Elgerente-Paradigmas y Retos para Su Formacion

Encuentro Educacional Vol. 1, No. 1.
(1994), 01-28
El gerente: paradigmas y retos para

su formacin
Luis Rodolfo Rojas Vera*
Doctor en Ciencias de la Informacin y Postgraduado Especialista en

Creacin y Organizacin de Empresas.
Profesor Titularde la Universidad del Zulia
Resumen
El artculo examina y explica conceptos paradigmticos sobre el gerente. Enfoca
la atencin en la complejidad de la figura del gerente y la variedad de factores que

intervienen en el xito de la misin del negocio. Indica algunas tendencias de actuacin
y seala algunos retos y oportunidades para laformacin futura. El artculo proporciona
una visin ampjia sobre eltrabajo genencial del futuro. El aporte es pedaggico yreflexivo
para la formacin de los gerentes actuales.
Palabras claves: Gerente, lder, esquemas paradigmticos, tendencias, oportunidades

futuras, educacin.
The manager: paradigms and challenges for his

education
Abstract
This article examines and explains some paradigmatic concepts of the manager,
with especial emphasis on the complexity of the manager's role and the variety of the
factors which lead to success in the business goals. The paperindicates sometrends of
the managerial jobs showing some challengesand opportunities forfuture education.This
article provides a large view of the future managerial jobs. The contribution of the paper
ispedagogical and offers some reflections on the education of nowadays managers.
Key Words:
Manager, leader, paradigmatic schemes, trends, future opportunities,
education.
*Trabaja en los campos de lasCiencias de laComunicacin y Ciencias Empresariales.

Direccin: P.O. Box: 15.172 Maracaibo/ Fax: (+) 061.52 97 24
2 / Encuentro Educacional
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 -28
Introduccin
Muchas personas, an sin darse

cuenta, estn realizando actividades gerenciales en su vida. Algunas se pueden
estar preguntando, por ejemplo: Qu

sentido tiene nuestra actividad gerencial?
En qu se basa? Estoy preparado para

desempear el rol de gerente? Cmo
entender y comprender la accin geren
cial? Cmo mejorar nuestro trabajo ge
rencial? Qu observar y qu aprender
para desarrollarnos como gerentes?

Qu tengo y qu me falta como gerente?
Qu me puede llevar al xito o al fracaso
como gerente? Estoy satisfecho con lo
que hago? Alcanzo mis objetivos?
Cmo? Por qu? Estn satisfechas
las personas que trabajan en mi entorno?
Cmo es el sentido de solidaridad, com
promiso o respeto en el equipo de traba
jo? En qu creo? Qu busco? Hacia
dnde vamos? Estas son algunas de las
mltiples preguntas que se puede estar
haciendo un joven gerente que reflexiona

sobre su trabajo, o cualquier personasen-
sata que desea conocer explicaciones de

su xito o fracaso como gerente. Este
artculo revisa y estudia conceptos para
digmticos de la actividad gerencial y

ofrece ideas sobre las posibles tenden
cias del campo como retos para el geren
te del maana. Tiene como objetivo ayu
dar al lector a aclarar el camino de su
actividad gerencial y contribuir a su for

macin. Est dirigido a personas que se
inician en el campo gerencial o que tie
nen poca experiencia o poca formacin
en el rea. La principalpretensin es ayu

dar a pensar y reflexionar sobre lo que
estamos haciendo o lo que podemos ha
cer. Ms que frmulas para la actuacin,
el artculo muestra paradigmas y tenden
cias que permitan descubrir oportunida
des futuras.
La primera visin: qu es gerencia?

Gerencia es sinnimo de Direccin
o Management. Ello implica al menos tres

elementos: el gerente, la organizacin y
la accin. Hablaremos de gerencia como
la accin de conduccin que ejerce el
gerente sobre la organizacin. En un sen
tido amplio entendemos por gerencia, di
reccin o management, un proceso integrador en el que especficas personas
gestionany canalizan el esfuerzo produc
tivo de una empresa u organizacin 1o,

parte de ella, hacia el cumplimiento de
determinadas metas u objetivos. Es con

ducir a la organizacin sobre el mejor
rumbo orientado por la misin que ha sido
propuesta y acordada. En otro sentido, tal
vez pragmtico, dirigir es hacer que otros
hagan lo que tienen que hacer para el
buen funcionamiento de la organizacin.
Estos son conceptos generales y aplica
bles en todo tipo de empresas u organi
zaciones como una fbrica de alimentos,
una Empresa de TV, una compaa de

construccin de viviendas, una agencia
Para los efectos de este trabajo tomaremos empresa y organizacin como sinnimos y nos
referiremos a ambos indistintamente, con independencia de que tengan una misin comercial
o acten sin fines de lucro.
Elgerente: paradigmas y retos para su formacin

de publicidad, un restaurante, una casa
editorial, un grupo religioso, un partido

poltico, un museo, un equipo deportivo,
un organismo gubernamental, una uni
versidad, un sindicato, un hospital, una

agencia de viajes, o, sencillamente, un
equipo de Investigacin y Consultora.
A pesar de la amplitud de lo que

podemos entender porempresa y organi
zacin, tal como lo acabamos de ilustrar,
debemos tener presente que siempreson
personas quienes realizan el trabajo y
desarrollan el proceso productivo. Y este
dato es importante como para no olvidar
que al gerenciar o dirigirestamos actuan
do sobre las personas, que estamos ejer

ciendo influencias e impactos de mlti
ples valores o efectos, sobre las vidas de
estas personas y portante sobre el futuro
de la organizacin. Las personas son

pues, el centro de actuacin de la accin
gerencial. No podemos dejar de pensar

en las personas del equipo cuando las
conducimos hacia una meta. Son perso
nas que trabajan, que tienen un pensa
miento y un complejo de sentimientos
distintos unas de otras. No son autmatas
ni tampoco esclavos. Son personas que

cooperan con la empresa u organizacin
como algo que han entendido como co
mn. Son personas que al no estar obli
gadas pueden encontrar alguna satisfac

cin en el trabajo, y que pueden estar
dispuestas a hacerlo mejor si reciben
compensaciones o ayudas, motivaciones
o ilusiones, o una mezcla de tangibles e

intangibles como contra parte de su tra
bajo:
Por ello la formacin de un gerente
Luis Rodolfo Rojas Vera /3
dar al trabajador a superar cada vez ms

su espritu de trabajo, su condicin huma
na, su desarrollo personal,'su desarrollo
humano. Recordemoscomo principio filo

sfico que la persona es el origen y des
tino de la empresa como generadora de
riqueza.
La idea general de gerencia o direc

cin que hemos expuesto al comienzo
puede ser detallada u observada para su
estudio desde diversas perspectivas. Mu

chas de estas perspectivas se manejan
frecuentemente tanto en el plano cientfi
co como en el folklrico, desde el nivel
coloquial hasta el acadmico. Para intro
ducirlos conceptos bsicos que nos acla

ran el panorama de lo que podemos en
tender por gerencia nos apoyaremos en
las contribuciones de McFarland (1979).

Este autor propone al menos cinco ideas,
dimensiones o perspectivas conceptua
les paraayudarnos a entender el mundo
de la Direccin:
1. La Direccin es una Integracin

de Arte y Ciencia:
Con esto se relaciona la existencia
de habilidades intuitivas, individuales y

hasta subjetivas; acompaadas en pro
porciones diversas con conocimientos
cientficos verificados. Reflejaque para el
ejercicio de la direccin existen unos
componentes que la persona hereda y

otros que aprende. Nos habla de una
capacidad de llderazgo que podemos he

redar o reforzar, y de una formacin cien
tfica profesional que podemos adquirir.

As, unos tienen el don de dirigir comb
otros dominan un arte, mientras otro gru
po puede no alcanzarlo jams de modo
contemporneo debe centrar la atencin
pleno, independientemente de la forma
en la potencialidad y creatividad del ser
cin que reciba.
humano. Debe buscar la manera de ayu
4 /Encuentro Educacional
Vol. 1,No, 1 (1994), 01 -28
2, La Direccin es Hacer las Cosas
4. La Direccin es la Personalidad
Colectiva de la Accin:
mediante otras Personas:
- Esto.relaciona las ideas de equipo
Relaciona al equipo encargado de
de trabajo, la coordinacin, la delegacin
guiara la empresa, al conjunto de su
y los resultados del esfuerzo organizado.
direccionalidad, suiestilo e inclusive su
Nos habla.de la direccin principalmente
visin estratgica. Nos habla de la filoso
como trabajo en equipo y no como.esfuerz o poder individual.. Nos habla de la

unin y cooperacin para alcanzar deter
fa del hacia dnde vamos, de la coheren
minados resultados, nos, habla de .una
de la mente colectiva. Esto nos explica a
direccin ,inclusive especializada comoja

funcional, y de una direcpin general en
tanto integradora como.rnximo rgano
del gobierno de la empresa.
la empresa como la integracin de perso

nalidades y de pensamientos que requie
ren acuerdos^ para su avance. Nos pre
senta a la empresa como una agrupacin
3. La Direccin es una.Relacin
en torno a una misin. Nos habla de las
Profesional- Acadmica:
Esto relaciona dos mbitos: a) Una

p.rofesino saber que, se estudia en pregrado o po.stgrado (para "saber dirigir" o
administrar), y, b) el desempearse profesionalmente como director o gerente
con-.o sin estudios acadmicos de tabPor
ello encontramos que cada da se inclu

yen en diversas/carreras asignaturas re
cia de los planes, de los valores ticos,

del pensamiento sinrgico de la empresa,
alianzas, de los compromisos, y del es

fuerzo comunitario organizado.
5. La Direccin es el Conjunto de
Acciones
que
Conducen
al
xito:
S refiere al tipo de acciones espe
cficas que realizan los directivos para
alcanzar los objetivos y mantener el xito
de una organizacin. Relaciona especfi
lativas a la direccin y/o administracin.
camente el cmo se ejercita la direccin,
Este enfoque acadmico nos explica por

que algunas personas piensan, que para
ser director.se ha de provenirle espec-
centra la atencin en las relaciones direc-
fieos pregrados 9 que, un.MBA es una

patente para actuar como,gerente. Otros
confunden el dominio de una profesin u
cih-persona-meta-xito. Tal vez algunos
piensan ms en los resultados que en los

procesos, pero la direccin es fundamen
talmente un proceso continuo que relacio
na la unin exitosa entra las posiciones
oficio con las cualidades,o'habilidades
en las que han de desplazarse las perso
para dirigir. Perq^tambin hay directores

(de profesin) que tristemente piensan no
tener tiempo para cultivar, la, formacin
nas y la empresa. Nos habla de estilo de

liderazgo, de la eficacia directiva, y de l
energa que se imprime para alcanzar con
continua de alto nivel acadmico,no tie
sentido de xito las metas o misiones
nen tiernpo dealimentar la mente directi
propuestas.
va. Unos son estudiosos-de la direccin y
En realidad el concepto amplio d

gerencia es una integracin de las visio
nes parciales de los puntos anteriores. No
otros directores sin estudios.
se trata de establecer un concepto estre-

cho para la idea de gerencia, pero si
ofrecer puntos de vista amplios y contri
buciones para su entendimiento. Acaso
conviene ser gerente sin reflexionar sobre
lo que ello comporta? Podemos subsistir
con paradigmas de gerencia que pueden

haber sido superados o que son parciales
para la cabal comprensin de la direc
cin? Acaso podemos restar importan
Luis Rodolfo Rojas Vera /S
cer y el hacia dnde, los tcnicos saben
el cmo y el con qu. Cualquier proceso

de trabajo empresario puede ir al fracaso
si no tiene una direccionalidad, si carece
de la funcin ideolgica que imprime la

direccin, o si esta direccin acta con
una mentalidad ms tcnica que directi

va. Es esta direccionalidad lo que nos
permite acertar en el centro de la diana,
cia a cada uno de estos cinco componen
lo que nos permite saber hacia dnde
tes?
vamos y lograrlo con xito.

La Direccin o Gerencia no es un
programa rutinario de operaciones a cum
plir, tampoco es un trabajo solitario. Es un

complejo de conocimientos, habilidades,
comportamientos y responsabilidades en
los que se integran bsicamente, funcio
nes de planificacin, organizacin y con

trol. Pero tambin la direccin involucra
acciones creativas, de relaciones huma
nas y de estrategia para adoptar las deci

siones que permiten enrunibar el curso de
la empresa u organizacin. Incluye as
La gerencia no es un modelo de
accin para hacer los trabajos de la misma manera. Es un camino abierto para
buscar siempre las mejores maneras de
hacer los trabajos. Hace algunos aos

(1987) l Dr. Wilmont iniciaba su artculo
"Change in Management and the Mana

gement of Change"con la siguiente sen
tencia que nos debe hacer pensar: "...the
management by recipe and imitation are
dead". El gerente de frmulas, el gerente

de verdades rgidas est muerto. La ge
pectos como dotes de mando, motivacio
rencia es pues, bsqueda de nuevas fr
nes, autoridad o comunicacin. Es un tra
mulas, de renovacin constante de mode
bajo fundamentalmente de naturaleza
diferencia la accin directiva de la tcnica.
los, de vida dinmica. El gerente no debe

limitarse a ser formado bajo una escuela,
es necesario que busque aprender, siem
pre, nuevas vas. De su bsqueda depen
Mientras el director establece el qu ha-
de su supervivencia.
conceptual para conducir la empresa u
organizacin. Esto es en esencia lo que
Gerencia y liderazgo
Para unos, la figura del directivo es
la de aquel que sabe mandar, para otros

el que sabe administrar. Para unos, el
prototipo del buen directivo es aquel que
ha aprendido formalmente la Ciencia de
rectiva. Para otros, el directivo logra el

xito por habilidades muy personales,
naturales, como su dominio del arte, un
don nada fcil de aprender, explicar, o

ensear. Se afirma entonces que es la
la Direccin y, tras aplicarla a la empresa
intuicin, la visin y otros recursos difci
u organizacin, logra obtener resultados
les de ensear o aprender loque determi
y procesos exitosos. Es en esta ltima
na su xjto. Es en esta lnea donde en
lnea donde trabajan las Escuelas de Ne

gocios y los diversos programas de for
contramos los rasgos de la personalidad,

el carisma, la energa personal, la fuerza
macin y capacitacin empresarial y di-
interior, o la influencia de modelos fami-
Vol. 1, No. 1 (1994), 01-28

liares. As, unos dicen que los gerentes
tres modelos clsicos del liderazgo: el
se hacen y otros afirman que son los

lderes los que nacen. En realidad son
dos caras complementarias del mismo
personaje: el gerente con formacin cien
autoritario, el paternal y el democrtico. El

primero centra la actuacin en decisiones
adoptadas unilateralmente por el director
sin aceptar discusin por parte del em
pleado respecto al cumplimiento de las
ordenes. Puede representarse con evi
dencia en organizaciones como las mili
tares, equipos deportivos o grupos polti
cos, o inclusive en empresas normales. El
lder autoritario piensa que ha de impo
nerse a como de lugar sobre los dems.
La imposicin autoritaria en este caso
puede ser canalizada bien por el ejercicio
directo del poder que otorga el rango o la
posicin, o bien por el ejercicio del enga
tfica conserva su intuicin, su visin del
arte personal. Pero tambin el lder nato,

el que sabe conducir sin haber estudiado,
requiere incorporar conocimientos para
perfeccionar su actuacin. Gerente y l
der: dos personas en una?. Pero indis
cutiblemente, no todo gerente es un lder
exitoso, no todo lder es gerente exitoso.
Se busca, sin embargo, que el directivo
pueda reunir cualidades de ambos.
John Kotter (1990) nos habla de la
complementacin entre "leadership" y
"management". Seala la siguiente distin
cin: "Management controls people by
pushing them in the right direction; lea
dership motivates them by satisfying ba-
sic human needs." 2 Nos dice que mien

tras el manager se centra en la planifica
cin, organizacin y control de los proce
sos y eventualidades, (poner a la gente

en el camino); el lder lo hace en la visin
de futuro, en la coalicin de los grupos, y
en la motivacin e inspiracin para man
tener a la gente motivada en esa direccin
correcta (emocin de permanecer en el
camino). Y concluye el artculo con la
siguiente afirmacin: "Institutionalizing a
leadership-centered culture is the ultima-
te act of the leadership."3

An cuando el gerente no sea un
lder debe entender que acta cmo tal.
Por ello hablaremos brevemente de los
o, o hasta la fuerza misma de la expe
riencia o el conocimiento puntual. Este

tipo de actuacin puede reflejar hoy incul
tura en la comprensin de lo que son los
grupos humanos ya que otorga poco valor
a la participacin y resta importancia a la
dignidad y respeto de la otra parte.
El segundo modelo, o paternal,
destaca la familiaridad del director como
padre de la familia-empresa, que propor

ciona consejos a sus empleados para que
cooperen en la realizacin de las tareas o
los procesos. Puede ser vista con facili
dad en empresas familiares, pequeas y
medianas empresas (PYMES) o diversos
tipos de organizaciones pblicas o priva
das donde los grupos de trabajo sean
relativamente pequeos, en grupos reli
giosos, culturales o educativos. En este
caso el lder acta como padre que desea
proteger a sus dependientes. En este mo-
La goroncia controla a la gente empujndola en la direccin correcta; el liderazgo la motiva

satislaciondo necesidades humanas bsicas.
Institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo es el mximo acto del liderazgo en s.
Elgerente: paradigmas y retospara su formacin

dlo los empleados perciben al director
Luis Rodolfo Rojas Vera/7
Adair (1990: 6): el lder "En primera ins
ms como un consejero que como unjefe
tancia debe poseer y ejemplificar las cua
autoritario que inspira terror.
El tercer modelo, o democrtico,
lidades esperadas en ese particular grupo

de trabajo". Esas son las cualidades que
relaciona las tendencias en las que el

directoro lder consulta con sus emplea
ca al seguir los pasos que indica el lder.
dos la adopcin de decisiones sin eximirle

de sus responsabilidades finales. Puede
blan de un concepto clave en ese sentido
verse en equipos de trabajo cooperativos,

en cuerpos colegiados, o en equipos de
investigacin, en grupos culturales o edu
cativos, en grupos de nuevos proyectos.

Algunas veces bajo la idea de gestin
democrtica los procesos organizacionales no fluyen con facilidad porque equivo
cadamente la responsabilidad del lder o
del gerente se traspasa en gran medida a

cuerpos colegiados como las comisiones.
la gente desea incorporar y portante bus
Bennis y Nanus (1985:10) nos ha

transformador que tiene el lder para con
vertir la idea en realidad. Sostienen que
en la base de esa fuerza est el poder
como "la energa bsica para iniciar y
continuar la accin traduciendo la inten
cin en realidad" sin la cual el lder no
puede dirigir. Este poder ha sido estudia

do por autores diversos como Korda
(1975), Maccoby (1977), Greinery Schein

(1990) o Drummond (1992); tambin lo
Estemodelo, sin embargo, puede reflejar
encontramos tratado en Maquiavelo o
mayor madurez en las relaciones inter
Sun Tzu. Es una fuerza en la persona, en

la empresa. Es la energa del poder. Pero
no podemos reducir el poder al aspecto
de la violencia o a su valor negativo. Sin
poder, sabemos pues, que no lograremos
las metas. Greiner y Schein (1990:15)
definen el "poder como la capacidad de
influir en alguna persona o grupo con el
fin de que acepten nuestras ideas o pla
nes." Lograr que los otros hagan lo que
queremos. Puede ser un poder"para con
personales ya que podra ampliar la con

fianza y el compromiso entre otros valo
res.
En realidad, en cualquier organiza

cin podemos encontrar los tres tipos de
liderazgo. Personas que en diferentes ni
veles de la empresas pueden ser ms
autoritarios o menos democrticos. Inclu
sive, podemos observar que una persona

en ocasiones o circunstancias acta de
mocrticamente y en otras de modo auto
ritario. En realidad podemos ver que es

una integracin de tres fuerzas y que es
posible encontrar una amplia variedad de
combinaciones. Un lder es pues, un
vencer, para cautivar, para motivar, para

entusiasmar, para negociar, para movili
zar, para conquistar posiciones. Poder
como energa para lograr la meta. Como
energa positivao como energa negativa.
transformador. Y como nos los seala
El perfil del director

Con frecuencia se ha tratado de
mas han llegado a tener tanto peso en las
establecer modelos paradigmticos so
mentes de las personas que se convier
bre la figura del director o gerente. Algu

nos efe estos retratos hablados o esque-
ten en arquetipos casi sectarios, en patro

nes por los que se desea medir a todo
8 /Encuentro Educacional
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 28
gerente, o un modelo de comportamiento
tivo para ver ms all de lo que todo el
que se espera que todo gerente cumpla.
mundo est viendo.
Pero esto, como hemos visto, conduce a
Tambin podemos resumir las cua
la aniquilacin, significa la muerte misma
lidades del Director mediante el modelo
del gerente. En realidad, el perfile\ direc

tor es tan amplio y variado como tipos de
personas pueda haber. Nos interesan los
de las "Cuatro Capacidades" (4C). Estas

capacidades o fortalezas son las siguien
tes: 1) Capacidad Estratgica: para ana
lizar situaciones complejas, prever posi
bles impactos y adoptar decisiones de las
que pueda depender el sano desarrollo
de la organizacin, (el juego del ajedrez);
2) Capacidad Interpersonal: para relacio
modelos como instrumentos de estudio y

no como camisas de fuerza.
Podemos hablar de un "Tringulo

de la Direccin" (TD) para sintetizar los
componentes de estas cualidades que
posee un director como conductor de una
organizacin. Un tringulo en el que se
representa en cada uno de los tres vrti
ces las capacidades o fortalezas bsicas.
La primera de estas fortalezas se refiere

a los conocimientos y la Inteligencia, e
incluye tanto la dimensin conceptual
como la prctica: lo que puede aprender
y aplicar, la informacin actualizada y ge
neral que pueda relacionar para interpre
tar y actuar, la cultura de deas que sopor
ta su actuacin. Ilustra la necesidad de
conocimientos y la capacidad de relacio

narlos para la solucin de problemas. La
segunda fortaleza se refiere a las actitu

des e incluye aspectos como la voluntad,
la firmeza, la energa, el temple, el deseo
de superacin y los valores: la fuerza
interior que mueve al director como ge
narse de modo armnico con sus colabo
radores, capacidad para motivar y para

desarrollar relaciones cordiales con supe
riores, subordinados y externos a la orga

nizacin, (la sociabilidad); 3) Capacidad
Emocional: para afrontar decisiones ries
gosas y que requieran temple para actuar
(la fortaleza interior); 4) Capacidad Tcni
ca: para adquirir y aplicar conocimientos
cientficos tanto en el plano de su activi
dad de gestin como en l sector espec
fico en el que se desempee (el aprendi
zaje permanente).
Los paradigmas del Tringulo de

Direccin y de las Cuatro Capacidades,
por si solos o integrados, nos recalcan
que l directivo no es una frmula nica.
En realidad se pueden obtener mltiples
combinaciones posibles, tantas como di
rente o como lder. Ilustra los aspectos
rectivos o lderes conozcamos. Podemos
personales del directivo y que con dificul

tad encontraremos iguales en otra perso
na. Podemos entenderla como aquello
que nos habla del espritu del directivo. La
tercera fortaleza se refiere al campo de
las habilidades e incluye aspectos como
lacreatividad, la iniciativa y la intuicin: lo
que puede imaginar, iniciar, emprender.
Nos habla de aquellas cualidades para
abrir caminos, de la capacidad del direc
encontrar directivos con una alta y slida
formacin acadmica adquirida en una

Escuela de Negocios pero carentes de las
cualidades de lder. Podemos encontrar
directivos con enormes capacidades es

tratgicas y una deficiente capacidad in
terpersonal, directivos de alta fortaleza
emocional pero psima visin estratgi
ca; directivos con un fuerte y slido afn
de superacin, una clara visin estratgi-
El gerente: paradigmas y retos para su formacin
ca pero baja capacidad tcnica y baja

capacidad interpersonal. Lderes de gran
energa personal y baja formacin cient
fica en las ciencias empresariales. Profe
ciones que vive. Mintzberg nos habla de

unos diez aspectos principales que con
sionales de las finanzas o del derecho con
forman el complejo mundo de las activi
fuerte poder y bajo liderazgo. Personas
dades del director: 1) Ceremoniales (re

productor de la cultura de la organiza
cin), 2) Liderazgo (gua, motivador), 3)
Coordinacin (organizador), 4) Monitoreo (receptor de informacin), 5) Diseminador (distribuidor de informacin), 6)
que pueden alcanzar la misin acertada
mente sin conciencia de su papel directi

vo, gerentes o lderes potenciales que
an no se han descubierto como tales;
directores personalistas, egostas o me
galmanos.
diversos papeles que asume el director,

en funcin de las circunstancias o situa
bsicas (TD+4C)no slo para no dejarlas
Portavoz (representante), 7) Conciliador

(distensor), 8) Empresario (emprende
dor), 9) Administrador de recursos (custo
dio) y, 10) Negociador (creador de rela
ciones). Esto nos evidencia la compleji
morir si no para desarrollarlas permanen

temente. Esto lo puede realizar mediante
dad de la personalidad del director. El

gerente acta pues, adecundose a la
el ejercicio cotidiano de la actividad direc
empresa y sus problemas, como sta al

entorno. Su funcin es multidimensional.
De cualquier manera el directivo y

el lder deben reconocer la necesidad de
alimentar y perfeccionar estas fortalezas
tiva o bien mediante especficos planes

de adiestramiento y educacin. En reali
dad el desarrollo de estas capacidades
debe incluir ambas lneas ya que son
El gerente acta sobre problemas pun

tuales de carcter global, sobre eventua
complementarias. La prctica cotidiana
lidades e imprevisiones, y sobre aspectos

diversos como negociaciones, liderazgo,
no es suficiente sin la incorporacin de

nuevos conocimientos, as como que la
educacin y el adiestramiento se com
tos. El perfil de gerente es dinmico y se

ajusta a cualquier actividad genrica que
prenden mejor mediante el ejercicio prc

tico o que tienen poco sentido si la edu
motivacin y educacin entre otros tan
pueda contribuir a la conduccin de la

organizacin.
cacin se confunde con ira clase a ser
El Dr. Mundet (1991:115) nos habla
enseados. Basta con ser gerente para

saber de gerencia? Basta con asistir a
de nuevas e Importantes dimensiones a

tomaren cuenta para dimensionar el perfil
del director: 1) la forma de valorar e inter
cursos para actuar como gerente? Una
vez ms, la reflexin sobre lo qu se hace

se convierte en un rasgo clave del perfil
del gerente y del lder. No puede esperar
a ser guiado, pues es l quien debe con
ducir.
Uno de los aportes ms interesan

tes para comprender lo que hace el ge
rente son los estudios de Mintzberg
(1973,1975) quien nos explica sobre los
pretar la informacin, 2) las aspiraciones
y el riesgo asumido, 3) su estilo y compor

tamiento pblico y social, y.4) la compati
bilidad con la cultura especfica de la or
ganizacin. Evidentemente, son fuerzas
que pueden establecer las distincin en
tre varios directores y por tanto pueden

ser determinantes del xito. Hoy, por
ejemplo, el tema de los dominios de la
10/Encuentro Educacional
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 - 28

informacin puede ser para un director
ms importante que el adiestramiento
tcnico propio de la poca industrial.
Tenemos claro, pues, que el geren
te no puede obedecer a un esquema pa
radigmtico estndar. Son diversas las

fuerzas que moldean su personalidad,
sus capacidades y habilidades, y sus de
seos de triunfar. Su perfil es tpico de la
personalidad y de la combinacin de for

talezas y apreciacin de oportunidades.
Ladiferenciapuedeseraquunaclavedel
xito. Recordemos que como personas
somos nicos e irrepetibles y que tratar

de uniformar los modos de ser puede
conducirnos por una peligrosa actitud
sectaria, producto de la incultura de no
aceptar las diferencias de los dems.
La misin del gerente

La misin que se le encomienda al
director no es sencilla: es la de garantizar
la supervivencia y desarrollo de la empre
sa u organizacin, o una parte de ella.
Gobernar la institucin, controlar las ten
siones y administrar la coalicin de fuer

zas que integran la empresa, conducir los
grupos de personas sobre la misin y

objetivos de la empresa. Administrar,
conciliar, negociar, generar. Guiar este
gran equipo hacia el crecimiento, el desa
rrollo, la misin y el xito. Es el "elemento
dinmico y vivificante de todo negocio"
como lo afirma Drucker al iniciar su obra
clsica La Gerencia de Empresas

(1957). Eso lo hace el gerente combinan
do lo racional-cientfico con lo intuitivo-
emocional, su potencia y energa perso

nal como director con su potencia y ener
ga personal como lder. Combinando,
potenciando y adecuando sus fortalezas
(TD+4C) para promover el cambio y la
movilizacin. Esto lo debe hacer alimen
tando permanentemente su intelecto y su

fuerza personal.
La informacin y el conocimiento
constituyen algunos de los recursos que
pueden alimentar el intelecto y la energa
personal del director contribuyendo a su
superacin y por tanto al xito de su mi
sin, y a la supervivencia de la organiza-
cin. Estos recursos pueden actuar sobre

las rbitas de la comprensin del negocio,
de su misin, del desarrollo humano, el
desarrollo de la personalidad, su ampli

tud cultural, el desarrollo de ventajas .y
hasta su capacidad estratgica. Es esto
lo que permite al director comprender
cmo est su gerencia, en qu se est
basando, qu lo puede llevar al xito o al
fracaso. Si no reflexiona sobre la gerencia
que desarrolla no tendr conciencia sobre
el acto directivo y podr terminar siendo
dirigido por el sin sentido, podr alejarse
cada vez ms de la gerencia exitosa y
convertirse en presa fcil del fracaso. La
informacin y el conocimiento pueden ser
considerados como la luz para guiarnos
hacia la misin. Por ello la informacin y
el conocimiento juegan un papel prepon
derante al relacionar al gerente con su
misin, pudiendo llegar a ser determinan
tes del xito en este sentido.
Uno de los conceptos bsicos que

asocia a la misin del director empresarial
con la informacin y el conocimiento es el
de la estrategia. De forma general se
entiende por estrategia el desarrollo de
posiciones ventajosas en las relaciones
empresa-entorno. En este sentido corres
ponde al gerente, como responsable del
gobierno de la empresa: 1) determinar
Elgerente: paradigmas y retospara su formacin
cul es la posicin ms ventajosa que la

actual: el hacia dnde se debe ir; 2)cono
cer en qu consiste: determinar las carac
tersticas de la nueva situacin; 3) esta

blecer las vas para emprender el camino
hacia ella: establecer el rumbo o curso de
las acciones; 4) coordinarla ejecucinde

las acciones: administrar y conducir los
procesos y los recursos; y 5) defender y
mejorar la posicin: o lo que es lo mismo,
potenciar las posiciones conquistadas o
vigorizar las fortalezas. As, la direccin
estratgica, como afirma el Prof. Jos-
Carlos Jarillo (1990:220) es aquella que

"...consigue dirigir toda la empresa hacia
laconsecucinde laventajacompetitiva."
En realidad el concepto de estrategia es
bastante antiguo y ya autores como Maquiavelo en El Prncipe o Sun Tsu en El
Arte de la Guerra hablan del pensamien
to estratgico, de su arte, de su importan
cia e implicaciones.
Ohmae con la explicacin de la formacin
de la mentalidad del estratega (1982);

Hax (84) y su perspectiva integradora de
la planificacin estratgica; Andreu et. al.
(91) y las relaciones entre estrategia, sis

temas de informacin y tecnologa de la
informacin; Roussel et. al. (91) y la es
trategia del negocioy su relacin con l+D;
y, entre otros, Hanscombe y Norman en
las relaciones entreliderazgo yestrategia

(1993). Inclusive algunos autores hablan
del contenidoy los procesos de las estra
tegias y es as comoaparecen trabajos al

estilo de Consultora de Procesos de
Edgar Schein (1990) desde el MIT 4.
Dentro del tema de la estrategia

diversos autores acentan la atencin en
el pensamiento y la visin de la persona,

individual o colectiva. Ohmae(1982) des
taca un modo de pensar particular del
estratega. Wilson (1992) nos habla de las
formas de desarrollar lavisin estratgica

en el negocio. Namaki (1992) nos explica
La literatura contempornea esta

blece bsicamente dos lneas para abor
dar el estudio de la estrategia: 1) estrate
gia comointegracin de objetivos y cami
los procesos de creacin de la visin es

tratgica corporativa. Otros, como Hax
nos y 2) estrategia slo como las vas
ticipacin para el desarrollo de la estrate
dejandolosobjetivos aparte. Porejemplo,

en el primero de los caminos encontra
mos autores como Andrews (1971), mien

tras en el segundo a autores como Schen-
dal &Hoffer(1979). Pero en realidad exis
te una larga lista de autores que trabajan

sobre el rea de estrategia y sus relacio
nes con elgerente o la misin del negocio.
Tenemos, por ejemplo, los aportes de
Steiner(83) ysu planificacin estratgica,
(1984), acentan la importancia de lapar

gia.
Como vemos pues, la misin del
Director no es nada sencilla. Lacompleji

dad de su responsabilidad afecta el futuro
de la empresa y puede comprometer por

caminos inciertos o exitosos la vida de las
personas que lo acompaan. An ms, su
comprensin de la estrategia puede ser

parcial o global, independientemente de
que sea acertada. Puede recibir influen-
Una revisin amplia delos aportes que ofrece elconjunto deesta literatura puede permitir al
lector un redimensionamiento de losconceptos de estrategia empresarial quees hoy untema
fundamental para el ejercicio de la direccin no sectaria.
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 -28
conocimientos, pero puede resultar ms

dficil de aceptar en virtud de la mentali
dad de enfoques profesionalistas que im
pera en nuestra sociedad y en nuestro
lo ms importante es reconocer que el

gerente necesita de las personas que
hagan el trabajo integrado y contribuyan
al xito. Sin personas que integradas en
un equipo apoyen la misin encomenda
da al gerente, sta jams ser alcanzada
y tampoco podr tener xito el gerente.
Hoy mas que nunca el gerente depende
de las personas que administra; es la idea
central que nos plantea Hirschhorn
modelo educativo.
(1993) en su libro Administracin en un
cias de su modelo profesional (ingeniero,
abogado, educador, o militar, por ejem

plo) o puede intentar ser interdisciplina
rio. Esto ltimo puede resultar ms intere
sante por la generacin de la riqueza del
sabe'r producto de la confrontacin de
Lograr posiciones ventajosas y

acrecentarlas, exige al Director una men
te de estratega, una comprensin de las
claves del negocio que tiefle bajo su res
ponsabilidad, una disposicin de com
prender que alcanzar la misin con la
ayuda d las personas a quienes gua. De
uno u otro modo el ejercicio de la direc
cin est encaminada al xito. El gerente
se ha comprometido a encaminarse hacia
la misin y lograr las metas en las mejores
circunstancias posibles, no slo ha de
lograrlas si no que ha de hacerlo lo mejor

posible, generando la mayor satisfaccin
posible para los involucrados.
Otro concepto clave para relacionar
al gerente con su misin es el concepto
de equipo. En este sentido, la concepcin
y modo de actuar respecto al equipo de

trabajo puede marcar el estilo del gerente
y de su xito. La gente necesita del lder
para que le Indique el camino y del geren
te para que la mantenga en el rumbo, pero
Nuevo Ambiente de Equipo. La filosofa

del trabajo en equipo es pues una cues
tin clave y el arte del gerente y del lder

es saber mantener la cohesin y el com
promiso hacia la misin. El arte y la cien

cia del trabajo en equipo es la accin
sinrgica de tos grupos humanos en los

procesos productivos, en el desarrollo
empresarial. Dyer (1988:186), por ejem
plo, nos aclara que equipo no es igual a

la idea del "comit donde nadie es el
responsable nico y todas las acciones

deben ser decididas por todos". El equipo
es en realidad un grupo humano de ayuda
mutua para cumplir con responsabilida
des integradas. Betttenhausen (1991)

nos habla de la importancia creciente de
los grupos de trabajo en la actuacin y el

xito de la organizacin moderna, de los
retos gerenciales para integrar la diversi

dad de pensamientos y la heterogeneidad
cultural de los mltiples grupos que se
forman dentro de las empresas.
El xito de la direccin
El gerente tiene una misin que

cumplir y naturalmente su conquista im
plica un reto al xito. No basta con lograr
la meta sino que es necesario alcanzarla
han evolucionado algunos paradigmas

sobre el xito de la direccin. Muchos de
bajo las mejores circunstancias y con
estos modelos se mezclan hoy en da

dentro de una misma organizacin preci
samente porque no es nada fcil observar
sentido y espritu de xito. Veamos cmo
y tenerconciencia del modo de actuar. En

ocasiones el gerente o la misma organi
zacin empresaria se apegan a uno de
rias de McGregor conviene observar
como an persisten directivos que actan
estos conceptos, mientras que en otras
bajo los esquemas de la teora "X" o como
ocasiones se profesa un modelo y se
hay gerentes cuyo primitivo comporta
acta segn otro.
miento gerencial correspondera a un mo

delo o paradigma anterior a la letra "X".
Durante un tiempo, el xito directivo

se bas en la Organizacin Cientfica del
Trabajo (OCT) con F. Taylor (1910) a la

cabeza insistiendo en la productividad
como la relacin entre lo obtenido y los
medios utilizados. Es la idea de obtener
lo mximo con los mnimos medios, que

en ocasiones aparece como la restriccin
potencial de los medios. Casi simultnea
Esto nos puede hablar de qu tipo de

gerencia tiene la gente en mente, de sus
paradigmas gernciales, de los valores
que guan su pensamiento estratgico, de

cmo concibe a las personas, y de algu
nas razones del fracaso que se imputa a
los dems. O sencillamente puede refle
jar el estado de atraso en el que estn
mente H. Fayol (1920) sostiene que el
operando muchos gerentes y organiza
xito depende de la eficacia administrati
ciones.
va. Acenta la necesidad del control y los

procedimientos. Para algunos puede es
tar relacionada con el camino de la buro
Otras ideas aparecen para guiar la

direccin exitosa: la Direccin por Objeti
vos de PeterDrucker (1954); la compren
cracia. Estos dos paradigmas subsisten

en la mentalidad de muchos gerentes ac
tuales. Posteriormente los experimentos
sin d la empresa como coalicin de

grupos propuesta por Bamard (1968); la
idea de la empresa como una comunidad
de Hawthorne Work (Western Electric)

realizados por Mayo, y Roethlisburger
(1930) potencian la importancia de la mo
operaciones, el enfoque de sistemas, el
de pensamientos, la investigacin de
tivacin del factor humano como elemen
Desarrollo Organizacional (DO), las ideas

de Chandler (1962) para explicar como la
to fundamental para,el xito directivo,

abriendo para algunos lo que se llama la
conceptos de los "SBU"de Glueck (1980)
estructura sigue a la estrategia,
o los
era de las relaciones humanas. Este es el
y Hall (1978) para ilustrar la idea de las
camino que sigue Douglas McGregor

(1960) para proponer sus teoras "X" y
Unidades Estratgicas de Negocios; o

ms recientemente los ITSGA propues
"Y". McGregor resume que un directivo

puede apreciar a su equipo de personas
desde dos extremos: 1) afirmando que su
personal es perezoso e irresponsable y
que por tanto requiere una supervisin
tos por Andreu et al. (1991) para hablar
feroz, a lo que denomina teora "X"; y, 2)

afirmando que su personal es trabajador
nos de las acciones generales estratgi

cas basadas en la tecnologa de la infor
macin. No podemos dejar de lado algu

nas importantes contribuciones como: la
Teora "Z" del Dr. W. Ouchi (1982) que

explica el xito de la direccin japonesa
y responsable por lo que slo requiere
basada en la confianza de las personas y
estmulo, respaldo e incentivos, a lo que

denomina teora "Y". A pesar de que han
su compromiso humano en el proceso de
pasado ms de 30 aos de las aclarato
desarrollo de la empresa; o el enfoque de
Vol. 1,No. 1(1994), 01-28
calidad y productividadde Deming o Ju

ran.
Una larga contribucin de diversos

campos hacen de la direccin un verda
dero objeto de estudio intery multidisciplinario: antroplogos, psiclogos, adminis
tradores, socilogos, ingenieros, politlo-
gos, comunlclogos, educadores, informacilogos, abogados, y, entre otros, fi

lsofos aportan sobre el tema de la Direc
cin. Diversas deas que intentan conver
tirse en paradigma de actuacin, y que

en realidad estn abriendo oportunidades
para nuevas tendencias y, portante, nue
vos retos en la formacin.
La direccin, y su xito, tambin

pueden ser concebidas como la resultan
te de dos fuerzas de atencin o inters
situadas en dos ejes de coordenadas: en
el vertical las personas y en el horizontal

la produccin, como lo sealan R. Blake
y J.S. Mouton, (1964) de la Universidad
de Texas, en su Managerial Grid. En
esta malla, los autores Identifican al me
nos cinco tipos de direccin, uno en cada

vrtice de la malla y el quinto en el centro.
En el rea inferior izquierdo (dbil en am
bas fuerzas) tenemos la Direccin Pobre,
de mnimo esfuerzo y atencin sobre la
empresa: poca preocupacin por las per
sonas y poca preocupacin por el trabajo.

En el rea inferior derecha (alta atencin
sobre la produccin baja sobre la perso
na) tenemos la Direccin Autoritaria en la
que la eficiencia se puede lograr a costa
de condiciones laborales: la persona es
un recurso ms y nos importa menos que
el trabajo o la produccin. En el rea
superior izquierda tenemos la Direccin

tipo "Club de Amigos" de alta corfortabilidad en la relaciones interpersonales. Es,
tal vez, ms importante la relacin huma
na que la produccin o sus resultados. En

el rea superior derecha tenemos la Di
reccin en Equipo donde prevaleciendo
los intereses comunes y gracias al respe
to y la confianzadel personal, el trabaja

dor se compromete y realiza las tareas.
Las personas estn altamente integradas
a la empresa y reciben estmulos y com
pensacin en proporcin al trabajo. En el
rea del medio los autores identifican la
Direccin tipo "Hombre-Organizacin"

con una mezcla equitativa de ambas ten
dencias consiguiendo un rendimiento del
personal adecuado a su nivelde satisfac

cin. Las personas an pueden desarro
llar mayor integracin y compromiso y el

trabajo puede ser mayor y mejor.
Entre otros modelos que hablan del
xito y la direccin podemos sealar el de

las "7S" de McKinsey, y el modelo de la
excelencia, ambos de Peters y Waterman. El modelo de las "7S" es una inte
gracin de siete conceptos que en ingls

comienzan por la letra "S". Esos son:
Strategy [estrategia], Structure [estructu
ra], Share Vales [valores, cultura], Staff

[personal], Systems [sistemas y procedi
mientos], Style [estilo], y, Skills [habilida
des]. El modelo nos indica que la Direc
cin es una variable que interacta con
los dems elementos de esta estrella, que
influye sobr-e ellos pero que tambin reci

be influencia de estos. La Direccin gua,
pero tambin es guiada. Es tambin el
producto resultante de la fuerza de los
factores antes sealados. As pues una
direccin que pretenda ser agresiva den

tro de una empresa de valores conserva
dores tal vez no tenga xito, o una direc
cin puede afrontar dificultades para de
sarrollar su estrategia si no aprende a
sumar sus empleados como aliados en
vez de verlos como enemigos, o una di

reccin de avanzada puede fracasar si los
crecimiento y mantenimiento]. Son ocho

principios que el directivo puede tener en
sistemas y procedimientos o la estructura

son atrasados. El trabajo de las "7S" se
cuenta y sobre los que puede intentar
public en 1981 como artculo bajo el

nombre de "Structure is in not organization" por Peter y Waterman. Lo ms im
portante del enfoque de las "7S" ha sido
el estudio de la direccin bajo la interrela-
cin de otros factores de xito. Un para

digma que no centra el xito de la gestin
en la figura del director sino que esta
puede estar fuertemente determinada por
factores que escapan de las fortalezas del
director, como pueden serla cultura ge
neral de los empleados a su cargo, los
actuar.
Una de las conclusiones importan

tes a que arriban Peters y Waterman so
bre el xito de las empresas, y que por
tanto afectan significativamente al con
cepto y ejercicio de la direccin, es que
muchos de los factores claves de tal xito
no estn ya en los aspectos duros (hard)
vestigaciones que Peters y Waterman de

sarrollaron en McKinsey, los autores pu
o visibles de las empresas, si no en as

pectos blandos (soft) o invisibles de las
empresas u organizacin. Muchos aspec
tos como la cultura corporativa, la infor
macin y el conocimiento, las ideas de
calidad, valores morales y filosofa entre
otros, pueden estar siendo ms importan
tes que la maquinaria misma o la estruc
tura organizacional. Muchos de estos
nuevos factores clave conducen al xito,
blican en 1982 la obra In Search of Ex-
son determinantes de l, pero no se pue
cellence, en la que nos plantean ocho

principios de Direccin de las llamadas
empresas excelentes. Estos principios
den contabilizar en los balances tradicio
valores de stos o su resistencia al cam

bio.
Como consecuencia de estas in
son: 1) "nfasis en la accin" [Hgalo,

intntelo]; 2) "Proximidad al Cliente" [El
cliente tiene la razn, el cliente es un
aliado]; 3) Autonoma e Iniciativa [Busca,

innova, crea, arriesga]; 4) Las Personas
primero [el trabajador tiene un recurso
inagotable: su inteligencia; es algo ms
que dos manos]; 5) Manos a la obra [no
basta la tecnologa pesada, las personas
y la organizacin logran sus metas movi
dos por su ideario, su filosofa, sus valo
res]; 6) Zapatero a tus zapatos [mantente
en la lnea de tu negocio, de tu vocacin];
7) Flexibilidad [estructura sencilla, staff
reducido, adaptabilidad]; y, 8) Tira y en
coge [equilibrio delicado entre centralizar
y descentralizar, innovacin y fidelidad,
nales. Precisamente constituyen un nue

vo paradigma para la direccin.
Para poder entender la Importancia
de estos "valores invisibles" ser necesa
rio superar la actitud de la gerencia prag

mtica de creer slo en lo palpable, en lo
tradicional, en lo visible; ser necesario
entender que estamos viviendo en otra
sociedad, en otro mundo. Autores como,

por ejemplo, Hanscombe y Norman
(1992) nos sealan la siguiente evolu
cin: el xito en base a lo duro era lo tpico
en los 60-70 cuando el nfasis se haca
en el control d operaciones, costos, fi

nanzas o las ventas. Posteriormente, los
70-80, el nfasis se puso sobre la planifi

cacin estratgica, las relaciones indus
triales y el papel de las personas, y en
esta ruta se buscaba el xito. En los 80-90
Vol. 1,No. 1(1994), 01 -28

el nfasis se centr en intangibles como
la creatividad, la innovacin o la cultura, y
en esos factores se cifr el xito. Otros
autores como Naisbitt han centrado la
direccin de los cambios y el xito del
gerente del futuro en el rumbo que impo

ne el concepto de Sociedad de la Informa
debe ser un fabricante y desabollador de
significados y valores que han de incor

porarse al producto y sus procesos, a la
vida de la empresa, que es necesario
superar el desprecio que se ha mantenido
por lo invisible, que es en estos recursos
invisible donde estn las claves del xito.
cin. Naisbitt (1987) ha dicho por ejemplo
El autor nos resume su visin con las
que: "A medida que avanzamos en el
la Sociedad de la Informacin en el mun
siguientes palabras: "Invisible assts are

the real source of competitive power and
the key factor in the corporat adaptability
for three reasons: they are hard to accumulate, they are capable of simultaneus
mltiples uses, and they are both imputs
do gerencial y de los negocios no es slo
and outputs ofbusiness activities";5
tecnolgica, que s slo lo que muchos

tristemente logran ver. Los nuevos cam
bios provocan una enorme apertura de
paradigmas estratgicos, implican una
reconversin mental para aprender a diri
(1992) nos explica el papel que juega la

comunicacin corporativa como determi
asentamiento de la economa basada en

la informacin nos encontramos con una
ineludible necesidad de reinventar el
mundo." La dimensin de los impactos de
girsegn las nuevas realidades. Eso es

parte de lo que hay que reinventar o
crear. Es un gran reto al cambio. No nos
queda otro camino, "pues como nos advir
tieron hace una dcada Figenbaum y
McCorduk (1983:299): "Podemos decidir
en que momento participar, no si partici
pamos o no". La Sociedad de la Informa
cin ha dispuesto el juego del xito en
base a los intangibles.
Por este mismo camino nos encon
tramos con el sealamiento de la impor

tancia creciente de los recursos estratgi
cos invisibles, los activos invisibles, los
Mas recientemente el Dr. Herreros
nante del xito empresarial. Argumenta
que en la medida que nos acercamos al

2000 el xito empresarial se aleja de la
concepcin economicista d la empresa
como herencia del taylorismo, y se acerca
al xito basado en los intangibles cmo la
informacin, la imagen y la comunicacin.
La tecnologa puede ayudar a estandari
zar la calidad/pero la distincin entre los

productos o las empresas y su actuacin
estratgica en el mercado puede estar
determinada en el valor aadido por la
informacin, en el arte y la ciencia de la
comunicacin aplicada al desarroll del
negocio.
!
"invisible assets" de los que nos habla,

entre otros, Hiroyuki Itami (1991).EI autor
Tal vez uno de los retos del gerente

de los prximos aos sea el reconoci
miento, comprensin, estudio y potencia
seala que el directivo ms que un gestor
cin del impacto de la Comunicacin en
Los activos invisibles son la fuente real de poder competitivo y el factor clave en la
adaptabilidad corporativa por tres razones: son difciles de acumular, son capaces de usos
simultneos, y son a la vez nsumos y productos de las actividades empresariales.
Luis Rodolfo Rojas Vera / 17
los Negocios, de la relacin del xito del

negocio basado en el impacto estratgico
de la comunicacin, pero ya no como
recurso de apoyo (aos 50s) si no como
verdadera arma estratgica, como la ms
El xito del directivo es, pues, una

forma y estilo de hacer las cosas, un
estado pero sobre todo un proceso. Pue
importante de nuestros tiempos. Ello po
de estar relacionado con un sentimiento
de estar relacionado con la tcnica, el arte
o la ciencias del hacer, pero tambin pue
dra llevarnos al estudio de un binomio
de satisfaccin y placer en los logros y sus
interesante al que denominaremos a par

tir de ahora Comunicacin y Negocios
(C+N) o, ms internacionalmente, Busi
ness and Communication (B+C) al igual
formas. Los modelos y paradigmas pue

den resultar interesantes para estudiar la
actuacin y el comportamiento gerencial,
para explicarnos los caminos que llevaron
al xito o fracaso, para buscar mejores
opciones. Pero los paradigmas pueden
convertirse en limitaciones si se adoptan
como verdades permanentes. Un modo
de actuar al estilo de los aos 60s puede
no conducir al xito en una organizacin
en los 90s. Muchas organizaciones de los
90s actan con mentalidad de los 60s y
eso explica su fracaso. Muchos gerentes
que se enrumban al 2000 no podrn so
brevivir con esquemas del pasado. Para
digmas viejos en nuevas realidades son
pasaportes al fracaso. Esquemas vlidos
para los 90s sern arcaicos al entrar al
que la frmula Investigacin y Desarrollo

(l+D ) o Research and Development
(R+D). C+N o B+C podr revelar la es
tructura conceptual para comprender la
integracin entre desarrollo del negocio y
el desarrollo comunicacin al de la empre
sa, o en otras palabras el desarrollo e
Implantacin de ventajas estratgicas del
negocio basadas en acciones comunicacionales, en la potenciacin de la comu
nicacin como energa dinamizadora del

negocio, en el xito del negocio basado
en la inteligencia de la Alta Comunica
cin. Pero esto es apenas una lnea de
Investigacin y Trabajo en la que se rela
ciona por ejemplo a la comunicacin cor
porativa.
tercer milenio. Ese es el reto de reinventar
constantemente como principio de la ac

tividad gerencial.
Nuevas figuras, nuevos retos: el pentgono intangible

Hasta ahora hemos tratado, bsi
camente, al Director y sus relaciones con

el liderazgo para garantizar el camino del
xito de la organizacin. Este ha sido el
eje de los principales paradigmas que se
han manejado' hasta hoy y sobre esta

pista se ha estructurado la formacin del
director: educarlo para dirigir, educarlo
para ser lder. Pero hay otras cinco figuras
que nos interesa destacar por sus relacio
nes con la del Director y sobre todo por
que comienzan a tener fuerza a la luz de

la tendencias y cambios que se pueden
observar en el mundo empresarial que

ofrece la Sociedad de la Informacin. Son
cinco figuras que complementan al geren

te y su accin. Estas figuras se han de
tectado empricamente como distintivas
en jvenes gerentes de xito a travs de
observaciones efectuadas en el Semina
rio de Creacin y Organizacin de Empre

sas impartido ocasionalmente entre 1991
y 1994 en el MBA de LUZ. Estas cinco
figuras son de naturaleza intangible, ac
tan de manera interrelacionada y las
sintetizaremos en lo que a partir de ahora
Vol. 1, No. 1 (1994), 01-28
denominaremos "El Pentgono Intangi

ble". Estas figuras son roles o tipos de
energa que actan diariamente sobre el
xito gerencial. Ellas son lasfigurasde:el
Empresario, el Educador, el Consejero, el
Comunicador, y el Negociador. El geren
te abrir nuevos paradigmas y esto impli
car nuevos retos para la formacin. Po
siblemente el xito del futuro gerente est
manos ni acallar suconciencia pensando

que ha cumplido su deber como un mero
administrador". Posiblemente la supervi
vencia del gerente del futuro est deter
minada por su sentido empresarial, y tal
vez sea sto lo nico que lo pueda man
tener dentro de la empresa, pues su ca
pacitacin profesional podr serfcilmen
te alcanzada por otros.
ms relacionado con la sinergia de estas

figuras que con los paradigmas de co
mienzos de siglo.
La segunda figura es la del Educa

dor. El gerente no es el profesor de sus
empleados pero si un educador. Trasrhite
La primera figura es la del Empre

sario. El Empresario es el Creador del
Negocio que confa la gestin de su em
presa al Director. En ocasiones el Empre
sario puede ser el Director mismo. Que el
empresario sea tambin accionista o di
rectivo es asunto distinto. El empresario
es el idelogo de la creacin de riqueza,
de la creacin del valor aadido y esto a
veces puede no estar en la mente del
accionista como simple inversionista,
tampoco en la del director como simple
informaciones y conocimientos para que

los empleados realicen mejor el trabajo,
ejemplifica como lder. Mas que dar rde
profesional. Si la empresa es pequea o

mediana el Empresario puede ser el mis
mo Director. Cuando la empresa es gran
de la figura del Director est lejos de la del
empresario. El Director, sin embargo, y
an sin ser empresario, debe actuar con
espritu empresarial, de emprendedor, de
empresario: con el espritu del "entrepreneurs". Un gerente-lder es un creador de
riqueza. Si el gerente se limita al paradig
ma "profesional-gremial-sindical" puede
estar sacrificando su creatividad y poten
cialidad de negocios, su espritu empren
dedor, y por tanto su xito futuro. Real
mente su dimensin futura es muy am
plia. El asesor espaol Cardona-Labarca
(1988; p.183), nos lo recalca al afirmar
que el directivo: "No puede lavarse las
nes, el gerente canaliza, educa al traba

jador, es un modelo a seguir. Un gerente
y/o lder puede educar a las personas
respecto a sus funciones, pero tambin
las educa en valores y destrezas que van
ms all de la jornada de trabajo. Puede
ser un ejemplo de comportamiento social,
de relaciones humanas, puede ser un
modelo de formas de pensar, de sentir. Es
en esta dimensin donde el gerente es
responsable del desarrollo profesional y

humano del trabajador, de la educacin
de los miembros de su equipo. Es fomen
tar el aprendizaje permanente en la orga

nizacin. "Las organizaciones slo apren
den a travs de individuos que aprenden"
nos recalca Peter Senge en La Quinta
Disciplina (1992; p.197). Esta es la idea
central: la del gerente como promotor del
aprendizaje permanente, la de la direc
cin que est entendiendo que su xito

futuro, depender del conocimiento que
pueda manejar o generar su equipo de
trabajo, del potencial intelectual que pue
da aliarse en torno a la empresa, de la
energa constructiva en base al saber si
nergia) de la empresa. Pero el gerente
tambin educa a sus clientes, a sus pro
ron la importancia de la formacin en
veedores y a sus competidores. La accin
comunicacin en cerca de 250 escuelas
es amplia.
de negocios detectando tres reas funda
La tercera figura es la del Conseje

ro. El gerente o director es un ayudante
especial del equipo, es un cooperador
ms con funciones muy especficas, no
es el dueo de personas que otros conci
ben como neoesclavos. Valora a las per
sonas y las percibe como semejantes. No
intenta establecer superioridades. S co
nocimiento y responsabilidad le lleva a
estar dispuestos a ayudar a los miembros
de su equipo proporcionndoles consejos
de trabajo o de la vida. Pero un consejo
mentales de inters marcadas por los

mismos gerentes, los empleadores y las
escuelas de negocios: Business Commu
nication(comunicacin escritay oral, ima
gen corporativa, comunicacin corporati
va orientada hacia el mrketing), Mana
gerial Communication (comuncacin in
terpersonal, conduccin de conflictos, y
relaciones intra y extraorganizacional de
pequeos grupos o equipos, comunica
cin humana, comunicacin gerencial) y
Organizational Communication (grandes
flujos de comunicacin interna y externa,
es un punto de vista y no una orden. Por
ello el director ha de comprender que el

empleado tiene derecho a discernir, y
que, inclusive, tiene derecho a ser res
redes y climas comunicacionales, tecno
logas de informacin y comunicaciones).

Los autores concluyeron que los cambios
ponsable de su educacin. El papel del
de los ltimos aos revelan un fuerte in
gerente como consejero es diferente al
ters en la formacin comunicacional
del educador. El consejero espera que le

pidan ayuda-consejo y es slo cuando
interviene con su sabidura y no con pe
comentan la importancia de potenciar la
dentro de las actividades de negocios y

formacin comunicacional como elemen
ventaja que impone el saber ms. El con
to clave en las Escuelas de Negocios.

Esto evidencia un nuevo componente y
revela la importancia de una nueva opor
tunidad y reto de formacin para el geren
sejero acta ms como acompaante, y
te del maana.
dantera; el educador acta con frecuen
cia tratando de imponer su conocimiento,
pues resulta difcil superar la imagen de
como escribe el Prof. Meueler (1988:40)

"El acompaamiento es hermano de la
amistad y un consejero ms amigable
que la escuela y la enseanza".
La cuarta figura es la del Comunicador. Puede referirse al arte y la ciencia
de conectar el pensamiento entre el ge
rente y los miembros de su equipo, o entre
la empresa y su mercado o clientes. La
comunicacin, al igual que la informacin,
se est convirtiendo en un factor clave
del xito directivo, y del xito empresarial.

Sorenson, Savage y Oren (1990) estudia
Posiblemente las Escuelas de Ne
gocios con visin de futuro no tarden en
cifrar el xito de la formacin que venden

en lo que a partir de este trabajo hemos
denominado el Binomio Comunicacin y

Negocios (C+N) o, ms comercialmente,
Business and Communication (B+C). Lo

mismo puede suceder con nuevas lneas
de estudios acadmicos que abran pro

gramas que apunten hacia nuevas reali
dades dejando de lado a paradigmas de

titulacin tpicos de cincuenta o cien aos
atrs. Un grupo de interesantes opciones
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 -28
y oportunidades tambin se presentan a

las Facultades o Escuelas de Comunica
cin que puedan reaccionar de modo r

pido y acertado a estos cambios. Pero
esto ltimo implica un enorme reto inte
lectual: reflexionar sobre el sentido de lo
que se hace y el para qu se hace. Implica

revisar el conjunto de conceptos y teoras
que explican lo que hacemos y lo que
buscamos. Paradigmas acadmicos de
los 50s en las Escuelas de Negocios y de
Comunicacin en los 90s? Reflexionar
se aprende; puede ser concebida por al

gunos como una especialidad de las
Ciencias Jurdicas, por otros como un
rea de las Ciencias Empresariales, y
por algunos grupos como una lnea de

investigacin y trabajo propio de las Cien
cias de la Comunicacin. En cualquier
caso es un arma civilizada para resolver
mediante el dilogo lo que sin cultura nos
puede llevar a la violencia, es un aprender

a cooperar ms que competir.
Existe una diversidad de aporte
sobre esta ltima interrogante puede ayu
tericos que demuestran la importancia y
dar a aclarar el estado del arte de nuestra
los avances en la materia a pesar de que

en la formacin del gerente estndar no
sea tan frecuente el tema de la Negocia
cuestin.
Fulky Boyd (1991), por otra parte,

han estudiado diversos modelos del fen
meno comunicacional en las organizacio
nes y revelan la importancia de sta al

relacionarla con conceptos como los de
procesamiento de informacin. Comuni
cacin e informacin se acercan como
reas del saber y comienzan a formar

parte de las fortalezas estratgicas del
cin. Kennedy y Benson (1980), Fishery

Ury (1981), Borisoff y Vctor (1989), Colosi y Berkeley (1989), Cohn (1989), Scott
(1991), Wall yBlum (1991), yScho'onmaker (1991), entre otros, nos proporcionan
obras que ilustran la importancia crecien
te de la negociacin. Algunas de la obras
disponibles pueden Tener sentido de best
nuevo gerente.
sellero de manual, otras de carcter cien
La quinta figura es la del Negocia

dor. El gerente moderno se aleja cada vez
ms del ejercicio de la autoridad mediante
tfico (Borisoff, 1989; o Wall y Blum,

1991), otras son producto de programas
acadmicos como el Proyecto de Nego
ciacin de Harvard (Fisher y Ury, 1981).
En todo caso la cultura de la negociacin
se expande como una virtud secreta del
moderno gerente, del moderno lder.
el poder y se desplaza hacia formas ms

civilizadas de acuerdos o soluciones. La
diversidad cultural y de intereses crecen
cada da y con ello la importancia de la

diferenciacin a pesar de la globalizacin.
Cada da se defienden ms los derechos
individuales ya sea por evolucin cultural

y por conciencia. La importancia de la
negociacin es creciente para resolver o
canalizar diferencias, conflictos, acuer
dos, convenios, o sencillamente para
avanzar en acciones estratgicas. La ne
gociacin puede ser percibida como un

arte y una ciencia, que se hereda o que
Estas cinco figuras (Empresario,

Educador, Consejero, Comunicador y
Negociador) pueden ser concebidas
como energas interrelacionadas y claves
en el perfil del gerente de los prximos
aos. Esa es la dea que queremos sinte
tizar en este modelo de "El Pentgono
Intangible". Sin la energa del Empresa
rio para emprender caminos el gerente
slo ser un dirigido, sin la energa del
Educador para fomentar el aprendizaje el

gerente dar la espalda al saber, sin la
energa del Consejero el gerente no llega
r a ser un amigo, sin la energa del
Comunicador el gerente no podr edificar
la comunidad de pensamientos, sin la
energa del Negociador el gerente no
podr llegar a acuerdos excelentes. Son
cinco dimensiones integradas en El Pen
tgono Intangible que puede explicar
muchos xitos gerenciales de hoy y del
futuro.
Para dimensionar la importancia de

estos nuevos elementos, o de este Pen
tgono Intangible, slo veamos el impac

to de la ausencia de alguno de ellos en la
vida cotidiana de
cualquier gerente.
Qu suceder si el gerente pierde su
energa para emprender? Qu suceder

si el gerente pierde la importancia de la
educacin y da la espalda al saber? Qu
suceder si el gerente deja de ser el ami
go Consejero? Qu suceder si el ge
rente no tiene comunicacin con su gen
te? Qu suceder si el gerente es inca
desarrollo integrado de estos cinco ejes

en lo que hemos denominado El Pent
gono Intangible puede ser en el futuro
ms determinante del xito del gerente
que los dominios tradicionales. Creemos

que potenciar la formacin en estos nue
vas figuras o ejes puede ser un reto si
realmente se desea intentar buscar nue
vos estilos de actuacin ante las nuevas
realidades.
La valoracin de estas cinco figuras
integradas en El Pentgono Intangible

nos puede o debe llevar a reflexionar
sobre la importancia que otorgamos a
estos ejes en nuestras Escuelas de Ne
gocios o en los programas de formacin

de directivos de nuestros pases. O tam
bin sobre la atencin que las Facultades
de Educacin y de Comunicacin pueden

estar prestando a la formacin del direc
tivo moderno. Pero recordemos que la
formacin de directivo, por su responsa
bilidad y complejidad de accin, est muy

lejos del modelo de la formacin de tcni
cos cuya visin del mundo puede ser ms
paz de negociar excelentemente o si con
reducida o concreta. El directivo tal vez
frecuencia lo hace con torpeza? Veamos
est necesitando una formacin menos
por ejemplo lo que sucede cuando el ge
tcnica y ms humanista y creativa, me

nos adoctrinante y ms potenciadora; tal
rente minimiza drsticamente su comuni
cacin con algn miembro del equipo o

cuando la exagera con alguna otra perso
na. En realidad, podemos suponer que el
vez est necesitando una formacin y

desarrollo ms de futuro que de pasado.
Lo que viene: oportunidades y retos de formacin

Cmo puede ser el directivo den
tro de algunos aos? Sobre qu reas

debe centrar su atencin para sobrevivir
y desarrollarse? Cules sern los nue
vos perfiles de formacin? Cualquier res
puesta puede resultar osada pero habr

que formularla como iniciode la reflexin.
Las vas vendrn determinadas por los
cambios sociales y en especial el desa-
rrollo mismo de la idea de empresa, por
el papel novedoso del gerente que ser

lo nico que podr situarlo a la vanguardia
y alejarlo de esquemas histricos en
cuanto pasado. Hay varias lneas que se.
pueden sealar como hiptesis funda
mentales en la preparacin que deben
seguir los directivos de los prximos
aos. Estas lneas implican retos de for-
Vol. 1, No. 1 (1994), 01 -28

macin y pueden impulsar el Modelo de
cin y Desarrollo o con la misma idea del
El Pentgono Intangible. Estos retos de

formacin implican necesidades de desa
desarrollo del saber. Creatividad e Inno
rrollo que pueden canalizarse en las si

guientes rutas:
diferentes a los actuales.
1. Desarrollo
3. Desarrollo de la inteligencia de
basado
en
el
conocimiento:
binomio Comunicacin y Negocios, con el

vacin es la energa para imaginarfuturos
relaciones:
Cada vez el directivo depender

ms de la informacin y del conocimiento
para actuar con certeza sobre las perso
nas, la empresa y el mundo. Esto es un
componente fundamental para compren
der la evolucin y dinmica del proceso
directivo, para conocer la materia sobre la
que habr de tomar decisiones, para mo
dificar procesos, para mejorar las nego

ciaciones, y, muy especialmente para
comprender a las personas y prever futu
ros. La informacin y el conocimiento es
lo que puede dar luz y amplitud a la accin
y reflexin. Cada vez ms el conocimiento
Cada da el directivo deber desa
rrollar sus habilidades y capacidad para

relacionar, conectar, o integrar diversos
elementos o acontecimientos que puedan
tener alto impacto sobre su conducta y la
de la organizacin. Esta Inteligencia de
Relaciones puede incluir la mentalidad
estratgica pero tambin a la dimensin
de las relaciones humanas. Es anteponer

la Inteligencia para "ver lo que puede
pasar" y evitar el "quien iba a pensar
que...". El directivo de los prximos aos
debe ser capaz de ver lo que los otros no
ganar terreno a la ignorancia. Esto es
ven, debe ser capaz de desarrollar una

metacomprensin del mundo que lo ro
anteponer el conocimiento al "actuar a
dea y esto lo logra por sus capacidades
ciegas". El conocimiento como la base del
para establecer conexiones mentales

por encima del comn, relaciones comu-
saber potencial de la empresa.

2. Desarrollo
basado
en
la
creatividad e innovacin:
Cada vez el directivo deber ser
ms creativo e innovador para sealar

nuevos caminos, nuevas opciones. De
ber ser capaz de reconocer situaciones
nicacionales de alto nivel. Inteligencia ba

sada en e| conocimiento sin fronteras.
Relaciones atpicas de causalidad o per

tinencia, o relaciones en rbitas que el
comn no puede detectar, son algunas de
las nuevas conexiones que debe abrir el
paradigmticas cerradas o de freno y
nuevo gerente ms all de su mundo
plantear nuevos modelos de accin. La

creatividad e innovacin es el camino
estandarizado o modelado por frmulas.
para obtener nuevas situaciones que de

entrada deben ser diferentes y mejores a
las actuales. Es anteponer la potencia
creativa e intelectual del hombre al para
digma de "no se puede", es vencer el
temor a ser nuevos. Esta Creatividad e
4. Desarrollo de la personalidad
multidisciplinaria:
Cada vez el directivo depender
ms del conocimiento universal. El pen
samiento tubular o "sindical-gremialistaprofesional" puede ser un paradigma
Innovacin puede estar estrechamente
apretujador que puede conducir al fraca

so al gerente del futuro. Si la direccin se
vinculada con los procesos de Investiga
apoya en estudios de diversas discipli-
El gerente: paradigmasy retospara su formacin
as, as se debe alimentar la Personali

dad Directiva sobre todo de cara al maa
directivo, a las personas de la empresa,
na. El directivo se apoya en contenidos y
de "boca para afuera" y podr entrar en

peligro el respeto y la dignidad. Los valo
procesos de psicologa, de estrategia, de
pues de lo contrario sern declaraciones
filosofa, de comunicacin, de administra
res ticos pueden estar relacionados con
cin y otros ms. Se debe superar la

direccin por ttulo pero no por formacin
o mejor por alta y amplia educacin. Se
debe adquirir y desarrollar una mente am
plia y sana para entender que la direccin
es un problema "comn" sobre el que
todos estn comprometidos a aportar. La
confianza, la madurez, y la formacin
el desarrollo de la cultura y la formacin

del directivo y del empresario, con el for-
pueden ser base de esta idea. Mientras

no se desarrollen Personalidades Muti-
disciplanarias se puede estar comprome

tiendo el futuro de la Direccin. Es centrar
el trabajo en la cooperacin y no en la
competencia. Es creeren el saberamplio,
es creer en el conocimiento que otros
tienen. Esto puede tener su base en la
idea de la integracin de las cinco figuras
que hemos expuesto antes: El Empresa
rio, El Educador, El Consejero, El Comunicador, y El Negociador. Hoy en da la
ausencia de multidisciplinariedad puede
ser una de las mayores debilidades de un
jamiento y desarrollo de nuevas figuras

que alejen los modelos equivocados de la
actuacin empresarial y directiva.
6. Desarrollo
de
la
mente
abstracta:
Cada da, el directivo ser menos
manual. El trabajo conceptual ser cada

vez ms importante. Deber tener mente
abstracta para sintetizar y analizar proble

mas y procesos. Deber ser capaz de
dirigir la empresa an sin estar presente.

Su potencia directiva podr estar en su
fuerza mental. Es descubrir lo que se
sabe: que "se gerencia con la mente y no
con las manos". Pero mente abstracta es
tambin creer en lo que no se ve, en lo

intangible, como en la imagen de la em
presa, en la informacin, en los valores
ticos.
gerente que desee abrirse caminos futu
ros. En realidad la idea es la del pensa

miento-accin multidimensional.
5. Desarrollo de
los
principios
ticos:
7. Desarrollo de la disposicin al
Cada vez ms, al menos por princi

pios, las empresas y la direccin, se ale
jan ms del canibalismo y se acrecienta
la bsqueda del respeto y la dignidad.
yor rapidez y esto afecta a la empresa y

su direccin. El directivo de los prximos
Ser fundamental el fortalecimiento de la
aos deber estar dispuesto al cambio y
tica para la convivencia, las relaciones
a la adaptacin de nuevas situaciones

tecnolgicas, cientficas, sociales o cultu
humanas, los procesos empresariales y

el desarrollo de la vida de la organizacin.
Pero estos principios de tica han de ser
incorporados como verdaderos valores al
cambio:
Cada da el mundo cambia con ma
rales entre otras. El directivo de xito no
podr pedirle a los empleados o a la com

paa que cambien si l no comanda las
Vol. 1, NO. 1 (1994), 01 -28
empleados no podrn tener xito en los
que sus gerentes sean potenciales crea

dores de negocios ms que asalariados
cambios si la direccin no se suma o,
de alta confianza. Esto llevar a incre
sencillamente se opone. Es saber reco

nocer y "dirigir" el cambio.
a creer en el conocimiento muliidisciplina-
nuevas realidades, o la empresa y sus
8. Desarrollo
del
sentido
de
calidad y excelencia:
mentar el dinamismo interno del gerente,

rio, a buscar cada da nuevos paradigmas
como creador y generador de riquezas, a
Cada da el xito depender ms

de la calidad y la excelencia. El directivo
creer en lo nuevo"de la vida.
deber asumir la filosofa de calidad como
principales tendencias en las que se de
norma de vida, deber realizar el trabajo

buscando la superacin constante y per
manente, deber encaminarse a la exce
sarrollar el directivo del los prximos
lencia. Es la idea del "no basta con hacer
No estamos seguros de cul puede ser el

prximo paradigma que marque las pau
tas para las claves del xito, pero si esta
mos seguros que el directivo de los prxi
mos aos estar ms alejado de los viejos
paradigmas y menos apegado a cualquier
paradigma. Tai vez una clave para la
educacin y formacin del futuro Director
est en la desesqumatizacin de los mo
dos de ser y en la potenciacin del cono
cimiento sin fronteras profesionales.
las cosas, es necesario hacerlas lo mejor
posible". El reto del directivo ser actuar

como lder de motivacin en calidad y
excelencia, como ejemplo.
9. Desarrollo
del
sentido
de
emprendedor:
Cada da el directivo deber asimi
lar ms el espritu emprendedory superar

el paradigma de "profesional-gremial".
Las empresas que miran al futuro desean
Estas lneas pueden indicar las
aos. Todas ellas ratifican la dinmica
que establece El Pentgono Intangible.
Qu hacer?
De alguna manera hemos podido
elaborar un retrato aproximado de los pa
radigmas que manejamos sobre Geren
cia. Hemos comenzado a reflexionar so
bre los valores o creencias que nos guan,

sobre el cmo vemos los procesos y so
bre el cmo concebimos a las personas.
Nos hemos colocado ante un espejo?
Algunas conclusiones podemos formular

por ahora: 1) Gerenciar es un proceso
complejo de alta responsabilidad que
afecta a la empresa y por tanto a las
personas que nos rodean, 2) requiere, por
tanto, reflexionar y comprender la dimen
sin del conocimiento que puede aclarar
el camino, 3) los elementos que confor-
man Ia.figura del directivo son mltiples y

las combinaciones tan amplias como po
sibles: el ser humano es nico e irrepeti
ble, 4) las frmulas que han explicado el
xito del directivo o gerente varan gra
cias a la investigacin, y lo que en un
tiempo fue un modelo ideal hoy es un
paradigma a evitar, 5) que l persona es
el centro del proceso y que la dignidad y
el respeto son algunas de las premisas
fundamentales, 6) que estamos entrando
en la era en donde el xito se lograr
gracias a la fortaleza de los "intangibles"
como el pensamiento, y 7) que l geren

te-lder es, tambin, un educador y un
consejero, un empresario, un comunica

dos y un negociador.
Hemos podido proponer algunas l

neas de atencin para el gerente de los
prximos aos. Es posible que no poda
menzar a mover a la persona. Esa es
parte de las diferencias ideolgicas entre

educacin y aprendizaje. Pero todo ello
plantea algunos retos preliminares: supe
rar el sectarismo profesional de nuestras
mos Imaginar claramente el paradigma
universidades, desarrollar una educacin
del gerente que viene, pero podemos sos
potenciadora, y confiar y respetar el inte
pechar los cambios, reconocer las ten
lecto del otro.
dencias. Ante eso tenemos tres posibles

caminos: 1) Empearnos en subsistir en
el modelo gerencial en el que estamos,
inmovilizarnos por incapacidad de acep
tar la necesidad de cambio, renovacin y
desarrollo, o lo que puede ser lo mismo:
no cambiar por incultura o*por miedo, 2)
leer las tendencias y esperar a que se
hagan realidad para iniciar nuestra reac
cin con el riesgo de entrar tarde, y 3)
decidirnos a cambiar desde ahora al ritmo
mismo que sealan las tendencias. Qu

puede o debe hacer el gerente? Quedar
se tranquilo, esperar o emprender? La
misin de la gerencia es ayudar a gerenciar la gerencia. La del lder iniciar el

cambio. Pero cmo-emprender el cambio
o cmo ayudar? Esta es una pregunta
que an muchos se pueden formular. Uno
de los caminos puede ser la reformula
cin, actualizacin o reconversin de pro
gramas profesionales universitarios que
atiendan las nuevas tendencias en la for
macin de directivos de alto nivel. Esto
implica vender la visin y combatir reinos

de poder en batallas que no estamos
seguros de ganar. Otro camino paralelo
es, indiscutiblemente, la fuerza personal,
la energa individual para el cambio, el
deseo personal de para aprovechar nue
vas oportunidades. Asumir la preparacin
permanente en intergrupos o nuevas so
ciedades interesadas realmente en nue
vos cambios. Mover la educacin o co
Los retos de la sociedad actual son
distintos a las sociedad de aos atrs. Se
pas de la sociedad agraria, a la indus

trial, de sta a la de la informacin, a la
sociedad postindustrial. Los esquemas

empresariales cambiaron. Hay empresas
de la poca agraria, otras con mentalidad
industrial y otras tpicamente postindus
triales. En realidad convivimos entre em
presas de los tres niveles. Muchos esque

mas y paradigmas gerenciales provienen
de la sociedad industrial pero no estamos
seguros que sigan sirviendo, cmo tam
poco tiene sentido la educacin del pasa
do que an permanece con esquemas de
la sociedad agraria: de ir para clase a ser
adoctrinados en un concepto educativo
que hoy est dolorosamente devaluado.
Es ms, muchos de esos esquemas pue
den ser contraproducentes en empresas
y directivos que deseen ver las luces del
tercer milenio. Tenemos la oportunidad
de Investigar y Desarrollar nuevos para
digmas de gerencia, de formacin geren
cial. Valores como la calidad de vida, la
dignidad, la potenciacin del pensamien

to creativo, la cooperacin, el compromi
so, o el respeto y la dignidad, o la infor
macin, entre otros, son hoy ms impor
tantes que la maquinaria pesada o el di
nero. Ya lo podemos observaren la men
talidad de muchos de nuestros gerentes.
Muchos de los cambios se estn operan-
Vol. 1,No. 1(1994), 01 -28
do y algunas apenas detectan las sea

les.
El gerente de los prximos aos se

desarrollar bajo la paradoja de la incertidumbre y las oportunidades, de grandes
libertades de pensamiento, de amplitud
de informacin y de conocimientos. Nue
vas dimensiones de responsabilidades,
de saber y de poder. Se puede observar
como muchos gerentes se apegan a la
mentalidad de la sociedad industrial,
como otros subsisten con pensamientos

de la agraria y como algunos se estn
subiendo al tren de la sociedad de fa
informacin. Prcticamente podemos
cambiar d mundos (como en un video
game) y jugar entre gerentes informacinicos y luego tener que compartir inteli
gentemente con gerentes trogloditas.
En los prximos aos el gerente

requerir de una nueva inteligencia para
saber vivir la nueva sociedad, para com
prenderla, para transformarla. Estar n
sus manos elegir entre ser vctima o ser
beneficiario de los nuevos cambios, de ir
a la vanguardia o dormirse en los tiempos

pasado. Deber valerse de mltiples me
dios para crear, para crecer, deber ali
mentar y potenciar su pensamiento direc
tivo con las ms diversas disciplinas. De
ber ser un Empresario, un Lder, un Edu-
cador, un Consejero, un Comunicador, un

Negociador, y un Amigo. Deber srguiado ms por la tica y la moral que los
procesos tcnicos. Deber aniquilar para
digmas. Deber ser un creador de alian
zas, y un generador de oportunidades.
Ser ms mentalista que pragmtico,
ms idelogo que tcnico. Entender que
la gerencia no es el trabajo si no un modo
de vida, la vida misma. Deber aprender
a vivir de un modo nuevo y distinto. Debe
r buscar y buscar constantemente la
vida y tomarla como gua de su actividad
gerencial. Deber ser capaz de resolver
problemas no slo empresariales sino de
la vida, individual y colectiva. Deber
comprender antes de tiempo la naturale?
za de los cambios y reacionaren el tiempo
exacto porque como dice Jean-Francois
Ravel hacia el final de su libro El Conoci
miento Intil (1988:341): "Comprender

demasiado tarde es como no comprender
o, en todo caso, no a tiempo para actuar
tilmente." El gerente que pretenda obte
ner xito en los prximos aos tiene al
menos dos retos fundamentales: 1) una
profunda reconversin mental, y, 2) una
reinvencin de su clave de xito gerencial
en funcin de la interpretacin de los sig
nos del tiempo.
Agradecimiento
El autor agradece las recomenda
ciones y cooperacin acadmica que han
brindado los Profesores Dr. Joan Mundet
Hiern, Director del Programa Doctoral en

Direccin de Empresas de la Universitat
Politcnica de Catalunya (UPC) Barcelo
na, y el Dr. Mario Herreros Arconada, del
Programa Doctoral en Ciencias de la Co-
municacin de la Universitat Autnoma
de Barcelona (UAB). Expresa tambin su

gratitud a los alumnos que han participa
do en los Seminario sobre Creacin y

Organizacin de Empresas impartido por
l en el MBA de LUZ, por sus valiosos
aportes y discusiones tericas. Expresa
su gratitud a EDECSA.
Referencias bibliogrficas
1. Adair, John-(1990) Lfderes, no Jefes, Legis, Fondo Edit. Bogot.
'2. Andreu, Ricart, Joan Ricart y Josep Valor
(1991) Estrategia y Sistemas de In

formacin, McGraw-Hill, Barcelona.
3. Andrews, K. (1971)The Concept of the

Corporate Strategy, MIT Press.
4. Bamard, Ch. (1968) The Funtion of the
Executive, Harvard Univ. Press.
5. Bennis, Warren y Burt Nanus (1985) Lde

res, Edit. Norma, Bogot.
i6. Bettemhausen, Kenneth (1991) Five Years
of Groups Research: What We Have
Leamed and What We Needs to Be
17. Fisher, Roger y William Ury (1985) El Arte

de Negociar sin Ceder, CECSA, M
xico.
18. Feigenbaum, Edward y Pamel McCorduck

(1983) La Quinta Generacin, Plane
ta, Barcelona.
19. Fulk, Janety Briand Boyd (1991) Emerging

Theories of Communication in Organizations, Journal of Management,
Vol. 17. Ne2, 407-446.
20. Glueck, W.F (1969) Strategic Manage

ment and Business Policy. McGraw
Hill, N.Y.
21. Greiner, Larry y Virginia Schein
(1990)
Addressed, Journal of Management,
Poder y Desarrollo Organizacional
(17)2,345-381.
Adisson-Wesley Ib. Daleware, USA.
7. Blake y J.S. Mouton (1964) The Manage

rial Grid Adisson-Wesley.
22. Jarillo, Jos-Carlos (1990) Direccin Es
8. Borisoff Deborah y David A. Victor (1989)
23. Juran, J.M. (1979) Quality Control Hand-
Gestin de Conflictos, Daz de San

tos, Madrid.
9. Cardona-Labarca, J.M. (1988) Crear y So

brevivir: Cmo Evolucionan y Pros
peran las Empresas. Daz de Santos,
Madrid,
10. Cohn, Herb (1989) Todo es Negociable,

Planeta, Barcelona.
11. Colosi, Thomas y Arthur Berkeley (1989)

Negociacin Colectiva Limusa, M
xico.
12. Dyer, William (1988) Formacin de Equi

pos Addison-Wesley Iberoamricana,
Delaware, USA.
13. Deming, E. (1982) Quality, Productivity

and Competitivo Position, MIT
Press.
14. Chandler, A. (1962) Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge USA.
15. Druckers, Peter (1957) La Gerencia de
Empresas, Edit. Sudamericana,
6. Drummhd, Helga (1992) Cmo Crear y

usar el Poder. Legis Fondo Edit. Bo
got.
tratgica McGraw Hill, Barcelona.

book, McGraw Hill.
24. Hall, W.K. (1978) SBUs: Hot, New Tpic in

the Management of Diversification,
Business Horizons, 178,17-25.
25. Handscombe, Richard y Philip Norman
(1993)'
Liderazgo
Estratgico
McGraw Hill, Madrid.
26. Hax, Amoldo y N. Majluf (1984) Stategy

Management: an Integrative Perspective, Prentice-Hall.
27. Herreros Arconada, Mario (1992) En Tomo
a la Comunicacin Corporativa, rea
Cinco, Revista de Comunicacin Interuniversitaria, Universidad Com
plutense de Madrid, (1) 24-45.

28. Hirschhorn, Larry (1993) Administracin
en un Nuevo Ambiente de Equipo,
Adisson Wesley Iberoamericana, Delawere, USA.
29. Itami, Hiroyuki, (1991) Mobilizing Invisible

Assets, Harvard Press,
30. Kennedy, Gavin y Jonh Benson (1980)

Cmo Negociar con xito, Edic.
Deusto.
Vol. 1, No. 1 (1994), 01-28

31. Korda, Michael (1975) El Poder. Lasser
32. Kotter, John (1990) What Leaders Really

Do? Harvard Business Revier, MayJun.90, 103-111.
33. Maquiavelo, Nicols. El Principe.
34. Maccoby, Michael (1977)
45. Peters, T. y R. Waterman (1981) "Structure
is npt organizatior Business Hpri-
Press Mexicana.
El Ganador.
Lasser Press Mexicana.
35. McFarland, Dalton (1979) Management:

Principies and Practice, McMillan,
N.Y.
zoh, Vol.3 Na. 6.
*;
46. Peters, T. y R. Waterman (1982) In Search

of Excellence, Harper and Raw, N.Y.
47. Ravel, Jean-Francois (1988) El Conoci
miento Intil, Planeta, Barcelona.
48. Roussel, Philip, Ka mal Saad y Tmara

Erickson (1991) Tercera Generacin
de l+D y su Integracin en la Estra
tegia de Negocio. McGraw-Hill.
36. McGregor, Douglas (1960) The Human

side of Enterprise, MIT, Press.
49. Senge, Peter (1992) La Quinta Disciplina.
37. Meuler, Herhard (1988) El Arte del Acom
50. Scott, Bill (1991) Cmo Negociar con Ven
paamiento: Una Contribucin a la

Formacin de Adultos, Rev. Educa-
cion, Inst. Tbingen, RDA, 39,38-53.

38. Mintzberg, H. (1973) The Naturale of the
Managerial Work, Harper & Row,
N.Y.
39. Mintzberg, H.(1975) TheManagerial'sJob:

Folklore and Fact, Harvard Business
Rev.(53) 4,49-61.
40. Mundet Hiern, Joan; (199lj,Creacin de

Empresas, Factores Claves EINIA
Edit. Barcelona.
41. Naisbitt, Jonh (1987) "Macrotendencias"

(conferencia) en Jornadas Internacio
nales sobre la Creacin de Empresas,
Publicada por la Fundacin Caixa de
Pensions, Barcelona 1987.
42. Namaki, El- (1992) Creatinga Corporative
Vision, Log Range Planning Rev.

(25)6,25-29.
43. Ohmae, Kenichi (1982) La Mente del Es

tratega, McGraw-Hill.
44. Ouchi. William (1982) La Teora Z , Edit.
, Orbis, Barcelona.
Granica, Buenos Aires.
taja, Paraninfo, Madrid.
51. Schendel, D. y C. Hoffer (1979) Strategy

Management, Boston Univ. Press.
52. Schein, Edgar (1990) Consultora de Pro
cesos. Addison-Wesley Ib.
53. Schoonmaker, Alan (1989) Negocie y

Gane Norma Edit. Bogot.
54. Sorenson, Ritch, Grant Savage y Elizabeth

Orem (1990) A Profile of Communica
tion Faculty Needs in Business
Schools and Colleges, Communica
tion Education Rev. 18; Ns2,148160.
55. Steiner, George (1983) Planificacin Es

tratgica, Cecsa, Mxico.
56. Sun Tzu El Arte de la Guerra.
57. ,Wall, James y Michael Blum (1991) Negotiation,Journal of Management, (17)

2, 273-303.
58. Wilmot, Dr. Robb (1987) Change in Mana
gement and the Management of

Change, Long Range Planning Rev.,
(2) 6, 23-28, London.
59. Wilson, lan (1992) Realizing the Power of

Stategic Vision, Long Range Plan
ning Rev. (25)5,18-22, London.

Elgerente-Paradigmas y Retos para Su Formacion

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Elgerente-Paradigmas y Retos para Su Formacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Encuentro Educacional Vol. 1, No. 1.

El gerente: paradigmas y retos para

Doctor en Ciencias de la Informacin y Postgraduado Especialista en

El artculo examina y explica conceptos paradigmticos sobre el gerente. Enfoca

la atencin en la complejidad de la figura del gerente y la variedad de factores que

Palabras claves: Gerente, lder, esquemas paradigmticos, tendencias, oportunidades

The manager: paradigms and challenges for his

*Trabaja en los campos de lasCiencias de laComunicacin y Ciencias Empresariales.

Vol. 1, No. 1 (1994), 01 -28

Muchas personas, an sin darse

estar preguntando, por ejemplo: Qu

En qu se basa? Estoy preparado para

para desarrollarnos como gerentes?

haciendo un joven gerente que reflexiona

sata que desea conocer explicaciones de

digmticos de la actividad gerencial y

actividad gerencial y contribuir a su for

en el rea. La principalpretensin es ayu

La primera visin: qu es gerencia?

o Management. Ello implica al menos tres

tivo de una empresa u organizacin 1o,

determinadas metas u objetivos. Es con

una Empresa de TV, una compaa de

Elgerente: paradigmas y retos para su formacin

editorial, un grupo religioso, un partido

versidad, un sindicato, un hospital, una

A pesar de la amplitud de lo que

do sobre las personas, que estamos ejer

de la organizacin. Las personas son

gerencial. No podemos dejar de pensar

ni tampoco esclavos. Son personas que

mn. Son personas que al no estar obli

gadas pueden encontrar alguna satisfac

o ilusiones, o una mezcla de tangibles e

Por ello la formacin de un gerente

Luis Rodolfo Rojas Vera /3

dar al trabajador a superar cada vez ms

humano. Recordemoscomo principio filo

La idea general de gerencia o direc

estudio desde diversas perspectivas. Mu

coloquial hasta el acadmico. Para intro

ducirlos conceptos bsicos que nos acla

las contribuciones de McFarland (1979).

1. La Direccin es una Integracin

de habilidades intuitivas, individuales y

componentes que la persona hereda y

capacidad de llderazgo que podemos he

tfica profesional que podemos adquirir.

contemporneo debe centrar la atencin

pleno, independientemente de la forma

en la potencialidad y creatividad del ser

cin que reciba.

humano. Debe buscar la manera de ayu

Vol. 1,No, 1 (1994), 01 -28

2, La Direccin es Hacer las Cosas

mediante otras Personas:

- Esto.relaciona las ideas de equipo

Relaciona al equipo encargado de

de trabajo, la coordinacin, la delegacin

guiara la empresa, al conjunto de su

y los resultados del esfuerzo organizado.

direccionalidad, suiestilo e inclusive su

Nos habla.de la direccin principalmente