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FLORIANPOLIS
2004
em
Administrao
da
de
Concentrao
comportamento e organizao.
FLORIANPOLIS
2004
em
T833a
Essa dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao
(rea de Concentrao: Comportamento e Organizao) e aprovada em sua forma final pelo
Curso de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.
________________________________________________
Prof. Dr.Jos Nilson Reinert
Coordenador do CPGA/UFSC
Apresenta comisso examinadora integrada pelos seguintes professores:
_________________________________________________
Orientadora: Profa. Dra. Valeska Nahas Guimares
Presidente Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________________________
Co-orientadora: Profa. Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo
Membro Universidade Federal de Santa Catarina
__________________________________________________
Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes
Membro Universidade Federal do Rio Grande do Sul
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Cleoni e Alberto, pelo incentivo e amor incondicional em todos os
momentos, e, em especial s correes de texto feitas por minha me que, sem dvida,
deram um toque especial ao trabalho.
Ao Professor Ribas por toda a orientao do projeto deste trabalho cujas dicas de
leitura se fizeram imprescindveis, alm das enriquecedoras conversas que me
proporcionaram conhecer um pouco mais de Marx e Gramsci.
minha mana Clarissa que se disps a ler meus textos e a deix-los mais claros
sempre que preciso. O fato de termos feito nossas pesquisas na mesma poca fez com
que nos unssemos mais ainda, principalmente pelas madrugadas no computador,
regadas a vinho, ch, caf e chimarro. De fato, aprendi um pouco mais de direito e
ela um pouco mais de administrao.
Ao Dangelo, amor da minha vida, pela pacincia e por toda a fora e incentivo nesse
momento.
minha irm (de corao) Ins Raccioppi por todo o apoio e principalmente pelo
companheirismo ao coletar e tabular os dados junto comigo, alm da especialssima
contribuio no tpico que se destinou a descrever o panorama da indstria txtil.
minha grande amiga Leizi Nara pelo auxlio na elaborao do abstract desse
trabalho.
Aos Professores Nildo e Armando (da economia) pelo emprstimo de obras de difcil
acesso.
RESUMO
ABSTRACT
TRINDADE, Fernanda E. Scientific Administration of Taylor and the new forms of job
organization: possibilities of coexistence? A case study in a Catarinense textile industry 2004.
176 p. Dissertation (Masters Degree in Administration) Masters Business Administration
course, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.
Adviser: Valeska Nahas Guimares
Thesis defense: 12/17/04
The present study had the general purpose of analyzing in what manner the new forms of
job organization coexist with the principles and mechanisms of Scientific Administration
enunciated by Taylor in a Catarinense textile industry. In order to achieve this objective, it was
analyzed under what postulates the conduct of the company remains in this way, meaning, in
what aspects the company practices the scientific organization of Taylor or in what moments
it adopts an attitude proposed by the new forms of job organization, bounded by any rupture
level with the job scientific organization JSO (OCT). During the research it was attempted
to verify the preponderance of one practice related to the other, analyzing, concomitantly, the
relation existent between both. The methodological procedure used was the descriptive
research, with a predominantly qualitative approach, realizing a case study with a plus of
quantitative method. At the first part of the study, it was performed a review of the relative
literature to the matters: Job in capitalist way of production, manners and models of job
organization, Taylor scientific administration, fordism and flexible production. The second
part of the study consisted of the applied research in a Catarinense textile industry, fictitiously
denominated konfektion enterprise. Closing, some considerations were disposed about the
matter as a form of condensing the research results. The conclusions obtained indicate a large
utilization of taylorists postulates that use as a support some elements proposed by the new
forms of job organization, specially the sub-act of hiring labor by workmanship way.
Although, the way of organizing the taylorist work seems to preponderate in what relates to
the work, emphasizing that it has, in the sphere of the production organization, some
flexibility practicing the customization, meaning, a production heading for the quantity
fixed by the client. As a result of it, it was noticed an atmosphere where the tasks division
coexist harmonically with the customization.
Key words: Forms of Job Organizations, Job Scientific Organization, Taylor Scientific
Administration, New Forms of Job Organizations.
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SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................... 13
1.1 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO ESTUDO ....................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17
1.2.1 Geral ......................................................................................................................... 18
1.2.2 Especficos................................................................................................................ 18
2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................19
2.1 A DEFINIO DA CATEGORIA TRABALHO ......................................................................... 19
2.2 O TRABALHO NO MODO DE PRODUO CAPITALISTA ....................................................... 23
2.3 DIFERENTES FORMAS E MODELOS DE ORGANIZAO DO TRABALHO ................................ 29
2.3.1 A Administrao Cientfica de Taylor..................................................................... 32
2.3.2 O Fordismo............................................................................................................... 50
2.3.3 A grande novidade: a produo flexvel ................................................................ 56
3 CONSIDERAES METODOLGICAS.......................................................................86
3.1 TIPO DE PESQUISA ............................................................................................................ 86
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA............................................................................................... 86
3.3
3.3.1
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1 INTRODUO
Segundo Motta e Pereira (1980, p. 17), produtividade uma relao entre esforo e resultado. Quanto maior o
segundo em relao ao primeiro, maior a produtividade.
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percepo de
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Assim, explica Fleury (1987), adota-se a idia de que uma dada tecnologia apenas
restringe o campo de escolha em termos de organizao do trabalho, mas no necessariamente
estabelece uma forma nica, como ento pregava a administrao cientfica. Acrescenta-se
ainda o fato de que se busca a produtividade, otimizando a dimenso tcnica com a social do
trabalho e, desse modo, as novas formas passam a ter a pretenso de serem motivadoras do
trabalho, prometendo fomentar uma participao maior e transferncia de decises
operacionais aos trabalhadores.
Diante dessa perspectiva, as possibilidades de se organizar o trabalho tornam-se
variadas, podendo elaborar-se, sob esse ponto de vista, inmeros cenrios de prticas de
formas de organizar o trabalho, visto que as empresas tm a opo de adotar elementos de
uma ou outra prtica dentro do mesmo ambiente organizacional, configurando uma suposta
convivncia entre pressupostos e tcnicas.
Em meio a essas transformaes, no mundo trabalho, que fazem com que o panorama
nessa dimenso da sociedade se torne cada vez mais complexo, que se pretende investigar
para que se possa compreender com maior clareza o que se passa, atualmente, em termos de
organizao do trabalho.
Assim, nesse particular, o debate central gira em torno da identificao de prticas
propostas por Taylor na esfera da organizao fabril contempornea e sua convivncia com
novas formas de organizao do trabalho, assim denominadas por serem, em algum aspecto,
diferentes da organizao cientfica de Taylor.
Diante de tais exposies, o problema de pesquisa que se prope a estudar consiste
em: de que maneira as novas formas de organizao do trabalho coexistem com os
princpios e mecanismos2 de administrao cientfica enunciados por Taylor em uma
empresa do setor txtil catarinense?
2
A expresso mecanismos transcrita do texto de Taylor que assim denominou os mtodos e tcnicas
adjacentes sua proposta de organizar o trabalho.
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1.2 Objetivos
O objeto desta pesquisa consiste em realizar um exame nas prticas concretas de uma
unidade fabril a fim de perceber a coexistncia de princpios e mecanismos apregoados por
Taylor com novas formas de organizao do trabalho, bem como analisar de que maneira se
verifica essa configurao. Tal proposta enseja uma projeo de etapas expostas na forma de
objetivos especficos que devero ser alcanadas ao trmino da investigao.
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1.2.1 Geral
1.2.2 Especficos
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2 FUNDAMENTAO TERICA
O tema a ser desenvolvido por esta pesquisa est relacionado com o mundo do
trabalho. Dessa maneira, torna-se indispensvel uma discusso preliminar sobre essa categoria
alvo de tantas interpretaes diferentes. A inteno elucidar o conceito que ser tomado
como embasamento para o presente estudo, tornando-se, ao mesmo tempo, arcabouo e
elemento essencial para qualquer inferncia posterior. Em seguida, parte-se para a definio
de formas e modelos de organizao do trabalho, enfatizando seus elementos mais
significativos. O passo seguinte estruturar uma seqncia dos principais modelos tericos
associados s formas de organizao do trabalho adotadas no modo capitalista de produo,
direcionando o estudo para uma anlise mais consistente da organizao cientfica do trabalho
e das denominadas novas formas organizacionais cujos contedos sero essenciais no
momento emprico da pesquisa.
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de trabalho constitui os meios de produo que aliados fora de trabalho formam as foras
produtivas (MARX, 1996).
Produzido o artigo, estar-se- diante de um produto ou de uma mercadoria, a ser
denominado produto se o consumidor for o prprio produtor e mercadoria se o seu destino for
atender sociedade (MARX, 1985).
Independentemente de serem enquadrados como produto ou mercadoria, todos os bens
so dotados de um valor de uso, ou seja, de uma utilidade capaz de satisfazer determinada
necessidade da vida humana simplesmente por sua forma natural. Caracterizando-se como
mercadoria, o item carrega consigo, alm do valor de uso, um valor de troca que nada tem a
ver com as suas qualidades naturais, mas com o que pode ser adquirido dando-o em troca
(MARX, 1985, 1996).
A questo fundamental do processo de troca se refere s propores com que cada
mercadoria pode ser trocada por outra. Por exemplo,
se eu disser que um quarter de trigo se troca por ferro numa certa proporo,
ou que o valor de um quarter de trigo e o seu equivalente em ferro so iguais
a uma terceira coisa, que no nem trigo nem ferro, [] porque eu suponho
que eles expressam a mesma grandeza em duas formas diferentes. Cada um
deles, o trigo ou o ferro, tem, portanto, independentemente do outro, de ser
redutvel a essa terceira coisa que a sua medida comum (MARX, 1985, p.
37-38).
Esse terceiro elemento que funciona como medida comum de que Marx se refere o
trabalho; e, mais especificadamente, o trabalho social cuja funo atender sociedade. A
quantidade de trabalho que cada mercadoria contm tambm ser medida socialmente, ou
seja, na velocidade e/ou durao que a mdia dos trabalhadores em geral levam para aplicar
trabalho no bem.
O processo de trabalho envolvendo todas essas questes acaba por desenvolver
determinadas relaes sociais entre os homens em torno desse universo denominadas relaes
de produo que, em conjunto com as foras produtivas, iro determinar o modo de produo
(SVTCHENKO, 1987).
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O debate sobre essa questo complexo. No entanto, para fins deste estudo, utilizarse- a concepo de trabalho concebida por Marx (1996), tendo como base o argumento do
prprio autor de que a sua definio est parte de qualquer estrutura social determinada.
Assim, a escolha da conceituao de trabalho marxista tem haver com a possibilidade
de verificar realizao de trabalho em qualquer modo de produo, mesmo que esse sofra
algumas modificaes em funo de caractersticas peculiares que ganha ou perde para poder
estar compatvel com a forma social que a sociedade em questo est estruturada.
A seguir, ser realizado um panorama das transformaes do mundo do trabalho que
se seguiram com a introduo do modo capitalista de produo.
Complementa-se que atualmente ainda possvel perceber outras tendncias no mundo do trabalho que
ultrapassam o grau de explorao exposto por Gorz em 1987. Relaes de trabalho que nem ao menos se
utilizam do assalariamento, realizando pagamento por pea produzida como ocorre muitas vezes na
terceirizao ou em cooperativas fraudulentas. m situaes mais graves, a fora de trabalho ainda paga com
um prato de comida, resgatando a essncia do modo de produo escravagista.
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A diviso das tarefas o meio encontrado para tornar o seu papel indispensvel. Para
garantir domnio, baseia-se no seguinte princpio: dividir para reinar. Assim, ningum, alm
dele (o responsvel pela combinao) sabe o que se faz para obter o conjunto (MARGLIN,
2001).
Visto pela tica social, o parcelamento das tarefas torna-se um fenmeno de
deformao do indivduo na medida em que transforma trabalhadores em meros acessrios ou
simples membros de um mecanismo regulado por outrem. Torna-os incapacitados de
desenvolver o processo de trabalho completo. A partir de agora, os trabalhadores assalariados
no so somente desprovidos de meios de produo, mas tambm no dominam mais o ofcio
por completo (MARX, 1996).
Segundo Thompson (1824 apud Marx, 1996, p. 414), o homem do saber e o
trabalhador produtivo se separam completamente [...], ou seja, destreza e conhecimento de
ofcio so desvinculados e a idia concebida por uma pessoa passa a ser executada por outra.
A unidade desses dois elementos rompida no indivduo e reestruturada no grupo, sendo que,
ao trabalhador s restou a destreza, destituindo-o de sua funo social e transformando-o em
uma ferramenta do capital, j que a fora diretora do trabalho continua sendo a conscincia
humana. (BRAVERMAN, 1987).
Todo esse processo acaba por desencadear o distanciamento entre trabalhador e
cincia. A realizao da totalidade do ofcio, feita por um nico arteso, proporcionava um
vnculo dirio entre cincia e trabalho. No entanto, com a diviso manufatureira do trabalho, o
trabalhador fica responsvel apenas pela parte da execuo do trabalho perdendo contato com
a evoluo da cincia. O problema que depois de algum tempo esse trabalhador fica to
distante da cincia que no mais percebe esse fenmeno e conseqentemente no mais
entende a funo social de seu trabalho. A partir desse momento, o sentimento que o operrio
cultiva relativamente ao trabalho a averso (BRAVERMAN, 1987).
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Ao tomar conscincia desse fato, o capitalista descarta a fora humana como fora
motriz e d preferncia s foras naturais que podem atingir maior produtividade e no lhe
custar nada. Aos operrios, d a funo de vigia e corregedor das falhas da mquina. Assim,
[...] se tornam complementos vivos de um mecanismo morto que existe independentes dele
(MARX, 1996, p. 483).
Enfim, entende-se que independente da forma de extrao da mais-valia, o objetivo da
sociedade capitalista acumular capital. Sob esse prisma, o capitalismo, atravs de sua
evoluo histrica, demonstrou estar apto a mudanas, renovando sua estratgias de
explorao de trabalho e criando ideologias explicativas que induzem alienao. A cada
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nova proposta, o capitalismo construiu todo um arcabouo que, mesmo preservando a sua
essncia,
(BRAVERMAN, 1987).
Tendo em vista a concretizao dos objetivos desta pesquisa, a partir desse momento,
passa-se a direcionar esta reviso bibliogrfica para uma abordagem dos principais modelos e
formas de organizao do trabalho implantadas no modo capitalista de produo, buscando
estrutur-las numa certa ordem cronolgica. Parte-se, primeiramente, de uma definio de
modelos e formas de organizao do trabalho para, posteriormente, listar e explicar a essncia
e o funcionamento daquelas que mais se destacaram at o presente momento histrico. Tal
estruturao visa a facilitar a fase emprica da pesquisa, quando ser necessrio confrontar a
teoria com a prtica organizacional.
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Todavia, acredita-se com base nas obras de Guimares (1995) e Roese (1992), que o
elemento tecnologia ocupa uma posio significativa no conceito de forma de organizao do
trabalho, observando que:
a organizao do trabalho, lida com as combinaes possveis entre
tecnologia e utilizao de fora de trabalho. Este conceito engloba a forma
como o trabalho dividido, o contedo das tarefas, a hierarquia e a forma
como so tomadas as decises no local de trabalho, a relao do homem com
a mquina no seu sentido mais concreto (quantas mquinas cada homem
opera, quem determina o ritmo e cadncia do trabalho), de que maneira so
dispostos homens e mquinas na fbrica (em que ordem e como so
integrados os postos de trabalho, bem como o nmero de componentes de
cada posto ou equipe de trabalho, suas obrigaes e seu grau de autonomia)
(ROESE, 1992, p. 21).
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Termo utilizado por Guerreiro Ramos (1989) para referir-se vida em sociedade.
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eram transmitidos de homem para homem, oralmente ou atravs da observao (muitas vezes
inconscientemente). Esses ensinamentos jamais haviam sido codificados ou analisados e
descritos sistematicamente (TAYLOR, 1990).
Tudo que se relacionava com o ofcio era deixado por conta do trabalhador que, na
expresso de Vieira (1989, p. 43), era o arquivo de todo o acervo tcnico da sociedade.
Dentre os sistemas de administrao da poca, Taylor (1990) considerava a
administrao de iniciativa e incentivo como a melhor opo para os donos de fbricas. Nesse
sistema que deixava a execuo do trabalho ao livre arbtrio do trabalhador, o papel do
administrador ou supervisor era o de fazer com que o funcionrio tivesse iniciativa de usar
habilidade, inteligncia e boa vontade em sua atividade, obtendo o maior rendimento possvel
para o patro. Taylor (1990) afirmava que a nica possibilidade de conseguir a iniciativa dos
trabalhadores era dando-lhes um incentivo especial que poderia ser concedido na forma de
melhor ambiente de trabalho, promessa de rpida promoo, menor tempo de atividade ou
salrios elevados por meio de satisfatria remunerao; por pea produzida, prmio ou
gratificao pela rapidez e/ou perfeio na tarefa realizada.
Nota-se que um momento de impasse nas empresas capitalistas. Afinal, estar o
trabalhador disposio da fbrica por determinado perodo no significava que o mesmo
estivesse realizando trabalho durante a totalidade do perodo. A diviso manufatureira de
trabalho auxiliou a otimizao do tempo no trabalho. No entanto, no proporcionou total
controle sobre os movimentos do trabalhador.
Tal circunstncia percebida por Moraes Neto (1987, p.19) como uma redoma de
vidro que envolve o trabalhador. Isto porque o empresrio no [consegue] entrar no
processo de trabalho do operrio e desvendar seu mistrio. Justamente o saber do ofcio10 do
trabalhador se interpe entre esses dois sujeitos.
10
Obras mais atuais utilizam o termo conhecimento tcito ao invs de saber do ofcio. Nonaka e Takeuchi
(1997) o definem como aquele conhecimento detido pelo indivduo na forma de know-how (experincias,
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Discorrendo sobre esse princpio, Cattani (2002) menciona uma expresso bastante utilizada no campo da
administrao que parafraseia o que seria a seleo: the right men in the right place.
13
Termo utilizado por Taylor para referir-se ao homem com grande capacidade fsica para o trabalho pesado e
sem reao quanto condio de no utilizar trabalho cerebral.
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O terceiro princpio o controle que, segundo Taylor (1990), efetiva-se pela constante
ajuda e vigilncia por parte da direo da empresa para que o trabalho seja realizado de
acordo com as leis cientficas desenvolvidas. Trata-se, na realidade, da certificao de que o
plano previsto est sendo executado da maneira e no ritmo em que foi fixado.
Com esse princpio surge a necessidade do supervisor: um instrutor que observa se os
trabalhadores esto aplicando as instrues fixadas. Nesse sistema, o antigo contramestre
substitudo por vrios supervisores que se dividem entre as funes de preparar as tarefas,
transmitir as ordens e ajudar pessoalmente o operrio a realizar a tarefa (TAYLOR, 1990).
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resultado14 por um sistema de regras impositivas de sistemas de trabalho. Com isso, pretendia
eliminar desperdcios e perdas sofridas pelas indstrias devido a momentos de ociosidade do
trabalhador e conseqentemente elevar ainda mais os nveis de produtividade.
Lodi (1971) ressalta que a eliminao de todos os elementos estranhos a fim de
concentrar a ateno na atividade essencial no sistema Taylor e que esse seria o conceito de
especializao.
Gramsci (1989) aprofunda mais a questo. Diferentemente de Lodi (1971) acredita que
o gesto fsico realizado pelo trabalhador passa a ser to mecnico e repetitivo que o ritmo se
impregna nos msculos e deixa o crebro livre para pensar em qualquer outra coisa que no a
atividade ou movimento exercido.
Independente da percepo, os resultados da implementao da proposta taylorista so
positivos para o capital. Com efeito, pode ser visto como um aperfeioamento dos mtodos
capitalistas praticados at ento (FARIA, 1985).
Muito mais do que um novo padro tcnico, o taylorismo era um novo padro de
acumulao que potencializava a intensificao do trabalho (HELOANI, 1994).
Na viso de Braverman (1987), a proposta taylorista pode ser percebida como o
clmax da diviso entre concepo e execuo do trabalho. Dentro dessa perspectiva crtica,
ainda pode ser vista como uma das formas de organizao do trabalho que mais contribuiu
para a eliminao do sentido do trabalho. De acordo com Weil (1979), o sistema capitalista e
especificamente o taylorismo desaparecem com a noo do conjunto de produo. Isso
significa que o trabalhador perde a compreenso da parte que lhe cabe, da sua importncia no
processo de trabalho e conseqentemente da sua contribuio para com a sociedade.
Nesse sentido, Moraes Neto (1986, 1991) entende o taylorismo como uma busca da
transformao do homem em mquina visando libertao do capital das habilidades dos
trabalhadores, j que a esses s caberia a parte de execuo da atividade.
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Diante de tal proposio, torna-se importante adentrar um pouco mais na viso que
esse autor tem do sistema taylorista. Ele o percebe no como um avano no desenvolvimento
capitalista, mas como um regresso fase de manufatura da produo que estaria sendo
reinventada objetivando exatamente os mesmos resultados da mquina: independncia do
saber operrio. Por assim pensar que o autor apresenta a seguinte expresso: o capital
aprendeu a chutar com os dois ps. Significa que ele passa a ter maior domnio tanto pela
introduo da mquina quanto pela via taylorista (MORAES NETO, 1991, p.34).
Weil (1979, p. 121) reporta-se ao sistema como taylorizao ou racionalizao,
ressaltando que o termo racionalizao empregado equivocadamente porque Taylor no
procurava um mtodo de racionalizar o trabalho, mas um meio de controle dos operrios, e se
achou ao mesmo tempo o meio de simplificar o trabalho, so duas coisas totalmente
diferentes15.
Quando se estuda o taylorismo, importante mencionar que a maioria dos autores que
tratam do assunto no abrange somente essa proposta de gerncia, mas contam um pouco da
vida pessoal de Taylor. O motivo que a preocupao demasiada da administrao cientfica
com detalhes buscando perfeio na contagem de tempos e movimentos era tambm uma
caracterstica da personalidade do autor. Braverman (1987) comenta que a constituio
psquica do engenheiro era exageradamente obsessiva-compulsiva. Desde a juventude, Taylor
contava seus passos e media o tempo de qualquer atividade que realizava, analisando cada
movimento em busca de eficincia, o que justificaria cham-lo at mesmo de manaco
neurtico. A percepo que se tem que Taylor aplicou essa sua caracterstica pessoal na vida
profissional, criando a gerncia cientfica16.
15
importante esclarecer que Braverman (1987) faz uma diferenciao entre os termos taylorismo e
taylorizao. O primeiro diz respeito a um modelo de organizao do trabalho, caracterizando a concepo de
vida disseminada por Taylor, enquanto que o segundo termo abarca somente a dissociao da concepo e da
execuo na atividade laborativa. Este ltimo coincide com o primeiro princpio da administrao cientfica.
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Neste trabalho, os termos gerncia cientfica e administrao cientfica sero tratados como sinnimos.
46
trabalhar. Estes ltimos, por sua vez, passam a serem chamados de colonos e configuram-se,
junto aos imigrantes, como trabalhadores assalariados, auferindo metade dos lucros com a
venda do produto (LANNA, 1988).
Assim, mesmo que cada estado ou regio do pas tenha seguido por caminhos
diferentes, em 1888 o trabalho livre ou assalariado instaurado no Brasil. Apesar de haver
alguns focos de trabalho assalariado anteriormente, com a Lei urea promulgada em treze de
maio daquele ano, h uma ruptura significativa do modo escravagista de produo.
Formalmente, passa-se a ter a proibio da utilizao de mo de obra escrava e efetivamente o
modo capitalista de produo passa a vigorar (FOOT E LEONARDI, 1982).
No momento em que, nos Estados Unidos, Taylor comea a difundir seus
ensinamentos no intuito de auxiliar as empresas americanas a driblar a crise; o Brasil recm
inicia a forma assalariada de mo de obra. O capitalismo industrial comea a desenvolver-se.
A ACT introduzida algum tempo depois no pas; importada dos Estados Unidos.
Silva (1965) relata que a difuso do taylorismo no mundo deve-se em grande parte aos
imperativos da produo em massa alavancadas principalmente pela Primeira Guerra
Mundial, sendo justamente esse o perodo em que o Brasil passa a ter contato com a idia de
administrao cientfica. Sem a possibilidade de determinar uma data fixa, o autor comenta
que uma das primeiras referncias feitas ao sistema no Brasil data de 16 de dezembro de
1920, no salo do Jornal do Comrcio, onde o romancista Afrnio Peixoto questiona:
J ouviste falar do tilorismo[...], essa prodigiosa inveno tcnica
americana que estuda cada indstria e cada trabalho, suprimindo-lhe as
operaes inteis ou nocivas, dispondo tudo, movimento, aes, orientao
prtica e intelectual para obter, com a maior economia de tempo e de
esforo, o mximo de produo e rendimento (SILVA, 1965, p.29).
47
industrial, para mais tarde, realizar a introduo das tcnicas. Tal situao decorreu de
presses em torno de uma legislao que estava por viger na poca, regulamentando algumas
questes trabalhistas como frias e trabalho do menor. Havia um Estado Liberal pressionado a
atenuar o capitalismo selvagem. Os empresrios, preocupados com uma aplicao da lei sem
cautela, trataram de se estruturar objetivando o fortalecimento de seu domnio sobre a classe
trabalhadora.
Notoriamente o taylorismo no Brasil teve a sua difuso conduzida por empresrios
paulistas na dcada de 30, causando um grande impacto sobre o meio intelectual, acadmico e
empresarial, especialmente nos setores txtil e ferrovirio (VARGAS, 1985). Obteve um
grande impulso na Era Vargas (1930-1945), pois se instaurava um novo ciclo com vistas
criao de bases para a acumulao capitalista industrial no pas (ANTUNES, 1990).
Em junho de 1931 criado, na cidade de So Paulo, o Instituto de Organizao
Racional do Trabalho IDORT, nos mesmos moldes da Taylor Society americana. Era uma
forma de tentar apaziguar os motins de revolta que se afloravam e de incorporar o iderio
taylorista como conduta a ser praticada pelo trabalhador. A divulgao era acirrada e feita por
meio da imprensa, do rdio e ensino acadmico (MAXIMILLIANO, 1997; VARGAS, 1985).
Com a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), a industrializao brasileira ganhou
ainda mais impulso, especialmente com o processo de substituio das importaes. O parque
industrial brasileiro se desenvolveu e o sistema Taylor passou a ser cada vez mais propcio
(ANTUNES, 1990).
A inteno era formar um tipo especial de fora de trabalho que se submetesse
disciplina fabril e aos ritmos do padro industrial taylorista de forma consensual e no s pela
coero. Enfim, preparar os trabalhadores para a superao do tempo atrelado s vontades e
limites do organismo humano. A velocidade passa a ser estimulada e balizada pelas
necessidades de produtividade (VARGAS, 1985).
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Havia somente obras que expusessem a perspectiva sociolgica ou poltica dos processos de trabalhos.
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Destaque especificidade do taylorismo sovitico. Lnin, mesmo depois de ter criticado a administrao
cientfica, a levou para a Unio Sovitica com o discurso de que sua utilizao iria trazer progresso Repblica
Socialista. Sua idia era aplicar a administrao cientfica revigorada ao socialismo. Queria extrair sua
capacidade de ensinar aos trabalhadores a melhor frmula de organizar o trabalho e ao mesmo tempo desprezar o
que, segundo ele, havia de negativo no sistema Taylor. Referia-se s jornadas extenuantes de trabalho. Para
Heloani (1994), o taylorismo sovitico foi utilizado como apaziguador de um movimento operrio que ameaava
a organizao do Estado por desejar a autonomia. O desdobramento da administrao cientfica na Unio
Sovitica, a ser implementada dentro dessa perspectiva de Lnin, resultou numa assimilao da filosofia na sua
totalidade. O taylorismo sovitico se tornou, cada vez mais, taylorismo e menos sovitico (HELOANI, 1994,
p. 39).
19
O casal Frank e Llian Gilbreth acrescentaram ao estudo do tempo o conceito de estudo de movimentos.
Atravs de meios avanados de fotografias, construam grficos dos movimentos dos trabalhadores para serem
utilizados pelos engenheiros e gerentes. Cada movimento era descrito como uma mquina com nome, cdigo,
smbolo e tempo gasto (BRAVERMAN, 1987).
50
2.3.2 O Fordismo
20
Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar um melhor controle por parte da gerncia.
O grfico de Gantt ainda hoje amplamente utilizado (FERREIRA et al, 1997).
21
Dentro da teoria clssica, no se pode deixar de mencionar Henry Fayol (1841-1925) que, sob o mesmo
enfoque mecanicista de Taylor, disseminou a racionalidade e o controle na Frana (FARIA, 1985). Na rea da
administrao, ficou eminentemente conhecido por instituir as cinco funes administrativas: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (POC3) (FERREIRA et al, 1997).
22
Tambm referido por Kovcs (1989 apud GUIMARES, 1995) como modelo mecanstico ou ainda,
ampliando, como mecanstico-burocrtico, incluindo nesse ltimo, o conceito de burocracia de Max Weber,
descrito por Motta e Pereira (1980, p. 9) como um sistema de dominao ou de poder autoritrio, hierrquico,
que reivindica para si o monoplio da racionalidade e do conhecimento administrativo. Com efeito, Taylor,
Ford e Weber caminharam na mesma direo: a busca pela racionalidade, controle e dominao.
51
c) Princpio do controle: tarefa dos que dirigirem a empresa zelar para que cada
seo adapte o seu esforo finalidade comum (FORD, 1964, p. 72).
d) Princpio da cooperao entre administrao e empregados:
A grande novidade que Ford introduzira a essa filosofia diz respeito implantao da
esteira mecnica que tem a funo de maximizar o controle sobre o processo de trabalho j
instaurado pelo sistema Taylor (BRAVERMAN, 1987).
Essa esteira caracterizada pelo movimento mecnico do conjunto principal do
produto que fabricado, utilizando-se de uma linha de montagem na rea de produo.
introduzida uma esteira transportadora e os trabalhadores so ajustados a ela, sendo as peas
colocadas junto ao operrio que dever encaix-las na poro principal (VIEIRA, 1989).
Segundo Heloani (1994), Ford vai procurar o limite da potencialidade produtiva do
trabalho parcelar, tendo em vista que, de acordo com Moraes Neto (1986), a imperfeio
humana para movimentos uniformes o centro das limitaes da forma taylorista.
52
23
Segundo Ribas et al (2002, p. 30), tal expresso diz respeito ao tempo de trabalho [...] que no concorre para
a ampliao da mais-valia, isto , a perodos no trabalhados dentro da jornada de trabalho.
53
forma coletiva, pela adaptao do conjunto dos trabalhadores ao ritmo imposto pela esteira.
(HELOANI, 1994).
Em suma, os conceitos do fordismo apiam-se em mtodos de produo baseados em
seqncias lineares de trabalho, operaes fragmentadas e simplificadas, linha de montagem,
equipamentos especializados e pouco flexveis, ritmo de trabalho controlado pela mquina,
distino entre concepo e execuo, subordinao superviso imediata e sobretudo
produo em massa para abastecer um mercado de consumo em massa (SILVA, 1993)24.
Segundo Vieira (1989), o fordismo difundiu-se diante de uma mo de obra
desqualificada, j transformada ou especializada pelo Taylorismo. Fleury e Vargas (1983, p.
24) destacam que o trabalhador qualificado fora eliminado e [...] em seu lugar surgiu um
novo homem, cuja nica funo era repetir indefinidamente movimentos padronizados,
desprovidos de qualquer conhecimento profissional.
Nesse sentido, a nica preocupao do trabalhador deveria ser a sua adequao
velocidade do ritmo de trabalho programado na esteira pela gerncia (BRAVERMAN, 1987;
VIEIRA, 1989)
Numa viso mais ampla, o fordismo torna-se um modo caracterstico de encurtar o
tempo de trabalho necessrio, aumentando violentamente o tempo de trabalho excedente [...]
uma forma especial de mais-valia relativa (VIEIRA, 1989, p. 60).
Tal como o taylorismo, a postura autoritria e coercitiva do fordismo ocasionou
conflitos, altas taxas de turnover, absentesmo, greves e sabotagens das quais a gerncia
procurava manobrar a fim de diminuir resistncia.
Nessa empreitada, acredita-se que a disseminao, por parte de Ford, de um novo
estilo de vida a ser adotado pela classe trabalhadora contribuiu substancialmente para o
24
Enfatiza-se que apesar de Ford estar inserido dentro do mesmo modelo de organizao do trabalho de Taylor
(modelo mecanstico), se faz necessrio expor algumas distines entre suas propostas. Taylor defendeu a
departamentalizao (setores), o agrupamento de mquinas comuns (tornos, retificadoras, entre outras) e
54
produo por lotes. Ford, por sua vez, adotou uma produo contnua (seriada), padronizada e equipamentos
universais como a esteira.
25
Em sua obra intitulada Maquiavel, a poltica e o estado moderno, consta uma anlise interessante sobre a
represso bebida alcolica e a regulamentao e estabilidade nas relaes sexuais. Ambas, entendidas como
estratgias do capital para dar continuidade eficincia do trabalhador dentro da fbrica.
26
Cabe mencionar: semelhante a essa linha de raciocnio, a escola de relaes humanas, concebida por Elton
Mayo, tambm se ocupou do ajustamento do trabalhador ao processo de produo em curso. Essa escola no se
interessou pela organizao do trabalho, mas pelas condies sob as quais o trabalhador pode ser induzido
melhor a cooperar no esquema de trabalho organizado pela engenharia industrial, isto , no se configurou
como uma forma de organizao do trabalho, mas como uma psicologia industrial dedicada a descobrir a
manipulao mais eficaz para os interesses patronais (BRAVERMAN, 1987, p. 125).
55
56
Alis, Braverman (1989) relata que as idias de Taylor, ao serem introduzidas na Frana, foram denominadas
organisation scientifique du travail, mas que, posteriormente, quando houve reao contra o taylorismo, a
denominao passou a ser organization rationnelle du travail. Na Alemanha, sempre foram conhecidas por
racionalizao.
57
28
Para aprofundar estudos sobre racionalizao, sugere-se consultar Ramos (1989) e Motta e Pereira (1980).
58
59
29
Para Guimares (1995, p. 114), o termo abordagem utilizado para designar uma forma de interpretar e
aplicar determinada teoria na soluo de problemas organizacionais. Dessa maneira, sua conotao est
60
2.3.3.1 O Toyotismo
associada a um carter mais operacional, sendo mais restrito que os modelos de organizao do trabalho. Por
assim entender a proposta scio-tcnica, optou-se por utilizar tal denominao.
30
Ressalta-se o fato de que no se ateve a uma ordem cronolgica na discusso dos itens que se seguem.
31
Na obra de Hirata et al (1993) possvel encontrar tanto a terminologia sistema quanto modelo japons.
Coriat (1994) utiliza a expresso mtodo.
61
O ohnismo nasceu de uma situao particular econmica e poltica por qual o Japo
estava passando. Sob uma viso analtica, possvel fazer um resgate de trs determinantes
estruturais da formao do mtodo toyota (CORIAT, 1994).
Primeiramente fala-se em uma industrializao tardia no Japo que retomou um
desenvolvimento industrial somente aps a Segunda Guerra Mundial, tendo como primeira
meta subsidiar setores de base da economia como o carvo, a siderurgia, as mquinas e os
bens de produo. O setor automobilstico (setor que atua a Toyota) tinha um mercado
extremamente pequeno, quase no considerado no pas e desacreditado at mesmo pelo
presidente do Japo poca que declarava ser intil entrar no setor automobilstico para
concorrer com a grande indstria norte-americana (CORIAT, 1994).
Nesse contexto, a Toyota ainda estava passando por uma grande ameaa financeira
que por conta de seus excessivos desperdcios de tempo de trabalho e de material com uma
total desorganizao de seus estoques viu-se em uma situao de falta de fundos necessrios
para comprar matria-prima essencial para a fabricao de seus automveis.
neste
momento que recorre a um banco japons que impe algumas condies para salv-la: criao
de uma sociedade distribuidora dos produtos diversa da sociedade fabricante, reduo
considervel de pessoal e ajuste de sua produo s quantidades efetivamente vendidas pela
sociedade de distribuio (CORIAT, 1994).
Somado a isso, tinha-se, especialmente na indstria automobilstica do Japo, um dos
sindicatos mais combativos no perodo ps-guerra.
Diante desse panorama, que Ohno cria, conforme ele mesmo batiza, o esprito
Toyota que vai buscar origens e naturezas de ganhos de produtividade inditas, fora dos
recursos das economias de escala e da padronizao taylorista e fordista, isso na pequena srie
e na produo simultnea de produtos diferenciados e variados (CORIAT, 1994, p.32).
62
O sistema toyota, assim como todos os outros sistemas capitalistas, sai em busca de
produtividade. E, como o prprio Ohno comenta, h duas maneiras de aumentar
produtividade. Uma delas aumentar as quantidades produzidas. Uma maneira de fcil
percepo. A outra, implica em repensar o sistema, tal qual faz Ohno que inverte a maneira de
pensar tradicional. Assim, conforme explicita Coriat (1994, p. 77), a regra efetivamente
pensar pelo avesso partindo do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da
empresa mudana.
No mais se estrutura a fbrica rigidamente, mas de acordo com o que o mercado pode
adquirir e nos modelos que ele pede. Rompe-se, de certa maneira, com a rigidez da separao
funcional, a rompendo com postulados tayloristas/fordistas porque voltado para a adaptao
de mudanas. Ohno realmente consegue produtividade com diferenciao de produtos. Ele
aumenta a produtividade num momento em que as quantidades no aumentam.
Assim como o taylorismo, o toyotismo tambm foi composto por princpios
ordenadores que so designados por Ohno como sendo os pilares do sistema, aqueles que,
combinados, formam a base do esprito toyota. So eles: a autoativao e a produo just in
time.
A autoativao pode ser entendida como uma extenso da autonomao que, por sua
vez, um termo originrio32 da contrao das palavras autonomia e automao. A
autonomao , na realidade, um princpio importado da indstria txtil33 que utiliza-se de
dispositivos na mquina que faz com que haja uma parada automtica caso alguma anomalia
venha a ocorrer. A autoativao pode ser entendida como uma extenso desse mecanismo,
sendo aplicada aos prprios dispositivos organizacionais que se referem execuo do
trabalho humano. De certa forma, ele estende a autonomia e automao embutida na mquina
ao sistema produtivo como um todo, incluindo o trabalho humano, ao qual passa a chamar de
32
Um neologismo introduzido por Ohno para constar em um termo, os fundamentos desse princpio (CORIAT,
1994)
63
princpio da autoativao.
que, segundo Coriat (1994), Ohno desencadeou dentro do processo produtivo um processo de
desespecializao e polivalncia operria34. Ao mesmo tempo que ele mantm a linaearizao
da produo, introduz uma organizao de trabalho em torno de postos polivalentes.
Para Coriat (1994), o toyotismo rompe com o postulado taylorista que recomenda
parcelar as tarefas at onde for possvel entre os trabalhadores no momento em que operador
passou a comandar trs ou quatro mquinas de operaes diferentes.
Apesar de utilizar a desespecializao, o objetivo toyotista seguiu a linha mestra do
taylorismo no sentido de que aspirava tambm intensificao do trabalho atravs do maior
rendimento possvel de trabalho humano. O fim era o mesmo, alteravam-se os meios.
O segundo princpio do ohnismo diz respeito ao mtodo de produo just in time. De
acordo com Almeida Neto (2003), a expresso pode ser traduzida como na hora certa ou
ainda, segundo Coriat (1994), como fluxo de produo sem abalos.
Tambm possvel referir-se a ele como pull system, entendo-o como um movimento
que puxa a produo a partir do fim da linha de montagem, atrelando-se quantidade e ao
modelo solicitado pelo cliente (WOOD, 1993). Enfim, a idia central reduzir os tempos
globais de produo tambm conhecida como lead time (SALERNO, 1993).
Para atingir esse objetivo, Ohno aplicou na produo automobilstica o sistema
utilizado nos supermercados norte-americanos, na realidade, fonte inspiradora para arquitetar
o mtodo Kanban que consiste em uma ficha com instrues, endereada a um posto de
33
34
64
65
na linha de produo e luz vermelha quando a regulao requer uma parada na produo.
Todo esse sistema fica literalmente mostra da alta cpula da empresa permitindo tambm
um controle visual na medida em que se tem conhecimento do que ocorre na rea de
produo.
O Poka Yoke a materializao da preveno do erro. So dispositivos que alertam a
possibilidade de um engano na produo. Na realidade, ele antecipa qualquer erro que venha a
ocorrer no fabrico da mercadoria, garantindo qualidade ao produto. Sobre essa base, outras
inmeras ferramentas foram criadas culminando no que se conhece hoje por qualidade total.
O Princpio Shojinka faz referncia a trs questes: mobilizao dos trabalhadores
polivalentes multiqualificados35, reclculo peridico dos padres de operaes alocados aos
trabalhadores e instalaes no formato U.
O layout em U proposto por Ohno recomenda alocar os posto de entrada e sada da
mercadoria em fabricao de maneira que fiquem frente a frente no intuito de facilitar a
flexibilizao e a visualizao do andamento da produo.
Na percepo de Coriat (1994), tais disposies resultam numa diviso de trabalho
divergente da maneira proposta pelo taylorismo na medida em que substituem a filosofia do
tempo parcelado ou tempo imposto pelo tempo partilhado. Segundo esse autor, o toyotismo
introduz o princpio da atribuio de tarefas modulveis e variveis tanto em
quantidade quanto em natureza. As fronteiras [imutveis da proposta
taylorista] entre postos e ilhas so, [no toyotismo], mantidas numa situao
ininterruptamente virtual e so permanentemente transgressveis por um ou
vrios trabalhadores aos quais um conjunto de tarefas previamente
determinadas foi alocado. Neste sentido, a organizao linearizada
materializa uma forma de diviso do trabalho em tarefas cujo trao central
que elas so partilhveis (CORIAT, 1994, p.71).
66
De fato, uma via mais envolvente e mais participativa37. Para Antunes (1995), o
caminho que utiliza a ferramenta manipulao, pois, o que o JIT inverte no so os
princpios fundamentais da produo em massa, mas os meios convencionais de
operacionaliz-los (WOOD, 1993, p. 55).
Em convergncia a essa linha de pensamento, Ribas (1998, p.84) conclui que o
toyotismo rompe com os mtodos tayloristas, mas no os nega completamente na medida em
que:
inverte um princpio bsico do Taylorismo/Fordismo: o interesse do
trabalhador pelo contedo intelectual do trabalho. Demonstra que pode e
deve haver, combinadamente com um projeto de dominao igualmente
original e eficaz, compatibilidade entre mecanizao e reflexo, entre o ato
produtivo e a arte operria.
36
67
Uma participao parcial limitada s tarefas rotineiras (em nvel operacional) ou mesmo uma pseudoparticipao (uma simulao de participao) (GUIMARES, 1995).
68
Essa percentagem obtida por Coriat (1994) de Shimada (1981) e Koike (1988).
Terceirizar significa repassar as atividades produtivas para um terceiro realizar, sejam elas atividades
principais e/ou secundrias. Em sntese, possvel encontrar a definio de duas modalidades de terceirizao.
Na primeira, h a transferncia das atividades auxiliares da empresa que concentra esforos apenas na sua
atividade-fim. J, a segunda modalidade caracterizada pela externalizao de todas ou quase todas as etapas do
39
69
processo de produo. Chama-se terceirizao por contingncia e transfere custos de energia, gua,
equipamentos para o trabalhador, alm de espao fsico, j que muitas vezes ele realiza o trabalho em sua prpria
residncia (RIBAS et al, 2002).
70
71
72
73
Proposta
o paradigma clssico
Rotao de tarefas
Enriquecimentos de cargos
Equipes polivalentes
Grupos semi-autnomos
40
Como por exemplo, montar vrios componentes de um produto em vez de um s, aumentando, dessa maneira,
o nmero de habilidades do operrio.
41
Como por exemplo, um operador que responsabilizado, alm da inspeo do produto, pela manuteno da
mquina; com isto existiria maior autonomia e controle do operador sobre o contedo do cargo.
74
75
76
77
trabalho, se comparada ao taylorismo, ainda poderia ser entendida como superior no que tange
s condies e relaes de trabalho. A estruturao em equipes teve continuidade, mas
perderam sobremaneira a autonomia transferida originalmente. Por essa razo fora chamada
at mesmo de taylorismo flexvel porquanto se manifestou como um trabalho em equipe
combinado a aspectos das formas tradicionais j analisadas.
A ttulo de exemplificao, relata-se que em Uddevalla, contava-se com uma
hierarquia de apenas trs nveis: trabalhadores, gerentes de oficina e gerentes de planta; com a
ausncia de supervisores ou, quando muito, sua utilizao em forma de posio rotativa.
Inesperadamente, Uddevlla fechou em 1993, na mesma poca em que Kalmar reduziu sua
capacidade produtiva, sendo que um ano depois tambm parou de funcionar. A razo do
fechamento divulgada pela gerncia das empresas mencionou, apenas, dificuldades de
mercado. Contudo, essas experincias efetivamente contriburam para a implantao de
NFOT. Especificamente no caso sueco, Hirata et al (1992) lista as seguintes caractersticas:
Diante disso, alguns pontos tambm so enfatizados pela autora, quais sejam:
78
79
meios, enquanto, nos nveis mais altos a participao diz respeito s polticas
e objetivos, permitindo, portanto, queles que participam um poder mais alto
de interferir tanto nos destinos de mais longo prazo da organizao como no
seu dia-a-dia (LEITE, 1991, p. 156-157)
42
Entre eles, desemprego de 2%, ndice alto de utilizao de mquinas e sistemas automatizados, alto ndice de
rotatividade voluntria de mo na montagem final rea considerada desqualificada e um sindicato bastante ativo.
80
Sob essa tica, acredita-se que seja muito difcil encontrar um GSA na sua concepo
original, pois se trata de uma proposta mais democrtica tentando sustentar-se dentro de um
contexto capitalista dominante.
Retomando o tema NFOT, expe-se o quadro abaixo, com a finalidade de classificlas segundo determinadas caractersticas e em contraponto OCT43.
Parcelizao
Sim
No
No
No
No
No
Especializao
Sim
Sim
No
Sim
No
No
Tempos Impostos
Sim
Sim
Sim
No
No
No
Individualizao
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
Separao: Controle/Execuo
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Separao concepo,
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Formas de Organizao
Organizao
Intermediria
em ruptura
com o
Taylorismo
Liu (1983, apud Guimares, 1995) apresenta trs nveis de ruptura com a OCT,
entendendo-as sob seis elementos: parcelizao, especializao, tempos impostos,
individualizao, separao entre controle e execuo e separao entre concepo,
coordenao, deciso e execuo. Nessa perspectiva, somente os GSAs romperiam
radicalmente com o taylorismo. Nota-se tambm, no quadro do autor, que o verdadeiro GSA
no se utiliza nem mesmo do primeiro princpio da administrao cientfica enunciado por
Taylor: a separao entre concepo e execuo.
43
O quadro contempla apenas as formas listadas nesse trabalho como integrantes da Abordagem Scio-Tcnica.
81
Diante da crise fordista, Piore e Sabel tambm apresentaram a sua contribuio, cuja
essncia calcada nos resultados de seus estudos dentro da configurao industrial existente
em uma regio especfica da Itlia (HARVEY, 1992).
Nesse pas, encontram-se trs panoramas diferenciados: no norte, uma estrutura
industrial tradicional praticando a produo em massa de bens durveis; no centro-meridionalinsular, uma economia subdesenvolvida e baseada na agricultura e; na rea centro-norteoriental, a chamada Terceira Itlia (composta, em especial, pela cidade de Emilia, juntamente
com Veneto, Toscana, Marche, etc), caracterizada pela predominncia de empresas de
pequeno porte que sobrevivem independentemente das grandes companhias44 (HIRATA et al,
1992).
De acordo com Xavier So (2002), a configurao industrial dessa ltima decorreu de
uma reestruturao espontnea, sem investimentos e desinteressada ou no articulada para
qualquer tipo de modificao.
Mesmo assim, Piore e Sabel acreditam estar diante da possibilidade de uma restituio
das relaes de trabalho e dos sistemas de produo em bases sociais, econmicas e
geogrficas totalmente distintas da sistemtica da produo em massa praticada at ento
(HARVEY, 1992).
Com efeito, os autores expem uma percepo positiva do que se pode esperar da
conjuntura econmica do futuro, tendo como grande exemplo o dinamismo e sucesso da
economia italiana ao implantar essa organizao industrial estruturada em rede de empresas
de pequeno porte que praticam a especializao flexvel (HARVEY, 1992).
Ademais, essas pequenas empresas italianas, conjuntas, possuem a capacidade de
desenvolver as mesmas atividades e operaes da grande empresa, formando um todo
82
44
45
83
pequenas e mdias empresas, visto que, articula, segundo os autores, uma nova forma
produtiva que supera o padro taylorista/fordista46 (ANTUNES, 1995).
Entendem que se trata de uma recusa produo em massa que cederia espao para
uma flexibilidade isenta de alienao, podendo fazer do trabalho, uma atividade agradvel e
criativa (ANTUNES, 1995).
Os autores tambm acreditam que tal disposio organizacional poderia ser integrada
com sucesso s formas dominantes, chegando at mesmo ao ponto de subvert-las. uma
viso rsea das transformaes no mundo do trabalho que, sob princpios locacionais,
modificariam a face do capitalismo (HARVEY, 1992).
Ocorre que muitas crticas foram feitas a esses autores questionando a generalizao
do modelo encontrado na Terceira Itlia47. A alegao fundamenta-se no carter superficial da
especializao flexvel (expresso mencionada pelos prprios autores) que estaria ainda
ocasionando intensificao do trabalho (ANTUNES, 1995).
Nesse sentido, Hirata et al (1992) afirmam que fatores caractersticos adotados pela
Itlia foram decisivos para o sucesso naquela regio.Alm da questo de ser uma regio
especfica na Itlia, sustentam que h uma forte presena de movimentos cooperativos
oriundos do momento ps-guerra, uma forte influncia do partido comunista que
implementou polticas de apoio s pequenas empresas e s cooperativas, um movimento
operrio resistente e um sindicato ativo com poder de negociao.
Enfim, h a existncia de uma rede de pequenas empresas que possui, efetivamente,
relativa autonomia frente s grandes companhias, com tecnologia avanada e,
contextualizadas num ambiente cooperativista no sentido de existir incentivo ao interrelacionamento entre as mesmas (HIRATA et al, 1992).
46
Em sntese, essa nova forma apresenta-se sob as seguintes caractersticas funcionais: empresa de pequeno
porte, produo de baixos volumes, especializada, de elevado contedo tecnolgico e com mquinas especiais
(HIRATA et al, 1992)
47
Segundo Baptista (2004), h experincias semelhantes na Frana e Alemanha.
84
85
Enfim, ressalta-se que seria possvel encontrar uma infinita variao de prticas que
estariam associadas ao que se denominou de novas formas de organizao do trabalho.
Especialmente aps a crise do tradicional modelo taylorista/fordista, emergiram diversas
propostas de rupturas concepo tradicional. Todavia, as anlises realizadas nesse trabalho
esto basicamente atreladas aos tpicos citados nessa fundamentao terica.
No obstante, enfatiza-se que uma ruptura com o modelo taylorista/fordista no
implica, necessariamente, num abandono ao modo capitalista de produo. Nesse sentido, a
explorao do trabalho continua, na maioria das vezes, vigorando tanto na administrao
cientfica de Taylor quanto nas denominadas novas formas de organizao do trabalho.
Alm disso, mesmo que essa ltima tenha surgido com o discurso de retomar a dimenso
intelectual dos trabalhadores acompanhada de uma melhoria nas condies de trabalho, nem
sempre tais promessas so verificadas, uma vez que, paralelamente ao discurso que preconiza
o novo, a inovao, o moderno; tem-se a percepo de estar assistindo a um processo,
certamente contraditrio e no linear, de regresso crescente s formas arcaicas de
explorao, assumindo cada vez maiores propores. Assim, mesmo que esse trabalho tenha
proposto uma anlise da forma como o trabalho est organizado (clssica versus moderna),
predomina a conscincia de que ambas regem-se pelas leis capitalistas de produo
consubstanciadas pela busca incessante de lucro e evoluo de seu prprio sistema.
86
3 CONSIDERAES METODOLGICAS
No que tange construo de uma pesquisa cientfica, Castro (1978, p. 118) enfatiza
que em cada caso h que se decidir que mtodo ou combinao de mtodos ser mais
adequado. Assim, tendo em vista a natureza do problema de pesquisa a ser investigado,
elaborou-se um caminho a percorrer para alcanar os objetivos propostos.
87
Com base na literatura abordada na seo 2.3, percebeu-se que a maioria dos autores
que tratam do taylorismo e das novas formas de organizao do trabalho, como Guimares
(1995) e Roese (1992), reportam-se s empresas produtoras de mercadorias. Assim, o
primeiro critrio de seleo foi justamente fixar a exigncia de ser uma indstria.
Os mesmos autores mencionam diversos setores tais como metal-mecnico, txtil,
automobilstico etc. Dentre esses, optou-se pelo setor txtil, tendo em vista que considerado
um setor tradicional da economia, com uma perspectiva, desde a dcada de 60/70, de adoo
de novas formas de organizar o trabalho (FEESC/BRDE,1969).
88
Alm disso, importante salientar que o setor txtil j foi abordado em outras ocasies
pela pesquisadora e seu ncleo de pesquisa, o Ncleo Interdisciplinar de Estudos da inovao
e do Trabalho - NINEIT, favorecendo a familiaridade com esse universo. Acrescenta-se ainda
o fato de que o plo txtil constitui-se num dos setores mais expressivos da economia
catarinense.
A partir dessa primeira triagem, isto , a busca por uma indstria txtil, deu-se
preferncia empresa com as seguintes caractersticas:
-
Para fins de pesquisa este tpico fundamental por ser um referencial de orientao para
todo o trabalho. Ele esclarece e delimita os conceitos utilizados, constitutivamente e
operacionalmente (DELLAGNELO, 2000).
89
OCT: a combinao entre tecnologia e utilizao de fora de trabalho proposta por Taylor e
operacionalizada por meio dos princpios e mecanismos da administrao cientfica.
Por princpios entende-se a filosofia ou essncia dos postulados tayloristas,
objetivando o mximo controle pela gerncia na realizao do processo de trabalho.
Os mecanismos referem-se dimenso de ordem prtica da proposta de Taylor,
propiciando o seu funcionamento.
NFOT: combinaes possveis entre tecnologia e utilizao de fora de trabalho que rompem,
em algum aspecto, com a organizao cientfica do trabalho concebida por Taylor.
-Planejamento: o trabalho a ser realizado antes estudado e programado por uma pessoa ou
por um grupo de pessoas que repassa a forma de execuo queles que iro somente cumprir
aquilo que lhes determinado.
48
90
-Seleo: a fixao de critrios para a escolha dos trabalhadores de acordo com suas
aptides fsicas para o trabalho, orientando-lhes sobre a forma de execuo, incluindo o objeto
de trabalho e os meios de trabalho a utilizar.
-Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo: estudo dos melhores materiais
e mtodos de produo, de modo a eliminar movimentos falhos ou inteis e tornar o processo
de trabalho mais lucrativo para a empresa.
91
-Idia de tarefa associada a alto prmio pela sua execuo com sucesso: prmio pelo
cumprimento da tarefa em tempo menor que o previsto.
-Gratificao diferencial para aquele que completa a tarefa: pagamento diferencial por pea
produzida, isto , remunerao maior que a combinada, caso o operrio consiga realizar toda a
tarefa estipulada dentro do perodo ajustado.
92
A varivel NFOT foi percebida sob seus elementos de ruptura com a OCT,
mencionados na teoria atravs das formas de organizao do trabalho associadas ao
Toyotismo, Abordagem Scio-Tcnica e ao Modelo da Terceira Itlia49. Segue-se um rol de
tais elementos juntamente com uma breve definio:
-Just in time: fluxo de produo cujas etapas posteriores que determinam as quantidades a
serem produzidas pelas etapas anteriores. Pode ser operacionalizado pelas seguintes tcnicas:
b) Andon: indicador luminoso disposto no setor de produo que emite luz verde ao sinalizar
uma produo dentro da programao, laranja quando da necessidade de ajustes e luz
vermelha para transmitir a necessidade de parada da produo.
c) Poka Yoke: dispositivos que previnem o erro, sinalizando perigo de pane na produo antes
mesmo que ocorra qualquer desvio da qualidade do produto fixada como padro. Esse
controle passa a ser realizado pelo prprio operrio que fabrica a pea.
d) Leiaute em U: alocao dos postos de trabalho de maneira que a entrada e a sada fiquem
frente a frente, facilitando a visualizao do andamento da produo.
49
93
50
51
94
95
Indicadores
Classificao
planejamento
responsabilidade
administrao
OCT ausente
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
trabalhadores
PACT
considera
adaptao fsica
Seleo
no considera
(de pessoas e
de meios de
administrao
produo)
objeto/meio de trabalho
trabalhadores
controle
responsabilidade
administrao
trabalhadores
cooperao
Repasse de informaes
tcnicas/operacionais
existncia
No-existncia
52
96
1
Responsabilidade
Total da
Administrao
1
Considera
Totalmente a
Adaptao fsica
1
OeM de trabalho
escolhido somente
pela administrao
1
Controle
Total
da administrao
1
Altssimo
Incentivo por
parte da gerncia
53
Subdimenso: planejamento
Indicador: responsabilidade
2
3
4
5
responsabilidade responsabilidade responsabilidade
responsabilidade
quase total da
equilibrada
quase total dos
total dos
administrao
trabalhadores
trabalhadores
Subdimenso: seleo
Indicador: adaptao fsica
2
3
4
5
Alta
Mdia
Baixa
Nenhuma
relevncia
relevncia
relevncia
relevncia
adaptao fsica
adaptao fsica
adaptao fsica
adaptao fsica
Subdimenso: seleo
Indicador: objeto e meio de trabalho - OeM de trabalho
2
3
4
5
OeM de trabalho OeM de trabalho OeM de trabalho
OeM de trabalho
escolhido
escolhido basicamente
escolhido basicamente escolhido somente
pela administrao
em conjunto
pelos trabalhadores pelos trabalhadores
Subdimenso: controle
Indicador: responsabilidade
2
3
4
5
Controle
Mdio
Pouco
Nenhum
quase total
controle
controle
controle
da administrao da administrao da administrao
da administrao
Subdimenso: cooperao
Indicador: troca de informaes tcnicas/operacionais
2
3
4
5
Alto incentivo
Mdio
Pouco
Nenhum
incentivo por
incentivo por
incentivo por
incentivo por
parte da gerncia parte da gerncia parte da gerncia
parte da gerncia
97
Indicadores
Classificao
utilizao
OCT ausente
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
no utilizao
Bem definida
No definida
utilizao
no utilizao
utilizao
no utilizao
utilizao
MACT
utilizao
economizar tempo
no utilizao
Fichas de instruo
utilizao
no utilizao
utilizao
no utilizao
utilizao
no utilizao
utilizao
produtos e ferramentas
no utilizao
Sistema de rotina
utilizao
no utilizao
utilizao
no utilizao
54
98
2
Considervel
utilizao
3
Mdia
utilizao
4
Pouca
utilizao
5
Nenhuma
utilizao
Indicadores Classificao
NFOT presente
Autoativao
mtodos para realiz-lo
Just in time
Kanban
Andon
Poka Yoke
Leiaute
NFOT
utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
utilizao
No utilizao
No-linear
linear
alto
baixo
utilizao
No utilizao
existncia
No existncia
alta
baixa
utilizao
No utilizao
NFOT ausente
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
.1
.2
.3
.4
.5
55
99
2
Considervel
utilizao
3
Mdia
utilizao
4
Pouca
utilizao
5
Nenhuma
utilizao
100
Ackoff (1975) explicita que possvel estipular uma amostra composta por um
subgrupo que seja tpico da populao da pesquisa como um todo ou que parea ser
representativo da mesma (amostragem por tipicidade). Dessa maneira, entendeu-se que a rea
de produo da empresa objeto deste estudo, configurou-se como o subgrupo mais adequado
para esta pesquisa. Isto porque se acredita que o tema abordado na presente investigao
OCT e NFOT enseja uma aproximao maior com os trabalhadores dessa rea. Assim, no
que tange aos respondentes do questionrio, a amostra teve como elementos, os trabalhadores
da rea de produo.
O mesmo autor ainda expe a possibilidade de realizar uma subamostragem do grupo
escolhido. Optou-se pela amostragem ao invs do censo por tratar-se de uma populao
aplicao do questionrio, especialmente com os trabalhadores que demonstraram receptividade e interesse em
explicar as categorias de anlise questionadas.
101
Onde:
N = Populao
E = Erro amostral
n = Amostra
Aplicao do clculo da amostra:
N = 249
E = 15%
n=?
n = [249 . (1/0,152)] / [249 + /0,152)] = 37,71 = 38 questionrios
59
Segundo Minayo (1994, p. 53), campo de pesquisa [...] o recorte que o pesquisador faz em termos de
espao, representando uma realidade emprica a ser estudada a partir das concepes tericas que fundamentam
o objeto da investigao.
102
Quadro 09: Disposio dos questionrios dentro dos setores da rea de produo
Setores da Quantidade de
produo
Quantidade de
funcionrios
funcionrios em %
questionrios
de questionrios
Tecelagem
08
3,21%
1,22
01
Talharia
15
6,02%
2,29
02
Confeco
175
70,28%
26,71
27
Reviso
25
10,04%
3,82
04
Embalagem
26
10,45%
3,96
04
TOTAL
249
100%
38
38
103
Sexo
Idade
Estado civil
Escolaridade
Masculino
36
94,74%
5,26%
at 20 anos
de 21 a 30 anos
de 31 a 40 anos
de 41 a 50 anos
10,53%
Solteiro
6
1 grau incompleto
50,00%
28
73,68%
1 grau completo
9
23,68%
35
Separado
1
2,63%
2 grau incompleto
5
13,16%
Vivo
3
2 grau completo
5
Outra funo
21
67,74%
10
32,26%
13,16%
No
3
No txtil
88,57%
7,89%
18,42%
92,11%
31
18,42%
Mais de 10 anos
Txtil
Ramo experin.
anterior
47,37%
Sim
Experin. profis.
anterior
18
Casado
15,79%
19
23,68%
11,43%
7,89%
104
O tratamento dos dados foi feito atravs da anlise de contedo que utiliza como
material de estudo qualquer forma de comunicao (RICHARDSON et al, 1985, p. 44).
Descreveu-se o contedo das mensagens obtidas atravs de procedimentos sistemticos e
objetivos resultando em indicadores que permitissem adquirir conhecimento relevante para o
estudo (TRIVIOS, 1987). Dessa maneira, organizou-se a estruturao da anlise de acordo
com os seguintes tpicos:
105
III)Controle na produo
Itens trabalhados:
Grau de participao do trabalhador no controle de qualidade das peas;
Formas de participao do trabalhador no controle de qualidade das peas e;
Controle da gerncia para averiguao acerca da execuo conforme estabelecido.
de
estmulo
da
gerncia
quanto
ao
repasse
de
informaes
106
VII)Sistema de hierarquia
Itens trabalhados:
Grau de hierarquia bem definida;
Possibilidade de trocar idias com indivduos de grau de hierarquia superior e;
Forma de abordagem a indivduos de grau de hierarquia superior.
107
X)Troca de funo
Itens trabalhados:
Regularidade da troca de funo;
Tempo de permanncia na funo e;
Troca de funo dentro ou externamente ao setor.
XI)Caracterizao do trabalho
Itens trabalhados:
Utilizao de mquinas e/ou trabalho manual;
Quantidade de mquinas que utiliza no seu trabalho e;
Quantidade de trabalhos manuais que utiliza no seu trabalho.
XIII)Fichas de acompanhamento
Item trabalhado:
Origem das fichas de acompanhamento ou de instruo na produo.
XIV)Leiaute
Item trabalhado:
Disposio fsica do setor.
108
XVI)Sub-contratao
Item trabalhado:
Terceirizao por contingncia.
109
neste estudo rege-se sob as informaes transmitidas pelo gerente de RH, considerando que o
mesmo preencheu todos os requisitos fixados no item 3.5.3.
110
4 SETOR TXTIL
De acordo com a obra de Castro (2004), o complexo txtil61 composto por uma
cadeia produtiva txtil-vesturio cujos produtos finais de cada etapa consubstanciam-se nos
principais insumos da etapa seguinte. Dessa maneira, pode-se dizer que a indstria txtil
caracteriza-se por uma relativa complexidade, na medida em que est, segundo Oliveira
(2002), calcada num trip que inclui a pecuria, com a produo de ls; a agricultura, na
produo de fibras naturais; e a indstria qumica, produtora de fibras sintticas, tintas e
outros componentes. Acrescenta-se ainda a esta cadeia, a indstria mecnica que fornece a
base tecnolgica, atravs de mquinas e equipamentos, a eletrnica e os sistemas de
informao e tecnologias de processo. Diante disso, afirma Lins (2000, p.58): (...) referir [se]
produo txtil vestuarista implica aludir a uma extensa gama de atividades que se
entrelaam e conforme assinalado, interagem com diversos outros setores, inseridos em outros
setores, inseridos em outros complexos industriais. o que demonstra o quadro a seguir:
60
Em decorrncia de sua formao histrica e disponibilidade de recursos naturais, Santa Catarina pode ser
dividida, economicamente, em cinco grandes regies: Litoral, Norte, Sul, Planalto e Oeste Catarinense. As
atividades nelas desenvolvidas so nitidamente marcadas pelo processo de ocupao e de colonizao do
territrio bem como aos recursos naturais disponveis. Destaca-se, especialmente para essa pesquisa, o Norte da
regio, pois compreende o Vale do Itaja, onde se originou um parque industrial diversificado, com
predominncia dos ramos metal-mecnico, txtil e plstico (INTERATIVO CONCURSOS, 1998?).
61
Inclui as indstrias txtil, vesturio, couro e calados.
111
Agricultura
Mquinas
Ferramenta
Fibras Naturais
Mquinas
Txteis
Pecuria
Beneficiamento
Produtos
Qumicos
Fibras
Artificiais
Fiao
Tecelagem
Acabamento
Confeco
Fibras
Sintticas
Malharia
Componente
112
113
114
62
115
63
O sistema CAD/CAM permite a reduo dos tempos de produo, pois possibilita que a comunicao entre
as fases do processo se faa em tempo real (OLIVEIRA, 2002, p.74).
116
5 CARACTERIZAO DA EMPRESA
Enfatizando, a organizao ser referenciada neste trabalho por um nome fictcio: empresa Konfektion.
117
apoio e setor de produo. Ainda que no haja um organograma formal atualizado pela
empresa, a informao repassada pelo gerente de recursos humanos (RH) de que a parte
administrativa dividida em nove sees, quais sejam: administrao geral ou diretoria
(composta pelo casal fundador), departamento de vendas, departamento de desenvolvimento
de produto, planejamento e controle da produo (PCP), departamento de compras,
departamento contbil e departamento financeiro, departamento de RH, alm do setor de
apoio do qual fazem parte a recepcionista/telefonista, os vigias e motoristas. Do total de 280
funcionrios, 31 esto includos nessa rea, enquanto as restantes 249 so trabalhadores da
produo.
118
Tendo sido esse processo finalizado, a malha repassada para a tinturaria que, por sua vez,
terceirizada e realizada fora do ambiente organizacional. Quando necessrio, a malha passa
tambm pela estamparia onde so realizadas quaisquer estampas porventura planejadas. Esse
processo realizado, segundo o gerente de RH, por uma empresa tambm terceirizada,
situada num espao dentro da prpria Konfektion onde dez funcionrios se dedicam a esta
funo65.
A segunda seo mencionada a talharia. Formada por 15 trabalhadores, fica
responsvel pelo enfesto66 e pelo corte da malha. Os moldes das roupas so elaborados por
um programa de computador que denominam de investrnica. Feito o molde, conforme
orientao de uma estilista, este transportado para a enfestadeira automtica que estica o
tecido para, num segundo momento, realizar o corte. De posse das peas cortadas,
trabalhadores desta seo organizam as partes da pea para que sejam transportadas para a
prxima etapa.
A terceira seo diz respeito confeco, isto , costura das peas cortadas pela
etapa anterior. composta por 175 trabalhadoras e fisicamente, ocupa quase todo o espao do
piso superior67. Essas trabalhadoras esto dispostas em cinco clulas, sendo que uma delas
est destinada a confeccionar somente peas de amostras. Cada uma das outras quatro clulas
constituda por doze costureiras, uma distribuidora e uma revisora.
Segundo a distribuidora de uma das clulas, o fluxo de produo ocorre, na medida do
possvel, em ziguezague, tendo em vista que as mquinas so previamente alocadas para que
o processo de fabricao siga esse itinerrio, resultando numa otimizao do fluxo de
65
O gerente de RH informou que se trata de uma pequena empresa cuja estruturao no sofre qualquer tipo de
influncia por parte da empresa Konfektion. , sendo totalmente independente visto que o relacionamento entre
essas duas empresas caracterizado somente pelo pagamento do servio acordado.
66
Termo utilizado para referir-se ao esticamento da malha.
67
Tanto o transporte das peas cortadas quanto das mercadorias costuradas feito por meio de um elevador
especfico para esse procedimento.
119
produo. Tal disposio geralmente inicia-se com a costura do ombro, finalizando com a
costura da bainha.
Nesse leiaute, a funo da distribuidora realizar o transporte das peas trabalhadas
por uma costureira outra quando a forma de ziguezague no se faz presente naquele artigo68
que est sendo fabricado. Ela tambm responsvel pelo alcance de ferramentas de trabalho
como tesouras e agulhas, alm de ter de preparar a pea para a prxima costureira da clula,
deixando-a em estado de fcil manuseio. o caso de ter que fazer a dobra do punho para
facilitar a costura do boto.
O ltimo posto de trabalho da confeco destinado revisora, responsvel por
concretizar o controle de qualidade do artigo que volta para a clula de produo caso no
esteja de acordo com as medidas e padres estabelecidos69. Tal atividade inicia-se com a
finalizao do artigo que dever ser inspecionado no intuito de no sair da clula com
quaisquer defeitos. A roupa colocada do lado do avesso num arco, onde medida e
analisada.O mesmo procedimento feito com o lado direito da pea. A pessoa responsvel
por essa funo mune-se de uma tesoura para cortar fios que porventura estejam aparecendo.
Trata-se, de acordo com as prprias costureiras, da limpeza da pea.
Retomando o rol de sees, passa-se, a partir deste momento, a discorrer sobre a
reviso que nada mais do que realizar exatamente a mesma atividade da revisora da clula,
porm com mercadorias fabricadas pelas faces. Se algum fuch encontrado, a pea
arrumada por alguma costureira efetiva da empresa. Existem 25 pessoas trabalhando nessa
funo.
68
69
120
Por fim, cita-se a seo de embalagem que responsvel pelas seguintes atividades:
colocar o tag70 passar e dobrar a roupa e embal-la individualmente (em saco plstico) e
depois em lotes (em caixa de papelo). Trabalham 26 pessoas nesta seo. Abaixo, construiuse um fluxograma da rea de produo a fim de facilitar a visualizao do processo produtivo
da empresa:
70
121
EXPEDIO
MATRIAPRIMA: fios ou
malha crua (sem
tingimento)
TECELAGEM
Abastecimento
das
mquinas
com cones de fio
para transformlos em malha
para confeco.
ESTAMPARIA
TALHARIA
CONFECO
Enfesto
(esticamento da
malha) e corte
da mesma.
Organizao das
peas para que
sejam
transportadas
para a prxima
etapa
Costura
das
peas cortadas
na
etapa
anterior.
REVISO
EMBALAGEM
Realiza
a
atividade
da
revisora
da
clula,
porm
com
mercadorias
fabricadas
pelas faces.
COSTUREIRAS
REVISORA
DISTRIBUIDORA
TINTURARIA e/ou
122
Salienta-se que em cada uma das sees supracitadas, h um trabalhador por turno71
denominado de encarregado cuja atividade principal resume-se na coordenao das pessoas
que na respectiva seo trabalham. Segundo uma encarregada da confeco, o funcionrio
destinado a essa funo corre atrs para organizar a produo como planejada.
Hierarquicamente, acima dos encarregados, encontra-se a gerente de produo que, no
caso da empresa Konfektion, trata-se da mesma pessoa que realiza os desenhos das peas (a
estilista). De acordo com a encarregada da confeco, ela , na maioria das vezes, o elo de
ligao entre o setor de produo e os outros departamentos da empresa.
O
71
organograma
seguir
representa
atual
desenho
organizacional:
123
DEPTO DE
VENDAS
DEPTO DE
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
TECELAGEM
PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA
PRODUO
(PCP)
TALHARIA
DEPTO DE
COMPRAS
CONFECO
DEPTO
CONTBIL
REVISO
DEPTO
FINANCEIRO
EMBALAGEM
DEPTO DE
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRAO
GERAL OU DIRETORIA
124
De acordo com Selltiz (1974), o propsito de uma anlise consiste no ato de sumarizar
as observaes completadas, de modo que permita a explanao de respostas s perguntas de
pesquisa. Dessa forma, a interpretao manifesta-se como um instrumento de procura no
sentido mais amplo de tais respostas, atravs de sua ligao a outros conhecimentos
anteriormente obtidos.
Assim, a partir deste momento, passa-se objetivamente a identificar os princpios e
mecanismos de administrao cientfica enunciados por Taylor e a verificar quais novas
formas de organizao do trabalho esto presentes na organizao. Alm disso, a examinar,
de acordo com os dados coletados, a ocorrncia de preponderncia de uma forma de organizar
o trabalho em relao outra, percebendo, concomitantemente, o tipo de relacionamento
existente entre as mesmas. Conforme consta no item 3.6, referente s consideraes
metodolgicas, esta anlise ser realizada de acordo com alguns tpicos-chaves no intuito de
facilitar a leitura e a percepo das categorias de anlise.
125
acreditam fazer parte do planejamento do trabalho que realizam. Nota-se que apenas duas
pessoas entendem sua participao como irrelevante, perfazendo to somente
(aproximadamente) 5% do total da amostra (oito pessoas).
Setores
da
produo
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
4
1
0
%
0,00
0,00
21,05
25,00
0,00
n
0
1
3
0
0
%
0,00
50,00
15,79
0,00
0,00
n
1
1
12
3
4
%
100,00
50,00
63,16
75,00
100,00
n
0
0
6
0
0
%
0,00
0,00
31,58
0,00
0,00
n
0
0
2
0
0
%
0,00
0,00
10,53
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
13,16%
10,53%
21
55,26%
15,79%
5,26%
38
Grfico 01
Nmero de trabalhadores
20
10
Muito alto
Alto
0
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 01
126
produo. Facilmente chega-se a essa constatao, pois, segundo Taylor (1990) que defendeu
a separao da concepo e da execuo, o planejamento refere-se justamente concepo do
trabalho e diz respeito substituio dos critrios individuais de cada trabalhador por uma
cincia que busca as maneiras mais rpidas e eficientes de executar a tarefa. Assim,
encontradas essas maneiras otimizadoras por cientistas do trabalho, as mesmas so
repassadas aos operrios para que as executem exatamente conforme o estabelecido.
O questionamento sobre a forma de participao dos trabalhadores objetivou
esclarecer de que maneira eles fazem parte da concepo do trabalho que executam. As
respostas obtidas foram: informando a capacidade de produo, cooperando com o
programado, dando sugestes, as informaes so repassadas e o pedido (quantidade e
especificaes tcnicas) repassado, sendo que a forma de fazer fica sob minha escolha.
Observa-se uma concentrao de respostas nas assertivas cooperando com o programado e
as informaes so repassadas, com um total de 27 pessoas.
Destaca-se que no tocante a informar a capacidade de produo, entende-se que se
trata simplesmente de transmitir ao planejador se o que foi fixado possvel de ser executado
no tempo e condies estabelecidas. A administrao sabe que o trabalhador aquele que
mais entende sobre o seu ofcio, afinal, de acordo com Heloani (1994), a empresa busca
incessantemente o saber operrio72. Desse modo, vislumbra-se que informar a capacidade
de produo no significa planejar a produo, pois essa atitude dos planejadores de buscar
essa informao visa to somente a confirmar se os cenrios idealizados realmente se
manifestaro na prtica, ou seja, se os planos construdos pela administrao sero passveis
de serem concretizados na rea de produo, no tempo e nos demais pontos fixados.
72
Reportando-se teoria, enfatiza-se que obras mais atuais utilizam o termo conhecimento tcito ao invs de
saber do ofcio cuja definio, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), consta de uma srie de elementos como
hbitos, padres, comportamentos, perspectivas, entre outros, que encontram-se implcitos nas pessoas, no
sendo possvel sua exteriorizao por meios de palavras. Assim, trata-se de um conhecimento que no pode ser
simplesmente repassado, pois proveniente da experincia do trabalhador.
127
128
129
inexistncia de lados com maior poder de deciso, pois o mesmo est diludo entre aqueles
que participam do processo73.
Enfim, retomando o depoimento da costureira da empresa Konfektion que mencionou
o fato de que suas sugestes raramente so aceitas, tem-se o entendimento de que h, nesse
caso, uma exemplificao de participao parcial tendo em vista que suas sugestes esto sob
a condio de serem aceitas ou no pela gerncia ou ainda, de uma pseudo-participao,
considerando que, segundo Corra (2004), o objetivo maior de tais procedimentos autodenominados de participacionistas (pseudoparticipao e participao parcial) consiste no
despertar maior interesse do trabalhador relativamente ao seu trabalho, bem como possibilitar
um maior engajamento desse com a empresa, favorecendo, assim, o melhor andamento das
atividades planejadas pela organizao, diminuindo/controlando atritos e, em ltima instncia,
garantindo maior lucratividade para seus acionistas.
No que tange resposta as informaes so repassadas, possvel afirmar que tal
expresso significa que os trabalhadores no se consideram participantes do planejamento da
produo. Diante disso, verifica-se uma contradio com as respostas da tabela e do grfico
01 que apresentam tendncias no sentido de haver, dentro da empresa Konfektion, elevados
graus de participao do trabalhador no planejamento da produo. Acredita-se que houve um
certo receio dos trabalhadores em afirmarem o fato de que sua participao irrelevante,
tendo em vista que, cerca de 43% dos respondentes (9 pessoas) que apenas mencionaram que
as informaes so repassadas, assinalaram, conforme consta na tabela 01, um grau
mediano de participao, isto , disseram ter uma participao mediana ao mesmo tempo
que as informaes so repassadas.
73
Segundo Antunes (1994) possvel perceber graus de participao nas organizaes que variam de acordo
com um continuum. Num extremo deste continuum, estaria a participao na sua forma mais primria,
representada pelo sistema autocrtico e centralizador de gesto, situao na qual negado aos trabalhadores
qualquer tipo de autoridade nas relaes de trabalho. Seguindo esse continuum, poderia se encontrar situaes
intermedirias que prevem algum controle sobre as decises por parte dos trabalhadores, as chamadas gerncias
participativas, ou ainda, quando mais desenvolvidas, de co-gesto. Na outra extremidade, estaria a forma mais
130
As informaes
Dando sugestes
capacidade
o programado
so repassadas
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
N
1
0
2
0
1
%
100,00
0,00
14,29
0,00
33,33
n
0
0
10
2
1
%
0,00
0,00
71,43
100,00
33,33
n
0
0
2
0
1
%
0,00
0,00
14,29
0,00
33,33
n
0
1
11
1
1
%
0,00
50,00
78,57
50,00
33,33
10,53%
13
34,21%
7,89%
14
36,84%
Repasse do
pedido
Deciso s/ a
forma
n
%
0
0,00
1
50,00
2
14,29
1
50,00
0
0,00
4
10,53%
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38
Grfico 02
Nmero de
trabalhadores
13
15
10
5
0
4
Informando se Cooperando com
h capacidade
o programado
3
Dando
sugestes
4
As informaes
Repasse do
so repassadas pedido deciso s/
a forma
Fonte: tabela 02
avanada de participao: a autogesto, justamente aquela que corresponde participao plena descrita por
Pateman (1992).
74
Conforme j mencionado, os encarregados so os elos de ligao entre a gerncia e o cho de fbrica com a
funo de coordenao de seus respectivos setores da produo. A distribuidora responsvel por suprir a clula
de produo da seo da costura.
75
Justifica-se que as pessoas que ocupam tais funes tambm esto compreendidas na amostra porque, apesar
de consubstanciarem-se numa funo diferenciada, tratam-se, tambm, de atuaes temporrias, considerando
131
mencionaram que tal situao ocorre porque a distribuidora tem conhecimento de quem
que os prprios trabalhadores no a identificam como funo gerencial, no podendo ser comparadas, por
exemplo, aos cargos de gerente de RH ou gerente da produo.
132
76
O planejamento das outras reas da empresa (marketing, vendas, finanas, etc) sequer mencionado pelos
trabalhadores. Observou-se que os mesmos no sabem como dividida a rea administrativa. Somente que h
pessoas especficas para essas funes.
77
No prximo tpico essa questo ser um pouco mais discutida.
133
Informando se
Cooperando com
H capacidade
o programado
N
0
0
4
0
0
4
Muito Alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Totais
%
0,00
0,00
19,05
0,00
0,00
10,53%
n
4
3
5
1
0
13
%
80,00
75,00
23,81
16,67
0,00
34,21%
Dando sugestes
n
0
0
1
2
0
3
%
0,00
0,00
4,76
33,33
0,00
7,89%
Repasse do
pedido
Totais
so repassadas deciso s/ a forma p/ grau
n
%
n
%
n
0
0,00
1
20,00
5
0
0,00
1
25,00
4
9
42,86
2
9,52
21
3
50,00
0
0,00
6
2
100,00
0
0,00
2
14
36,84%
4
10,53%
38
As informaes
Fonte: tabelas 01 e 02
Grfico 03
Forma versus Grau de participao do trabalhador no
planejamento da produo
10
9
Nmero de trabalhadores
Informando se h capacidade
Dando sugestes
As informaes so repassadas
Repasse do pedido deciso s/ a forma
4
3
2
1
0
1
0
0 0
Muito Alto
1
0
0 0
Alto
2
1
0
Mediano
0
Pouco
0 0 0
Irrelevante
Fonte: tabela 03
134
tal requisito apontaram a idade como fator de restrio. Na talharia, por exemplo, o
encarregado disse que o ideal so pessoas com menos de 30 ou 35 anos. Entretanto, quando
questionado sobre esse assunto, o gerente de RH respondeu que no h limitao nesse
sentido. Mesmo assim, explicou que pessoas muito obesas no so admitidas por no serem
ideais para o trabalho, considerando que podem ter certa dificuldade para realizar as
atividades.
A esse respeito, entendeu-se que a empresa objeto deste estudo faz pouco uso do
princpio da seleo de Taylor, no momento da admisso, relativamente escolha do homem
ideal para determinado tipo de trabalho. O homem do tipo bovino78 parece no ser mais
uma caracterstica determinante na circunstncia de contratao do trabalhador. Ainda assim,
pessoas obesas ou de idade avanada podem sofrer algum tipo de restrio porque a gerncia
acredita que eles podem no conseguir acompanhar o ritmo dos demais.
relevante comentar que observou-se que na diviso de tarefas ou alocao de postos
de servio as caractersticas ou aptides tcnicas mais significativas dos operrios so levadas
em considerao. ttulo de exemplificao, retoma-se quela circunstncia descrita no
tpico anterior, onde a distribuidora aloca as costureiras s mquinas e ainda auxilia a
gerncia a escolher qual clula, possivelmente, oferecer maior produtividade empresa,
comparando-se com as demais.
Tambm importante ressaltar que a seo de confeco composta somente por
mulheres, sendo que, relativamente operao de mquinas que exijam nveis maiores de
qualificao, observou-se a presena apenas de homens. o caso do setor da talharia, onde as
pessoas que operavam com o programa de computador que elabora os moldes e com as
mquinas de enfestar e talhar eram do sexo masculino, estando as mulheres do setor com a
responsabilidade de preparar a pea, ou seja, com a atividade de montar as partes do artigo
para que sigam para a seo de confeco da pea.
135
Setores
da
produo
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
0
0
0
%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
n
0
0
0
0
0
%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
n
0
0
0
0
0
%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
n
1
0
0
0
1
%
100,00
0,00
0,00
0,00
25,00
n
0
2
27
4
3
%
0,00
100,00
100,00
100,00
75,00
n
1
2
27
4
4
0,00%
0,00%
0,00%
5,26%
36
94,74%
38
Grfico 04
Nmero de trabalhadores
40
30
20
10
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Fonte: tabela 04
78
Irrelevante
136
Setores
da
produo
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
1
1
5
0
0
%
100,00
50,00
18,52
0,00
0,00
n
0
0
10
1
3
%
0,00
0,00
37,04
25,00
75,00
n
0
0
6
1
0
%
0,00
0,00
22,22
25,00
0,00
n
0
1
5
2
1
%
0,00
50,00
18,52
50,00
25,00
n
1
2
27
4
4
2,63%
18,42%
14
36,84%
18,42%
23,68%
38
Grfico 05
Nmero de trabalhadores
15
10
0
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 05
Aos que alegaram possuir algum tipo de influncia, foi perguntando como tal fato
ocorria. A concentrao de respostas acondiciona-se na assertiva imposto pela gerncia, o
137
que, na verdade, significa irrelevncia na escolha das ferramentas de trabalho. Verifica-se que
alguma abertura nesse sentido dada quando h a necessidade de comprar novos maquinrios
e a gerncia os testam no setor antes de efetuar a compra. Alm disso, entrevistados tambm
mencionaram o fato de serem consultados acerca dos benefcios que tais aquisies poderiam
trazer ao setor. Observa-se que esses benefcios no refletem numa preocupao da empresa
com questes relacionadas ao ambiente de trabalho no sentido de garantir uma melhor
qualidade de vida no trabalho com questes ergonmicas, por exemplo. Esse posicionamento
faz sentido, tendo em vista que para garantir a eficincia do fluxo de produo e agilidade de
trabalho necessrio que os trabalhadores estejam minimamente adaptados s suas funes e
s mquinas que operam. Abaixo constam tais resultados em forma de tabela e grfico:
imposto79
pela gerncia
n
%
0
0,00
1
50,00
11
40,74
3
75,00
2
50,00
17
44,74%
Formas
Testando ferram.
Escolhendo
Sendo consultatrazidas/opinam dentre disponveis dos na compra
n
%
n
%
n
%
0
0,00
0
0,00
1
100,00
0
0,00
0
0,00
1
50,00
4
14,81
10
37,04
2
7,41
0
0,00
1
25,00
0
0,00
1
25,00
0
0,00
0
0,00
5
13,16%
11
28,95%
10,53%
Escolhendo
junto c/ gerncia
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
25,00
1
2,63%
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38
79
Os respondentes que assinalaram ser irrelevante sua participao neste quesito esto includos nessa coluna.
138
Grfico 06
Nmero de trabalhadores
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
11
5
4
1
imposto pela
gerncia
Testando ferram.
trazidas/opinam
Escolhendo dentre
disponves
Escolhendo junto c/
gerncia
Fonte: tabela 06
139
Tabela 07: Forma de escolha das ferramentas de trabalho versus Tempo de servio
Tempo de servio
imposto
Testando ferram.
pela gerncia trazidas/opinam
Mais de 2 at 6 anos
Mais de 6 at 10 anos
Mais de 10 anos
n
12
3
2
%
0,00
42,86
28,57
n
3
2
0
%
12,50
28,57
0,00
17
44,74%
13,16%
Formas
Escolhendo
Sendo consulta- Escolhendo jun
dentre
dos na compra to c/ gerncia
disponveis
n
%
n
%
n
%
8
33,33
0
0,00
1
4,17
0
0,00
2
28,57
0
0,00
3
42,86
2
28,57
0
0,00
11
28,95%
10,53%
2,63%
Total
n
24
7
7
38
140
Grfico 07
Forma de escolha das ferramentas de trabalho versus
Tempo de servio
14
Nmero de trabalhadores
12
12
Mais de 2 at 6 anos
Mais de 6 at 10 anos
10
Mais de 10 anos
8
8
6
4
3
2
3
2
2
1
0
Escolhendo
dentre
disponves
Escolhendo
Sendo
consultados na junto c/ gerncia
compra
Fonte: tabela 07
141
responsvel. A partir desses relatos, percebe-se que esses dois setores da empresa realizam
o controle durante a atividade, configurando um ambiente que se aproxima ao modelo japons
de organizao do trabalho, onde, de acordo com Coriat (1994), o controle realizado pelos
prprios trabalhadores que realizam a tarefa. Para esse autor, tal situao oferece ao
trabalhador uma certa autonomia.
Ocorre que, para Cattani (2002a, p.44), essas estratgias empobrecem e confundem o
conceito de autonomia no trabalho, na medida em que se destaca os pequenos espaos de
autodeterminao e de interveno no processo de trabalho, colocando-os no mesmo nvel do
poder empresarial de controle e de definio do contedo e do destino da produo social.
Assim, importante esclarecer que a autonomia pode se expressar em vrios nveis
articulados [...]. O primeiro corresponde s atividades laborais e implica a possibilidade de
escolha das tarefas, dos meios e do sentido do trabalho, resultando em dignidade e satisfao
(CATTANI, 2000, p. 147). Diante do exposto, acredita-se que a manifestao de autocontrole encontrada nesses dois setores da empresa Konfektion, no que tange qualidade, no
se configura numa autonomia de trabalho, acrescentando ainda que tais setores so aqueles
que mais fazem o uso de mquinas nas suas atividades. Dessa maneira, pode-se dizer que
acabam por realizar o controle do que, na realidade, a mquina produziu, diferentemente do
que poderia ocorrer numa atividade manufatureira.
No obstante, quando se trata do setor de costura, percebe-se um quadro de respostas
concentrado nos graus alto e muito alto totalizando 23 trabalhadores entrevistados ou
ainda, aproximadamente, 61%. um dado que merece especial ateno na medida em que
h, neste setor, uma revisora, isto , uma funo especfica para realizar o controle no final da
clula de produo. Uma anlise mais detalhada sobre esse fato ser realizada logo que se
fizer um cruzamento do que significa, para esses trabalhadores, possuir um grau alto ou
muito alto de participao no controle de qualidade.
142
Graus
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
7
2
0
%
0,00
50,00
25,93
50,00
0,00
n
1
1
8
2
1
%
100,00
50,00
29,63
50,00
25,00
n
0
0
9
0
0
%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00
n
0
0
2
0
2
%
0,00
0,00
7,41
0,00
50,00
n
0
0
1
0
1
%
0,00
0,00
3,70
0,00
25,00
n
1
2
27
4
4
10
26,32%
13
34,21%
23,68%
10,53%
5,26%
38
143
Grfico 08
Nmero de trabalhadores
13
10
10
9
4
0
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 08
144
em especial, observou-se que se trata de uma revisora, isto , aquela funcionria que fica no
fim da clula de produo, somente verificando se a pea est de acordo com a ficha tcnica.
importante frisar que uma caracterstica das denominadas novas formas de
organizao do trabalho a peculiaridade de atribuir, ao prprio trabalhador que realiza a
tarefa, a funo de fazer o controle de qualidade durante a atividade e exatamente isso que
se percebeu na maioria dos setores da produo, com exceo da costura que parece
manifestar uma coexistncia da ACT com as novas formas na medida em que h a revisora
no final da clula concomitantemente uma preocupao de ter ateno durante a atividade.
No setor de reviso, a atividade caracterizada justamente por esta atribuio: fazer o
controle da qualidade.
No obstante, Taylor (1990), quando exps o princpio do controle, explicitou a
necessidade de supervisores, ou seja, instrutores que observam se os trabalhadores esto
aplicando as instrues fixadas e se dividem, entre as funes de preparar as tarefas,
transmitir as ordens e ajudar pessoalmente o operrio a realizar a tarefa. Na seo da costura,
tal orientao de Taylor visivelmente perceptvel, com a distribuidora que prepara as tarefas
e com a encarregada que transmite as instrues fixadas pela gerncia e auxilia no que tange
execuo do que fora planejado. Nos termos da encarregada da confeco, sua atribuio o
trabalho de coordenao, circulando entre os demais trabalhadores.
Ressalta-se que cada seo possui dois encarregados, um para cada turno, para
justamente correr atrs para organizar a produo como planejada80.
145
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
Totais por forma
33
86,84%
Formas
Sendo responsvel pelo
Controle de qualidade
N
%
0
0,00
0
0,00
1
3,70
4
100,00
0
0,00
5
13,16%
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38
Grfico 09
Nmero de trabalhadores
33
30
20
10
0
Tendo ateno durante a
realizao da atividade
Fonte: tabela 09
80
146
81
147
n
0
2
18
4
3
%
0,00
100,00
66,67
100,00
75,00
N
1
0
9
0
1
%
100,00
0,00
33,33
0,00
25,00
Total
por setor
n
1
2
27
4
4
27
71,05%
11
28,95%
38
Sim
No
Grfico 10
Nmero de trabalhadores
27
11
Sim
No
Fonte: tabela 10
148
vista que a grande maioria dos entrevistados parece fazer questo de salientar a
obrigatoriedade de uma aprovao por parte da gerncia para iniciar a prtica de uma idia
sugerida ou uma maneira mais eficiente de realizar a atividade.
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
2
7
2
1
%
0,00
100,00
25,93
50,00
25,00
n
0
0
11
2
2
%
0,00
0,00
40,74
50,00
50,00
n
1
0
9
0
1
%
100,00
0,00
33,33
0,00
25,00
Total
por setor
n
1
2
27
4
4
12
31,58%
15
39,47%
11
28,95%
38
Atravs de reunies
Encarr/ger.pedem idias
No h estmulo
Grfico 11
Nmero de trabalhadores
16
14
12
10
8
6
4
2
0
12
Atravs de reunies
11
Encarr/ger.pedem idias
No h estmulo
Fonte: tabela 11
Apesar de, num primeiro momento, deparar-se com um certo equilbrio no resultado
dos questionamentos, observa-se que as respostas nunca e raramente tm uma presena
149
150
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
N
0
1
7
2
0
%
0,00
50,00
25,93
50,00
0,00
n
1
1
8
2
1
%
100,00
50,00
29,63
50,00
25,00
n
0
0
9
0
0
%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00
n
0
0
2
0
2
%
0,00
0,00
7,41
0,00
50,00
n
0
0
1
0
1
%
0,00
0,00
3,70
0,00
25,00
n
1
2
27
4
4
Totais p/ regularidade
10
26,32%
13
34,21%
23,68%
10,53%
5,26%
38
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Grfico 12
Nmero de trabalhadores
13
10
4
2
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Fonte: tabela 12
151
desse questionamento e com base nos diversos comentrios dos entrevistados, estimulados a
explicarem suas respostas, concluiu-se que o grau pouco e mediano est associado ao fato
de que o tempo-padro no muito cobrado. Uma srie de fragmentos de comentrios dos
trabalhadores confirma tal suposio: eles pedem, mas no ligam se no conseguir, tem,
mas pouco cobrado, passado, mas no cobrado, cobram se distoa muito, um
tempo-padro bom, geralmente atinge a meta, existe s pra controle, ver quanto tempo
vai demorar, somente se o cliente tem prazo.
Ainda que o tempo-padro no seja demasiadamente cobrado, o fato de existir uma
cronometrista um tanto instigador e tendencioso a concluir que existe inteno da empresa
em estipular metas e ritmo de produo. Complementa-se a inferncia com o fato de, que
mesmo que os trabalhadores no sofram presso para fabricarem no tempo-padro da
cronometrista, o gerente de RH informou que quem determina o ritmo de produo so os
encarregados e, no caso da confeco, tambm a distribuidora.
Nesse aspecto, torna-se relevante salientar o que se observou na fbrica e que condiz
exatamente com um relato de uma funcionria da confeco: a produo no tanto
cobrada, cobra mais a qualidade. Segundo o gerente de RH, a qualidade um quesito
bastante importante na empresa. Ele explicou que comum haver inspetores de clientes
circulando pelo setor de produo a fim de garantir a qualidade esperada. A qualidade um
cone no discurso das denominadas novas formas de organizao do trabalho na medida em
que se transformou numa exigncia altamente cobrada pelo mercado.
Assim, a percepo resultante dessa pesquisa que a empresa Konfektion est bastante
atenta ao quesito qualidade, que parece preponderar questo da produtividade, muito
embora a gerncia no tenha abandonado a proposta de Taylor de cronometrar os
procedimentos da atividade que pratica. Nota-se, portanto, uma preocupao em obter as duas
posturas, sem, contudo, deixar de dar prioridade qualidade.
152
Setores
da
produo
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
4
0
1
%
0,00
0,00
14,81
0,00
25,00
n
0
0
3
1
0
%
0,00
0,00
11,11
25,00
0,00
n
1
0
10
1
1
%
100,00
0,00
37,04
25,00
25,00
n
0
1
9
0
2
%
0,00
50,00
33,33
0,00
50,00
n
0
1
1
2
0
%
0,00
50,00
3,70
50,00
0,00
n
1
2
27
4
4
13,16%
10,53%
13
34,21%
12
31,58%
10,53%
38
Grfico 13
Nmero de trabalhadores
14
12
10
8
6
4
2
0
13
12
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 13
6.6
Padronizao
(matrias,
mtodos,
movimentos)
Rotina
de
procedimentos
153
Na talharia, o operrio que trabalhava com a mquina de corte passava o dia inteiro
sobre ela, esperando o momento em que a mesma estivesse no lugar correto para apertar um
comando e acionar o corte.
Na confeco, cada costureira da clula responsabilizava-se por apenas uma parte da
costura da pea, como por exemplo, a costura do ombro ou somente a costura da bainha. Tal
configurao de sistema de trabalho adotado no setor de confeco da empresa Konfektion
parece buscar aplicar aquilo que Marx (1996) esclarece acerca do trabalhador parcial:
um trabalhador que, sua vida inteira, executa uma nica operao
transforma todo o seu corpo em rgo automtico especializado dessa
operao. Por isso, levar menos tempo em realiz-la que o arteso que
executa toda uma srie de diferentes operaes [...] a repetio contnua da
mesma ao limitada e a concentrao nela da ateno do trabalhador
ensinam-no, conforme indica a experincia, a atingir o efeito til desejado
com um mnimo de esforo (MARX, 1996, p. 389-390).
154
Na mesma situao encontravam-se as funcionrias responsveis pela dobra manual. Segundo o gerente de
RH, dobras diferentes da realizada pela mquina so regularmente exigidas por alguns clientes.
155
156
Setores
da
produo
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
9
1
1
%
0,00
0,00
33,33
25,00
25,00
n
1
1
2
2
1
%
100,00
50,00
7,41
50,00
25,00
n
0
1
10
1
2
%
0,00
50,00
37,04
25,00
50,00
n
0
0
4
0
0
%
0,00
0,00
14,81
0,00
0,00
n
0
0
2
0
0
%
0,00
0,00
7,41
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
11
28,95%
18,42%
14
36,84%
10,53%
5,26%
38
Grfico 14
Grau de padronizao das ferramentas, materias e
movimentos do trabalhador
Nmero de trabalhadores
15
14
11
10
7
4
2
0
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 14
157
83
158
possibilidades de roupas que podem ser fabricadas e que dependero do pedido do cliente
que as costureiras afirmam no haver sistema de rotina. Ocorre que, todavia, cada costureira
realiza apenas um fragmento da atividade da costura. Cada uma das quatro clulas
responsvel por um pedido e dentro da clula, cada costureira responsvel por um nfimo
procedimento, como por exemplo, apenas a costura do bolso ou apenas a bainha. Portanto, a
reflexo recai sobre o ponto de vista de algumas costureiras, que explicaram que costurar a
bainha de uma cala no difere muito de costurar a bainha de uma camiseta, visto que a
modificao ocorre apenas na grossura da agulha.
Nota-se aqui uma convivncia entre a customizao e a parcelizao de tarefas.
Percebe-se uma ateno por parte da empresa Konfektion no sentido de estar enquadrada na
postura exigida pelo mercado atualmente, isto , numa produo atrelada ao pedido do
cliente84. Trata-se, portanto, de uma organizao da produo flexibilizada e regida sob a
filosofia das novas formas organizacionais. No obstante, as relaes de trabalho so
indicativas de que prticas tayloristas se fazem presentes dentro da empresa na medida em
que h uma significativa padronizao dentro do processo produtivo concomitantemente a
uma parcelizao da tarefa nos seus pormenores. Assim, diante dessa situao, percebeu-se a
adoo de uma postura flexvel por parte da empresa no que tange ao seu relacionamento com
o cliente, pois a Konfektion planeja a sua produo de acordo com a quantidade fixada pelo
cliente. Todavia, no momento da estruturao do trabalho dentro da fbrica, a empresa adota
uma postura rgida no sentido de que a elaborao da pea toda desmembrada em setores,
enfatizando que cada setor ainda subdivide, de acordo com instrues da gerncia, a parte que
lhe cabe desenvolver em simples e repetitivos procedimentos.
Retomando a anlise dos dados coletados no questionrio, explicita-se que as revisoras
das faces assinalaram, de maneira contraditria, as opes alto e pouco referentes ao
(personalizados) s necessidades de um usurio especfico ou para realizar determinada tarefa (BOGADO,
1997).
159
grau do sistema de rotina. Uma delas explicou que a roupa colocada no arco, sempre
iniciando a verificao pelo lado do avesso e depois se troca o lado, cortando fios que,
porventura, estejam aparecendo. Neste caso, da mesma forma vislumbrada na talharia,
acredita-se que alguma dinamizao tambm atribuda ao fato de que os artigos so
variados. Pelo motivo de que as peas so diferentes, essas trabalhadoras interpretaram que
no h rotina na realizao do seu trabalho, mesmo que as atividades sejam as mesmas.
Por fim, o setor de embalagem concentrou-se nos graus alto e muito alto, pois,
muito embora, utilizem o sistema de rotao de tarefa85, as atividades dessa seo se
mostraram extremante padronizadas, conforme j mencionado na anlise da tabela e do
grfico anterior. Abaixo, consta a estruturao dos dados analisados relativamente ao sistema
de rotina:
Graus
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
3
0
1
%
0,00
50,00
11,11
0,00
25,00
n
0
1
4
2
3
%
0,00
50,00
14,81
50,00
75,00
N
0
0
8
0
0
%
0,00
0,00
29,63
0,00
0,00
n
1
0
11
2
0
%
100,00
0,00
40,74
50,00
0,00
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
13,16%
10
26,32%
21,05%
14
36,84%
2,63%
38
84
85
160
Grfico 15
Grau de rotina (mesmos procedimentos)
Nmero de trabalhadores
15
14
10
10
8
5
0
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 15
No que diz respeito hierarquia, verifica-se que cerca de 61% dos trabalhadores
entrevistados (23 pessoas) a definem como bem estruturada, tendo assinalado grau alto ou
muito alto nesse quesito.
O organograma da empresa foi solicitado ao gerente de RH, entretanto, o documento
est desatualizado, razo pela qual, o gerente se prontificou a explicar como se configura
atualmente o sistema hierrquico da empresa Konfektion. Sua explanao esclareceu que a
estruturao hierrquica compreende a diretoria geral no topo, que define e repassa as
estratgias para as gerncias da rea administrativa e tambm para a gerente de produo.
Alm disso, salientou que a gerncia de RH e a gerncia de produo so as que possuem
maior contato com a rea de produo86. Assim, o elo de ligao entre essas gerncias e os
setores de produo so os encarregados que, ento, transmitem as orientaes para os
86
Enfatiza-se que o fato de o gerente de RH possuir um maior contato com a rea de produo vem constituindo
uma tendncia observada a partir das novas formas de gesto flexveis baseadas no modelo de gesto
japons (toyostismo) que inclui a gesto da qualidade total (GVT) (ANTUNES, 1994).
161
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
7
1
1
%
0,00
50,00
25,93
25,00
25,00
n
0
1
9
1
2
%
0,00
50,00
33,33
25,00
50,00
n
1
0
7
1
0
%
100,00
0,00
25,93
25,00
0,00
n
0
0
3
1
1
%
0,00
0,00
11,11
25,00
25,00
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
10
26,32%
13
34,21%
23,68%
13,16%
2,63%
38
Grfico 16
Nmero de trabalhadores
14
12
10
8
6
4
2
0
10
9
5
1
Muito alto
Alto
Mediano
Pouco
Irrelevante
Fonte: tabela 16
As distribuidoras podem ser consideradas como privilegiadas na hierarquia, assim como os chamados
trabalhadores de elite na indstria mecnica aps a introduo das novas tecnologias de produo de base
microeletrnica NTP-ME (GUIMARES, 1995).
162
n
1
2
22
4
4
%
100,00
100,00
81,48
100,00
100,00
n
0
0
5
0
0
%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
33
86,84%
13,16%
38
Sim
No
Grfico 17
Nmero de trabalhadores
33
Sim
No
Fonte: tabela 17
A fim de aprofundar mais essa questo, foi questionado aos trabalhadores que
assinalaram a opo sim, sobre a forma de abordagem e troca dessas idias. As respostas
obtidas esto condensadas na tabela e no grfico que se segue.
163
Conversa com
Todos os graus
Facilmente
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
N
1
1
4
0
1
%
100,00
50,00
14,81
0,00
25,00
Totais
18,42%
Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima precisa
marcar horrio
n
%
0
0,00
1
50,00
5
18,52
2
50,00
3
75,00
11
28,95%
Formas
Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima nunca
precisou falar
n
%
0
0,00
0
0,00
4
14,81
1
25,00
0
0,00
5
13,16%
Passa informao
somente p/ grau
imediatamente
superior
n
%
0
0,00
0
0,00
9
33,33
1
25,00
0
0,00
10
26,32%
Sem acesso
Total
p/
setor
n
0
0
5
0
0
%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
13,16%
38
Ao analisar os sete questionrios correspondentes a esse percentual, observou-se que dentre esses, trs
respondentes ocupam a funo de encarregado.
164
Grfico 18
Forma de conversar sobre o servio com indviduos de
hierarquia superior
12
11
10
Nmero de trabalhadores
10
8
4
2
0
Conversa com
todos graus
facilmente
Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima marca
horrio
Enc/Dist fcil
acesso. Graus
acima nunca
precisou
Passa informao
somente p/ graus
imediatamente
superior
Sem acesso
Fonte: tabela 18
165
89
166
de mquinas paradas e mquinas em funcionamento bem como tudo que aconteceu na linha
de produo naquele dia, sendo as suas anotaes repassadas para a encarregada do setor.
6.8.3 Calculadoras
Nessa questo, importante destacar o fato de que a grande maioria das respondentes
da seo da confeco mencionaram que somente a distribuidora utiliza a calculadora e ainda
assim, apenas para fechar o dia, isto , para fazer a contagem das peas produzidas
diariamente pela clula. A seo de embalagem ressaltou o fato de que a mquina de dobrar j
realiza a contagem das peas concomitantemente atividade de dobra.
90
Enfatiza-se que esse requisito visa to somente a uma possibilidade de praticar a multifuncionalidade nos
setores, pois exemplificou tal situao relatando que as costureiras que sabem operar em variadas mquinas de
costura possuem uma remunerao maior.
167
Apesar da questo dos estoques estar mais voltada para a organizao da produo,
entende-se que tal informao relevante quando analisada em conjunto com a estruturao
do fluxo de produo dentro da fbrica, visto que essa est relacionada diretamente com a
forma de organizao do trabalho adotada.
Quanto a esse aspecto, os esclarecimentos do gerente de RH foram fundamentais para
uma melhor compreenso do funcionamento. Ele explicou que a produo basicamente
atrelada ao pedido do cliente, configurando uma postura condizente com o que as novas
formas de organizao do trabalho propem.
Acredita-se que seja possvel atribuir ao sistema encontrado na empresa Konfektion a
denominao de pull system, quando se entende o mesmo, de acordo com Wood (1993), como
um movimento que puxa a produo a partir do fim da linha de montagem e, cuja quantidade
e modelo esto intimamente ligados solicitao do cliente. Essa postura difere sobremaneira
das estratgias empresariais da poca de Taylor, em que a conduta das organizaes
168
Regularidade
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
0
0
5
1
0
%
0,00
0,00
18,52
25,00
0,00
n
0
0
12
2
1
%
0,00
0,00
44,44
50,00
25,00
n
0
0
3
0
3
%
0,00
0,00
11,11
0,00
75,00
n
1
2
6
1
0
%
100,00
100,00
22,22
25,00
0,00
n
1
2
27
4
4
Totais:
2,63%
15,79%
15
39,47%
15,79%
10
26,32%
38
169
Grfico 19
Nmero de trabalhadores
16
14
12
10
8
6
4
2
0
10
6
1
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Fonte: tabela 19
Relembrando: esta pesquisa buscou no somente analisar o contedo manifesto dos dados, mas tambm sua
essncia latente, isto , aquilo que pode estar alm da aparncia do que est sendo comunicado.
170
misso de completar a tarefa; enfatizando que toda e qualquer interferncia s ocorre por
ordem e orientao da gerncia. No obstante, a encarregada da confeco explicou que,
quando a necessidade de auxlio de pequeno vulto, ela mesma indica a troca de funo.
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
0
0
19
3
4
%
0,00
0,00
70,37
75,00
100,00
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
1
2
6
1
0
Total
por setor
%
n
100,00
1
100,00
2
22,22
27
25,00
4
0,00
4
2,63%
26
68,42%
2,63%
10
26,32%
Pela mquina
Pelo trabalhador
Pela gerncia
No h parada
38
Grfico 20
Por quem feita a parada de produo
Nmero de trabalhadores
30
26
25
20
15
10
10
5
0
Pela mquina
Pelo trabalhador
Pela gerncia
No h parada
Fonte: tabela 20
Tambm se faz necessrio relatar que foi perguntado aos trabalhadores entrevistados
acerca da existncia ou inexistncia do Andon ou administrao pelos olhos, materializada
por um sistema luminoso que sinaliza excesso ou insuficincia dos produtos em curso de
fabricao com relao s encomendas dentro da rea da produo (CORIAT, 1994). A
171
totalidade da amostra informou no haver esse tipo de sistema na empresa, o que tornou
irrelevante a construo de uma tabela e de um grfico para demonstrar tal resultado.
172
Setores
da
produo
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Total
p/ setor
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
3
1
1
%
0,00
50,00
11,11
25,00
25,00
n
0
0
3
0
0
%
0,00
0,00
11,11
0,00
0,00
n
0
0
9
0
1
%
0,00
0,00
33,33
0,00
25,00
n
1
0
8
3
2
%
100,00
0,00
29,63
75,00
50,00
n
0
1
4
0
0
%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
15,79%
7,89%
10
26,32%
14
36,84%
13,16%
38
Grfico 21
Nmero de trabalhadores
14
14
12
10
10
8
5
3
4
2
0
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Fonte: tabela 21
Segundo Guimares (1995, p.40), significa a possibilidade para o operrio de permutar entre diversos postos
de trabalho, geralmente semelhantes do ponto de vista do contedo das tarefas e da qualificao exigida.
173
deve ao fato de que as costureiras so orientadas, de tempos em tempos, a realizar uma pausa
em sua funo93 e dirigirem-se para o setor de embalagem, a fim de auxiliar na ltima etapa
do ciclo produtivo: passar, dobrar e embalar o pedido do cliente; com o nico objetivo de
cumprir o prazo de entrega.
Todavia, dentro dessa questo, relevante realizar algumas observaes do cotidiano
dos trabalhadores do setor da embalagem. Nesse, a troca de funo realmente possui a
inteno de realizar um revezamento de pessoas, na medida em o trabalho se torna
extremamente tedioso e at mesmo fisicamente insuportvel, especialmente quando a
atividade abastecer a mquina de passar a roupa, devido ao ar quente que dela emerge. Uma
das embaladeiras entrevistada mencionou que a troca de postos de trabalho nas mquinas de
vapor ocorre, aproximadamente, de trs em trs horas, sendo que, na funo de dobrar o
revezamento, realizado de oito em oito94 horas. Ainda assim, mesmo que haja essa troca, o
trabalho continua extenuante, uma vez que h uma permanncia de aproximadamente trs
horas na mquina de passar roupa, para encaminhar-se a uma jornada de oito horas na funo
de dobrar e vice-versa. Uma declarao de outra funcionria do setor auxilia na compreenso
desse cotidiano, pois quando questionada sobre o tempo que permanece em sua funo at
fazer a troca, respondeu: todo dia. Pode trocar no meio do dia tambm. Na mquina de
passar para mesa de dobrar. A encarregada diz que no precisa pedir para trocar s
revezar sem horrio porque a mquina de passar muito sacrificante.
Semelhante indicao obtida na questo anterior, entende-se que o motivo, pelo qual
se realiza o procedimento de rotao de tarefas na empresa Konfektion, est associado nica e
exclusivamente necessidade de envio das mercadorias no prazo acordado com o cliente ou
ainda pela condio fsica do trabalhador, acometida e tornada deficitria, principalmente pelo
vapor da mquina de passar. Novamente se faz meno ao fato de que, nessa situao, a
93
174
empresa Konfektion no objetivou realizar uma rotatividade de tarefas, mas sim uma cadeia
de produo eficiente e produtiva.
Horas em Horas
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
N
0
0
5
1
2
%
0,00
0,00
18,52
25,00
50,00
21,05%
1 ou 2 vezes
por semana
n
%
0
0,00
1
50,00
5
18,52
0
0,00
0
0,00
6
15,79%
Tempo
1 ou 2 vezes
Mais de 6 meses
por ms
N
%
n
%
0
0,00
1
100,00
0
0,00
0
0,00
12
44,44
1
3,70
2
50,00
1
25,00
0
0,00
2
50,00
14
36,84%
13,16%
Nunca troca
Total
p/ setor
n
0
1
4
0
0
%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00
n
1
2
27
4
4
13,16%
38
Grfico 22
Nmero de trabalhadores
14
14
12
10
Mais de 6
meses
Nunca troca
4
2
0
Horas em Horas
1 ou 2 vezes
por semana
1 ou 2 vezes
por ms
Fonte: tabela 22
A tabela e o grfico seguinte corroboram com a anlise acima descrita. Ao observarse a tabela abaixo, verifica-se que cerca de 58% dos respondentes (22 trabalhadores)
admitiram a existncia da troca de funo, apenas dentro do setor ao qual esto alocados.
Trata-se justamente das trabalhadoras do setor de embalagem que alternam a atividade de
94
Segundo o gerente de RH, quando a capacidade de produo chega a seu limite, utiliza-se um sistema de
175
banco de horas.
176
estudo, na medida em que se organiza a produo de forma que o trabalhador no seja capaz
de lidar com diferentes operaes que lhe proporcionem uma qualificao.
No que tange aos outros setores, faz-se necessrio enfatizar que quando a gerncia
requisita troca de funo, a mesma ocorre numa escala em que as atividades so
extremamente simples, sendo realizadas ainda quando da necessidade de cumprir a entrega do
pedido ou, no caso do setor de embalagem, quando da impossibilidade do trabalhador de
suportar muito tempo o vapor da mquina de passar roupa.
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
18
1
2
%
0,00
50,00
66,67
25,00
50,00
n
1
0
5
3
2
%
100,00
0,00
18,52
75,00
50,00
n
0
1
4
0
0
%
0,00
50,00
14,81
0,00
0,00
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
22
57,89%
11
28,95%
13,16%
38
Grfico 23
Nmero de trabalhadores
Troca de funo
25
22
20
15
11
10
5
0
Dentro do mesmo setor
Fonte: tabela 23
177
95
178
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
5
0
0
%
0,00
0,00
18,52
0,00
0,00
n
0
0
4
3
0
%
0,00
0,00
14,81
75,00
0,00
n
1
2
18
1
4
%
100,00
100,00
66,67
25,00
100,00
Total
por
setor
n
1
2
27
4
4
13,16%
18,42%
26
68,42%
38
Setores
da
produo
somente
mquinas
somente
trabalho manual
mquinas e
trabalho manual
Grfico 24
Nmero de trabalhadores
Caracterizao do trabalho
30
26
25
20
15
10
0
somente mquinas
somente trabalho
manual
mquinas e trabalho
manutal
Fonte: tabela 24
179
dado analisado em conjunto com a tabela e o grfico 23, cujo resultado remete ao fato de
que a maioria dos trabalhadores troca de funo dentro do mesmo setor de trabalho, mais uma
vez sugerindo a existncia de trabalhadores multifuncionais.
ttulo de exemplificao, descreve-se o ambiente da confeco. Segundo a tabela
abaixo, metade da amostra do setor de confeco, inclui-se no intervalo que abrange de
apenas uma a trs mquinas. o caso (j mencionado anteriormente) da costureira na linha de
produo que faz somente a bainha ou somente o punho, por exemplo, apesar de saber, muitas
vezes, lidar com vrias mquinas. Alis, o gerente de RH mencionou que o conhecimento em
vrias mquinas um requisito importante de composio da remunerao. Mesmo assim,
vrias costureiras relataram que, no momento da produo, a encarregada ou a distribuidora
sabe quem trabalha melhor com essa ou aquela mquina. Tal fato resulta numa indicao
por parte dos superiores no que tange alocao de mquinas. Desse modo, enfatiza-se
novamente a evidncia de que no se trata de um trabalho polivalente, mas sim de uma
rotao de tarefas condicionada alocao por parte da gerncia ou de membros que ocupam
funes diferenciadas.
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
7
0
0
%
0,00
50,00
38,89
0,00
0,00
n
1
0
2
1
4
%
100,00
0,00
11,11
100,00
100,00
n
0
0
6
0
0
%
0,00
0,00
33,33
0,00
0,00
n
0
1
3
0
0
%
0,00
50,00
16,67
0,00
0,00
Total
por
setor
n
1
2
18
1
4
30,77%
30,77%
23,08%
15,38%
26
Setores
da
produo
Somente 1 mquina
2 a 3 mquinas
4 a 5 mquinas
6 a 10 mquinas
180
Grfico 25
Nmero de trabalhadores
8
6
4
Somente 1
mquina
2 a 3 mquinas
4 a 5 mquinas
6 a 10 mquinas
Fonte: tabela 25
Quantidades
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
N
0
0
4
0
0
%
0,00
0,00
22,22
0,00
0,00
n
0
0
11
1
4
%
0,00
0,00
61,11
100,00
100,00
n
1
1
3
0
0
%
100,00
50,00
16,67
0,00
0,00
n
0
1
0
0
0
%
0,00
50,00
0,00
0,00
0,00
Total
por setor
n
1
2
18
1
4
15,38%
16
61,54%
19,23%
3,85%
26
Somente 1
2a3
4a5
6 a 10
181
Grfico 26
Nmero de trabalhadores
16
1
Somente 1
2a3
4a5
6 a 10
Fonte: tabela 26
182
96
Percebeu-se, no momento da coleta de dados, uma grande satisfao das distribuidoras com o seu trabalho.
Quando uma das entrevistadas descrevia o seu servio, questionou-se sobre a possvel existncia de fadiga,
considerando que circula o dia todo pelo ambiente da costura. Sua resposta foi negativa e acrescentou que tal
situao dinamiza seu trabalho, na medida em que acaba se comunicando com muitas pessoas.
183
184
97
185
Tabela 27: Regularidade de repasse de tarefas para um grupo sem especificao da atividade a ser
realizada por cada integrante
Regularidade
Setores
da
produo
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Total
p/ setor
Nunca
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
1
6
1
2
%
0,00
50,00
22,22
25,00
50,00
n
1
0
1
0
0
%
100,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
0
0
1
0
0
%
0,00
0,00
3,70
0,00
0,00
n
0
1
3
1
1
%
0,00
50,00
11,11
25,00
25,00
n
0
0
16
2
1
%
0,00
0,00
59,26
50,00
25,00
n
1
2
27
4
4
10
26,32%
5,26%
2,63%
15,79%
19
50,00%
38
Grfico 27
Nmero de trabalhadores
20
15
10
10
6
5
0
Sempre
Regularmente
s vezes
Raramente
Nunca
Fonte: tabela 27
186
se meno ao termo optar devido ao fato de se tratar de uma pergunta do tipo fechada,
configurando-se numa simples exposio de alternativas a serem escolhidas e,
conseqentemente, numa suposio de que s haveria a possibilidade de ocorrer tais
situaes. Ocorre que ao longo da coleta de dados, muitas dvidas surgiram por parte dos
trabalhadores entrevistados, principalmente quanto questo de conter ou no conter na ficha,
as quantidades a serem produzidas. Por esse motivo, faz-se necessrio esclarecer que,
princpio, a inteno dessa pergunta era averiguar a presena ou ausncia do Kanban, uma das
ferramentas de objetivao do Just in time. Tendo em vista tal acontecimento, tem-se o
entendimento de que a resposta que obteve maior freqncia, de fato, a que mais se
aproxima do que utilizado pela empresa Konfektion. Porm, o detalhamento relatado por
alguns entrevistados, sobre a utilizao e forma de funcionamento dessa ficha na empresa, foi
primordial para o entendimento da questo.
Dessa maneira, de acordo com os relatos, verificou-se a existncia de duas fichas que
passam pelos setores de produo. A primeira, associada s respostas assinaladas, trata-se da
ficha tcnica que, na realidade, no contm as quantidades a serem produzidas, mas somente
as especificaes tcnicas da pea. De acordo com um dos trabalhadores entrevistados, no
tem quantidade, s especifica o artigo, como feita toda a operao marcado. Comea com
o ombro e vai at o acabamento. Esse explicou ainda que, fisicamente, a ficha compreende
sempre trs pginas, sendo que na primeira h um detalhamento do artigo, na segunda est o
desenho e, na terceira, aparecem as medidas. Outros trabalhadores tambm complementaram
o entendimento da funo da ficha tcnica, comentando que ela quem diz a forma como vai
ser feito o trabalho; como se monta a pea. Diz por quais mquinas tem que passar,
enfim, ela a ficha de instrues, um dos doze mecanismos propostos por Taylor (1990), para
objetivar a administrao cientfica na prtica98.
98
Segundo o autor, a ficha tcnica consiste no conjunto de instrues, detalhando as atividades a serem
realizadas pelo trabalhador, de modo a orientar a forma de execuo.
187
Ao setor de costura da empresa Konfektion, por exemplo, apenas uma cpia da ficha
tcnica dada por clula/linha de produo, no sendo anotada na mesma nenhuma
informao. Tambm no consta no seu contedo a quantidade a ser produzida, pois h um
outro documento com essa funo. Relativamente a esse segundo documento, importante
frisar que s a encarregada ou distribuidora tem acesso. De acordo com a explicao de uma
costureira: a quantidade passada para a manual da linha (distribuidora) ou encarregada
que a responsvel por repassar essa informao para as funcionrias do setor. Geralmente
ela registra a quantidade a ser produzida num quadro-negro e cobra a produo do grupo ou
clula de produo, no sendo, portanto, tal cobrana realizada individualmente. importante
salientar que esta ocorre somente quando h significativa diferena de produtividade
individual (a menor), ou seja, na situao em que uma costureira da clula esteja sob um ritmo
de trabalho que possa prejudicar a clula como um todo.
Sim, as fichas vm
da etapa anterior
%
n
0
0,00
0
0,00
6
22,22
0
0,00
2
50,00
8
21,05%
Opes de resposta
Sim, as fichas vm
No
da administrao
n
%
n
%
1
100,00
0
0,00
2
100,00
0
0,00
20
74,07
1
3,70
1
25,00
2
50,00
2
50,00
0
0,00
26
68,42%
7,89%
n
0
0
0
1
0
%
0,00
0,00
0,00
25,00
0,00
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
2,63%
38
No soube responder
188
Grfico 28
Nmero de trabalhadores
26
25
20
15
8
10
0
Sim, as fichas vm
da etapa anterior
Sim, as fichas vm
da administrao
No
No soube
responder
Fonte: tabela 28
6.14 Leiaute
99
189
190
Setores
da
produo
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
1
2
22
4
4
%
100,00
100,00
81,48
100,00
100,00
n
0
0
2
0
0
%
0,00
0,00
7,41
0,00
0,00
n
0
0
3
0
0
%
0,00
0,00
11,11
0,00
0,00
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
33
86,84%
5,26%
7,89%
38
Linha reta/linear
Em forma de "U"
Desordenado
Grfico 29
Nmero de trabalhadores
Leiaute
33
35
30
25
20
15
10
5
Em forma de "U"
Desordenado
0
Linha reta/linear
Fonte: tabela 29
191
Sim
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
n
0
0
2
0
3
%
0,00
0,00
7,41
0,00
75,00
13,16%
Opes de resposta
No, mas s faz
No
prod/pe similares
n
%
n
%
1
100,00
0
0,00
0
0,00
2
100,00
16
59,26
9
33,33
2
50,00
0
0,00
1
25,00
0
0,00
20
52,63%
11
28,95%
No sabe responder
pq no usa mquina
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
2
50,00
0
0,00
2
5,26%
Total
p/ setor
n
1
2
27
4
4
38
Grfico 30
Nmero de trabalhadores
20
20
15
10
5
11
5
0
Sim
No
No sabe
responder pq no
usa mquina
Fonte: tabela 30
relevante comentar que, de acordo com o gerente de RH, a empresa optou por concentrar-se no nicho de
mercado que abrange a confeco apenas de peas de malha.
192
Ante o exposto, nota-se que cerca de 42% dos entrevistados (16 trabalhadores)
registraram que toda a capacidade de variar da mquina utilizada, configurando um alto
ndice de aproveitamento da flexibilidade das mquinas. Complementa-se essa questo,
transcrevendo a observao feita por um dos trabalhadores entrevistados: porque onde rende
mais onde ela utilizada para ter maior produtividade.
No varia ou
irrelevante
n
%
0
0,00
0
0,00
2
7,41
2
50,00
4
100,00
Tecelagem
Talharia
Confeco
Reviso
Embalagem
21,05%
Menos da
metade
n
%
1
100,00
0
0,00
1
3,70
0
0,00
0
0,00
Opes de resposta
Mais da
Metade
metade
n
%
n
%
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
50,00
5
18,52
5
18,52
1
25,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
n
0
1
14
1
0
%
0,00
50,00
51,85
25,00
0,00
n
1
2
27
4
4
16
42,11%
38
5,26%
15,79%
15,79%
Toda
Grfico 31
Nmero de trabalhadores
16
15
10
Metade
Mais da
metade
0
No varia ou
irrelevante
Fonte: tabela 31
Menos da
metade
Toda
Total
p/ setor
193
6.16 Sub-contratao
Enfim, para complementar a anlise dessa pesquisa, no que diz respeito identificao
de prticas que ilustrem a forma de organizar o trabalho na empresa Konfektion, procurou-se
averiguar sobre uma possvel utilizao de um outro modo de contratualidade de funcionrios,
diferente daquele tradicional onde o trabalhador realiza o seu trabalho na fbrica, sob os
olhos da gerncia. Essa nova modalidade, comumente denominada de terceirizao por
contingncia, possui como caracterstica singular, o ato de repassar todas ou quase todas as
etapas da atividade produtiva principal da empresa para um terceiro realizar (RIBAS et al,
2002)101.
Dessa maneira, questionou-se ao gerente de RH sobre a adoo de tal prtica,
verificando que a empresa Konfektion utiliza-se dessa modalidade de terceirizao h cerca
dez anos. Ainda de acordo com o gerente, duzentas faces prestam servio para a empresa,
sendo que realizam, prioritariamente, a confeco de peas de menor elaborao ou
dificuldade cujo controle de qualidade feito pelo setor de reviso da empresa Konfektion.
Essas faces so contratadas atravs de uma consulta ao sindicato dos trabalhadores que
indica uma srie de opes ou ainda, por um registro que a prpria empresa organizou das
faces que a procuram oferecendo seus servios. Tambm importante ressaltar que as
faces so acionadas quando a capacidade de produo da empresa est saturada, pois,
segundo o gerente de RH, o uso das faces usado somente para suprir as necessidades
que no se consegue produzir.
101
Essa nova contratualizao do emprego vem sendo, dia a dia, posta em prtica na economia brasileira bem
como em diversos outros pases subdesenvolvidos do mundo como estratgia de reduzir ou mesmo eliminar
direitos trabalhistas. No intuito de diagnosticar e conhecer sua forma manifestao no Estado de Santa Catarina,
Ribas et al (2002) realizaram uma pesquisa nas cidades catarinenses de Blumenau, Joinville, Jaragu do Sul e
Brusque e verificaram uma notvel presena do referido fenmeno, concluindo tambm que a terceirizao por
contingncia est acompanhada de uma forte contradio na sua essncia: flexibilizao e precarizao das
condies de trabalho, conforme consta na fundamentao terica deste trabalho (item 2.3.3.1).
194
195
7 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo se props, num primeiro momento, a identificar de que maneira est
estruturada a forma de organizar o trabalho de uma indstria txtil catarinense, ficticiamente
denominada empresa Konfektion. Desse modo, foi examinado sob que postulados remanesce a
sua conduta nesse sentido, ou seja, em quais aspectos a mesma pratica a organizao
cientfica de Taylor ou em quais momentos adota uma postura proposta pelas novas formas
de organizao do trabalho, consubstanciada por algum nvel de ruptura com a OCT. Posto
isso, preocupou-se, ao longo da pesquisa, em verificar a preponderncia de uma prtica em
relao a outra, analisando, concomitantemente, o relacionamento existente entre as mesmas.
Assim, reservou-se esse espao para redigir as inferncias que so indicativas de uma
resposta a tais reflexes. Dessa forma, em um primeiro momento, constatou-se ampla
utilizao do primeiro princpio de administrao cientfica de Taylor, qual seja, a dissociao
da concepo e execuo. Fisicamente j foi possvel perceber o quanto se faz presente,
dentro da empresa Konfektion, a diviso entre concepo e execuo do trabalho, na medida
em que essas duas dimenses possuem uma parede divisria justamente com o objetivo de
salientar essa demarcao. Alm disso, notou-se um significativo desconhecimento por parte
dos trabalhadores da rea de produo, responsveis pela parte de execuo da mercadoria, no
que tange s questes relativas ao planejamento da produo, configurando uma pouca
participao nesse item, situao que se agrava mais ainda quando envolve estratgias
empresariais desenvolvidas por outros departamentos, como o de marketing, por exemplo.
A informao que chega a esses trabalhadores resume-se simplesmente quantidade e
qualidade exigida pelo cliente bem como forma como esse trabalho deve ser executado.
Aprofundando ainda essa sistemtica, percebe-se uma preocupao da empresa em distribuir a
tarefa da maneira mais parcelada possvel, realizando, num primeiro instante, a diviso de
196
atribuies por grandes setores (tecelagem, talharia, confeco, reviso e embalagem), sendo
estes bem demarcados na empresa Konfektion.
Num segundo instante, vislumbra-se um nvel de diviso de trabalho mais acirrado,
cuja organizao encontra-se de forma bastante parcelada, especialmente na seco de
confeco. O fato de cada costureira realizar a costura somente de uma parte da pea,
tornando-se responsvel permanente, por exemplo, somente da bainha, seja ela de uma cala,
de uma blusa, de um vestido ou de qualquer artigo a ser fabricado, demonstra claramente essa
situao. Nesse sentido, a reflexo de Marx (1996) muito pertinente, tendo em vista que esse
autor visualizava todo esse mecanismo montado pelo capital voltado para a perspectiva de
tornar-se o nico conhecedor do funcionamento do conjunto desse processo, para que pudesse
deslocar cada setor ou atividade da maneira que lhe conviesse:
197
198
199
Como por exemplo, questes cujas opes de respostas eram graus: muito alto, alto, mediano, pouco
e irrelevante.
200
103
Quando a expresso clula de produo referida, geralmente, se faz uma associao s propostas das
novas formas de organizao do trabalho, que defendem uma nova reagrupao das atividades parceladas pela
OCT, no intuito de tornar o trabalho do trabalhador mais qualificado ou at mesmo menos entediante. Observase, na empresa Konfektion, que a clula de produo montada com o objetivo justamente de organizar a
parcelizao do trabalho, pois a gerncia alinha as mquinas da primeira ltima etapa, de maneira que seja
formado aquele trabalhador coletivo mencionado por Marx (1996), onde trabalhadores individuais que
compem esse mecanismo coletivo realizam uma parte nfima do artigo completo.
104
Depoimento da encarregada da confeco.
201
202
de embalagem. Apesar disso, alerta-se para o fato de que a mesma ocorre to somente
objetivando revezamento de atividade, tendo em vista que se torna uma atividade fisicamente
insuportvel para o trabalhador realizar durante muito tempo, considerando que se tratam de
atividades padronizadas, parceladas e, conseqentemente, entediantes.
Taylor (1990) tambm enfatizava a questo de incentivos salariais individuais, porm,
isso, de fato, no ocorre na empresa. A remunerao, segundo o gerente de RH, consta de um
salrio fixo, baseado em alguns requisitos que consideram habilidades, mas no a
produtividade do ms. Essa postura pode diminuir a angstia do trabalhador no sentido de
subsistncia. Todavia, como Segnini (1986) esclarece, a experincia brasileira acerca de
taylorismo parece no ter assimilado a negociao salarial proposta por Taylor, sendo
destacadas mais as questes educacionais e disciplinares, de fixao do trabalhador na
sua atividade, da maneira mais rentvel possvel.
Um aspecto bastante relacionado flexibilidade das novas formas, prtica bastante
usual no modelo japons, a contratao de uma mo-de-obra excedente a sua, conforme a
expanso ou a retrao da economia e do setor que atua bem como de acordo com a
importncia que atribui aquele determinado pedido ou cliente. Portanto, a terceirizao por
contingncia, sem vnculo formal de trabalho (RIBAS et al, 2002).
Ante o exposto, bastante interessante o fato de que a empresa se fortaleceu no
mercado, orientando a sua postura empresarial para uma customizao em consonncia a
relaes de trabalho essencialmente tayloristas.
Assim, destaca-se que as informaes coletadas sobre a empresa Konfektion indicaram
que h uma preponderncia dos postulados tayloristas em relao s propostas desenvolvidas
pelas novas formas de organizao do trabalho. Nesse sentido, foi possvel visualizar-se a
existncia de relaes de trabalho com base nos princpios e mecanismos apregoados por
Taylor, sendo utilizadas as novas formas organizacionais como uma espcie de apoio. No
203
tocante aos elementos mais atrelados ao relacionamento com o cliente, as questes parecem
ser mais resolvidas de acordo com os postulados das denominadas NFOT, como o caso da
customizao que, na maioria das vezes, manifesta-se como uma exigncia do mercado. O
relacionamento que a empresa Konfektion possui com seus funcionrios, por sua vez, sugere a
utilizao de prticas tayloristas. Desse modo, aparentemente, observa-se uma relao de
coexistncia entre esses dois elementos (ACT e NFOT), visto que esto direcionados para o
mesmo objetivo: uma boa performance da empresa. Diante desse fato, relevante o
entendimento de uma convivncia harmnica entre os mesmos.
Portanto, respondendo questo central da pesquisa, as prticas tayloristas parecem
sobreviver na empresa estudada, estando ainda, em situao de maior dominao na rea de
produo da empresa. No obstante, a sub-contratao, aparentemente, possui um grande peso
no contexto da organizao do trabalho, visto que a Konfektion contata cerca de 200 faces,
sujeitas s suas necessidades de produo. Ao analisar tal situao, a empresa estudada
apresenta indcios de uma relao de coexistncia entre ACT e NFOT. Ainda que o
taylorismo se faa mais presente nas relaes de trabalho, parece haver uma relao
harmnica entre esses dois elementos cuja imbricao vem a tornar a empresa produtivamente
rentvel.
204
REFERNCIAS
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ANEXOS
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Anexo 01
212
Anexo 02