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ANTECEDENTES
La organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales
del siglo pasado y principios del actual.
El pensamiento sobre las organizaciones, se originan en la antigua Grecia. En
los tiempos del filsofo Scrates constituan las corrientes que fueron
agrupando a seres humanos a ideas como la de Platn con el idealismo y
Aristteles con el empirismo. Estos pensamientos llegan hasta la Edad Media.
Es a principios del siglo XX un grupo de cientficos comienzan a poner en duda
la verdad nica y universal sostenida por la modernidad y se comienza a
utilizar el trmino posmodernidad.
Es as que la posmodernidad plantea alternativas muy interesantes para la
educacin que en su condicin postmoderna busca nuevas formas de asumir la
vida social en la que encaje la institucin educativa con carcter multicultural,
cambiante y transformadora.
En 1240 Walter Of Henley concibi la Vigilancia como una parte primordial de
la administracin de las organizaciones. Adems, fue el primero en darse
cuenta que la Seleccin - Adiestramiento de los trabajadores era necesaria
para un correcto funcionamiento estableciendo Rendimientos mnimos (trabajo
a desarrollar en un periodo de tiempo), siempre con los Recursos apropiados
para hacerlo.
Estos puntos venan expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo
para que cuidara la finca.
Despus, Leonardo Da Vinci dio el primer testimonio escrito sobre medicin del
trabajo. La medicin la hizo mediante la descomposicin del trabajo en partes
para as optimizar el trabajo.
Ms tarde, en 1760, Perronet, escribe por primera vez un descrito un ciclo
completo de produccin (un Ciclo completo de fabricacin de alfileres) y en
1800 la Fundicin de Boulton Wat.
Implemento la Decoracin del centro de trabajo. Obsequios navideos (como
incentivo al trabajador), Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca
del centro de trabajo).
Ya en 1832 Charles Babbage defini la Divisin del trabajo en fases con
Bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivacin por primera vez.
(Actualmente el tope de incentivacin rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3,
aunque esta cifra es orientativa). Esta cifra sale de la demostracin de que un
trabajador incentivado incrementa su rendimiento en 1/3 aproximadamente.

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Tambin, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A principios
del siglo XX, se grab por primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo
para corregir sus defectos). Hoy en da est prohibido.
Aparece ms tarde Frederick Winslow Taylor, el "Padre de la organizacin
cientfica del trabajo". Comenz a estudiar rendimientos y tiempos con
distintos mtodos de trabajo. Estudio de las dimensiones de la pala de carga de
minera y otros materiales. Y junto a Frank Bunker Gilbreth aportaron criterios
psicolgicos al estudio del trabajo. El estudio del movimiento lo realizaron
descomponindolo en movimientos elementales, ayudndose de filmaciones e
incorporando el cronmetro al campo de visin.

IMPORTANCIA
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama
mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.
Adems, es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de
ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o
esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; es decir el terico y lo
prctico.
Por lo tanto, es una funcin permanente, porque en forma constante hay que
estar integrando el organismo, tanto para proveer para su crecimiento normal,
ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han desaparecido
por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas
que resultan obsoletos, etc.
En toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede
ser considerado como la hiptesis de una problemtica, teniendo
posteriormente un Mtodo que consiste en el procedimiento o el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para demostrar o refutar este punto de partida, y
un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusin en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es
una forma de Organizacin, siendo importante la aplicacin de una estructura
para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se

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descarta la compaa de la suerte, no debemos depender exclusivamente de

ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan
realizarla.
Ser organizado es una de las claves para tener un negocio exitoso y puede
hacer la diferencia entre actuar de manera reactiva o proactiva cuando se
presentan los cambios del mercado o las oportunidades.
En cuanto a las Estructuras de Organizacin, stas estn fundamentadas
principalmente en la forma que adoptan generalmente dadas por las Reglas
Explcitas que regulan estas organizaciones, o bien por la estructura que est
dada por la Administracin elegida para una Organizacin, encontrndose ella
en todo grupo social.

CONCEPTO
Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin que forman una estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y as poder
lograr el propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin
slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn
dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de
una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos
disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como
sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el
empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero
establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar
elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las
diferentes formas de organizaciones que han sido ms, tales como la
burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y
que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e
informal. Como metodologa, esto se llama investigacin operativa y en el
mbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la sociologa de la
organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: la gestin
del conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que
dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin
particular.

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Es importantsimo que las organizaciones, para poder alcanzar los objetivos

planteados de la manera ms satisfactoria, cuenten con recursos. stos
pueden ser recursos econmicos, recursos humanos, recursos tecnolgicos, los
recursos inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las organizaciones cuentan con caractersticas especficas. El grupo humano,
para funcionar, debe establecer reglas explcitas y claras, aportar un cierto
grado de formalidad y presentar conductas recurrentes. Bsicamente, las
organizaciones son un orden que se dan en un tiempo, espacio y cultura
determinadas. Con su vista en un objetivo concreto, se crean en un punto
temporal especfico, creando consecuencias en el ambiente.
Como la gran caracterstica de las organizaciones es el orden, sus miembros se
ordenan jerrquicamente, estableciendo normas y reglas, todo apuntado al
objetivo previsto. Las organizaciones crean poder, lo posee y lo transmiten. No
slo generan trabajo, sino que tambin generan una cultura propia. A travs de
sus smbolos, imgenes y de su prestigio se crea un camino por el cual se
inician, conservan y reproducen conocimientos.

CRISIS EN LA ORGANIZACIN
En el mundo actual cada vez ms complejo y con mayores riesgos es necesario
contar con los mecanismos adecuados para un manejo de crisis.
Hoy los errores en seguridad no solo cuestan dinero sino vidas, por ello la
importancia de contar con un personal permanentemente capacitado y que
cuente con la logstica necesaria para el manejo de una crisis, que puede ser
producto de cualquier suceso natural o artificial que impacte en las
operaciones de una organizacin. Estos hechos pueden implicar terremotos,
incendios, inundaciones, atentados, secuestros, extorsiones, robos, sabotajes
entre otros riesgos.
Ninguna institucin y/o persona est exento de vivir una crisis de seguridad;
sin embargo, no existir peor escenario posible que el de no estar preparado
adecuadamente ante una situacin crtica.
Las crisis pueden ser el resultado de tres tipos de incidentes:
* Desastres o Catstrofes naturales (terremotos, inundaciones)
* Comportamiento humano (asaltos, secuestros, sabotaje, huelgas)
*Colapso tecnolgico (cortes de energa, crisis informticas y otros)
Lo importante para un correcto manejo de crisis es poseer un plan realizando
de acuerdo a las caractersticas, necesidades e intereses de la organizacin,

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adems contar con un comit de crisis capacitado y entrenado para llevar a

cabo en forma correcta el plan de operaciones.
Lo principal para un buen plan de manejo de crisis es:
1. Filosofa de la organizacin, misin y objetivos de acuerdo al manejo de una
crisis.
2. Instrucciones escritas de sucesin y reemplazo de miembros claves de la
organizacin.
3. Instrucciones claras y precisas ante cualquier tipo de crisis que se presente
4. Definicin de tareas, responsabilidades y roles para cada estamento de la
organizacin
5. Tener designado a un director de operaciones, as como lderes de reas o
departamentos que manejen situaciones de crisis.
6. Contar con un manual de operaciones de recuperacin comercial y/o
organizacional ante una situacin de crisis.
7. Tener definidos la utilizacin de instalaciones dentro o fuera de la estructura
de la organizacin para el manejo de la crisis
8. Simulacros anuales de situaciones de crisis
9. Capacitacin y entrenamiento de todos los miembros de la organizacin.

10. Entrenamiento e implementacin del comit de crisis.

En la prctica est demostrado que las personas que son puestas a prueba
durante una crisis suelen cometer graves errores por no tener las herramientas
suficientes como para solucionar la situacin.
Por esa razn las organizaciones que hayan implementado un plan de crisis y
un comit que lo lleve a cabo dirigiendo a todo su personal, son las que
mayores oportunidades de supervivencia y mejores perspectivas de
recuperacin tendrn ante una crisis.
La incertidumbre causada por estos cambios en el lugar de trabajo y las
disoluciones de compaas representan un desafo de comunicacin complejo
para los directivos.
El reto ms importante consiste siempre en mantener el enfoque, la
responsabilidad y el entusiasmo del equipo.
Para destacarse en esta tarea, usted debe redoblar sus esfuerzos en tratar de
comunicarse de manera persuasiva, precisa y autntica.
Actualmente, la mayora de las organizaciones y de los individuos estn
pasando por un perodo de gran estrs. Es una poca en la que estamos

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aprendiendo a valorar ms que nunca la importancia de una comunicacin

efectiva.
Hoy en da las orientaciones para una buena comunicacin en situaciones de
alto estrs siguen siendo las mismas que las que se recomiendan en perodos
normales.
Recuerde siempre que la comunicacin es, con frecuencia, el factor ms crtico
a la hora de enfrentar una crisis.
Comunicar - y hacerlo con frecuencia - es de suma importancia. Es necesario
reforzar sus mensajes repitindolos una y otra vez. Las personas desean
sentirse parte de lo que est sucediendo. Si usted no logra involucrar a su
equipo de forma completa y continua, se enfrentar a la posibilidad de perder
su inters; o peor an, su nivel de confianza, motivacin y desempeo.
Genere tantas oportunidades de comunicacin bidireccional como le sea
posible. Acepte las opiniones, ideas y preguntas de todos los integrantes de su
equipo. Procure estar en la bsqueda constante de aquellos temas que
inquietan a los dems.
Coloque a su equipo o audiencia en el centro de su comunicacin. Trate de
anticipar sus preocupaciones, temores y aspiraciones; particularmente si est
apuntando a la posibilidad de un cambio mayor. Tenga presente que, en la
mayora de los casos, brindar un enfoque global y positivo ayuda a que las
personas se sientan ms cmodas. Refirase a todas las opciones, evale los
pros y los contras de una accin especfica, e identifique los mejores y peores
escenarios para todos los actores involucrados. Logre que los oyentes se
involucren en la conversacin. Responda a sus principales preguntas y
objeciones. Nunca pierda de vista la necesidad de ser cuidadoso y, sobre todo,
de comunicar su empata.
As se evitarn muchos, muchos problemas.

CAMBIOS INTERNOS EN LA
ORGANIZACIN

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Un cambio organizacional es la capacidad de adaptacin de las organizaciones

a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Tambin es el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los Cambios Internos son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo para
traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que
cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el
aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento
que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante
a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
->El Aprendizaje involucra cambios.
->Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
->Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

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Para
tratar
cualquier proceso
de
cambio,
es
necesario manejar
muy
integradamente
aspectos tcnicos
y
aspectos
humanos, ya que, sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente
en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos
establecer y que herramientas utilizar.

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Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su

magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor
complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el
cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil, primeramente, porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es
muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar
estos nuevos valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el correr de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos
as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y
una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la
transicin.
La transicin es esa especie de
situacin intermedia donde notamos
las trabas, las dificultades y los
costes
del
cambio
y
donde,
desafortunadamente, no hemos an
abandonado
completamente
las
desventajas originales ni hemos
obtenido todava los beneficios que
esperamos. Es el momento en que el
cambio es ms frgil. El desafo en
todo este proceso es claro: consiste

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en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el

cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin, pero
atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber
los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para
asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

LA ORGANIZACIN CONTRA LA
PERSONA
El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo su bagaje
psicolgico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades,
destrezas, valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y
metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y
personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia,
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los
objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos de
la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organizacin como
un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin psicolgica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o
primarias, como el hambre, la sed, la respiracin, la territorialidad, etc. lo cual
debe satisfacer la organizacin para que el individuo pueda laborar con
comodidad y seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones
secundarias o sociales y de autorrealizacin que guan sus acciones y su vida.
Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de
reconocimiento, de estatus, de afecto, de poder, de pertenencia, etc., los
cuales tendrn que ser factibles de ser logrados en la organizacin.
El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como
la inteligencia, la creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la habilidad de
razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc. que le permiten al
individuo aplicarlo y desarrollarlo y en compensacin ser retribuido, ascendido
y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y
sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus
compaeros de trabajo, as como en el desarrollo de sus tareas y funciones, lo
cual determinara sus niveles de identificacin y de satisfaccin dentro de la
organizacin.
El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia gama
de conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organizacin,

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tales como sus palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual
se manifestara de manera diaria y permanente en el ejercicio de sus roles,
tareas y funciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.

Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est

compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes
todas las actividades en una organizacin por lo
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos
una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

de las personas en el
trabajos para ejecutar
que hay gerentes y
se deben relacionar en

Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.
Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones. El hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer
y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo
donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas
satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni
formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y
unas vivencias diferentes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se

estudia el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a
la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable
de caractersticas, tendencias y temperamentos que han sido formadas de

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manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y

ambientales. Esta serie de variables determinan los aspectos comunes y las
diferencias en la conducta del individuo.
Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera
de la institucin laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro
de ella.
Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo
social cabe reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la
demostracin o exhibicin de la personalidad de sus miembros. De esta
manera, las instituciones muy centralizadas, complejas y formales, harn que
las actividades de sus empleados sean muy limitadas, dejando de lado su
creatividad e ingenio.

Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e

importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la
organizacin, enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la
prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de problemas.

ACTITUDES Y EXPECTATIVAS EN LA
ORGANIZACIN
Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables,
relativas a objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un
individuo con relacin a algo, y ejerce una influencia especfica sobre la
respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situacin con que se
relaciona. La actitud tiene implicacin en todo organismo social por cuanto:

- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del

mundo. Por consiguiente, los miembros de una institucin asumen actitudes
respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las
polticas implementadas y los dems factores organizacionales pertinentes.
- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la
identificacin de una persona hacia los dems. Por tanto, de las actitudes
positivas o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida
un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los miembros.
- Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la
personalidad, es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin
embargo, estn sujetas a cambios.

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Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los

miembros de una organizacin, pueden conocer los objetivos, estrategias,
polticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologas, entre otros aspectos
formales y llegar a tener afecto, apego, integracin o desacuerdo con estos
aspectos, lo que podra llevar a comportarse acorde con lo establecido
formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar
de esta manera, conflictos internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su
trabajo y hacia la institucin, como consecuencia de sentir satisfaccin por la
labor desempeada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado de
identificacin y participacin activa con la institucin, as como tambin,
compromiso, lealtad y defensa.

PERCEPCIN
La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar
significado a su ambiente. Implica la interpretacin de objetos, smbolos y
personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita la
organizacin de los estmulos y la traduccin o interpretacin de estos en una
forma que influya en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan
para modelar y, algunas veces, distorsionar la percepcin. Estos factores
pueden residir en el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las
caractersticas del objeto o blanco que se percibe (movimiento, novedad,
sonido, tamao...), o en el contexto en el que la percepcin tiene lugar (lugar,
entorno social o de trabajo...etc.)
De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada,
observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes,
experiencias o aprendizaje. Las caractersticas distintivas de cada uno de sus
miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y los
conducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagnicas, que
posiblemente desencadenen en conflictos.

RELACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN

Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos
por individuos que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar
una meta. Su existencia permite que los miembros que la conforman alcancen
objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las restricciones
individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la
percepcin, evalan e interpretan su entorno, se forman de l un modelo con

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significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de

ellos mismos.

La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una

amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya
bsqueda de satisfaccin personal y control del medio en el que trabajan
influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y conforma
el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un ajuste entre
el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de socializacin y de
personalizacin de organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste,
conlleva determinar el grado de aceptacin mutua, y debe combinar de
manera recproca y complementaria los esfuerzos de la organizacin para
socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de stos para modificar y
adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la organizacin total, a sus
intereses particulares.

La satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas

organizacionales sern influenciadas en el grado en que las organizaciones
presten atencin y promuevan que sus miembros adquieran habilidades
tcnicas para el desempeo de su tarea y capacidad para interaccionar
socialmente en un grupo, destrezas indispensables para desenvolverse con
productividad. Pero las organizaciones, al hacer esto, no slo proveen a las
personas con estas oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto
multiplicador que proporciona a una estructura contribuye a que el individuo
derive una mayor satisfaccin, especialmente si los objetivos personales y los
de la organizacin se orientan hacia una misma direccin. Es ms, la
satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas
organizacionales sern afectadas por el grado en que la organizacin y el
individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento y
florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la
organizacin.

PROBLEMAS DE AUTORIDAD
Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es:
"Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est
subordinada. Persona revestida de algn poder o mando.
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares
adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se
relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y
no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

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Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el

cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad
permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se
espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad.
Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes
emanadas de la autoridad, aun cuando no sean de su agrado personal?
De dnde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios?
Cul es el origen de la autoridad?
Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para
encontrar algn origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia,
obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera
poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
dems hombres y la naturaleza.
En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento
exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a
travs de toda la comunidad.
Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba.
Ciertos subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos
casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de
los recursos para cumplir a cabalidad las funciones de autoridad.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que
son portadoras las autorizaciones. Otro de los puntos de anlisis es la carencia
de una recompensa por aceptar extras. Sin incentivos positivos para los
responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de
fallar.
En la prctica, la prctica del poder es una de las tareas ms complejas que
existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo
ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra"
en peligro la "silla" del mando. Y ah surgen los problemas
Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin
conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La
delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la
organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al

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mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la

existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar
la delegacin de autoridad.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura
de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo
desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un
individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del
concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la
posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no
tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."
FUENTES DE PODER
* Poder coercitivo. Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando
tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les
sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras
no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el
poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener
conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese
conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
* Poder de recompensa. - Es el poder contrapuesto totalmente al poder
coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta
beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven
como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier
cosa que el otro valore.
En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero,
evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras
secciones, etc.,
Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.
* Poder legtimo. - Representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en
mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo
incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y
beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto. - El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La
especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una
persona con poder de experto.

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* Poder referente. - El poder referente surge de la admiracin de otro y del

deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se
denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.
Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John
Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el
comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una
poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma
calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y
por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el
individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus
superiores, iguales o subordinados.
* Autoridad y poder en la prctica. - La paridad entre responsabilidad y
autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad
que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades
en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las
decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal,
y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En
consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los
esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser
llamados por decisiones de resultados adversos.
IPOS DE PROBLEMAS:
* Problemas bies estructurados. El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos
problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de
decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.
* Problemas mal estructurados. Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal
estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e
incompleta.
Depende mucho de la capacidad del que est a cargo dentro de la organizacin
el correcto (o mal) manejo de este tipo de problemas, lo cual suele conducir a
un estado que si favorable, se ve aumentado en poder y confianza y que si
negativo, en una crisis que puede ser fatal para el individuo y, muchas veces,
de la organizacin misma.

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PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse?
Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y cmo lograrlos? En esencia, se formula un plan o
un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere
la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIN
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
La planeacin y la organizacin empresarial son dos de las funciones
administrativas ms importantes, porque es a partir de la planeacin que se
proyecta el futuro de las organizaciones empresariales al igual que los recursos
y medios necesarios; adems mediante la organizacin se consolida el proceso
de planeacin a travs de procesos encaminados a lograr los fines establecidos
en la planeacin.
Por tanto, la planeacin es una funcin administrativa indispensable para
dinamizar y fortalecer las organizaciones de tal forma que los procesos que se
desarrollen deben ser producto de la planificacin empresarial, es aqu donde
la organizacin entra a consolidar procesos y actividades en las empresas,
mediante el establecimiento de puestos de trabajo, seleccin de talento
humano, trabajo en equipo, tecnologa adecuada y otros aspectos que inciden
en la productividad y calidad empresarial.
Objetivos Especficos
- Consolidar los procesos de planeacin y organizacin empresarial.
- Dar a conocer la importancia de la planeacin en todo ente organizacional.

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- Conocer el proceso de planeacin y su influencia en la toma de decisiones.

- Mostrar la funcin de organizacin como elemento fundamental en las
actividades que desarrollan las empresas.
- Conocer el proceso organizacional como actividad necesaria para el
establecimiento de responsabilidades y jerarquas empresariales.

Se puede afirmar que, en la labor planificadora, se fijan los cursos de accin en

las empresas y es a partir de estas directrices que se pueden establecer
procesos de control y retroalimentacin. La planificacin en las organizaciones
genera mayor seguridad en las diferentes actividades a ejecutar, por que
maneja aspectos pasados, presentes y futuros al igual que valora los diferentes
recursos, para establecer la ruta a seguir en los procesos a desarrollar y tomar
las mejores decisiones.
Otro aspecto importante en el fortalecimiento de las actividades empresariales
tiene que ver con la organizacin, ya que esta funcin est orientada a la
coordinacin e interrelacin de los diferentes recursos de la empresa,
orientndolos de tal forma que se logre una mayor productividad y as cumplir
con los objetivos establecidos en el proceso de planificacin de las actividades
empresariales, es as como las estructura jerrquicas de la empresa estn
ligadas con la seleccin de personal idneo para que asuma responsabilidades
y cumplan con los requerimientos de cada puesto de trabajo mejorando el
crecimiento de las organizaciones.
La planeacin aporta grandes beneficios para la organizacin, dado que
permite asignar recursos ms eficientemente, a aquellas actividades que se
consideren necesarias para el logro de los objetivos, o que aporten ms que
otras para el logro de los mismos. La planificacin permite enfocar los
esfuerzos y provee un marco en el cual los integrantes de la empresa podrn
desarrollar sus actividades ms eficazmente.
La planeacin no es una etapa que, una vez realizada, no vuelve a suceder en
el ciclo de vida de la organizacin, sino que la planeacin debera realizarse
continuamente o cclicamente, debido a que:
- El entorno es cambiante: los planes debern ajustarse ante algunos cambios
en el entorno. Pueden surgir nuevas amenazas y oportunidades.
- No es posible predecir el futuro con exactitud: se verificarn las predicciones
realizadas con anterioridad y si no se ajustan a la realidad, puede ser necesario
un ajuste en los planes. Adems, los planes de corto plazo deben ser ms
detallados que los de largo plazo, por lo tanto, es necesario realizar planes de
corto plazo peridicamente. Predecir significa estimar cmo ser el futuro, o
estimar valores para ciertas variables en un perodo de tiempo futuro.

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El rendimiento puede ser distinto que el esperado: si no se lograron algunos

objetivos o si los resultados fueron mejores que lo esperado, puede ser
necesario ajustar los planes.
Un plan debe ser realista y no fijar metas casi imposibles de alcanzar, porque
tendr un efecto contraproducente llevando a una asignacin ineficiente de
recursos, puede poner en peligro el equilibrio financiero de la empresa y
tambin puede afectar negativamente a la motivacin de los miembros de la
organizacin.

RESPONSABILIDADES EN LA
PLANEACIN EN LA ORGANIZACIN
La responsabilidad y autoridad empresarial de los gerentes, jefes y
supervisores debe estar enmarcada dentro de unas tareas especficas, para
que se puedan ejercer acorde con la misin institucional.
La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados basado en el puesto
formal y el control sobre las recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es
impersonal, se deriva del puesto y no del individuo. La obligacin muestra el
trabajo asignado a un puesto y puede ser mental o fsico para desempear una
tarea, por ello las obligaciones deben definirse de manera clara, esto implica lo
que debe hacerse en cada puesto, por ejemplo: las obligaciones de una
secretaria. La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y las
obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligacin de realizar su
responsabilidad y ejercer la autoridad en los trminos de las polticas
establecidas
En toda empresa, sin importar su actividad econmica o tamao se requiere
establecer una estructura que le permita hacer una adecuada distribucin de
los rganos o cargos que la componen. Por lo cual, se debe disear una
estructura organizacional acorde a los requerimientos de las empresas que
deben ser plasmadas en un organigrama, el cual presenta la radiografa de los
diferentes niveles de manera que se pueda identificar las diferentes reas de la
empresa al igual que las jerarquas de la misma, estas estructuras pueden
clasificarse en lineal, Funcional, Lnea y Staff.
Lineal:
Este tipo de estructura concentra la autoridad en una sola persona, ya sea
gerente o director, en donde el jefe toma todas las funciones, as como la
responsabilidad del mando. De esta forma los subordinados desarrollan las
actividades acordes con las instrucciones del jefe. Este tipo de organizacin se
fundamenta ms en la autoridad y responsabilidad que en las capacidades de

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las personas; por tanto, cada subordinado es responsable ante su superior de

jerarqua, es decir siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un
subordinado (se aplica en las pequeas empresas).
Al implementar una estructura lineal dentro de la empresa se deben tener en
cuenta los aspectos positivos y negativos, como:
Positivos:
* Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.
* Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: Esto
proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.
* Estabilidad considerable: Permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin gracias a la centralizacin de las decisiones por un lado y a la
rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.
Negativos:
* Rgida e Inflexible: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que
dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones
o condiciones externas.
Funcional:
Esta estructura se establece acorde con la naturaleza de las actividades a
realizar por departamentos o secciones, basndose en los principios de la
divisin del trabajo, teniendo en cuenta las capacidades de las personas y el
cargo a ocupar, los jefes se ubican por departamentos o reas de la empresa
cumpliendo una funcin especfica; el supervisor de todos los jefes es el
gerente o director de la empresa, quien verifica que las actividades se
desarrollen acorde con los objetivos y misin institucional (aplicable a
medianas y grandes empresas).
Aspectos a tener en cuenta en la estructura funcional
Positivos:
* Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la
organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias.
* Permite la mejor supervisin tcnica posible: Cada cargo reporta ante
expertos en su campo de especializacin.
* Separa las funciones de planeacin control de las funciones de ejecucin:
Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la
ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba
prestarse atencin a las dems.

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Negativos:
* Esparcimiento, en consecuencia, perdida de la unidad de mando: la
sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida
dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos
inferiores.
* Subordinacin simple: Si la organizacin tiene problemas en la delegacin de
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
* Tendencia a la competencia entre los especialistas: Puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que
surgen.
* Excesivo nfasis en la jefatura: La unidad de mando hace del jefe un
generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide
la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos
posibles en la organizacin.
Lnea y Staff:
Este tipo de estructura organizacional combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o
staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff
realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas
formas para cubrir la organizacin en las PYMES.
Aspectos a tener en cuenta en la estructura Lnea y Staff
Positivos:
* Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de
autoridad.
* Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de
lnea y rganos de staff.
Negativos:
* Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en
que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero
menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren
quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
* Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea
y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y
distorsiones inevitables.
Los procesos organizativos de la estructura de responsabilidades y autoridad,
debe tener en cuenta el tipo de empresa (industrial, comercial o de servicios),

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los procesos y actividades que tienen que aplicar para el cumplimiento de su

misin o actividad y el mercado a cubrir (local, regional, nacional, etc.), sin
pasar por alto el talento humano y la ptima seleccin que se realice del
mismo; ya que las organizaciones empresariales de hoy no son las mismas de
ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo ejercen una
notoriamente influencia en el desarrollo de sus actividades; que conlleva a que
cada uno de sus componentes se ajusten a estos cambios.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin personal eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del gerente en una empresa no es
manipular los empleados, sino reconocer lo que los motiva y contribuir a la
realizacin de actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de la
organizacin en todas sus reas.
En este sentido, dentro de la estructura organizacional la adecuada seleccin
de personal se convierte en un elemento clave, ya que precisamente el talento
humano es el eje dinamizador que permite la consecucin de todos y cada uno
de los objetivos propuestos por la empresa en cada una de sus reas, por tanto
se requiere de tener en cuenta los siguientes interrogantes: Qu persona se
requiere?, Cuntas personas hacen falta?, A qu medios se debe recurrir
para buscar?, Qu mtodos deben aplicarse para reclutar las personas ms
adecuadas?, Cules procesos se deben aplicar para seleccionar las persona
ms calificadas?; , para lograr una estructura organizacional optima que
satisfaga la necesidades empresariales y le permita responder de la mejor
manera ante los retos que impone da a da el entorno nacional e internacional.
Por lo anterior, la importancia de la seleccin de personal radica en que
permite buscar las personas ms adecuadas, requiriendo menor tiempo de
adaptacin, menor capacitacin generando mayor productividad y eficiencia en
el trabajo; al igual la seleccin permite otorgar el cargo adecuado a las
personas, porque se reconoce las capacidades de las mismas garantizando una
mayor satisfaccin, compromiso y estabilidad laboral; que a su vez pueden ser
regidas por normas que orientan o guan el desarrollo de las diferentes
actividades en un ambiente ms armonioso; lo cual es benfico para la
organizacin y las personas por que permite continuidad en los procesos de
manera eficiente.
Teniendo en cuenta que la estructura organizacional agrupa las diferentes
reas de actividad y los niveles de autoridad y jerarqua que existen en la
empresa; los cuales tienen funciones y responsabilidades especficas que
deben ser desarrolladas de manera coordinada en pro del excelente

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funcionamiento de la empresa, es indispensable agrupar e implementar ciertas

normas o condiciones que faciliten dicha labor.
El manual de Funciones:
Es un documento que orienta a las personas que se vinculan a las
organizaciones para desarrollar alguna actividad; este manual de funciones
debe ser elaborado por el departamento de talento humano, teniendo en
cuenta las necesidades de cada cargo.
El manual contiene, el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
funcionario en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente
basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas, para servir de
gua y orientacin en el desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir
en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e independencia
mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una
empresa; ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados
por las directrices de los superiores. Tambin se establecen con claridad las
responsabilidades y las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus
requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados
por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente de manera resumida las labores realizadas en el perodo, los
problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones. Tanto los informes,
como los manuales debern ser evaluados permanentemente por los
respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la
gestin. Entre otros propsitos, el manual de funciones debe satisfacer los
requerimientos de la organizacin en materia de productividad, eficiencia
operacional, y calidad de los productos o servicios; y el de satisfacer las
necesidades del individuo en lo relativo al despertar y encontrar inters,
desafo y posibilidades de realizacin en el cargo.
El reglamento interno de trabajo
El reglamento interno de trabajo es un conjunto de normas disciplinarias que
tienen por objeto revisar continuamente el comportamiento de los empleados
frente a los compromisos adquiridos, por ley las empresas que cuenten con
ms de cinco empleados deben contar con un reglamento interno de trabajo en
un lugar visible.
Para culminar, las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un control
sobre el comportamiento de los empleados frente a sus actividades con el
objeto de mantener el orden y asegurar el desarrollo de las actividades, este
reglamento hace parte del contrato individual del empleado, por lo cual
contiene disposiciones normativas acordes con el cdigo sustantivo de trabajo,
sobre los aspectos que se presentan a continuacin:
Indicaciones del patrono y del
comprendidos por el reglamento.

establecimiento

lugares

Condiciones de admisin, aprendizaje y periodo de prueba.

de

trabajo

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Hora de entrada y de salida de los trabajadores.

Horas extras y trabajo nocturno: su autorizacin, reconocimiento y pago.
Das de descanso legalmente obligatorio, vacaciones remuneradas, permisos,
especialmente en lo relativo a de comisiones sindicales.
Salario mnimo legal convencional.
Lugar, da horas de pago y periodo que lo regula.
Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios
mdicos que el patrono suministre.
Prescripciones de orden y seguridad.
Indicaciones para evitar los riesgos profesionales.
Orden jerrquico de los representantes del patrono,
coordinadores y supervisores.

jefe de seccin,

Obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los trabajadores.

Normas de seguridad industrial
El manual de higiene y seguridad industrial contempla, la proteccin y
preservacin de los recursos humanos, que garanticen condiciones
ambientales y personales para la ejecucin de sus actividades, por ello se
deben detallar todas las actividades que se deben desarrollar en la empresa
con el fin de cumplir con los requerimientos de gobierno.
Los manuales de higiene y seguridad en el trabajo son aspectos que se deben
manejar en las organizaciones para proteger de los riesgos y amenazas de los
trabajadores en el desempeo de las tareas.
Higiene y salud: Es el rea encargada que se encarga del mantenimiento de
condiciones de trabajo higinicas y saludables buscando la calidad de salud y
calidad de vida de los trabajadores, para el logro de estos objetivos se debe
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Exigir una certificacin mdica como requisito para vinculacin a la empresa,
para conocer el estado de salud de la persona.
Realizar exmenes mdicos peridicamente para garantizar las condiciones de
salud de los trabajadores.
Contar con un consultorio mdico para casos eventuales.
Realizar campaas de vacunacin u orientaciones en caso que se presenten
epidemias.
Controlar las condiciones
condiciones insalubres.

ambientales

en

la

empresa,

para

erradicar

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La higiene y la salud es un factor que se debe aplicar de manera general y

preventiva para evitar el desarrollo de enfermedades en la empresa,
garantizando la calidad de vida de toda la comunidad que se encuentra
desarrollando las diferentes actividades en la empresa.
Ambiente de trabajo: Todas las actividades en una organizacin deben
realizarse en un espacio determinado, el cual puede ser agradable o no,
dependiendo de las mismas actividades a que se dediquen las empresas
(comerciales, industriales, de servicios); algunos espacios gozan de todas las
bondades de una oficina moderna, otras en donde las personas tienen que
soportar calor, ruidos, fro, gases etc. por ello existen condiciones ambientales
saludables y condiciones ambientales insalubres, condiciones ambientales
seguras y condiciones ambientales peligrosas y riesgosas. Es as como se debe
tener en cuenta lo siguiente:
La iluminacin: Hace referencia a la cantidad de luz que incide en el rea de
trabajo de las personas, los estndares de iluminacin se deben establecer de
acuerdo con el tipo de tarea a desarrollar para de esta forma determinar el
grado de concentracin visual necesario para la ejecucin de la tarea, por
tanto, la luz debe ser: suficiente (luminosidad no sea poca ni demasiada),
constante y uniformemente distribuida (no presenten altibajos).
Ruido: El ruido es un factor que se debe controlar porque cuando es muy fuerte
puede afectar la salud del trabajador afectando su capacidad de audicin.
Seguridad del trabajo: Es el conjunto de actividades relacionados con la
prevencin de accidentes y con la eliminacin de accidentes y la eliminacin
de condiciones inseguras de trabajo, para ello se debe establecer las siguientes
actividades:
Ubicar los procesos o reas de mayor riesgo en el trabajo para eliminarlas o
reducirlas. Establecer normas de seguridad para todas las actividades de la
empresa que impliquen algn riesgo de accidente o alguna condicin insegura.
Realizar jornadas educativas para concientizar los trabajadores para respetar
las normas de seguridad, y que utilicen los elementos necesarios para evitar y
disminuir los riesgos.
Para terminar, es necesario hacer una valoracin del puesto de trabajo o
cargos de la empresa para de esta forma determinar algunos factores como:
nivel educativo, experiencia profesional, esfuerzo fsico, concentracin
necesaria, responsabilidad por mquinas y equipos y responsabilidad por
dinero, lo cual permite bajo una ponderacin establecer una clasificacin de
puestos de tal manera que se logre implementar una estructura organizacional
eficaz y eficiente que contribuya con el desarrollo y crecimiento empresarial.