Ing.

Nadia Brusa
nadiabrusa@gmail.com

Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas
japoneses
Kai que significa cambio
Zen que quiere
para mejorar

decir

Kaizen es cambio para

mejorar o mejoramiento
continuo

Mejora continua
Origen: 1986, Toyota

Creador: Masaaki Imai

Dos pilares:
Equipos de trabajo
Ingeniera Industrial
Requiere de un equipo integrado
por personal de todas las reas
involucradas
GOAL

Mejora continua
Objetivo: incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura
mediante:
Reduccin de tiempos de ciclo
Estandarizacin de criterios de calidad

Estandarizacin de los mtodos de

trabajo por operacin

Mejora continua
Una direccin comprometida
gua a las personas para
mejorar su habilidad de
cumplir expectativas de:
Calidad alta
Costo bajo
Entrega
a
continuamente

tiempo

Concepto Cero
Sistema Perfecto

0 Tiempo de parada no planificada

Confiabilidad 100%

0 Fallas de Equipos
0 Defectos en el Servicio

Efectividad del Equipo 100%

0 Accidentes
0 Desperdicios

Concepto Cero

Gerencia LEAN
Lean manufacturing: manufactura magra
100 % sin desperdicio

PRODUCCIN EFECTIVA

Qu es
la manufactura esbelta?
Naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurues del
Sistema de Produccin Toyota:
William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyoda entre algunos
Objetivo: implantar una filosofa
de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir
sus costos, mejorar los procesos
y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen
de utilidad

Qu es
la manufactura esbelta?
Es una filosofa de excelencia de
manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo
tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador:
Kaizen

La
mejora
consistente
Productividad y Calidad

de

Los 5 principios
del pensamiento esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de
los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio
2. Identifica tu corriente de Valor: eliminar desperdicios encontrando
pasos que no agregan valor
3. Crea Flujo: haz que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente
5. Persiga la perfeccin: se vuelve claro para aquellos que estn
involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible

Beneficios bsicos del

Lean Manufacturing
Gran reduccin de lo tiempos de produccin y entrega
Mayor efectividad laboral
Mejor calidad
Mayor flexibilidad
Mayor vida til de las instalaciones
Drstica reduccin de los inventarios
Reduccin de costos fijos

Tipos de desperdicio Potencial

Sobreproduccin
Inventario
Retrabajos
Procesos inadecuados
Transporte
Movimientos
Esperas
De informacin
Prdida de creatividad

 Desperdicio del potencial humano

Desperdicio por sistemas inadecuados
Desperdicio de agua y energa
Desperdicio de materiales
Desperdicio
esperas

del

tiempo

del

cliente

por

Desperdicio por prdida de clientes

Desperdicio en reas de oficinas y servicios

Ciclo PHVA para el desarrollo de mejoras

(Ciclo de Deming)

Accin correctiva
Accin preventiva
Estandarizacin

Indicadores

Qu se va a hacer?
5W2H

Capacitar
Educar
Implantar

P: plan / planear
D: do / hacer
C: check / verificar
A: action / actuar

Ejemplos de formulacin de problemas

Porcentaje de rechazo entre el 10 y el 12% en los envases de 100 cc
por roturas en el cuello, fabricados en el primer turno, a partir del
mes de Noviembre
Ausentismo laboral promedio de 2 faltas por mes en los empleados
de la gerencia de administracin durante el ltimo semestre
Disminucin de la eficiencia de la mquina 3 de 89 a 65% en los
ltimos 3 meses

Resumen identificacin
de causas
FORMULACIN DEL PROBLEMA: objeto y defecto
DESCRIPCIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA: identidad,
ubicacin, tiempo y magnitud

IDENTIFICACIN DE POSIBLES CAUSAS: enunciar cmo o por

qu los cambios producen la desviacin (Ejemplo: el % de rechazo
est entre el 10 y 12% porque estn a cargo dos operarios nuevos)
DETERMINACIN DE LA CAUSA MAS PROBABLE: la hiptesis
debe explicar totalmente la pregunta de cmo la causa bajo anlisis
afecta cada aspecto del problema
VERIFICACIN DE LA CAUSA MAS PROBABLE: CMO,
DNDE, CUNDO se verificar y quin lo har

Cmo se detectan
las causas clave?
Qu rasgos son distintivos y exclusivos del
problema?
Por qu? Para cada descriptor y luego para cada
causa

Conocimiento y experiencia
Relaciones significativas con otras causas
Posibilidad de actuar sobre ellas
IMPACTO QUE GENERA SU DISOLUCIN SOBRE
LOS DESCRIPTORES DEL PROBLEMA

Diagrama Causa - Efecto

CAUSA

CAUSA

SUB
CAUSA

Grupos de causas:
Materiales
Mano de Obra
Mtodos
Mquina
Medio ambiente

CAUSA

CAUSA

EFECTO:
Problema
Defecto

Diagrama de Pareto
Es una grfica que presenta de
manera ordenada el grado de
importancia
que
tienen
los
diferentes factores en un problema,
considerando la frecuencia con
que ocurre cada uno

Frec.

Esta herramienta permite:

Canalizar esfuerzos
Permite comparar antes/despus
Puede utilizarse para expresar
costos
Pocos vitales

100%

causas

5W2H
What? Qu?
Para
controlar
una
situacin es necesario
planear ( P ) lo que se va
a hacer (qu quiero,
cunto quiero, quin lo va
a hacer, dnde se va a
hacer, cmo se va a
hacer y cunto nos va a
costar)

When? Cundo?

Hay que responder a las

siguientes preguntas:

How? Cmo?

Who? Quin?

Where? Dnde?
Why? Por qu?

How Much? Cunto?

PLANEAR
1era
W

2era
W

Qu hacer?,
llenar formatos de
verificacin del
cumplimiento de los
estndares.

Quien lo va
hacer?, el
supervisor del
rea.

3era
W

4era
W

Cuando se
hace?,
durante la
preparacin
de la
maquina.

Porqu lo
hace?, para
evitar
perdidas.

Contino
GRAFICO DE

Mejoras

CONTROL

C
Nuevas ideas

100
70

-20

P1

P5

10
P3

Accin
proyectiva

40

Mano de obra:
Un obrero y un
supervisor
Mtodos: manto.
De las maquinas,
Diagrama de
procedimientos (Ver
anexo E)

Seguimiento
Vea anexo B

Maquinas:
Trefiladora P3 y P6

Mantenerse as

Medio Ambiente:
Mantener orden y
limpieza de las
herramientas,
maquina y puesto de
trabajo.

Ciclo de
mantenimiento
SI

VERIFICAR
Accin
Remedial

Resultados no
satisfactorios

NO

1una
H

Donde lo hace?,
en las partes de
calibracin de la
maquina (Anexo
C).

Materiales:
Alicates, llaves,
aceite, soportes,
proteccin, piezas,
electrodo, rodillos.

Mejoramiento

5era
W

Como?, con
procedimientos
(vea Anexo D)

1era
M
H
da

2
M

A
C

era

3
M
W

E
R

ta

4
M

5ta
M

Examinar: tcnica del interrogatorio

METODO
ACTUAL

RAZONES

OPCIONES

MEJOR
SOLUCION

Qu se hace
ahora?

Por que se
hace?

Qu otra cosa
se puede hacer?

Qu es lo que
se debe hacer?

Cmo se hace?

Por qu de esa
manera?

De qu otra
manera se
podra hacer?

Cmo se
debera hacer?

DNDE?

Dnde se
hace?

Por qu en ese
lugar?

En qu otro
lugar se puede
hacer?

Dnde se
debera hacer?

CUNDO?

Cundo se
hace?

Por qu en ese
momento?

Cundo se
podra hacer?

Cundo se
debera hacer?

Quin lo hace?

Por qu esa
persona?

Quin ms
pudiera hacerlo?

Quin lo
debera hacer?

QU?

CMO?

QUIN?

Anlisis operacional:
los 10 enfoques para la mejora de mtodos

1) Propsito de la operacin: Es necesaria?

2) Diseo de partes: Las partes o piezas podran ser

diferentes y minimizar el tiempo de operacin?

3) Tolerancias y especificaciones: Pueden ser ms

amplias?

4) Materiales: Pueden utilizarse otros que hagan

mas efectivo el proceso?

5) Procesos de manufactura: Qu puede mejorarse

para hacerlo ms productivo?

6) Equipos, herramientas y tiempos de

preparacin: Pueden utilizarse otros equipos
y herramientas que simplifiquen las tareas?
Pueden
mejorarse
los
procesos
de
preparacin de las mquinas?

7) Condiciones de trabajo: temperatura,

iluminacin,
humedad,
implementos
de
seguridad, etc.

8) Manejo de materiales: Los equipos son

adecuados?

9) Distribucin en planta: Podra cambiarse y

reducir las rutas?

10) Principios de economa de movimientos: Todo

est ordenado de forma prctica y al alcance de la
mano en el rea de trabajo?

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

(Theory of Constraints, TOC)

Es un sistema que permite identificar las

restricciones
de un proceso y logra
eliminarlas
convirtindolas en una
fuente de ventaja
Fue descrita por primera vez al principio
de los 80 por el fsico israel Eli Godratt
Entre sus libros , novelas dnde los
gerentes son los protagonistas, pueden
mencionarse La meta, No fue la
suerte y Necesario pero no suficiente.

5 etapas de la filosofa TOC

Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones del sistema (cuellos de
botella)
Paso 2: EXPLOTAR las restricciones, ya que gobiernan el
rendimiento, mientras se logra su eliminacin (mximo rendimiento)

Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. En

las mquinas no restringidas, el tiempo no necesario para producir
se utiliza en otras actividades no productivas
Paso 4: ELEVAR la restriccin en el sistema, mejorar y superarla
(aparecer otra)
Paso 5 : si se rompe una limitacin, volver al paso 1

Recomendaciones
Capacidad de un recurso cuello de botella
interno:
buscar
la
posibilidad
de
incrementarla, sin tener que agrandar el
equipo actual o agregarle otro adicional
Elevar la capacidad de la restriccin
Determinar la mezcla de productos que
maximice la utilidad global de la empresa
Comprobar la necesidad ineludible de que
los materiales pasen por el recurso cuello de
botella

Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproduccin

-Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades

y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario

Espera

Transporte

-Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo /

transporte
-Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Proceso

-Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden

eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios

-Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y

sincronizarlos

Movimiento

-Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia.

Primero mejorar y luego automatizar

Productos
defectuosos

-Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso

ni hace ni aceptar defectos
-Hacer los procesos a prueba de tontos

Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible

Conceptos fundamentales del SMED

1. Separar la preparacin interna de la externa

2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna
en preparacin externa
3. Eliminacin de los procesos de ajuste
4. Suprimir la propia fase de preparacin

Tcnicas SMED
Tcnica N 1: Estandarizar las actividades de preparacin externa
Tcnica N 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la
mquina
Tcnica N 3: Utilizar un elemento de fijacin rpido
Tcnica N 4: Utilizar una herramienta complementaria
Tcnica N 5: Hacer uso de operaciones en paralelo
Tcnica N 6: Utilizacin de un sistema de preparacin mecnica

Los diez mandamientos de Kaizen

I.

El desperdicio ('muda) es el enemigo pblico nmero uno;

para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos

II.

Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una

ruptura puntual

III.

Todos deben estar involucrados, sean parte de la alta gerencia

o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es
elitista

IV.

Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de

productividad sin inversiones significativas; no destina sumas
astronmicas en tecnologa y consultores

V.

Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses

Los diez mandamientos

VI.

Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de

los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas
y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

VII.

Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor

('gemba)

VIII. Se orienta hacia los procesos.

IX.

Prioridad a las personas, al "humanware: el esfuerzo principal

de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas

X.

El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender

haciendo.

El proyecto de mejora (kaizen)

Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede
empleando diferentes criterios:

seleccionarse

Objetivos superiores de la direccin industrial

Problemas de calidad y entregas al cliente
Criterios organizativos
Posibilidades de replicacin en otras reas
Relacin con otros procesos de mejora continua

El proyecto de mejora
Paso 2. Crear la estructura para el
proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es
la
del
equipo
multidisciplinario:
supervisores, operadores, personal tcnico
de mantenimiento, compras o almacenes,
proyectos, ingeniera de proceso y control
de calidad

El proyecto

Paso 3. Identificar la situacin

actual y formular objetivos
Anlisis del problema en forma general
Se identifican las prdidas principales
asociadas con el problema seleccionado

El proyecto
Informacin
sobre
averas,
fallos, reparaciones, prdidas
por problemas de calidad,
energa, anlisis de capacidad
de proceso y de los tiempos de
operacin para identificar los
cuellos de botella, paradas, etc.
Una vez establecidos los temas
de estudio es necesario formular
objetivos
que
orienten
el
esfuerzo de mejora

El proyecto
Paso 4: Diagnstico del problema
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia
en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la calidad:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF)
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete
herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas
Justo a Tiempo, SMED, etc..

El proyecto
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes
causas del problema, se establece un plan de accin
para la eliminacin de las causas crticas
Debe incluir alternativas para las posibles acciones
A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas especficas necesarias para lograr
los objetivos formulados

El proyecto

Debe incorporar acciones tanto para el

personal especialista o miembros de
soporte
como
ingeniera,
proyectos,
mantenimiento, etc.
Tambin acciones que deben ser realizadas
por los operadores del equipo y personal de
apoyo rutinario de produccin como
maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

El proyecto
Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con

detalle se procede a implantarlas
Es importante contar con la participacin y
la consulta de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el
personal operador

El proyecto
Las mejoras no deben ser impuestas ni
decretadas
SENSIBILICE
A
TRAVES
DEL
INVOLUCRAMIENTO CON LOS PROBLEMAS
ACTUALES, SUS CONSECUENCIAS Y LOS
AFECTADOS

Ejemplo: el operador visita al cliente que emiti

una queja sobre la calidad del producto, junto al
vendedor

El proyecto

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados
obtenidos en una mejora sean publicados
en una cartelera o paneles, en toda la
empresa lo cual ayudar a asegurar que
cada rea se beneficie de la experiencia de
los grupos de mejoramiento continuo

 Descartar la
improvisados

idea

de

hacer

arreglos

Pensar en como hacerlo, no en porque no

puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse
porque ocurre tan frecuente
No busques perfeccin apresuradamente,
busca primero el 50% del objetivo

Si
cometes
inmediatamente

un

error

corrgelo

 No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura

La sabidura
adversidad

surge

del

rostro

de

la

Para encontrar las causas de todos tus

problemas, pregntate cinco veces
Por
qu?
La sabidura de 10 personas es mejor que el
conocimiento de uno
Las ideas de Kaizen son infinitas

Beneficios y Riesgos
RIESGOS:
BENEFICIOS:

Costo?

Cmo
satisface
el
objetivo cada una de las
alternativas?

Aplicabilidad?
Tecnologa,
polticas,
legislacin,
espacio
fsico, conocimientos, etc.
Aceptacin?

Informe de seguimiento Proyecto Kaizen

Producto/pieza/sistema/proceso:__________________________________________ Fecha realizacin:________ _______
Participantes:________________________________ Responsable:_______________ Responsable Rev.:______________

Problema

Objetivo

Estrategia y Tcticas

Fecha
revisin

Observaciones
revisin

Observaciones:___________________________________________________

Siempre hay un
mtodo mejor