, identificacin de las principales

directrices de cambio y condiciones del entorno.
Definicin de estrategias: precisar donde ubicamos la ventaja competitiva.
Precisar si la estrategia se basa en una vanguardia o en la proteccin de los
flancos dbiles del negocio. Identificar si es recomendable o posible cambiar
el juego o las reglas del juego. Precisar si tienen la capacidad de ejercer un
liderazgo que afecte a su segmento.
Definicin de objetivos.
Identificacin de metas e indicadores.
Programacin de presupuesto y de tiempo.
Mapa de actores: tenga claro con quien juega, contra quienes juega, quienes
pueden ser sus aliados, quienes son los enemigos de sus enemigos, quienes
pueden conducir la opinin, las actitudes y las acciones de grupos sociales
importantes.
Prepare un plan alterno: tenga a la mano sus manuales de emergencia y
siempre sepa cul es la accin que representa su segunda mejor opcin.
Nunca est impreparado, tenga claro qu elementos son cruciales y pueden
descomponer un trabajo de muchos aos.
Cmo podemos cambiar el curso de las cosas?, cmo aceleramos,
dilatamos, extendemos, las acciones?
Evaluacin y nuevo proceso de planeacin, Rebeil Mara Antonieta (Mxico,
2008).

Qu es una estrategia?
Es un movimiento hacia el logro de algo se identifica como concepto, porque no
logra la estrategia definir el cmo se va a ganar, conocer o innovar, que es asunto
de la tctica. La estrategia es el camino para proporcionar un concepto, sugiere el
conjunto de acciones organizadas y de un trabajo del intelecto creativo su aplicacin
requiere de la planeacin, direccin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de cada
accin estratgica. Sin embargo, es necesario considerar la oportunidad del

27

momento, los recursos y el espacio de implementacin, Aguilera Jorge (Bogot,

2007).
La estrategia requiere de la formulacin de una idea inicial. Esta idea debe
caracterizarse por una cualidad inapelable, la innovacin y esta a su vez requiere
para su desarrollo la facultad natural de las personas, la inteligencia. La suma de
inteligencia e innovacin, estructura lo que conocemos como ingenio. El ingenio
parte de la idea y es la facultad humana de producir ideas a partir del conocimiento
en procura de la solucin de problemas del entorno.
La estrategia es una propuesta de solucin que busca dinamizar la gestin de una
organizacin en unos tiempos y espacios determinados.
Tctica
Es la accin sistematizada que se aplica en un momento preestablecido. Implica la
planeacin detallada de tiempos, movimientos y recursos. La sumatoria de las
tcticas expresan las estrategias en la prctica. Esta segmentacin de las acciones
permite el seguimiento y la medicin de cada una de las tareas que se realizan en el
marco de una estrategia, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Herramientas
Las herramientas de comunicacin tambin han recibido mltiples clasificaciones
como orales, escritas y audiovisuales, otras como individuales y masivas, en esta
oportunidad se abordara de otro concepto, herramientas convencionales y no
convencionales.
Las herramientas convencionales son las que se conocen como tradicionales en la
comunicacin, como los boletines, las carteleras, las reuniones y la intranet. Las no
convencionales
dependen ms de la creatividad y se refiere ms a concursos o
formas creativas de dar divulgacin a las actividades a manera de elementos como
merchandising, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Diferencia entre estrategia, tctica y herramienta
El trmino tctica significa ordenar es decir, mientras que la estrategia es un plan
maestro que nos define donde concentrar nuestros esfuerzos para alcanzar un
objetivo, la tctica es la forma operacional de desarrollar las acciones que busca
apoyar el logro del objetivo estratgico, exigiendo el empleo hbil de las
herramientas y procedimientos, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Identificacin
La etapa de identificacin es la primera y fundamental en la estrategia, una
informacin errnea en este punto ser origen del fracaso estratgico. En esta etapa
se deben identificar el objetivo que persigue la estrategia, el pblico o la audiencia
quien se dirige y la situacin actual que enfrenta, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
28

Identificacin del objetivo

Identificar en primera instancia no solo brinda claridad en lo que se persigue,
tambin delimita las acciones y evita dirigir el actuar estratgico hacia lugares no
deseados. El establecimiento de un objetivo claro permite concentrar la energa y
los recursos de la estrategia en alcanzarlos, esta concentracin de fuerzas es uno
de los principales fundamentos estratgicos de logro, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Identificacin de pblico
El poder identificar claramente el publico con todas sus caractersticas le permitir al
comunicador bsicamente establecer dos elementos, de un lado el lenguaje en que
debe dirigirse y de otro los medios ms efectivos para canalizar la informacin,
Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Identificar la situacin
Para poder identificar con mayor aproximacin posible una situacin debemos
responder dos preguntas, Qu est pasando? y Por qu est pasando lo que
est pasando?
Ejecucin del plan de comunicaciones
La visin del plan:

Qu es lo que se pretende con l?

Cul es su rol dentro del plan estratgico de compaa?

La misin del plan:

Cmo voy hacer para comunicar lo que la organizacin desea comunicar?

Los objetivos del plan:

Expresados en trminos de tiempo y de medicin que involucren lo que se

pretende hacer y los actores involucrados.

Las estrategias del plan:

Una o varias, definidas en funcin de los objetivos.

Las tcticas del plan:

Una o varias definidas en funcin de las estrategias establecidas.

Herramientas

Publicaciones internas
29

Publicaciones de control
Actas de juntas
Procedimientos de bienvenida
Instalaciones
Entrevistas
Grupos de trabajo
Reuniones buzn de sugerencias
Celebraciones
Nuevas tecnologas

Medios
Si tenemos en cuenta ningn medio por sofisticado que sea logra cumplir los
objetivos que buscamos por lo tanto se requiere por lo menos de una combinacin
entre la accin directa del programador y el medio.

Revista o peridico interno

Carteleras
Intranet
Videos
Formularios
Dossier de prensa
Encuestas
Convocatorias correo electrnica y video interactivo

Mensaje Clave
Son los definidos por la organizacin como la base del plan de comunicaciones y
deben estar en funciones del plan estratgico de la compaa. El mensaje deber
ser desarrollado en funcin de las ideas que quiero comunicar para lograr nuestro
objetivo de comunicacin.
Tendr la parte bsica de conceptos y se argumentar el por qu se hace necesario
ejecutar la estrategia a travs de diversos medios y herramientas que deben ser
escogidos bajo criterio de: confidencialidad, agilidad, permanencia, cobertura,
generacin de conocimiento, efectividad y accin en el receptor, Galbez Bibiana y
Vives lvaro (Bogot, 2007).
Indicadores de Medicin:

Nmero de reuniones realizadas

Nmero de asistentes en una reunin o evento
Nmero de voluntarios
Tiempo de respuesta
Notas publicadas en los medios

Indicadores de eficiencia:
30

En un Plan Estratgico de Comunicaciones en una organizacin puede identificar

indicadores de eficiencia relacionados con una actividad especfica como por
ejemplo la elaboracin de boletines para establecer vnculos con los proveedores
externos. Para este caso crearemos dos indicadores de eficiencia que
correlacionarn variables de cantidad de boletines realizados (medio), distribucin al
proveedor (audiencia) y costos de los mismos, Ocampo Mara (Bogot, 2007).
Indicadores de eficacia:
Por otro lado en un Plan Estratgico de Comunicaciones se puede identificar
indicadores de eficacia que nos brinda otra lectura para los indicadores. Ms all de
mostrarnos el grado de aprovechamiento de los recursos nos informa si estamos
cumpliendo a cabalidad con los objetivos planteados.
Es claro que el objetivo no se cumple solamente con enviar los boletines a los
proveedores, debe adems contener la informacin necesaria para poder establecer
con ellos una relacin fluida, Ocampo Mara (Bogot, 2007).
Responsable
Las personas que van a ejecutar cada actividad del Plan:

Directores
Voluntarios
Consejeros

Cronograma
Es el cruce de las acciones a seguir con un plan de tiempo determinado y su funcin
es definir fases de ejecucin y plazos para la accin, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).
Presupuesto
Uno de los elementos de planeacin ms delicados de construir para una estrategia
es el presupuesto ya que debe evitarse a toda costa el surgimiento de costos
ocultos que frenen la gestin o generen perdidas.
Para ello es necesario que cada accin sea lo ms desglosada posible en las tareas
que son necesarias para alcanzarla.
Ello permitir establecer costos puntuales por cada tarea a partir de los cuales no
solo se podr costear cada accin sino, adems los costos que se vayan
desarrollando a travs de las fases de ejecucin, Aguilera Jorge (Bogot, 2007).

Ejecucin del Plan de Comunicaciones

31

METODOLOGA
En este apartado se explicarn los diferentes procedimientos de recoleccin de
informacin que se utilizar. Tambin se hace necesario indicar en esta parte el
nmero de personas que ser entrevistado, la cantidad de cuestionarios que ser
aplicada, el tamao y la conformacin de las muestras. Adems se explicar en este
punto el anlisis que se har de los datos y la elaboracin posterior del informe final.

32

Tambin habr que indicar si el cuestionario ser aplicado al colectivo o a una

muestra y, en este ltimo caso, cmo se obtendr esta muestra. Es importante
explicar las caractersticas de los grupos de diagnostico, explicar en qu consiste
esta tcnica, la composicin de los grupos, el tiempo en que se requerir contar con
las personas involucradas, etc., a fin de que la organizacin pueda planificar la
asistencia de sus miembros a esta actividad, sin interferir con sus labores
habituales.
Para efectos del presente estudio se contemplan los siguientes procedimientos de
recoleccin y anlisis de la informacin:
Tipo de Investigacin:
En este momento se describe el alcance de la investigacin, existen cuatro tipos de
investigacin o estudios; los exploratorios que sirven para preparar el terreno y por
lo comn anteceden a investigaciones con alcances descriptivos, correlacinales o
explicativos. Los estudios descriptivos por lo general son la base de las
investigaciones correlacionales, las cuales a su vez proporcionan informacin para
llevar a cabo estudios explicativos que generan un sentido de entendimiento y son
altamente estructurados. Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos,
Baptista Lucio Mara del Pilar (Mxico, 2010)
Para el caso de este trabajo vamos a utilizar el tipo de investigacin descriptiva, que
buscan medir o recoger informacin de manera conjunta sobre los conceptos
especficos que le interesan puntualmente conocer para llegar al logro del objetivo.
Los estudios descriptivos son tiles para mostrar con precisin los ngulos o
dimensiones de un fenmeno, suceso, comunidad, contexto, o situacin; para el
caso de este estudio la descripcin nos servir al momento de analizar un fenmeno
y su contexto en una comunidad especifica (saber cmo funciona la comunicacin
en almacenes Estreno y Surtidora).
Diseo de Investigacin:
El termino diseo se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
informacin que desea.
En el enfoque cuantitativo, el investigador utiliza su o sus diseos para analizar la
certeza de las hiptesis formuladas en un contexto en particular o para aportar
evidencia respecto de los lineamientos de la investigacin. Hernndez Sampieri
Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista Lucio Mara del Pilar (Mxico, 2010)
Hay dos clasificaciones de diseos investigacin experimental y no experimental, la
primera se divide en: pre-experimentos, experimentos puros y cuasi-experimentos,
la segunda se subdivide en: diseos transeccionales y diseos longitudinales. Los
diseos transeccionales se dividen a su vez en: exploratorios, descriptivos,
correlacinales-causal y, los longitudinales: de tendencia, de anlisis evolutivo de
33

grupo y panel. Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista

Lucio Mara del Pilar (Mxico, 2010)
Para este caso se hace uso del diseo transeccional-descriptivo que tiene como
objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o ms variables
en una poblacin. El procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a
un grupo de personas (los comportamientos comunicacionales, de los
colaboradores de almacenes Estreno y Surtidora).
Muestra
Para el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la poblacin de inters
sobre el cual se recolectaran datos, este deber ser representativo de la poblacin
total. Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista Lucio Mara
del Pilar (Mxico, 2010). En el caso de este trabajo hemos elegido una muestra de
54 de 150 colaboradores de todas las sedes de los almacenes en Barranquilla.
Fueron escogidos de forma aleatoria y por conveniencia, pertenecen a diferentes
sedes en Barranquilla porque el inters de el estudio se centra en los almacenes de
esta ciudad y debamos analizar el comportamiento de al menos 5 trabajadores de
cada sede para obtener resultados que nos permitan elaborar estrategias unificadas
para mejorar los procesos internos de comunicacin. Entre los encuestados se
encontraban asesoras de ventas, personal administrativo, vigilantes y
coordinadores; son todos mayores de edad.
Tcnicas de Recoleccin:
La siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes, pero antes es
necesario escoger la tcnica correcta para esta recoleccin.
En la investigacin disponemos de diversos tipos de instrumentos para medir las
variables de inters y en algunos casos llegan a combinarse varias tcnicas de
recoleccin de los datos, teniendo en cuenta que este estudio es cuantitativo
haremos uso del cuestionario que es tal ves el instrumento mas utilizado para
recolectar los datos, este consiste en un conjunto de preguntas respecto de una a
ms variables a medir. Para su construccin tuvimos en cuenta preguntas cerradas,
de seleccin mltiple y escala de Likert, que consiste en un conjunto de tems
presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante las cuales se pide la reaccin
de los participantes. Es decir, se presenta cada afirmacin y se solicita al sujeto que
externe su reaccin eligiendo uno de los 5 puntos o categoras de la escala, a cada
punto se le asigna un valor numrico. Este instrumento permitir obtener
informacin cuantitativamente analizable a cerca de problemas que han sido
percibidos por el colectivo de personas de la empresa. Hernndez Sampieri
Roberto, Fernndez Collado Carlos, Baptista Lucio Mara del Pilar (Mxico, 2010).
El instrumento consiste en un cuestionario autoadministrativo de 21 preguntas.
Encuesta Universal:
34

Anlisis de la informacin:
Reunida la informacin de la encuesta, se proceder a su anlisis. En esta etapa se
deber hacer uso de tcnicas computacionales que permitan la elaboracin
estadstica de los datos para su anlisis posterior y presentacin de un informe que
date lo encontrado.
A continuacin presentaremos el paso a paso que llevaremos a cabo para el
desarrollo de este proyecto. El proceso incluye las siguientes cuatro (4) fases:
Fase 1: Investigacin

Anlisis de la organizacin
Anlisis de los pblicos
Anlisis de la situacin

Fase 2: Propuesta Estratgica

Establecimiento de metas y objetivos

Formulacin de acciones estratgicas
Desarrollo de mensajes
Fijacin del Presupuesto de comunicacin

Fase 3: Tcticas

Seleccin de las tcticas de comunicacin (Mix de actividades y medios).

Cronograma.

Fase 4: Evaluacin del plan

Plan de evaluacin

A continuacin el desarrollo de cada una de las fases mencionadas:

Para el desarrollo de esta primera fase fue necesario tener varios encuentros con
dos (2) representantes de la organizacin, ellas son Zaida Viera, Gerente Comercial
y Aid Ahumada, responsable del rea de Recursos Humanos.
Fase 1:
Anlisis de la organizacin:
La siguiente informacin fue recopilada luego de una reunin con la Gerente
Comercial, Zaida Viera, en el mes de abril de 2011.

35

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE ALMACENES ESTRENO Y

SURTIDORA

VISIN

Nuestra Empresa busca trascender en el mercado a travs de una constante

innovacin en el concepto de la moda, ser reconocida como lder en atencin y
servicio al cliente y por el sello de excelencia en la calidad de los productos que
ofrece, posicionndose y mantenindose como uno de los mejores almacenes de
moda y estilo del pas.
MISIN
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con una atencin personalizada y
profesional que los lleve a una emocionante experiencia de compras en lo referente
a surtido, disponibilidad, calidad de la mercanca, eventos promocionales y un
ambiente afable que marquen la diferencia; sostenidos por la tica y responsabilidad
social como compromiso hacia la comunidad con la cual mantenemos actividades
comerciales.
OBJETIVO
Ofrecer un servicio de calidad, brindando asesora y solucin a las necesidades de
innovacin en la moda y etilo de vestir, logrando el crecimiento sostenido en el
mercado nacional, el reconocimiento y la preferencia de los clientes.

VALORES DE LA EMPRESA
-

Responsabilidad

Lealtad
36

Respeto

Compromiso

Confianza

Calidad

Orden

Perseverancia

Trabajo en equipo
ESTRUCTURA

Anlisis de pblicos:
Este mapa fue creado a partir de informacin dada por la Gerente Comercial y la
representante de Recursos Humanos, en una reunin en el mes de mayo de 2011.

Pblico

Grado de
poder e
influencia

Qu espero o
qu necesito

Qu le
ofrezco

Mensaje

37

Colaboradores

Alta

Lealtad,
responsabilidad,
identidad con la
empresa, excelente
desempeo laboral,
transparencia,
compromiso,
eficacia y eficiencia.

Estabilidad
laboral, Buenas
condiciones de
trabajo,
incentivo,
salario justo,
inclusin,
compromiso con
su bienestar,
informacin y
respeto.

Familias de
Colaboradores

Media

Conciencia y apoyo
con el trabajo del
colaborador.

Inclusin y
compromiso con
su bienestar.

Clientes

Alta

Compromiso,
lealtad, confianza y
preferencia.

Informacin
oportuna,
transparencia
en el servicio,
innovacin,
rentabilidad y
calidad.

Comunidad o
Sociedad

Media

Confianza,
reconocimiento y
lealtad.

Compromiso
social,
seguridad,
atencin y
comunicacin.

Trabajamos juntos, con

dedicacin para brindar
un excelente servicio.
Es importante para
nosotros que des lo
mejor de ti para cumplir
nuestras metas y
objetivos.
Esta es una empresa
que se preocupa por tu
bienestar y calidad de
vida.
Usted tambin es un
miembro clave de
nuestra organizacin,
por ello nos
preocupamos y
trabajamos por su
bienestar.
Asimismo, su apoyo es
necesario para que
nuestros colaboradores
y para que la empresa
funcionen
adecuadamente.
Con nosotros recibirs
la prestacin de un
excelente servicio,
cmodo y amable. Este
es el lugar que te
brinda la mejor
atencin y los mejores
artculos con los
precios ms bajos. Es
la posibilidad de tener
todo lo que buscas a tu
alcance.
Somos una empresa
comprometida
integralmente con el
desarrollo y el
bienestar de la
comunidad. Que
trabaja no slo por la
seguridad de nuestra
organizacin, sino,
tambin por la
seguridad de la
comunidad que lo
rodea, con la
implementacin de
Zona Segura.

38

Estado (Dian,
Aduana y
Cmara de
Comercio)

Alta

Confianza, apoyo y
acompaamiento.

Cumplimiento
de normas,
apoyo y
transparencia.

Somos una empresa

transparente que
cumple con la
normatividad exigida
por el Estado y todos
los entes reguladores
del comercio (Dian,
Aduana y Cmara de
Comercio).

Socios

Alta

Compromiso con la
empresa,
transparencia,
confianza y
seguridad en la
rentabilidad de la
empresa.

Productividad,
ganancias
econmicas,
confianza y
transparencia

Trabajamos
comprometidamente
para cumplir con
nuestra labor, adems
de crear nuevas
unidades de negocios y
as generar ms valor y
ganancias para
nuestros asociados.

Proveedores

Alta

Transparencia,
inclusin,
pertenencia,
confianza y
puntualidad.

Puntualidad en
los pagos,
inclusin,
cumplimiento,
transparencia,
confianza.

Trabajamos en
conjunto proveedorempresa con el fin de
garantizarle calidad al
cliente y de esta forma
cumplir los objetivos en
comn.

Competencia

Alta

Transparencia,
competencia limpia
y respeto.

Competencia
limpia,
transparencia y
respeto.

Somos una empresa

lder que entrega un
valor diferencial. Que
respeta a su
competencia con
transparencia en la
prestacin de todos
nuestros sevicios.

Medios de
comunicacin

Alta

Transparencia,
respeto,
reconocimiento
como fuente
confiable y
permanente de
informacin,
credibilidad y
confianza.

Confianza,
transparencia,
comunicacin
abierta y
seguridad de
que son
escuchados por
la empresa.

Mantenemos una
relacin abierta con los
medios de
comunicacin con el fin
de brindarles
informacin de primera
mano y as lograr ser la
fuente nica y principal
sobre la informacin
que respecte a la
empresa y la que se
derive de su labor.

Anlisis de situacin:

39

Los dos (2) cuadros de anlisis fueron construidos en una entrevista con la
representante del rea de Recursos Humanos, Aid Ahumada, donde se destacaron
tanto las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, de la empresa y del
sistema de comunicaciones.

Anlisis DOFA:

Debilidades
Los valores de la organizacin
no se encuentran de forma
explcita.
Bajos niveles de motivacin
(desgano).
Falta de canales comunicativos.
La comunicacin no se da de
forma horizontal o transversal
para todos los casos, solo en
personal autorizado o que lleva
mucho tiempo en la empresa.
La alta rotacin del personal
que en algunos casos
desestabiliza el desempeo
laboral.
Poco tiempo para manejar
actividades de fortalecimiento
grupal.
Poco sentido de pertenencia de
algunos empleados que se
refleja en la renuencia hacia los
cambios propuestos.
Amenazas
La delincuencia comn.
El alza en los impuestos.
Falta de seguridad en la zona.
Los vendedores ambulantes.
Competencia.

Fortalezas
Buena remuneracin.
Se sienten y se ven como una
familia.
Actividades de capacitacin y
formacin para el personal.
Talento humano.
Espacios para el desarrollo
profesional de sus empleados.
Almuerzo a sus empleados.
Facilidad de acceso a crditos
de mercanca.
Pago oportuno
Beneficios en bonificaciones e
incentivos para el personal

Oportunidades
La oferta de exportacin.
Sus sucursales a nivel nacional.
Reconocimiento por parte de
sus clientes y competencia.
Su publicidad.
Su posicionamiento hace que
los empleados se interesen por
pertenecer al grupo de trabajo.
La buena imagen del almacn
en el mercado.
ANLISIS DOFA DE COMUNICACIONES

40

Debilidades
Fortalezas
La empresa no cuenta con un
La comunicacin fluye de forma
sistema o canales comunicativos
ptima con todos los mandos de
formales para todas sus
forma personal.
comunicaciones
Se comunican en reuniones con
La empresa se comunica
mucha frecuencia.
personalmente, no de forma
formal con documentos firmados.
No existe una cultura del uso de
correo electrnico.
No todos los colaboradores
tienen acceso a internet.
El uso de memorandos es slo
para llamados de atencin
Amenazas
Oportunidades
Por falta de canales
Tienen buena relacin con los
comunicativos se ven altamente
medios de comunicacin.
expuestos a que personas
Mantienen informada a la
ajenas a los colaboradores
comunidad de sus ofertas.
influyan en la comunicacin
interna.
Anlisis de la situacin:
Para realizar un diagnstico correcto sobre una organizacin es necesario apoyarse
en informacin recolectada mediante diversas herramientas. Es por ello que la
recoleccin de datos consiste en reunir informacin en diferentes reas de la
organizacin.
El anlisis posterior de los datos se refiere a organizar y examinar la informacin
recopilada para contestar los interrogantes que surgen en la organizacin sobre
diversos procesos (comunicacin, actividades y funciones de los miembros del
grupo, liderazgo y autoridad, etc.). Esta informacin permite descubrir las causas de
los problemas organizacionales, as como identificar pautas para el desarrollo futuro
de la empresa.
Para la realizacin del anlisis de la situacin actual de almacenes Estreno y
Surtidora, fue necesario hacer un diagnostico de comunicacin interna que
incluyera, clima laboral, sistema de medios de comunicacin, tipo de comunicacin,
direccionamiento estratgico y cultura organizacional.
El diagnostico elaborado se trat de la aplicacin de una encuesta el da 28 de
septiembre de 2011y const de 21 preguntas, lo anterior con el fin de realizar un
diagnostico cuantitativo de la situacin actual de la organizacin.

41

El instrumento fue aplicado a una muestra de 54 personas, este grupo estuvo

compuesto por personal administrativo, operario y personal de vigilancia. La
encuesta se realiz terminada una capacitacin de manera que no interrumpir la
labor que cada uno desempea en la organizacin.
Una vez aplicados los cuestionarios pasamos al proceso de tabulacin donde
finalmente obtuvimos los resultados que a continuacin analizaremos.

Lectura de datos:
Edad

Como podemos ver en la grfica del total de la muestra encuestada el 57,4% tienen
entre los 20 y 29 aos de edad, el 27,8% entre 30 y 39, el 11,1% entre 18 y 19 aos
y finalmente una persona con 41 aos y otra que no dio respuesta a este dato.

Sexo
42

El 88,9% de la muestra es de sexo femenino que es el equivalente a 48 personas

del grupo y el 9,3% masculino es decir 5 de los encuestados son hombres y una
persona no contesto a esta pregunta.

Dependencia

El 55,6% son operarios, el 31,5% no contestaron a estapregunta, el 7,4% son

vigilantes y el 5,6% pertenecen al rea administrativa, con este resultado debemos
tener en cuenta a partir de este momento que el 55,6% de respuestas se centrarn
en el rea de operarios.

Sede

43

Como se ve en la grfica la mayor poblacin encuestada pertenece a las sedes,

Surtidora N3 y Estreno N1, esto se debe a que son los almacenes ms grandes y
con mayor cantidad de colaboradores.

Conoce la Misin, la Visin y los Valores de la empresa?

Segn la figura un 92,6% de los encuestados dicen conocer estos tres elementos
del direccionamiento estratgico, mientras un 7,4% no los conoce. Se puede
interpretar que este resultado representa gran importancia para el proceso, pues
segn lo que vemos en la grafica la gran mayora de la muestra conoce el
direccionamiento estratgico de la empresa.
Diga 2 de los valores corporativos con los que se siente ms identificado

Teniendo en cuenta el listado de valores sealado por encargada del Departamento

de Recursos Humanos de la empresa (Responsabilidad, Lealtad, Respeto,
Compromiso, Confianza, Calidad, Orden, Perseverancia, Trabajo en equipo),
tenemos que el 24,1% de los colaboradores se sienten identificados con el respeto,
un 13% con la responsabilidad, pero un 20,4% que es un porcentaje significativo no
contesto a esta pregunta y un 9,3% dice identificarse con la honestidad, valor que
no ha sido contemplado por la organizacin, de igual manera que puntualidad,
sinceridad, servicio al cliente, amabilidad, disponibilidad; mientras que calidad y
perseverancia no fueron contemplados por ninguno de los encuestados.

44

Siento que la Misin, Visin y Objetivos de la empresa cumplen con la razn

de ser de la misma

Un 74.4% de los encuestados estn totalmente desacuerdo con que la misin,

visin y objetivos de la empresa cumplen con la razn de ser de la misma, un 22,2%
est desacuerdo con sta afirmacin, un 5,6% no est ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Finalmente un 1.9% de los encuestadas no respondieron esta
afirmacin.

Me siento orgulloso y satisfecho de mi pertenencia y trayectoria en la empresa

Segn los datos arrojados por la encuesta un 87% se siente completamente

satisfecho de pertenecer a Estreno y Surtidora, el 9,3% satisfechos y un 3,7% no
estn ni satisfechos ni insatisfechos con sus pertenencia y trayectoria en la
organizacin. Este resultado es satisfactorio para la organizacin porque demuestra
que gran parte de sus colaboradores se siente satisfecho con su pertenencia en la
organizacin, esto ayudar a que el proceso cultura interna sea ms efectivo y fcil
de asumir por todos los miembros de la organizacin.

Cree usted que la organizacin trabaja en pro de que se identifique con la

misin, la visin y los valores?

45

La figura anterior muestra que un 94,4% de la poblacin encuestada cree que

almacenes Surtidora y Estreno si trabajan en pro de que todos se identifiquen con
su direccionamiento estratgico, sin embargo un 5,6% no lo ve de esta manera.
Aunque este resultado fue positivo no es del todo congruente, pues nos dbamos
cuenta que en la pregunta sobre los valores no hubo mucha concordancia con la
realidad de la organizacin.

Siente usted que los objetivos de la organizacin estn alineados con sus
objetivos personales?

Un significativo 88,9% siente que los objetivos de la organizacin van en la misma

va de sus objetivos personales, aun as hay un 7,4% que no lo siente de la misma
forma y un 3,7% que se abstuvo a responder a esta pregunta. Esto resulta muy
positivo porque ayudar a que el personal camine en una misma va para el logro de
las metas que la empresa se ha trazado.

Por qu?

46

A la pregunta de por qu siente que los objetivos de la organizacin y los personales

se encuentran alineados la gran mayora de los encuestados (38,9%) no dice por
qu, sin embargo un 27,8% manifiesta que el crecimiento profesional es su objetivo
y el de la organizacin, un 13% satisfacer al cliente, otro 13% tener estabilidad
laboral y un 7,4% dice que los objetivos suyos y de la empresa se cumplen a
cabalidad.

Qu tipo de actividad le gustara realizar para recordar los valores, la misin

y la visin de la organizacin?

El 50% de los encuestados les gustara realizar integraciones para recordar los
valores, la misin y la visin de la organizacin, un 25,9% les gustara que fuera por
medio de celebraciones de cumpleaos mensuales, un 9,3% por medio de charla,
un 9.3% por medio de la cartelera informativa, un 3,7% en la etapa de induccin y
finalmente un 1,9% de los encuestados no respondi esta pregunta.

Siente usted que la organizacin lo mantiene motivado?

47

El 70,4% de los colaboradores encuestados sienten que la organizacin los

mantiene motivados, pero el 24,1% que equivale a 13 personas no lo ven de este
modo y un 5,6% no responde a la pregunta. Este resultado aunque se vea positivo
podra llegar a verse de forma negativa si vemos que el porcentaje de desmotivados
es relativamente medio, lo que quiere decir que debemos trabajar en la motivacin
del personal, adems porque esto no contribuye a que los procesos internos se
lleven a cabo de la forma correcta.
Si se siente desmotivado diga Por qu?

De los 54 encuestados 38 contestaron a la pregunta anterior (Siente usted que la

organizacin lo mantiene motivado?), que s se sentan motivados, sin embrago
vemos que segn los porcentajes arrojados en esta siguiente pregunta 3 de quienes
se sentan motivados dieron razones por las cuales se llegaran a sentir
desmotivados y 13 personas ms que manifiestan estar desmotivados. De lo
anterior un 24,1% dice que esto se debe a las largas horas de trabajo de pie, un 5,6
porque no le ayuda a cumplir con sus metas y objetivos y, razones como; no cumplir
con sus expectativas laborales, tener que hacer aseo inicio y final de la jornada y, la
mala actitud de los coordinadores comparten un porcentaje igual del 1,9%.

Al momento de proponer una idea se siente apoyado por sus compaeros de

trabajo?

48

Segn los datos de la grfica el 88,9% sienten que sus ideas son aceptadas y
apoyadas por sus compaeros, contra un 9,3% que lo se siente apoyado por su
equipo de trabajo y un 1,9% que no responde. Esto es de suma importancia pues
son los compaeros de trabajo los encargados de que crear un clima laboral
armonioso.

Ms que un trabajador o empleado, siento que hago parte de una familia en

esta empresa

Un 68,5% de los colaboradores encuestados estn totalmente de acuerdo que ms

que empleados son parte de una familia en esta empresa, un 11,1% est
desacuerdo con sta afirmacin, un 11,1% no est ni desacuerdo ni en desacuerdo,
un 5,6% estn muy en desacuerdo con esta afirmacin y finalmente un 3,7% est
en desacuerdo con esta afirmacin.
Que la mayora de los encuestados se sientan como parte de una familia es muy
importante porque significa que tienen sentido de pertenencia por su empresa y que
sus labores las emprenden con aprecio y afecto.

Me encuentro conforme con el sistema de remuneracin e incentivos de la

empresa
49

El 66,7% de los encuestados se encuentran totalmente conforme con el sistema de

remuneracin en incentivos de la empresa, un 16,7% est en desacuerdo con esta
afirmacin, un 9,3% no est desacuerdo ni en desacuerdo, el 5,6% est en
desacuerdo y por ltimo un 1,9% est totalmente en desacuerdo con sta
afirmacin.

Tengo suficiente autonoma y capacidad de iniciativa en el desempeo de mi

trabajo

Con respecto a esta afirmacin el 74,1% de los encuestados se siente con total
autonoma y capacidad de iniciativa en el desempeo de su trabajo, un 11,1% siente
tener una autonoma menor, otro 11,1% no se siente autnomo pero tampoco siente
que no tenga esta capacidad y un 3,7% final siente que no tienen autonoma, ni
capacidad de iniciativa en su desempeo laboral.

Siento que mis ideas son escuchadas por mis jefes y superiores

50

Los colaboradores de Surtidora y Estreno encuestados se sienten completamente

de acuerdo con esta afirmacin un 53,7%, solo de acuerdo un 18,5%, ni de acuerdo
ni en desacuerdo un 14,8%, en desacuerdo un 7,4% y totalmente en desacuerdo un
5,6%. En este momento debemos empezar a tener cuidado con las respuestas,
porque como sabemos es fundamental que los empleados sientan que son
atendidos y escuchados por sus jefes o superiores; en este caso vemos que un
nmero importante no est completamente seguro de ser atendido, lo que podra
llegar a causar complicaciones en la comunicacin superiores-subordinados.

Considero que mi trabajo est suficientemente reconocido y considerado por

mis jefes y superiores

Del total de la muestra encuestada un 55,6% se encuentra totalmente de acuerdo

con la afirmacin, sin embargo un 24,1% no est completamente seguro de si siente
que su trabajo est bien reconocido y considerado, por otro lado un 14,8% cree
medianamente que lo est, un 3,7% definitivamente considera que no le estn
reconociendo su trabajo de la mejor manera y finalmente un 1,9% est en
desacuerdo con esta afirmacin.

51

Cules son los canales por los que recibe la informacin habitualmente?

Segn la versin que arroja los resultados de la muestra un 63% dice que el canal
comunicativo ms usado es el personal, un 18,5% que son las carteleras, un 14,8%
el memorando y un 3,7% el boletn. Teniendo en cuenta que la organizacin
actualmente no cuenta con cartelera informativa y que el memorando funciona solo
para llamados de atencin, esta respuesta resulta un poco incoherente con los
canales reales con que cuenta la empresa.

Por cules canales comunicativos le gustara recibir la informacin que

brinda la organizacin?

La figura nos dice que el 68,5% de la muestra desea recibir la informacin

personalmente, el 16,7% por medio de la cartelera, el 9,3% por memorando, el 3,7%
le gustara que fuera por boletn y el 1,9 restante no sabe no responde. Lo anterior
quiere decir que los colaboradores de Estreno y Surtidora a pesar de preferir la
comunicacin personal, requieren otros tipos de canales importantes y formales
como: la cartelera, el memorando y el boletn.

52

Qu mecanismo comunicativo que le considera ms apropiado para exponer

quejas o sugerencias?

Un 53,7% considera que lo ms apropiado para exponer sugerencias o quejas es la

comunicacin personal, un 35,2% la creacin de un buzn de sugerencias, el 3,7%
otro medio, 3,7% el correo electrnico, un 1,9% un mural y otro 1,9% no responde a
la pregunta.

Cuento con los medios de comunicacin o canales comunicativos suficientes

parar enterarme de lo que acontece en la empresa

En cuanto a la afirmacin anterior (Cuento con los medios de comunicacin o

canales comunicativos suficientes parar enterarme de lo que acontece en la
empresa) el 25,9% est de acuerdo, otro 25,9% est en desacuerdo, un 24,1%
mantiene una posicin neutral, el 14,8% se encuentra totalmente de acuerdo y el
9,3% restante est totalmente en desacuerdo. Esta respuesta confirma aun ms la
necesidad de crear mecanismos, canales y/o herramientas comunicativas que
ayuden a todos los miembros a tener la misma informacin de manera oportuna,
clara, concisa y precisa.

53

Cuento con un medio que me permita expresar mis inconformidades o dar

sugerencias

El 31,5% dice estar totalmente de acuerdo con la afirmacin planteada, mientras

que otro 31,5% no se encuentra seguro y toma una posicin neutral, por otro lado el
14,8% cree que no tiene los medios suficientes para esta actividad, el 13% si cree
contar con el medio eficaz y un 9,3% est totalmente de acuerdo en no tener el
medio adecuado.

Me comunico de manera fcil, rpida y efectiva con los altos mandos

Segn los resultados que indica la tabla el 42,6% se encuentra completamente

satisfecho con la manera en que fluye la comunicacin, el 25,9% no se encuentra ni
totalmente satisfecho ni insatisfecho, el 20,4% esta simplemente satisfecho, el 7,4%
no est satisfecho y el 3,7% no est para nada satisfecho con la manera de
comunicarse hacia los altos mandos. En este punto se reitera la necesidad de crear
un puente directo entre los empleados y sus jefes, de esta manera crear confianza y
facilitar su comunicacin.

54

La comunicacin con mis compaeros fluye de forma gil y adecuada

La grfica indica que un 64,8% est totalmente de acuerdo con la afirmacin

planteada, el 25,9% est solo de acuerdo y un 9,3% restante no est ni de acuerdo
ni en desacuerdo. Este resultado es importante sobre todo para el momento en el
que tengan que solucionar problemas grupales donde todos puedan cooperar de
forma integrada para llevar a cabo la labor de la manera ms adecuada en el menor
tiempo posible.

Anlisis de la situacin actual:

Con los datos obtenidos al realizar una encuesta el da 28 de Septiembre de 2011, a
54 colaboradores de los almacenes Surtidora y Estreno, encontramos que la
mayora de los colaboradores encuestados conocen la misin, la visin y los valores
de la organizacin, sin embargo, cuando se pregunta por los valores con los cuales
se identifican un nmero significativo menciona valores que no se encuentran
contemplados por la empresa; esto demuestra que a pesar de que la empresa ha
venido trabajando en la socializacin de su direccionamiento estratgico, an debe
hacer actividades que le permita que sus colaboradores no slo lo conozcan, sino
que adems lo interioricen, lo reflejen y expresen en sus acciones diarias. Es
importante tener en cuenta que segn los datos arrojados por la encuesta los
empleados desean que esta actividad de socializacin se haga por medio de
integraciones o celebracin mensual de los cumpleaos.
Otro aspecto a resaltar es la necesidad de revisar el direccionamiento estratgico,
pues la estructura que tienen la misin, la visin y los objetivos no est totalmente
conectado con los valores y tampoco con los mensajes que quieren transmitir a sus
grupos de inters y, los intereses de sus colaboradores.
Un gran porcentaje de encuestados manifiesta sentirse orgulloso y satisfecho de
pertenecer a la organizacin y sienten que sus ideas son apoyadas por sus
compaeros de trabajo, pero hay un grupo significativo que se siente desmotivado
55

por las largas horas de trabajo en pie y sienten que la organizacin no trabaja para
motivarlos. En cuanto al sistema de remuneracin e incentivos encontramos que
muchos no estn totalmente satisfechos y el porcentaje que lo est no es del todo
alto.
Encontramos tambin con los resultados que los altos mandos deben reforzar la
comunicacin con sus subalternos y buscar la forma de reconocer el trabajo de sus
colaboradores, pues casi la mitad de los encuestados no encuentra que su trabajo
sea totalmente considerado por los jefes y creen que la comunicacin no fluye de
forma fcil, rpida y efectiva.
En cuanto a los medios de comunicacin o canales comunicativos, es importante
resaltar que la organizacin maneja un tipo de comunicacin informal, no tienen
correo electrnico corporativo, ni cartelera, ni boletn y los memorandos son usados
solo para llamados de atencin.
Respecto a lo anterior encontramos varias incongruencias en las respuestas, pues
cuando preguntamos por cul medio reciben informacin muchos de los
encuestados incluye la cartelera y el boletn, algo que no es lgico pues la
organizacin hasta el momento no cuenta con estos dos canales comunicativos. Sin
embargo, es importante resaltar que la gran mayora manifiesta en una respuesta
posterior el deseo de contar con estos dos medios para informarse.
Por otro lado, esta es una empresa que se encuentra acostumbrada a la
comunicacin personal, por lo tanto es necesario crear canales y vas comunicativas
que ayuden a cambiar esta cultura comunicacional, a dems porque gran parte de
los colaboradores se encuentran en la disposicin de hacerlo al manifestar el deseo
de contar con medios como el buzn para dar sugerencias o exponer quejas.
Partiendo de este anlisis y teniendo en cuenta los resultados del diagnstico de
comunicacin interna, pasaremos a elaborar un plan de comunicacin interna
guiado a solucionar y satisfacer las necesidades comunicacionales de la
organizacin.

56

Plan Estratgico de Comunicaciones

OBJETIVO

Disear un plan estratgico de comunicacin interna que permita dar solucin a los
problemas de comunicacin interna de la empresa.
ESTRATEGIAS

ESTRETEGIA 1: Nuestros medios, nueva informacin, mejor comunicacin

Por medio de esta estrategia se implementar un sistema de medios de
comunicacin interna. Segn los hallazgos encontrados llegamos a la conclusin de
que la empresa carece de canales comunicativos que deben ser creados y
transformados.
Objetivo:

Mantener informados al personal que labora en cada una de las sedes, de los
acontecimientos diarios de la empresa y brindarles un espacio donde puedan
exponer sugerencias.

Tcticas y Acciones
57

Implementar una cartelera corporativa para cada sede: sern dos por cada
sede, una de estas cartelera ser ubicada en la zona del comedor con el
objetivo de que mientras los colaboradores se encuentran en receso tengan
tiempo para leerlas, la segunda se colocar la seccin de ventas al por
mayor, pues este es un espacio que suelen frecuentar las asesoras. En las
carteras tendrn los mismos contenidos (fechas especiales, cumpleaos,
informacin general, el empleado del mes, direccionamiento estratgico, etc.
Disear un boletn informativo semestral interno: en este se publicarn un
resumen de los contenidos y eventos ms destacados del semestre.
Crear un buzn de sugerencias corporativo: ir ubicado al lado de una de las
carteleras (comedor) y ser revisado cada mes con el fin de dar respuestas y
soluciones a las quejas, peticiones o sugerencias.
El repaso: Aprovechando que los almacenes poseen televisores y que slo se
usan para poner canales nacionales, seran pertinente crear un informativo
donde un colaborador informe mensualmente lo que ocurri durante el mes.

Mensaje
Estamos comprometidos con la difusin de una informacin clara y oportuna para
todos nuestros colaboradores. Reconocemos que su labor y su opinin son
fundamentales para la organizacin.

Herramientas

Cartelera

Boletn

Buzn de sugerencias.

Memorando

Televisores: El repaso

Periodicidad
La cartelera deber actualizarse cada
ocho das.
Su actualizacin ser semestral.
Las quejas y sugerencias que all se
expongan sern revisadas cada
quince das.
Cada vez que sea necesario enviar
una informacin a toda la empresa.
Mensual

Indicadores de Medicin

Nmero de noticias publicadas, por nmero de personas que leen la cartelera.

Nmero de sugerencias y quejas recibidas y, atendidas.
58

Nmero de memorandos enviados.

Plan de evaluacin
Indicadores de
Medicin
Nmero de
noticias
publicadas,
por nmero
de
personas
que leen la
cartelera.
Nmero de
sugerencia
s y quejas
recibidas y,
atendidas.
Nmero de
memorand
os
enviados.

Lecturabilidad
Cartelera y
Memorando: Encuesta
a 30 colaboradores de
los contenidos
publicados.
Boletn
Encuesta a 30
colaboradores de los
contenidos publicados.
Buzn
Nmero de
Sugerencias y Quejas
recibidas y nmero de
las mismas
contestadas.

Periodicidad
Mensual

Meta
> =70%

Semestral

> =70%

Mensual

> =50%

Responsable:
Departamento de Recursos Humanos y Gerente de la organizacin.

ESTRATEGIA 2: todos por un mismo camino hacia la meta

En esta estrategia revisaremos el direccionamiento estratgico de la empresa de tal
manera que podamos encontrar uno donde la misin, la visin, los objetivos y los
valores estn guiados a un mismo logro, adems de planear su divulgacin y
socializacin.
Objetivo:

Vincular a los colaboradores con el direccionamiento estratgico de la

organizacin.

Tcticas y acciones

Planear una reunin con los Gerentes y con la persona encargada del rea de
Recursos Humanos para la revisin del direccionamiento estratgico: la idea es
que ellos vean los resultados de las encuestas y el anlisis realizado para
59

transformar el direccionamiento estratgico actual, con fin de que el nuevo

apunte a las necesidades de la organizacin.

Crear una campaa de expectativa sobre la divulgacin del direccionamiento

estratgico: durante una semana se publicarn en cartelera mensajes que
aludan al direccionamiento estratgico, adems el locutor de cada almacn lo
recordar durante el da.

Realizar una socializacin por medio de chalas y exposicin del nuevo

direccionamiento estratgico: estas charlas se realizarn en la sala de reuniones,
con la presencia del Gerente y la persona encargada de Recursos Humanos.

Hacer una dinmica de retroalimentacin para verificar que todos han entendido
la misin, visin, objetivos y valores. Por medio de ldicas y pasatiempos como:
Sopas de letras, Crucigramas y Completes, de esta manera la retroalimentacin
ser ms amena.

Realizar charlas de formacin personal y profesional para los colaboradores. Las

charlas sern de formacin en la familia cmo comportarse, como padre,
hermano, hijo, vecino, etc., y otra dirigida a la formacin cultural,
comportamientos con los dems en cualquier lugar. Las conferencias de
formacin profesional, sern dirigidas para cada grupo de colaboradores segn
la actividad que realicen en la empresa.

Mensaje
En almacenes Estreno y Surtidora estamos convencidos de que para lograr
nuestros objetivos debemos ir todos en la misma direccin.
Herramientas
Video Beam
Carteleras
Salas de reuniones
Memorando
Boletn
Saln de eventos

Periodicidad
Durante las charlas
Para la etapa de expectativa (ocho
das) y exposicin.
Cinco reuniones en una semana.
Uno cada da para convocar a las
reuniones.
Para
divulgar
las
actividades
realizadas en el marco de la
socializacin.
Un fin de semana de actividades de
retroalimentacin.

Indicadores de medicin

Nmero de charlas y asistencia a las mismas.

60

Nmero de personas que atendieron a la campaa de expectativa.

Plan de evaluacin
Indicadores de
medicin

Nmero de
charlas y
asistencia
a
las
mismas.
Nmero de
personas
que
atendieron
a
la
campaa
de
expectativ
a.

Recordacin
La recordacin del
direccionamiento
estratgico se har por
medio de las
actividades de
retroalimentacin a 50
personas.

Periodicidad
Trimestral

Meta
> =80%

Responsable
Departamento de Recursos Humanos y Gerente de la organizacin.

ESTRATEGIA 3: SutiEstreno integrados somos una sola familia

La idea de esta estrategia es tratar de cambiar el tipo de comunicacin. Hacer que
por medio de varias dinmicas todos puedan llegar a comunicarse con los altos
mandos, creando de esta forma confianza entre todos.
Objetivo:

Mejorar las dinmicas de comunicacin formal integrando a los colaboradores

de todas las sedes con sus altos mandos.

Tcticas y Acciones

Crear espacios donde juntos puedan construir ideas y establecer entre todos
nuevas metas y proyectos como una familia: cada dos meses habr una
reunin con el gerente y los coordinadores de cada almacn, los

61

colaboradores de cada sede debern elegir a un representante que asista a

la reunin y exponga sus ideas en ella.

Desayuno con el Gerente: Proporcionar un espacio donde los gerentes y sus

subalternos puedan compartir, proponer ideas sobre los proyectos de la
organizacin y recibir una retroalimentacin inmediata de su jefe.

Abrir un espacio donde se tome en cuenta a los hijos de los empleados. Para
celebrar el da del nio, los hijos de los colaboradores vivirn un da como
pap o mam, en el saln de eventos de la empresa se montar una
escenografa con ambiente de almacn y los nios actuarn como sus padres
durante una maana completa.
En la celebracin de da de los angelitos, todos los hijos de los colaboradores
podrn demostrar sus habilidades y creatividad, diseando el calendario del
ao siguiente, es decir, se harn 12 grupos de nios y cada nio de cada
grupo har un dibujo alusivo a un mes del ao, luego se escogern los 12
mejores dibujos y ser los que se usarn para el calendario que se entrega a
fin de ao.

Hacer integraciones que incluyan a todas las sedes. Se celebrar carnavales

(se har en el saln de eventos), da del trabajador (realizar un paseo),
celebracin de amor y amistad (Amigo Secreto) y Halloween (Chiva
rumbera).

Celebracin de cumpleaos y fechas especiales: Cada dos meses se

realizar un compartir en el saln de eventos y se nombrarn los
cumplimentados de los dos meses.

Mensaje
Somos una organizacin que trabaja en equipo de manera integrada, donde sus
jefes escuchan las propuestas de sus subalternos hacindolos sentir parte de una
familia y se preocupa por el bienestar de cada miembro de la organizacin.
Herramienta
Saln de Eventos

Periodicidad

Desayuno con el gerente: este

se realizar cada dos meses
con sedes distintas cada vez.

62

Da del nio y Navidad.

Celebracin de Cumpleaos y
fechas especiales cada dos
meses.

Saln de reuniones

Charlas, Capacitaciones y formacin

cada tres meses.

Cartelera

Divulgacin de todos estos eventos

cada vez que se den.

Memorando

Convocatoria a cada uno de estos

eventos para informar en qu fecha se
harn.

Boletn

Cada seis meses se publicaran las

actividades que se llevaron a cabo.

Indicadores de medicin

Nmero de reuniones y asistentes a las mismas.

Nmero de horas y personas capacitadas.

Nmero de nios que asisten a los eventos.

Plan de evaluacin
Indicadores de medicin

Nmero

de

reuniones
asistentes
mismas.

y
las

Nmero de horas y

Medicin

Formato de
evaluacin de
eventos (ver
anexos).

Nmero de nios
que asisten a los
eventos.

> =80%

Asistencias a:
Integraciones,
charlas y eventos.

personas
capacitadas.

Formatos de

Meta

Formato de
evaluacin de
conferencias (ver
63

anexos).

Responsable
Departamento de Recursos Humanos

Presupuesto
Carteleras $ 200.000 *10 carteleras= $2.000.000*2 en cada almacn=$4.000.000
Buzn $85.000 * 10 Buzones=$850.000
Boletines $5.000*150= $75.000
Total $2.925.000=
Video mensual:

Hora de Cmara $40.000*2=80.000

Hora de edicin $25.000*4=100.000

Cassette $7.000

Total $187.000=
Formacin Personal:

Formacin para padres $920.000=

Formacin para jvenes $860.000=

Total $ 1.780.000=
Formacin Profesional:

Formacin para asesoras $1.040.000=

Formacin para vigilantes $1.250.000=

Total $1.490.000=
Integraciones:
Celebracin de da del nio

Materiales $382.000=

64

Refrigerios $180.000=

Total $562.000=
Celebracin de da de los angelitos

Ambientacin $100.000=

Refrigerios $180.000=

Animacin $50.000=

Total $330.000=
Celebracin da del trabajo

Transporte $360.000 * 4= $1.440.000

Alimentacin $ 850.000=

Alquiler de cabaa $500.000=

Total $2.790.000=
Celebracin Halloween

Alquiler de Chiva $600.000*2=1.200.000

Celebracin de Amor y Amistad

Decoracin $90.000=

Dulces $36.000=

Refrigerio $360.000=

Total $486.000=
Celebracin de cumpleaos

Picadas $160.000=

Pudn $10.000*3=30.000

Decoracin $50.000

Total $240.000=
Desayunos

$380.000=
Gran Total $ 15.970.000=

65

Cronograma
Febrero
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

10

11

14

15

16

17

18

Reunin con los

gerentes
definir

para
nuevo

direccionamiento
estratgico.
12

13

Presentar

Diseos

el

aprobados.

diseo

de

la

cartelera y
buzn.
19

20

21

22

26

27

28

29

23

24

25

Implementacin
de la cartelera y
buzn

Marzo
Doming

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbad

o
1

10

Cumpleaos
y

fechas

especiales.
4

Grabaci

Inicio

6
de

Edicin de El

Fin

de

la

66

n de El

campaa

Repaso

expectativa
del

de

Repaso

campaa

de

expectativa.

nuevo

direccionamie
nto
estratgico.
11

12

13

Divulgacin

Charlas

en carteleras

socializacin

socializacin

socializacin

socializacin

del

del

del

del

del

nuevo

14
de
nuevo

15

Charlas

de

16

Charlas

nuevo

de
nuevo

17

Charlas

de
nuevo

direccionamie

direccionamie

direccionamie

direccionamie

direccionamie

nto

nto

nto

nto

nto

estratgico.

estratgico.

estratgico.

estratgico.

estratgico.

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Abril
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Primera

Segunda

Desayuno

Emisin de

Grabacin

con

El Repaso

de

gerente.

El

Edicin de
el

El Repaso

Repaso
8

10

11

12

13

14

18

19

20

21

26

27

28

Capacitacin
en formacin
profesional.
15

16

17

Capacitacin
en
Formacin
personal.
22

23

29

30

24

25

Celebracin
del da del

67

nio.
Actividad
con

los

nios y sus
padres.

Mayo
Doming

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sba

do
1

Cumpleaos

Emisin de El

Grabacin de

Repaso

El Repaso

10

11

12

14

15

16

17

18

19

Dinmicas de

Dinmicas de

Dinmicas de

Dinmicas de

Dinmicas de

retroalimenta

retroalimenta

retroalimenta

retroalimenta

retroalimenta

cin.

cin.

cin.

cin.

cin.

20

21

22

23

24

25

27

28

29

30

31

fechas

especiales.
6

Celebraci

Edicin de El

del

Repaso

da

del

trabajo,
con
todas las
sedes.
13

26

Junio
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Emisin

de

El Repaso
3

5 Desayuno

Grabacin

con

Edicin de El

de

gerente.

El

el

Repaso

68

Repaso
10

11

12

13

14

15

16

19

20

21

22

23

27

28

29

30

Capacitacin
en
Formacin
personal.
17

18

Capacitacin
en formacin
Profesional.
24

25

26

Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Emisin de

Cumpleaos

Grabacin

Edicin de

El Repaso

de

El Repaso

Julio

fechas

especiales.

El

Repaso

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Agosto
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Emisin

de

Grabacin

El Repaso

de

El

Repaso
5

Edicin de

Desayuno

El Repaso

con

10

11

15

16

17

18

el

gerente.
12

13

14

Capacitacin
en

69

Formacin
personal.

19

20

21

22

23

24

30

31

25

Capacitacin
en formacin
profesional.
26

27

28

29

Septiembre
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado
1
Emisin
de

El

Repaso
2

Cumpleaos

Grabacin

de

fechas

6
Edicin

El

de

El Repaso

especiales.

Repaso

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

26

27

28

29

Celebracin

Capacitacin

de amor y

en formacin

amistad

profesional.

con

todas

las sedes.
23

24

25

Capacitacin
en formacin
personal.
30

Octubre
Domingo

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Emisin de

Desayuno

Grabacin

70

El Repaso

con

el

de

gerente.
7

El

Repaso

10

11

12

13

Edicin de
El Repaso
14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Celebracin

Actividad

de

con

Halloween

nios.

con

Realizacin

todas

las sedes.

los

del
calendario
de
diciembre.

Anexos

71

72

73

74

Instrumento

Edad:

Sexo:

Dependencia:

Administrativa
Operarias
Vigilantes

Cargo:

Sede:

Direccionamiento Estratgico

1. Conoce la misin, visin y valores de la empresa?

SI___ NO___

Si la respuesta a esta pregunta fue NO, pase a la segunda afirmacin del

cuadro.

2. Diga 2 de los valores corporativos con los que se siente ms identificado

______________________
______________________

Califique de 1 a 5 el nivel de satisfaccin para cada afirmacin, siendo 1

Totalmente en desacuerdo y 5 Totalmente de acuerdo

75

Afirmacin

Siento que la
Misin, Visin y
Objetivos de la
empresa
cumplen con la
razn de ser de
la misma
Me siento
orgulloso y
satisfecho de
mi pertenencia
y trayectoria en
la empresa

3. Cree usted que la organizacin trabaja en pro de que usted se

identifique con la misin, visin y valores?
SI___ NO___

4. siente usted que los objetivos de la organizacin estn alineados a sus

objetivos personaes?
SI___NO___

5. Qu tipo de actividad le gustara realizar para recordar los valores, la

misin y visin de la organizacin?
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Celebracin de cumpleaos mensuales

Integraciones
En la etapa de induccin
Por medio de cartelera informativa
Por medio de charlas
Otras, Cul?__________________

Clima Laboral

76

6. Siente usted que la organizacin lo mantiene motivado?

SI___ NO___
Si la respuesta a esta pregunta fue NO diga por qu seleccionando una de las
siguientes opciones nica respuesta

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Largas horas de trabajo de pie

Se sienten vigilados
Mala actitud de los coordinadores al momento de asignar una labor
Tener que hacer aseo al comienzo y final de la jornada
No cumple con mis espectativas laborales
No me ayuda a lograr mis metas y objetivos personales
Todas las anteriores
Ninguno de los anteriores porque no me siento desmotivado

7. Al momento de proponer una idea se siente apoyado por sus compaeros

de trabajo?
SI___ NO___
Califique de 1 a 5 el nivel de satisfaccin para cada afirmacin, siendo 1
Totalmente en desacuerdo y 5 Totalmente de acuerdo

Afirmacin

Mas que un
trabajador o
empleado,
siento que
hago parte de
una familia en
esta empresa
Me encuentro
conforme con
el sistema de
remuneracin e
incentivos de la
empresa

77

Tengo
suficiente
autonoma y
capacidad de
iniciativa en el
desempeo de
mi trabajo
Siento que mis
ideas son
escuchadas por
mis jefes y
superiores
Considero que
mi trabajo est
suficientement
e reconocido y
considerado
por mi jefe o
superiores

Medios de Comunicacin Internos

8. cules son los canales por los que recibe la informacin habitualmente?
a)
b)
c)
d)

Memorando
Boletn
Personalmente
Cartelera

9. Por cules canales comunicativos le gustara recibir la informacin que

brinda la organizacin?
a)
b)
c)
d)
e)

Memorando
Boletn
Personalmente
Cartelera
Otro medio, cul?_________________

10.Qu mecanismo comunicativo que le considera ms apropiado para

exponer quejas o sugerencias?
a) Buzn de sugerencias
b) Correo electrnico
78

c) Mural
d) Comunicacin personal
e) Otro, Cul?______________________
Califique de 1 a 5 el nivel de satisfaccin para cada afirmacin, siendo 1
Totalmente en desacuerdo y 5 Totalmente de acuerdo

Afirmacin

Cuento con los

medios de
comunicacin o
canales
comunicativos
suficientes para
enterarme de
lo que acontece
en la empresa
Cuento con un
medio que me
permita
expresar mis
inconformidade
s o dar
sugerencias
Me comunico
de manera
fcil, rpida y
efectiva con los
altos mandos
La
comunicacin
con mis
compaeros
fluye de forma
gil y adecuada

Bibliografa

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