CAPITULO 3.

- FALTA DE TIEMPO
1.- EL RETO
En una gran corporacin un proyecto de aprendizaje que mucho prometa se suspendi
abruptamente, por falta de inters segn deca la gente. Pero inters no haba faltado; en
toda la compaa se apoyaba decisivamente el aprender. El problema empez porque un
alto ejecutivo, el que haba iniciado el proyecto, no poda asistir a la mayora de las
reuniones mensuales de trabajo.
Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevas
actividades: reflexin, planeacin, trabajo en colaboracin y entrenamiento. Equipos
bsicos tienen que tomarse el tiempo para disear las siguientes etapas del proyecto.
Los grupos de trabajo tienen que disponer de un da o dos al mes para discutir las
cuestiones de negocios. Los que se sienten maniatados por falta de tiempo para atender
a las demandas corrientes del negocio sienten a menudo que no se pueden comprometer
con nuevas iniciativas.
El problema fundamental al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en s, sino la falta de
flexibilidad del tiempo.
DINAMICA DE LA FALTA DE TIEMPO
Segn esta teora, cuanto mayor sea la inversin en iniciativas de aprendizaje, mayor ser
el desarrollo de capacidades de aprendizaje. A medida que se hace ms fuerte una
iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar en dicha iniciativa, y puede
ocurrir que: o bien el tiempo que se invierte en la iniciativa resultar ineficaz o que las
personas no querrn comprometerse porque les parece que no hay suficiente tiempo
para eso.
A menudo los grupos pilotos encuentran que el tiempo ya no es una limitacin tan grande
porque ellos se han vuelto ms eficientes a medida que han desarrollado capacidades de
aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se consuma por su ineficiencia y
resuelven cuestiones de las que no se podan hablar. Abandonan prcticas dispendiosas
como estar contnuamente vigilndose unos a otros y tratando de adivinar ocultamente
qu es lo que se proponen los dems, en lugar de indagarlo directamente.
ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR EL RETO DE FALTA DE TIEMPO
El tiempo que se necesita para una iniciativa de cambio, sobre todo al principio, no se va
a contraer. La capacidad de operar est en investigar los supuestos tcitos y actitudes en
que descansa la falta de flexibilidad de tiempo; por lo tanto se enuncian las siguientes
estrategias:

Integrar Iniciativas: Al tomar parte distintas personas en el cambio organizacional

proliferan las iniciativas. Cuando empieza una nueva iniciativa, los individuos tienden a

asignarle otro pequeo trozo de tiempo. Ms eficiente es combinar varias iniciativas en

una, aun cuando sean distintos sus iniciadores y participantes
Programar Tiempo para Enfoque y Concentracin: gran parte del poder de uno est en
reacomodar el tiempo para fomentar enfoque, concentracin y trabajo intensivo. La misma
actividad programada. Permitir que cada uno programe su tiempo es una gran manera de
crear confianza en una organizacin para sentirse como colaboradores con inters en el
futuro de la organizacin.
Valorar el Tiempo No Estructurado: Las medidas rgidas de tiempo en el trabajo no
tienen en cuenta el amplio espectro de pensamiento, conversacin, toma de decisiones,
investigacin e indagacin que constituyen trabajo en las organizaciones de hoy. El
resultado neto es inconsecuencia entre tareas flexibles y requisitos inflexibles de tiempo.
Crear Capacidades para Eliminar Trabajo Innecesario: Las tareas ms innecesarias
slo se hacen obvias cuando las personas discuten entre ellas sus propsitos.
Decir No a la Politiquera: Se pasan las horas hablando no de cmo dar ms valor a los
clientes, sino de cmo darles a los jefes las respuestas que quieren oir.
Rechazar Demandas No Esenciales: Los lderes de lnea pueden verse en el caso de
negar deliberadamente solicitudes que vienen de fuera, como pedir los ejecutivos reportes
de todo los cuales nunca lean
Experimentar con el Tiempo: Si se considera a los directivos y empleados como
personas que tienen aspiraciones para el futuro se la organizacin, entonces se espera
como cosa natural que ellos mismos asuman el control de su tiempo.
2.- CAMBIO DE CULTURA EN GENERAL ELECTRIC
GE trabaja para convertirse en una organizacin que valora el cambio: clientes con
nuevas exigencias, competidores nuevos en el mercado, se debe de estar preparado para
reconocerlo y responder rpidamente mediante la eliminacin del exceso de trabajo,
liberando el tiempo de los empleados, para concentrarse en el aspecto cultural del
cambio: ayudar a la gente a cambiar de actitud frente al trabajo y la manera como ven sus
oficios.
ETAPA 1: WORK-OUT Y LA MATRIZ IARMP (RAMMP= Reports, Approvals, Meetings,
Measures y Policies and Procedures)
Se realizaron juntas vecinales y se agrupo al personal en equipos a la diagonal,
incluyendo personas que trabajaban juntas a travs de funciones y niveles, porque se
saba que las prdidas de tiempo y esfuerzo ocurren a menudo en los puntos donde
lindan las funciones, departamentos y niveles.

Informes: Es necesario el informe?

Aprobaciones: Necesita esta decisin ser aprobada por tantas personas?
Reuniones: Es necesaria la reunin?
Medidas: Analizar otro tipo de conductas que les gustara ver ms
Polticas y Procedimientos: Los planes de remuneracin, incentivos, mtodos de
evaluacin y otras polticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor
eficiencia o es un estorbo?
Si los empleados ven que los lderes escuchan sus ideas y las ponen en prctica, se
comportan de una manera muy distinta, ya que ellos conocen los procesos y pueden
elevar la productividad, por eso se empiezan por la fruta de las ramas bajas, cambios
fciles y sin riesgo, que los lderes del negocio pueden aceptar y que producen xito
rpido y satisfactorio. Su jefe puede estar aprendiendo de usted
ETAPA DOS: LAS MEJORES PRACTICAS
Para eliminar el prejuicio contra todo lo que no se invent aqu en este tipo de cultura, se
empez a enviar gente fuera de los negocios propios y de la compaa a buscar mejores
ideas. Modificando los incentivos para recompensar a la gente por compartir ideas y no
por retenerlas.
ETAPA TRES: PROGRAMAS DE PROCESOS
Se establecieron metas ensanchadoras en la programacin de procesos: metas
suficientemente amplias para obligar a la gente a pensar de otra manera. La mayora de
las personas no cambian hasta que se ven en una crisis. Un lder debe crear el sentido de
urgencia para que haya tiempo de cambiar antes que sea tarde y para ello se le debe dar
a los empleados herramientas, tcnicas y procesos para hacerles frente.
ETAPA CUATRO: ACELERACION DEL CAMBIO
Se desarroll un cambio administrativo, se pidi a los ejecutivos que vinieran preparados
para hablar sobre un proyecto existente estratgico de cambio imprescindible, en el cual
un mejoramiento an de slo 1 % parara por el entrenamiento. Se incluy material sobre
la importancia del cambio cultural y de nuevas formas de pensar, plantear las ventajas del
cambio, desarrollar una visin de mejoramiento fundamental y dar forma al visin de una
manera que permita a todos entenderla y conectarla con su propio oficio.
ETAPA CINCO: INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Se organiz una serie de iniciativas en profundidad y significativas: desarrollar una nueva
competencia o atender a problemas muy difciles.
ETAPA SEIS: HACER A LOS CLIENTES GANADORES
Se empez a compartir con los clientes algunas de las tcnicas integradas de

aprendizadje
ETAPA SIETE: CALIDAD SEIS SIGMA
Es un proceso integrado de calidad, es conocida como DMAIC (Siglas de las palabras
inglesas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control.) aporta rigor a la identificacin de
defectos, a corregirlos y a controlar los proceso de trabajo como un todo. Un componente
clave es el entrenamiento, adems de tcnicas de estadstica y gestin de cambio.

EL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE

Hacer participar a todos los empleados, lo mismo que a los clientes, socios y
proveedores. No tener fronteras en este empeo: trabajar por obtener soluciones de
ganador-ganador en todos los niveles, funciones, negocios y compaas
Identificar y transferir las mejores prcticas de dentro y de fuera de la compaa. Mantener
sus antenas en sintona con todo el que pueda ayudarle a ser productivo y tener ms
xito.
Integrar estas iniciativas con prcticas claves de recursos humanos. Es preciso
asegurarse de que se contrata personal, se entrena, se evala y se remunera en una
forma consecuente con sus objetivos de negocios.
Fijar metas incrementales. Una vez que los empleados se vean obligados a abandonar
sus ideas convencionales, pueden ser creativos e innovadores para disear nuevos
enfoques. Se eleva constantemente la meta

3.- CINCO MANERAS DE CREAR TIEMPO

rdenes: El jefe o lder de equipo tiene todo el poder y toma la decisin.
Persuasin: El jefe todava tiene todo el poder pero necesita explicar por qu se tom la
decisin sin solicitar aceptacin
Prueba: Si los subalternos ofrecen argumentos convincentes en contra, el jefe descartar
la decisin tomada y presentar otra.
Consulta: El lder presta atencin a la discusin del grupo y al fin dice: Basta ya, me
gusta la que propone X, eso es lo que haremos
Creacin Conjunta: El proceso de consenso requiere ms tiempo, mayores destrezas
interpersonales y ms madurez por parte del grupo. Conviene fijarle tiempo a ste.
4.- INTERVENCION MINIMA (Aprovechar la mximo el tiempo limitado de un grupo piloto)
Se debe de disear el proyecto para obtener mximos resultados con un mnimo de
esfuerzo y costo:
Parar Alguna Cosa Antes de Iniciar Algo Nuevo: Iniciar una nueva iniciativa significa
que tiene que distraer tiempo y atencin del resto de su trabajo, de modo que la primera

tarea consiste en liberar deliberadamente energas y recursos, por lo cual se eliminan

reglas y reglamentos existentes as como elementos de la infraestructura
Silencio en Grupo: El tiempo de silencio se debe aprovechar para reflexionar
Comprobacin de Calidad de los Planes de Accin: Se analiza qu se lograr con
cada accin, en vista de los propsitos y objetivos.
Negligencia Planeada: Se debe de aplazar la accin sobre algunos asuntos durante un
tiempo determinado, debido a que por un lado sirve para concentrar energas y por el otro
puede ser la causa que se comprometan los resultados, si la gente permite que la visin
se pierda.
5.- PERROS QUE LADRAN Y PERROS QUE NO LADRAN ( Campo de Prctica
Estratgico)
Los lderes de equipo aprenden a tener xito con la prctica, este ejercicio establece un
campo de prctica en que los equipos pueden estudiar los problemas antes que se
vuelvan crisis, y aprender a operar mas eficientemente.
Un equipo de ejecutivos o encargados de grupos piloto se rene con regularidad para
hablar con franqueza sobre cuestiones estratgicas del negocio, evaluar posibles
amenazas y oportunidades y planear accin colectiva:
Perros que Ladran: Cuestiones importantes y urgentes
Perros que No Ladran: Cuestiones que son de importancia estratgica pero no urgentes
Perros Dormidos: Cuestiones que no se discuten, de las cuales nadie quiere hablar pero
que hacen difcil adelante si no se plantean en la conversacin.
Los facilitadores externos estn en mejores condiciones para ayudar a las personas a
trabajar con tcnicas que no le son familiares y pueden hacer preguntas tontas que
revelan contradicciones o cuestiones difciles. Los facilitadores internos aportan
conocimiento de la cultura y poltica de la compaa y sus propios perjuicios sirven de
contrapeso a los prejuicios de lderes de lnea o ejecutivo.
6.- ADMINISTRACION DE UN CAMPO DE PRACTICA
Debe de ser un aprendizaje por gusto por curiosidad para lograr mejores resultados. El
lder da la pauta para aprender, as que es muy importante que l estimule y cumpla lo
que ha ofrecido, en cuanto se refiere a usar las tcnicas en el trabajo diario. Los
facilitadores externos aportan tcnica y habilidad en el desarrollo de procesos, adems de
que participe una persona con experiencia en una rea en particular. Un cuarto aparte es
vital para el dilogo, un ambiente abierto, cmodo, propio para la reflexin y en donde los
empleados se puedan ver unos a otros. Se puede saber si funciona si se celebran
conversaciones sobre el tipo de ambiente de trabajo del cual se quiere formar en esta
compaa.
7.- INTEGRACION DEL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL EN LA PRACTICA
Cuando las exigencias del negocio chocan con las del hogar, el empleado asume que las

necesidades personales tienen que ceder. Dedica menos tiempo a su familia, deja de
cuidar de s mismo o bien disminuye las horas de sueo. Lo cierto es que la gente puede
trabajar con ms eficiencia durante periodos limitados de tiempo, pero no largas horas de
trabajo, pues intervienen fatiga, el tramo de atencin y la preocupacin por otras
necesidades.
Recprocamente
Si todos los participantes estn trabajando ms horas de lo que razonablemente eligen
trabajar, y el trabajo est organizado en forma ptima, entonces se necesita ms gente.
De lo contrario, el rendimiento se perjudicar.
Se podra: reestructurar la jornada de la jornada de trabajo en tiempos tranquilos y
tiempos interactivos, aumentar la flexibilidad de tiempo y lugar, dando a los empleados
ms control sobre las condiciones de trabajo, por lo que los beneficios pertinentes pueden
ser tiempo flexible y lugar flexible, oportunidades de compartir oficios y trabajar medio
tiempo y licencia de maternidad y enfermedad
La flexibilidad puede desarrollar iniciativas, fortalecer creatividad, aprendizaje y producir
beneficios estratgicos sin esperarlos