Las formas ms comunes de aumentar los ingresos son 3:

1.) Aumentar los clientes;

2.) Aumentar la frecuencia con que estos compran; o
3.) Aumentar los precios
Si me preguntan cul eligira seguramente dira todas las anteriores Por qu? Veamos
Empezar con: aumentar la frecuencia con que los clientes compran pues est
comprobado que es 5 veces ms fcil venderle a un cliente actual que a alguien que jams ha
comprado nuestros productos o servicios, incluso te cuesta 5 veces ms conseguir un cliente
nuevo que obtener dinero de tus propios clientes. En este sentido puedo hablarte con un
ejemplo de mi propia empresa, hace tiempo que dejamos de hacer publicidad (2 aos ms o
menos) debido a que nuestro medio est saturado de publicidad sensacionalista, lo que hicimos
fue nos dedicarnos a hacer promociones dentro de la empresa enfocada en lo que requeran
nuestros clientes actuales y las ventas aumentaron en un 45,45% en el mes siguiente de
empezar esta estrategia.
Contino con aumentar los clientes, como ya te coment la mejor forma de ganar ms
dinero con tu negocio es vender ms seguido a tus clientes actuales; sin embargo, si quieres
expandirte, tendrs que conseguir ms clientes. Lo primero que tal vez te viene a la mente sea
publicidad y es muy probable que tengas razn aunque hay muchos mejores mtodos que la
publicidad o si quieres decirlo de otra forma, hay mtodos de hacer publicidad infinitamente
mejores que otros (ms de eso en unos momentos)
Un consejo bsico en publicidad es que testes (pongas a prueba) tus campaas de publicidad y
slo te quedes que los mtodos que sirven que no siempre son los que todo el mundo aplica
pues como dijo el maestro de la publicidad Claude Hopkins a la publicidad debes calificarla
como a un vendedor, si no vende cmbiala no sirve!
Luego tenemos la estrategia de aumentar los precios. Muchos diran que esto es una
locura, pero hay varias razones por las que no es una locura.
Primera razn: si en tu publicidad y en tus promociones dices que eres el mejor, pero tus
precios son los ms bajos del mercado, crees que alguien te creera que eres el mejor? tienes
que tener precios que reflejen la calidad de tus productos o servicios.
Segunda razn: Lo barato sale caro. Estoy seguro que has escuchado eso alguna vez
cierto? y es que no es slo un adagio popular, mucha gente realmente piensa as. Estas
personas tienen creencias negativas hacia productos con precios demasiado bajos.
Tercera razn: Barato = Baratija y nadie quiere comprar una baratija aunque cueste $ 5,
conozco muchsimos que preferiran ahorrarse esos $ 5 y t?
Cuarta razn: tener precios ms altos te permite ofrecer descuentos y aunque no nos guste, la
gente adora los descuentos. Pinsalo por un momento, suena mejor comprar algo por $ 70 y

que en realidad cuesta $ 90 que comprar en $ 70 algo que cuesta $ 70 sin embargo si tus
precios no te dan un margen para ofrecer descuentos, habrs perdido esta gran herramienta
para la venta.
Cuando aumentamos los precios en mi empresa, al principio mis vendedoras tenan miedo de
mencionar el precio, pero bast una semana para que se acostumbren y de ah en ms las
ventas siguen subiendo y subiendo y subiendo.
Ahora, cul es la CUARTA forma de aumentar los ingresos de la cual nadie o casi nadie
habla?
Bueno, esta se trata de que logres acelerar la toma de decisiones de tus prospectos, ya que
aunque no te visiten muchos, la gran mayora de ellos comprarn tu producto o servicio.
Djame que te explique un poco.
Si haces un excelente trabajo de ventas, pero al final tu prospecto te dice mmm lo tengo que
pensar en el mejor de los casos lo pensar y se decidir por tu producto despus de algn
tiempo y mientras ms tiempo le tome pensarlo ir perdiendo poco a poco el impulso, la
emocin que creaste hacia tu producto o servicio y es muy posible que ese prospecto nunca se
convierta en cliente. Por otro lado, si logras que la toma de decisiones sea ms veloz, no te
enfrentars a ese problema nunca ms (obviamente si tienes un excelente producto y un muy
buen servicio al cliente).
Ok, te entiendo, pero, cmo logro acelerar la toma de decisiones?
Me alegro que hayas preguntado, en primer lugar puedes convertirte en un maestro en el arte
de vender aprendiendo a rebatir objeciones, aplicar hipnosis conversacional, tcnicas secretas
de persuasin, a hacer buenas preguntas (es abrumador escuchar a la mayora de vendedores
y descubrir que no saben hacer buenas preguntas) y muchas otras cosas. Pero ahora te voy a
dar 3 ideas sencillas de aplicar para aprovechar al mximo esta cuarta forma de aumentar tus
ingresos y los de tu empresa.
1.

Consigue referidos: Imagina el siguiente escenario, ests chequeando tu peridico local

en la seccin de cine, hay una pelcula que llam tu atencin y decides ir a verla, de repente un
amigo te llama a la casa y en medio de la conversacin te cuenta como la pas genial viendo
una pelcula diferente a la que t elegiste, luego, con vvidos detalles y emociones te explica
qu tan buena es la pelcula de la cual l te habla, se despiden, cierras el telfono y decides
mejor ir a ver la pelcula recomendada. Funciona tan fcil como el ejemplo anterior recuerdas
cuando te coment que es ms fcil venderle a un cliente actual que a uno nuevo? bueno, un
prospecto referido por un cliente tuyo, es casi tan valioso como tu cliente actual pues l ha
escuchado de ti, confa en ti y as es ms fcil realizar la venta. Has notado que hay pequeos
negocios de comida que no hacen publicidad y venden ms que los poderosos locales? y es

que no importa qu tan grande y apetitosa se vea la hamburguesa en el negocio A, si mi

amigo me recomend el negocio B lo ms posible es que yo elija el negocio B.
2.
Ofrece una garanta: Pinsalo, cunto ms fcil sera para tu cliente decidirse por ti si
sabe que no corre ningn riesgo al comprar o en el peor de los casos que corre menos riesgo
que comprndole a tu competencia. Tu garanta puede ser algo tan sencillo como dar un
perodo de prueba con tu producto y si no lo quiere, lo devuelve y puede ser algo tan fuerte
como una garanta de devolucin total de dinero. Es decisin tuya, haz la prueba y elige el
mejor tipo de garanta para tu negocio en particular.
3.
Establece Alianzas Estratgicas: Es casi tan efectivo como obtener referidos pues en la
alianza que establezcas logrars que negocios complementarios al tuyo obsequien o
recomienden tu producto o servicio a sus clientes, estos, estarn ms motivados y seguros al
comprar de ti pues un negocio (tu aliado) en el que ellos (tus prospectos clientes de tu aliado)
confan. Este tipo de alianzas deben ser ganar ganar es decir tanto t como tu aliado deben
verse beneficiados.
En este artculo hemos tratado acerca de varias formas de incrementar masivamente tus
ingresos y por supuesto tus ganancias y sobre todo hemos revisado cmo aplicarlas
correctamente adems de que te he comentado como han funcionado en mi propia
empresa. Como siempre me despido dicindote que seguiremos abordando temas importantes
como este y mucho ms avanzados tanto en Marketing, Negociacin, Ventas, Publicidad, Email Marketing, Persuasin y ms.

Todas las empresas quieren tener ms ingresos, lgicamente, y la mayora piensa que el camino es atraer
clientes con una buena estrategia de publicidad. El problema es que la publicidad atrae clientes
pero no los retiene. Es un beneficio que se esfuma rpidamente si no existe una buena estrategia de
servicio. La estrategia de servicio establece una ventaja de largo plazo, porque retiene y
fideliza a los clientes.
En el siguiente artculo, Alberto Aguelo Monreal explica por qu es importante la estrategia de servicio, y te
dir qu acciones puedes implementar para mejorar la calidad de tu servicio.
Algunas Empresas podrn hacer crecer sus ingresos
Slo las empresas que entiendan e implementen una satisfactoria Estrategia de Servicio vern crecer sus
ingresos. Es algo irrebatible.
La Estrategia de Servicio es necesariamente hacer negocios a conveniencia y satisfaccin del
cliente, no a satisfaccin o comodidad de la empresa y sus ejecutivos.

La mayora de empresas creen que son muy buenas en servicio. El problema es que pocos clientes estn
de acuerdo. En realidad, slo existe un puado de compaas que entregan servicio verdaderamente
increble.
Si usted construye su marca atada a una experiencia positiva de servicio para el cliente, el valor de su
empresa mejorar en ms de 25%.
La experiencia que vive la gente al hacer negocios con usted es lo que atrae y retiene clientes. Es lo que
impulsa la publicidad de boca en boca. La gente quiere lo que nosotros llamamos una Experiencia Cero
Fricciones: comprar, consumir, disfrutar y recibir sin que nadie los moleste. Sin problemas.
Si usted quiere ser memorable por su servicio, empiece por eliminar los puntos de friccin. Usualmente la
friccin viene de polticas ineficaces, empleados sin suficiente capacitacin, demasiada burocracia y falta
de empowerment.
En los dorados tiempos de antao, una mala experiencia o mal servicio poda ms o menos permanecer
oculto. Ahora, ya no. En esta era de redes sociales, los clientes insatisfechos pueden alertar a otros
instantneamente.
Acciones a Emprender:

Mejore la Calidad de su Servicio al Cliente en 30 Das

Hay varias cosas que le invito a implementar dentro de los prximos 30 das para entregar un nivel ms alto
de Servicio al Cliente:
1. Comprender, y hacer comprender a directivos y empleados, sus colegas, el poder de la Estrategia
de Servicio. Recuerde: usted puede crecer el valor de su negocio 25% con slo poner en prctica este
cambio de mentalidad: sea lo que sea que usted vende, empiece a entregarlo a conveniencia y a comodidad
del cliente, en vez de a la suya.
2. Elimine polticas ineficaces y procedimientos absurdos. Cuestan dinero, suben su costo de hacer
negocios, NO tienen valor para los clientes y los espantan.
3. Sea ms selectivo con las personas que contrata. Busque guilas, jugadores clase A. Despida a quienes
slo ocupan espacio y han dejado de amar su trabajo. No se conforme con lo disponible: busque a los
mejores y, adems, frmelos de manera continuada.
4. Faculte a todos sus colaboradores para tomar decisiones rpidas a favor de los clientes.
El Apoderamiento Empowerment es la actitud y la destreza ms difcil de ensear. Casi todos los
empleados piensan que usted los despedir instantneamente si toman alguna decisin facultada a favor de
un cliente.
5. Capacite a todo el mundo en servicio al cliente, introduciendo una nueva destreza de servicio cada 4 a 6
meses. Estrategia de Servicio es hacer las cosas a conveniencia del cliente. Cultura de
Servicio es cuando TODOS en su organizacin entienden y practican la estrategia de servicio siempre y

todos los das. Nunca lograr construir una Cultura de Servicio haciendo programas aislados de vez en
cuando. Se necesita una eficaz Estrategia de Formacin: reforzar y repetir.
6. Domine el arte de la recuperacin de la confianza del cliente. Cuando las cosas salen mal,
entrene a su equipo para cmo llevar a un cliente del infierno al cielo en minutos.
7. Mida los resultados econmico-financieros. Asegrese de documentar el impacto en los ingresos,
marca, market-share, utilidades, quejas, todos aquellos que sean ms relevantes para su organizacin. Pero
mdalo, y quedar sorprendido.
Alberto Aguelo Monreal
Ingeniero Industrial
Delegado en Espaa de Service Quality Institute
Colaborador de Como Servir Con Excelencia en Espaa
Quisiera por ltimo destacar una frase de este artculo, que describe una realidad que debes cambiar si
quieres implantar una estrategia de servicio:
Casi todos los empleados piensan que usted los despedir instantneamente si toman alguna
decisin facultada a favor de un cliente.
Y esto es porque no han recibido el poder que necesitan para servir a tus clientes con excelencia. El
apoderamiento de tus empleados es fundamental para el xito de tu estrategia de servicio. Pero, cmo
hacerlo correctamente?
Te invito a descubrir un sistema que te permitir implementar una exitosa estrategia de servicio, evitando al
mximo la resistencia de quienes tienen que involucrarse: tu equipo.

Utiliza estas Tres Estrategias de Ventas para

Aumentar Tus Ingresos en 250%
por Nelson Portugal @nelson1614

Cmo sera tu vida si pudieras incrementar tus ingresos en ms de

250% en solo 12 meses?
Imagina por un momento que pudieras duplicar tus ingresos como:
coach, consultor, dentista, representante de ventas, ejecutivo(a) comercial, diseador web, fotgrafo o
cualquier actividad profesional que realices.
O imagina que pudieras duplicar los ingresos netos de tu propio negocio.
Cunto ms valor podras agregar a la vida de tus clientes? cunto ms podras invertir en tu propio
negocio? qu cosas podras comprar para ti y para tu familia que ahora no puedes?
En las prximas lneas compartir contigo las nicas tres estrategias de ventas que necesitas para hacer
esto posible.

No te hagas esta pregunta

Antes de conocer las estrategias de ventas veamos el error ms grande que podras cometer en bsqueda de
incrementar sus ingresos.
Preguntarte: cmo puedes aumentar las ventas?
Hacerte esta pregunta es un problema grave y te explicar porqu.

La respuesta estar limitada a lo que t crees que dar resultado y no en lo que tus clientes realmente
necesitan

Por ejemplo, te enfocars en cosas como descuento del 50%, cuota ms alta a los vendedores, promocin
21, mailing masivo.

Esta es la pregunta que debes hacerte

Por el contrario, si en lugar de preguntarte cmo puedo aumentar las ventas te preguntaras cmo
puedo servir mejor a mis clientes?, las respuestas estaran basadas en sus necesidades.
Por ejemplo: dando un mejor servicio al cliente, garantizando mis servicios y/o productos, hacrles una
encuesta para conocer ms sus habitos de compra, desarrollando un nuevo producto
Y cuando hagas esto tus ventas crecern exponencialmente.
No porque te enfocaste en simples tcnicas de ventas que solo funcionan en el corto plazo sino porque te
detuviste a pensar en qu era lo que realmente quera tu cliente y cmo podas satisfacerlo durante meses,
aos y dcadas.
Porque recuerda algo: Las tcnicas no te servirn en el largo plazo y mucho menos te ayudar a aumentar tus
ingresos en 250%, las estrategias que implementas en tu empresa s.

Las nicas tres Estrategias de Ventas que necesitas

Por esa razn nos enfocaremos, en primer lugar, en las nicas tres estrategias que funcionarn en el largo
plazo.
Una vez que los conceptos estn claros podrs integrar tcnicas, mtodos y procesos de corto plazo que
soportarn la implementacin de las estrategias.
De acuerdo? De acuerdo

#1. Incrementa el nmero de clientes

Esta estrategia se explica por s sola:
A Ms clientes = Mayores ingresos.
En este sentido, si queremos aumentar nuestros ingresos, una forma de hacerlo es a travs de la adquisicion
de nuevos clientes.
Debes recordar siempre que el costo de adquirir un nuevo cliente es significativamente ms alto que
retenerlo. Por esta misma razn la estrategia #2 y #3 representan una mayor oportunidad para el incremento
de tus ingresos.
Pero antes de conocerlas, veamos algunas tcnicas que puedes aplicar para adquirir nuevos clientes:

Sistemas de referidos: puedes crear sistemas que incentiven a tus clientes a recomendar tus
productos y/o servicios a sus conocidos.

Reversin de riesgo: puedes garantizar la compra dndoles a tus clientes la opcin de devolucin
para que ellos no corran ningn riesgo y estn ms dispuestos a comprar.

Relaciones estratgicas: puedes identificar las empresas o instituciones que ya tengan una
relacin con tus potenciales clientes y estabelecer relaciones estratgicas con ellas.

Capacita tu fuerza de ventas: de nada servir lo que hagas sino tu fuerza de ventas no tiene la
capacidad de cerrar las ventas.

Telemarketing: puedes contratar un personal que se encarge exclusivamente de ventas por telfono.
Tambin puedes hacer investigaciones de mercado va telefnica.

Recuerda establecer estas tcnicas como parte de tu sistema o modelo de trabajo para que puedas conseguir
resultados reales.
A este punto si quisieras incrementar tus ingresos en 250%, tendras que aumentar el nmero de tus clientes
en %250.
Veamos este ejemplo:
1000 clientes al ao = $200 000 anual
2500 clientes al ao (+250%) = $500 000 anual (+250%)
Simple verdad?
Pero veamos las siguientes dos estrategias, estoy seguro que te sorprender la facilidad con la que puedes
conseguir el mismo resultado.

#2. Incrementa el valor de transaccin

Bien, aqu empieza lo interesante.
La segunda estrategia te abrir un nuevo mundo de posibilidades porque se centra en servir de mejor manera
a los clientes que ya tienes.
En otras palabras
A Ms valor de venta = Mayores ingresos
Por qu enfocarte nicamente en conseguir ms clientes si pudes tambin venderle ms a tus clientes
actuales?

Recuerdas que vimos que es mucho ms costos adquirir un cliente nuevo que volverle a vender a uno actual?
Esta estrategia se basa justamente en encontrar formas de aumentar los ingresos por venta promedio.
Considerando que ests agregando valor a la vida de tus clientes, como dira uno de mis mentores Jay
Abraham, es tu obligacin moral poner en sus manos la mayor cantidad de tus productos y/o servicios para
mejorar sus vidas.
De acuerdo? De acuerdo, veamos algunas tcnicas:

Venta Aumentada: inmeditamente despus de que tus clientes compres uno de tus productos y/o
servicios puedes ofrecerle un producto y/o servicio adicional.

Venta Cruzada: puedes ofrecerle a tu cliente complementos que pueda usar antes, durante o
despus del uso o consumo de producto y/o servicio.

Paquetes: crea paquetes que incluyan varios de tus productos y/o servicios y ofrcelos directamente
a tus clientes con un beneficio adicional

Versin Premium: agrega beneficios adicionales a algunos productos y/o servicios actuales y crea
un versin premium a un precio mayor.

Ciclo de uso: si tu producto y/o servicio tiempo un tiempo de uso, por ejemplo, de 1 mes puedes
desarrollar una versin que dure por 2 meses.

Increible verdad?
Puedes utilizar todas estas formas para incrementar el valor de venta promedio actual. Mi recomendacin es
que pruebes las que se ajusten ms a tu negocio e implementes la que funciona mejor.
La pregunta es cunto debes incrementar el valor de venta para poder conseguir un incremento en tus
ingresos del %250?
Veamos nuevamente el ejemplo, esta vez agregando esta segunda estrategia:
1000 clientes al ao * $200 x venta = $200 000 anual
1500 clientes al ao (+50%) * $333 x venta (+66%) = $500 000 anual (+250%)
Ahora es incluso ms sencillo verdad?
Piensa por un segundo en esto: tienes la capacidad de duplicar tus ingresos actuales con solo aumentar el
nmero de tus clientes en 50% y consiguiendo un aumento en el valor de compra de 66% todo esto a lo
largo de un ao.
Puedes conseguirlo? Incluso ya tienes cinco tcnicas comprobadas para hacer esto posible.

Pero sigamos con la ltima estrategia.

#3. Incrementa el nmero de transacciones

Bien, estamos llegando a la parte final y terminamos con una de las estrategias de ventas ms poderosas:
incrementar la cantidad de veces que tus clientes te compran.
Tu enfoque aqu es conseguir que tus clientes regresen y te compren ms de lo mismo o de nuevos productos
y/o servicios.
En una frmula sencilla esto luce as
Ms Ventas = Ms Ingresos
Es importante que reconozcas la diferencia entre esta estrategia y la #1. En el primer caso conseguimos
nuevos clientes y en este conseguimos que esos mismos clintes nos compren ms veces.
Vayamos a las tcnicas:

Ofertas a Clientes: tus clientes te compraron por una raznests satisfechos con tus productos
y/o servicios y estrn dispuestos a comprar nuevas soluciones para sus necesidades.

Reconocimiento: crea un programa de reconocimiento a los clientes ms frecuentes o que cumple

con ciertos requisitos para incentivar compras adicionales.

Membresas: puedes crear un programa de membresa que brinde a los inscritos beneficios
mensuales por los que ellos paguen continuamente.

Venta Agregada: puedes ofrecerle a tus clientes productos y/o servicios de otras empresas y una
comisin de venta. Recuerda que tu enfoque es satisfacer sus necesidades.

Organiza eventos: puedes crear eventos (fiestas, reuniones o cenas) para clientes con el fin de
fortalecer la relacin con tus clientes y ofrecer productos y/o servicios adicionales.

Cmo vamos? te sientes ms seguro de que puedes duplicar tus ingresos y servir mejor a tus clientes en el
proceso?
Bien, ahora vayamos a nuestro ejemplo de siempre:
Qu necesitas hacer para aumentar tus ingresos en 250% en los prximos 12 meses (o menos?
1000 clientes al ao * $200 x venta * 1 vez al ao = $200 000 anual
1330 clientes (+33%) * $250 x venta (%25) 1.5 vez (+50%) = $500k (+250%)

Utilizando las tcnicas que hemos visto hasta ahora qu tan difcil sera aumentar el nmero de clientes en
33%, el valor de venta en 25% y la cantidad de veces en 50%?
Nada difcil.
Considerando especialmente que tu competencia en estos momentos nicamente se est enfocando en
aumentar sus ingresos aumentando las ventas.
T en cambio, te enfocars en las necesidades de tus clientes y en cmo sevirlos mejor utilizando estas tres
estrategias de venta.

Cmo Implementarlas Ahora

Lo ltimo que quiero es que te enfoques en todas las tcnicas que te estoy dando en estos momentos.
En cambio, quiero que tomes un lapiz y un papel y definas la estrategia en la cual te enfocars primero.
Pregntate cmo puedo agregar ms valor en la vida de mis clientes?,cmo puedo servirlos
mejor? y en base a sus necesidades escribe cul ser tu plan para los prximos doce meses.
Pon a prueba las que creas ms convenientes y en base a los resultados optimiza tus procesos. Luego guarda
esta pgina en favoritos y regresa cuando ests listo(a) para aplicar la siguiente.
Lo importante es que siempre consideres constantemente estas tres estrategias de ventas y no solo una de
ellas.

Ahora es tu turno
Cuntame:
1.

En qu estrategia te estabas enfocando y en cul te enfocars ahora?

2.

Qu tnica aplicars en tu negocio o prctica para incrementar tus ingresos?

Escribe las respuestas en los comentarios a continuacin.

Y si conoces a alguien que tambin quiera incrementar sus ingresos comparte con l o ella este artculo va
email o utiliza los enlances para compartirlo a travs de las redes sociales.

Cuando realmente estas decidido a hacer crecer tu negocio existen tres formas slidas
de hacerlo desde el punto de vista del marketing.El marketing debe ayudar a las
empresas a comunicar de manera adecuada sus beneficios y agilizar la toma de decisin
de los consumidores hacia la marca en cuestin. Para hacer esto tenemos un sinfn de
herramientas y canales, sin embargo, en este post les quiero hablar de lo ms bsico
la estrategia para hacer crecer tu negocio.
Creo que hay tres formas bsicas de hacerlo a ver qu te parece toma una hoja de papel y haz tus
cuentas!!!
La primera es la ms obvia, es el aumento del nmero de tus clientes.
Aqu es donde el 97% de las empresas centran la mayora de su tiempo y atencin. Sin embargo, la
segunda y la tercera son en realidad en las que tienes el mayor potencial de retencin y crecimiento.
La segunda es el aumento del valor promedio de una venta, lo que significa la cantidad de dinero que
ganas por cada compra o transaccin.
La tercera es aumentar la frecuencia de compra de tu cliente, lo que significa obtener ms valor de cada
cliente.
As pues, est el incrementar el nmero de clientes, el costo promedio por venta y/o incrementar la
frecuencia de compra.
Como dije al principio, la mayora de las empresas se enfoca en la estrategia de atraer ms clientes
nuevos y muchas veces no se paran a pensar en el costo que implica esto, gastos de publicidad, tiempo
en elaborar propuestas, llamadas de seguimiento, etc. Adems del tiempo y esfuerzo que requiere
construir una relacin de confianza con las personas antes de que estn dispuestas a hacer negocios.
A diferencia de estos gastos, esfuerzo y tiempo invertido, el generar estrategias que incrementen el
costo promedio por venta y/o incrementar la frecuencia de compra son opciones mucho ms
econmicas y sencillas.
Para entender mejor esto vamos a hacer un ejercicio ya muy conocido toma una hoja de papel y
divdela en cuatro columnas. En la parte superior de la primera columna escribe ms clientes, en la
parte superior de la segunda ms valor y la tercera ms frecuencia.
Ahora, vamos a escribir el nmero promedio de clientes que tienes, luego la cantidad promedio que
cada cliente se gasta en una sola compra, luego con qu frecuencia en promedio compra cada ao.
Ahora multiplica y vers como en la muestra tu ingreso anual promedio.

Ahora digamos que tienes la intensin de duplicar tu negocio cmo lo haces? Si sigues la regla de la
mayora de las empresas centrars tu atencin en la primera columna, es decir, en buscar incrementar
tu nmero de clientes, no? como la siguiente imagen

Con esto logrars duplicar tus ingresos, sin embargo considera todo lo que vas a requerir invertir para
conseguir ese nmero de clientes: tiempo para construir la confianza, ms personal para atenderlo,
mayor inventario, quiz hasta ms amplias instalaciones, nuevo sistema, etc. muchas cosas se ven
implicadas en un negocio cuando decidimos crecer el nmero de nuestros clientes.
En otras palabras, cuando eliges doblar el nmero de tus clientes, ests eligiendo la ms difcil y dura
estrategia de todas, la cual te consumir ms tiempo y presupuesto, por lo menos mucho ms que las
otras dos opciones de crecimiento. Por otra parte, si aumentas tu negocio slo el 25% en cada una de
las tres columnas te ahorras muchsimo tiempo, esfuerzo, personal, dinero y riesgo. Mira la tabla:

Qu tan fcil puedes lograr un aumento del 25% en cada columna? Ahora imagina que implementas
acciones de marketing dirigidas para lograr ese 25% en cada columna, para aumentar el valor de la
compra promedio, para incrementar la frecuencia de compra y por supuesto tambin para generar
nuevos clientes!!!!! Super no?
Y si an sigues queriendo duplicar tu nmero de clientes BIEN pero no olvides las otras dos
columnas.. mira lo que puedes lograr..

As que recuerda que debes tener estrategias para crecer en los tres aspectos siempre!!! Adems de
que te generar ms negocios, tambin considera que no es sano que apuestes todo en una sola
estrategia.

Una de las intensiones por las cuales te comparto estos consejos, es por que entre ms personas ayude a mejorar su
situacin econmica, mi situacin econmica tambin mejorar y la de mucha gente ms.
Y aunque parezca una locura, estoy convencido que la nica manera en que saldremos de esta crisis es ayudndonos
los unos a los otros con una actitud positiva, madura y profesional. Quedarnos mal, ser individualistas, no participar,
hablar mal de los dems no mejora en nada esta situacin, por el contrario, si hacemos el bien a los dems, buenas
cosas recibiremos.

Me gusta ensear a la gente a mejorar sus finanzas personales, pero tambin me he dado cuenta de muchos errores
que comete la gente, simplemente por no poner en prctica estas 5 sencillas recomendaciones que te voy a dar.
Si a ti te interesa mejorar tu situacin econmica, te pido leas con mucho detenimiento esta informacin y las pongas
en prctica lo antes posible, vers como todo empezar a mejorar, ms rpido de lo que te imaginas.
Recomendacin #1 No gastes, invierte
La gran mayora de la gente que tiene problemas econmicos es por que gasta sin hacer una planeacin, o un
presupuesto. Hay muchos gastos innecesarios o gastos que simplemente no deberamos de hacer y que se hacen en
el momento menos oportuno, mantienen a millones al borde de la quiebra. Salir de vacaciones cuando no se tiene el
dinero, comprar un nuevo celular, un auto, una televisin, etc., lo nico que hace es que te endeudes ms y tus
ingresos se vayan reduciendo mes a mes.
Si tienes dinero, no lo malgastes sin sentido, mejor ve la forma de invertirlo en algo productivo, dependiendo del
monto, puedes hacer muchas cosas, desde comprar metales preciosos, como oro y plata hasta empezar una red de
mercadeo.
Ojo: Los negocios tradicionales estn sufriendo mucho por su estructura de gastos, en cambio una red de
mercadeo no tiene gastos fijos altos y no se requiere una gran inversin para empezarlos.
Ejemplo 1: Hay mucha gente que gasta miles por un celular nuevo, vamos a pensar en 3,000, y adems de un plan de
350 mensuales. Esto adems de ser un gasto no deja otra cosa ms que un gasto fijo.
En cambio podras ingresar al plan de X empresa , comprar un telfono de 500 y tener un plan de 300 pesos, invitas a
otros amigos a entrar a este plan y en lugar de tener un gasto, cada persona que invitas te empieza a generar un
ingreso. En un par de meses en lugar de tener un gasto puedes tener un ingreso mensual. De esto se trata de SABER
INVERTIR- NO GASTAR. Y esto es tan slo un ejemplo.

Ejemplo 2: Invertir en la prevencin es ms rentable que estar enfermo. Mucha gente piensa que invertir en una red
de nutricionales es un gasto, en ves de eso deberas de analizar cunto dinero gastas en medicinas, estudios,
tratamientos, consultas mdicas, etc. En definitiva invertir en tu salud, es mil veces mejor que gastar en medicamentos.
Hay muchos ejemplos de cmo convertir un gasto en una inversin.
Recomendacin #2 Aumenta tus ingresos
Reducir gastos no ayuda en nada a mejorar tus finanzas, esto aunque parezca ilgico no lo es. Y sucede que el
problema de una mala economa no son los gastos, son los limitados ingresos que tenemos. Y es que los gastos no
los podemos controlar al 100%, siempre hay gastos inesperados, accidentes, enfermedades, cosas que te pueden
sacar de balance, por muy controlados que los tengas, hay cosas que no podemos predecir.
Si tus gastos son por ejemplo de 20,000 mensuales y tus ingresos de 22,000 es muchsimo mejor aumentar tus
ingresos a 30,000 que bajar tus gastos a 16,000. El aumentar tus ingresos te permitir tener ms seguridad y control
sobre los imprevistos. Es por ello que empezar una pequea franquicia o una red de mercadeo es una de las mejores
oportunidades que existen hoy en da para mejorar los ingresos personales y familiares.

En economa se sabe que uno de los factores que profundizan ms las crisis, es que la gente deja de gastar y eso
genera un crculo vicioso que afecta a ms personas, al reducir el consumo, ms afectamos a la economa de otras
personas, alguien se quedar sin trabajo, cuando dejas de gastar en algo, pinsalo.. todos formamos una cadena, la
famosa cadena productiva, es por eso que es mejor, aumentar ingresos que bajar costos. Esto es promover la
abundancia no la carencia.
Ya que tengas excedentes, entonces podrs ahorrar, invertir en otras cosas y hacer un patrimonio slido.
Recomendacin #3 Acta ahora
Una mxima en contabilidad es que lo nico seguro que tenemos son los gastos, los ingresos son impredecibles. Y da
a da los gastos nos persiguen, es por eso importante que actes ahora mismo, toma una decisin.
Si tu situacin financiera no es estable, es que no has tomado las decisiones adecuadas en tu pasado y si sigues
haciendo lo mismo, las cosas no van a mejorar mgicamente. En realidad no es cosa de pensarlo, analizarlo, esto es
cosa de actuar, de pedir apoyo, de trabajar con gente nueva, de salir de tu crculo y de tu esfera de confort. Qu
esperas?, acta ahora y vas a ver como todo empieza a mejorar.
Recomendacin #4 Piensa en grande
Hay dos formas que tenemos para actuar, por necesidad o por gusto. Si esperamos a que la situacin se ponga ms
difcil, entonces tendremos que actuar por necesidad y tal vez tengamos que hacer cosas que no nos gustan y nos
podemos sentir incmodos por hacerlo.
En cambio hay otra forma de hacerlo y es por gusto, estableciendo metas y objetivos claros. Hacer cosas que nos
motivan, pensar en grandes proyectos, en grandes sueos motivan a hacer las cosas con un estado de nimo de
felicidad, que atrae a otras personas a actuar de la misma manera.
Qu prefieres, actuar por necesidad o por gusto?, Establece metas y objetivos que sean un reto para ti y toma
accin ahora mismo. Y piensa en grande, las cosas pequeas no motivan a nadie.
Recomendacin #5 Aprende cosas nuevas
En la actualidad Viajaras de una ciudad a otra en una carreta, jalada por caballos?

Uno de los mayores problemas en poca de crisis, es la falta de adaptacin al medio ambiente, a los cambios y a las
nuevas tendencias. Muchas cosas que se hacan ya no funcionan hoy en da, la tecnologa, las computadoras, el
Internet, han cambiado totalmente la forma de vivir y de hacer negocios en todo el mundo.
Si te resistes a aprender cosas nuevas, estars cavando tu propia tumba financiera. Aprender computacin, sistemas,
idiomas, entre otras cosas, no son opcionales, son una necesidad. Y entre ms tiempo te tomes en decidir aprender,
ms difcil ser tu adaptacin a todo lo que ya est pasando da a da.
Acurdate de esto siempre: las crisis se dan primero en la mente, despus se dan en lo material. Si no estamos
preparados para los cambios, si no tenemos la mente abierta, entonces la crisis persistir.

A pesar de los aos, Scrates puede ayudarnos an bastante. Su frase Yo, slo se, que no se nada es una
declaracin muy poderosa, porque al declarar la ignorancia abre la puerta al aprendizaje. Se necesita humildad para
reconocer la evidencia. Esto es ganar ante un mal resultado. nicamente nuestra arrogancia, puede cerrarle la puerta
al conocimiento, y cegarnos definitivamente.
Los pueblos que ms rpido salen de las crisis son aquellos que son creativos, que son maleables, que se adaptan
rpidamente a las situaciones adversas. Si en tu mente pesan ms los No puedo, qu difcil, no tengo tiempo, no
me interesa, maana empiezo, luego lo hago, preprate para vivir tiempos difciles.
Si en cambio tu mente es positiva, y ests con una buena disposicin al cambio, tienes ya la llave que te puede llevar
al xito. Ahora a poner en prctica estos 5 poderosos consejos.

VISIN:

Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de comunicacin.

MISIN:

Ser la empresa lder en comercializacin de productos de tecnologas de comunicacin, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes, brindndoles un producto de calidad y con un excelente servicio.

Resumen
El emprendimiento empresarial, es una alternativa diferente a la ya conocida, que permite ms libertades a quien la ejerce; el
emprendimiento empresarial se define como la iniciativa de un individuo para desarrollar un proyecto de negocios o una idea en particular
que genere ingresos, crear microempresa. Es tomar acciones humanas, creativas, para construir algo de valor a partir de nada. Es la
insistente bsqueda de la oportunidad sin tener los recursos disponibles; lo que requiere de misin, visin, pasin y compromiso para guiar
a otros en el alcance de ese objetivo, tener disposicin para tomar riesgos calculados, vislumbrar que ventajas aporta la microempresa
para el desarrollo de una propio, de su entorno y de la nacin.
ABSTRACT
The venture business is a different alternative to the already known, which allows more freedom to one who practices, the business
enterprise is defined as an individual initiative to develop a business case or a particular idea that will generate income, create micro .
Human action is taken, creative, to build something of value from nothing. It is the insistent pursuit of opportunity without the resources
available, what is required of mission, vision, passion and commitment to guide others in reaching that goal, be willing to take calculated
risks, to glimpse that brings benefits for microenterprise development of self, their environment and the nation.

Introduccin
Emprendimiento es el camino individual de crear y hacer crecer una empresa; partiendo de este concepto se va a aplicar el
emprendimiento como una actividad que tambin debe aplicarse desde el interior de una empresa ya concebida, y generar el
emprendimiento corporativo para darle futuro, xito y sostenibilidad comercial.
El emprendimiento corporativo existe desde hace 20 aos, y consiste en la creacin de nuevas ideas y oportunidades de negocio dentro
de corporaciones grandes y establecidas; existen muchas formas de hacerlo, pero lo realmente interesante radica en el perfeccionamiento
del proceso de transformacin de la empresa, sobre la base del personal, junto con la creacin de marcos de procedimientos que
promuevan el emprendimiento en toda la empresa y a todo nivel.
El tema principal va ser el emprendimiento corporativo, para ser aplicado en las empresas ya creadas, como una herramienta de creacin
de nuevos negocios y procedimientos, basado en los componentes bsicos de la actividad emprendedora, que son la direccin, el
espacio, las fronteras y el apoyo.
Para lo cual se va a utilizar el desarrollo de los principales conceptos para el dominio del tema, identificar las limitantes que tiene el
emprendimiento en pases como Colombia, relacionar las empresas que lo han aplicado con xito; y posteriormente desarrollar el texto
desde la perspectiva econmica nacional, tomando como puntos importantes la creativa, aplicabilidad, tica y sostenimiento de las
estrategias, para que sea un diseo piloto que permita su implementacin en empresas nacionales, de forma dinmica y triunfante.
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Enfocar el emprendimiento corporativo para las empresas existentes, como una alternativa de creacin de nuevos negocios y diseo de
pautas para la sostenibilidad y el xito.
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Analizar los ejemplos de empresas internacionales que han aplicado el emprendimiento como una solucin para el rescate y
sostenimiento exitoso de sus compaas.

2. Delimitar las caractersticas a favor y los limitantes que tiene la aplicacin del emprendimiento para el mercado nacional.

3. Identificar las diferentes clases de emprendimiento.

4. Investigar el marco de los negocios y la cultura emprendedora, y ubicarlo en los parmetros de negocios y empresas de
Colombia.
5. Estudiar las diferentes estrategias relacionadas con el emprendimiento corporativo a nivel internacional.
6. Generar procesos para mejorar la competitividad de las empresas, a travs de la motivacin de los empleados, como fuerza
administrativa, operativa y conjunto laboral.

Marco conceptual
2.1. DEFINICIONES
AUTONOMIA: es la capacidad de darse a s mismo la ley; respecto del concepto moderno de autonoma surge principalmente con Kant y
da a entender la capacidad del sujeto de gobernarse por una norma que l mismo acepta como tal sin coercin externa, corresponde al
acto de gobernarse el mismo, es tener el valor de encontrar un fin que no sea l mismo.
Stuart Mill, en calidad de delegado de la tica denominada utilitarismo, considera la autonoma como la perfecta ausencia de coercin
sobre la capacidad de accin y pensamiento del individuo, a este personaje nicamente le interesa que el individuo pueda hacer lo que
desea sin ninguna clase de impedimento; plantea la individualidad de la autonoma, su universalidad y el aspecto que es fundamental en
Kant.

La conclusin de la autonoma de los sujetos es un derecho que debe ser respetado. Para Kant, no respetar la autonoma sera utilizarlos
como medio para otros fines; sera imponerles un curso de accin o una norma exterior que va contra la esencia ms ntima del ser
humano; se confunde y se superpone el concepto de libertad con el de ser autnomo. De la misma manera que no puede haber un
autntico ser humano si no hay libertad, tampoco puede haber ser humano donde no haya autonoma. Stuart Mill por su parte, tambin
reivindica la importancia de la autonoma porque considera que la ausencia de coercin es la condicin imprescindible para que el hombre
pueda buscar su valor mximo que sera la utilidad para el mayor nmero. Una persona autnoma acta libremente de acuerdo a su plan
elegido, en cambio la persona sin ella es controlada por otros o es incapaz de reflexionar y actuar en funcin a sus propios deseos o
planes.
Reglas sobre las teoras de la Autonoma:
Libertad, es el actuar independiente de condiciones o imposiciones
Ser agente, corresponde al actuar intencionadamente respecto de una situacin.
Las acciones autonmicas se analizan en funcin a sus agentes, los cuales actan:
a) intencionadamente
b) con conocimiento
c) en ausencias de influencias externas que pretenden controlar y determinar el acto.
COMPAA: se refiere a aquellas sociedades o reuniones de varias personas, que adems de elemento humano cuentan con otros
elementos como los tcnicos y materiales y cuyo principal objetivo radica en la obtencin de utilidades o la prestacin de algn servicio a
la comunidad, es decir, en este caso, la palabra compaa acta como un sinnimo del concepto de empresa.
COMPETENCIA: es un concepto importante en la determinacin del papel que tiene un paciente en la toma de las decisiones mdicas
que le conciernen. Esto tiene una gran trascendencia, ya que si el individuo es competente, puede tener un papel activo en ellas, pero si
es considerado incompetente, son otros los que deben decidir por l. Consiste en la facultad de hacer correctamente una obra o actividad
especfica.
Criterios de competencia: establecer criterios para algo que ha sido definido en trminos generales, es determinar los elementos que
deben ser considerados en el orden prctico y concreto para documentar que en un caso particular se realiza lo que la definicin propone.
Existen dos maneras de abordar los criterios de competencia: la primera es suponer que somos capaces de evaluar la decisin final del
paciente, reconocindola como correcta o incorrecta, como verdadera o falsa; de esta manera podramos considerar como incompetentes
a todos los pacientes que decidan algo que, desde nuestra perspectiva, es incompatible con sus propios valores, creencias u opiniones.
Podra creerse que las decisiones de un individuo siguen un patrn racional, a travs del cual la respuesta a las alternativas que se
plantean resulta de un anlisis lgico que, partiendo de ciertas premisas, concluye en aquello que se debe realizar; pensar as de las
decisiones humanas es no reconocer todo el mundo de la afectividad, de las emociones, de los temores y expectativas que influyen en la
voluntad libre del ser humano, es una tarea difcil saber si la decisin de un sujeto o la de un tercero es coherente con principios, valores o
creencias, conscientes o explcitas, y es posible que ellas siempre nos resulten misteriosas.
CORPORATIVO: referente a una corporacin, conjunto de partes que forman el todo de una empresa.
EMPRENDEDOR: La tecnologa y la idea de negocio asociada es clave para la creacin de una persona con el perfil de emprendedor;
este debe ser la persona que realiza la gestin directiva de los diferentes recursos necesarios para crear la empresa, es el protagonista en
la fase de creacin de la empresa; la que materializa una idea para que satisfaga las necesidades o deseos de los clientes a travs de un
producto, sea un bien o un servicio. En la PYME, la estampa del representante, propietario y trabajador a menudo recae en el
emprendedor. Se convierte en el punto de partida de la nueva empresa; su figura es condicin necesaria, igual que la idea de negocio, y
tiene que equilibrar un sistema complejo; al principio debe hacer funciones de hombre-todo; y debe obtener recursos, transfigurarlos en
productos y servicios, ofrecerlo a los clientes, obteniendo recursos que le compensen los gastos incurridos y den satisfaccin a las partes
interesadas.
EMPRESA: es un mtodo que se complementa con su alrededor plasmando una idea, de forma analtica y organizada, en la cual se da
satisfaccin a unas demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica; requiere de una razn de ser, una misin,

estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin; se necesita de una visin previa y de una formulacin y desarrollo estratgico de la
empresa. Se debe partir de una buena definicin de la misin, la planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.
ESTRATEGIA: el trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de
las operaciones guerreras; y en los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de forma que, sobre la base de este ha
surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, denominada administracin estratgica.
Las 2 ltimas dcadas fueron 5 veces ms turbulentas que los 80 aos anteriores. Los cambios tecnolgicos, polticos, la economa global
y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre,
las variables son cada vez menos controlables, el valor ms preciado es la especulacin, el manejarse con supuestos, la capacidad de
interpretar, estos cambios tienen como lmite la creatividad y la innovacin de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia
es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en
funcin de objetivos y metas, se recurre a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas
situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar.
IDEA DE NEGOCIO: Una buena idea de negocio no lo es, si no puede dar lugar al desarrollo de una iniciativa empresarial plasmada en un
plan de empresa viable, desafortunadamente la bondad de una idea de negocio se demuestra siempre a futuro
INICIATIVA: es tener deseos de hacer algo, ponerlo en marcha y procurar que el asunto salga bien, pero no es sencillo describir tan
certeramente y en pocas palabras una idea que es compleja. Se trata de un concepto de gran amplitud, pues no basta con tener voluntad
de hacer algo, es necesario dar el paso adelante de ponerse manos a la obra y, adems, perseverar en el empeo. Es preciso que se den
las tres condiciones para manifestar que un sujeto tiene iniciativa; este sujeto, ordinariamente ser la persona.
INNOVACIN: es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el
incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial, no slo hay que
inventar algo, sino introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello; tambin requiere de razn y medida para trasladar
las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. El concepto Innovar viene del trmino latn
innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Son prcticas que, por lo general, se
consideran como algo nuevo, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte, y son:

Competitividad y rentabilidad

Clientes satisfechos

Empleados motivados y comprometidos

Nuevos puestos de trabajo y mejores condiciones de vida

Ampliar y dominar iniciativas, participar la visin con el cliente

Crear en el entorno una cultura que estimule generacin de conocimiento.

Innovacin es inventar y localizar ideas, elegirlas, efectuarlas y comercializarlas. El desarrollo y la constante investigacin, la
competitividad, los cursos, las exhibiciones o ferias, los clientes y todos los empleados de la compaa son un enorme potencial
distribuidor de novedosas ideas que generan entradas en el transcurso de la creacin; dentro de los procesos de negocio de una empresa
se debe considerar el proceso de la innovacin que cubre desde la generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la
comercializacin del producto o servicio; las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso y para
realizar este trabajo de Innovacin sistemticamente nos debemos apoyar en el conocido mtodo de gestin de proyectos.
INTEGRACION: ocupacin mediante la cual el director elige y se aproxima de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Sus principios
fundamentales son:

El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los seres humanos tiene que contar con los aspectos que la compaa asigne
para desempear un puesto. Los expedientes humanos se obligan a la adaptacin de todas las particularidades de la compaa. En los
cargos gerenciales altos en los cuales se ubican los puestos directivos y de administracin existe adaptacin a pasos del hombre hacia la
funcin a realizar, y en los puestos medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.

Provisin de elementos necesarios. La gerencia debe tomar consciencia de los dispositivos que los puestos requieren para la
eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para
hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
NEGOCIOS: consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras
personas. La creacin de una pgina Web es una idea renegocio, en el cual se brinda asesora gratis sobre negocios, y se gana dinero
por la publicidad que se coloca en ella. Un negocio es una objeto fundado o concebido con el fin de obtener dinero a cambio de la
realizacin de determinadas actividades de produccin como una fbrica de muebles, comercializacin como una tienda de repuestos de
autos o una distribuidora, o la prestacin de servicios como un restaurante o un taller de mecnica, que beneficien a otras personas.
2.2. LIMITACIONES
Todas las personas emprendedoras se sienten impulsadas a iniciar un episodio empresarial sin embargo se presentan escenarios de
disyuntivas exclusivas influenciadas por factores diversos en su camino que obstaculizan su logro.
Estas barricadas se clasifican en seis aspectos que no necesariamente cumplen estas caractersticas conjuntamente:

Aspecto Acadmico, las presiones de los trabajos y exmenes absorben el tiempo que demanda la atencin empresarial.

Aspecto Familiar, las reuniones y deberes de casa siempre exigen atencin insustituible por cuenta de las familias de igual
manera aquellas situaciones donde los padres ya han definido un futuro diferente para el hijo.

Aspecto Social, es contagiarse del ritmo de vida y no es necesario un mayor esfuerzo para emprender una aventura
empresarial.

Aspecto Econmico, el recurso de efectivo detiene temporalmente la obtencin de los recursos precisos para implementar u
operativizar el negocio.

Aspecto Financiero, si existe deuda alguna, reduce la asignacin del monto destinado para implementar el negocio.

Aspecto Personal, la falta de decisin y visin clara de lo que se quiere en un futuro no muy lejano.
Todo lo anteriormente expresado se puede derribar o equilibrado si se cuenta con tres elementos bsicos:

Fuerza de voluntad

Confianza en si mismo

Visin personal.
Estos elementos mezclados apoyan para el respectivo vencimiento de las barreras que impiden ser un emprendedor empresario o un
emprendedor en cualquier mbito del quehacer humano.

Marco terico
3.1. DEFINICIN DE EMPRENDIMIENTO
El emprendimiento es un concepto muy utilizado actualmente a nivel mundial, no obstante que ha estado todo el tiempo del ser humano
presente, en el ltimo siglo se ha desarrollado con ms ahnco, es una palabra que ha tomado importancia, ante la necesidad de resaltar
los invariables y progresivas dificultades econmicas.
Este trmino viene de la palabra en francs entrepreneur que traduce pionero, resea la capacidad de una persona para realizar un arrojo
adicional para conseguir un objetivo; adems es utilizada para researse a una persona que comienza una firma o propsito, despus se
aplico a los empresarios que se hicieron los innovadores en una actividad que agrega valor a un producto, proceso o servicio que ya
existente.
Entonces el emprendimiento es la actitud y aptitud de la persona o empresa que emprende nuevos retos proyectos; es lo que le permite
avanzar un paso mas, ir mas all de donde ya ha llegado, lo que hace que una persona o compaa est insatisfecha con lo que es y lo
que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
3.2. IMPORTANCIA
En la actualidad la el trmino emprendimiento ha adquirido un puesto importante debido a la necesidad que tienen muchos individuos para
lograr el grado de independencia laboral y la estabilidad econmica propia, esto debido a los altos niveles de desempleo, y la baja
caracterstica de calidad de los cargos existentes, ha generado en las personas, el deseo de crear sus oportunos y propios recursos,
empezar sus negocios, y dejar de ser empleados y pasar a ser empleadores; slo se requiere un espritu emprendedor, para que lograr lo
que se quiere, tener determinacin para renunciar a la estabilidad remunerativa que se tiene con un empleo y querer ser empresario, sin
olvidar que el ingreso del empresario no es el mismo cada mes ni tampoco fijo en determinada fecha, puede ganar mucho ms o puede
percibir menos, pero en el sentido de superacin y las ganas de salir adelante, recibir como premio a su esfuerzo mucho ms de lo que
reciba trabajando para una compaa.
En casi todos las naciones Latinoamericanas, muchos profesionales obtener un salario decente se logra solo a travs del desarrollo de un
plan de su propia iniciativa, debido a que el nivel de desempleo, por sus economas, est alrededor del 20%, por lo que resulta de urgente
e importante encontrar alternativas que generen trabajo y permitan que la calidad de vida de la poblacin mejore, para vivir dignamente.
Los estados comenzaron a entender claramente la importancia de este emprendimiento y sus resultados en la economa de un pas, de tal
forma que actualmente inician programas para brindarle apoyo a emprendedores, y colaborarles con el propsito de crear su empresa, y
en casi la mayora de los pases, se han establecido entidades que se dedican con exclusividad a promover la creacin de compaas
formadas por profesionales, con un objetivo y conocimiento especfico para ofertar un producto o un servicio.
El ofrecimiento de la mano de obra, crece a ritmos ms acelerados que la economa, por lo que es imposible ofrecer un trabajo para cada
miembro de la poblacin; los pases latinoamericanos no cuentan con la capacidad para subsidiar el desempleo como lo hacen algunos
pases de Europa, la nica alternativa para garantizar a la poblacin el camino para que obtenga los recursos necesarios para sobrevivir,
es convertir el asalariado en empresario.
Frente a estas caractersticas econmicas, el emprendimiento es la va de salvacin para muchas personas y sus familias, de tal forma
que les permita emprender proyectos productivos para generar sus propios ingresos, acorde con la labor realizada, y poder mejorar su
calidad de Vida, importante saber que slo a travs del emprendimiento un individuo ser un triunfador ante situaciones crticas, sin
importar si cuenta con un gobierno que respaldo esta capacidad y se encuentre en disposicin para ofrecer la respectiva ayuda en los
momentos difciles. El emprendimiento es la va correcta para crecer econmicamente, ser independientes, y tener calidad de vida de
acuerdo con las expectativas de cada uno, para lo cual debe desarrollarse una cultura de emprendimiento orientada a dominar la
obstinacin de algunas personas para que dejen de ser dependientes.
3.3. LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO
La cultura del emprendimiento es una forma de vivir, ganar, pensar y actuar, orientada hacia la formacin de riqueza, mediante el
aprovechamiento de las oportunidades encontradas, el desarrollo de un objetivo general y global, con un alto sentido de liderazgo
equilibrado, el calculo de una gestin de riesgo, del cual el resultado ser el nacimiento de un valor agregado que beneficia al
emprendedores, su familia, la empresa que crea, la economa y la sociedad.

3.3.1. Origen: El emprendimiento se remonta a la historia de la humanidad, ya que en toda su trayectoria ha luchado por la superacin,
para encontrar ptimas formas para desarrollar sus planes y mejorar su calidad de vida; es un sentimiento propio e innato en el ser
humano, siempre lo ha tenido y ha estado presente en su proceso evolutivo, aunque se ha desarrollado ms en unos, o no se ha
concluido su proceso en todos los hombres; este concepto marca la diferencia entre el hombre y todos los dems seres vivos que habitan
el planeta, y la prueba est en que todos los otros seres vivos no han evolucionado, mientras que el hombre si ha progresado
rpidamente.
3.3.2. Accin emprendedora: el emprendedor es un individuo con posibilidades para innovar, con la suficiente capacidad para generar
bienes y servicios creativa, tica, metdica, efectiva y responsablemente; sta accin emprendedora es toda accin que innova y crea a
travs de un proceso organizado de relaciones interpersonales, manejo de recursos adecuados, un objetivo orientado con fines lucrativos
y de aporte a la sociedad, una accin emprendedora que tenga la capacidad de constantemente crear con caractersticas como la utilidad
y el valor.
3.3.3. Cultura del Emprendimiento: corresponde al conjunto de valores, hbitos, creencias, ideologas, modas y normas, que coopera
con el desarrollo de un grupo de personas hacia el emprendimiento, surge entonces la interrelacin social, y la generacin de patrones de
comportamiento en colectividad, con el propsito de establecer una identidad que lo identifique y diferencia de otro grupo.
3.3.4. La formacin para el Emprendimiento: es la que indaga el progreso de la cultura del emprendimiento con funciones basadas en la
columna de aptitudes bsicas, profesionales, ciudadanas, laborales y empresariales en el marco del sistema educativo y su aporte al
sector productivo.
3.3.5. Principios para el desarrollo de la cultura del emprendimiento:

La implementacin completa en caractersticas en el adelanto integral del hombre, la comunidad y la sociedad; y la formacin de
valores como la autoestima, autonoma, sentido de propiedad y arraigo a una comunidad, trabajo en equipo, asociaciones mediante la
colectividad definida, solidaridad, desarrollo de la innovacin, instigacin para iniciar la investigacin de mercados y sectores econmicos
y el constante aprendizaje.

Fortalecer el desarrollo del trabajo en asociaciones o equipos, alrededor de proyectos que sean productivos y que sean de
responsabilidad social.

Creencia en la conciencia, el derecho y la responsabilidad del desarrollo de los seres humanos como individuos e integrantes de
una sociedad.

Ayudar en los procesos de emprendimiento para que sean sostenibles desde lo social, cultural, ambiental, econmica, regional y
local.
3.3.6. Fomento de la cultura el emprendimiento: es cabal iniciar un proceso de desarrollo desde los primeros lapsos de vida de los
hombres, para educarlos en estrategias que los encaminen para convencer a la persona que slo a travs de la creacin de proyectos que
sean realmente productivos se puede alcanzar el triunfo personal y econmicamente; desafortunadamente el sistema educativo en
Colombia se ha enfocado a formar empleados y asalariados ms no empresarios; y no solo el sistema educativo, tambin la misma
estructura familiar y social llevan a las personas a ser empleados y no emprendedores; e crecer pensando en emplearse y ganar un
sustento fijo para sobrevivir, no pensar en crear y a determinado plazo alcanzar metas ms rpido que si se es empleado, con ideas
innovadoras de empresa sostenible y encaminada al xito.
3.4. COMPROMISO DEL ESTADO
El emprendimiento, paso a paso se ha convertido en una aadidura a la vida laboral de los trabajadores; an cuando la articulacin
econmica internacional no es la mejor, el empleo tiende a desaparecer rpidamente, y en parte porque los sueldos de los empleos
actuales no se incrementan sino que descienden de a pocos; las personas que quedan sin empleo, muy difcilmente encuentran un nuevo
trabajo, y generalmente tienen que recurrir a buscar otras alternativas de ingresos que viene hacer la representacin del emprendimiento.
Quienes conservan su trabajo, ven sus sueldos ir en disminucin y para mantener un determinado estilo de vida o la capacidad de pago
para no faltar a sus obligaciones, adquiridas cuando podan sostenerlas, recurren a esa otra opcin de ingresos y trabajo para mantener
sus ingresos al mismo nivel, o superior, por lo que actualmente muchas personas aparte de su trabajo regular, tienen otra fuente de
recursos como un taxi o un negocio de menudeo, y si bien a esto se le denomina emprendimiento bsico, es porque de ah se da inicio a
la cultura del emprendimiento, y el convencimiento de que este es la mejor alternativa para mantener o mejorar los ingresos.

Mientras ms cruda sea la crisis econmica y laboral a nivel mundial, para Colombia y su poblacin, ser una excelente oportunidad para
que los grandes emprendedores inicien otras formas alternativas para obtener ingresos, y sin duda alguna quien siga este camino, aun
cuando la crisis haya pasado, ser quien mejores resultados obtenga y manifestar slo argumentos positivos.
3.5. PERFIL DEL EMPRENDEDOR
Para tener las caractersticas de un emprendedor es necesario tener determinado perfil, aptitudes y caractersticas en su personalidad, y
aunque es difcil identificarlas claramente, los principales aspectos a destacar en un emprendedor, son:
3.5.1. Factores o aspectos ms relevantes:

Tener una personalidad idealista y astuta, inquietada por hacer dinero ms no obsesionados.

Que se sienta interesado por el poder, la autonoma, los riesgos con medida y planificados, todo esto en conjunto.

Disfrutaren demostrar y demostrarse lo que se puede, sabe y vale como individuo de acciones emprendedores.

Tener la capacidad para concentrarse en la resolucin y bsqueda de salidas exitosas a problemas, con carisma, mstica y
esperanza respecto al emprendimiento propuesto.
No tener todo claro, tener miedos y temores como todo ser humano, pero an as continuar.

Tener la capacidad de sacrificio por sus objetivos y metas sin perder la cordura, ser ansioso y estar en constante bsqueda de un
producto o servicio que sea superior, diferente y destacado en calidad.

Sentir gusto por dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, y estn convencidos que el xito es 99% transpiracin
y 1% inspiracin.

Tener plena conciencia que pueden existir equivocaciones paro tambin la certeza que del fracaso siempre se obtienen
excelentes resultados.
3.5.2. Aspectos generales del perfil del emprendedor
Autoconfianza: consiste en la capacidad del individuo en creer en s mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales; la
persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que est preparada para sacarlo adelante, toma decisiones
y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque puedan ser errneas o el resultado no sea el
esperado. Debe saber que puede extender su confianza a las personas que van a formar parte de la empresa, esta capacidad est
estrechamente relacionada con la autoestima personal y se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la
motivacin.
Orientacin al logro. es la permanencia para conseguir metas y objetivos personales, como emprender un negocio; el emprendedor tiene
que saber dnde quiere llegar y estar en disposicin de realizar todo lo necesario para lograrlo, por lo cual la orientacin se relaciona con
capacidades como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, con la energa vital y con el entusiasmo,
necesarios para conseguir logros de largo recorrido.
Asuncin de riesgos: Es la predisposicin a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial. La persona
emprendedora asume riesgos, pero stos deben ser calculados; el proceso de creacin de una empresa no se acomete de manera
aleatoria, se analiza el entorno, se disea el producto o servicio, se analiza la viabilidad del negocio y se establecen unos resultados
previsibles para su actividad. A futuro es contraproducente pretender apoderarse de muchos riesgos cuando la realidad manifiesta lo
contrario, o desempearse en un ambiente inseguro, por lo cual es necesario calcular los riesgos de cada decisin una de las tomadas
para evitar molestias futuras.
Expectativa de control. Es la capacidad que tiene la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Existen ocasiones
en que la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias, esto sucede porque su
expectativa de control es externa, es decir que considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas
con su conducta, cuando realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con
respecto al entorno y la relacin entre su conducta y el resultado.

Tolerancia a la frustracin: Se define como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las
dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse; es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que
enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengao y al fracaso; es normal que no todo salga bien al
primer intento y tropezar varias veces, pero tambin es necesario saber afrontar los obstculos que se pueden interponer en el camino y
perseverar.
Orientacin comercial: Es la que tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la
capacidad de comunicacin y de obtencin de la informacin adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generacin de
relaciones de colaboracin; las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con
las habilidades de comunicacin interpersonal, negociacin y venta. La persona emprendedora no acta alejado, el desarrollo de su
proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y xito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes mbitos, por lo que
conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicacin y para la negociacin, claro est que debe tener
habilidades para la venta y una fuerte orientacin al servicio del cliente.
3.6. EL EMPRENDIMIENTO NO CUENTA CON UNA RED DE SEGURIDAD
El emprendimiento no cuenta con un sistema de seguridad con el fin de evitar a un plazo determinado que el emprendedor se arruine en el
inicio de un proyecto; la red de seguridad que ofrece una profesin, trabajar para una empresa en especial pblica, no existe en el
emprendimiento; cuando se emprende, si se equivoca se paga y probablemente se fracasa, algo muy diferente a cuando se trabaja para
un tercero, donde a mucho lo despiden y luego consigue trabajo en otro lado.
Un emprendedor de tiempo completo, no trabaja a medias, dedica toda su energa al proyecto iniciado, de tal forma que si el proyecto es
toda su vida, y lo pierde, se encontrara en serios problemas; entonces la nica red de seguridad que puede construir un emprendedor, es
teniendo varios proyectos de emprendimiento, de modo que si uno fracasa, los otros le respaldarn, el problema es que para la gran
mayora de emprendedores, no se tiene sino un solo proyecto, con el que se inicia, de hecho todo emprendedor inicia con un proyecto, de
modo que el riesgo de sufrir una cada libre es muy alto, y este riesgo no significa que no se deba emprender, significa que se debe
planear y se debe prever el riesgo.
Debe tener conocimiento que el riesgo controlado y calculado, no es malo, lo nico verdaderamente malo es reformar, hacer algo para lo
que no se est preparado, el riesgo es necesario, de lo contrario no se puede innovar ni enfrentar a la competencia, debida a que el miedo
al fracaso es una barrera que le impide a una persona para iniciar un proyecto de emprendimiento, temor que es infundado por un
verdadero emprendedor, porque aunque fracase, y no cuente con un sistema de seguridad, encontrar en su fracaso una perfecta
oportunidad para comenzar y mejorar; hay que asumir riesgos, y preverlos con la absoluta conciencia que no cuenta con una red de
seguridad.
3.7. EL EMPRENDIMIENTO Y LAS BARRERAS DE ENTRADA
Al evaluar el inicio de un proyecto de emprendimiento, uno de los elementos a tener en cuenta son las barreras de entrada que hay en el
sector elegido para emprender; algunos sectores econmicos presentan elevadas barraras de entrada, por lo que se hace muy difcil la
entrada a nuevos competidores. Cuando existen barreras de entrada elevadas, ingresar a ese mercado exige grandes inversiones
iniciales, lo cual puede ofrecer demasiado riesgo para empezar, puesto que una vez se logre ingresar al mercado, se debe seguir
luchando por permanecer en l, y no es fcil si de entrada se requiri de buena parte de los recursos disponibles.
Los sectores de alta tecnologa, como los farmacuticos o los mineros, exigen grandes inversiones iniciales tanto econmicas como
tecnolgicas, por lo que se el que desea emprender un negocio se encuentra ante una barrera de entrada supremamente difcil de
afrontar. En sectores monopolizados como los grandes centros comerciales, tambin exigen grandes inversiones para el menos
considerar la posibilidad de incursionar en el mercado, y es un hecho verdico que un sector dominado por tres o cuatro grandes
empresas, estas mismas harn hasta lo imposible para impedir el ingreso de nuevos oferentes, por lo que pensar en emprender en
sectores de este tipo, es exigente y hasta arriesgado.
Para el tpico emprendedor que ms que dinero tiene buenas ideas y muchas ganas de trabajar, lo mejor es emprender en sectores donde
las barreras de entrada sean mnimas, para ello hay que evaluar reflexivamente el nivel de las barreras de entrada, puesto que si se inicia
un proyecto sin el conocimiento pleno de lo que se tiene que invertir para ingresar al juego, puede significar que de entrada el
emprendedor se vea en graves problemas financieros.
Existen mercados que son engaosos, que en principio parece que no se requiere de mucha inversin para iniciar, pero luego se descubre
que para sortear la competencia, los proveedores e inclusive los clientes, se requiere de una gran cantidad de capital de trabajo, lo cual
indudablemente que es una barrera de entrada; no es raro por ejemplo encontrar que en el sector elegido para emprender, slo es posible
conseguir insumos con unos pocos proveedores, y resulta que estos proveedores son filiales de la competencia, o tiene acuerdos ocultos

con ellos, lo que es suficiente para desanimar a ms de un emprendedor que no tenga los recursos necesarios para hacer frente a una
situacin as, y esto es slo un ejemplo de las muchas barreras que se pueden encontrar cuando apenas se inicia.
3.8. LA INCONFORMIDAD COMO BASE DEL EMPRENDIMIENTO
El nmero de personas que nacen con el espritu emprendedor es mnimo, y ser emprendedor es el resultado de una evolucin, en la
mayora de los casos por malas experiencias como dependiente de una compaa; las personas inician como empleados, debido a que la
cultura y el sistema educativo en Colombia son diseados para sacar profesionales universitario al mercado laboral para otros, y no
diseado para crear empresarios de competencia, por la que la gran mayora de las personas inician como empleados y muy pocas pasan
a ser emprendedores, debido que para dar el salto de empleado a emprendedor, es necesario estar inconforme con la situacin de
empleado; an cuando en ocasiones la resistencia es tan fuerte, que ni siquiera es suficiente estar inconforme con la vida de asalariado,
sino que no se piensa en ser emprendedor hasta no ser despedido del trabajo, y lo que es an mas preocupante es que existen muchas
personas que no ven el emprendimiento como una alternativa de superacin ni despus de ser despedidos y estar desempleados, porque
para muchos, el emprendimiento es la ltima alternativa posible que podran considerar, y solo la tendrn en cuenta cuando se encuentren
en total inconformidad con la forma como se ganan la vida.
Cuando la persona est conforme en la situacin en la que se encuentra, ah se queda, porque su forma d e pensar no le permite moverse
de ah; lo que lleva al hombre a dar un paso importante es el inconformismo, con un sueldo siempre igual y que alcanza cada vez para
menos, por la rutina en el trabajo, por no poder sobresalir en su labor, y por trabajar ms por menos.
El conformismo es el nico obstculo para comenzar la carrera como emprendedor, porque el gusto por estar donde se trabajo, no permite
encontrar motivos para querer llegar ms lejos o iniciar nuevos desafos, debe estarse en absoluta inconformidad con todo lo que se hace
y aspirar a ms de lo que se ha conseguido; cuando se tiene ms dinero obviamente se quiere tener ms, ya que el dinero es el motivo
para el desarrollo econmico de las personas y de la sociedad, gracias a que existen personas que a diario quieren aumentar su riqueza,
la humanidad siempre est en constante lucha por alcanzar un nivel desarrollo social, acadmico, econmico y estable, el que no quiere
tener ms, nunca va alcanzar niveles ms altos del que tienen en un momento de terminado.
La inconformidad tiene que ser fiel compaera en todo lo que se haga, es el motor que impulsa al hombre para iniciar nuevas actividades y
explorar otros horizontes; solo cuando el trabajador se encuentra inconforme con el cumplimiento de horarios, recibir rdenes,
memorandos, pedir permiso, y el cumplimiento de la rutina de todos los das, slo entonces considera la posibilidad de iniciarse como
emprendedor; y cuando ya es emprendedor, debe permanecer siempre inconforme con lo que logra, pues slo as lograr expandir su
negocio, alcanzar nuevos clientes, y lograr nuevas y ms altas metas que las que se fijo inicialmente.
3.9. LA INFORMALIDAD COMO FUENTE INCIPIENTE DE EMPRENDIMIENTO

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos104/investigacion-y-analisis-emprendimiento-empresarial/investigacion-y-analisisemprendimiento-empresarial.shtml#ixzz46s7fiEKq

Cuando el DANE hace pblicas los datos estadsticos respecto a la tasa de desempleo en Colombia, se hacen manifiestas las opiniones
sobre el alto porcentaje de subempleo o informalidad en la poblacin activa, que se hace comn denominador con la mayora, lo que se
convierte en un grave problema; en Colombia ser o tener la obligacin de ser informal, significa dedicarse a lo que comnmente se
denomina el rebusque, que consiste en ganarse la vida con su propio negocio, aunque ser independiente es negativo, y consecuencia de
pobreza, pero no tiene que se de esa forma; la informalidad, es una forma de emprendimiento incipiente, no se tiene el pleno conocimiento
respecto sobre cmo iniciar, actuar y mantenerse, pero es valioso; todos los vendedores dedicados a la informalidad, tienen esa semilla de
emprendimiento, el deseo de ser empresario, slo que por muchos motivos no lo pueden desarrollar a cabalidad, y esto en vez de ser
negativo, es principalmente positivo, un vendedor ambulante es un micro empresario con la habilidad y determinacin para obtener sus
ingresos sin ser asalariado, y aunque en Colombia esto no es aprobado, en la actualidad existen muchos trabajadores informales, que no
se cambian por un asalariado en una empresa, porque independientemente de su carcter de informales, tienen acceso a ingresos
aceptables para mantener a su familia, libertad para implementar sus ideas, convirtindolos en un gran potencial de generacin de
empresas, oportunidades y empleos; en lugar de definir polticas orientadas a incorporar estas personas emprendedoras y
microempresarias al mercado laboral, lo importante es disear e implementar polticas encaminadas al apoyo real y efectivo para estas
personas que tienen el privilegio, la capacidad y competencia para hacer negocios.

Vender un producto en un semforo y venderlo en una cadena de almacenes, tiene el mis procedimiento, y atrs de estas dos situaciones,
existen personas con capacidad para el negocio, por lo que no debe desconocerse el gran e innato potencial que poseen estos
trabajadores informales para hacer negocios y crear empresa. Es caracterstica de un emprendedor hace de algo negativo algo positivo,
es convertir un problema en solucin, y es lo que hacen a diario millones de colombianos que tienen en el rebusque su sustento, y
tristemente el estado no se ha dado cuenta de esta realidad, porque el mismo Gobierno no tiene el carcter de emprendedor, no lo es, no
hay emprendedores entre sus mandatarios ni gobernantes, y si lo fueran entonces no estaran como funcionarios pblicos, sino por el
contrario liderando empresas de xito, entonces no se puede pretender que el Estado busque e implemente apoyos para estas personas,
cuando ellos no cuentan con esta cualidad, y lo que han considerad por muchos aos como un problema, es un diamante en bruto que se
puede convertir en la solucin para erradicar o disminuir drsticamente el desempleo, la pobreza y subdesarrollo.
3.10. DECIDIR SER EMPRENDEDOR
La decisin para ser emprendedor es una decisin personal, es comn hablar con personas que laboran en empresas como asalariados, y
se encuentran all, porque no han tenido otra salida laboral; no se trata de excusar al medio, las circunstancias, la situacin econmica, en
cualquier otra cosa para justificar el hecho de no emprender, porque lo nico que se necesita es una idea y obviamente las ganas y la
decisin de emprender. Las condiciones nunca sern perfectas y jams se ver el momento perfecto para emprender; si bien es cierto que
el medio puede ser difcil, tambin es verdad que no puede ser un obstculo inmovible para iniciar un proyecto, para desarrollar una idea,
porque son las dificultades las que generan retos y mritos para el emprendedor. Cuando una persona no est en condiciones de
enfrentarse a las dificultades, de sortear situaciones de incertidumbre y presin, no es una persona que tenga un perfil de emprendedor, y
cualquier proyecto que iniciara sera seguramente un fracaso, aun si dispusiera de todos los recursos y condiciones necesarias. La
disposicin para emprender un negocio no es cuestin de disponible, o de tener todo al alcance, es la capacidad y voluntad de una
persona para concebir una idea y desarrollarla sin la disponibilidad de ptimos recursos; no existe virtud ni valor cuando se desarrolla una
idea y se tiene todo a favor, el emprendimiento es total cuando se inicia con todo en contra y se llega al xito y permanencia con
perseverancia y empeo.
La capacidad real y de valor del emprendedor y de un empresario, es hacer frente a los desafos con ingenio y constancia, que es una
permanente que debe tener presente en todo momento, y slo los individuos con la habilidad y capacidad para encontrar remedios y
alternativas, ser el que obtenga el xito, y no quien sigue pensando que por culpa de los dems, sus temores, el gobierno y sus polticas,
la economa, es que no ha podido crear empresa; el nico incapaz de crear una posibilidad de negocio y materializarla es el que sigue a la
espera que otro lo para luego pedirle la oportunidad de trabajar all, cuando realmente cada persona es la que toma la decisin de iniciar y
crear su propia empresa o por el contrario pasarla de empresa en empresa buscando trabajo.
3.10.1. La plusvala una razn para ser emprendedor: La plusvala, criticada por todos los anticapitalistas y casi todos los trabajadores,
es una razn poderosa para ser emprendedor, es el valor o riqueza generada por el trabajador de la que se apodera el empresario o
capitalista, que se queda con parte de la riqueza generada por la fuerza de trabajo de sus empleados, y esa riqueza generada por el
empleado de la que se le despoja una parte, es la remuneracin del empresario o capitalista. Bien, si no se quiere que el trabajo que las
personas ejercen alimente la plusvala que va a parar al bolsillo del capitalista, es hora de emprender, hacer lo que hacen los empresarios,
lo que hace el capitalista, y pasarse al otro lado, de esta forma no existir plusvala, puesto que la riqueza generada por el trabajo de cada
uno ser 100% de l, es decir que toda la plusvala ir a manos de quien realmente la trabaja; entendiendo con la debida anticipacin que
ningn empresario, capitalista o emprendedor trabaja gratis, necesita una remuneracin para sobrevivir, para mantener el capital que
conserva viva la empresa que genera empleo y plusvala, sin olvidar la responsabilidad social que debe tener todo emprendedor,
empresario o capitalista: plusvala con responsabilidad social.
3.10.2. La importancia de conocer el lado negativo del emprendimiento: Al falso emprendedor hay que detectarlo a tiempo, si es que
el mismo no se detecta, y eso se logra dejndole claro tanto lo bueno como lo malo de emprender y que l sea quien decida como se
inclina la balanza. Las frustraciones en la labor para alcanzar el emprendimiento se dan porque el emprendedor no es competente, o
porque no tiene el perfil o an tenindolo no es capaz de considerar aspectos relevantes en un determinado proyecto. Un individuo puede
realizar una labor que no le agrade y sobrevivir all, esto es algo que no se puede en el emprendimiento, si alguien se dedica al
emprendimiento por las razones que el considere importantes, las probabilidades de fracaso son elevadas, puesto que el emprendimiento
es mucho ms exigente que cualquier trabajo que se pudiere conseguir en empresa alguna. Si alguien que decide ser emprendedor y no
est preparado efectivamente fracasar, y al verse desilusionada renunciar a todo lo que tenga que ver con el emprendimiento y
comienza en el proceso de dejar pasar buenas y futuras oportunidades, y se convertir en un portador del negativismo frente al
emprendimiento, logrando desanimar a otras personas que realmente tengan la genuina capacidad, y es precisamente lo que menos se
necesita. Es por eso que se considera importante que la gente conozca lo negativo que puede llegar a experimentar cuando se dedica al
emprendimiento, y en ese sentido estar publicando algunos documentos sobre ello. Emprender no significa trabajar menos, por el
contrario a lo que muchas personas consideran, emprender no significa que se debe trabajar menos, y por el contrario, al iniciar un
proyecto de emprendimiento es cuando ms se debe trabajar.
3.11. EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO

El emprendimiento corporativo no es fcil, y las compaas enfrentan innumerables barreras, por lo cual debe tenerse perfectamente claro
que para ser competitivo, las empresas deben desarrollar nuevos negocios y perfeccionar las tcnicas de los actuales; el xito requiere de
un balance entre las nuevas y viejas caractersticas de la organizacin, y para que prosperen deben mantener estos dos enfoques en
equilibrio, balance que se puede conseguir a travs de tres estrategias:

Crear una estrategia a travs del ensayo y el error, con el fin de estrechar las opciones, aprender de otros ejemplos, hacerse de
prototipos para evaluar modelos de negocio, mantener en constante supervisin el progreso a mediante criterios no financieros y saber
cmo y cundo dejar de lado un nuevo negocio.

Indagar respecto de la mejor composicin de nuevos y viejos procesos operativos, contratar personal con experiencia, cambiar
radicalmente formas antiguas de pensamiento, fusionar pocas y negocios.

Buscar el balance entre integracin y autonoma para asignarla al nuevo negocio y crear responsabilidad corporativas y
operativas, e implementar las nuevas estructuras organizacionales.
Concepto: proceso mediante el cual se estimula, canaliza y capitalizan las energas y el espritu emprendedor de los empleados para
generar proyectos innovadores, nuevos negocios y mejoras organizacionales que contribuyan a fortalecer la competitividad de la
empresa[1]definido como que el emprendimiento no es nicamente la creacin de empresas, sino tambin para el lanzamiento de
iniciativas para encontrar el entorno adecuado para el negocio y que sea el eje y centro de la propia empresa, conocido en el mundo de
los negocios como ENTREPRENEURSHIP, y para le empresa para la cual se es empleado se llama intrapreneurship[2]

3.11.1. Ejemplos de emprendimiento corporativo:

El de dos empleados de Toshiba[3]que fueron en contra de los parmetros de la empresa y decidieron por cuenta propia iniciar
en el mercado de los notebook, y obviamente triunfaron primero en el mercado europeo y luego en el japons.

En la multinacional americana denominada 3M[4]su principal misin fue la de convertirse en la empresa ms innovadora y
competitiva de cualquier mercado.

La organizacin OCTANTIS[5]promueve el emprendimiento al interior de sus empresas, ya que es la potenciadora de negocios

de la Universidad Chilena, y quien recientemente firm un acuerdo millonario con MoviStar, con el fin de fomentar el emprendimiento entre
sus trabajadores, con la finalidad que asuman su trabajo como si fueran propietarios de la firma y de esta forma mantener slidas y en
permanente crecimiento los 30 empresas ms importantes que representan como Xerox, Enap, Shell, Gerdau, Cintac y Chilectra.

Por otro lado Manuel Lorenzo[6]de la City off Knowledge, afirma que el verdadero reto est en hacer comprender a las grandes
empresas de la regin que esto es ms una oportunidad que una amenaza, la mayora de los empresarios latinoamericanos piensa que es
preferible mantener al personal de sus empresas lejos del tema del emprendimiento, y esto no es sino una gran oportunidad
desaprovechada.
3.11.2. Para lograr esa xito, se siguen los siguientes lineamientos:

El 30% de las ventas debe provenir de productos lanzados en los ltimos 4 aos.

El 15% del tiempo de los empleados puede usarse en proyectos de su inters sin necesidad de reportar a sus superiores.

Las unidades de negocios deben compartir tecnologas e informacin.

Se debe proteger la propiedad intelectual.

Cada divisin debe desarrollar un producto que rompa con los estndares del mercado.
Emprendimiento Corportativo en Amrica Latina: De acuerdo al estudio realizado por la firma Hidalgo y Kantis, con la Universidad Adolfo
Ibez y la Universidad Nacional de General Sarmiento, los pases con mayor ndice de emprendimiento corporativo son de mayor a
menor, Chile, Argentina, Uruguay, Brasil, Mxico, Costa Rica, Panam, Venezuela y Colombia, no obstante la investigacin tambin
concluye que el potencial emprendedor en las empresas latinoamericanas est siendo bloqueado debido a que los procesos de
surgimiento de iniciativas estn centralizados en la alta direccin.

El emprendimiento empresarial no es solo trabajo de las organizaciones, la contribucin de los programas ejecutivos y de posgrado en el
tema es mayor incluso que el de las universidades, y en la actualidad se habla cada vez con ms intensidad del concepto denominado
Entrepreneurial Management, que se basa en la formacin del ejecutivo desde la configuracin de la direccin general y co el
entendimiento que todo alto directivo debe tener un perfil emprendedor.
Para ser competitivo, las compaas deben desarrollar nuevos negocios, y las nuevas compaas enfrentan innumerables barreras,
puesto que el xito requiere de un balance entre las nuevas y viejas caractersticas de la organizacin, y a menos que las compaas
mantengan estas dos fuerzas opuestas en equilibrio, sus nuevos negocios no prosperarn.
3.12. EMPRENDIMIENTO COLOMBIANO
3.12.1. Potencial creativo para el desarrollo nacional: los Colombianos se han caracterizado y han sido reconocidos internacionalmente
por ser gente creativa, trabajadora, que ha aprovechado muy bien la iniciativa propia de la cultura, claro que en algunos casos
desafortunadamente mal canalizada en actividades ilegales, que si se hubiesen capitalizado en proyectos lcitos, sin embargo la energa
generadora de emprendimiento colombiano no ha parado y da a da adquiere mayor relevancia[7]
En el pasado siglo es de reconocer el proceso de industrializacin del pas, que grandes forjadores adelantaron principalmente en
ciudades como Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Bucaramanga, sin desconocer los emprendimientos propios en otras localidades con
participacin de pequeas y medianas empresas, que en muchos casos han sido escuela de aprendizaje de empresas de familia, algunas
de las cuales con el tiempo se volvieron grandes, proceso que adicionalmente se complement con la instalacin de contadas empresas
extranjeras.
Otro ejemplo de emprendimiento que es importante y vale la pena darle el reconocimiento respectivo corresponde al de innumerables
compatriotas que con gran esfuerzo, con deseos de solucionar problemas de desempleo, de aprovechar algn dominio o conocimiento
tecnolgico, o simplemente de gozar de independencia al encontrar oportunidades de negocio, casi de manera emprica e informal,
adquiri un desarrollo progresivo desde la dcada del 70, arriesgando pequeos ahorros personales o de familia, capitales logrados con
tesn, o que recurriendo a fuentes informales de financiacin destinaron a micronegocios, generalmente dedicados a actividades
econmicas tradicionales, dando inicio a un ejercicio ms formal con el apoyo de entidades privadas como la Fundacin Carvajal de Cali,
a programas de microempresas, que impulsados posteriormente por diferentes gobiernos en alianza pblico privada, desencaden en el
Plan Nacional para el Desarrollo de la Microempresa PNDM entre los aos 1984 y 1994.
Hacia el ao de 1990, de acuerdo al Censo Econmico Nacional del DANE, sin incluir el sector primario, en Colombia existan 948.324
microempresas de menos de 10 trabajadores, que representaban el 94.7% de las 1.001.398 empresas encuestadas, claro esta que dicho
nmero podra haber sido mayor, pues la cultura de sus propietarios por eludir ciertos aspectos legales, los llevaba a desarrollar sus
actividades en el interior de viviendas o a puerta cerrada, sin contar por lo tanto con avisos que permitieran su fcil ubicacin. Lo cierto es
que el PNDM de alguna manera incidi para que algunas microempresas se formalizaran, as se evidencia en el estudio de 1995 del
extinto IFI y CONFECAMARAS, que del total de 407.235 empresas inscritas en las Cmaras de Comercio del pas, 86% eran
microempresas. Se podra desde este punto de vista afirmar que Colombia se convirti en un potencial semillero natural de
emprendimientos.
Para la dcada del ochenta, adems un aporte importante es el inicio de actividades y programas de espritu empresarial, como el caso
del ICESI de Cali, la EAN, la Universidad de los Andes y la CUN en Bogot, y el SENA a nivel nacional con su programa de Formacin y
Asesora a Creadores de Empresa FACE, que buscaban promover cultura hacia lo empresarial, a la generacin de nuevas empresas y
alternativas de autoempleo. El ICESI por ejemplo realiza desde 1987, de manera peridica y con nfasis en la investigacin, el Congreso
Latinoamericano de Espritu Empresarial, con 16 versiones en las que han participado aproximadamente 4 mil personas, principalmente
estudiantes de pregrado.
Por su parte, COLCIENCIAS en los inicios de la dcada del 90, y contando con la posterior Ley de Ciencia y Tecnologa, adelanta entre
otras importantes actividades, la de promover la constitucin de incubadoras de empresas de base tecnolgica. La primera hacia 1994 fue
INNOVAR en Bogot y alrededor de esa poca se adelant una experiencia en Pereira que no perdur, posteriormente aparecen la
Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica de Antioquia, la de Santander y Cali. Hoy gracias al impulso del tema por parte del SENA
suman ya 34 de ellas que hacen parte del Sistema Nacional de Creacin e Incubacin de Empresas, algunas en su fase de arranque, a
travs del cual se ha promovido la conformacin de 801 empresas que han aportado 6.901 empleos.
La Cmara de Comercio de Bogot por su parte, estableci el Centro Nueva Empresa, que en el 2005 obtuvo como resultado la creacin
de 1.283 empresas, y adems incursion en la realizacin de la Feria de Jvenes Empresarios, que en sus dos versiones en Corferias ha
contado con la participacin de 547 emprendedores y en la actualidad es lder de la constitucin del Centro de Emprendimiento de Bogot.
Adicional a las ferias de emprendimiento, una forma para identificar las diferentes oportunidades de negocio, de mercadeo de productos y

servicios con lo cual se acta en una de las grandes dificultades de las nacientes empresas, es una constante en muchas universidades, y
se les llama Expoemprendimiento, en esta actividad participan cerca de 9 Regionales del SENA y durante el ltimo ao promovieron 200
proyectos emprendedores, con ventas cercanas a los 63 millones de pesos[8]Tambin es de reconocer como en contados casos se han
producido intentos fallidos como el de Fundaempresa Bogot, que no dio sus frutos esperados, pero que en su corta existencia aport al
desarrollo del tema, por el contrario, la de Pereira se mantiene en sus propsitos, mientras que otros programas como el Presidencial
"Colombia Joven", pretende que 900 empresas estn participando en ruedas de negocios y la sensibilizacin en emprendimiento de
14.000 jvenes. Adems, ha liderado la constitucin de la Corporacin Emprendedores Colombia con sus usuarios.
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo[9]por su parte ha promovido la Ctedra de Creacin de Empresas con Impacto Nacional y
Futuro Internacional CEINFI, cuenta con 247 instituciones de educacin superior inscritas, 15 colegios en estado actual y educando,
41.379 estudiantes suscritos, y 971 tcnicas de negocios desarrollados, y de otra, ha liderado y operativizado junto con la Incubadora de
Antioquia la Ctedra Virtual de Creacin de Empresas de Base Tecnolgica, que en sus cuatro promociones ha contado con 2.062
participantes apoyados con Tics. Actualmente el Mincomercio lidera a nivel de los Consejos Superiores de Microempresa y de PYMES, la
mesa temtica de Emprendimiento y Creacin de Empresas, donde una de las tareas se centra en la reglamentacin de la reciente Ley de
Emprendimiento.
Respecto de la forma virtual y su procedimiento, incluido lo que se encuentra en las pocas pginas de la Web de las Instituciones
Nacionales, se encuentra el valioso aporte del SENA con la Ctedra de Pensamiento Empresarial que incluye un modelo de plan de
negocios que ha generado un hito en un medio donde no existe mayor cultura en la formacin virtual, pues con en el uso de la Internet,
ms de 20 mil emprendedores han participado desde el 2004, lo que sumado a iniciativas particulares como la del estudianteemprendedor Orlando Ros Mantilla de Ccuta, creando la Comunidad Emprendedora SENA, pretende que sea un espacio para
congregar a las personas que trabajan la temtica del emprendimiento, fortaleciendo de manera constructiva y grupal el pensamiento
empresarial. Los concursos en los que se deben plantear planes de negocio, y los ganadores que resulten favorecidos recibirn lucrativos
premios, entre los cuales se encuentran las experiencias ms reconocidas como la de VENTURES, que desde su inicio en el ao 2000 ha
logrado inscribir en las diferentes convocatorias anuales cerca de 5 mil emprendedores; otro el Desafo SEBRAE que se origin en Brasil,
es operado en Colombia por ACOPI y el CINSET, y logran juntar 656 grupos de emprendedores que compitieron alrededor de una idea de
negocio, que propusieron los organizadores en las dos primeras versiones en el pas.
Importantes los 331 microemprendimientos con crditos promedio cercanos a los 500 mil pesos, que han generado 897 empleos, a travs
del Programa de Promocin de Derechos y Redes Constructoras de Paz liderado por la Consejera Presidencial de Programas Especiales.
En el departamento de Caldas se de inicio a la creatividad con Iniciativas como la de Caldas Emprendedora, que consiste en una red de
entidades relacionadas con la creacin y fortalecimiento empresarial para retomar la experiencia de Actuar Antioquia y conseguir la
generacin de microempresas, con su slogan Todos los sueos hechos empresa cul es el suyo?, incitan a una creativa nueva clase
empresarial para potencializar el desarrollo econmico regional, o como el de la Fundacin Corona con apoyo del BID en el programa de
Jvenes con empresas, se adicionan en este rpido recorrido por identificar y compartir el emprendimiento colombiano como muestra del
potencial creativo disponible para el desarrollo nacional.
3.13. MARCO LEGAL
En cuanto a legislacin, se agrega en este recorrido favorablemente la Ley MIPYME que incluye un captulo referido a la creacin de
empresas, adicionalmente se cuenta con la Ley 1014 de enero de 2006 de Fomento a la Cultura del Emprendimiento. No es todo lo que se
esperara, pero estas permiten avanzar progresivamente en el proceso emprendedor colombiano.
La Ley de Reforma Laboral 789 de 2002 dio paso a la conformacin del Fondo Emprender del SENA, por medio del cual se han
beneficiado alumnos de esta entidad, universidades y profesionales egresados con no ms de dos aos de haber obtenido su primer ttulo
profesional, mediante 3.158 planes de negocio avalados a la fecha, beneficiarios de recursos de capital semilla hasta por el equivalente a
224 salarios mnimos legales mensuales vigentes, que en el 2006 representan alrededor de 91 millones de pesos, recursos estos que al
igual que los 100 millones de pesos de tope para beneficiar proyectos evaluados y aprobados para la creacin de empresas por medio de
las incubadoras, deja ver que no estamos tan mal en Colombia, no obstante las limitaciones financieras propias de nuestro entorno, si se
compara con la experiencia de la Organizacin para Pequeas y Medianas Empresas e Innovacin Regional del Japn, que dispone de
recursos anuales hasta por el orden de 26 mil millones de dlares, que para el caso de creacin de empresas, los emprendedores reciben
subvenciones hasta por 50 mil dlares, equivalentes a unos 110 millones de pesos colombianos, los cuales se desembolsan a ms tardar
en un ao despus de cumplir con las metas establecidas en el cronograma.
El convenio entre el SENA y la Secretara de Hacienda del Distrito, con el Programa Bogot Emprendedora, que dispone de 20 mil
millones de pesos para apoyar la creacin de microempresas en la Capital del pas. Prcticamente los emprendedores colombianos
afortunadamente en comparacin con los de otros pases, han ganado terreno gracias al liderazgo de unos pocos entendedores,
apasionados y comprometidos con estos temas, que son los motores desde sus instituciones en diferentes aspectos, pero que apuntando
en la misma direccin han contribuido a que en nuestro pas el tema haya logrado la preponderancia que estamos evidenciando en los
actuales momentos.

Algunos que deben reconocerse y mencionarse son:

Rodrigo Varela Villegas y Melquicedec Lozano del ICESI

Hildebrando Perico y Orlando Salinas por la EAN

lvaro Snchez Castro de la CUN

Luis Ernesto Romero de la Universidad de los Andes

Jairo Cadavid por el SENA

orge Enrique Jimnez de la Universidad Javeriana de Cali

Mauricio Molina de la Cmara de Comercio de Bogota

Ral Alejandro Hoyos de Mincomercio

Y por ultimo Daro Montoya Meja, que desde el programa denominado La Incubadora de Antioquia, y Director General del SENA
plasm su huella y cre una dinmica nueva necesaria para estimular el potencial creativo, de conocimiento y emprendedor de los
colombianos, que estoy seguro no estamos lejos de palpar los verdaderos resultados de una nueva cosecha de empresas innovadoras en
Colombia.
En cuanto a difundir cultura emprendedora, teniendo en cuenta que en algunos pases desarrollados los medios masivos de comunicacin
se convierten en fuente de motivacin dando a conocer experiencias exitosas de emprendimientos, contribuyen as a que la sociedad en
general se interese por estos temas, es loable en nuestro medio la iniciativa y labor, muchas veces limitada por falta de recursos o
patrocinadores, de algunos medios como televisin, prensa, radio, de nivel local, as como el de algunas entidades, caso SENA con el
boletn virtual E-Emprendedor. De la misma manera en ramos que no han sido explorados entre los cuales se encuentra el teatro, y
destaca la obra Cada quien quiere hacer de su empresa la mejor presa involucra el tema de aprender a desarrollar un plan de negocios,
en la que adems del humor se ve reflejado el compromiso, dedicacin, pasin, perseverancia y creatividad que inspira y motiva a los
emprendedores.
Lo anteriormente expuesto permite adelantar una referenciacin del caso colombiano frente a lo que arroj el reciente estudio denominado
Desarrollo Emprendedor: Amrica Latina y la experiencia internacional, financiado por el BID y FUNDES, que no incluy a Colombia, pero
que deja ver que estamos y vamos por buen camino para lograr de los nuevos empresarios de manera competitiva, alrededor de
actividades con nfasis en conocimiento, se integren a las corrientes mundiales de la globalizacin, con ese gran potencial creativo y de
generacin de valor para el desarrollo nacional, al fortalecimiento de un vigoroso tejido empresarial desde las regiones en consonancia
con los encadenamientos productivos, el impulso a la asociatividad empresarial y la sinergia de ms y ms negocios viables e innovadores
que aporten empleo y trabajo digno y bien remunerado, para alcanzar las condiciones socioeconmicas que nuestra poblacin se merece
como recompensa ante tal magnitud de emprendimiento colombiano, que salta a la vista y en lo cual es indudable el papel que deben
jugar las universidades en todas sus carreras pero en particular con las ingenieras, las instituciones de carreras intermedias, las de
educacin no formal, el SENA, y las Cmaras de Comercio entre otras organizaciones.
3.14. CAMBIOS DEL EMPRENDIMIENTO EN CADA PAIS
Los diferentes cambios que se han venido dando con el tiempo en la actividad emprendedora, se pueden diferir entre los pases con
ingresos medios y bajos y los de ingresos altos; muchas naciones con niveles de ingresos bajos son los que tienen las ms altas tasas de
actividad emprendedora en etapas iniciales; a medida que las instituciones evolucionan y el bienestar nacional mejora, aumentando as las
posibilidades de industrializacin y de generacin de economas de escala, el tamao promedio de las empresas puede aumentar, lo que
a su vez deriva en tasas decrecientes de actividad emprendedora en etapas iniciales.
Se hallan altas y decrecientes tasas de accin emprendedora en fases iniciales en pases de Amrica Latina, no obstante, algunos de los
pases de ingresos medios y bajos de Europa Oriental y Asia Central, muestran niveles de actividad emprendedora en etapas iniciales
relativamente bajos. Entre los pases de ingresos medios y bajos se encuentran Tailandia con el 26,9%, Per con el 25,9% y Colombia con
el 22,7%, estos tres estados tienen las tasas de actividad emprendedora en etapas iniciales ms elevadas; mientras que las tasas ms
bajas se encuentran en Rusia con 2,7%, Rumania 4,0% y Letonia 4,5%.
En los estados con niveles altos de ingresos, plantean la figura que a medida que los ingresos Per cpita tambin aumentan y surgen

nuevas oportunidades para el emprendimiento, la pauta de prevalencia para la actividad emprendedora en etapas iniciales suele
aumentar, no obstante existen factores culturales, demogrficos e institucionales que tambin influyen. Las diferencias radican en
Latinoamrica y el Caribe que tienen el ms alto nivel de participacin de las mujeres en la industria de consumo con 74,3%, mientras que
en las ms desarrolladas, pertenecen a los sectores de negocios 52,1%; respecto a las caractersticas de mujeres y hombres
emprendedores, tambin hay diferencias importantes, por ejemplo en los pases menos desarrollados, las mujeres suelen crear su
empresa ms temprano, entre los 25 y 34 aos y a estabilizarse, entre los 35 y 44, y en los pases de mayor crecimiento, est entre los 25
y 44 aos y los 35 y 54 aos.

Los emprendedores tienen menos miedo a las fallas o derrotas que quienes no lo son; emprender es una cuestin de oportunidad y es
ms probable que la actividad emprendedora en etapas iniciales sea originada por las oportunidades en pases con niveles de ingresos
altos que en pases con ingresos medios y bajos, en los que la actividad empresarial puede ser, en muchos casos, la nica posibilidad de
ganarse la vida.
En los estados con altos niveles de ingresos, se dan las mayores oportunidades de empleo existentes, como tambin el sistema de
previsin social, proporcionando opciones ms amplias para la actividad emprendedora, esta situacin tambin se aprecia cuando se
evala la actividad emprendedora como una actividad de tiempo completo o de tiempo parcial. Un ejemplo claro es el de Noruega y
Suecia, ambos pases con altos niveles de ingresos per cpita y generosos sistemas de seguridad social, la mayora de las actividades
emprendedoras en etapas iniciales son a tiempo parcial, y los hombres son ms dados a iniciar empresas que las mujeres.
3.15. EJEMPLOS DE EMPRENDIMIENTO
3.15.1. Taiwn: es origen del emprendimiento y el desarrollo en tecnologa para el resto del mundo; en la actualidad cuenta con una
poblacin que sobrepasa los 23 millones y ms de un milln de pequeas y medianas empresas, muchas de las cuales estn enfocadas
en emprendimientos desarrollados a partir de competencias enfocadas en promover el talento e innovacin. La multiplicidad de
oportunidades es grande y tiene muy buena recepcin por parte de los taiwaneses, quienes llegan a tener oportunidades especiales para
jvenes, adultos, mujeres o empresas ya desarrolladas[10]
Para compartir su experiencia como emprendedor exitoso, Taiwn cre el programa TIC, Talento e Innovacin de las Amricas, con el fin
de promover el emprendimiento en los pases de Amrica, para que tengan el conocimiento necesario y creen sus propias fuentes de
trabajo, esto convencidos que en este lado del mundo hay potencial humano que bien vale la pena ayudar a surgir, para beneficio propio y
de las naciones.
Tabla N.1 Ganadores de TIC Amricas

Ganadores de TIC Amricas

Premio

Empresas

Pas

Nuevos mercados

Nutralif

Mxico

Proceso de negocio

Unima

Mxico

Diseo creativo

Progalu

Colombia

Desarrollo innovador social

Duto

Colombia

E-business

Edge IT

Brasil

Espritu innovador

Mission Three

Estados Unidos

Tradicin y cultura

South Hope

Mxico

Alianza internacional

Da Flea

Taiwn

Actualmente una de las mejores oportunidades de emprendimiento llega al continente Americano por la cuenta de la firma Global
Talentrepreneur Innovation & Collaboration (Global TIC Assosaciation), organizacin que se ha establecido en varios pases de
Latinoamrica, a travs una oficina local para impulsar el desarrollo y la colaboracin entre los emprendedores de cada pas; adems, esta
oficina organiza cada ao un concurso llamado TIC Amricas en el cual se miden las fuerzas entre los representantes de toda la regin, se
seleccionan ocho representantes, que luego van a competir con seleccionados de Taiwn y otras regiones por una mejor oportunidad de
desarrollo de sus innovaciones.
Esta es la oportunidad primera en que este concurso se va a realizar en el continente Americano y el pas escogido como sede fue
Panam, es una excelente y novedosa oportunidad para las empresas, cuya participacin fue masiva; estuve cerca de las 700 propuestas
recibidas para participar en la organizacin y se seleccionaron 32, de los cuales ocho resultaran ganadores y competirn en Taiwn; por el
pas anfitrin, Panam, estuvo en representacin y particpacin la compaa denominada Multianuncios, que es una empresa dedicada a
la elaboracin de vayas publicitarias, que se caracteriza por utilizar paneles de energa solar para permitir la interaccin de imgenes.
Como parte de la actividad competitiva, en Panam hubo representantes de Global TIC Association, quienes son los organizadores de
esta y muchas otras competencias en el mundo, y entre ellos estuvo el seor Johnny Su, actual vicepresidente y uno de los fundadores de
ms importancia de esta organizacin, seala que la iniciativa se ha convertido en una plataforma en la cual grandes corporaciones del
mundo tecnolgico van y reclutan cerebros para sus organizaciones; al mismo tiempo que ofrece oportunidades de trabajo, tambin
colabora con muchas personas del mundo tecnolgico, que ofrecen su know how, patrocinio y orientacin; lo que se considera como el
hecho que este tipo de coyunturas coincida con la popularizacin de Internet, y es un factor detonante para que los emprendedores
puedan hacer propuestas de gran impacto.
Para Taiwn, este clase de actividades y en especial la que tiene que ver con el emprendimiento ha terminado con el abismo que exista
entre las empresas, la educacin y el sector pblico, aparte de definir un modelo de mentores, que se encargan de preparan a las nuevas
generaciones para que contribuyan a mejorar el mercado tecnolgico local, que de alguna forma es lo que se quiere lograr en Panam y
en el resto de los pases de esta regin, aprovechando que la poblacin joven est dispuesta a crear sus empresas propias muy rpido y a
muy tempranas edades a grandes velocidades[11]
Ho Ming Huang eminencia en el desarrollo de la industria tecnologa y quien estuvo pendiente para verificar cmo se llevaban a cabo los
procesos en Panam, su experiencia lo llev como presidente de Hewlett Packard HP Taiwn y otras empresas tecnolgicas, para l, es
importante despertar en los jvenes el espritu emprendedor, que en la actualidad no forma parte de las iniciativas de los gobiernos, sino
que es parte de las empresas privadas, quienes son las que tienen las herramientas para lograr ese modelo; esta clase de concursos son
una excelente oportunidad para los jvenes que deseen tener su propio negocio, y sirve de plataforma internacional[12]
Por otra parte el ejecutivo Ting-An Wang, quien es el director ejecutivo de la firma Global TIC, indica que la participacin de unos
emprendedores, particularmente para esta clase de iniciativas, resulta en oportunidades para que creen e inicien su empresa propia,
algunas de las cuales se han convertido en muy fuertes para el sector empresarial; y detalla que muestra de los emprendimientos que se
hacen se demuestra con que Taiwn es uno de los mayores productores de circuitos integrados, notebook y productos inalmbricos.
Wang declar que su conocimiento respecto de la globalizacin actual, las empresas necesitan de espritu emprendedor y que la
esperanza est en las iniciativas de la juventud; de acuerdo con Su, es importante para Panam comenzar a fomentar en los jvenes el
emprendimiento; la Universidad Tecnolgica y la de Panam demuestran su inters para fomentar la capacitacin en emprendimiento con
lo cual se esperan ptimos resultados para un pas que est en auge y pleno crecimiento econmico, social y tecnolgico.

3.15.2. Estados Unidos: recientemente en la seccin de jardinera de Home Depot o Wal-Mart[13]hay en exhibicin un nuevo abono para
plantas entre las begonias y los productos de jardinera, viene en una botella con una etiqueta amarilla y verde, y con el tipo de atomizador
que traen muchos otros productos, con la diferencia que es el primer producto comercial confeccionado por completo a partir de basura. El
abono se llama vermicompost tea, y es una mezcla hecha a partir de las heces de gusanos rojos, alimentados con una variedad de
deshechos orgnicos; los envases son botellas de gaseosas reusadas, y los atomizadores provienen de los excedentes desechados por
los fabricantes de otros productos en aerosol; incluso las cajas en las que es empaquetado el producto son basura correspondiente de las
cajas mal impresas y por tanto rechazadas de varias compaas.
Pero lo realmente sorprendente sobre TerraCycle, la compaa que fabrica este producto, es que su cofundador y CEO, Tom Szaky, tiene
24 aos de edad, es Hngaro de nacimiento y criado en Canad, tena 19 aos y estaba empezando a estudiar en la Universidad de
Princeton cuando cre la compaa junto a su condiscpulo, Jon Bayer; en aquel entonces, estaba tratando simplemente de ganar una
competencia de planes de negocios, en la cual ocuparon el cuarto puesto, pero conservaron permanentemente la idea de que era posible
hacer un negocio que vendiera basura, y cinco aos despus, eso es lo que hacen. En el ao 2005, TerraCycle alcanz el monto por
ventas por valor de US$ 461.000, y el mayor porcentaje se dio por cuenta de Canad, donde el producto fue aceptado por Home Depot y
Wal-Mart; y luego con la decisin de ambos minoristas de introducir el producto en Estados Unidos para el ao 2009, la compaa espera
obtener ventas cercanas a US$2,5 millones.
3.15.3. Exxon Mobil[14]ExxonMobil ha contratado a un aventurero de los viajes en terrenos difciles para comprobar la efectividad de su
aceite sinttico ante un fro extremo; debido a que los aceites de motor tienden a solidificarse a temperaturas muy bajas, lo que impide el
encendido del vehculo; de all que la compaa ha diseado una nueva lubricacin que permanece en estado lquido incluso en
condiciones climticas extremadamente fras, y para ello, ExxonMobil invirti US$ 30.000 en hacer un viaje de 15mil kilmetros, de una
duracin de un mes, que parti desde Arizona hasta el Crculo rtico. Al encargado de esta tarea, Scott Brady, se le encomend la misin
de apagar el vehculo y tratar de encenderlo en las partes ms fras del viaje, adicionalmente, tena que elaborar vdeos promocionales del
producto, los cuales se publican en la pgina Web de Exxon, y se han convertido en una estrategia publicitaria exitosa. A travs de ellos,
se logra llegar a un pblico amante de los viajes al aire libre y los vehculos a todo terreno.
No slo Exxon ha salido beneficiada con esta idea, tambin Brady ha logrado promocionar su negocio turstico de expediciones extremas
llamado Expedition West, con lo cual ya ha conseguido el patrocinio de empresas importantes del sector automotriz, de tecnologa (GPS),
camping y vestuario. Sus travesas sirven de medio para darle publicidad a los productos que le ofrecen para ser objeto de pruebas
rigurosas. Brady ahora saborea el xito con orgullo, pues su pequea empresa recauda ganancias de US$150.000, pesa a un clima
econmico dramtico, y como si esto fuera poco, sus negocios se han expandido hacia reas como la del periodismo, con la edicin de
una revista de ndole automotriz.
3.15.4. Louvre S.A.[15]: con la gerencia desbordante en objetivos del seor Henri Loyrette, el famoso museo Louvre no slo renov se
anticuada gerencia para hacerla ms eficiente, est dando pasos agresivos para lograr mayores donaciones de personas y grandes
empresas. Las iniciativas incluyen muestras privadas para donantes de ms de US$10 mil cada uno, e incluye cena de lujo y acceso a
piezas nicas y delicadas no disponibles al pblico general, el alquiler de sus galeras para la filmacin de la pelcula El Cdigo Da Vinci y
el apalancamiento de su imagen para obtener beneficios de exhibiciones en diversas ciudades de Estados Unidos de Amrica. La
iniciativa ms ambiciosa ha sido el trato por US$1,5 mil millones para la creacin del Louvre Abu Dhabi, que abrir sus puertas en el 2012.
En los crculos artsticos de Francia esto ha creado un escndalo que ha organizado a miles de personas que se oponen y la principal
crtica es que estos sper-acuerdos hacen que para los museos pequeos resulte casi imposible obtener obras prestadas. El Louvre no se
puede quedar cruzado de brazos, pues el gobierno francs apenas cubre la mitad del presupuesto anual de US$350 millones cuando
entr Loyrette, cubra el 70%. Se espera que el museo obtenga fondos privados para costear nuevas iniciativas, y eso es precisamente lo
que est haciendo. Los admiradores de Loyrette afirman que su intelecto y encanto personal lo hacen un buscador de apoyo irresistible.
3.15.5. Google[16]Este ao, el caso ms notable en el mundo de los negocios ha sido Google. La compaa ni siquiera exista hace diez
aos; pero es hoy en da un gigante temido y admirado; el crecimiento de la compaa ha sido vertiginoso, pues sus ingresos pasaron de
menos de US$ 500 millones en 2002 a ms de US$ 13,5mil millones en 2008. Google es rentable como nunca; de hecho, en 2007 cont
con un ingreso neto de US$ 2 mil millones y ventas de US$ 7,5 mil millones. Desde la primera opcin pblica accionaria en agosto de
2004, sus acciones se han quintuplicado. Cuando una compaa es tan exitosa en un corto perodo de tiempo, se vuelve objeto de
fascinacin para los ejecutivos corporativos e, incluso, para el pblico en general, adems, se suele presentar como un nuevo modelo de
negocios muy exitoso. Los reporteros y los acadmicos analizan su historia y mtodos para tratar de obtener principios generales que
puedan ser implementados por las otras compaas. Y Google no es la excepcin en este sentido.
Pero los ejecutivos de negocios tienen al menos dos razones para no montarse en el tren de Google, el primero, a pesar de todo su xito,
Google sigue siendo una compaa joven, que todava debe ponerse a prueba ante la adversidad, ni siquiera se sabe si su enfoque
gerencial es causa de su xito o producto de su xito; segundo, no sabemos cmo calza el ejemplo de Google en otros negocios. En todo
caso, Google demuestra que las grandes compaas poseen tres cualidades: contratan gente talentosa y le permiten triunfar; miden el
progreso y los resultados rigurosamente y corrigen cualquier problema rpidamente; y, mantienen una disciplina de gastos, evitando hacer
mucho a una misma vez. Claro est, esto no suena nada radical e innovador; lo que deja otra leccin: cuidado con las ltimas tendencias,

si bien es cierto que los mercados y la tecnologa cambian a veces con rapidez devastadora, tambin es una realidad que por debajo de
todo esto, los elementos del xito continan siendo bastante estables.
3.16. MODELO PROPUESTO: MODELO INTRAEMPRENDEDOR
Es un modelo terico que intenta predecir la incidencia de las variables independientes como caractersticas organizacionales,
caractersticas individuales y la creacin del contexto organizacional intraemprendedor, sobre la variable dependiente innovacin en las
organizaciones.
Variables del modelo Intraemprendedor:

Para la variable caractersticas organizacionales, es la sintona de la organizacin, para facilitar el impulso de la innovacin
intraemprendedora.

La segunda variable, caractersticas individuales, est orientada a la generacin de actitudes en los Intraemprendedores.

La tercera variable busca utilizar los conocimientos para formar y conformar equipos, identificar oportunidades.

La cuarta variable, que adems es la dependiente, aborda la innovacin radical, gradual, arquitectural y conceptual, para
compartir el conocimiento tcito, explcito y virtual.
3.16.1. Perdurabilidad: Una empresa perdurable es aquella que, a travs del tiempo, presenta resultados financieros superiores, adecua
su manejo a la intensidad de las fuerzas de mercado, se enfoca en espacios no explotados y hace un estudio detallado de sus
competidores, diseando y ejecutando productivamente la cadena de valor; tambin la que obtiene desempeos conducentes a estados
mviles, que dificultan su crecimiento rentable y que puede llegar a estados tanticos.
Tabla N.2 Conocimiento tcito, explcito y virtual

Conocimiento

Especificacin

Caractersticas Organizacionales:
Altos Intraemprendedores.
Sintonizar

Los recursos y las capacidades tienen funciones especficas.

Gestin del conocimiento y aprendizaje organizacional.
Cultura organizacional Intraemprendedora.

Generar

Caractersticas Individuales:
Espritu empresarial y prioridad por el proyecto interno.
Visin e imaginacin creativa e innovadora.
Necesidad de actuar, alta necesidad de logro.
Dedicacin, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonoma.
Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos.

Lder creador de comunidad.

Creacin del Contexto Organizacional Intraemprendedor:

Formacin para la innovacin
Utilizar

Conformacin de equipos Intraemprendedores

Identificacin de oportunidades
Condiciones Intraemprendedoras

Innovacin:
Radical
Incremental o gradual
Compartir
Arquitectural
Conceptual
El clima para la innovacin

3.16.2. Caractersticas organizacionales: Los altos Intraemprendedores son la primera caracterstica organizacional; estos son definidos
por Lombriser[17]como los directores generales que tienen bajo su cargo la responsabilidad global de su organizacin, estos directivos se
estudian por su comportamiento durante el desarrollo de un cambio estratgico discontinuo; esto teniendo en cuenta los resultados de la
investigacin de Lombriser (1999) y el estudio realizado por Garzn (2007), los cuales estudian comportamientos de liderazgo que
condujeron a cambios estratgicos en las organizaciones.
Se entiende por estrategia la capacidad de la organizacin para desarrollar actividades diferentes a la competencia, ser diferente, elegir
deliberadamente un conjunto de actividades para prestar una combinacin nica de valor[18]esto se logra configurando el entorno,
logrando posiciones competitivas y posicionamiento, afrontando la competencia y siendo flexible. Tambin es importante comprender la
eficacia operativa, para evitar confundirla con la estrategia, entendiendo la primera como la realizacin de actividades similares mejor que
la competencia; esto expresado por Porter (1999), es la eficacia y las prcticas para utilizar mejor los recursos, la productividad, la calidad,
la rapidez, y el mejoramiento continuo.
El concepto de anlisis de convergencia, implica observar el tipo de productos que se ofrecen y sus atributos, las necesidades que desean
satisfacer, los canales de acceso, el comportamiento del precio y los niveles de publicidad que se manejan, para desarrollar un anlisis de
convergencia para establecer los niveles de imitacin.
De igual forma se aclara que el proceso de percepcin contempla la deteccin y rastreo de las seales dbiles. Este aspecto hace
referencia a una respuesta activa, que exige la percepcin precoz de las seales dbiles del mercado en que se desenvuelven las
organizaciones, se entiende que una seal dbil es un dato en el entorno, que tiene el potencial de impactar en la misma, pero sobre el
que apenas se posee informacin, entonces los cambios estratgicos son liderados por los altos Intraemprendedores, quienes crean y
comparten con otros un nuevo modelo de xito, y desarrollan e implantan en la organizacin una visin excitante sobre el futuro de la
misma, a esto se denomina cambio estratgico. Para conseguir esta visin, alientan y recompensan el comportamiento y la aceptacin del
riesgo emprendedor, de esta manera, los altos Intraemprendedores rastrean activamente el entorno, para detectar las seales tempranas
de nuevas oportunidades y amenazas, buscan esas oportunidades e intentan convertir las amenazas en oportunidades, introducen pronto
el cambio, cuando la informacin es incompleta (Lombriser, 1994, p. 207).

La teora de recursos y capacidades (RR.CC), que es la segunda caracterstica organizacional, considera a la organizacin como un
conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas competitivas. Esta teora aparece en la dcada de los ochenta, en el mbito
acadmico, y se puede considerar la precursora de la gestin del conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones, como base para la formulacin de su estrategia. La teora basada en los recursos se encuadra dentro
del denominado anlisis estratgico, y produce un giro del exterior en la organizacin, en el momento de analizar su situacin estratgica.
De esta manera, el intraemprendedor puede realizar su trabajo de innovacin con base en los recursos que tienen las organizaciones;
entre estos se pueden enumerar los econmicos, para el financiamiento de sus ideas como el capital de riesgo y el capital paciente;
tambin la base tecnolgica, ya que puede utilizar la planta instalada en su tiempo ocioso para producir un nuevo artculo o servicio
(Pinchot, 1985, p. 97); pero la mayor ventaja est en el mercado, la distribucin y servicios, que facilitan el proceso de lanzamiento de los
nuevos bienes o servicios, utilizando sus canales de distribucin.
La tercera caracterstica organizacional es la gestin del conocimiento, que con el advenimiento de la era de la informacin y de la
economa del conocimiento ha transformado al conocimiento en un activo y en un recurso econmico bsico. El concepto de gestin del
conocimiento, como una extensin de la teora de los recursos y las capacidades, permite analizar cmo van evolucionando los intangibles
en el tiempo, es decir, estar informados sobre si los activos intangibles aumentan o disminuyen, entre periodos comparables.
El aprendizaje organizacional, la gestin del conocimiento y la medicin del capital intelectual son conceptos relacionados y
complementarios, el aprendizaje organizacional es la base de una buena gestin del conocimiento, y la gestin del conocimiento es la
base para la generacin de capital intelectual y capacidades organizativas. En la propuesta de modelo de aprendizaje organizacional de
Garzn (2008) se contemplan cuatro variables:

La primera corresponde a fuentes de aprendizaje, de las cuales se identifican diez:

las crisis y los problemas

los clientes

las unidades especializadas

las adquisiciones

la competencia

la experiencia y los practicantes

la tecnologa

las redes

la historia

los supuestos.

La segunda, que es sujetos de aprendizaje, determina cuatro

Individual

de equipo

organizacional

interorganizacional.

La tercera es la cultura para el aprendizaje, que aborda cuatro aspectos:

el concepto de hombre organizacin

el clima

el sistema cultural.

La cuarta se denomina condiciones para el aprendizaje, y se aborda desde:

las competencias

las comunidades de prctica

las comunidades de aprendizaje

las comunidades de compromiso

la memoria organizacional y la estructura.

La cuarta caracterstica organizacional es la cultura, que, teniendo en cuenta los estudios de caso consultados de programas
intraemprendedores y los resultados de Garzn (2004), en su constructo revela la esencia de la cultura organizacional intraemprendedora;
los resultados obtenidos que facilitan el trabajo intraemprendedor, en orden jerrquico, son:

Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para que sea innovador, agresivo, emprendedor y corra
riesgos moderados.
Apoyo: se refiere al lanzamiento de los directivos en las actividades intraemprendedoras.

Identidad: se encuentre relacionada con el sentido de fortuna, herencia, pertenencia, compromiso o ponerse la camiseta de una
organizacin.

Autonoma Individual: incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad de fallar, la disponibilidad de tiempo para ejercer
la iniciativa que los intraemprendedores tienen en la organizacin, capacidad y control sobre las decisiones que toman.

Estructura: es la que se relaciona con la plasticidad en los horarios y presupuestos, con una descentralizacin que acepte el
traslado, el desorden, la falta de coordinacin, renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca supervisin.

Desempeo-Premio: que requiere recompensas, en capital de riesgo, ms tiempo, ascensos, bonos, acciones, promociones,
participacin de utilidades, reconocimientos personales, entre otros.

Tolerancia al conflicto: principalmente en el trabajo con la agrupacin de equipos interdisciplinarios.

Para que el intraemprendedor surja, se requiere que la organizacin genere una cultura organizacional que ofrezca a los empleados la
posibilidad de encontrar las oportunidades de innovacin, y a la vez satisfacer los deseos de sentirse propietarios de sus proyectos
internos, sin abandonar la organizacin. Para crear un ambiente propicio para la innovacin y el intraemprendimiento, es necesario
comprender y transferir el concepto a todas las personas de la organizacin.
3.16.3. Caractersticas individuales: Se ha venido diferenciando entre los conceptos de emprendedor, y el de intraemprendedor,
emplendose este ltimo para referirse a aquellos individuos que, por sus particulares conductas y actitudes, cumplen un papel
fundamental en el cambio de las organizaciones hacia ambientes creativos, con una estructura descentralizada y de rpida respuesta a los
cambios del entorno y capaz de configurar este mismo, reconociendo la capacidad emprendedora de sus colaboradores como un recurso
potencial para el incremento de la competitividad y eficacia organizacional.
El trmino intraemprendedor viene de las races francesas de la palabra entrepreneur (emprendedor), que a su vez viene del trmino
empresa y la combinacin de en casa, dentro, interno; por tanto, intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o est dentro de
las fronteras de las organizaciones, y es una invencin social que permitir a las personas expresar su propio potencial, el trmino fue
usado por primera vez por el periodista de The Economist, Norman Macrae, en 1976, y con el significado que gua este documento por
parte de Gifford Pinchot III, fundador de La Escuela de Intrapreneurship, de Tarrytown. .
Al buscar la informacin para determinar las caractersticas individuales del intraemprendedor se encontr que los estudios de caso y las
tesis doctorales consultadas presentan diferentes aportes, pero la dificultad para poder unificar criterios radica en que los estudios

analizados fueron realizados en pases como Estados Unidos, Canad y Europa, en su mayora, y en pases latinoamericanos como
Argentina y Colombia, y adems con variables diferentes, razn por la que se formul una lista de 35 caractersticas, que despus de un
proceso de integracin, unin y fusin se unificaron en siete, que fueron empleadas por Garzn (2006) en dos investigaciones
experimentales, con resultados satisfactorios en cuanto a validez y confiabilidad estadstica, y que demuestran la necesidad de la
formacin en las organizaciones y en los individuos, para fortalecer este perfil y lograr impulsar la innovacin en los individuos.
Caractersticas individuales del Intraemprendedor

Espritu empresarial y prioridad por el proyecto interno.

Visin e imaginacin creativa e innovadora.

Necesidad de actuar, alta necesidad de logro.

Dedicacin, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonoma.

Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos.

Visin holstica de las necesidades del mercado.

Lder proactivo y tolerante al riesgo.

3.16.4. La innovacin: es la accin de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, mtodo, instrumento, modos de pensar en los
negocios, servicios; de entrar en el mercado, de producir, de formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y
modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. La innovacin se clasifica, por Garzn
(2007), en:

Innovacin incremental o de cambios menores, innovacin modular por etapas: esto quiere decir que son cambios en el modo
en el que los componentes de un producto se vinculan, para integrarse de manera nueva, ms eficiente y eficaz.
Innovacin radical: entendida como aquella que requiere experimentacin y representa los esquemas inaugurales.

Innovacin arquitectural: contempla el impacto de los componentes en el sistema, producindose significativos cambios en la
interaccin de los componentes de un producto(Henderson & Clark, 1990, pp. 9-13).

Innovacin conceptual: definida como la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos; nuevas maneras de
diferenciar los existentes. Estas ltimas representan el desarrollo de un nuevo concepto de negocio, ms amplio y esencialmente
diferente, que mejora drsticamente las funciones del producto, con cambios fundamentales en la esencia del negocio (Hamel, 2000).
3.16.5. Anlisis del modelo:

Segn Lombriser (1994, p. 207), los altos intraemprendedores planifican la nueva estrategia; estn implicados personal y
directamente en la planificacin de la estrategia, involucrando a todas las personas importantes y con responsabilidad en la ejecucin de
sta. Los altos intraemprendedores, estudiados por Lombriser (1994, p. 208), inician la planificacin, pero delegan la planificacin
detallada, mantienen una visin conjunta del proceso y establecen controles.

Teniendo en cuenta el constructo elaborado por Garzn (2007, p. 51), que revela la esencia de la cultura organizacional
intraemprendedora, los resultados obtenidos que facilitan el trabajo intraemprendedor, en orden jerrquico, son: tolerancia al riesgo, apoyo
a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonoma, estructura, desempeo-premio, tolerancia al conflicto.

La innovacin, segn Lombriser (1994, p. 212), es lo importante del proceso, junto con la mentalidad innovadora. Al respecto, los
entrevistados plantean que sta es el aspecto ms importante para la innovacin generada en sus organizaciones. Otro aspecto
identificado como fundamental para la generacin exitosa de cambios y el desarrollo de la innovacin en sus organizaciones es el
aprendizaje organizacional, lo que se confirma en los planteamientos de Garzn (2007).
3.16.6. Fortalezas y debilidades: El modelo, tiene una relacin directa con el cambio de actitudes y la innovacin generada. El
aprendizaje organizacional tiene un papel significativo en la dinmica de las organizaciones y el programa intraemprendedor permite
cambios de actitudes y estimula el talento innovador que est en los propios trabajadores, quienes operan sobre las herramientas de la

innovacin. Uno de los cambios a lograr es que algunos trabajadores o empleados, sin importar el nivel, se transformen en
emprendedores de la misma organizacin, es decir, en intraemprendedores que contribuyan para que stas logren diversificacin,
crecimiento o expansin, lo que a su vez se refleja en un incremento de utilidades y nuevas fuentes de trabajo.
Reforzando los planteamientos de Kuatko y Hodgetts (1992), Pinchot (1985, 1987), Garfield (1992), Clagett (1992), Karagazogl (1993),
Horsby (et al. 1993), quienes muestran que las caractersticas individuales de los intraemprendedores se pueden ensear, mediante un
programa encauzado al cambio de actitudes y desarrollo de habilidades de los participantes, en iniciativa empresarial, visin e imaginacin
creativa e innovadora, necesidad de logro, constancia y dedicacin al proyecto interno, trabajo en equipo, visin holstica de las
necesidades del mercado y liderazgo, que corresponden a las caractersticas individuales del modelo.
De la misma forma, se puede inferir que existe voluntad por parte del primer nivel directivo de las organizaciones, reforzando los
planteamientos de Allaire (et al. 1992, p. 23), Trevenet (1991, p. 7), Kuatko (1992, cap. 4), Pinchot (1985, pp. 281- 281), Barth (1988, p.
39); Sykes (1986), en relacin con los factores que favorecen el comportamiento intraemprendedor, entre los que se destacan las
caractersticas organizacionales como la baja centralizacin, un sistema decisorio de mltiples niveles y el aprendizaje organizacional.
Al decodificar la informacin se encontr que la cultura organizacional, en el nivel fctico, es diferente al comportamiento de los individuos
al finalizar el proceso, encontrndose, por tanto, un ajuste de la cultura organizacional, manifiesta en el cambio de actitud logrado con la
formacin en el modelo intraemprendedor; esto demuestra que el proceso propuesto por Trevenet (1992), para generar cambios en la
cultura organizacional, a travs de la sensibilizacin entendida como formalizacin, difusin y formacin, y complementada por la accin
constituida por el trptico programacin, formacin y accin, genera los resultados aludidos.
La elaboracin del marco terico permiti, la aproximacin a una definicin de innovacin y su tipologa, y la conceptuacin de aprendizaje
organizacional permiti disear el programa intraemprendedor, y las aproximaciones realizadas al concepto de actitud orientaron el diseo
de los instrumentos utilizados, el anlisis de la informacin, la construccin de la relacin de variables con los factores que son
determinantes en el cambio de actitudes intraemprendedoras, el anlisis de la informacin y la construccin de la relacin de variables con
los factores que son determinantes en el cambio de actitudes.
Tabla N.3 Fortalezas y debilidades del intraemprendedor

Fortalezas

Debilidades

Observa y monitorea el entorno.

Falta de orientacin hacia la innovacin conceptual, gradual o

arquitectural. Desarrollo de informacin reactiva, reaccionando
ante las amenazas.

Planea, se involucra y prev, con experiencia y conocimiento.

Falta de visin de largo plazo. Introduccin tarda del cambio,

cuando las seales ya son fuertes. Generacin de
hacinamiento por la imitacin.

Asume la responsabilidad del xito o del fracaso.

Centralizacin en la toma de decisiones.

Asume como prioridad el rasgo de cultura tolerancia al riesgo.

Considera como el menos importante el rasgo de cultura

tolerancia al conflicto.

Desarrolla innovacin gradual y copia

Este desarrollo lo hace intuitivamente y para sobrevivir.

Hace uso de algunas fuentes y condiciones de aprendizaje.

Favorece el nivel de aprendizaje

Sin conocimientos de los modelos tericos, resultado del

ensayo error.

individual.

Por tanto, para alcanzar el xito en las organizaciones se necesita un alto intraemprendedor, que rena dos cualidades y habilidades
bsicas:

Capacidad empresarial para visualizar de forma creativa las estrategias que se adoptarn para el futuro.
Habilidad organizativa para crear una cultura organizacional intraemprendedora, caracterizada, en orden de importancia, por:
tolerancia al riesgo, apoyo a las ideas innovadoras, identidad y sentido de pertenencia, autonoma, estructura, desempeo-premio y
tolerancia al conflicto.
Son los intraemprendedores quienes influyen directamente en la cultura intraemprendedora; y como sta sugiere creatividad y mucha
flexibilidad, incentivar estos elementos requiere de un trabajo constante con las personas, para que logren abandonar los viejos esquemas
mentales.
Los altos intraemprendedores pueden clasificarse, con base en Lombriser, como menos eficaces; al establecer como causas internas y
externas de la innovacin realizada, basndose en el desarrollo de informacin estratgica reactiva, reaccionando ante amenazas e
introduciendo tarde el cambio.
El aprendizaje organizacional debe considerase como una variable clave para el impulso de la innovacin, integrando distintas
experiencias, conocimientos y habilidades, en torno a una comunidad en la que aprenden unos de otros, modificando la actitud que se
refleja en el comportamiento de la persona y el medio donde sta se desenvuelve, aumentando:

La capacidad estratgica de la organizacin.

Reforzando la capacidad de cambio.

Mejorando el rendimiento o desempeo de la organizacin.

El futuro de las organizaciones depender de la capacidad que sus altos intraemprendedores tengan para innovar y motivar; la capacidad
para olfatear el ambiente detectando seales tempranas, y tambin la capacidad para realizar la transicin de una cultura dada a una
intraemprendedora; porque lo que actualmente hacen les permite sobrevivir.
Es necesario desarrollar en los directivos:

Capacidad anticipatoria.

Tres tipos de pensamiento: sistmico, complejo y estratgico.

Capacidad para desaprender y ajustar sus modelos mentales.

Conclusiones
Se puede decir que los mecanismos actuales para incentivar los procesos de emprendimiento en las empresas colombianas son
adecuados para la situacin primitiva que actualmente experimenta el pas en este aspecto, no obstante el ritmo al cual se mueven
algunas estructuras educativas exigen el planteamiento y estructuracin de nuevos modelos educativos en Colombia.
Se manifiestan claramente las prcticas de emprendimiento llevadas a cabo por distintos esquemas educativos que reflejan los beneficios
socio-econmicos, y que no son de resultados inmediatos.
Al establecer los procesos de emprendimiento en las empresas automticamente se evidencias las fallas en cuanto a conocimiento,
aplicacin y tecnologa, lo que convierte a este concepto en un potencializador de procesos y prcticas de emprendimiento a nivel
nacional.

Existe un entendimiento generalizado sobre la importancia y las prcticas de este, como mecanismo para impactar positivamente al
ambiente de una compaa, pero el tema no ha tenido la profundidad en cuanto a educacin, capacitacin y aplicacin, y por lo tanto no es
prioritario, razn por la cual las mayora de quienes quieren implementarlo tienen tendencia a fragmentarlo y asignarlo por departamentos,
cuando se debe aplicar en conjunto para que los resultados sean ptimos.
El fortalecimiento, desarrollo, y tratamiento de las prcticas internas de emprendimiento en las organizaciones, requieren de la interaccin
y soporte continuo para poder conjugar espacios e intereses en beneficios del objetivo general de la empresa.

Recomendaciones
Ser competitivo, significa que las compaas deben desarrollar nuevos negocios, aun a sabiendas que el emprendimiento corporativo no
es fcil; las nuevas empresas enfrentan muchos inconvenientes y el xito necesita un balance entre las nuevas y viejas caractersticas de
la compaa, y este balance solo se puede conseguir mediante estrategias.

La creacin de una estrategia de ensayo y error, que suponga la interactuacin de opciones, aprendizaje, prototipos, evaluacin de
negocios, supervisin del progreso, y saber cmo y cundo dejar un nuevo negocio o tomar otro.

Combinacin nuevos y antiguos procesos de operacin con personal profesional y experimentado, en el cual se compartan
responsabilidad y toma de decisiones.

Balancear el proceso entre autonoma e integracin y asignando responsables corporativos y operativos para cada nuevo negocio.
La efectividad de las prcticas en emprendimiento deben tener un nico objetivo general, el cual debe ser propagado a toda la planta de
personal, de tal forma que todos estn orientados hacia el mismo reto.
Como los procesos de emprendimiento requieren de disciplina, conocimiento y prctica, se necesita compromiso entre lo acadmico y la
prctica.
La cultura es un factor influyente para la toma de decisiones en cuanto a la participacin de prcticas emprendedoras, y estas deben tener
incentivos mediante mecanismos sociales internos que generen en los empleados y directivos pertenencia por la compaa, su futuro y
beneficio para todos en conjunto.

Bibliografa
ARGYRIS, CHRIS. Sobre el aprendizaje organizacional. Mxico D.F., 1999. Editorial Oxford Press.
BEAZLEY, HAMILTON. La continuidad del conocimiento en las empresas. Bogot 2003. .D.C., Editorial Norma.
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CHOO, CHUN WEI. La organizacin inteligente. Mxico D.F. 1999. Editorial Oxford Press.
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GALLO, SILVIO. Conocimiento y transversalidad. Theory of Knowledge, Universidad Metodista de Piracicaba. 1999.

GARFIELD, CHARLES. Los empleados son primero. Editorial McGraw Hill. Mxico D.F. 1999.
GARZN CASTRILLN, MANUEL ALFONSO: The Entrepreneur Innovation: Led by Medium and Small Size Companies Manager
(Qualitative research), paper accepted to the 2005 BALAS (The business Association Latin American Studies) Conference. Madrid 2005.
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PORTER, MICHAEL. La ventaja competitiva de las naciones, Editorial Vergara, Argentina. 1991.

Autor:
Edgar Ramirez Galindo
Monografa para optar el ttulo como Ingeniero Industrial
Director
ING, JHON HENRY AVILA
UNIVERSIDAD INCCA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Bogot D.C., 2010
[1] Sergio Drucaroff y?Hugo Mantis, libro titulado "Emprendimiento Corporativo en Am?rica Latina: conceptos, lecciones del caso coreano
y marco estrat?gico para promover su desarrollo en la regi?n".
[2] Mar?a Julia Prats, directora del Departamento de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School
[3] www.toshiba.com
[4] WWW.3m.com.
[5] www.organizationsoctantis.com
[6] Presidente de City off Knowledge
[7] Ing. Juan Bautista Franco, Grupo Emprendimiento y Fondo Emprender SENA.

[8] www.sena.gov.co
[9] www.ministeriocomercioindustria y turismo.gov.co
[10] TIC Am?ricas Taiw?n
[11] Tiz SU, Presidente de Global Talentrepreneur Innovation & Collaboration
[12] Ming Huang, Presidente Hewlett Packard Taiwan.
[13] Revista Inc,. Tema: Modelos de Negocios, Julio/2006.
[14] Revista Forbes, Tema: Modelos de Negocio, Febrero 2/2009.
[15] Revista Business Week. Tema: Modelos de Negocio, Agosto 4/2008.
[16] Revista Strategy + Business. Tema: Modelos de Negocio, Invierno/2007.
[17] Lombriser, 1999. Comportamientos de Liderazgo, p?gina 27.
[18] Porter, 1999. Competencias organizativas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos104/investigacion-y-analisis-emprendimiento-empresarial/investigacion-y-analisisemprendimiento-empresarial2.shtml#ixzz46s7rnrwU

Introduccin
Hoy da, la industria de las pequeas empresas o la industria a menor escala constituye un segmento muy importante de la economa de
cada pas. Los gobiernos deben, a manera de estratega, preocuparse por desarrollar esta pequea industria, ya que los
pequeos negocios han emergido como un vibrante y dinmiclo sector de la economa.
Sobre este aspecto, el escritor Poornima M. Charantimath (2), nos dice en su libro: "Entrepreneurship Development and Small Business
Enterprise", que los pequeos negocios han adquirido un lugar prominente durante las ltimas sis dcadas en el desarrollo socioeconmico. Este sector, aade Charantimath, ha exhibido una tendencia de crecimiento positivo, incluso, durante los perodos cuando
otros sectores de la economa experimentaron, ya sea un crecimiento negativo o nominal.
La mayora de los paises tienen problemas de desempleo, ello es harto conocido, y , ante este triste cuadro, los pequeos negocios son
una manera sencilla y efectiva de contribuir a bajar los altos indices de desempleo o desocupacin, pero para ello el pequeo comerciante
debe contar con todas las ayudas que le pueda ofrecer los sectores gubernamental y privado. Casi todas las pequeas empresas estn
administradas por familiares o amigos, esto, incuestionablemente, contribuye a la unidad familiar y social.
En este Ensayo espero demostrar la importancia de la industria de la Pequea Empresa para el desarrollo de un pas.

Cul es la importancia de la iniciativa empresarial?

El desarrollo empresarial ha asumido hoy da un significado especial, segn afirma Poornima M. Charantimath(49), puesto que es una
llave para el desarrollo economico. Los objetivos del desarrollo industrial, el crecimiento regional y la creacin de empleos depende del
desarrollo empresarial. Los empresarios son, de este modo, la semilla del desarrollo industrial y los frutos de este desarrollo son
oportunidades de empleo para la juventud desempleada; aumento en el ingreso per cpita, un estndar ms alto de vida y un aumento en

el ahorro individual; ingresos al gobierno por concepto de impuestos, impuestos de ventas, aranceles aduaderos de importacin e
importacin, y un desarrollo regional balanceado.
De conformidad con Poornima M. Charantimath (49), en la prctica, los empresarios han alterado la direccin de las economas
nacionales, de las industrias, o de los mercados. Ellos han inventado nuevos productos y desarrollados organizaciones y
los medios de produccin para traerlos al mercado. Ellos han introducido grandes adelantos en la tecnologa y han creado ms usos
productivos. Ellos han forzado la relocalizacin de los recursos, aparte de los usuarios ya existentes, a ms y nuevos usuarios.
Muchsimas innovaciones han transformado la sociedad y modificado nuestro patrn de vida, y muchos servicios han sido introducidos
para alterar o crear nuevos servicios producidos por la industria.

Por qu debera una persona interesarse por ser un empresario de una pequea empresa?
Segn Poornima M. Charantimath (50), hay varias razones. Entre las que se destacan tenemos:

Uno ser su propio jefe y jefe de otras personas y har decisiones que sern cruciales para el xito de la empresa o, por el
contrario, para su fracaso.

Uno tendr la oportunidad de poner sus ideas en prctica.

Uno ganar dinero para uno mismo en lugar de para otro.

Uno puede participar en cada aspecto de la administracin de la empresa, as como aprender y ganar experiencia en una
variedad de disciplinas.

Uno tendr la oportunidad de trabajar directamente con los clientes de la empresa.

Uno ser capaz de trabajar en un rea o campo que uno disfrute verdaderamente.

Uno tendr la satisfaccin personal de crear y administrar una empresa xitosa.

Uno tendr la oportunidad de darle valor a la jubilacin (por ejemplo, al vender la empresa cuando se retire).

Importancia de las pequeas empresas en relacin con la macro-economa mundial

Hodgetts y Kuratko (1995) sugirieron que las pequeas empresas no solamente crean empleos, sino que tambin son el motor que
conduce a la economa para lograr una calidad de vida global (vase Hills (1995). De hecho, Storey (1994) observa especficamente que
las pequeas empresas, sin embargo, constituyen la mayor parte de las empresas en todas las economas del mundo. Indudablemente,
las pequeas empresas y sus iniciativas juegan un papel mayor en la economa mundial (Bygrave, 1994: Timmons, 1994).
He descrito brevemente y de una manera general la importancia de las industrias y, entre ellas, a las pequeas empresas en el mundo
contemporneo. Procedo, pues, a desarrollar de un modo ms analtico y detallado el impacto que tienen las pequeas empresas en la
economa de los paises, no sin antes describir lo que es una empresa y los tipos que existen.

Qu es una empresa?
Segn la definicin de Ricardo C. Aguirre Parra (2-3), en su libro: "Cmo Crear Un Pequeo Negocio?", una empresa es un conjunto de
personas, recursos, materiales, tcnicos y financieros organizados para lograr un objetivo previamente propuesto. En este sentido, la
empresa se considera "una unidad de produccin de bienes y servicios destinados a la satisfaccin de las necesidades humanas". Aade
Aguirre Parra, que la empresa, cualquiera que sea el sector productivo en el que acte, aparece como un conjunto de personas que hacen
aportaciones diferentes (ya sea capital, ya sea trabajo), realizan actividades distintas aunque complementarias y coordinadas, las que
persiguen un fin comn, que no es otro que el de ofrecer en el mercado de bienes y servicios un producto, a fin de satisfacer necesidades
humanas y obtener como consecuencia de ello un beneficio.

Tipos de empresas
Segn S. Anil Kamar (6-7), en su libro:" Small Business and Entrepreneurship", las empresas se clasifican a base de:

a. La naturaleza de sus actividades empresariales.

b. Su tamao.

c. El nivel de tecnologa que utilizan.

d. Su ubicacin.
Explicacin de las cuatro clasificaciones:

a. La naturaleza de sus actividades empresariales:

Aqu las empresas son ampliamente clasificadas en tres categoras. Estas son las siguientes:

1. Industrial.

2. Especializacin y negocio.

3. Servicios.

1. Industrial: La empresa industrial trata con manufactura y procesamiento.

2. Especializacin y negocio: Esta empresa trata con distribucin, compras y venta de vienes y servicios.

3. Servicios: Provee diferentes tipos de servicios que abarcan desde giras, informacin, salud, seguros, hotel, consultoras,etc.

b. Su Tamao:
El prximo significativo modo de categorizacin se basa en el tamao de la empresa. Estas se agrupan en:

1. Micro-empresas

2. Pequeas empresas ( conocidas tambin como empresas a menor escala).

3. Empresas medianas.

4. Industrias grandes.
Esta clasificacin varia en trminos de inversion, empleo y escala de productividad y operacin. Las micro y pequeas empresas tienden,
luego de un periodo, crecer verticalmente a medianas y grandes empresas.

c. El nivel de tecnologa que utilizan: Las empresas pueden tambin ser categorizadas como:

1. Alta tecnologa o de conocimiento basado en el alto riesgo.

2. Tecnologa de bajo riesgo.

d. Su ubicacin: En trminos de su ubicacin, la empresa puede ser clasificada en:

1. Industria de la rurala

2. Industria de la zona urbana.

De modo que cualquiera que pueda ser en nombre y categora, el aspecto empresarial en las ltimas dcadas ha experimentado una
rpida expansion vertical y horizaontal en trminos de servicios , procedimientos; micro, pequeas y medianas empresas por un lado y alta
tecnologa cientfica y conocimiento basado en empresas de servicios por el otro lado en zonas urbanas.

He entendido apropiado el comenzar este Ensayo explicando lo que constituye una empresa, as como los diferentes tipos que existen.
Doy paso en este Ensayo a concentrarme en uno de ellos: La Pequea Empresa.

CAPITULO I

Qu es una pequea empresa?

Segn Ral Meja (2014), en su Ensayo de internet titulado: "Definicin de la Micro y Pequea Empresa", seala que no hay unidad de
criterio con respecto a la definicin de Micro y Pequea Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn sea el tipo de
enfoque; no obstante, aclara Ral Meja, que con respecto a la pequea empresa industrial, la describe como una empresa que tiene un
tamao de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aprximadamente $3,000.00 dlares por puesto de trabajo. Su base
tecnolgica es moderna y la productividad es mayor que en la microempresa. Aade Ral Meja que la pequea empresa es capaz de
generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces una mayor estabilidad econmica que el sector microempresarial.
DESCRIPCI DE LA CATEGORA PYME
Empresas de Supervivencia:
Opera en el sector informal de la economa.
Realizada principalmente por personas desempleadas.
Ingresos generados por debajo del umbral de la pobreza, proporcionandos medios mnimos para mantener los desempleados y sus
familias.
Poco capital invertido, no demasiado activos.
No hay mucho entrenamiento.
Oportunidades para hacer crecer el negocio .
Las Microempresas:
Entre uno a cinco empleados, generalmente el propietario y familia.
Informal - sin licencia, locales comerciales formales, legislacin laboral
Volumen de ventas por debajo del nivel de registro por ao.
Capacitacin y habilidades empresariales bsicas
Potencial para hacer la transicin a un pequeo negocio formal viable.
Empresa Muy Pequea:
Parte de la economa formal, utiliza tecnologa
Menos de 10 asalariados
Son profesionales y artesanos autnomos (electricistas, fontaneros).
Pequea Empresa:
Menos de 100 empleados ( Ral Meja establece un promedio de 5 a 19).
Ms establecidos que las Empresas Muy Pequeas; formales y registradas, locales comerciales fijos
El dueo es el gestor, pero es una estructura ms compleja que la Empresa Muy Pequea.
Mediana Empresa:

Hasta 200 empleados

Propietario es todava principalmente el administrador, pero la estructura de gestin es descentralizada con la divisin del trabajo
Opera desde instalaciones fijas con todos los requisitos formales.
ETU.Toolbox-Government Policies (2014). Small Business Development/ Extraido de: http://www.etu.org.za/toolbox/
docs/government/sbd.html
Aspectos caractersticos de la pequea empresa?
Generalmente resaltan los siguientes elementos caractersticos:

Administracin independiente (usualmente dirigida y operada por el propio dueo).

Incidencia no significativa en el mercado: El rea de operacin es relativamente

pequea y principalmente local.

Escasa especializacin en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como administrativo; en este ltimo el empresario atiende
todos los campos: ventas, produccin, finanzas, compras, personal, etc.

Actividad no intensiva en capital: denominada tambin como el predominio de la mano de obra.

Limitados recursos financieros: el capital de la empresa es suministrado por el propio dueo.

Tecnologa: existen dos opciones con relacin a este punto:

1. Aquellos que consideran que la pequea empresa utilice tecnologa en la relacin al mercado que abastece; esto es, resaltar la
capacidad creativa y de adopcin de tecnologa de acuerdo al medio.
2. Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas actividades de pequea escala.
Por otro lado, y en mi bsqueda de material informativo para preparar este Ensayo, encontr un artculo interesante de un autor
desconocido quien se identifica con el seudnimo de "galctico". Incluyo un estracto de dicho artculo, ya que sus planteamientos respecto
al asunto de las pequeas empresas, difiere en ciertos puntos con lo expresado por Ral Meja.
Segn "galactico"(2014), las pequeas empresas son parte importante de la economa mundial. Encontramos en ellas los siguientes tipos:
Empresas de estilo de vida?
Estas tienen como propsito ofrecerle a su propietario un modo de vida confortable. Ejemplo: una pizzeria de un barrio; el florista que
vende en una esquina, etc.
Me parece que a este tipo de pequea empresa es que se refiere Ral Meja en su artculo.
Empresa pequea de alto rendimiento?
Buscan supercar su condicin de empresa pequea lo antes posible.Son manejadas por un equipo de personas. Otro de sus propsitos es
alcanzar grandes utilidades de inversion.
De acuerdo con "galctico" las ventajas y desventajas de las pequeas empresas son las siguientes:
VENTAJAS
? Motiva a los empleados de corporaciones a formar empresas propias , debido a los bajos salaries y sueldos por la agravacin que sufre
la economa.

? Generacin de empleos: Se les atribuye a las pequeas empresas el mayor porcentaje de generacin dee empleos de un pais. Es por
esto que son consideradas como una importante red de seguridad de la sociedad.
? Fomento de la innovacin: Ejemplo: la navaja de afeitar de seguridad, el reloj de cuerda automatico, el helicptero, el acero inoxidable, la
fotocopiadora, etc.
? Satisfaccin de las necesidades de las grandes compaas: ya que surgen como distribuidoras de las empresas de mayor tamao,
agente de servicios y proveedores.
? Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Las pequeas empresas resuelven las necesidades especiales de los consumidores.
Ejemplo: arreglar el reloj; comprar un disfraz, etc.
? Constituye una importante herramienta de la economa de servicios, la cual ha ido a travs de los aos desplazando la economa de
escala de las grandes empresas.
? Poseen organizacin y estructuras simples, lo que les facilita el despacho de mercancas rpidamente y ofrece servicios a la medida
del cliente.
DESVENTAJAS
? Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales relativamente bajas.
? El 25% de los empleos generados son de medio tiempo.
? La mayora de los empleados no cumplen con las reglas de modelo corporativo, por tener un bajo nivel de educacin.
? Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles como las de las grandes empresas.
Antes de continuar con la presentacin de mi Ensayo, entiendo que es apropiado y oportuno el definir y abundar acerca de lo que es un
empresario, sus caractersticas y lo que se espera de l. Aclarado esto, doy paso, pues, al Tema Nmero 8.
8.QU ES UN EMPRESARIO INDIVIDUAL O DE PEQUEA EMPRESA, SUS CARACTERSTICAS Y QU ES LO QUE SE ESPERA
DE L?
De conformidad con Ricardo C. Aguirre Parra (2), un empresario individual o de pequea empresa es toda persona que haya cumplido la
edad minima requerida por ley para poder disponer libremente de sus bienes y realice en nombre propio una actividad commercial,
industrial o profesional constitutiva de una empresa.
*Un Empresario

Asume riesgos,

Es laborioso,

Es un estratega,

Cultiva las buenas estrategias,

Tiene sentido prctico,

Tiene ideales,

Es constante,

Toma decisiones,

Tiene sentido humano,

Es un verdadero lder.

9. SER UN GENERADOR DE NEGOCIOS

Segn Sherran S. Spurlock (Location 437), para uno ser un "generador de negocios" para la empresa cada cual debe usar su
propio mtodo de acuerdo a su personalidad, adems de que se encuentre a gusto con lo que est llevando a cabo. Las destrezas
requeridas para convertirse en un gran generador de negocios se pueden adquirir, ya que son destrezas adquiridas por medio de la
experiencia. La gente no nace con las destrezas necesarias, pero la buena noticia es que cualquiera puede adquirirlas; no obstante, es
imprescindible un compromiso y entrega a largo plazo y un aprendisaje continuo. El xito depender de cmo uno desarrolle nuevos

avances o protagonismos. Es importante entender que hay unos factores que pueden aprenderse para que uno sea un buen generador de
negocios para la empresa y estos estn determinados por cun bien uno pueda:

Conocer nuevas personas.

Desarrollar relaciones.

Estar presente para ser escuchado

Escribir sus intenciones.

Organizar actividades.

Conectarse con otra persona.

Las personas que constantemente exhiban los principios de un "generador de negocios para la empresa" lograrn los mejores xitos.
Sherran S. Spurlock (Location 455) dice que si un empresario de una pequea empresa o firma desea ser un "generador de negocios", lo
siguiente han de ser los hbitos que deber cultivar"

1. Los personas que son generadores de negocios respetan y siempre tratan de satisfacer los mejores intereses y expectacin de
sus clientes.

2. Los personas que son generadores de negocios son extremadamente dedicados para convertirse en funcionarios del
mejor desempeo, exhibiendo la inquietud, passion e intensidad que se demanda para lograrlo. Ellos son fanticos del establecimiento de
objetivos y lo que estos conllevan. Los objetivos son parte de su rutina diaria.

3. Los personas que son generadores de negocios slo lo hacen porque se dan cuenta de que los objetivos sin accin no les
llevan a ellos muy lejos. Ellos saben que las buenas intenciones no son suficientes.

4. Las personas que son generadores de negocios son maestros del conocimiento del mercado, de las necesidades de los
clientes, de los servicios que la firma ofrece, del valor de los clientes, de la competencia, y de todo lo dems que ellos saben que
necesitan para alcanzar el xito.

5. Las personas que son generadores de negocios puede que no sean expertos en la tcnica de cada rea, pero ellos saben lo
que necesitan saber para promover los servicios que la firma vende.

10. LA CREACIN DE LA PEQUEA EMPRESA

Son muchos los factores que tienen que ver con la creacin de un pequeo negocio. En este Ensayo abundar sobre los que entiendo son
los ms importantes.

I. Origen de los fondos:

De acuerdo con Ricardo C. Aguirre Parra (4), lo primero para crear o iniciar cualquier negocio debe ser el considerar o definir de dnde
saldr el dinero que se necesita para poner en marcha la pequea empresa y hacer frente a los gastos que habrn al momento de
empezar. Ahora bien, el financiamiento para iniciar un pequeo negocio los podemos adquirir con:

1. Fondos propios : Aquellos que posee la persona que va a iniciar el negocio. Ejemplo: dinero que se tenga ahorrado.

2. Fondos ajenos: Aquellos que se solicitan a los bancos, al gobierno, a las casas de prstamos, a las personas que prestan
dinero.

II. Determinacin del producto o servicio:

Segn Aguirre Parra (4), el producto es cualquier bien que se ofrece en el mercado y se adquiere para uso o consumo, con el fin de
satisfacer una necesidad o deseo. Por otro lado, el servicio es una utilidad que presta una cosa, a fin de satisfacer necesidades colectivas.

Es la organizacin y personal destinado a satisfacer necesidades a travs del servicio que brinda. Ejemplo: servicio de autobs, corte de
cabello,alimentacin, etc.

III. Nombre del negocio:

De acuerdo con Aguirre Parra (7), Esta ser la carta de presentacin, el reflejo de la imagen; por lo tanto, el nombre debe de reunir una
serie de caractersticas especficas que a continuacin enumero:

1. Descriptivo.

2. Original.

3. Atractivo.

4. Significativo.

5. Agradable

IV. Estructura de costos:

Segn Karola A. Manchego Llerena (2) en su libro titulado:" Mi Negocio Propio", la estructura de costos se divide entre fijos tangibles y
fijos intangibles. Ejemplos:
TANGIBLES

Terrenos.

Obras civiles.

Muebles y enseres

Utiles de oficina.

Maquinaria y equipo.

Vehiculo.

Etc.
INTANGIBLES

Estudio de Proyecto

Gastos de constitucin.

Trmites legales.

Gastos de entrenamiento.

Gastos de licencias.

Gastos de patentes.

Gastos de asistencia tcnica.

Imprevistos.

V. Capital de trabajo:
Incluyen, por ejemplo:

Materia prima.

Mano de obra.

Agua.

Luz (electricidad)

Telfono.

Costos de ventas

Combustible.

Mantenimiento.

Transporte.

Utiles de limpieza.

Sanidad.

Otros gastos.

VI. Costos de produccin:

Materia prima e insumos

Combustible.

Mantenimiento de equipo.

Gastos generales.

Utiles de oficina.

Utiles de aseo.

Gastos de venta. (publicidad, transporte).

Gastos de personal ( mano de obra en produccin, ayudantes, contratacin

de personal especializado, etc.).

VII. Estado de ganancias y prdidas:

El propiestario de una pequea empresa debe estar siempre al corriente de las ganancias y prdidas de la empresa, y hacer los ajustes
que se requieran cuando sea necesario, ya que nada le debe tomar por sorpresa. Aqu tenemos, por ejemplo:

Ingresos.

Costos de produccin.

Gastos administrativos.

Gastos de venta.

Gastos de personal.

Impuesto a la renta.

Impuestos adicionales.

VIII. Requisitos para la constitucin de una empresa:

Se define qu tipo de negocio se establecer y si habr socios que podran ser naturales o jurdicos.
Si hay socios, las principales caractersticas son:

Clases de socios.(partipacionistas).

Nmero de socios (se establece el mnimo y el mximo).

Aporte de socios (cmo aportarn el capital y cunto).

Representacin de socios (si estarn representados).

Ressponsabilidad de los socios (se deben disponer por escrito y con la intervencin de un abogado).

Ganancia de los socios (se deben disponer por escrito y con la intervencin de un abogado).

IX. Elaboracin de la minuta de constitucin de la pequea empresa:

Es un documento elaborado y firmado por un abogado que contiene el acto de constitucin que se debe presentar ante un notario para su
elevacin a escritura pplica.
Se debe reunir los siguientes requisitos:

1. Reserva de Nombre en Registros Pblicos.

2. Documentos Personales.

3. Descripcin de la Actividad Econmica.

4. Capital Social.

5. Estatutos.
Con todos estos requisitos se elabora la Minuta de Constitucin. La Minuta contiene el tipo de sociedad (si la hubiere) en la que ha sido
constituida, los estatutos que la rigen y datos que van a realizar. La Minuta debe ser firmada por los socios y un abogado.

X. Escritura pblica:
Es un documento legal y elaborado por un notario pblico para la inscripcin de la empresa en Registros Pblicos. El notario da fe del
contenido y la enva a Registros Pblicos para su inscripcin. Se debe presentar en la notara lo siguiente:

1. Una copia de la Minuta redactada, adjuntando la boleta de la bsqueda mercantil y copia simple.

2. Pagar los derechos notariales.

XI. Inscripcin de la pequea empresa en Registros Pblicos:

Otorgada la Escritura Pblica de Constitucin, el titular de la empresa o el notario, lo enva a los Registros Pblicos para su debida
inscripcin. Existen dos tipos de registros. A saber:

1. Registros de Sociedades.

2. Registros de la Empresa Industrial de Responsabilidad Limitada.

Se debe tener presente que en ambos casos se necesita:

1. Formato de Solicitud de Inscripcin.

2. Copia del documento de identidad del representante legal.

3. Escritura Pblica con el Pacto Social y el Estatuto.

4. Comprobante de Pago por los derechos registrales.

CAPITULO II

Desarrollo empresarial: Qu significa?

Ya que estamos al tanto de lo que es una pequea empresa, procedo a definir lo que es el "Desarrollo Empresarial".
Segn nangi12 (2014), en su artculo de internet: "Desarrollo Empresarial", ste es una estratgia o proceso por medio del cual los
empresarios trabajan el fortalecimiento de habilidades, destrezas y capacitaciones. Es un concepto amplio que abarca desde la incubacin
de la idea, el desarrollo de la misma y su "final nacimiento" convirtiendo a la idea en una empresa de xito. Pero es un concepto en
continuaevolucin y desarrollo. Podemos describirlo como el proceso mediante el cual el empresario y su personal adquieren o fortalecen
habilidades y destrezas, que favorecen el mejor manejo de los recursos de su empresa, la innovacin de productos y procesos, de tal
manera, que ayude al crecimiento de la misma. De suma importancia es el destacar que el desarrollo empresarial es, a su vez, un proceso
integral de instruccin donde se pretenden abarcar los conceptos necesarios que se comprenden en el proceso de convertirse en
empresario y de lograrlo de forma profesional y exitosa.

11. ETAPAS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

En su artculo de internet, Juan P. Arenas (2014), nos seala que el desarrollo empresarial consta de tres etapas. Estas son:

1. Primera etapa: Desarrollo orientado al producto?

En los primeros momentos de una empresa familiar (pequea empresa), la estructura de organizacin era simple. Esta etapa,
habitualmente, se caracteriza por una "atractiva" mezcla de confusion y alborozo. Los sistemas y la planificacin no existen; no hay
especializacin. Todas las decisiones claves corren por cuenta de un nico individuo. Durante esta fase, tambin se sienten culpable de
poner en riesgo la seguridad de su familia. La mayora de los empleados disfrutan con la excitacin y el desafo de esta primera fase.

2. Segunda etapa: Desarrollo orientado al proceso?

Cuando se inicia la segunda etapa del crecimientlo, por lo general la empresa ya ha logrado estabilidad comercial y equilibrio financiero.
Las relaciones con los proveedores estn firmemente consolidadas, el crecimiento de las ventas y ganancias se habr estabilizado. El
propsito sigue firmemente aferrado a la iniciativa en la toma de decisiones, sin ceder ningn control efectivo. Tambin puede haberse
introducido algunos controles y mtodos de organizacin a fin de mejorar la eficiencia de la compaa para llevar a cabo procesos bsicos.
A medida que la empresa contina creciendo se vuelve ms compleja. Este es el momento crucial en el cual la empresa familiar a menudo
tiende a meterse en problemas. Es necesario decir que la empresa se organizar con vistas al desarrollo y formular las bases para entrar
en la tercera fase de la planificacin.

3. Tercera etapa: Desarrollo orientado a la planificacin?

Este es un periodo de integracin: el personal, los sistemas y los procesos operan juntos y ya no enfrentados entre s; los gerentes se
apoyan mutuamente; se crea un equipo de gerencia; y se comienza a tomar forma una cultura empresarial sobre bases slidas y
duraderas. Una vez que el propietario descubra que el manejo de la empresa llega naturalmente, ya no ser manejado por los
acontecimientos.
*Otras caractersticas son:

a. El propietario est ms libre para concentrarse en el liderazgo y la visin empresarial.

b. El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus responsabilidades.

c. Comienza a desarrollar una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones.

d. El crecimiento se controla a travs de la planificacin estratgica.

e. Los gerentes se comprometen en el proceso de la toma de decisiones.

f. La comunicacin es abierta y clara.

g. Los asesores externos juegan un papel ms activo.

h. Las funciones que desempean los miembros de la familia han sido definidas.
En su interesante artculo el Sr. Juan P. Arenas (2014) nos cuenta sobre los conflictos que pudieran surgir en el entorno de la empresa:
En Cuanto al Personal de la Pequea Empresa
La ndole estructural de los conflictos permite reducir la incidencia que tienen sobre la persona que por lo general ms padece sus
consecuencias : el dueo, pues las tensiones psicolgicas que engendran pueden disminuir seriamente su capacidad de manejar con
eficiencia la firma familiar. Estos conflictos, segn Juan P. Arenas, se deben analizar en relacin a los siguientes aspectos:

Seleccin de personal.

Entrenamiento y desarrollo.

Remuneracin.

Evaluacin de rendimiento y produccin.

Despido y retiro.
Hasta aqu he desarrollado este Ensayo partiendo de la asignatura, la cual es en este caso: El Desarrollo Empresarial y los Pequeos
Negocios. Pero, qu hay acerca de las causas para que un pequeo negocio o pequea empresa fracase? En cuanto a este asunto,
Mauricio Lefcovich (2004) escribi un artculo muy interesante titulado:" Las Pequeas Empresas y las Causas de Sus Fracasos", el cual
deseo compartir con el lector de este Ensayo.
Segn Mauricio Lefcovich, el mundo de hoy no es tan estable como lo era ayer y lo ser menos maana. Operar un negocio va a ser ms
difcil en lo futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo, controlando de manera eficaz. Para aquellos
que pretenden sobrevivir en un negocio pequeo, no solo es necesario el trabajo duro, sino tambin el hacerlo demanera inteligente. Para
lograr triunfar debern continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estratgias y su modo de operacin, tratando
siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. Quienes crean empresas pequeas, lo hacen
desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas
quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de
estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de
que se trate. Aade en su artculo Mauricio Lefcovich que en los ltimos aos, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha costado
trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. Tambin han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los
aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de sus productos o servicios. La major forma de prevenir el descalabro y apuntalar
sobre bases slidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores posibles de comprometerla. A

tales efectos, Mauricio Lefcovich da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios debern regularmente acudir para evitar
los dainos efectos causados por ellos.
FACTORES PROVOCANTES DE FRACASOS EN LAS PEQUEAS EMPRESAS

1. Falta de experiencia.

2. Falta de dinero/capital.

3. Mala ubicacin.

4. Falta de enfoque.

5. Mal manejo de inventarios

6. Excesivas inversions en gastos fijos.

7. Falencias (privacin, carencia) en poltica de personal.

8. No contar con buenos sistemas de informacin.

9. Fallas en los controles internos.

10. Mala seleccin de personal.

11. Fallas en la planeacin.

12. Graves errores en la fijacin de estrategias.

13. Falta o ausencia de planes alternativos.

14. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestin.

15. Graves fallas en los procesos internos.

16. Problemas de comercializacin.

17. Problemas de materias primas.

18. Ausencia de poltica de mejora continua.

19. Falta de capacitacin del empresario y directivo.

20. Altos niveles de desperdicios y despilfarros.

21. Graves errores en materias de seguridad.

22. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones.

23. La resistencia al cambio.

24. Incapacidad para consultar.

25. Excesiva centralizacin en la toma de decisiones.

26. Mala administracin del tiempo.

27. Mala gestin financiera en material de endeudamiento y liquidez.

28. Mala gestin de los fondos.

29. Error en el clculo del punto de equilibrio, u operar en una actividad con elevado punto de equilibrio.

30. Tener expectativas poco realistas.

31. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales.

32. Mala seleccin de socios.

33. No conocerse a s mismo.

34. Dejarse absolver por las actividades agradables.

35. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad.

36. Tener una mala actitud.

37. Nepotismo.

38. Mala gestin de riesgo.

39. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.

40. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales.

41. Falencias en material de crditos y cobranzas.

12. AHORA, !DESARROLLE UN GRAN NEGOCIO!

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/desarrollo-empresarial-y-pequenos-negocios/desarrollo-empresarial-y-pequenosnegocios.shtml#ixzz46sARXEDM

Estoy seguro de que luego de leer este Ensayo el lector tendr una idea ms clara de lo que implica las aspiraciones de establecer una
pequea empresa: Sus beneficios y sus riesgos
En este respecto, Mark Thopson y Brian Tracy (2-5), quienes escribieron el libro:" NowBuild a Great Business", sostienen que es el
momento perfecto para desarrollar un gran negocio capaz de llegar a la cima de la industria. Por qu?...porque las compaas que se
desarrollan durante una crisis econmica y entre una intensa competencia siempre terminan siendo ms robustas y slidas que las que
surgen cuando el panorama es ms grato. Indican que para crear un gran negocio se debe tomar en cuenta siete elementos que
constituyen el marco conceptual de lo que queremos lograr. Se sabr que se ha aplicado bien los siete elementos cuando el mundo,
dentro y fuera de la compaa, diga: " Este es un gran negocio!
*Los Siete Elementos del xito de Una Pequea Empresa*

1. Volverse un gran lder:

Mucho se ha dicho y escrito sobre el liderazgo, pero, en deefinitiva,ste viene determinado por tres principios:

a. Propsito.

b. Pasin.

c. Desempeo.

2. Desarrollar un buen plan de negocio:

Los estrategas militares siempre han sostenido que lo importante no es el plan final, sino el proceso de planificacin. Para desarrollar un
buen plan de negocios no tiene que ser complicado; de hecho, Peter Draker sugiere que slo hay cinco preguntas bsicas que nos
debemos formular a la hora de desarrollar un plan de negocios:

a. Cul es exactamente nuestra misin y qu estamos tratando de lograr para los clientes?

b. Quines son los clientes? Qu caractersticas comparten entre ellos?

c. Qu valora nuestro cliente? Cmo podemos ofrecerle algo mejor que las opciones existentes?

d. Qu resultados estn tratando de obtener? Con qu criterios evaluaremos los resultados?

e. Cul es nuestra estratgia? Cmo atraeremos a los clientes y cmo les ofreceremos valor?

3. Crear un buen equipo de trabajo:

Esta es una de las tareas ms difciles en el mundo de los negocios. La gente ms adecuada sabe:

a. Trabajar en equipo: hace lo possible por alcanzar los objetivos de la organizacin.

b. Se ocupa ms de hacer las cosas bien que de establecer quin se lleva el crdito.

c. Se enfoca en los resultados.

d. Acepta las responsabilidades.

e. Considera que la organizacin es el major lugar para desempearse con excelencia.

4. Un buen producto o servicio:

Cuando el cliente compra nuestro producto o servicio, hay cuatro factores que influyen en la satisfaccin que obtiene:

a. El producto genrico.

b. El producto esperado.

c. El producto aumentado.

d. El producto potencial.
Por otro lado, para desarrollar un producto o servicio verdaderamente genuino se debe:

Experimentar mucho ( buscar la perfeccin).

Inyectarle personalidad a nuestros productos y servicios.

Pedir todo el tiempo la opinion del cliente.

Ofrecer varias versiones.

5. Disear y ejecutar una gran estratgia de mercadeo:

Cuando se comienza a desarrollar la estratgia de mercadeo debemos preguntrnos lo siguiente:
a.Qu es lo que exactamente estamos vendiendo?
b. A quin se lo estamos vendiendo?
d. Quin lo vender?
e Cmo sera la transaccin comercial?
f. Cmo se har el pago?
g. Cmo se ofrecer y fabricar el producto?
h. Qu servicio se ofrecer despus de la venta?

6. Un buen proceso de ventas:

El proceso de ventas convierte a los posibles clientes en clientes confirmados. Vender es una ciencia y a la vez un arte. Hay siete
elementos que forman un buen proceso de ventas:

a. Debemos buscar la manera de estar ms tiempo con los posibles clientes.

b. Generar confianza.

c. Identificar con precisin las necesidades de los posibles clientes.

d. Debemos ser persuasivos.

e. Debemos tomar en cuanta cualquier objecin hecha por el posible cliente.

f. Debemos tener la habilidad de cerrar la venta y pedir la orden.

g. Una vez que hayamos hecho la venta debemos pedir referencias.

7. Ofrecerle una Buena vivencia al cliente:

La satisfaccin al cliente consta de cuatro niveles. A saber:

a. Nivel #4: Maravillamos al cliente.

b. Nivel #3: Deleitamos al cliente.

c. Nivel #2: Excedemos las expectativas del cliente.

d. Nivel #1: Cumplimos con las expectativas del cliente.

Conclusiones
Son muy pocos los paises que han logrado bajar el desempleo a un nivel que podramos llamarle "tolerable". Ello es as, puesto que la
mayora de los gobiernos luchan por disminuir los niveles del desempleo o de "parados". Se sabe a ciencia cierta los problemas de ndole
social y familiar que acarrea para un pais el que miles de personas no puedan llevar con dignidad el "pan del sustento" a su hogar. Por
otro lado, el tener que depender de las ayudas gubernamentales para el "sustento" lacera el orgullo de muchsimas gentes.

Ante este lamentable, pero real hecho humano, las pequeas empresas o PYMES como se les conoce tambin en varios paises, son una
alternativa viable y verdadera para que un pais pueda alcanzar el crecimiento econmico que necesita y devolverle la autoestima a las
personas desempleadas.
No se puede negar el riesgo de quiebra o fracaso para una persona que desee emprender en el mundo de las pequeas empresas:
Dnde no hay riesgos en esta vida? Imaginmonos si el ser humano no sintiera curiosidad por investigar ms all de lo que ve delante
de sus ojos. Todos los descubrimientos humanos han sido posible gracias a que Dios puso esa "chispa" interna y vibrante en el hombre, lo
que lo mueve a buscar el por qu de las cosas y a asumir riesgos. Vale la pena intentarlo y es la naturaleza humana; de hecho, muchas de
las grandes industrias de hoy surgieron de una pequea empresa. El gobierno debe ser un agente que facilite las aspiraciones de los que
tengan inters en ingresar y explorar las posibilidades de xito en las pequeas empresas, mediante la concesin, por ejemplo, de
subsidios, prstamos y adiestramientos. La banca privada es fundamental en las aspiraciones de los pequeos empresarios; prstamos a
bajo inters y mensualidades cmodas son de gran ayuda. La demanda por empleo slo disminuir si las grandes industrias y pequeas
empresas se ayudan mutuamente. El gobierno podra contribuir grademente a lograr un mayor acercamiento entre ambos y facilitar a
travs de legislacin el desarrollo de las pequeas empresas.

Bibliografa
Referencias de Libros:

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2) Bygrave, W.D. (1994). The Portable MBA in Entrepreneurship , New York, NY: John Wiley

3) Charantimath, Poornima M. (2006). Entrepreneurship Development and Small Business Enterprise. India: Pearson Education

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Innovative Approach, Printice Hall International, London

5) Hodgetts, R.M. and Kutatko, D.F. (1995). Effective Small Business Management, 5th ed, Dryden,Fort Worth, TX

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2) Tracy, Brian and Thompson, Mark.(2010). NowBuil a Great Business. AMACOM; 1st. ed. Extraido de: Amazon Digital
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Referencia Electrnica:

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4) Hill, Jimmy and McGawan, Pauric (2014). Small Business and Enterprice Development: Question About Research
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5) Lefcovich, Mauricio (2004). Las Pequeas Empresas y las Causas de Sus Fracasos.degerencia.com Extraido de:
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7) Meja, Ral (2014). Definicin de Micro y Pequea Empresa. monografas.com. Extraido
de:http://www.monografias.com/trabajo11/pymes.shtml

Autor:
William Martinez Martinez

Atlantic International University

A New Age for Distance Learning
ESSAY ON
ENTERPRISE DEVELOPMENT AND SMALL BUSINESS
BACHELOR OF
BUSINESS ADMINISTRATION
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAII
SUMMER 2014

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/desarrollo-empresarial-y-pequenos-negocios/desarrollo-empresarial-y-pequenosnegocios2.shtml#ixzz46sAXbP5J