PFGMAP448

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE PROYECTO PARA

LA URBANIZADORA LA LAGUNA S.A. (ULLSA)
PABLO AGUIRRE RODRGUEZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
San Jos, Costa Rica

Diciembre, 2007
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Master en Administracin de
Proyectos
Ing. Marvin Coto Hernndez, M.A.P.

PROFESOR TUTOR
Ing. Federico Vargas Uzaga, M.A.P.

LECTOR No.1
Ing. Carlos Brenes, M.A.P.

LECTOR No.2
Ing. Pablo Aguirre Rodrguez

SUSTENTANTE
ii
DEDICATORIA
A mi esposa y su familia
A mi familia
A la memoria de mis Padres y mi hija
iii
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa y a la familia por todo su apoyo y compresin.

A Dios por todo lo que me ha dado en la vida.
Mi ms sincero agradecimiento a la familia Tern Jimnez, en especial al Ing.
Manuel Tern Jimnez por su apoyo y comprensin durante el tiempo de estudio
de esta Maestra.
A mis amigos y compaeros de la MAP-42, en especial a Jurgen y Robin
A todos los miembros del equipo humano del departamento de Ingeniera de la
Urbanizadora La Laguna S.A., por su apoyo y ayuda en la elaboracin de este
trabajo.
iv
INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA
HOJA DE APROBACION
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE CONTENIDOS
INDICE DE ILUSTRACIONES
INDICE DE CUADROS
ABREVIACIONES
RESUMEN EJECUTIVO
i
ii
Iii
iv
v
viii
ix
x
xi
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
1.2. Problemtica (u oportunidad) que da origen al PFG
1.3. Justificacin del proyecto
1.4. Objetivos del Proyecto
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivos Especficos
1
1
2
4
4
4
II. MARCO TEORICO

2.1. Marco de Referencia Institucional.
2.1.1. Breve Resea de la Institucin
2.1.2. Visin
2.1.3. Misin
2.1.4. Valores de la Empresa
2.1.5. Aportes de la Empresa
2.1.6. Objetivos Estratgicos de ULLSA
2.1.7. Estructura Organizacional de ULLSA
2.2. Teora de Administracin de Proyectos
2.2.1. Definicin de Proyecto
2.2.2. Administracin de Proyectos
2.2.3. Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos.
2.2.4. Oficina de Administracin de Proyectos.
6
6
7
7
7
8
9
9
13
13
14
19
23
III. MARCO METODOLOGICO

3.1. Fuentes de Informacin.
3.1.1. Fuentes Primarias.
3.1.2. Fuentes Secundarias
3.2. Mtodos de Investigacin
3.2.1 Tipo de mtodo de investigacin a utilizar.
3.3. Tcnicas de Investigacin.
3.3.1. Investigacin Documental
29
29
30
30
30
31
31
3.3.2. Investigacin de Campo

3.3.3. Investigacin Mixta.
3.4. Anlisis de los resultados.
3.5. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM).
3.5.1. Caractersticas del PMMM (Kerzner, 2001).
3.5.2. Estructura del modelo.
3.5.3. Forma de valoracin
3.5.4. Fortalezas.
3.5.5. Debilidades
3.6. Otras herramientas utilizadas
3.6.1. EDT (WBS).
32
32
32
34
34
34
37
38
38
38
38
3.7. Procedimiento para la elaboracin de la propuesta de

Implementacin de la PMO de ULLSA.
40
IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA.
4.1.1. Descripcin del Instrumento de medicin de la Madurez de
ULLSA.
4.1.2. Caractersticas de los niveles de madurez
4.1.3. Forma de Aplicacin del Modelo.
4.2. Situacin actual de ULLSA.
4.2.1 Aplicacin de la herramienta de madurez en ULLSA.
4.2.2. Niveles de Evaluacin de la Madurez de ULLSA...
4.2.3. Nivel de Madurez de ULLSA en Administracin de Proyecto
4.3. Estado deseado por ULLSA en Administracin de Proyectos.
4.3.1 Definicin de la situacin deseada
4.3.2 Estado deseado en Administracin de Proyectos
4.4. Situacin actual de ULLSA con respecto al estado deseado por
la Organizacin.
4.5. Propuesta del Modelo de la PMO para ULLSA.
4.5.1. Tipo de PMO.
4.5.2. Justificacin de la PMO.
4.5.3. Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo.
4.5.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la
PMO.
4.5.5. Beneficios de la PMO.
4.5.6. Ubicacin en Organigrama de la Organizacin.
4.6. Estrategia de Implementacin de la PMO
4.6.1 Fases de Implementacin.
4.6.2. Cronograma de Implementacin de PMO.
vi
43
43
45
46
47
47
47
54
56
56
57
58
61
61
62
64
65
68
68
71
71
79
V. CONCLUSIONES
83
VI. RECOMENDACIONES
85
VII. BIBLIOGRAFIAS
87
ANEXOS
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto
Anexo #2 Declaracin del Alcance del Proyecto
Anexo #3 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la
elaboracin del PFG)
Anexo #4 Cronograma para Elaboracin de Proyecto Final de
Graduacin.
Anexo #5 Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de
Administracin de Proyectos
Anexo #6 Cuestionarios de Evaluacin de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7
Anexo #7 Matriz de Anlisis de Grado de Madurez de la Organizacin
89
90
93
96
vii
98
100
106
126
INDICE DE ILUSTRACIONES
Figura #1. Organigrama Institucional de Corporacin La Laguna S.A.
11
Figura #2. Organigrama Institucional de ULLSA.
12
Figura #3. Elementos Bsicos del Proyecto.
14
Figura #4. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM).
23
Figura #5. Nivel de Madurez de ULLSA.
56
Figura #6. Estructura Organizacional con PMO.
70
Figura #7. Modelo de Madurez de Kerzner
71
Figura #8. Ubicacin Inicial de ULLSA en Modelo Madurez.
72
Figura #9. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase1.
74
Figura #10. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 2.
76
Figura #11. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 3.
78
Figura #12. EDT de Implementacin de PMO ULLSA.
80
Figura #13. Cronograma de Implementacin de PMO ULLSA
82
viii
INDICE DE CUADROS
Cuadro #1. Organizacin Madura vs Organizacin Inmadura.
20
Cuadro #2. Prcticas Empresariales, Nivel 1 PMMM
35
35
36
36
37
Cuadro #7. Resumen de Resultados de Aplicacin de Cuestionarios de

Evaluacin de Administracin de Proyectos en ULLSA.
55
Cuadro #8. Resumen de Resultados de Aplicacin de Encuesta de Estado

Deseado de Administracin de Proyectos en ULLSA.
57
Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO segn el Rol.
66
Cuadro #10. Responsabilidades de los miembros de la PMO segn el Rol.
67
Cuadro #11. Resumen de Fases de Implementacin PMO ULLSA.
79
ix
ABREVIACIONES
ULLSA
Urbanizadora La Laguna S.A.
PMO
Oficina de Administracin de Proyectos o Project

Management Office.
PMI
Instituto de la Administracin de Proyectos o Project

Management Institute.
PMBOK
EDT
Gua de Fundamentos de la Administracin de la

Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK).
Estructura de Desglose de Trabajo.
PMMM
Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de

Kerzner.
OPM3
Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos

Organizacional del PMI.
PFG
AP
Proyecto Final de Graduacin.

RESUMEN EJECUTIVO
En la dcada de los aos 60, el Ing. Fernando Tern y su hermana Haydee Tern,
formaron la Urbanizadora La Laguna S.A., en sus inicios se dedic al desarrollo de
urbanizaciones de alta calidad. Con el paso de los aos, la empresa crece al
iniciar el desarrollo de condominio de tipo residencial horizontal.
La empresa cuenta actualmente con alrededor de 45 proyectos en desarrollo,
estos proyectos se encuentran en varias de las etapas de desarrollo que la
empresa ha definido como su estrategia de negocio. Debido a esa gran cantidad
de proyectos estos son controlados en la actualidad de una manera parcial, en la
mayora de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los
ingenieros que la empresa tiene asignados como Gerentes de Proyecto. Adems
en el ltimo ao se han venido presentando problemas de coordinacin entre los
departamentos funcionales de la empresa, departamentos que participan de una
manera activa en la ejecucin de los proyectos.
La empresa requiere un cambio en su organizacin que le permita competir en el
creciente mercado del desarrollo inmobiliario, la manera adecuada de hacerlo es
establecer una Oficina de Proyectos como una figura administrativa que sirva a la
empresa para adoptar las metodologas de administracin de proyectos del PMI
(2004), y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el
desarrollo y ejecucin de los proyectos.
Las razones principales que justifican la creacin de la PMO para ULLSA son: el
establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos en ULLSA; dar
apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin; crear
procedimientos y metodologas que estandaricen la administracin de proyectos
dentro de la organizacin; crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la
organizacin puedan conocerse y difundirse; mejorar la comunicacin dentro de la
organizacin de tal forma que se mejore la coordinacin entre de los
departamentos funcionales.
Para el desarrollo de este trabajo se plante como objetivo general: Elaborar una
propuesta para la implementacin de una PMO en la Urbanizadora La Laguna
S.A., que le permita la planificacin e implementacin de proyectos siguiendo la
metodologa de Administracin de Proyectos del PMI en un plazo de dos aos.
Adems se establecieron seis objetivos especficos: establecer una herramienta
de Evaluacin de la Madurez para ULLSA basada en el Modelo de Madurez de
Administracin de Proyectos de Kerzner (PMMM); evaluar el estado actual de
madurez de ULLSA en relacin a la prctica de Administracin de Proyectos;
establecer la situacin deseada por ULLSA en relacin a la prctica de
Administracin de Proyectos; definir el trabajo requerido para elevar a la
organizacin de su situacin actual a la situacin deseada mediante la utilizacin
xi
de tcnicas y herramientas de AP en un plazo de dos aos; definir la Oficina de

Administracin de Proyectos que requiere ULLSA para pasar de la situacin actual
a la situacin deseada: servicios, funciones, roles y responsabilidades, ubicacin
estratgica y el valor que aportar dentro de la organizacin; establecer la
estrategia y el plan de implementacin para el desarrollo de la PMO en ULLSA.
Para lograr lo propuesto anteriormente, se utiliz como mtodo de investigacin el
analtico-sinttico. Las tcnicas de investigacin se aplicaron desde el inicio del
proceso de la investigacin, la cual es de tipo mixta, utilizando tanto investigacin
documental como de campo. Una vez obtenida y recopilada la informacin
necesaria, se proces y se realiz un anlisis de resultados para determinar la
mejor propuesta y la estrategia de implementacin de la PMO.
El procedimiento que se sigui para la elaboracin de la propuesta de
implementacin de una PMO en ULLSA fue mediante un planteamiento por pasos
los cuales estn enfocados en el cumplimiento de los objetivos planteados. Cada
uno de estos objetivos dio como resultado un entregable. Los cinco entregables
que se obtuvieron conformaron el producto final del PFG que corresponde a la
propuesta de implementacin de una PMO para ULLSA.
Los resultados obtenidos fueron: la aplicacin del instrumento de medicin de
madurez en AP que desarroll el Lic. Manuel lvarez, tomando como base el
modelo del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner,
concluye que ULLSA apenas alcanza un nivel Medio Bajo en AP y no tiene
cultura en proyectos, desea iniciar con la AP adecuada y continuar evolucionando
para alcanzar un nivel medio-alto de madurez, para lograr esto se propone la
creacin de una PMO. El tipo de PMO indicado para ULLSA es la Torre de
Control, dadas las caractersticas particulares de la misma y la situacin actual de
ULLSA, esta pretende orientar a la organizacin en que hacer y cmo hacerlo, de
esta deben darse las directrices a seguir por los funcionarios responsables de los
proyectos de la empresa. La implementacin de la PMO se realizara en etapas o
fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del
Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementacin
formal de la PMO en 2 aos.
Utilizando el trabajo desarrollado en este PFG, ULLSA desarrollara la
implementacin de la PMO, y se espera que se obtengan resultados importantes
para la empresa, como crecimiento exitoso y ordenado, lograr mayor porcentaje
de xito de los proyectos, administracin y control presupuestario y de
cronogramas, comunicacin de resultados, evolucin de la metodologa y
estandarizacin, indicadores de gestin de administracin del tiempo, costo,
alcance y calidad, priorizacin de proyectos estratgicos, entre otros.
xii
I. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes.
Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA) es una empresa con capital costarricense
que nace en la dcada de los aos 60, debido al desarrollo inmobiliario del sector
este de la ciudad de San Jos. El Ing. Fernando Tern y su familia, deciden
conformar una compaa urbanizadora para desarrollar terrenos de su propiedad,
de esta manera nace formalmente la empresa en el ao de 1967.
Hoy, con el transcurrir de los aos la urbanizadora no solo ha desarrollado

terrenos de su propiedad, sino que tambin est desarrollando terrenos de
terceros que buscan sacar provecho a su tierra. En este momento la cartera de
proyectos que desarrolla la empresa es muy amplia y genera un reto a la
organizacin, de tener una eficiente y moderna administracin
que permitan
obtener los mximos beneficios para la empresa y sus clientes. (ULLSA, 2004)
1.2. Problemtica y oportunidad que da origen al PFG.

ULLSA es una empresa que en sus inicios se dedic a la ejecucin de dos
proyectos, a saber, Lomas Ayarco Norte y Hacienda Vieja, ambos en Curridabat,
sin embargo en los ltimos 5 aos debido a la calidad de sus proyectos, la
empresa aument su cartera de trabajo de manera exponencial, pasando de 2
proyectos a 40, los cuales se encuentran en diversas fases de ejecucin.
Durante estos aos la empresa logra superar las expectativas de rentabilidad

econmica de sus proyectos, pero no la expectativa de tiempo de ejecucin, los
cuales en la mayora de los casos terminan en plazos mayores a lo ofrecidos a los
clientes.
Esa gran cantidad de proyectos son controlados en la actualidad de una manera

parcial, pues dependen del criterio de los ingenieros que la empresa asigna como
Gerentes de Proyecto, quienes deben trabajar en forma paralela en varios
proyectos, lo que aumenta este descontrol.
Adems, en el ltimo ao se han venido presentando problemas de coordinacin
entre los departamentos funcionales de la empresa, que participan de una manera
activa en la ejecucin de los proyectos.
ULLSA adquiere gran cantidad de lecciones aprendidas, las cuales no ha logrado

trasmitir a sus administradores de proyectos, por mltiples razones, en especial
que esas experiencias no son registradas de manera formal en una base de datos
y quedan como parte de la experiencia individual de los miembros del equipo.
Los ingenieros encargados no cuentan con procedimientos ni una

metodologa estndar de administracin de los proyectos. La organizacin
desea que este crecimiento, sea ordenado, y utilizar las mejores prcticas de AP
para lograr garantizar el xito a sus proyectos.
La PMO dentro de ULLSA sera una figura administrativa que sirva a la empresa
para adoptar las metodologas de administracin de proyectos del PMI (2004) y
coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo
y ejecucin de los proyectos.
1.3. Justificacin del Proyecto.

Las razones principales que justifican la creacin de la PMO para ULLSA son las
siguientes:
Establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos

en ULLSA. Si bien es cierto que la empresa trabaja por proyectos, se hace
indispensable crear un lenguaje comn dentro de la organizacin que

permita de manera ms fcil coordinar los diferentes involucrados en los
proyectos.
Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin.

Se requiere dotar a la organizacin de un ente donde sus administradores
puedan acudir para consultar sus inquietudes de cmo llevar a cabo una
administracin efectiva y eficiente de los proyectos.
Crear
procedimientos
administracin
de
metodologas
proyectos
dentro
de
que
estandaricen
la
la
organizacin.
Es
indispensable contar con metodologas y procedimientos nicos dentro de

la empresa sobre cmo administrar sus proyectos, de manera que a pesar
de tener diferentes administradores, estos ejecuten su trabajo de forma
similar.
Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organizacin

puedan conocerse y difundirse. Dotar a la empresa de un banco de datos
de los proyectos ejecutados, que pueda ser consultado para mejorar la
administracin de sus nuevos proyectos.
Mejorar la comunicacin dentro de la organizacin de tal forma que se

mejore la coordinacin entre de los departamentos funcionales. En
este caso, se requiere que la PMO establezca las reglas de esa
comunicacin y solventar posibles conflictos que se generen dentro de los
departamentos funcionales de la organizacin.
Se espera que todas las acciones y actividades que desarrolle la PMO

dentro de la Empresa, logre optimizar el uso de los recursos que se
destinan a los proyectos. En este sentido, se requiere disminuir los
costos, mantener o mejorar la calidad e incrementar las utilidades obtenidas
del desarrollo de los proyectos.
1.4. Objetivos del Proyecto.
1.4.1. Objetivo General:
Elaborar una propuesta para la implementacin
de una PMO en la
Urbanizadora La Laguna S.A., que le permita realizar la planificacin e

implementacin de proyectos siguiendo la metodologa de Administracin de
Proyectos del PMI en un plazo de dos aos.
1.4.2. Objetivos Especficos:
Establecer una herramienta de Evaluacin de la Madurez para ULLSA basada

en el Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Kerzner (PMMM).
Evaluar el estado actual de madurez de ULLSA en relacin a la prctica de

Administracin de Proyectos.
Establecer la situacin deseada por ULLSA en relacin a la prctica de

Definir el trabajo requerido para elevar a la organizacin de su situacin actual

a la situacin deseada mediante la utilizacin de tcnicas y herramientas de
AP en un plazo de dos aos.
Definir la Oficina de Administracin de Proyectos que requiere ULLSA para

pasar de la situacin actual a la situacin deseada: servicios, funciones, roles
y responsabilidades, ubicacin estratgica y el valor que aportar dentro de la
organizacin.
Establecer la estrategia y el plan de implementacin para el desarrollo de la

PMO en ULLSA.
II. MARCO TEORICO

2.1. Marco de Referencia Institucional.
2.1.1. Breve Resea de la Institucin
En la segunda mitad de la dcada de los aos 60, y debido a la rpida expansin
de la ciudad de San Jos hacia el sector este de la capital, el Ing. Fernando Tern
y su hermana Haydee Tern, decidieron formar una empresa urbanizadora que se
dedicara al desarrollo urbanstico de sus fincas en este sector. As es como nace
la Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA), en sus primeros aos la empresa
desarrolla los proyectos hoy conocidos como Lomas de Ayarco Norte, Hacienda
Vieja y Lomas de Ayarco Sur.
Con el paso de los aos la empresa ampla su negocio al desarrollo del

condominio de tipo residencial horizontal, entre los que se pueden citar Santa
Lucia y Montern; estos proyectos se desarrollan en fincas de la familia Tern.
Luego de un amplio anlisis para la expansin del negocio en los aos 90, la
empresa abre sus puertas a personas dueas de fincas y que desean sacar el
mejor provecho de sus tierras, as nace la figura del Fideicomiso que crea el
marco legal para poder establecer la sociedad con los dueos de esas tierras e
iniciar el proceso de desarrollo. Est figura ayud a la empresa a establecer
proyectos con personas externas a la empresa y es la base del negocio que la
empresa desarrollo en la actualidad. Debido a esta figura legal la empresa logra
tener actualmente alrededor de 40 proyectos en desarrollo, los cuales se
encuentran en diferentes etapas de desarrollo.(ULLSA, 2004).
2.1.2. Visin
La visin de la empresa es la siguiente:
Sobre la infraestructura urbana que proveemos, muchas personas, familias y

comunidades contarn con un entorno que agrega calidad a su existencia. Con
fidelidad a nuestros principios tradicionales consolidaremos una experiencia de
Responsabilidad Social Corporativa que nos har buenos en todas las reas del
Desarrollo Humano Sostenible, comunal, nacional y globalmente. (ULLSA, 2004).
2.1.3. Misin
La misin de la empresa es la siguiente:
Somos una organizacin dedicada al diseo, desarrollo y comercializacin de un

concepto urbano, materializado en infraestructura de espacios residenciales,
comerciales y recreativos. Mejoramos la calidad de vida de las personas que
habitan, trabajan o concurren en las comunidades que creamos. Combinamos
xito comercial y logros socio ambientales para asegurar un liderazgo consistente,
constante y reconocido en el ramo urbanstico. (ULLSA, 2004).
2.1.4. Valores de la Empresa
La empresa a travs de los aos ha sustentado sus operaciones en los siguientes
valores: (ULLSA, 2004).
Tradicin
Histricamente la empresa ha desarrollado estrechos lazos comunales,
creando una experiencia positiva de bienestar de los empleados, los
colaboradores, los suplidores, los proveedores de capital, las comunidades
y los accionistas.
Apertura
La empresa considera con seriedad y sin perjuicios el cambio, las nuevas
oportunidades e ideas, incluyendo el peso creciente del aspecto regulatorio
y las definidas expectativas de la sociedad.
Compromiso
Escucha y se compromete con los interesados con respeto, sentido tico y
seriedad.
Madurez
Propicia la toma de decisiones en el nivel de la organizacin en el que se
necesita sean tomadas, segn su naturaleza, siempre considerando lo que
es mejor para los involucrados y garantizando la libertad de criterio y
expresin de los empleados.
2.1.5. Aportes de la Empresa

Adems de sus valores antes descritos, la empresa fundamenta el desarrollo de
sus operaciones en tres principales aportes: (ULLSA,2004).
Aporte Econmico
Opera en el mercado con prioridad comercial, financiera y tributaria. Se
concentra en la plusvala del terreno que ofrece al comprador, en el
cumplimiento de la condicin pactada con el suplidor, fideicomitente e
inversionista.
Aporte Social
Opera en la sociedad reconociendo que su negocio propone nuevos
modelos de vida urbana que influyen y tienen impacto en la forma de vivir
|de muchas familias. Se concentra en maximizar la utilidad, pero entiende

esto como el bienestar de ms personas y no solamente los accionistas.
Aporte Ambiental
Opera en el medio ambiente modificando las condiciones para facilitar el
asentamiento de comunidades humanas. Se concentra en mejorar la
calidad y disponibilidad de los recursos naturales en las comunidades que
crea
en
las
comunidades
prximas.
Construye
urbanizaciones
energticamente ahorrativas y crea condiciones para que los habitantes

puedan asumir prcticas que favorecen al ambiente y a las futuras
generaciones.
2.1.6. Objetivos Estratgicos de ULLSA

La empresa defini los siguientes objetivos estratgicos: (ULLSA, 2004).
Dedicar la actividad al desarrollo de proyectos de infraestructura urbanstica

rentables, manteniendo la calidad de la gestin y el ptimo desempeo de
todas las funciones.
Aumentar la cantidad de proyectos ordenada y prudentemente, ajustando la

capacidad funcional en proporcin a las necesidades creadas.
Implementar la Responsabilidad Social de la empresa reforzando valores y

conductas distintivas, econmicas, sociales y ambientalmente rentables.
2.1.7. Estructura Organizacional de ULLSA

Actualmente la ULLSA forma parte de la Corporacin La Laguna S.A., que se
muestra en la figura #1. Dentro de esta corporacin se tienen varias empresas
10
brindan servicios que la urbanizadora da a sus clientes. Entre estos servicios

tenemos:
Legal. (URBALEX)
Mercadeo (COEFICIENTE URBANO)
Administracin de Condominio. (NARET)
ULLSA cuenta con una organizacin de tipo funcional, tal como se muestra en la
figura #2, donde se presenta el organigrama actual de la empresa, que cuenta con
los siguientes departamentos definidos:
Departamento Administracin General.
Departamento de Contralora.
Departamento de Ingeniera.
Departamento de Finanzas.
Departamento de Responsabilidad Social Corporativa.
Departamento de Ventas.
11
Figura #1 Organigrama Institucional de Corporacin La Laguna S.A. Adaptado de ULLSA (2004).
12
Figura #2 Organigrama Institucional de ULLSA. Adaptado de ULLSA (2004).
13
2.2. Teora de la Administracin de Proyectos.

En el presente apartado se explican los principales conceptos, principios y bases
de la Administracin Profesional de Proyectos, Modelos de Madurez en
Administracin de Proyectos y de la Oficina de Administracin de Proyectos.
2.2.1. Definicin de Proyecto

Para entender cmo se deben administrar los proyectos de una manera
profesional y cmo una Oficina de Administracin de Proyectos ayuda a este fin,
en primer lugar se definir qu se entiende por proyecto.
Segn lo que indican las nuevas tcnicas de la administracin de proyectos, la

mejor definicin que resume en forma directa y concisa lo que es un proyecto es la
del Project Management Institute (PMI, 2004):
Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o

resultado nico .
Esta definicin resume los principales componentes que conforman un proyecto y

que se muestran relacionados en la figura #3.
14
Figura # 3 Elementos Bsicos del Proyecto. Tomado de Notas del Curso de

Introduccin a la Administracin de Proyectos UCI. Vega (2006).
2.2.2. Administracin de Proyectos

2.2.2.1. Generalidades de la Administracin de Proyectos
Gran nmero de empresas manejan sus proyectos por medio de tcnicas
reiterativas de aplicacin de ciertas metodologas o costumbres de cmo hacer las
cosas. El desafo actual que se le presenta a estas empresas es dirigir y gestionar
sus actividades diarias de una manera no repetitiva, como lo indica la definicin,
un proyecto es nico, lo cual requiere de una diferenciacin de acuerdo con las
caractersticas y necesidades de cada uno.
Los proyectos que se enfrentan son cada vez ms grandes y complejos; las
teoras modernas indican que estos son productos multidisciplinarios, por lo que la
15
funcin del gerente de proyecto pas de ser un experto tcnico a convertirse en un

gestor.
Las estadsticas demuestran que solo un 16% de las empresas terminan sus
proyectos con xito, un 32% obtienen resultados parciales y un 52% falla en la
ejecucin. (Zuzuki,2006).
Dentro del 52% que indica el autor se encuentran las siguientes fallas en comn:
(Zuzuki,2006)
Requisitos Incompletos.
Falta de Involucramiento.
Falta de recursos.
Expectativas irreales.
Cambios constantes de requisitos y especificaciones.
Falta de planificacin,
Objetivos poco claros.
Proyectos pierden la vigencia.
Falta de capacitacin.
Falta de apoyo de la organizacin.
Falta de software adecuados para la gestin de proyectos.
No se analizan riesgos en los proyectos.
Personal desmotivado.
Las desviaciones son detectadas muy tarde.
No existe gestin del conocimiento.
No se dispone de documentacin estandarizada.
No hay archivo del proyecto.
No comprender la complejidad de la direccin de proyectos.
16
Con este amplio panorama de conceptos se puede establecer que la

Administracin de Proyectos es la planificacin y control integral de una serie de
actividades que nos llevan a cumplir con xito los objetivos establecidos para el
proyecto por sus involucrados.
PMI define la administracin de proyectos as:

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramienta y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto (PMI,2004)
El modelo de Administracin de Proyectos de PMI (2004) establece un esquema

de trabajo a travs de cinco grupos de procesos y nueve reas de conocimiento,
todas relacionadas entre s, stas son las mejores prcticas profesionales que el
PMI ha logrado recopilar a lo largo del tiempo.
2.2.2.2. Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos.

Los cinco grupos de procesos que establece el PMI (2004) para la Administracin
de Proyectos son:
Grupo de Proceso de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase

de este.
Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos, y

planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
Grupo de Procesos de ejecucin. Integra a personas y otros recursos

para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto.
17
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto,

servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o fase del
mismo.
2.2.2.3. reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos.

Las nueve reas de conocimiento de la administracin de proyectos que identifica
PMI (2004) son:
Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y

actividades que forman parte de los diversos elementos de la direccin de
proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan de los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos.
Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para
asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el
trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusin del proyecto.
18
Gestin del Costo del Proyecto, describe los procesos involucrados en la

planificacin, estimacin, presupuesto y control de costos de forma que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios

para asegurarse que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales fue
emprendido.
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos

que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos

relacionados con la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y
destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma.
Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados

con el desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto.
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para

comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para
contratar procesos de direccin.
2.2.2.4. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del

PMBOK).
La Gua del PMBOK (PMI 2004) es un texto que tiene como finalidad reunir el
conjunto de Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido
como buenas prcticas. Esto significa proporcionar una descripcin general de los
conocimientos y las prcticas que son aplicables a la mayora de los proyectos, la
mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
19
Adems por buenas prcticas entendemos que existe un acuerdo general en que
la correcta aplicacin de esas habilidades, herramientas y tcnicas puede
aumentar las posibilidades de xito de un proyecto.
La Gua del PMBOK est dividida en tres secciones:
Seccin I. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos. Proporciona

una estructura bsica para entender los conceptos de la Direccin de
Proyectos.
Seccin II. Norma para la Direccin de Proyectos de un proyecto.

Especfica todos los procesos de direccin de proyectos que usa el equipo
del proyecto para gestionar un proyecto.
Seccin III. Areas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos.

Organiza 44 procesos de direccin de proyectos de los Grupos de Procesos
de Direccin de Proyectos en nueve Areas de Conocimientos, descritas
en las secciones anteriores.
2.2.3. Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos.

Los modelos de madurez de Administracin de Proyectos son estndares que se
utilizan para medir el nivel de conocimiento de una empresa en la administracin
de proyectos. Estos modelos se caracterizan por basarse en la experiencia, son
progresivos, dinmicos y dirigen a las organizaciones a un proceso de mejora
continua.
Estos modelos de madurez proveen un medio sistemtico para llevar a cabo un

proceso de comparacin contra prcticas reconocidas o contra las de sus
20
competidores, agregando un posible enfoque de mejoramiento y un valor

considerable a las empresas. (GyEPRO, 2005).
Cada nivel de madurez significa procedimientos ms efectivos en proyectos, mejor

calidad en los entregables, costos ms bajos, ms motivacin en el equipo de
proyectos, una balanza deseable entre alcance-tiempo-costo-calidad.
Por el contrario una organizacin poco madura se caracteriza por sus repetidos
errores en proyectos, aplicacin de procedimientos redundantes y una historia
llena de proyectos ejecutados sin resultados satisfactorios. En el Cuadro #1, se
detallan algunas caractersticas de una organizacin inmadura comparada con
una organizacin madura.
Cuadro #1 Organizacin Madura vs Organizacin Inmadura

(GyEPRO, 2005)
Entre los Modelos de Madurez en Administracin de Proyectos podemos citar: el

Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos Organizacional (OPM3) PMI
(2004) y el Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Kerzner
(PMMM) (Kerzner, 2001).
21
2.2.3.1. Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos Organizacional

(OPM3)
Estndar creado por el PMI en 1998, y que lo puso en aplicacin en el 2003. (PMI
,2004). Este tiene como objetivo ser para las organizaciones lo que la gua
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es para los proyectos.
OPM3 (PMI, 2003) ayuda a las organizaciones a hacer ms estrecha la relacin

entre las estrategias corporativas y los resultados de los proyectos. El OPM3 como
estndar, se suma a la gua del PMBOK (PMI, 2004) y al marco de Desarrollo de
las Competencias del Gerente de Proyectos para obtener un enfoque integrado y
entendible, que permita a los profesionales gestionar los proyectos y a su vez
lograr la implementacin exitosa de las estrategias organizacionales.
OPM3 ayuda a medir y desarrollar las habilidades para la entrega de proyectos

exitosos, consistentes y previsibles, cumpliendo las metas y mejorando su eficacia
general. Para lograr esto el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la
gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduracin en
gerencia
de proyectos
organizacional
en
particular.
Esto
ayuda
a las
organizaciones en la medicin de su nivel de madurez en gerencia de proyectos y

les permite planificar los cambios que debe implementar para mejorar y
convertirse en organizaciones maduras.
El modelo del OPM3 est organizado en base a tres elementos estrechamente

relacionados, los cuales son: Conocimiento, Medicin y Mejora.
Es importante indicar que la aplicacin del OPM3 es bastante restringida en estos

momentos por el alto costo de compra para las organizaciones y debido que su
aplicacin requiere de continua asesora de parte de expertos, los cuales algunas
organizaciones no estn en disposicin de pagar e implementar.
22
2.2.3.2. Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de Kerzner

(PMMM)
Harold Kerzner ha sido durante muchos aos el modelo de referencia en la
cobertura de los principios bsicos y los conceptos de administracin de
proyectos.
Con este modelo de madurez, creado en el ao 2000, se cre un instrumento

novedoso, aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso en
la temtica de la administracin de proyectos.
Sus principales caractersticas son:
Examina los principios de planificacin estratgica y como estos se

relacionan con la administracin de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la madurez.
Representa una gua para hacer de la administracin de proyectos un

instrumento estratgico que ayude a potencializar las ventajas competitivas
de las organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
Est basado en los modelos de madurez y en la Gua PMBOK.
Consta de 183 preguntas, repartidas en los cinco niveles de madurez.
Los cinco niveles de madurez del modelo de Kerzner se presentan en la Figura #4.
23
Figura #4 Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM). Adaptado de Kerzner (2001)
2.2.4. Oficina de Administracin de Proyectos.

Una Oficina de Administracin de Proyectos (PMO) es una herramienta para
administrar proyectos donde los esfuerzos se orientan a cumplir con las
necesidades y expectativas de los clientes por productos y servicios. Tiene por
objetivo asegurar la adecuada gestin de los proyectos desde la visin estratgica
de la organizacin, cumpliendo con los plazos, calidades, presupuestos y
satisfaccin del cliente.
PMO ofrece a cada miembro del equipo del proyecto una visin clara del valor,
importancia, complejidad y de la importancia de la participacin de otros miembros
de la organizacin en el desarrollo del proyecto. Es la forma de asegurar el xito y
la satisfaccin de clientes, involucrados internos y externos.
Implementar una PMO permite a la organizacin tener control de la gestin y

administracin
de los recursos, actividades, la utilizacin de metodologas,
tcnicas, herramientas actualizadas, tener control
documental sobre aspectos
relacionados con los proyectos y soporte documental sobre el conocimiento que la

organizacin adquiere con la ejecucin de los proyectos.
24
2.2.4.1. Funciones de la Oficina de Administracin de Proyectos.

Las funciones de la PMO se pueden dividir en dos grandes grupos:
Internas, estas se relacionan directamente con el compromiso de ejecutar

las actividades propias de la administracin de proyecto en la organizacin.
Externas, se relacionan con el compromiso con la capacitacin y

divulgacin entre los clientes internos y externos del proyecto. Se debe
identificar a todos los involucrados, determinar sus requerimientos y
gestionar e influir sobre esos requerimientos para asegurar el xito de los
proyectos.
Adems se pueden dividir en funcin al servicio que se piensa proporcionar, a

continuacin se presenta una lista de las funciones comunes de una PMO segn
el Dr. Jolyon Hallows (2004), por estas reas de servicio:
Servicios de Desarrollo:
Establecer una Metodologa de Administracin de Proyectos.
Establecer estndares y procedimientos de Administracin de

Proyectos.
Establecer procesos de control, soporte y mejoramiento.
Mentora, divulgacin y comunicacin.
Depositario de Lecciones Aprendidas.
Servicios de Soporte Operativo:
Crear sistemas de informacin de Administracin de Proyectos.
Soporte financiero.
Establecer mtricas.
Establecer un Centro de Informacin.
25
Crear un Sistema de Comunicacin.
Crear un Sistema de Reporte.
Crear un Sistema de Administracin del Cambio.
Servicios de Facultamiento:
capacitacin en herramientas de Administracin de Proyectos.
Educacin y Entrenamiento.
Desarrollo Profesional.
Certificacin Profesional PMP.
Reclutar gerentes de proyecto dentro de la organizacin.
Obtener gerentes de proyectos externos.
Definir la lnea de entrenamiento en administracin de proyectos y

asegurar su seguimiento.
Proveer de mentores a los nuevos gerentes de proyecto.
Pese a la gran cantidad de funciones que puede desempear una PMO, estas
deben ser definidas para responder a factores propios de la organizacin como lo
pueden ser su cultura, objetivos estratgicos y estructura organizacional,
2.2.4.2. Tipos de Oficina de Administracin de Proyectos.

Segn los autores Casey y Perck (2001) los tipos de PMO que existen se pueden
clasificar en: La Estacin Meteorolgica, La Torres de Control y El Comandante de
Escuadrn. El tipo de PMO que una organizacin quiera implementar depender
de las funciones que se le definan, la cultura y estructura organizacional.
A continuacin describimos cada uno de los tipos antes mencionados.
26
2.2.4.2.1. Estacin Meteorolgica

Este tipo de PMO apenas informa la evolucin de los proyectos, pero no intenta
influenciarlos. As como una estacin meteorolgica, la PMO informa a los pilotos
de las condiciones del tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando,
pero no conduce el mismo avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es
informar. La estacin meteorolgica no est autorizada a decir a los gerentes de
proyectos y a sus clientes cmo y qu hacer. Responde a preguntas tales como:
Cmo esta nuestro proyecto?, Cunto ya gastamos de nuestro presupuesto
hasta aqu?, Cules son nuestros riesgos? Este tipo de PMO tambin puede ser
responsable por mantener una base de datos con documentos histricos de
proyectos y lecciones aprendidas. (Rodrguez et al,2002).
2.2.4.2.2. Torre de Control
PMO da la direccin a los gerentes de proyecto. Cada gerente maneja su avin y
tiene la responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre
de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. As, los pilotos
prestan mucha atencin a la torre de control, pues el avin puede caer si las
reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la metodologa de gerencia
de
proyectos,
incluyendo
gerencia
de
riesgos,
definicin
de
roles
responsabilidades, comunicacin, gestin de objetivos, lecciones aprendidas y

herramientas. Tambin es responsable por la consulta interna, en el sentido de
garantizar que la metodologa ser seguida y por lo constante mejora en los
procesos. (Rodrguez et al, 2002)
2.2.4.2.3. Comandante de Escuadrn
Indica a todos los Gerentes de Proyecto/Pilotos cuando abordar y cuando
despegar. Una vez en el aire, los pilotos vuelan en estricta formacin bajo la
estricta supervisin del Comandante quien reporta sobre la efectividad de cada
piloto y suspenden a quienes no dan la talla. De la misma manera, reparte
27
combustible y municiones basndose en un esquema de prioridades complejo.

Estos comandantes son, cada vez ms frecuentes, empleados de la misma
organizacin aunque, tradicionalmente son consultores externos.
La utilizacin de este tipo de PMO enfrenta a la organizacin a dos problemas:
Proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de lnea
se ven inmersos en mltiples proyectos adicionalmente de sus funciones
diarias.
Distribucin o asignacin de los recursos y la asignacin de las prioridades

se encuentra fuera de control.
La organizacin trata de solucionar este problema incorporando a la organizacin

consultores externos con la misin de arreglar ese desorden, adems de ayudar al
desarrollo continuo
de los gerentes de proyecto de la misma organizacin.
(Mndez,2002).
2.2.4.2.4. Beneficios de la Oficina de Administracin de Proyectos.
Algunos de los beneficios de la Implementacin de PMO que han obtenido
organizaciones ampliamente estudiadas son:
Garantiza la utilizacin de una Metodologa de Administracin de Proyectos

y la necesidad de la homogenizacin del mtodo de gerencia de proyectos.
Consolidacin de los resultados de varios proyectos.
Control de varios proyectos en forma simultnea.
28
Facilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta las

lecciones aprendidas.
Media en la racionalizacin de recursos de la empresa.
Homogeniza la metodologa para la ejecucin de proyectos.
29
III. MARCO METODOLOGICO

El marco metodolgico define, describe y analiza los procedimientos que sirven
para formar un criterio cientfico (ordenado) en la conduccin de la aplicacin de la
Administracin de Proyectos en este proyecto. Consiste en establecer las
tcnicas, herramientas y definir el procedimiento ordenado que se seguir para
establecer el significado de los hechos y fenmenos hacia donde se dirige el
inters de este PGF. Esto a travs de procedimientos especficos que incluyen las
tcnicas de observacin y recoleccin de datos, determinando el cmo se
realizar el estudio. (Sabino, 1998)
3.1. Fuentes de Informacin.

Las fuentes de informacin es el lugar donde se obtienen los datos requeridos
para la investigacin. Estos datos son todos aquellos antecedentes o fundamentos
que se requiere para llegar a un conocimiento exacto del objeto de nuestro
estudio. Estos sern suficientes para poder sustentar y defender el trabajo de
investigacin desarrollado. Para efecto de la presente investigacin se establece
las dos siguientes fuentes de informacin:
3.1.1. Fuentes Primarias.

El desarrollo del presente trabajo depende de la informacin que se pueda recoger
en forma directa por parte del investigador, esto implica la utilizacin de tcnicas y
procedimientos que permitan obtenerla en forma adecuada, rpida y que sea la
cantidad necesaria para el cumplimiento de los objetivos general y especfico de la
investigacin.
Las fuentes primarias se definen como aquella informacin de inters que no se

ha retransmitido o grabado en cualquier medio o documento por parte de las
personas que la originan, o sea est en poder de la misma poblacin, para extraer
30
esa informacin normalmente se aplican encuestas, entrevistas, experimentos y

observaciones. (Villegas,2007).
3.1.2. Fuentes Secundarias.
Las fuentes secundarias son todos aquellos datos e informacin que se trasmitido
o grabado por medio de algn documento, y estas son generadas por personas
que recibieron la informacin por algn medio o experiencia y la dejaron plasmada
en ese documento.
Para este PFG se utilizar ambas categoras de informacin a travs de todo el

proceso de investigacin.
3.2. Mtodos de Investigacin.
El mtodo es el camino trazado por las ciencias para alcanzar un fin propuesto.
La metodologa es el grupo de conocimientos que describe y analiza los mtodos
para el desarrollo de una investigacin. (Eyssautier, 2002) Los mtodos de
investigacin son por lo tanto, procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenmenos hacia los que se dirige el
inters para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento,
mediante procesos de anlisis, sntesis, induccin y deduccin. (Muoz, 1998)
3.2.1 Tipo de mtodo de investigacin a utilizar.

El Mtodo analtico-sinttico descompone una unidad en sus elementos ms
simples, examina cada uno de ellos por separado, y vuelve a agrupar las partes
para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)
El mtodo analtico es la observacin y examen de hechos. Distingue los
elementos de un fenmeno y revisa ordenadamente cada uno de ellos por
separado para luego establecer leyes universales.
Se tiene que cubrir varias fases de manera continua:
31
Observacin,
Descripcin,
Examen crtico,
Descomposicin del fenmeno,
Enumeracin de sus partes,
Ordenacin,
Clasificacin.
El mtodo sinttico es el procedimiento de sntesis para alcanzar la meta y

resultado final del anlisis. Es una operacin fundamental por medio de la cual se
logra la comprensin de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus
componentes particulares.
Este proceso relaciona hechos aparentemente
aislados y formula una teora que unifica los diversos elementos. (Jurado, 2002)
3.3. Tcnicas de Investigacin.

3.3.1. Investigacin Documental
Se centra exclusivamente en la recopilacin de datos existentes
en forma
documental, ya sea libros, textos o cualquier otro tipo de documento. Su propsito

es obtener antecedentes para profundizar en las teoras
y aportaciones, ya
emitidas sobre el tema de estudio, y complementarlas, refutarlas y derivar

conocimientos nuevos. En concreto, son investigaciones en cuya recopilacin de
datos nicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el
tpico del estudio.
3.3.2. Investigacin de Campo.
Son investigaciones en las que la recopilacin de informacin se realiza
enmarcada por el ambiente especfico en el que se presenta el fenmeno de
estudio. Se disean ciertas herramientas para recabar informacin, que solo se
32
aplican en el medio en el que acta el fenmeno de estudio. La tabulacin y

anlisis de la informacin obtenida, se realizar por medio de mtodos y tcnicas
estadsticas
matemticas
que
apoyan
las
conclusiones
formales
cientficamente comprobadas Las herramientas de apoyo pueden ser: observacin

histrica, acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y
encuestas. (Muoz, 1998).
3.3.3. Investigacin Mixta.
Trabajos de investigacin en cuyo mtodo de recopilacin y tratamiento de datos
se conjunta la investigacin documental con la de campo, con el propsito de
profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los
posibles ngulos de exploracin. Aplicar ambos mtodos se pretende consolidar
los resultados obtenidos.
3.4. Anlisis de los resultados.

Una vez obtenida y recopilada la informacin, se pasa de inmediato a su
procesamiento. Esto implica el cmo ordenar y presentar de forma lgica y til los
resultados obtenidos con los instrumentos aplicados. Por tanto, el objetivo final es
construir con ellos cuadros estadsticos, promedios generales y grficos
ilustrativos de tal modo que se sinteticen sus valores y puedan, a partir de ellos,
extraer enunciados tericos. (Sabino, 1998)
Para realizar las entrevistas y cuestionarios necesarios para determinar la

situacin actual y deseada de la Empresa, se debi conocer de antemano lo
siguiente:
Qu es lo que se preguntara o determinara en funcin del problema
planteado, de las variables presentes.
33
Cul o cules son los instrumentos ms idneos para encontrar las

respuestas buscadas.
El o los instrumentos que se utilizaran, cmo se aplicaran, cmo se
elaboraran, el nmero de conceptos, etc.
Primero se aplicara este instrumento a un nmero reducido de
entrevistados a objeto de poder corregir cualquier falla.
Los conceptos formulados deberan ser factibles de cuantificar, para
poder crear una tabla o grfico para observar el comportamiento en detalle de esa
variable investigada.
La recopilacin de la informacin se realizara mediante preguntas que
midan los diversos indicadores que se han determinado para la solucin del
problema planteado.
3.5. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM).

Durante muchos aos los conceptos
de Kerzner han servido de modelo de
referencia en la cobertura de los principios bsicos y los conceptos de

administracin de proyectos.
Este modelo de madurez, creado en el ao 2000, es un instrumento novedoso,

aplicado a la industria para ayudar empresas a evaluar su progreso en la temtica
de la administracin de proyectos.
34
3.5.1. Caractersticas del PMMM (Kerzner, 2001).

Entre las principales caractersticas del PMMM se tiene:
Examina los principios de planificacin estratgica y cmo stos se
relacionan con la administracin de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la
madurez.
Representa una gua para hacer de la administracin de proyectos un
instrumento estratgico que ayude a potencializar las ventajas competitivas de las
organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
Est basado en el modelo de madurez CMM (SEI, 2007) y en el PMBOK
(PMI, 2004).
Hay un total de 183 preguntas, que al ser aplicadas y evaluadas se
define el nivel de madurez de la empresa.
3.5.2. Estructura del modelo

Se divide en cinco niveles diferentes de desarrollo (Kerzner, 2001), los
cuales presentan ciertas prcticas con las cuales las empresas pueden verse
familiarizadas, estas se presentan en los cuadros # 2, 3, 4,5 y 6.
35
Nivel 1: Lenguaje Comn

Cuadro #2 Prcticas Empresariales, Nivel 1 PMMM (Cueto, 2003)
Nivel 2: Procesos Comunes

36
Nivel 3: Metodologa Comn

Nivel 4: Comparacin
37
Nivel 5: Mejoramiento continuo

3.5.3. Forma de valoracin.

La forma de valoracin para determinar el nivel de madurez en el que se
encuentra la empresa se obtiene mediante la aplicacin del cuestionario de 183
preguntas, el cual se divide segn cada nivel (Kerzner, 2001):
Nivel 1: 80 preguntas
Se inicia en el Nivel 1, y dependiendo de qu puntaje se obtuvo se puede
pasar al siguiente nivel. De lo contrario se deben tomar las acciones respectivas
para mejorar esa deficiencia.
38
3.5.4. Fortalezas.
Se definen las siguientes fortalezas en el modelo:
Se considera el estndar de facto, debido a que es uno de los ms
utilizados y sirve como base para adaptar otros modelos de madurez.
Existe una base de datos grande (varios miles de participantes) de
organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados estn disponibles en forma
annima para su comparacin.
Establece que la madurez de la organizacin es una consecuencia de la
planeacin estratgica.
Se concentra en los aspectos estratgicos y tcticos ms que en los
operacionales.
3.5.5. Debilidades
El modelo presenta las siguientes debilidades:
No es clara la forma de aplicarlo en sus diferentes niveles y dentro de
las organizaciones (a quin preguntar, la poblacin a escoger, etc.).
No evala madurez de programas y cartera de proyectos.
3.6. Otras herramientas utilizadas.
Se utilizaron para la elaboracin de este PFG, algunas herramientas de
administracin de proyectos entre las cuales podemos mencionar:
3.6.1. EDT (WBS).

La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al producto final del trabajo
que ser ejecutado para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos
finales requeridos. Organiza y define el alcance del proyecto, el trabajo ajeno al
EDT est fuera del alcance del proyecto y por lo tanto no ser realizado.
39
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y

fciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una
definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado
comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel ms bajo,
denominados paquetes de trabajo, se programa, supervisa, controla y se estima
su costo.
La EDT es el fundamento para:
Estimaciones de tiempo y costos.
Distribucin de Roles y funciones.
Lista de productos a entregar.
Informes de Avance.
Anlisis de Problemas.
3.6.2. Software de Administracin de Proyecto.

El software de Administracin de Proyectos son programas diseados para
trabajar en conjunto con toda la informacin requerida para administrar el
proyecto. La mayora de estos programas estn enfocados al rea de Integracin
de la Administracin de Proyecto, esto porque esta area describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la direccin de
proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan de los Grupos
de Procesos de Direccin de Proyectos.
3.6.2.1. MS Project.
El Microsoft Project es un programa creado por Microsoft Corporation, tiene como
principales funciones crear y dar seguimiento a planes de proyecto, a administrar
programas y recursos, y analizar eficientemente la informacin del proyecto. Es el
ms popular de los programas de software para administracin de proyectos.
(Chamoun, 2002).
40
3.6.2.2. WBS Chart Pro.

Es un programa que apoya la definicin de las expectativas, entregables de un
proyecto. Se puede utilizar para crear EDT de los proyectos. Este programa fue
creado por Critical Tools, su funcin principal es ayudar a elaborar EDT en forma
grafica, se le pueden incluir costos y duraciones, adems cuenta con una interface
con el MS Project que permite elaborar los programas de los proyectos en forma
muy gil una vez que se ha definido la EDT del proyecto. (Chamoun, 2002).
3.7. Procedimiento para la elaboracin de la propuesta de Implementacin de

la PMO de ULLSA.
Se presenta en este apartado un resumen de cmo se realiz el desarrollo de la

propuesta de Implementacin de la PMO para ULLSA.
Paso #1. Establecer una adaptacin del Modelo de Madurez de Kerzner
(PMMM) para su aplicacin en ULLSA.
Estudiadas las principales caractersticas del Modelo de Madurez de Kerzner y
analizado los cuestionarios que dicho modelo propone para establecer el grado de
conocimiento en Administracin de Proyectos, y estudiadas las propuestas de
adaptacin del modelo que se tiene acceso, se procede a definir una herramienta
metodolgica que mejor representen la organizacin, y poder determinar su actual
nivel de madurez.
Paso #2. Aplicar la Herramienta de Madurez establecida en el Paso #1 a la
Organizacin.
Con la herramienta adaptada a la organizacin, se proceder a aplicar los
cuestionarios de madurez en el Departamento de Ingeniera de ULLSA, que es la
41
organizacin que ejecuta la totalidad de los proyectos de la empresa y por ende

representa su conocimiento en Administracin de Proyectos.
Para esta aplicacin se utilizar una muestra de 5 personas, que sern

seleccionadas por su antigedad en la empresa y puesto que desempean dentro
de la organizacin.
Paso #3. Determinar la situacin deseada por ULLSA en relacin a la prctica
de Administracin de Proyectos.
Para conocer la meta deseada que la empresa quiere alcanzar en Administracin
de Proyectos, se realizar una entrevista personal, dirigida con un cuestionario de
los principales conceptos de administracin de proyectos que cualquier
organizacin que desarrolle proyectos es deseable maneje segn el PMI. Dicha
entrevista se aplicar a los Gerentes General, Subgerente y Gerente de
Ingeniera.
Paso #4. Definir las brechas en la organizacin, entre su situacin actual y la
situacin deseada en AP.
Con la informacin recopilada en los pasos 3 y 4 procedemos a establecer las
brechas que ULLSA tiene en los diferentes conceptos, procedimientos y
herramientas de Administracin de Proyectos del PMI, estas brechas sern las
principales actividades en las que tiene que enfocarse la PMO que se propone
implementar.
Paso #5. Definir la Oficina de Administracin de Proyectos para ULLSA:
servicios, funciones, roles y responsabilidades, ubicacin estratgica y el
valor que aportar dentro de la organizacin.
Con las brechas establecidas, se definen las funciones a corto, mediano y largo
plazo de la PMO. Se define la conformacin de PMO, los roles y
42
responsabilidades de los miembros de esta PMO, y establecemos el tipo de PMO

que le conviene a ULLSA para el cierre de las brechas determinadas.
Por ltimo se evala la estructura organizacional actual de la empresa y con el

tipo de PMO que desea implementar, se analizan las opciones de ubicacin de la
PMO dentro de la estructura organizacional de ULLSA y se propondr una nueva
estructura organizacional que ayude al cumplimiento de sus funciones y consolide
su implementacin.
Paso #6.Establecer un Plan de Implementacin de la PMO para ULLSA

Se establece la forma ordenada, secuencial y por fases, la forma en que se
deben realizar las actividades que debe ejecutar la organizacin para implementar
la PMO. Esta estrategia deber tener un plazo y costo razonable para que la
organizacin apoye su implementacin.
43
IV. DESARROLLO
4.1. Herramienta de Madurez a la Medida de ULLSA.
Se necesita medir el nivel de madurez de la empresa en AP para poder identificar
sus fortalezas y debilidades en esta rea, as como para determinar el trabajo que
se debe realizar para alcanzar la situacin deseada por la empresa en esta rea.
Existen una serie de modelos de madurez que se pueden aplicar a una empresa
para determinar su estado actual. Debido a que ULLSA es una empresa mediana
con planes de crecer y fortalecer su organizacin, que no est aplicando ningn
tipo de metodologa, procedimientos y apenas ha iniciado a conocer estndares
de administracin de proyectos del PMI, se determino que lo apropiado y que
mejores resultados podra dar, era la utilizacin de un instrumento de medicin de
madurez en AP que desarroll el Lic. Manuel lvarez, para el Curso de Tpicos de
la Administracin de Proyectos (lvarez, 2007); tomando como base el modelo
del Project Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner.
Esta herramienta fue seleccionada debido a sus caractersticas particulares que la

hacen aplicable a empresas de las caractersticas y tamao de ULLSA.
4.1.1. Descripcin del Instrumento de medicin de la Madurez de ULLSA.

El instrumento de medicin de madurez aplicado a ULLSA fue creado
basndose en los siguientes criterios:
a) Principales caractersticas del modelo

Detalla los cuatro niveles diferentes de desarrollo para alcanzar la
madurez.
44
Est basado en el modelo de madurez PMMM, y en la gua del PMBOK.

Basado en la utilizacin de siete cuestionarios, que evalan la
organizacin en los siguientes temas: Madurez, Metodologa, Herramientas,
Competencia, Portafolio, Multiproyectos y PMO. Estos cuestionarios se presentan
en el anexo # 6.
Se examina dentro de la organizacin la implementacin de las nueve
reas de Conocimiento en Administracin de Proyectos (PMI, 2004), que
representan la capacidad y experiencia organizacional para su administracin.
Establece un conjunto de prcticas o procesos que se definen como
buenas prcticas, las cuales se tendrn que implementar y debern ser:
Definidas en un procedimiento documentado
Provistas de los medios y formacin necesarios de parte de la

organizacin
Ejecutadas
de
un
modo
sistemtico,
(estandarizadas)
-
Medidas
Verificadas
b) Estructura del modelo

El modelo se divide en cuatro diferentes niveles:
Nivel 1: Bajo Lenguaje comn en AP.
Nivel 2: Medio Bajo Procesos comunes de AP.
Nivel 3: Medio Alto Metodologa comn
Nivel 4: Alto Mejoramiento continuo
universal
uniforme
45
4.1.2. Caractersticas de los niveles de madurez.
4.1.2.1. Nivel 1: Nivel Bajo - Lenguaje comn en AP.

Proceso inicial, y por lo tanto, el nivel de madurez ms bajo. Las organizaciones
no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de los
proyectos. Aunque se utilicen tcnicas correctas, los esfuerzos se ven minados
por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la mayora de las veces
en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre
retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible. (Kerzner,
2001; SEI, 2007)
4.1.2.2. Nivel 2: Medio Bajo Procesos comunes de AP.

El nivel medio-bajo en lo que respecta a conocimiento y prcticas en AP. Consiste
en crear procesos que sean repetibles. Las organizaciones disponen de unas
prcticas institucionalizadas de gestin de proyectos, existen unas mtricas
bsicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relacin con subcontratistas
y clientes est gestionada sistemticamente. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
4.1.2.3. Nivel 3: Medio Alto Metodologa comn.
En este nivel los procesos ya estn definidos, por lo que es un nivel medio.
Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del
personal, tcnicas ms detalladas y un nivel ms avanzado de mtricas en los
procesos. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
46
4.1.2.4. Nivel 4: Alto Mejoramiento continuo.

Este es el ltimo nivel, considerado como nivel alto. La organizacin completa
est enfocada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las
mtricas y se gestiona el proceso de innovacin. (Kerzner, 2001; SEI, 2007)
4.1.3. Forma de Aplicacin del Modelo.

Cada pregunta del cuestionario tiene cinco posibles respuestas. La opcin a)
tiene un valor de dos puntos, la b) de cuatro puntos y as sucesivamente hasta
llegar a la e) con un valor de diez puntos.
Para poder determinar el nivel de madurez general de ULLSA el modelo cuenta

con una serie de escalas numricas para definir en qu grado de madurez se
encuentra.
El valor para definir en cul nivel se encuentra se obtuvo de la suma de todos los
puntajes de los cuestionarios. El mximo valor posible que se poda obtener de la
suma total de los cuestionarios era de 640 puntos. Las escalas utilizadas son:
De 0 a 213:
De 214 a 320 Subnivel medio-bajo
De 321 a 426: Subnivel medio alto
De 427 a 640: Subnivel alto
Subnivel bajo
47
4.2. Situacin actual de ULLSA.
4.2.1 Aplicacin de la herramienta de madurez en ULLSA.

En este apartado se exponen los resultados de la aplicacin de los cuestionarios
de anlisis de la madurez de la Administracin de Proyectos (Anexo 6), para la
aplicacin de dichos cuestionarios se seleccionaron 5 de las 12 personas que
integran el Departamento de Ingeniera de la ULLSA, la cual es la instancia de la
organizacin que se encarga del desarrollo de la Administracin de Proyectos.
El departamento de Ingeniera de ULLSA est en un proceso de cambio y la

mayora del personal es relativamente nuevo dentro de la organizacin, las
personas con ms antigedad en el departamento tiene de laborar en la empresa
aproximadamente 6 aos, por lo tanto esta evaluacin recoge informacin de los
ltimos 6 aos de administracin de los proyectos en empresa.
Se escogi a las personas ms antiguas del departamento para aplicarles los

cuestionarios y as tener informacin que sea un buen reflejo de como la empresa
realiza la administracin de sus proyectos.
4.2.2. Niveles de Evaluacin de la Madurez de ULLSA.
Para el anlisis de cada uno de los aspectos analizados por los cuestionarios, la
puntuacin obtenida se evaluar de la siguiente manera:
De 0 a 30%:
Nivel Bajo
De 31% a 50%
Nivel Medio-bajo
De 51% a 65%
Nivel Medio alto
De 66% a 100% Nivel Alto
48
4.2.2.1. Madurez.
Segn los resultados de los cuestionarios aplicados a los funcionarios de ULLSA,
en cuanto a la madurez de la empresa en Administracin de Proyectos, la
empresa tiene un nivel Medio Bajo (44.4%), de acuerdo a las respuestas
marcadas en los cuestionarios la madurez de administracin de proyectos en
ULLSA se caracteriza por:
No existir una comunicacin de las metas y objetivos estratgicos de la

organizacin.
Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles.
Los proyectos no se planean adecuadamente.
Se define el rol del Gerente de Proyectos en forma parcial.
Los resultados de los proyectos se comunican en forma parcial.
No se tiene estndares internos como externos para la medicin del

desempeo de los proyectos.
Se tiene en forma parcial hitos para medir los entregables de los proyectos.
No se utilizan tcnicas de gestin de riesgos.
Se hace parcialmente la consideracin de las cargas de trabajo para decidir

la cantidad de proyectos a ejecutar.
Se hace un esfuerzo por priorizar los proyectos.
Involucramiento parcial de los ejecutivos de la organizacin con la

Se hacen esfuerzos parciales para retener el conocimiento de recursos

internos y externos.
No se cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos.
Se evala parcialmente la inversin en recursos humanos y financieros

cuando se selecciona un proyecto.
Se evala el valor de los proyectos para la organizacin.
Se incorpora de manera parcial las lecciones aprendidas de proyectos.
49
Se reconoce en forma definitiva la necesidad de incorporar un Modelo de

Madurez organizacional como parte de la mejora en administracin de
proyectos de la empresa.
La empresa tiene conceptos definidos de administracin de proyectos y a lo largo

de los aos ha tratado de fortalecer esos conceptos y trasmitirlos a los miembros
ms nuevos de la empresa. Los conceptos que se tienen fueron trados a la
empresa por diferentes profesionales que en determinado momento fueron
contratados para la ejecucin de los proyectos.
Es importante indicar que en los ltimos dos aos, la Gerencia General ha

realizado un esfuerzo en mejorar la administracin de la organizacin, se cre un
comit de Gerencia, conformado por los Gerentes de los Departamentos
Funcionales en el cual se discuten y se toman las principales decisiones que
afectan el funcionamiento general de la organizacin.
Adems en dicho comit se llevan los principales temas de la administracin de

los proyectos, y se busca tomar conciencia de la necesidad de que las soluciones
a esos problemas se deben de hacer de manera integral, entre los diferentes
departamentos de la organizacin. Esto ha ayudado a transmitir los conceptos de
administracin de proyectos al resto de la organizacin.
4.2.2.2. Metodologa.
en cuanto a la metodologa en la Direccin de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Bajo (26%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los cuestionarios la
metodologa de administracin de proyectos en ULLSA se caracteriza por:
No existir ninguna metodologa estndar de Direccin de Proyectos.
50
La metodologa aplicada a los proyectos depende del gerente de proyecto

en turno y de su equipo de trabajo.
No se utiliza ningn indicador de desempeo.
El plan de proyecto solo contempla un presupuesto y cronograma que no

estn integrados entre s.
No se realiza una administracin de los cambios de los proyectos.
No se tiene un proceso estandarizado de las lecciones aprendidas, ni para

la mejora continua.
ULLSA no cuenta con procesos estandarizados que se apliquen en forma

permanente al desarrollo de los proyectos, solamente se cuenta con un matriz de
ejecucin de proyectos que se elabor hace dos aos donde se resumen los
principales pasos o etapas que se deben desarrollar en un proyecto, pero el orden
en que se aplican esas etapas y como se ejecuten depende del Gerente de
Proyecto en turno.
Adems no se cuenta con procedimientos definidos de cmo comunicar los

avances de los proyectos y como recoger las lecciones aprendidas que da a da
se generan por su desarrollo.
No se cuenta con criterios por parte de la empresa para medir el desempeo,

calidad y desarrollo de los proyectos, por lo cual continuamente surgen problemas
de saber el estado de los proyectos y es desconocido como van a salir al fin de su
ejecucin.
4.2.2.3. Herramientas.
en cuanto a las herramientas de Direccin de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Medio Bajo (37%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
51
cuestionarios de herramientas de direccin de proyectos en ULLSA se caracteriza

por:
Hojas de Excel, Word, Power Point y especiales como MS Project, son las
herramientas con que cuenta la empresa para la Direccin de Proyectos.
Las herramientas son aplicadas en forma individual por parte de los

Gerentes de Proyectos.
No se tiene un estndar de aplicacin y cada Gerente lo usa a su

discrecin.
No se tiene estndar de uso de las herramientas con vistas y plantillas

personalizadas por la empresa.
No se tiene estndar de uso de las herramientas con vistas y plantillas

personalizadas por la empresa, para la recoleccin de datos y
comunicacin de los avances de proyecto.
El uso de las herramientas de direccin de proyectos que cuenta ULLSA se ha

dejado a criterio de las necesidades y conocimientos de sus Gerentes de
Proyectos, cada uno genera informes, avances, comunicaciones segn su criterio
personal. El personal no ha recibido preparacin sobre el manejo de las
herramientas y el nivel de uso que le den a dichas herramientas depende de su
conocimiento individual de la herramienta.
4.2.2.4. Competencia.
en cuanto al nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Bajo (27%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
cuestionarios la competencia en direccin de proyectos en ULLSA se caracteriza
por:
52
No existe un proceso estandarizado para desarrollar competencia en

Direccin de Proyectos.
No existe un proceso estandarizado para desarrollar competencia de

Conocimiento de Direccin de Proyectos.
La competencia de conocimiento en el uso de software de Direccin de

Proyectos se ha logrado a travs de la autorizacin de cursos aislados
para cierto personal que lo solicita.
No existe un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia

de desempeo en Direccin de Proyectos.
No se tiene un proceso estandarizados para el desarrollo de la competencia

personal de Direccin de Proyectos.
El departamento de Recursos Humanos de ULLSA se form a principios del ao

2007, este departamento se le ha dado dentro de sus funciones desarrollar las
competencias evaluadas en los cuestionarios, pero debido a su corto tiempo de
trabajo se ha dedicado ms al desarrollo de procedimientos propios de adquisicin
de personal.
La Gerencia General ha indicado a este departamento que establecer el trabajo

necesario con la Gerencia de Ingeniera, para definir y generar las competencias
necesarias para la organizacin en Direccin de Proyectos.
4.2.2.5. Metodologa del Portafolio.

en cuanto al nivel de Metodologa del Portafolio en Direccin de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Medio Bajo (36%), de acuerdo a las respuestas marcadas
en los cuestionarios la competencia en direccin de proyectos en ULLSA se
caracteriza por:
53
No existir una metodologa de riesgos en la organizacin.
Hay intromisin ejecutiva en la direccin de proyectos, lo que genera una

micro-administracin.
Para la seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio hay un

comit de decisiones y este busca que el portafolio resultante este alineado
con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Los criterios de priorizacin de los proyectos del portafolio dependen de los

clientes, grado de dificultad, beneficios subjetivos y financieros.
Se hacen revisiones peridicas de las fases de los proyectos por solicitud y

necesidad de los clientes.
No se tiene indicadores de desempeo para el Portafolio de Proyectos.
ULLSA no cuenta con una definicin formal de un portafolio de proyectos, la

Gerencia en aos anteriores clasific los proyectos de acuerdo a la importancia de
los clientes que tiene la empresa y su aporte financiero.
ULLSA cre en este ao un comit de evaluacin de proyectos, conformado por

los jefes de los departamentos organizacionales de la empresa, el cual determina
en que proyectos se involucra la empresa y trata de que dichos proyectos
seleccionados estn alineados con los objetivos estratgicos de la empresa.
4.2.2.6. Metodologa del Programa.

en cuanto al nivel de Metodologa del Programa en Direccin de los Proyectos, la
empresa tiene un nivel Bajo (29%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los
cuestionarios la competencia en direccin de proyectos en ULLSA se caracteriza
por:
No se tienen mtricas para iniciar formalmente Programas o MultiProyectos.
54
No de hace nada para evaluar e implementar los Procesos de Direccin de

Programas o Multi-Proyectos.
La organizacin no considera de manera efectiva la carga de trabajo de los

recursos involucrados en proyectos.
La utilizacin de los recursos se hace de acuerdo a una revisin de los

recursos estratgicos y las prioridades conforme se va detallando el
cronograma.
ULLSA desconoce en estos momentos los conceptos de Programas de Proyectos.

4.2.2.7. Oficina de Proyecto (PMO).
en cuanto al nivel de PMO en Direccin de los Proyectos, la empresa tiene un
nivel Bajo (24%), de acuerdo a las respuestas marcadas en los cuestionarios la
competencia en direccin de proyectos en ULLSA se caracteriza por:
No existir una PMO en la Organizacin.
Las comunicaciones de las informaciones entre los involucrados de los

proyectos se hace de manera directa entre ellos, mediante cartas y correos
electrnicos.
ULLSA no tiene dentro de su organizacin una PMO definida.
4.2.3. Nivel de Madurez de ULLSA en Administracin de Proyectos.

Analizando los resultados obtenidos en las encuestas y el instrumento aplicado, se
concluy de manera general que ULLSA es una empresa que apenas alcanza un
nivel Medio Bajo (36.5%) en AP y no tiene esta cultura en proyectos, a pesar que
vive del desarrollo de ellos.
55
La empresa tiene algunas prcticas, conocimiento en AP, y quiere introducir esta

cultura de proyectos, lenguaje comn de AP y metodologa estandarizada. Desea,
por lo tanto, iniciar con la AP adecuada y continuar evolucionando y mejorando,
para lograr pasar a un nivel de madurez superior que se definir ms adelante.
Los resultados de los cuestionarios aplicados se muestran en forma resumida en

el Cuadro No.7.
Cuadro #7. Resumen de Resultados de Aplicacin de Cuestionarios de Evaluacin

de Administracin de Proyectos en ULLSA. (Invencin Propia)
Una vez obtenidos los distintos puntajes, se obtuvo el porcentaje alcanzado por
cada rea. Con cada uno de estos porcentajes, se traz la Figura No. 5, que
presenta grficamente el nivel de madurez actual de la empresa.
56
Figura # 5. Nivel de Madurez de ULLSA (2007).
4.3. Estado deseado por ULLSA en Administracin de Proyectos.

4.3.1 Definicin de la situacin deseada
Para determinar la situacin deseada en ULLSA, se realiz una entrevista con el
Gerente General, Subgerente General y el Gerente de Ingeniera. Se escogieron
estas personas ya que son las encargadas de definir las estrategias de la empresa
en cuanto al tema de desarrollo de proyectos.
Esta encuesta se realiz en forma personal con cada uno de ellos y se utiliz
como base el cuestionario que se presenta en el anexo # 5, la idea de aplicarla en
57
forma personal e individual es explicar a estas personas algunos conceptos que se

consultan en el cuestionario y que conocemos de antemano su desconocimiento.
Esta entrevista-encuesta permiti determinar los parmetros a los que se quiere

llegar y el estado de la administracin de proyectos que se desea obtener.
4.3.2 Estado deseado en Administracin de Proyectos.
Despus de efectuadas las encuestas y las entrevistas podemos resumir en el
Cuadro #8, el cual describe a lo que ULLSA desea llegar a tener en futuro.
Cuadro #8. Resumen de Resultados de Aplicacin de Encuesta de Estado Deseado

de Administracin de Proyectos en ULLSA. (Invencin Propia)
58
Como puntos importantes de la situacin deseada en ULLSA estn:

- Tener una metodologa estandarizada de Administracin de Proyectos siguiendo
los lineamientos del PMI. (Procesos de Direccin de Proyectos y Areas de
Conocimientos de la Direccin de Proyectos).
-Crear un ambiente de trabajo, unidad y responsabilidad, donde cada miembro
del equipo del proyecto asuma sus responsabilidades y colabore con el xito del
proyecto.
-Establecer una cultura en Administracin de Proyectos, as como el uso de
lenguaje comn de proyectos.
-Definir los procesos del ciclo de vida del proyecto, cuyos grupos de procesos
son:
Inicio.
Planificacin.
Ejecucin.
Seguimiento y control.
Cierre.
-Creacin de una PMO para estandarizar los procesos de la compaa en lo que

respecta a AP.
4.4. Situacin actual de ULLSA con respecto al estado deseado por la

Organizacin.
Con la informacin recopilada de las secciones anteriores, se pudo definir las
brechas entre la situacin actual y la deseada.
Se establecen para la ULLSA las siguientes brechas para poder alcanzar su
estado de administracin de proyectos deseado:
59
a) Procesos: no existen procesos que definan o den seguimiento a los

proyectos en ULLSA. Se deber crear estos procesos segn las necesidades de
los departamentos funcionales de ULLSA y segn la estrategia de lo que se
requiere para administrar proyectos adecuadamente.
b) Metodologa y documentacin: no existe documentacin sobre los

proyectos que se realizan, y definitivamente no existe una metodologa
estandarizada para los proyectos. Se deber desarrollar una metodologa que
sea aplicable a todos los proyectos. Para lograr desarrollar esta metodologa, se
deber realizar una serie de actividades:
Establecer un manual de implementacin de procesos de proyectos.
Establecer un manual de procesos de administracin de proyectos.
Definir la expectativa de calidad con entregables especficos por cada
proceso para el conocimiento de todos los involucrados.
Definir el desempeo del proyecto.
c) Capacitacin: se debern realizar charlas sobre la AP y los procesos

que se van a desarrollar, con el fin de crear una cultura en AP y que las personas
apliquen la metodologa y los procesos en sus trabajos. Se deber, por lo tanto,
realizar actividades como:
Establecer un programa de capacitacin para el personal de ULLSA.
Realizar capacitacin en programas de administracin de proyectos
como el MS Project.
60
d) Informacin de proyectos y lecciones aprendidas: no existe un registro

con las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, ni una adecuada
retroalimentacin luego de cerrar una fase o un proyecto. Se deber crear un
centro de informacin de fcil acceso al personal de ULLSA, donde se cuente no
solo con la informacin de los proyectos en los que se est trabajando
actualmente, sino tambin con las lecciones aprendidas de los mismos.
e) Mtricas e indicadores del estado de los proyectos: no existen mtricas

sobre el estado de los proyectos. Se deber, por lo tanto, crear los indicadores
necesarios para poder definir el estado de los proyectos. Como actividades
posibles para cerrar estas brechas estn:
Documentar de manera correcta el desempeo de cada puesto a travs
de las metodologas respectivas.
Practicar una evaluacin y anlisis continuo de los resultados obtenidos
a lo largo del proyecto.
Recopilar los datos y la informacin que se genera del proyecto de
manera adecuada para establecer una base de consulta efectiva.
Aplicar el mejoramiento continuo y peridico a travs de la imitacin de
las mejores prcticas de otras organizaciones.
Se decidi que la mejor manera de obtener los resultados esperados y

alcanzar la situacin deseada es mediante la creacin de una PMO que permita
definir, promover y dar seguimiento a los procesos necesarios en ULLSA, y cuyas
funciones principales seran:
Gestin y estandarizacin de la metodologa.
Auditora de proyectos.
61
Formacin y capacitacin en AP.

Resolucin de problemas relacionados a los proyectos.
Centro de comunicaciones de la empresa.
Ayuda a miembros de la organizacin.
Coordinadora de informacin de los proyectos,
Evaluacin de la organizacin.
Se establece que para cubrir las necesidades definidas en este apartado se

requiere que la empresa en un plazo de dos aos, adquiera un nivel de madurez
medio-alto (51% al 65%), lo que correspondera en el Modelo a alcanza una
Metodologa Comn en la AP.
4.5. Propuesta del Modelo de la PMO para ULLSA.

Los resultados de la investigacin realizada de la forma de efectuar la
administracin de proyectos por parte de ULLSA, sealan que la manera hasta
hoy utilizada no es la conveniente para la organizacin, a pesar de los esfuerzos
realizados, hay muchos aspectos a mejorar y es necesario buscar una alternativa
de solucin a dicha situacin. Dado lo anterior, se considera pertinente la creacin
de una instancia que se dedique exclusivamente a la administracin profesional de
los proyectos de ULLSA utilizando la metodologa del PMI, que permita llegar al
nivel de madurez Medio-Alto en un periodo de dos aos.
4.5.1. Tipo de PMO.

Existen diversos tipos de modelos de PMO, los cuales se explicaron ampliamente
en el Marco Terico de la presente investigacin, estos depende de una serie de
variables, como lo son la cultura organizacional de la empresa, el tipo de
estructura organizacional, entre otros factores.
62
Para escoger el modelo adecuado para ULLSA se toma en cuenta que la empresa
present un estado de Madurez de Administracin de Proyectos Medio-Bajo, y se
quiere llegar a un nivel medio-alto, por lo que para mejorar la bases y mtodos en
AP con que cuenta la empresa se determina que la PMO debe iniciar en el Nivel 1
del Modelo de Kerzner (Lenguaje Comn).
El tipo de modelo de PMO indicado para implementarse en la empresa es la Torre
de Control, dadas las caractersticas particulares de la misma y ser la que mejor
se ajustaba a necesidades actuales de ULLSA en cuanto a la administracin de
proyectos.
Se seleccion este modelo porqu se pretende que la PMO sea un instancia que
oriente a la organizacin en definir el estado actual de sus proyectos, en qu hacer
y cmo hacerlo, y dar las directrices a seguir por los funcionarios responsables de
los proyectos de la empresa.
Cada gerente de proyecto manejar su proyecto y tendr la responsabilidad

directa del mismo, pero debe seguir las instrucciones de la PMO, debern prestar
atencin a la orientacin brindada por parte de la PMO y cumplir a cabalidad con
lo indicado.
Corresponder a la PMO establecer y garantizar el uso de una metodologa de

administracin de proyectos, incluyendo las 9 reas de Conocimiento del PMI.
4.5.2. Justificacin de la PMO.
Las principales razones por las cuales se debe implementar una PMO en ULLSA
son:
Por lo demostrado con el modelo de madurez, para poder alcanzar la

situacin deseada y comenzar a evolucionar y madurar en la escala de
63
madurez en administracin de proyectos, es necesario introducir una

cultura en AP, as como el uso de lenguaje comn. Este proceso debe ser
parte de un cambio de mentalidad en toda la empresa, y como todo cambio
cultural, tendr un desarrollo evolutivo.
El gran nmero de proyectos, as como la creciente complejidad de los

mismos. Implica una mayor demanda por una gestin eficaz desde el inicio
de un proyecto, siguiendo todo su ciclo de vida hasta su conclusin.
Se requiere un ordenamiento y crecimiento en la prctica de la direccin y

gestin de proyectos en la empresa.
Se hace necesaria la creacin de un mtodo sistemtico de implantacin de

las metodologas, tcnicas y herramientas de AP.
La empresa requiere de una metodologa especialmente diseada y

adaptada a sus necesidades con el propsito de entregar a los clientes
productos de calidad.
PMO deber estar en la capacidad de gestionar proyectos, programas y en

general el portafolio corporativo.
Unos de los elementos claves para el xito de la organizacin es un

adecuado estndar de plan de gestin de proyecto (PGP) para el tiempo y
el costo, que sea funcional y til en todos los proyectos; estos ayudarn a
mantener a los clientes informados y a generar un plan base del proyecto
que ayude a pronosticar mejor las ganancias y proyeccin de la empresa.
64
4.5.3. Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo.

La implementacin de la PMO tiene diferentes mbitos: los clientes, los
proveedores, el personal interno de ULLSA, entre otros. Por esta razn se
requiere la normalizacin y sistematizacin de los procedimientos que envuelve el
desarrollo de proyectos. En general ser una instancia de soporte para los
responsables de proyectos, que pone nfasis en la planificacin coordinada,
priorizacin y ejecucin de proyectos que la empresa desarrolle.
La PMO de ULLSA tendr que cumplir las siguientes funciones:

El desarrollo de procesos definidos para la adecuada administracin de
proyectos.
Desarrollar una metodologa de administracin de proyectos que
introduzca en la organizacin las 9 reas de Conocimiento del PMI en
Recopilacin de documentacin de los proyectos realizados, creando una
base de datos de las experiencias vividas que permite la mejora contina.
Manejar la informacin durante el ciclo de vida del proyecto, siempre
manteniendo disponible la informacin necesaria y oportuna para que los
involucrados estratgicos tomen decisiones y medidas correctivas a las lneas
base de sus proyectos.
Evaluar los riesgos y sus medidas correctivas.
Establecer en la organizacin el control de cambios y los anlisis postmortem de cada proyecto.
Realizar charlas de capacitacin en AP al personal.
65
Anlisis estadstico de rendimiento de los proyectos realizados a partir de

los datos histricos registrados.
Proyecciones de rendimiento en trminos de plazo, costo, calidad y
alcance de los proyectos.
Asesorar a los ejecutores o responsables de proyectos.
Distribucin y asignacin integrada de los recursos materiales y humanos
de la empresa, as como consultores en la cartera de proyectos.
4.5.4. Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la PMO.

Se detallan a continuacin las habilidades y
responsabilidades de cada
funcionario de la PMO segn el rol que ocupe dentro de la misma.

Al momento de su implementacin la PMO de ULLSA debe contar con un
Director, un Asesor y un recurso secretaria o asistente administrativo. Lo anterior
para iniciar el proceso de implementacin de forma ordena u paulatina en la
organizacin.
4.5.4.1 Habilidades de los Miembros de la PMO.

Para detallar las habilidades que deben poseer los funcionarios que laboraran en
la PMO segn el rol designado tenemos el cuadro # 9.
66
Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO segn el Rol. (Invencin Propia)
4.5.4.2 Responsabilidades de los Miembros de la PMO.

Para detallar las responsabilidades que debern tener los funcionarios que
laboraran en la PMO segn el rol designado tenemos el cuadro # 10.
67
Cuadro #10. Responsabilidades de los miembros de la PMO segn el Rol.

(Invencin Propia)
68
4.5.5. Beneficios de la PMO.

Una vez que la PMO de ULLSA este funcionando en su totalidad podr generarle
a la organizacin muchos beneficios, entre los principales se destacan:
Consolidar la cultura de administracin de proyectos
Creacin de plantillas y herramientas para la AP.
Estandarizar la metodologa, los procedimientos para la gestin de la AP en

la empresa siguiendo los estndares del PMI.
Priorizar el desarrollo de los proyectos en la empresa.
Disponer de una instancia capaz de dar soporte administrativos y de

gestin a los gerentes de proyectos.
Mejorar el cumplimiento de los objetivos de los proyectos en reas como

tiempo, costos y calidad.
Mejorar la comunicacin interna en la organizacin.
Racionalizar el uso de recursos en la empresa.
Recoleccin de las lecciones aprendidas de los proyectos que la empresa

ejecuta.
Establecimiento de indicadores bsicos de proyectos para evaluar el xito

de los proyectos.
Minimizar los riesgos de los proyectos que la empresa ejecute.
4.5.6. Ubicacin en Organigrama de la Organizacin.

ULLSA cuenta en estos momentos con una estructura organizacional conformada
por departamentos, como se muestra en la Figura #2, la PMO a implementar en
ULLSA se debe de ubicar en un inicio en el departamento funcional de la empresa
que tiene a su cargo el desarrollo de los proyectos, el Departamento de Ingeniera,
la idea es colocarla en este sitio con el fin que apoye y organice el desarrollo de
los proyectos de la empresa.
69
Conforme la PMO madure u crezcan sus funciones en la empresa se reubicara

como un departamento funcional de la empresa que coordine los diferentes
departamentos organizacionales de ULLSA. La nueva estructural organizacional
propuesta para ULLSA se muestra en la Figura #6.
70
Figura #6. Estructura Organizacional con PMO. ULLSA (2007).
71
4.6. Estrategia de Implementacin de la PMO

ULLSA tiene gran inters en adquirir los conocimientos en administracin de
proyectos segn los estndares del PMI, y para lograr esto la Gerencia de la
Empresa est convencida que desarrollar una PMO para la organizacin es la
manera ordenada de llevar a cabo este cambio en la organizacin.
A pesar de este convencimiento y de existir una disposicin por adquirir y aplicar

herramientas de administracin de proyectos, creo conveniente aplicar una
estrategia de convencimiento por medio de resultados. De esta manera
aseguramos que todos los involucrados de la organizacin compren la idea por
voluntad propia, por que creen en ella y no por imposicin gerencial.
Esto ser un proceso paulatino para pasar de un estado actual de administrar los
proyectos al estado ideal segn los estndares del PMI.
4.6.1 Fases de Implementacin.
Para la implementacin de la PMO de la organizacin, hemos establecido que se
realizara en etapas o fases cada una establecida con el fin de alcanzar paso a
paso, los escalones del Modelo de Madurez Organizacional de Kerzner que
permitan la implementacin de la PMO, segn se muestra en la Figura #7.
Figura #7. Modelo de Madurez de Kerzner. Adaptado de Kerzner (2001)
72
Se ha definido que la organizacin se enfoque en la implementacin formal de la

PMO (Nivel 3) en un periodo de 2 aos, luego de tener implementado la PMO se
establecer un nuevo anlisis para ver los pasos a seguir para la obtencin de
los niveles 4 y 5 del Modelo.
En estos momentos se considera que ULLSA con el nivel de conocimientos en
administracin de proyectos detectado en la evaluacin, no puede ser ubicada
en el primer escaln del modelo, esto por motivo que dichos conocimientos no
son estandarizados ni formales de la organizacin, son conocimientos
individuales que cada uno de los miembros de la empresa ha adquirido a lo largo
de su ejercicio profesional, dicha ubicacin se muestra en la figura 8.
Figura #8. Ubicacin Inicial de ULLSA en Modelo Madurez. Adaptado de Kerzner

(2001)
4.6.1.1. Fase 1. Lenguaje Comn.

Para poder ubicarse en el primer escaln del Modelo, ULLSA requiere tener de
manera formal una serie de conocimientos en administracin de proyectos, para
esto deber de establecer una serie de actividades dirigidas a la formacin del
personal que administra en estos momentos los proyectos, para lograr un lenguaje
73
comn dentro de la organizacin que permita luego ir ascendiendo en los

escalones del modelo.
-Actividades a desarrollar:
a-Charlas sobre Teora de Administracin de Proyectos y PMO.
o Una charla por semana.
o Grupo mximo de participantes 6 personas.
o Se dar la informacin escrita de lo expuesto en la charla para su
estudio individual.
o Espacio para preguntas y generar un foro de discusin sobre el tema
expuesto y escuchar las experiencias del grupo.
o Objetivo de las charlas es crear un lenguaje comn en trminos de
o Duracin de la charla: 90min
b- Contenido de las Charlas.

o Charla 1. Introduccin a la Administracin de Proyectos.
o Charla 2. Conceptos Generales del PMI y PMBOK.
o Charla 3. Gestin de la Integracin y Alcance.
o Charla 4. Gestin de Costo y Tiempo.
o Charla 5. Gestin de Calidad y Recursos Humanos.
o Charla 6. Gestin de Comunicaciones
o Charla 7 Gestin de Riesgos y Adquisiciones.
-Plazo: 2 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado.
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniera de ULLSA.
-Entregables: Documentacin Escrita de Charlas.
74
Una vez terminada esta preparacin de personal de departamento, se aplicara un

test o prueba de conocimientos para medir el grado de los conocimientos
adquiridos por los miembros del departamento que participaron de la preparacin,
si los resultados son positivos se establecera que ULLSA estara alcanzando el
primer escaln del modelo de madurez. Figura #9.
Figura #9. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase1. Adaptado de Kerzner (2001)
4.6.1.2. Fase 2. Procesos Comunes.

Una vez alcanzado por ULLSA el nivel 1 del Modelo, la organizacin tendr los
fundamentos tericos y el conocimiento necesario para que los responsables de
la administracin de proyectos en la empresa entiendan y puedan aplicar los
procesos que se espera desarrollar para poder alcanzar el nivel 2 del Modelo de
Madurez.
o Establecer de manera informal la creacin del la PMO en la
organizacin en la ubicacin indicada en el organigrama. Se definir
a la persona que ser designado como Director de la PMO, pero las
75
funciones que debe ejecutar en este nivel sern de recargo al puesto

que desempea en la actualidad en la organizacin.
o Realizar una evaluacin de estado actual de los proyectos que este
desarrollando la empresa. Ser una fotografa del estado de los
proyectos en las reas de Alcance, Costo y Tiempo.
o Crear las plantillas de los procesos a implementar en la organizacin
en las reas de Conocimiento para la gerencia ms importantes
(Costo, Tiempo, Alcance, Calidad)
o Comunicar y presentar al personal encargado de la administracin
de proyectos las plantillas de los procesos.
o Establecer la estandarizacin de la aplicacin de las plantillas a la
organizacin.
o Establecer las metodologas de administracin de proyectos para las
reas prioritarias para la gerencia (Costo, Tiempo, Calidad y
Alcance).
o Elaborar los indicadores de rendimiento para las reas de
administracin de proyectos prioritarias de la gerencia.
o Realizar la capacitacin de uso de las plantillas de administracin de
proyectos
o Realizar el entrenamiento de la Implementacin de la Metodologa de
Administracin de Proyectos en las reas prioritarias de la gerencia.
-Plazo: 11 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado, Asesor y Asistente
Administrativo.
76
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniera de ULLSA. Gerencia

General
-Entregables: -Plantillas Formales de Administracin de Proyectos.
-Metodologa de Administracin de Proyectos en reas de Costo,
Tiempo, Calidad y Alcance.
-Evaluacin del Estado Actual de los Proyectos en desarrollo en
reas de Tiempo, Costo y Alcance.
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodologa de estas reas de
Administracin de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandariza en la empresa se establecera que ULLSA estara alcanzando el
segundo escaln del modelo de madurez. Figura #10.
Figura #10. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 2. Adaptado de Kerzner

(2001)
4.6.1.3. Fase 3. Metodologa nica.

Una vez alcanzado por ULLSA el nivel 2 del Modelo, la organizacin tendr los
procesos comunes y una metodologa parcial que estar dando la manera
77
adecuada de realizar una administracin de proyectos en la reas prioritarias para

la gerencia de la empresa (Tiempo, Costo, Alcance y Calidad) fundamentos
bsicos para establecer una Metodologa nica de Administracin de Proyectos
que rena las 9 reas de Conocimiento del PMI y establecer al final de esta fase
la PMO de manera formal en la organizacin.
o Crear las plantillas de los procesos a implementar en la organizacin
en
las
reas
de
Conocimiento
de
Recursos
Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiones y Integracin)

o Establecer de una Metodologa de Administracin de Proyectos para
las reas de Conocimiento Recursos Humanos, Comunicacin,
Riesgos, Adquisiones e Integracin.
o Definir la Metodologa nica de Administracin de Proyectos que
incluya las 9 reas de Conocimiento del PMI para ULLSA.
o Crear la Plantilla del Plan de Gestin de Proyecto.
o Elaborar los indicadores de rendimiento para las reas de
Conocimiento
Recursos
Humanos,
Comunicacin,
Riesgos,
Adquisiones e Integracin.
o Realizar el entrenamiento de la Implementacin de la Metodologa de
Administracin de Proyectos en las reas de Conocimiento Recursos
Humanos, Comunicacin, Riesgos, Adquisiones e Integracin.
o Establecer de manera formal la PMO para ULLSA y comunicar su
ubicacin dentro del organigrama de la empresa.
78
-Plazo: 11 meses.
-Responsable: Director de la PMO designado, Asesor y Asistente
Administrativo.
-Involucrados: Personal de Departamento de Ingeniera de ULLSA. Gerencia
General
-Entregables:-Metodologa de Administracin de Proyectos en reas de
Adquisiones, Recursos Humanos, Riesgos, Comunicacin e
Integracin.
-PMO formal de ULLSA.
Una vez terminada esta fase, teniendo definida la Metodologa Completa de las 9
reas de Administracin de Proyectos y Procesos Comunes aplicados de manera
estandarizada en la empresa se establecera que ULLSA estara alcanzando el
tercer escaln del modelo de madurez y por lo tanto se comunicara a la
organizacin la creacin formal de la PMO de ULLSA que se encargara de la
Administracin de Proyectos en la organizacin. Figura #11.
Figura #11. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 3. Adaptado de Kerzner

(2001)
El cuadro #10 resume las caractersticas ms importantes de las tres anteriores

fases establecidas.
79
Cuadro #11. Resumen de Fases de Implementacin PMO ULLSA. (Invencin Propia)
4.6.1.4. Otras Fases.

A partir de ese momento la Organizacin deber planificar como proceder para
alcanzar los niveles 4 y 5 de Modelo de Madurez, pero para efectos del alcance de
este PFG no entraremos en desarrollo de estas etapas.
4.6.2. Cronograma de Implementacin de PMO.

Para el desarrollo del cronograma de implementacin de la PMO de ULLSA,
definimos las principales actividades a desarrollar para lograr lo indicado en cada
fase de la implementacin. Para hacerlo de una manera ordenada establecimos
una EDT y luego a travs de esta un cronograma.
4.6.2.1. EDT de Implementacin.
Se presenta a continuacin la EDT desarrollada para la implementacin de la
PMO de ULLSA. Dicha EDT sirvi de base para el cronograma de implementacin
de la PMO.
80
Figura #12. EDT de Implementacin de PMO ULLSA. (Invencin Propia)
81
4.6.2.2. Cronograma de Implementacin.

Se presenta a continuacin el cronograma propuesto para la implementacin de
la PMO de ULLSA. Dicha cronograma no muestra fecha de inicio de la
implementacin la cual se definir con la Gerencia de la empresa. Figura #13.
82
Figura #13. Cronograma de Implementacin de PMO ULLSA. (Invencin Propia)
83
V. CONCLUSIONES.
Como base en todo el anlisis realizado en la empresa Urbanizadora La Laguna
S. A. de la manera que realiza la gestin de proyectos, as como su nivel de
madurez en AP y la propuesta de PMO a implementar, se tiene como
conclusiones las siguientes:
Con la aplicacin del instrumento de medicin de madurez en AP que

desarroll el Lic. Manuel lvarez, tomando como base el modelo del Project
Management Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner, se concluye que
ULLSA apenas alcanza un nivel Medio Bajo en AP y no tiene cultura en
proyectos.
La empresa
aplica algunas
prcticas, conocimiento en AP,
y quiere
introducir esta cultura de proyectos, lenguaje comn de AP y metodologa

estandarizada.
Desea iniciar
con la AP adecuada
continuar
evolucionando para alcanzar un nivel medio-alto de madurez.
La gerencia general de la ULLSA reconoce que es necesario iniciar una

administracin de los proyectos con procesos y metodologas adecuados,
siguiendo los estndares de PMI, para poder lograr un mayor porcentaje de
xito en los proyectos por lo que se ha involucrado directamente en la
informacin que sustenta este PFG.
El ordenamiento de estos procesos en AP ayudar a una mejora en

distintas reas de toda la organizacin y a llevar un control sobre el
rendimiento de los proyectos.
Se cuenta con apoyo del nivel gerencial para implementar la PMO. La

creacin de una PMO en ULLSA es indispensable para poder evolucionar y
84
madurar en lo que respecta a AP, y para poder crear la cultura de proyectos

en la empresa.
Se define que el tipo de PMO indicado para ULLSA es la Torre de Control,

dadas las caractersticas particulares de la misma y la situacin actual de
ULLSA en cuanto a la administracin de proyectos.
Esta PMO pretende orientar a la organizacin en que hacer y cmo hacerlo,

de esta deben darse las directrices a seguir por los funcionarios
responsables de los proyectos de la empresa.
La implementacin de la PMO se realizara en etapas o fases cada una

establecida con el fin de alcanzar paso a paso, los escalones del Modelo de
Madurez Organizacional de Kerzner y establecer la implementacin formal
de la PMO en 2 aos.
Se establece que cuando ULLSA alcance el nivel 3 del Modelo de Madurez

estar con los elementos bsicos para implementar formalmente la PMO
dentro de la organizacin.
La ubicacin dentro del organigrama de la empresa ser como un rea

dentro del Departamento de Ingeniera de ULLSA, departamento funcional
de la empresa encargado de la administracin de los proyectos. Conforme
esta PMO demuestre los beneficios para la organizacin se realizara un
cambio de su posicin dentro del organigrama de la empresa, donde se le
definirn nuevas funciones y responsabilidades.
Se defini que para lograr esta implementacin de la PMO de ULLSA se

requiere un plazo de dos aos, en los cuales se desarrollaran una serie de
actividades planificadas y secuenciales para que la Empresa de manera
paulatina alcance los diferentes niveles de madurez en AP.
85
VI. RECOMENDACIONES
ULLSA ha definido introducir una cultura de administracin de proyectos en toda
la organizacin y gestionar los proyectos adecuadamente, siguiendo los
estndares del PMI.
Como estrategia para lograr este objetivo es necesario
implementar una PMO para ULLSA. Esta PMO tendr dentro de sus principales
funciones, capacitar al personal en AP, crear una cultura nueva, un lenguaje
comn de proyectos y una metodologa estandarizada, entre otros aspectos.
Como principales recomendaciones se tienen las siguientes:

Una vez implementada formalmente la PMO en ULLSA debe existir
respaldo y apoyo por parte de Gerencia General a la Oficina de Proyectos,
para que sta pueda funcionar como es debido.
Se debe de establecer una excelente comunicacin entre la PMO y la
Gerencia General, para poder informarle acerca del estado de los
proyectos, as como de los procesos y metodologas que se vayan a
implementar.
Se debe de presentar y recibir la aprobacin de la implementacin de la
PMO de ULLSA, en la Junta Directiva de la Corporacin y por parte de los
dueos de la empresa.
En caso de nuevo de personal a la empresa, se les debe informar de los
procesos que deben seguir, as como del uso que deben darle a la
metodologa establecida. Tambin se les darn charlas de capacitacin en
AP.
86
Se debe proporcionar una adecuada infraestructura para la Oficina de

Proyectos, as como el equipo necesario para realizar las funciones
definidas (computadoras, software de AP, impresoras, acceso a Internet,
entre otros).
Se debe nombrar como Director de la PMO de ULLSA a un miembro de la
organizacin que sea reconocido por su conocimiento de la cultura de la
empresa y por ser una persona que tenga facilidad de acceso a todos los
departamentos funcionales de la empresa.
Se le debe proporcionar a la PMO toda la informacin que requiera, as
como todo el apoyo que necesite por parte de resto de departamentos de
ULLSA. Esta informacin incluye: informacin general de los proyectos que
se van a realizar, requerimientos tcnicos, cronogramas con datos tcnicos,
costos, y otros insumos que sean necesarios.
Una vez implementada la PMO y despus de un periodo de tiempo de
operar, se deber volver a realizar la valoracin de la madurez de la
empresa para dar seguimiento al proceso y documentar cmo la empresa
va madurando en AP.
87
VII. BIBLIOGRAFIA
lvarez, Manuel. Notas del Curso de Tpicos Especiales de la Administracin de
Proyectos. Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica.
Junio, 2007.
Amndola, Luis. Metodologa para la Implementacin del Project Management
Office,
2005
Disponible
en:
htpp://www.aeipro.com/congresos/2004
2/pdf/liiam@dpi.upv.es 492e3afd9ef2838572fd3043a69428db.pdf Consultado el:
26 /07/2007
Casey, W. y Peck, W. Choosing the right PMO setup. PM Network, February,
2001, p 40-47.
Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua. Mxico.:
McGraw Hill, 2002.
Cleland, David y Ireland, Lewis. Manual porttil del administrador de proyectos.
Mxico D.F.: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.de C.V.,2001.
GyEPRO (Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y
Proyectos). Desarrollo de un Modelo de Madurez para valorar la Gestin de
Proyectos en las organizaciones. Adaptado de un artculo escrito por Motoa, G.;
Solarte, L. IX Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos, 2005.
Disponible en http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencia_espana_10_
congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf. Consultado el 15 de setiembre del
2007.
Hallows, Jolyon. The Project Management Office Toolkit. Edition Hardcover, 2004.
Kerzner, Harold. Strategic Planning for Project Management, Using a Project
Management Maturity Model. USA, John Wiley and Sons, Inc. 2001.
Mndez, Carlos. Metodologa. Diseo y Desarrollo del proceso de investigacin. III
edicin. Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.,2001. 147p.
Muoz, Carlos. Cmo elaborar y asesorar una investigacin de tesis?.Mxico. :
Prentice Hall Hispanoamericana, 1998.
Paniagua, Luis Alfredo. Propuesta para la Implementacin de una PMO para la
UEN Servicio al Cliente del Instituto Costarricense de Electricidad (tesina).
Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica. Marzo
2007.
88
PMI (Project Management Institute). Gua de los Fundamentos de la Direccin de

Proyectos (Gua del PMBOK). III edicin. 2004.
Rodrguez, Ivete; Sbragia, Roberto; Gonzlez, Fabio. Oficina de Gerencia de
Proyectos: Teora y Prctica. Revista Espacios, Volumen 23, N 2, 2002.
Disponible en www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230252.html. Consultado el
30 julio del 2007.
Urbanizadora La Laguna S.A.(ULLSA). Folleto de Presentacin de Urbanizadora
La Laguna S.A.San Jos, Costa Rica, 2004. 15 p.
SEI (Software Engineering Institute). Capability Maturity Model for Software
(CMM). 2007. Disponible en http://www.sei.cmu.edu/cmm/index.html. Consultado
el 5 de setiembre del 2007.
Vega, Oscar Luis. Notas del Curso de Introduccin a la Administracin de
Proyectos. Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica.
Mayo, 2006.
Villegas, Gloriana. Propuesta para Implementacin de una Oficina de
Administracin de Proyectos (PMO) en la Universidad Nacional (tesina).
Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica. 2007.
89
ANEXOS
90
Anexo #1
Anexo #1 Acta (Charter) del Proyecto
91
Maestra en Administracin de Proyectos.
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Informacin principal y autorizacin de proyecto
Fecha:
18 de julio de 2007
reas de
Conocimiento/Procesos:
Integracin, Alcance, Tiempo,
Costo, Recursos Humanos.
Fecha de Inicio de Proyecto
18 de julio de 2007
Nombre del Proyecto:

Propuesta para Implementacin de Oficina de
Proyectos (PMO) para Urbanizadora La Laguna
S.A.(ULLSA)
rea de Aplicacin(sector/actividad)
Fecha Tentativa de Finalizacin de Proyecto

6 de febrero de 2008
Objetivos del Proyecto(general y especficos):

General:
Elaborar una propuesta para la implementacin de una PMO para Urbanizadora La Laguna
S.A. (ULLSA).
Especficos:
-Evaluar el Estado Actual de la prctica de Administracin de Proyectos en ULLSA.
-Definir el tipo de PMO que la organizacin requiere.
-Definir la ubicacin estratgica de la Oficina de Proyectos dentro de la estructura
organizacional de ULLSA.
-Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
-Establecer la estrategia que se va implementar para el desarrollo de la Oficina de
Proyectos.
-Definir un cronograma (tiempo) de la implementacin de la PMO.
Descripcin del Producto:
Una PMO dentro de ULLSA facilitar el cambio en la manera en que la empresa ejecuta
sus proyectos, sta incorporar a la empresa las mejores prcticas de la administracin de
proyectos del PMI. Esta implementacin ser por medio de una serie de actividades que
deben hacerse dentro de la organizacin para establecer dicha oficina de una manera
ordenada, secuencial y segn los recursos que se disponen.
Necesidad del Proyecto(lo que da origen):
ULLSA es una empresa que vive del desarrollo de proyectos, debido a la gran cartera de
trabajo con que se cuenta, los proyectos son controlados en forma parcial y en la mayora
de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los gerentes asignados.
Adems se presentan da a da serios problemas de coordinacin dentro de los
departamentos de la empresa. La empresa requiere de una figura que sirva para fiscalizar y
coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo y
ejecucin de los proyectos.
92
Justificacin de Impacto (aporte y resultados esperados):

siguientes:
-Establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos en ULLSA.
-Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin.
-Crear procedimientos y metodologas que estandaricen la administracin de proyectos
-Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organizacin puedan conocerse y
difundirse a la organizacin para mejorar en futuros proyectos.
-Crear un ente dentro de la organizacin que facilite la comunicacin y coordinacin dentro
de los departamentos funcionales.
Restricciones/Limitantes
-No se cuenta con el apoyo de la totalidad de los departamentos de la empresa para la
implementacin de la PMO.
-La empresa solo cuenta con una persona en su organizacin con preparacin en
-ULLSA tiene una cultura organizacional consolidada que ser difcil de cambiar y adaptar.
-Las personas que debera participar en la implementacin de la PMO no podrn dedicarse
al 100% a este fin.
-No se cuenta con herramientas tecnolgicas generalizadas a toda la organizacin para la
-No hay una base de datos fsica de los proyectos que ULLSA ha ejecutado.
Identificacin de Grupos de Inters(stakeholders):
Cliente Directo:
-Urbanizadora La Laguna S.A.
Clientes Indirectos:
-Contratistas externos que participan del desarrollo de los proyecto.
-Otras empresas familia de ULLSA que participan en los proyectos (NARET; URBALEX,
Coeficiente Urbano)
Aprobado por:
Pablo Aguirre Rodrguez
Directo Proyecto MAP-42
Firma:
Aprobado por:
M.Sc Miguel Vallejo Sols
Profesor Seminario Graduacin
Aprobado por:
Firma:
Tutor Asignado
Firma:
93
Anexo #2
Declaracin del Alcance del Proyecto
94
Maestra en Administracin de Proyectos.
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto:
Propuesta para Implementacin de Oficina de Proyectos (PMO) para

Urbanizadora La Laguna S.A. (ULLSA).
Fecha:
19 julio de 2007
Planteo del Problema y Justificacin del Proyecto:

ULLSA es una empresa que vive del desarrollo de proyectos, debido a la gran cartera de
trabajo con que se cuenta, los proyectos son controlados en forma parcial y en la mayora
de los casos los controles que se tiene dependen del criterio de los gerentes asignados.
Adems se presentan da a da serios problemas de coordinacin dentro de los
departamentos de la empresa. La empresa requiere de una figura que sirva para fiscalizar
y coordinar a todos los departamentos de la empresa que participan en el desarrollo y
ejecucin de los proyectos.
siguientes:
-Establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos en ULLSA.
-Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin.
-Crear procedimientos y metodologas que estandaricen la administracin de proyectos
-Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organizacin puedan conocerse y
difundirse a la organizacin para mejorar en futuros proyectos.
-Crear un ente dentro de la organizacin que facilite la comunicacin y coordinacin
dentro de los departamentos funcionales.
Objetivo(s) del Proyecto:
General:
Elaborar una propuesta para la implementacin
Laguna S.A. (ULLSA).
de una PMO para Urbanizadora La
Especficos:
1-Evaluar el Estado Actual de la prctica de Administracin de Proyectos en ULLSA.
2-Definir el tipo de PMO que la organizacin requiere.
3-Definir la ubicacin estratgica de la PMO dentro de la estructura organizacional de
ULLSA.
4-Definir el alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
5-Establecer la estrategia que se va implementar para el desarrollo de la PMO.
6-Definir un cronograma (tiempo) de la implementacin de la PMO.
95
Producto Principal del Proyecto:

Propuesta de Implementacin de una Oficina de Proyecto para la Urbanizadora La
Laguna S.A.
Entregables del Proyecto:

1-Evaluacin de Prcticas de Administracin de Proyectos de ULLSA.
2-Organigrama Nuevo de la Empresa.
3-Tipo de PMO a utilizar por parte de ULLSA.
4-Alcance, funciones, roles y responsabilidades de la PMO.
5-Estrategia de Implementacin de la PMO.
6-Cronograma de implementacin.
96
Anexo #3
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT para la elaboracin del PFG)
97
98
Anexo #4
Cronograma para Elaboracin de Proyecto Final de Graduacin.
99
100
Anexo #5
Encuesta #1 .Estado deseado para la Empresa de Administracin de Proyectos
101
Encuesta #1.Estado deseado para la Empresa de

Datos Generales
Nombre del Encuestado
Puesto en la Empresa
Profesin
Nmero de Proyectos en que participa en
la empresa
Aos de Trabajar para el Empresa
1.Antecedentes de la Empresa en Estudio
1.1 Conoce usted cuales son las
instancias de la empresa encargadas de
la administracin de proyectos
1.2 Que aspectos de la administracin de
proyectos considera usted debe mejorar la
empresa?
1.3 A su criterio cuales son los problemas
ms frecuentes que se presentan en la
administracin de proyectos en la
empresa?
1.4 En caso de tener alguna duda o
problema relacionado con la
administracin de los proyectos a quien
acude para resolver esa situacin?
2.Manejo de Elementos Bsicos de la Administracin de Proyectos
2.1 Metodologas Estandarizadas de Proyectos
2.1.1 Sabe usted si se utiliza una
SI____________ NO____________
metodologa estandarizada para la
ejecucin de los proyectos en la empresa?
2.1.2 Considera usted que se pierde
SI____________ NO____________
mucho tiempo en cosas simples
relacionadas con proyectos en la
empresa?
2.1.3 En los proyectos se da mayor
SI____________ NO____________
importancia a los resultados y no a la
implementacin de procesos y su
ejecucin?
2.1.4 Como son las practicas de
a- Son al Azar y variables______________
administracin de la informacin y
b-Hay practicas
documentacin que la empresa realiza?
definidas_________________
2.2 Definicin de Puestos y Expectativas de Desempeo
2.2.1 Estn bien definidas sus funciones
SI____________ NO____________
en el desarrollo y Administracin de
Proyectos?
102
2.2.2 Cules son sus funciones en el

desarrollo de los proyectos de la
empresa?
2.2.3 Considera usted que hace falta en la SI____________ NO____________
empresa un programa de capacitacin y
desarrollo en proyectos?
2.3 Programa de Desarrollo de Habilidades
2.3.1 Piensa usted que el xito del
SI____________ NO____________
proyecto depende solamente del
responsable nicamente?
2.3.2 Cuales herramientas de Software
utiliza la empresa para la administracin
de proyectos.
2.3.3 Cree usted que haga falta esa
SI____________ NO____________
capacitacin para el uso de esas
herramientas de software?
2.4 Mtricas de Desempeo de los Proyectos
2.4.1 Se repiten los mismos errores de un SI____________ NO____________
proyecto en otros proyectos?
2.4.2 La empresa tiene alguna manera
SI____________ NO____________
para definir el xito o fracaso de los
Cual es____________________
proyectos?
2.4.3 Se realizan auditorias de los
SI____________ NO____________
proyectos?
2.5 Apoyo a la Cultura Organizacional
2.5.1 Considera usted la Administracin
SI____________ NO____________
de Proyectos como algo importante y
funcional?
2.5.2 Conoce usted del concepto de
SI____________ NO____________
Oficina de Administracin de Proyectos
(PMO)?
2.5.3 Cuales son los principales criterios
que se consideran para aprobar o
rechazar la ejecucin de un proyecto en la
empresa?
2.5.4 Como calificara usted la actual
empresa?
2.5.5 Cuales cree usted sean los
principales limitantes que tienen los
funcionarios encargados de la
empresa?
2.5.6 Considera usted importante o
necesaria la implementacin de una PMO
en la empresa.? Porque?
103
2.5.7 Cuales considera serian los

beneficios que obtendra la empresa se
implementar una PMO?
2.5.8 De las siguientes, cuales considera usted serian las principales funciones o roles
que debera realizar la PMO de la empresa.
rea de Trabajo
Funciones de la PMO ( Tomado de
Cleland & Ireland (2001)
( ) Mantener la metodologa y las variaciones del
Planeacin de Proyectos
Auditoria de Proyecto
Apoyo para el Control de Proyecto
Apoyo al Equipo del Proyecto
Desarrollo de actitudes para la

administracin de proyectos
Mantenimiento del proceso de

Recursos para la administracin de
procedimiento normal
( ) Almacenar y actualizar las plantillas para la
planeacin
( ) Almacenar y recuperar las lecciones
aprendidas
( ) Mantener las medidas de avance
( ) Proporcionar consulta sobre estimaciones de
costo y tiempo.
( ) Procesar listas de comprobacin de los
sucesos extraordinarios.
( ) Apoyar la investigacin de un proyecto debido
a deficiencias
( ) Mantener una bitcora de acciones
correctivas
( ) Mantener una bitcora y el seguimiento del
control de los cambios.
( ) Mantener las acciones del control de cambios
y los elementos de liquidacin.
( ) Validar anotaciones y el seguimiento en el
cronograma
( ) Efectuar anlisis de tendencias del avance
( ) Apoyar la elaboracin de informes acerca del
estado del proyecto
( ) Ejecutar condensaciones y resmenes de
todos los proyectos
( ) Participar en los ejercicios de integracin del
equipo del proyecto
( ) Ensear y dirigir las tcnicas de
( ) Efectuar valoraciones de actitudes para
futuros proyectos
( ) Participar en las elaboraciones de rendimiento
del proyecto
( ) Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos
de proyecto.
( ) Mantener los lineamientos y los cambios en la
metodologa del proyecto
( ) Identificar los requerimientos generales de
capacitacin para el proceso.
( ) Mantener polticas, procedimientos y prcticas
para la administracin de proyectos.
( ) Institucionalizar la administracin de proyectos
( ) Efectuar valoracin de necesidades para los
104
proyectos
Apoyo Ejecutivo para los proyectos
Informes de proyectos
Problemas
Riesgos
Detalles de Acciones
Comunicaciones
Programas
Costos
Calidad
proyectos y la organizacin
( ) Evaluar la idoneidad y la compatibilidad de los
recursos actuales con los proyectos.
( ) Coordinar la capacitacin en proyectos para
los equipos de proyecto
( ) Proporcionar conocimientos tcnicos sobre los
recursos
( ) Recomendar prioridades para los proyectos
nuevos
( ) Recomendar la asignacin de recursos entre
los proyectos
( ) Revisar las evaluaciones del rendimiento de
los proyectos.
( ) Servir como consultora de administracin de
proyectos para los ejecutivos
( ) Recopilar y validar la informacin en forma
peridica o continua
( ) Preparar y distribuir los informes
( ) Preparar los informes para la jefatura
administrativa
( ) Establecer una bitcora y dar seguimiento a
los problemas de la administracin de proyectos
( ) Cerrar los problemas despus de
solucionarlos
( ) Mantener la historia de los problemas para
consulta
( ) Valorar, cuantificar y mitigar los riesgos
( ) Dar seguimiento a los riesgos y a la
liquidacin de eventos de riesgo.
( ) Preparar planes de contingencia de riesgos
( ) Establecer una bitcora y un seguimiento de
los detalles de acciones
( ) Cerrar los detalles de acciones despus de su
terminacin
( ) Mantener un historial de las acciones
( ) Preparar un plan de comunidades para los
proyectos
( ) Actualizar el plan de comunicaciones en caso
necesarios
( ) Distribuir informes a los involucrados
( ) Mantener copias registradas de las
comunicaciones
( ) Preparar los programas en un sistema
automatizado
( ) Mantener el estado de un programa con base
en el avance informado
( ) Producir los programas en caso necesario
( ) Preparar el presupuesto
( ) Mantener el presupuesto basado en los
gastos
( ) Informar del estado del presupuesto
( ) Preparar planes de aseguramiento y control
105
Consulta interna sobre Administracin de

Proyectos
2.5.9 Alguna otra funcin que considere
importante incluir?
Algn comentario adicional
de la calidad
( ) Mantener planes de aseguramiento y control
de la calidad
( ) Preparar planes de pruebas y de
demostracin
( ) Mantener los riesgos de las pruebas
( ) Aportar la experiencia en administracin de
proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los
planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre
tcnicas y xitos.
106
Anexo #6
Cuestionarios de Evaluacin de Madurez No 1,2,3,4,5,6,7
107
Cuestionario # 1
Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos
1. Las metas y objetivos estratgicos de su organizacin se comunican y las entienden todos los
equipos de proyectos?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
2. Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles, adems de tiempo, costos y
calidad?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
3. Su organizacin (cuente con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control y

mejoras continuas de los procesos de administracin de proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
4. Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la organizacin y datos de
la industria para desarrollar modelos de planeacin y re-planeacin?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
5. Su organizacin establece el rol del gerente de proyecto para todos sus proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
108
6. Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios
para evaluar el desempeo, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de
tal manera que la asignacin de los roles del proyecto sea adecuada?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
7. Los gerentes de proyecto de su organizacin comunican y colaboran de manera efectiva y

responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
8. Su organizacin tiene un enfoque estndar para la definicin, recoleccin y anlisis de mtricas

del proyecto para asegurar que la informacin sea consistente y precisa?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
9. Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para medir y mejorar el
desempeo de los proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalan los entregables de
proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin de riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo
durante la ejecucin de los proyectos?
a. Definitivamente no
109
b.
c.
d.
e.
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicacin y
colaboracin efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de
dichos proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
13. Los gerentes de programas o multiproyectos evalan la viabilidad de los planes del proyecto en
trminos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
14. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus programas y otros
programas dentro de la organizacin forman parte de los objetivos y estrategias generales de la
organizacin?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
15. Su organizacin establece y utiliza estndares documentados; ejecuta y establece controles, y

evala e implementa mejoras para los procesos de administracin de proyectos de sus programas o
multiproyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
16. Su organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias

o mrgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede
emprender?.
110
b.
c.
d.
e.
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
17. Su organizacin define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio?

a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
18. Su organizacin esta proyectizada en lo referente a las polticas y valores de la administracin

de proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el uso de los procesos de la administracin de
proyectos a travs de todas las operaciones?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
19. Su organizacin utiliza y mantiene un marco de referencia comn de trabajo metodologa y

procesos de administracin de proyectos para todos sus proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
20. Los ejecutivos de su organizacin estn involucrados directamente con la direccin

administracin de proyectos, y demuestran conocimientos y apoyo hacia dicha direccin?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos
como externos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
111
22. Su organizacin balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio para asegurarse la

salud del mismo?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
23. Su organizacin recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en su proyecto?

a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
24. Su organizacin cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos?

a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar la efectividad de los
programas y portafolios?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
26. Su organizacin evala y considera la inversin de recursos humanos y financieros cuando

seleccionas proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la organizacin al momento
de seleccionarlos?
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente s
112
28. Su organizacin reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional

como parte de su programa de mejora en administracin de proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
29. Su organizacin incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios

anteriores a la metodologa de administracin de proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
113
Cuestionario # 2
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos
1. Cuantas diferentes metodologas de Direccin de Proyectos existen en su organizacin (ej.
Considere si la metodologa de Direccin de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la
metodologa de Direccin de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a.
b.
c.
d.
No tenemos ninguna metodologa estandarizada.

Cada especialidad o rea del negocio desarrolla y aplica su propia metodologa.
Entre 2 y 3
1
2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa estandarizada que considera
las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos:
a. No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de proyecto en turno y
de su equipo de trabajo.
b. Solo estn estandarizados los procesos de administracin del alcance y del tiempo.
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad.
d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiones, Comunicaciones, Recursos
Humanos y Riesgo.
e. Se integran de manera eficiente las 9 reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos.
3. La metodologa de Direccin de Proyectos de mi organizacin establece mtricas para el clculo
de indicadores Principales de Desempeo (KPIS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a.
b.
c.
d.
e.
No se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa estandarizada.

Alcance y tiempo
Lo indicado en (b), adems de Costo y Calidad.
Lo indicado en (c), adems de Adquisiones, Comunicaciones, Recursos Humanos y Riesgo.
Se integran de manera eficiente KPIS de las 9 reas de conocimiento de la Direccin de
Proyectos.
4. La aprobacin de un Plan de proyecto en mi organizacin contempla:

a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodologa o estandarizacin.
b. Un presupuesto y un programa que no estn integrados y sin una estructura de desglose
de trabajo. (WBS)
c. Acta de proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en ( c), adems del plan de calidad y el plan de Adquisiones
e. Lo indicado en (d), adems del anlisis de riesgos, evaluacin de participantes, asignacin
y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administracin de cambios.
5. En mi organizacin la administracin de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto
(lnea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.
a. No se administra los cambios
b. Midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los niveles facultados
para hacerlo.
114
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos ms relevantes,
d. Lo indicado en (c ) de acuerdo a una metodologa estandarizada de administracin de
cambios integrada con una metodologa de administracin de la configuracin.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una
herramienta corporativa de direccin de proyectos en lnea que me permite documentar y
difundir todos los cambios.
6. En mi organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de Proyectos se
maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la mejora
continua.
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos
c. Existe un proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada
proyecto
d. Lo indicado en (c ) adems que la PMO aplica las lecciones aprendidas para el proceso de
mejora contina de procesos de Direccin de Proyectos.
e. Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones aprendidas y de
procesos actualizados en una herramienta de software de direccin corporativa de
proyectos en lnea y de fcil acceso para todos los involucrados.
115
Cuestionario # 3
Herramientas de Direccin de Proyectos
1. En mi Organizacin, las herramientas de software disponibles para la Direccin de Proyectos (con
licencia) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos.
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentacin (Power Point), o similares
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en lnea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que estn con otros sistemas corporativos (administracin
de Documentos, ERP, CRM)
2. En mi organizacin, las herramientas de Software que realmente se usan para la Direccin de
Proyectos( con evidencia de usa en ms del 80% de los proyectos)son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos.
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word), laminas de
presentacin (Power Point), o similares
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para Direccin de
Proyectos (MS Project), en forma individual para los gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project), integradas,
que manejan base de datos corporativos con soluciones en lnea y en tiempo real.
e. Herramientas indicadas en (d) que estn con otros sistemas corporativos (administracin
de Documentos, ERP, CRM)
3. Con respecto a la Direccin de Proyectos individuales, en mi organizacin existe un estndar de
uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas
para la empresa para:
a.
b.
c.
d.
No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.

Manejo de cronogramas y manejo de costos en forma independiente.
Manejo de alcance (WBS), tiempo y costos en forma integrada.
Lo indicado en (c), con la metodologa del Valor Devengado, con monitoreo de
desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa
de gestin del riesgo.
4. Con respecto a la Direccin de Programas y Multiproyectos, en mi organizacin existe un
estndar de uso de herramientas de software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas
personalizadas para la empresa para:
a. No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.
b. Manejo de cronogramas y manejo de costos en forma independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo y costos en forma integrada.
116
d. Lo indicado en (c), con la metodologa del Valor Devengado, con monitoreo de

desviaciones, ndices de desempeo, tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con una metodologa
de gestin del riesgo.
5. Con respecto a la Direccin del Portafolio en mi organizacin existe un estndar de uso de
herramientas de software de Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa para:
a. No se tiene un estndar, cada Director de Portafolio lo usa a su discrecin.
b. Los directores de portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa solo reciben: un informe
resumen de los Gerentes de Programas y Proyectos con la informacin del estado de los
proyectos.
c. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una pgina de
Internet en la que pueden consultar la informacin de los proyectos, sin poder llegar a
mayores detalles.
d. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tiene acceso a una solucin en
lnea , en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del
Portafolio, Programas o Proyectos.
e. Los directores de Portafolio y altos ejecutivos de la empresa tiene acceso a una solucin en
lnea , en la que tiene un Panel de Control Ejecutivo, en la pueden consultar cualquier nivel
que requieran de la informacin del Portafolio, Programas o Proyectos.
6. Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los Miembros del equipo,
Gerentes Funcionales o de lnea, y cualquier participante en los proyectos, en mi organizacin
existe un estndar de uso de herramientas de software de Direccin de Proyectos, con vistas y
plantillas personalizadas para la empresa para:
a. No se tiene estndar, cada participante lo usa a su discrecin.
b. Los participantes reciben informacin de los respectivos Gerentes de Proyectos en formatos
estandarizados, que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyectos.
c. Los participantes tiene acceso directo a las herramientas de software de direccin de
proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas, en herramientas individuales por
proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso
que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y tiempo real, con un sistema de
autorizaciones por parte de sus lderes Funcionales y de Proyecto, ligado automticamente
al sistema de correo elctrico de la organizacin.
117
Cuestionario # 4
Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencias en Direccin de
Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos.
b. Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se van desarrollando
en las trincheras.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos en algunas reas
de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo.
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos a nivel
corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo.
2. En mi organizacin, el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en
Direccin de Proyectos es:
a. NI se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de Proyectos.
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos pero solo lo usa
el que est interesado por s mismo.
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y se usa en
algunas reas de la empresa.
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos y existe
evidencia de uso a nivel corporativo en ms del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes
de Programa y de Proyectos, Miembros del Equipo y dems involucrados.
e. Lo indicado en (d), adems que est ligado al proceso de evaluacin del desempeo y al
proceso de determinacin de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo
personal y en los resultados obtenidos.
3. En mi organizacin, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos de
acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin
de Proyectos.
b. Est dirigido a los Gerentes de Proyecto.
c. Lo indicado en (b) y a los miembros del Equipo.
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programa y multiproyectos.
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y altos Ejecutivos de la Organizacin.
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos y especficamente en
el conocimiento de la metodologa en Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo
con:
a. No tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de conocimiento en
Direccin de Proyectos.
118
b. Se autoriza cursos aislados para individuos que lo solicitan

c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de
Direccin de Proyectos de la Organizacin y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo.
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores
prcticas internaciones.
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de Proyectos, y especficamente en
el conocimiento del uso de las herramientas de software de Direccin de Proyectos, mi organizacin
se define de acuerdo con:
a. No se tiene contemplados cursos en el uso de herramientas de software de Direccin de
Proyectos, nuestro personal es autodidacta.
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para individuos que lo
solicitan.
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones especializadas en
capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel corporativo.
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodologa de
Direccin de Proyectos de la organizacin con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
nivel corporativo.
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las mejores
prcticas internaciones.
6. Con respecto a la Competencia de Desempeo de la Direccin de Proyectos, mi organizacin se
define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeo
en Direccin de Proyectos.
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeo de los productos se evala
indirectamente el desempeo de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluacin de desempeo de
Direccin de Proyectos para los Gerentes de Proyecto.
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos.
e. Lo indicado en (d) con un sistema de auditoras de desempeo de procesos de Direccin
de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporacin.
7. Con respecto a la Competencia Persona de Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de
acuerdo con:
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas,
para la seleccin de candidatos a posiciones de Direccin de Proyectos.
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas, para la
seleccin de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Direccin de
Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia
personal.
119
c.
Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas, para la

seleccin de candidatos a posiciones de Gerencia de Proyectos, y se tiene un proceso
estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero tambin para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores
de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos.
120
Cuestionario # 5
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos
1. La metodologa de la administracin del Riesgo de Proyectos en mi Organizacin es:
a.
b.
c.
d.
Inexistente.
Mas informal que formal
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y procedimientos.
Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas, procedimientos, plantillas
con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser
llenadas.
e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de decisiones a
nivel Programas, Multi-proyectos y portafolio de Proyectos de la Organizacin
2. La cultura de Direccin de Proyectos dentro de mi organizacin es mejor descrita como:
a. Nadie confa en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto.
b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona en exceso de documentacin y micro-administracin.
c. Con polticas y procedimientos pero solo en algunas reas dirigidas por proyectos, y con
una nula o con deficiencias en reas matriciales
d. Basada formalmente en polticas y procedimientos, con roles y responsabilidades bien
definidos a nivel Miembros de Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales,
Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-Proyectos, Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos, en todas las reas de la Organizacin.
e. Lo indicado en (d) pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los
involucrados, basada en la confianza, comunicacin y cooperacin.
3. En mi organizacin, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos dentro del portafolio
corporativo es:
a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del portafolio
corporativo.
b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms poder en la
organizacin o grite ms fuerte.
c. Existe en Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una
seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el portafolio resultante este
alineado con los objetivos estratgicos de la Organizacin.
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin de proyectos,
basad en algn modelo de medicin de beneficios, factibilidad financiera, balance score
card, u otros.
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Direccin de Proyectos en donde se publica
claramente para los involucrados autorizados el proceso de seleccin y priorizacin,
adems de balancear los recursos estratgicos, de acuerdo con los requerimientos de cada
proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la organizacin.
4. Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en mi organizacin contempla:
a. No hay criterios
121
b.
c.
d.
e.
Clientes y grado de dificultad

Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
Lo indicado en (d), alineacin con objetivos estratgicos, ventaja competitiva y alianzas
estratgicas.
5. En mi organizacin se hacen revisiones peridicamente en los puntos de Control establecidos,

para la aprobacin de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un
documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluacin y autorizacin por parte del
Comit de Decisiones.
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
Lo indicado en (b) y en algunas reas especficamente de la Organizacin
Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos.
En todo el portafolio corporativo.
6. Los indicadores de Desempeo Principales que se usan para el monitoreo del Portafolio
corporativo son:
a. No se tienen definidos indicadores de desempeo
b. Se tiene algunos indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en Programas o
Portafolios
c. Se cuenta con indicadores bsicos de Direccin de Proyectos estandarizados y de fcil
integracin a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), adems de Indicadores de Negocio
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con objetivos
estratgicos corporativos.
122
Cuestionario # 6
Nivel de metodologa en Direccin de Proyectos y Multi-Proyectos
1. Mi organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente sus Programas o MultiProyectos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
|No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
2. Mi organizacin Identifica, evala e implementa mejoras para los procesos principales de

Direccin de Programa y Multi-Procesos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no se hace nada al respecto

Para los procesos de Planeacin
Lo indicado en (b), adems de los procesos de ejecucin
Lo indicado en (c), adems de los procesos de Control y Cierre
Lo indicado en (d), adems de un proceso de recopilacin y difusin de lecciones
aprendidas y un proceso de mejora contina.
3. Mi organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los procesos de las diferentes
reas del conocimiento de la Direccin de Programas y Multi-Proyectos
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
Tiempo y Costo
Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
Lo indicado en (c), adems de Adquisiones, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgo
Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento
4. Mi organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en

los proyectos, requerimientos de ganancias o mrgenes, y tiempos de entrega lmites para decidir
la cantidad de trabajo que se puede emprender
a.
b.
c.
d.
e.
Definitivamente no
No creo
Parcialmente
Se hace el esfuerzo
Definitivamente s
5. Mi organizacin planea la utilizacin de recursos de la siguiente manera:

a. No se planea con base en lmites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan
y se buscan conforme se autorizan los proyectos.
b. Se revisan las disposiciones de los recursos estratgicos y las prioridades conforme se va
detallando el cronograma para su autorizacin
123
c.
Se planean los proyectos establecidos perfiles con las habilidades necesarias en la

asignacin de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la
disponibilidad real de recursos.
d. Lo indicado en (c), pero nicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente
balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no ms de 6 meses.
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Direccin de Proyectos
que facilita la solucin de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en
un servidor.
124
Cuestionario # 7
Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual de la Oficina de Proyectos (PMO) es:
a. No existe una PMO en mi organizacin.
b. Alguien dentro de la organizacin ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido
oficialmente
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma integrada.
d. Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con funciones, roles y
responsabilidades claramente definidos.
e. Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa estandarizada y
un proceso de mejora contina establecido.
2. En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la PMO se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y herramientas en direccin
de proyectos, establece mtodos, procesos y estndares
c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos para consolidacin
y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo informes consolidados a toda la
organizacin. Se encarga tambin de la capacitacin en Direccin de Proyectos; y acta
como consultor o mentor interno.
d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna
y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece
el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el
comit de decisiones.
e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la direccin del
portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratgico de la
empresa.
3. En mi organizacin la ayuda que proporciona la PMO a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es reconocida como un
generador de burocracia y un gasto innecesario.
c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de proyectos con orden
d. Lo indicado en (c), pero adems como una gran contribuidor para alcanzar el xito de los
objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d) pero adems es parte fundamental en el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
4. Los roles definidos en la PMO de m organizacin son los siguientes:
a. No existe una PMO oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tiene claramente definidos los roles y responsabilidades de los
integrantes.
125
c.
estn definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en la metodologa y

administracin de Datos y se acta conforme a ellos.
d. Lo indicado en (c), pero adems de estar definidos los roles de instructor o Mentor de
Direccin de Proyectos, Mentor de Herramientas de Direccin de Proyectos y Especialistas
para Help desk y se acta conforme a ello.
e. Lo indicado en (d) pero adems de estar definidos los Roles del Director de Portafolio de
Proyectos y Administrador de Recursos estratgicos y se acta conforme a ellos.
5. En mi organizacin las comunicaciones corporativas en lo relacionado con el flujo de informacin
de Direccin de Proyectos se definen como:
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante cartas, faxes
y correos electrnicos segn el gusto de los involucrados.
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de eficiencia y
confiabilidad.
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software personalizadas.
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda de
herramientas de software en un servidor central, manteniendo una comunicacin en lnea y
en tiempo real con todos los involucrados.
126
Anexo #8
Matriz de Anlisis de Grado de Madurez de la Organizacin

PFGMAP448

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PFGMAP448

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE PROYECTO PARA

PABLO AGUIRRE RODRGUEZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO

San Jos, Costa Rica

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

Ing. Marvin Coto Hernndez, M.A.P.

Ing. Federico Vargas Uzaga, M.A.P.

Ing. Carlos Brenes, M.A.P.

Ing. Pablo Aguirre Rodrguez

A mi esposa y a la familia por todo su apoyo y compresin.

II. MARCO TEORICO

III. MARCO METODOLOGICO

3.3.2. Investigacin de Campo

3.7. Procedimiento para la elaboracin de la propuesta de

Figura #1. Organigrama Institucional de Corporacin La Laguna S.A.

Figura #2. Organigrama Institucional de ULLSA.

Figura #3. Elementos Bsicos del Proyecto.

Figura #4. Modelo de Madurez de Kerzner (PMMM).

Figura #5. Nivel de Madurez de ULLSA.

Figura #6. Estructura Organizacional con PMO.

Figura #7. Modelo de Madurez de Kerzner

Figura #8. Ubicacin Inicial de ULLSA en Modelo Madurez.

Figura #9. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase1.

Figura #10. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 2.

Figura #11. Ubicacin de ULLSA en Modelo al Final Fase 3.

Figura #12. EDT de Implementacin de PMO ULLSA.

Figura #13. Cronograma de Implementacin de PMO ULLSA

Cuadro #2. Prcticas Empresariales, Nivel 1 PMMM

Cuadro #3. Prcticas Empresariales, Nivel 2 PMMM

Cuadro #4. Prcticas Empresariales, Nivel 3 PMMM

Cuadro #5. Prcticas Empresariales, Nivel 4 PMMM

Cuadro #6. Prcticas Empresariales, Nivel 5 PMMM

Cuadro #7. Resumen de Resultados de Aplicacin de Cuestionarios de

Cuadro #8. Resumen de Resultados de Aplicacin de Encuesta de Estado

Cuadro #9. Habilidades de los miembros de la PMO segn el Rol.

Cuadro #10. Responsabilidades de los miembros de la PMO segn el Rol.

Cuadro #11. Resumen de Fases de Implementacin PMO ULLSA.

Urbanizadora La Laguna S.A.

Oficina de Administracin de Proyectos o Project

Instituto de la Administracin de Proyectos o Project

Gua de Fundamentos de la Administracin de la

Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos de

Modelo de Madurez de Administracin de Proyectos

Proyecto Final de Graduacin.

de tcnicas y herramientas de AP en un plazo de dos aos; definir la Oficina de

Hoy, con el transcurrir de los aos la urbanizadora no solo ha desarrollado

1.2. Problemtica y oportunidad que da origen al PFG.

Durante estos aos la empresa logra superar las expectativas de rentabilidad

Esa gran cantidad de proyectos son controlados en la actualidad de una manera

ULLSA adquiere gran cantidad de lecciones aprendidas, las cuales no ha logrado

Los ingenieros encargados no cuentan con procedimientos ni una

1.3. Justificacin del Proyecto.

Establecer conceptos de la administracin profesional de proyectos

indispensable crear un lenguaje comn dentro de la organizacin que

Dar apoyo a los administradores de los proyectos de la organizacin.

indispensable contar con metodologas y procedimientos nicos dentro de

Crear un sitio donde las lecciones aprendidas de la organizacin

Mejorar la comunicacin dentro de la organizacin de tal forma que se

Se espera que todas las acciones y actividades que desarrolle la PMO

1.4. Objetivos del Proyecto.

1.4.1. Objetivo General:

Elaborar una propuesta para la implementacin