6584S218

ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPETENTE
PARA APOYO AL PLAN ESTRATGICO
Departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y

Auditoria, y Planta de Abonos Orgnicos del Ingenio Risaralda S.A
AUTOR
LAURA SOFA SANDOVAL GIRALDO
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
Pereira, Risaralda
Noviembre 2010
ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPETENTE

PARA APOYO AL PLAN ESTRATGICO
Departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y

Auditoria, y Planta de Abonos Orgnicos del Ingenio Risaralda S.A
AUTOR
LAURA SOFA SANDOVAL GIRALDO
Asesor
MELBA LIDA MEJA RAMIREZ
Especialista en Gestin de Calidad y Normalizacin Tcnica
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

FACULTAD INGENIERA INDUSTRIAL
Pereira, Risaralda
Noviembre 2010
4
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN
10
INTRODUCCIN
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
13
1.1. Situacin Problema
13
1.2. Definicin del Problema
14
2. COBERTURA DEL ESTUDIO
15
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
16
3.1. Objetivo General
16
3.2. Objetivos Especficos
16
3.3. Hiptesis
17
4. JUSTIFICACION
18
5. MARCO REFERENCIAL
19
5.1. MARCO TERICO
19
5.2. MARCO CONCEPTUAL
29
5.2.1. Gestin del Talento
29
5.2.2. Evaluacin de Desempeo
32
5.2.3. Indicadores de Gestin
33
5.3. MARCO SITUACIONAL
34
5.4. MARCO LEGAL
51
6. DISEO METODOLGICO
57
6.1. TIPO DE INVESTIGACION
57
6.2. MTODOS DEL ESTUDIO
57
6.3. FUENTES DE LA INFORMACION
58
6.4. TECNICAS DE LA INVESTIGACION
58
6.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
58
6.6. FASES DE LA INVESTIGACIN
59
3
Pg.
6.7. POBLACIN Y MUESTRA
60
7. METODOLOGA
61
7.1. Actualizacin de las Descripciones de Cargos
61
7.2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Direccionamiento

Estratgico de la empresa
62
7.3. Definicin del proceso en trminos de objetivo, entrada, salida,

recursos e indicadores
73
7.4. Determinar la Estructura Organizacional de los departamentos de

Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora y Planta de
Abonos Orgnicos
76
7.6. Identificacin del nmero total de personas requeridas para

cada cargo
94
7.7. Determinar el nivel de estudio necesario y el nombre de los

indicadores del proceso a los que impacta cada cargo
97
7.8. Establecer en su totalidad la descripcin de los cargos
100
7.9. Establecer el plan de carrera
108
8. CONCLUSIONES
111
9. RECOMENDACIONES
114
BIBLIOGRAFA
115
ANEXOS
117
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A
44
Cuadro 2. Comparativo entre el Direccionamiento Estratgico y la

contribucin a ste del Departamento de Logstica de Distribucin
63

contribucin a ste del Departamento de Sistemas de Gestin y Auditora
65

contribucin a ste del Departamento de Planta de Abonos Orgnicos
70
Cuadro 5. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante

en el Departamento Logstica de Distribucin
95

en elDepartamento de Control Interno
96

en el Departamento de Relaciones Laborales
97

en el Departamento de Planta de Abonos Orgnicos
97
Cuadro 9. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los

que impacta cada cargo del Departamento de Logstica de Distribucin
99

que impacta cada cargo del Departamento de Control Interno
100

que impacta cada cargo del Departamento de Relaciones Laborales
101

que impacta cada cargo del Departamento de Planta de Abonos Orgnicos 102
Cuadro 13. Plan de Carrera Departamento de Logstica de Distribucin
110
Cuadro 14. Plan de Carrera Departamento de Control Interno
111
Cuadro 15. Plan de Carrera Departamento de Relaciones Laborales
112
Cuadro 16. Plan de Carrera Departamento de Planta de Abonos Orgnicos 112
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Las Oportunidades de Innovacin
21
Figura 2. Modelo del Iceberg
27
Figura 3. Direccionamiento Estratgico IRISA
41
Figura 4. Proceso del Departamento de Logstica de Distribucin

(objetivo, entrada, salida, recursos e indicadores)
73
Figura 5. Proceso del Departamento de Sistemas de Gestin y Auditora

74
Figura 6. Proceso de Departamento de Planta de Abonos Orgnicos

75
Figura 7. Estructura Organizacional actual del Departamento de

Logstica de Distribucin
76

Sistemas de Gestin y Auditora
77

Planta de Abonos Orgnicos
78
Figura 10. Matriz de Cargos proceso del Departamento de

79
7
Pg.

Sistemas de Gestin y Auditora
80

81
Figura 13. Organigrama propuesto Departamento de

82
Figura 14. Organigrama propuesto Departamento de Control Interno
83

Relaciones Laborales
84

85
Figura 17. Matriz de cargos proceso Departamento de

Logstica de Distribucin con cargos propuestos
90

Control Interno con cargos propuestos
92

Relaciones Laborales con cargos propuestos
93

Planta de Abonos Orgnicos con cargos propuestos
Figura 21. Formato Descripcin de Cargos

8
94
107
LISTA DE ESQUEMAS
Pg.
Esquema 1. Organigrama General IRISA
42
Esquema 2. Organigrama Direccin Comercial
45
Esquema 3. Organigrama Gerencia General
45
Esquema 4. Organigrama Direccin de Procesos y Proyectos
45
Esquema 5. Red de Procesos IRISA
47
Esquema 6. Diseo Metodolgico
69
RESUMEN
La gestin del talento humano es una estrategia para diseada para crear valor
en la Organizacin y desde este punto de vista se concibe a la persona como
un ser que busca su desarrollo integral, y a la organizacin como el espacio
que le posibilita este desarrollo. Es decir, hoy en da ya no es suficiente con
contar con el capital y la tecnologa para que una organizacin se mantenga
vigente y sobreviva en el entorno globalizado en el que nos desenvolvemos,
sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento
humano. Por lo que con esta premisa, crear y agregar valor a los procesos de
la empresa, el Ingenio Risaralda S.A, reconoce que el talento humano tiene
que desarrollarse para que as se convierta en una fuente de ventaja
competitiva ante la competencia.
Con el objetivo de alcanzar este propsito, se realiz un anlisis minucioso de

la planta de personal de los departamentos de Logstica de Distribucin,
Sistemas de Gestin y Auditoria, y Planta de Abonos Orgnicos, en donde por
medio de un estudio de cada cargo y su titular, se identificaron las fortalezas y
debilidades en cuanto a las competencias requeridas para el ptimo desarrollo
del cargo; donde adems se realiz un estudio de los perfiles, y evaluaciones
de desempeo.
Gracias a este anlisis se lograron identificar falencias en el desarrollo de las

actividades, y se propusieron cambios organizacionales, que agregarn valor a
los Departamentos objetos de estudio.
10
ABSTRACT
Human resource management is a strategy designed to create value in the

Organization and from this point of view conceives the individual as a being who
seeks their integral development and the organization as the space that allows
this development. That is to say, nowadays already it is not enough to have the
capital and technology for an organization to remain in effect and survive in the
globalized environment in which we live, but now it is indispensable to possess
capacity of innovation and human talent. So with this premise, to create and to
add value to business processes, the Ingenio Risaralda SA, recognizes that
human talent must be developed so that it becomes a source of competitive
advantage over the competition.
With the aim to achieve this purpose, there was realized a detailed analysis of
the staff of the departments of Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y
Auditoria, y Planta de Abonos Orgnicos, where through a study of each post
and holder, were identified the strengths and weaknesses in terms of the skills
required for the optimal development of the post; where in addition a study of
the profiles was realized, and performance evaluations.
Thanks to this analysis is able to identify shortcomings in the development of

activities, and proposed organizational changes that will add value to the
departments under study.
11
INTRODUCCIN
Partiendo de las necesidades requeridas por el Ingenio Risaralda para lograr

sus objetivos de mejora continua y de su entendimiento que el talento humano
es un factor fundamental para lograrlos, se han implementado esfuerzos
materiales y humanos para lograr que los trabajadores adopten una actitud
mental orientada a hacer las cosas cada vez mejor, razones que han motivado
a la empresa ha desarrollar programas dirigidos a potencializar las
competencias y destrezas de sus colaboradores a travs del Departamento de
Desarrollo Organizacional.
Basados en esto, el Departamento de Desarrollo Organizacional est en aras

de proporcionar a la compaa las capacidades humanas requeridas y
desarrollar habilidades y aptitudes demandadas segn sea el caso, dentro de
los colaboradores de los departamentos objeto de estudio.
El rea de Desarrollo Organizacional se encamina al cumplimiento de estas

metas por medio del estudio de cada uno de los cargos de los Departamentos
de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora, y Planta de
Abonos Orgnicos, para as conocer al pormenor las obligaciones y
caractersticas de cada uno de ellos, lo cual permitir distinguir con precisin y
orden los elementos que integran cada puesto, lo que conlleva a determinar
con toda precisin los indicadores de gestin que se usan como herramientas
de evaluacin de desempeo, permitindole al colaborador realizar mejor y con
mayor eficiencia sus labores, puesto que conocer a detalle cada una de las
operaciones que las forman, adems de los requisitos necesarios para hacerlas
adecuadamente. Asimismo, le proporcionar al este Departamento facilidad en
cuanto a las evaluaciones de competencias y de desempeo, identificacin de
necesidades de capacitacin y cuadros de reemplazo lo cual brindar una
optimizacin en los procesos desarrollados por estas reas.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
SITUACIN PROBLEMA
El Ingenio Risaralda al inicio de su actividad, vincul a las personas que

requera en los diferentes procesos sin ningn requisito acadmico
o de
competencias que garantizara eficiencia en las labores. Adems la compaa

en sus principios no aplicaba pruebas psicotcnicas que arrojaran la
personalidad, conducta y perfil del aspirante a cada cargo; asimismo los
colaboradores de los departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de
Gestin y Auditora, y Planta de Abonos Orgnicos no han sido calificados y
certificados en las competencias necesarias para el cargo que desempean,
as mismo, la manera o los indicadores con que sus jefes miden los resultados
del proceso, haciendo estos hechos que los colaboradores realicen las labores
con el conocimiento emprico, sin la conciencia de la importancia de cada una
de las tareas que realizan dentro de todo el proceso que se maneja en los
departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora, y
Planta de Abonos Orgnicos.
Debido a esto, el Ingenio a travs de los aos se ha visto en la imperiosa

necesidad de maximizar sus esfuerzos para lograr un mejoramiento en la
calidad en todos sus procesos tanto operativos como administrativos, y ha
adoptado la calidad humana como ventaja competitiva; fuera de esto es
consciente que para llegar a la excelencia debe tener todos sus procesos
documentados y todos los cargos debidamente estudiados para establecer las
competencias Tcnicas de cada descripcin de cargo.
Para el Ingenio es muy importante que se identifique en los departamentos de

Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora, y Planta de Abonos
Orgnicos los factores crticos tanto en los colaboradores como en los
13
procesos, para establecer planes de accin tendientes a potenciar el talento

humano y alcanzar mejoras propensas a aumentar la eficiencia y la
productividad en el campo y en la parte administrativa, donde a partir de esto
se realicen las evaluaciones pertinentes en forma continua y de una manera
mas objetiva a los procesos e integrantes de la organizacin, encaminndola a
alcanzar los resultados esperados y a la generacin de valor.
1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA.
El presente proyecto esta encaminado a resolver las siguientes preguntas:
Los departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y

Auditora y Planta de Abonos Orgnicos, cuentan con las descripciones
actualizadas para cada uno de los cargos que los conforman?
Estn claramente definidos los indicadores de gestin, para cada uno de

los procesos de responsabilidad en cada cargo?
Cada colaborador conoce los indicadores con los cuales evalan su

desempeo?
Se tienen definidas las competencias tcnicas para cada uno de los

cargos?
Se les brindan a los colaboradores las capacitaciones necesarias, para

aumentar el nivel de competencias requeridas y as generar valor en el
proceso que se desempea?
14
2. COBERTURA DEL ESTUDIO
La investigacin se realiz en la Empresa Ingenio Risaralda S.A, que se

encuentra ubicada en el municipio de Balboa, Departamento de Risaralda, en
el kilmetro 2 va La Virginia Balboa.
El alcance del presente estudio, esta orientado a los departamentos de

Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora, y Planta de Abonos
Orgnicos, los cules son los responsables de distribuir el producto final,
mantener al da la documentacin de los Sistemas de Gestin, administrar la
gestin del riesgo y realizar las auditorias internas, y la produccin de Abonos
Orgnicos, correspondientemente.
El Ingenio Risaralda S.A es una Empresa Agroindustrial dedicada al cultivo,

transformacin de la caa, comercializacin de azcar y derivados, y a la
cogeneracin y venta de energa, para satisfacer competitivamente las
necesidades y expectativas de sus clientes con productos y servicios de alta
calidad.
Esta investigacin tuvo una duracin aproximada de cinco meses, durante los
cuales se realizaron descripcin de cargos, evaluacin de desempeo y ajuste
al perfil esperado para as identificar las necesidades para cada uno de los
cargos que estn empleados directamente con el Ingenio, adems se definir
la importancia de la tarea y la relacin con el tiempo de su ejecucin, para
finalmente realizar los cuadros de reemplazos.
15
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Los objetivos que se persiguen con el estudio son:
3.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar el estudio de la estructura organizacional competente para apoyo al

plan estratgico en los departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas
de Gestin y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos del Ingenio Risaralda
S.A.
3.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar la actualizacin de la descripcin de cada uno de los cargos en los

departamentos sujetos de estudio (Logstica de Distribucin, Sistemas de
Gestin y Auditora, y Planta de Abonos Orgnicos).
Analizar el potencial humano con el que cuentan los departamentos de

Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora, y Planta de
Abonos Orgnicos, para la realizacin de sus actividades y el logro de los
objetivos.
Evaluar los perfiles de los cargos con el fin de cumplir con las
caractersticas o requisitos que debe reunir la persona para desempear el
puesto.
16
Realizar evaluaciones de desempeo a los actuales titulares de los cargos

para as conocer el nivel de ajuste que se le debe dar que tiene cada uno
de ellos con relacin al Direccionamiento estratgico de la Empresa.
Identificar
las
necesidades
de
capacitacin
desarrollo
de
los
colaboradores de dichos departamentos.
Alinear la misin de cada uno de los cargos para tener una visin ms clara
del aporte que tiene cada uno de ellos a la misin de cada departamento.
Establecer los indicadores de desempeo necesarios para medir el logro de

los objetivos de cada cargo.
3.3.
HIPTESIS
Se lograr el mejoramiento continuo en los departamentos sujetos de estudio,

para as alcanzar altos niveles de desempeo en la realizacin de las labores
contando con el talento humano competente para llegar a ser eficientes?
17
4.
JUSTIFICACIN
El Ingenio Risaralda S.A, empresa lder en la regin y con ms de treinta aos

en funcionamiento, reconoci que el capital humano es un factor de vital
importancia para las organizaciones de hoy en da.
Vio la necesidad de
desarrollar ste para que sea ms eficiente y se constituya en una ventaja

competitiva frente a los dems competidores en este mercado que cada vez es
ms globalizado.
Para competir en estos mercados, se debe asegurar que se cumpla con las
especificaciones de calidad necesarias. Estas especificaciones no solo rigen a
los productos que vende la empresa, tambin es necesario que las personas
que laboran all cumplan con unas competencias requeridas para el correcto
desarrollo de sus actividades diarias.
18
5.
5.1.
MARCO REFERENCIAL
MARCO TERICO
En la actualidad la competitividad es un trmino que ha tenido mucha acogida

por las empresas y las naciones, esto gracias a la globalizacin, la cual
explicada por Thomas Friedman ha sido un potencializador, un aplanador que
ha llevado al mundo a unirse, ha competir y cooperar entre s, lo que por ende
a dado gran importancia a la competitividad, la cual toma sus inicio en la
teoras de David Ricardo sobre la ventaja comparativa el cual planteaba que
una nacin (empresa) deba especializarse en producir los bienes para los
cuales se tuviese una ventaja mayor o una desventaja menor en su produccin
y le resultase ms econmico realizarlos e intercambiar u importar por los otros
bienes que necesite y se cuente con una desventaja mayor. Basndose en este
postulado, la competitividad de una nacin se puede definir como el grado en el
que un pas puede producir bienes y servicios capaces de competir
exitosamente en mercados globalizados y a la vez mejorar las condiciones de
ingreso y calidad de vida de su poblacin.
La competitividad es el resultado de la interaccin de mltiples factores

relacionados con las condiciones que enfrenta la actividad empresarial y que
condicionan su desempeo, tales como infraestructura, recursos humanos,
ciencia y tecnologa, instituciones, entorno macroeconmico, y productividad.1
Para lograr la competitividad se necesita la utilizacin de estrategias las cuales

pueden variar de acuerdo al tipo de compaa y a los objetivos o necesidades
que se deseen lograr. Otro factor de vital importancia es la innovacin, y
aunque se puede ser competitivo sin innovacin, se llegara a un punto donde
1
Conpes 3439 de 2006. Institucionalidad y Principios Rectores de Poltica para la

Competitividad y Productividad. Noviembre 15/2010.
19
la mejora continua no sera posible; en este instante entrara en juego la

innovacin para seguir adelante y alcanzar la competitividad.
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente

las que tienen xito, son resultado de una intensa y conciente bsqueda de
oportunidades para la innovacin y afirma que existen siete tipos de
oportunidades, de las cuales cuatro se encuentran en reas dentro de la
empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera
de la compaa, en su ambiente intelectual y social. Estas oportunidades tienen
como factor comn al ser humano, el cual se ubica en el centro como eje
principal alrededor del cual giran las oportunidades de innovacin. (ver figura 1)
Para alcanzar altos niveles de competitividad es necesario trabajar desde la

base, los individuos somos los que debemos adquirir los compromisos y los
retos para cambiar y mejorar. La innovacin es quiz la herramienta ms
efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms
riesgo porque es una aventura a lo desconocido y un juego de azar de si los
cambios sern aceptados.
20
Figura 1. Las oportunidades de innovacin
Fuente: Drucker (2002, Agosto) The Discipline of Innovation.
En su libro estrategias y planes para la empresa, Antonio Francs define a la

estrategia como la combinacin de medios a emplear para alcanzar los
objetivos, en presencia de incertidumbre por tanto, la estrategia adoptada
representa la mejor apuesta de cada contendiente, pero nada garantiza su
xito ya que pueden aparecer variables externas que no permitan su
cumplimiento.
Debido a esto surge la necesidad de contar con el talento humano ms

adecuado y propicio, el cual sepa aprovechar todas sus ventajas para as
21
encaminarlas por una estrategia que sirva de gua para hacer mas factible el
cumplimiento de los objetivos.
Otra definicin aportada por Mintzberg y Waters en 1985 plantea que la

estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones,
definicin utilizada por los escritores Henry Mintzberg, James Brian Quinn y
John Voyer en el libro proceso estratgico conceptos, contextos y casos, para
afirmar que la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
internacional como si no lo es.
Una de las estrategias ms utilizada por las empresas es el factor de calidad,

significado que puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo
depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, el cual busca trabajar de forma
eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma
en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes,
podremos decir si ste es bueno o malo.2 O como lo explica Patrick Lyonnet en
su libro los mtodos de la calidad totales, la calidad es la satisfaccin de las
necesidades o del servicio apreciada por el cliente o el usuario.
La calidad puede variar de una persona a otra y su importancia radica, como lo

explican los autores W. Edwards Deming y Jess Nicolau Medina en su libro
Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, en que al mejorar
sta se produce una reaccin en cadena, la cual trae reduccin en costes, se
es ms competitivo, la gente est ms contenta con su trabajo y hay trabajo y
ms trabajo esto se puede evidenciar ya que en el momento de mejorar la
calidad,
decrecen
los
costes
porque
hay
menos
procesos,
menos
equivocaciones, menos retrasos y pegas, se utilizan mejor las maquinas y los

insumos lo que nos genera un aumento en la productividad lo que hace que se
compita y se conquiste el mercado con la mejor calidad y al aumentar las
2
Tomado de la pgina web: http://www.degerencia.com/tema/calidad. Noviembre 15-2010.
22
ventas y gracias a la produccin en escala se disminuirn los precios lo cual

ayudara a vender ms para as poder permanecer en el negocio y generar
ms trabajo.3 La calidad va de la mano de la competitividad debido a que esta
primera ayuda a fomentar y mejorar las condiciones que una empresa tiene a la
hora de competir con sus productos o servicios en el mercado.
Es indiscutible que las organizaciones ejercen una gran influencia en nuestra

sociedad y en nuestras vidas, ya que nos desenvolvemos en un mundo que
est integrado por un sin nmero de estructuras y de las cuales hacemos parte
voluntaria e involuntariamente.
Asimismo se debe tener en cuenta que los recursos con los que cuentan las
empresas son limitados, de esta premisa surge la importancia de la eficiencia la
cual segn Idalberto Chiavenato, significa la utilizacin correcta de los
recursos (medios de produccin) disponibles" otros autores como Koontz y
Weihrich, la definen como "el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos"
Gracias a estas circunstancias se debe contar con una gestion del talento
humano supremamente eficiente, que sea capaz de administrar el recurso
humano, el cual es limitado y encaminarlo de la mejor forma.
Para entender que es el talento humano, denominado tambin recurso
humano, se debe resaltar que es un elemento imprescindible dentro de
cualquier organizacin, razn por la cual la
3
administracin o gerencia del
DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid.
Ed.
Diaz
de
Santos.
1ra
Edicin.
1989.
Consultado
en
la
pgina
web:
http://books.google.com.co/books?id=d9WL4BMVHi8C&printsec=frontcover&dq=Calidad,+prod
uctividad+y+competitividad:+la+salida+de+la+crisis&hl=es&ei=lqziTKm2C4P68AbWwOneDA&s
a=X&oi=book_result&ct=bookthumbnail&resnum=1&ved=0CB8Q6wEwAA#v=onepage&q&f=false. Noviembre 15/2010.
23
talento humano ha cobrado gran fuerza en la actualidad, esto incentivado

gracias a que ven en dicho recurso un factor clave para impulsar la
productividad y la generacin de ventajas competitivas en el corto plazo.
La Gestin del Talento Humano se entiende como un enfoque estratgico de
direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para la
Organizacin, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la
obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.4 Cuando se habla de los recursos de una organizacin, es
costumbre que los administradores den prioridad a los recursos materiales y
financieros, se habla de presupuesto, de la compra de los suministros, de
fondos para construir o remodelar
instalaciones, adquirir tecnologa, entre
otros y al momento de hablar de tecnologa se refieren al conocimiento que

puede estar incorporado a alguna mquina, aparato, o simplemente
almacenado en el conocimiento del personal que sabe realizar ciertos
procedimientos. De manera que en el entendimiento operativo del recurso
tecnolgico, el factor humano tiene un lugar destacado.
Es por esto que el conocimiento que posee cada miembro del personal sobre
aspectos operativos de la empresa, ha sido una de las grandes razones para
su incorporacin, y una vez que hace parte de la organizacin, el manejo
cuidadoso de ese conocimiento es realmente importante. El Talento Humano
es el activo ms importante de una organizacin, pues mejoran y perfeccionan
el empleo y el diseo de recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la
inversa.
La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos

como la tecnologa y la informacin, sino que la clave de una gestin acertada
est en la gente que en ella participa. Sin gente eficiente es imposible que una
4
http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/index/assoc/HASH01c9.dir/doc.pdf. Octubre
2010.
24
organizacin logre sus objetivo. Para esto resulta primordial contar con las
personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Es por esto que los
errores deben ser reducidos a su mnima expresin cuando de reclutamiento se
trata; por ejemplo si se necesita un cargo cuyo factor crtico de xito es la
constante productividad, se requerir para garantizar su ejecucin una persona
que posea como competencias la orientacin al logro, habilidad para el trabajo
en equipo, entre otras caractersticas, que no necesariamente se logran a
travs de programas de formacin o que nunca le permitirn un desempeo tan
sobresaliente como quin posee estas competencias naturalmente.
Las competencias segn Spencer y Spencer (1993) son: una caracterstica
subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos
de un criterio.
Marelli (2000) define: La competencia es una capacidad laboral, medible,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
resultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben
demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Y agrega
que son: capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se
necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el
trabajo.
En cuanto Competencias Laborales la OIT-CINTERFOR determina que es la

capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de

xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
25
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en Sistemas de Gestin de la

Calidad. Fundamentos y Vocabulario resume: Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Las competencias cuentan con unas caractersticas que las distinguen de

conceptos usados tradicionalmente para definir los puestos de trabajo.5 Entre
las cueles se encuentran:
Es un concepto multidimensional.
Reflejan la aportacin ms que la actividad o funcin en s.
Carcter de permanencia en el tiempo.
Para que sea competencia debe ser aplicada.
Su aplicacin supone la consecucin de un logro.
La competencia es mesurable.
De la misma manera las competencias cuentan con un contenido necesario
para el desarrollo de estas:
Profesionales
Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.

Saber Hacer: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuacin.
Sociales
Saber Ser: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
Saber Estar: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin

interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
SAGI, Luis y GRANDE, Vela. Gestin por Competencias, El reto compartido del crecimiento
personal y de la Organizacin. Madrid, Esic, 2004
26
Figura 2.
Fuente: Spencer y Spencer
La figura 2 nos ensea que existen habilidades, conocimientos, actitudes y

rasgos de personalidad en las personas que son esenciales para lograr el xito
en una empresa. Cada una de estas personas cuenta con habilidades y
conocimientos necesarios que son fciles de determinar pero que no son
suficientes para realizar las actividades con un alto desempeo. De la misma
manera, las personas cuentan con actitudes y rasgos de su personalidad
sumamente importantes, intrnsecos de cada ser, que son ms difciles de
observar.
Una de las principales herramientas en el desarrollo del Capital Humano es la

Gestin por competencias, la cual se fundamenta en atraer, desarrollar y
mantener el talento humano mediante la alineacin consistente de los sistemas
y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeo competente, adems profundiza en el
desarrollo e involucramiento, ya que ayuda a elevar a un grado de excelencia
las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
27
Segn el planteamiento de Marta Alles, la gestin de recursos humanos por

competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una
organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el
desarrollo profesional de las personas.
Est claro que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias tambin lo sern. Por consiguiente, el modelo de competencias
se debe confeccionar en funcin de los requerimientos que los colaboradores
deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la
filosofa, la misin, la visin y los valores empresariales, los cuales servirn de
brjula, de gua para el cumplimiento de los objetivos.
5.2.
MARCO CONCEPTUAL
5.2.1. Gestin del Talento
Hablar y pensar en forma estratgica es hablar y pensar para el largo plazo,

con visin del futuro y con nfasis en la obtencin de resultados concretos.
Actualmente, las Organizaciones se encuentran dentro de un mercado cada
vez ms competido, en el cual es necesario crear ventajas competitivas que le
permitan permanecer y crecer.
Para lograr esto se debe tener en cuenta el Direccionamiento Estratgico el

cual consiste en el establecimiento de un sistema gerencial que permita
construir, desplegar y controlar las metas fundamentales y los correspondientes
medios para asegurar su logro en todos los niveles de la Organizacin y se
desarrolla con el fin de identificar e implementar estrategias fundamentales de
28
cambio en los procesos crticos de la empresa6, esto tiene como objetivo ltimo
el mejoramiento significativo de los indicadores de efectividad en toda la
institucin.
Sabiendo que el camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su

rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su productividad para llegar a una
produccin en escala y as obtener la mayor ganancia, es importante resaltar
que la competitividad es necesaria en todo este proceso y que puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlo las metas: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. Es as como la competitividad sirve de
conector entre la productividad y la eficiencia.
La productividad en trminos del capital humano es sinnimo de rendimiento,

en un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (insumos), si en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos.
Para ser productivos se debe contar con el personal competente para el

desarrollo de las actividades, y para que estos se desempeen ptimamente La
Descripcin de Cargos es vita, pues es un proceso que consiste en sealar
diferentes componentes, haciendo relacin detallada del qu se hace, cundo
se hace, cmo se hace, por qu y para quin se hace7, esto es una fuente de
informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos, adems es
fundamental para la seleccin, el adiestramiento, incentivos, la administracin
salarial y la determinacin de cargas de trabajo.
Describir un cargo significa relacionar qu hace el ocupante, cmo lo hace, en

que condiciones lo hace y por qu lo hace. La descripcin del cargo es un
6
Grupo de Investigacin Desarrollo Humano y Organizacional. Administracin por resultados,
Un enfoque teorco prctico para organizaciones cambiantes. 2004

7
(Ibid,.)
29
retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del

cargo8 y puede tomarse como el enlace existente entre la misin de la
organizacin y la razn de ser de cada puesto de trabajo en determinada rea
o dependencia de la misma.
La descripcin de un Cargo se debe adherir a cuatro principios bsicos:9
Anlisis, NO lista de actividades: sin un anlisis, la descripcin de un

cargo
probablemente se convierta en una lista agotadora de tareas
pequeas y sin relacin.
Cargos, NO personas: no se centra en el desempeo, el estilo, el carcter,

los antecedentes o cualquier otro aspecto del ocupante, se relaciona con el
cargo y las reas de responsabilidad que le estn siendo asignadas.
Hechos, NO juicios: no es responsabilidad del Analista emitir juicios sobre

los cargos. Su tarea es comunicar informacin objetiva lo ms claramente
posible.
El Cargo tal como es Ahora: no debe estar empaado por referencias a

roles histricos o aspiraciones
futuras. Cuando un cargo ha sido
recientemente creado, y la persona no lo ha ejercitado por un perodo

considerable (6 meses) la descripcin puede realizarse pero tendra un
carcter tentativo. Esto quiere decir que la misma deber revisarse una vez
transcurrido al menos el perodo mencionado.
Realizar descripciones de cargos en una organizacin representa grandes

beneficios tanto para la empresa como para el titular, teniendo en cuenta que
este es el documento fundamental de la Planeacin Estratgica de Recursos
Humanos en su sentido ms extenso.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Bogot. Mc Graw Hill. 2002
HAY GROUP, Anlisis y Descripcin de Cargos.
30
Para llevar a cabo un proceso de elaboracin de Descripciones de Cargos

pueden definirse diferentes procedimientos de acuerdo a su naturaleza o a los
parmetros de la empresa. El proceso en general debe cumplir con las
siguientes caractersticas:
Difusin organizacional del programa
Comunicacin a los titulares de los cargos escogidos
Contacto para la realizacin de la entrevista
Realizacin de la entrevista
Revisin inicial por parte del analista
Revisin por el titular y por el jefe inmediato
Envo al Director del rea para su aprobacin
Envo al rea de recursos Humanos de la versin definitiva para ser usada

en las aplicaciones que se emprendan.
5.2.2. Evaluacin de Desempeo
La evaluacin, consiste en estimar el rendimiento de los trabajadores en el

desempeo de las tareas que se le han encomendado, de acuerdo con los
resultados obtenidos. De manera que para cumplir adecuadamente el proceso
de evaluacin es necesario haber establecido con precisin las tareas que se
deben desempear (Descripcin de Cargos) y el efecto que el cumplimiento de
las responsabilidades asignadas tiene en el desarrollo de los procesos de la
organizacin. El proceso de evaluacin debe basarse en hechos reales y
objetivos y no en opiniones subjetivas.
El desempeo del contenido tcnico, idealmente debe ser evaluado por el

supervisor inmediato, ya que por lo general ellos tienen el conocimiento tcnico
suficiente para hacerlo y conocen las normas ms actualizadas, internas y
externas de la organizacin, al mismo tiempo, Desarrollo Organizacional o
31
Gestin Humana puede ofrecer ayuda, por medio de instrumentos que

formalicen la evaluacin y poniendo a disposicin de los evaluadores los
resultados de las evaluaciones de los funcionarios realizadas con anterioridad.
Adicionalmente, la evaluacin debe aprovecharse para hacer los ajustes que se
consideren necesarios para mejorar la efectividad de la organizacin.
Asimismo la evaluacin de desempeo de los colaboradores sirven para:
El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus

conocimientos habilidades y destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores
Etapas
Definir objetivos.
A quien est dirigida.
Quin es el evaluador: puede ser el jefe, cliente interno, colaborador,

compaero.
Quin revisar la evaluacin.
Periodicidad: si ser de aplicacin anual, semestral, cada que se renueve

el contrato, etc.
Eleccin del mtodo.
Aplicacin.
Anlisis: utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin

y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la
organizacin.
Utilizacin de los resultados.
Comunicacin de los resultados: con el objetivo de retroalimentar al

trabajador.
32
5.2.3. Indicadores de Gestin
Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la

toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, de esta manera se
asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
Estas seales son conocidas como indicadores de gestin.
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y

desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel
de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de
toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del
cual dan cuenta.10
5.3.
MARCO SITUACIONAL
La idea de un ingenio azucarero en el Valle del ro Risaralda, surgi en la

dcada de los sesenta, dicha idea paso por varias etapas hasta que el 28 de
octubre de 1970 se conform la Sociedad Promotora Azucarera
dalb. Sin
embargo, la sociedad INGENIO RISARALDA S.A. se fund en 1.973 con la

participacin inicial de la Federacin Nacional de Cafeteros, COFIAGRO, el
Instituto de Fomento Industrial IFI-, la Corporacin Financiera de Occidente y
un grupo de propietarios de tierras de la regin. En 1.978 se concluy el
10
http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf
33
montaje de la maquinaria y equipos, durante el segundo semestre de dicho ao

se hicieron las pruebas y ajustes con una molienda de 99.000 toneladas. En
1.979 se inici la operacin propiamente dicha del complejo agroindustrial. Su
molienda en promedio fue de 800 toneladas por da hbil.11
El Ingenio Risaralda S.A. en el inicio de su operacin cont con pocos

trabajadores, y debido a su gran expansin a nivel regional, nacional e
internacional hoy cuenta con 470 empleados directos y 1.796 empleados
indirectos, es decir, contratistas y cooperativas con sus respectivos empleados.
El Ingenio Risaralda S.A es una empresa dedicada al cultivo, transformacin de
caa y comercializacin de azcar y sus derivados, como tambin a la
cogeneracin y venta de energa, la planta se encuentra ubicada en el
kilmetro dos va La Virginia Balboa, jurisdiccin del municipio de Balboa,
Risaralda. Cuenta con una oficina en la ciudad de Pereira situada en la carrera
7 # 19-48 piso 8 en el Edificio Banco Popular, y su pgina web es:
www.ingeniorisaralda.com.
Actualmente, las zonas agrcolas del INGENIO RISARALDA S.A comprenden

una superficie de 14.587 hectreas adecuadas y sembradas con caa de
azcar, localizadas en los departamentos de Caldas, Risaralda y Valle del
Cauca, especficamente en los valles geogrficos de los ros Cauca y
Risaralda.
La organizacin pertenece al sector agroindustrial, entendido este como el

conjunto de actividades que transforman, conservan o manipulan materias
primas agrarias, para producir bienes de consumo o intermedios para la
alimentacin humana o animal, o para ser utilizadas en otros procesos
industriales. Las industrias agrarias ms clsicas y, por tanto, de tecnologa
ms sencilla, son las fbricas de harinas y las bodegas. Entre las modernas se
destacan las conserveras, azucareras, etc. Y se dedica a la elaboracin de
11
Tomado de la Pgina Web de la empresa. www.ingeniorisaralda.com.
34
azcares en sus diferentes presentaciones, miel, alcohol carburante, abonos

orgnicos, energa, suplementos y ncleos para la alimentacin animal. Siendo
sta una empresa que pertenece al sector privado ya que el gobierno no tiene
participacin en ella.
35
Esquema 1. ORGANIGRAMA GENERAL IRISA
Asamblea
General
Revisor Fiscal
Junta Directiva
Gerencia General
Departamento de
Sistemas de Gestin y
Auditoria
Deparrtamento
Aseguramiento de la
Calidad e Investigacin
Gerencia de
Produccin
Direccin
Campo
Jef es de
Zona
Area de
Adecuacin y
Renovacin
Departamento
de Agronoma
Gerente Financiero
Administrativo
Direccin
Procesos y
Proyectos
Departamento
de Molinos
Departamento
Calderas y
Servicios
Direccin
Comercial
Departamento
Logstica de
Cosecha
rea
Administrativa
rea
Financiera
rea
Mercadeo
y Ventas
Departamento
Relaciones
Laborales
Departamento
Contabilidad
rea Logstica
de Distribucin
Departamento
Desarrollo
Organizacional
Departamento
Planeacin
Financiera
Departamento
Logstica de
Suministro
Departamento
Tesorera
Departamento
Elaboracin y
Ref inera
Departamento
Bio-Destilera
Departamento.
Gestin Social y
Ambiental
Departamento
Planta de
Abonos
Orgnicos
Departamento
Energa y
Mantenimiento
Elctrico
Departamento
Inf ormtica
Departamento
Mtodos de
Mantenimiento
Departamento
Mantenimiento
Mecnico
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
36
La organizacin cuenta con tres Gerencias: una General, una FinancieraAdministrativa y una de Produccin (ver esquema 1), de las cuales se
desprenden los departamentos as:
Gerencia General
Departamento de Aseguramiento de la Calidad e Investigacin
Direccin Comercial
Departamento Sistemas de Gestin y Auditora
Gerencia Financiera Administrativa
Departamento de Planeacin Financiera
Departamento de Tesorera
Departamento de Contabilidad
Departamento de Desarrollo Organizacional
Departamento de Relaciones Laborales
Departamento de Gestin Social Ambiental
Departamento de Informtica
Departamento de Logstica de Suministro
Gerencia de Produccin
Direccin Campo
Direccin Procesos
Departamento de Logstica de Cosecha
Adems, el Ingenio Risaralda S.A., est integrado por la asamblea general

quien elige a la Junta Directiva y al Revisor Fiscal; la Junta Directiva elige a los
Gerentes General, de Produccin y Financiero Administrativo.
A continuacin se presentan los organigramas de la Direccin Comercial,

Gerencia General y Gerencia de Produccin, en donde se pueden visualizar la
posicin dentro de stas de los Departamentos de Logstica de Distribucin,
37
Sistemas de Gestin y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos en los cuales

se realiz el estudio.
Esquema 2. Organigrama Direccin Comercial

Gerente
General
Director
Comercial
1
Jefe Logstica
Distribucin
Asistente
Comercial
Secretaria
Ingeniero
Analista
Analista
Direccin
Comercial
Auxiliar
Facturacin
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A
El Departamento de Logstica de Distribucin depende directamente del

Director Comercial (ver esquema 2) y la misin del departamento es recibir,
custodiar y entregar oportunamente los productos del Ingenio, con el fin de
satisfacer al cliente externo y contribuir a su fidelidad con la Empresa.
38
Esquema 3. Organigrama Gerencia General

Asamblea General
Revisor Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria
1
Jefe Depto.
Aseguramietno de la
Calidad e Investigacin
Jefe Depto. Sistemas de

Gestin y Auditora
Gerente de
Produccin
Gerente Financiero
Administrativo
1
Director Comercial
El departamento de Sistemas de Gestin y Auditora depende directamente

del Gerente General (ver esquema 3) y la misin del departamento es
verificar a travs de actividades de control y seguimiento basadas en
estndares vigentes de Auditoria Interna y de Gestin de Riesgos que los
Procesos de la Organizacin sean eficaces y garanticen el cumplimiento de
las expectativas de las partes interesadas as como tambin, se evidencie el
mejoramiento continuo de los Sistemas de Gestin en su integridad.
39
Esquema 4. Organigrama Direccin Procesos y Proyectos

Gerente de Produccin
Director Procesos y
Proyectos
1
Jefe Dpto.
Molinos
Jefe Dpto.
Calderas y
Servicios
Jefe Dpto.
Elaboracin y
Refinera
Jefe Dpto.
Bio-Destilera
Jefe Dpto. Energa

y Mantenimiento
Elctrico
Auxiliar I
Jefe Dpto.
Mtodos de
Mantenimiento
Jefe Dpto.
Mantenimiento
Mecnico
Jefe Planta
Abonos
Orgnicos
El Departamento de Planta de Abonos orgnicos depende del Director

Procesos y Proyectos (Fbrica), (ver esquema 4), y la misin del
Departamento es garantizar la transformacin de los productos cumpliendo
con las especificaciones de los clientes, de acuerdo con los estndares de
eficiencia y calidad establecidos por la empresa y los requisitos legales
aplicables.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO12
Es el conjunto de acciones que orientan la organizacin hacia el futuro, a travs

del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas
las personas hacia propsitos comunes de satisfaccin de necesidades
sociales.
12
Todo el direccionamiento estratgico fue tomado de la Pgina Web de la empresa.
www.ingeniorisaralda.com.
40
En ste (ver figura 3), se presenta la empresa en cuanto a su estructura

organizacional, tipo de organizacin a la que pertenece, misin, visin, resea
histrica, entre otros.
Figura 3. Direccionamiento Estratgico IRISA 2010
41
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A. 2010
Visin
42
En el ao 2020, ser el Ingenio Lder en Colombia en el aprovechamiento

integral de la Caa de Azcar, con responsabilidad social y ambiental.
Misin
Transformar y aprovechar la caa de azcar al mximo posible para obtener
energa renovable y proporcionar bienestar, con base en un desarrollo
sostenible.
Polticas:
Clientes: satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando productos y
servicios que respondan a sus necesidades y expectativas.
Accionistas: maximizar la generacin de valor de su inversin, mediante el
manejo prudente y eficiente de los recursos.
Trabajadores: desarrollar integralmente las competencias en nuestro talento
humano, buscando un desempeo excelente, la dignificacin del hombre a
travs del trabajo y la satisfaccin y compromiso en la realizacin de las
labores, de acuerdo con los principios, valores y mandato.
Proveedores: asegurar la calidad y oportunidad requerida de la materia prima,
insumos, materiales, equipos, actividades en tercerizacin, transporte y
servicios.
Estado: cumplir con la legislacin aplicable y mantener buenas relaciones con
los entes reguladores y de control.
Medio Ambiente: prevenir la contaminacin y mejorar el desempeo
ambiental.
Gremios: participar activamente en las actividades de los gremios e
instituciones a los que estamos vinculados, con el fin de lograr objetivos
comunes.
Gestin del Riesgo y Seguridad: administrar un Sistema Efectivo de Control
del Riesgo y Seguridad Integral de los Procesos con el compromiso
permanente de los Trabajadores, Clientes, Proveedores Comerciales y de
43
Servicios que permita promover que todas las operaciones de la Empresa

estn libres de prcticas riesgosas e ilcitas, para fomentar un comercio gil y
seguro.
Salud Ocupacional: garantizar el cumplimiento de la legislacin vigente
aplicable en SySO (Seguridad y Salud Ocupacional); prevenir las lesiones y las
enfermedades y mejorar el desempeo en SySO a travs del mejoramiento
contino.
Responsabilidad
Social
Empresarial
(RSE):
asegurar
el
desarrollo
sostenible, satisfaciendo las expectativas de nuestros pblicos de inters a

travs de un enfoque socialmente responsable.
Mandato
Todas las actividades de la empresa tienen como fin ltimo:
Sobrevivir
Crecer
Generar Valor
Desarrollo Sostenible
Actuaremos siempre de acuerdo con nuestro Direccionamiento Estratgico.
Factores claves de xito

1. Identificar los Puntos Crticos de Restriccin y Riesgo, controlarlos,
transferirlos, minimizarlos o eliminarlos
hasta donde su viabilidad
econmica lo permita.
2. Conocer profunda y detalladamente los mercados objetivo y los clientes,
para atender efectivamente sus necesidades y expectativas.
3. Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios, tecnologas y mejores
prcticas, que generen valor.
4. Mantener actualizadas las competencias y el desarrollo de nuestra gente,
orientadas a los procesos.
5. Asegurar en forma efectiva la disponibilidad de la caa.
44
6. Maximizar la obtencin de sacarosa en el proceso agrcola y minimizar las

prdidas de sacarosa en cosecha y fbrica.
7. Maximizar el EBITDA (Utilidad operacional antes de intereses, impuestos,
depreciaciones y amortizaciones).
8. Mantener una estructura financiera que maximice el valor de la Empresa.
9. Mantener un nivel de costos y gastos que permitan una operacin efectiva.
10. Mantener relaciones justas, transparentes y cordiales con entidades
reguladoras y de control, con los proveedores de materia prima, insumos,
actividades en out-sourcing, transporte y servicios, promoviendo un mutuo
desarrollo operacional y econmico.
11. Mantener un contacto permanente con la Comunidad del rea de influencia
del Ingenio.
12. Lograr una comunicacin eficiente con todos los niveles de la
Organizacin.
Cuadro 1. Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A.

PRINCIPIOS
VALORES
ORIENTACIN AL SERVICIO,
CALIDAD
RESPETO Y
COMPROMISO
ACTITUD POSITIVA AL CAMBIO,
PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD,
PROACTIVIDAD, AUSTERIDAD,
GENERACIN DE VALOR,
CREATIVIDAD,
MEJORAMIENTO
ORIENTACIN A PROCESOS,
CONTINUO, INNOVACIN Y
ORIENTACIN A RESULTADOS,
ADAPTACIN AL CAMBIO
ASERTIVIDAD,
EMPODERAMIENTO Y FLEXIBILIDAD
ECOEFICIENCIA, RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y GESTIN DEL RIESGO
RESPONSABILIDAD Y SOLIDARIDAD
45
Continuacin Cuadro 1. Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A.

PRINCIPIOS
VALORES
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO,

TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
Y COMUNICACIN EFECTIVA
RED DE PROCESOS
La Red de Procesos o Cadena de Valor del Ingenio Risaralda S.A, comprende

cuatro grandes reas: Enfoque Estratgico, Procesos Misionales, Procesos de
Soporte y Procesos de Apoyo (ver esquema 5). La red de procesos es la
herramienta utilizada para representar la organizacin en sus grandes bloques
de procesos teniendo en cuenta el valor que cada uno de estos agrega al
producto o servicio que se entrega al cliente. Esta se encuentra alineada con la
estrategia del negocio definida por alta Gerencia de la organizacin.
A continuacin se describen estas grandes reas y los departamentos que las

conforman.
Enfoque Estratgico: Son los ciclos crticos que identifican la operacin

global de la empresa, all se trazan las polticas y los objetivos estratgicos
de la organizacin, con el fin de garantizarle a los accionistas la generacin
de valor de su inversin.
Sistemas de Gestin y Auditora: Encargado de establecer las directrices de la

empresa
frente
los
Sistemas
de
Gestin
el
Control
verificar los resultados de los sistemas y proponer acciones de mejora y

46
Interno,
Esquema 5. Red de Procesos IRISA

ENFOQUE
ESTRATGICO
PROCESOS
MISIONALES
PROCESOS DE
SOPORTE
PROCESOS DE
APOYO
47
48
garantizar la asignacin de recursos para el mantenimiento y mejoramiento de

los Sistemas de Gestin.
Procesos Misionales: Son aquellos que son bsicos y estratgicos para el

desarrollo del negocio, hacen parte de la razn de ser del negocio.
Direccin Campo y Logstica de Cosecha: Encargados de garantizar el

suministro de materia prima de la mayor concentracin de sacarosa posible,
para el cumplimiento de los planes de produccin, mediante la vinculacin de
tierras de excelente productividad y la adecuada planificacin y programacin
de las labores agrcolas.
Direccin Procesos- Calderas y Servicios, Molinos, Elaboracin y Refinera,

Bio-destilera, Planta de Abonos Orgnicos, Energa y Mantenimiento Elctrico(Fabricacin de Azcares, Alcohol, Abonos Orgnicos y Energa): Encargado
de planear, dirigir, controlar, coordinar, evaluar y administrar actividades
relacionadas con la molienda, el proceso de elaboracin del azcar, alcohol,
energa, abonos orgnicos, con el fin de garantizar el cumplimiento de las
metas y estndares establecidas por el Ingenio.
Direccin Comercial: Encargado de asegurar los ingresos operativos de la

Organizacin a travs de la aplicacin de polticas, diseo y ejecucin de
estrategias comerciales, de mercadeo y de servicio que permitan el
cumplimiento de los objetivos con generacin de valor, satisfaciendo las
necesidades y expectativas de los clientes, para garantizar la permanencia
sostenible de la empresa en el mercado.
Procesos de Soporte: Son aquellos que soportan el desarrollo de los

procesos de valor, no hacen parte de la razn de ser del negocio, pero
cobran importancia dado que dan el soporte necesario para un desarrollo
claro y sostenido de los procesos primarios o de valor.
49
Aseguramiento de la Calidad e Investigacin: Encargado de garantizar la

calidad de los productos elaborados de acuerdo a las especificaciones tcnicas
y requerimientos del cliente, y de generar nuevas alternativas de productos, a
partir de azcares, mieles y subproductos del proceso de la caa de azcar,
con el fin de desarrollar nuevos nichos de mercado, basados en las
necesidades de los clientes.
Logstica de Suministro: Se encarga de garantizar el suministro oportuno de

productos, bienes, insumos y servicios, y su correcta administracin; as como
la efectiva gestin de los trmites de exportacin e importacin; Adems de
controlar el valor de los inventarios, y disponer los residuos generados por los
procesos acorde a la normatividad legal vigente.
Logstica de Distribucin: Se encarga de recibir, custodiar y entregar

oportunamente los productos terminados del Ingenio, con el fin de satisfacer al
cliente externo y contribuir a su fidelidad con la Empresa.
Direccin Procesos Mantenimiento Mecnico, Mtodos de Mantenimiento
(administrar el mantenimiento): Encargado de garantizar la disponibilidad y
buen funcionamiento de equipos e infraestructura para la ejecucin de los
procesos productivos y asegurar un mejoramiento continuo, as como
desarrollar proyectos que ayuden a mejorar las reas productivas.
Procesos de Apoyo: Son aquellos que ayudan a que se desarrollen los

procesos de valor, no hacen parte de la razn de ser del negocio, pero son
importancia dado que ayudan a un desarrollo claro y sostenido de los
procesos primarios o de valor.
Financiera- Tesorera, Planeacin Financiera, Contabilidad: Se encargan de ser

una unidad de Apoyo y Control para todos los procesos en la toma de
decisiones de la empresa a travs de la entrega de informacin eficaz.
50
Gestin Humana- Relaciones Laborales, Desarrollo Organizacional, Gestin

Social y Ambiental: Encargados de garantizar el suministro y retencin de
personal competente para lograr los resultados estratgicos de la Empresa,
administrar adecuadamente los aspectos legales inherentes a la relacin
laboral y el desarrollo integral del trabajador, mejorar permanentemente
condiciones de salud y seguridad ocupacional y fsica de los trabajadores en el
desempeo de sus labores, establecer, implementar, mantener y mejorar en
forma continua
un enfoque
de Responsabilidad Social con las partes
interesadas, desarrollar el Talento Humano de acuerdo a los objetivos

estratgicos del negocio, alinear la estructura organizacional a las necesidades
de generacin de valor del negocio y garantizar una comunicacin efectiva a
pblicos internos y externos.
Informtica: Encargado de contribuir a la gestin y control de los procesos,

basados en una infraestructura estable, segura, acorde a las necesidades y
econmicamente viable; mediante el uso eficiente de los recursos tecnolgicos
y del talento humano. Prestando un servicio oportuno y orientado al
satisfaccin del cliente.
5.4. MARCO LEGAL
El marco legal nos proporciona las bases sobre las cuales el Ingenio Risaralda
S.A construye y determina el alcance y el campo de aplicacin de sus normas.
En este proyecto las normativas usadas fueron creadas por el jefe del
departamento de Desarrollo Organizacional y aprobadas por el Gerente
Financiero- Administrativo.
51
DESCRIPCION DE CARGOS
CDIGO: 7025
FECHA EXP:1993.02.26
FECHA ACT: 2006.06.20
ACTUALIZ No.: 6
Pg. 1 / 4
1. RESULTADOS ESPERADOS
Definir los criterios y lineamientos a tener en cuenta en las Descripciones de cargos para
estandarizar y unificar su elaboracin, de tal manera que contribuyan a la seleccin,
induccin, entrenamiento, capacitacin y formacin, estudio de cargos y evaluacin de
desempeo del personal de la Empresa.
2. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN
La aplicacin de esta norma es responsabilidad de:
Directores y Gerentes
Dueo de Proceso
Jefe Dpto. de Desarrollo Organizacional
Estudiantes en Prctica
Titular del cargo
3. CONDICIONES GENERALES
3.1 Esta norma se debe tener en cuenta para las descripciones de todos los cargos
Operativos y Administrativos de la Empresa.
3.2 Las Descripciones se deben elaborar en original para el titular y dejar la versin
electrnica en Desarrollo Organizacional.
AL DILIGENCIAR EL FORMATO SE DEBE TENER EN CUENTA:
3.3 Los ttulos del encabezado van en mayscula sostenida, sin negrilla, Arial, 10 y Verde.
3.4 El nombre del cargo va en mayscula sostenida, con negrilla, Arial, 10 y en color
Negro.
REVISIN
APROBACIN
Jefe Depto. de Desarrollo Organizacional

Fecha:
Gerente Financiero Administrativo

Fecha:
52
DESCRIPCIN DE CARGOS
CDIGO: 7025
FECHA EXP: 1993.02.26
FECHA ACT: 2006.06.20
ACTUALIZ No.: 6
Pg. 2/4
3.5 La misin del cargo expresa la razn de ser de ste y permite comprender para qu
existe el cargo en la organizacin, se redacta iniciando con un verbo en infinitivo
(Planear, Dirigir, Gerenciar) y debe contener el QU y el PARA QU lo realiza, segn
los procesos en los que interviene.
3.6 La ubicacin organizacional del cargo se debe identificar incluyendo un organigrama que
muestre los niveles jerrquicos superiores e inferiores del cargo y debe estar en color
verde.
3.7 Se deben incluir los requisitos de desarrollo, como la formacin acadmica, el tiempo
de experiencia que se considere necesario para que la persona
desempee
satisfactoriamente el cargo y el perfil por competencias, el cual muestra las
competencias tcnicas, organizacionales, por nivel de gestin y rea de gestin
requeridas; determinando por cada una el nivel de desarrollo requerido para los
resultados del cargo (entre 0 y 100%).
3.8 Los Procesos de Responsabilidad son una agrupacin de Actividades Principales y
decisiones que tiene cada cargo para producir un resultado que satisfaga los objetivos
de la organizacin y del proceso al que pertenece el cargo. Se redacta iniciando con un
verbo en infinitivo, debe mencionar el QU y PARA QU lo hace, orientando siempre
dichos procesos al cumplimiento de la misin formulada.
3.9 Se debe asignar un porcentaje de importancia a cada Proceso de Responsabilidad del
cargo; de tal manera que la sumatoria de todos los porcentajes de importancia
asignados a los procesos sea igual a 100%. Este porcentaje indica la importancia de
cada proceso de responsabilidad en los resultados finales del cargo.
3.10 Los Subprocesos son las actividades derivadas de cada proceso de responsabilidad que
contribuyen al cumplimiento y resultados de cada uno.
3.11 Se debe indicar el nivel de autonoma y delegacin que implica cada Proceso de
Responsabilidad, es decir, que decisiones son tomadas por el titular del cargo y cules
deben ser consultadas con otros.
3.12 Se deben identificar los indicadores de gestin que evidencien la obtencin del resultado
esperado en cada Proceso de Responsabilidad. Estas formas de medir el logro se
hacen en trminos de calidad, cantidad, oportunidad, cumplimiento, etc; de los procesos
realizados.
3.13 Se deben incluir las responsabilidades generales del cargo, que deben cumplir con las
polticas, normas, principios, sistemas de gestin y mandatos de la organizacin en
general.
3.14 Se deben especificar las relaciones de trabajo del cargo, tanto internas como externas
de la empresa describiendo con precisin el propsito de dichas relaciones.
53
CDIGO: 7025
FECHA EXP: 1993.02.26
FECHA ACT: 2006.06.20
ACTUALIZ No.: 6
Pg. 3 / 4
Relaciones Internas: son los contactos que mantiene por razn del cargo con otros
cargos, departamentos, procesos o unidades de la empresa. Esta informacin se refiere
a clientes internos, proveedores, usuarios.
Relaciones Externas: son aquellas relaciones que se tienen con aquellas personas,
organizaciones, instituciones, clientes, entre otras, que estn fuera de la empresa.
3.15 Se deben describir los equipos en que debe participar el responsable del cargo, es decir,
los comits, reuniones y otros equipos a los cuales asiste por razn de su cargo.
Se describe el nombre del equipo en el cual participa, los miembros que lo constituyen,
la periodicidad de encuentro y el propsito de asistir a ste.
3.16 En la redaccin de la descripcin del cargo se deben omitir palabras como: Deseada,
requerida, adecuada, entre otras, se deben utilizar trminos especficos.
3.17 Cada hoja de la descripcin del cargo se debe paginar en la parte superior derecha.
3.18 Todas las descripciones de cargos deben ser revisadas por el Gerente Financiero
Administrativo, Jefe de Desarrollo Organizacional y por el Jefe de Departamento o
seccin al cual pertenezca la descripcin, adems las firmas deben ir en la primera
pgina.
3.19 Los cargos correspondientes a Jefatura de Departamento sern revisados por el mismo
Departamento y aprobados por el Director o Gerente respectivos.
3.20 Los cargos de nivel superior a Directores inclusive, sern revisados por la Gerencia
respectiva y la Gerencia Financiera Administrativa y aprobados por la Gerencia General.
3.21 Los cargos de Departamento que dependen directamente de una Gerencia sern
aprobados por el Gerente responsable.
54
CDIGO: 7025
FECHA EXP: 1993.02.26
DESCRIPCIN DE CARGOS FECHA ACT: 2006.06.20
ACTUALIZ No.: 6
Pg. 4/4
4.PROCEDIMIENTO
INICIO
rea usuaria solicita a Desarrollo

Organizacional la elaboracin o actualizacin
de una determinada descripcin de cargo.
Esta necesidad tambin surge en anlisis de
planta de personal o en actualizaciones
programadas por Desarrollo Organizacional.
Estudiante en Prctica recoge la informacin
pertinente al cargo y enva al titular y jefe
inmediato la descripcin para revisin.
Estudiante en Prctica realiza los ajustes
pertinentes cuantas veces sea necesario y lo
enva al Jefe de Desarrollo Organizacional
para revisin.
Jefe Desarrollo Organizacional realiza
correcciones finales y devuelve al Estudiante
en Prctica, quien ajusta en el formato
defintivo para las firmas.
Estudiante en Prctica hace firmar descripcin

del cargo por las personas autorizadas.
Estudiante en Prctica enva formato original

al Departamento de Sistemas de Gestin y
Auditora para el ingreso a la red y enva
copia al titular del cargo.
FIN
55
EVALUACIN DE
DESEMPEO
CDIGO: 7128
FECHA EXP: 2009.12.02
FECHA ACT: 2010.04.28
ACTUALIZACIN No: 01
Pg. 1/2
1. RESULTADOS ESPERADOS
Evaluar el desempeo de los colaboradores en el marco de sus procesos de responsabilidad
y competencias, con el fin de verificar su aporte al logro de las metas organizacionales y a la
generacin de valor agregado al proceso que pertenece.
2. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN
La evaluacin de desempeo se aplica a todos los colaboradores.
La evaluacin de desempeo debe aplicarse durante el ltimo mes de vigencia del
contrato laboral.
El personal de nmina de exclusin ser evaluado anualmente. Esta evaluacin se
realiza en el mes de Enero.
3. CONDICIONES GENERALES
3.1. Para los procesos de responsabilidad se tendrn los siguientes criterios de evaluacin.
60% (Desempeo mnimo aceptable): Cumple con requisitos mnimos de aceptacin de la
gestin.
80% (Desempeo aceptable): Alcanza parcialmente las metas, presupuestos y expectativas
acordadas.
100% (Desempeo esperado): Cumple con todas las metas y presupuestos. Satisface
expectativas generales.
120% (Desempeo excelente): Excede con amplitud las metas y expectativas.
140% (Desempeo categora mundial): Las metas obtenidas alcanzan los mximos
resultados posibles a obtener
REVISIN
APROBACIN
Jefe Depto. de Desarrollo Organizacional

Fecha:

Fecha:
56
CDIGO: 7128
FECHA EXP: 2009.12.02
EVALUACIN DE DESEMPEO FECHA ACT: 2010.04.28
ACTUALIZACIN No: 01
Pg. 2/2
3.2. Para la evaluacin de competencias se tendrn los siguientes criterios de evaluacin:
60% (Bajo impacto): Nivel de desarrollo bajo para los resultados del cargo
80% (Medio impacto): Nivel medio de desarrollo para los resultados del cargo
100% (Alto impacto): Nivel mximo de desarrollo para los resultados del cargo
> 100% (Impacto sobresaliente): Nivel de desarrollo superior al esperado para los resultados
del cargo.
4. INSTRUCCIN
4.1 Auxiliar de Relaciones Laborales con 30 das de anticipacin al trmino del contrato
laboral, enva al trabajador la carta de terminacin del contrato e informa al Depto. de
Desarrollo Organizacional.
4.2 Ingeniero Auxiliar de Desarrollo Organizacional enva al jefe inmediato del trabajador
prximo a terminar su contrato el formato para evaluacin del desempeo.
4.3 El Jefe inmediato debe realizar la evaluacin durante los 15 das siguientes al envo de
ste y devuelve formato diligenciado a Depto. Desarrollo Organizacional con el concepto
de renovacin o no del contrato.
4.4 Depto. Desarrollo Organizacional analiza el resultado de la evaluacin, detecta
necesidades de formacin y desarrollo y alimenta la matriz de control de compromisos
definidos, los cuales sern tenidos en cuenta en la prxima evaluacin si el contrato es
renovado. Devuelve a Relaciones Laborales.
4.5 El jefe inmediato debe garantizar la retroalimentacin al trabajador (si el contrato se
renovar) sobre el resultado de la evaluacin, estableciendo compromisos para mejorar el
desempeo cuando el resultado est por debajo del 100%.
57
6. DISEO METODOLGICO
6.1. TIPO DE INVESTIGACIN
Los tipos de investigacin que se usaron en el estudio fueron descriptiva y

aplicativa.
La investigacin descriptiva procura brindar una buena percepcin del

funcionamiento de un fenmeno y de las maneras en que se comportan las
variables, factores o elementos que lo componen. Los estudios descriptivos
llegan finalmente a conclusiones generales construidas por medio de
abstracciones, que dan cuenta de los hechos observados y se llaman
generalizaciones empricas. Las generalizaciones empricas pueden ser
tomadas como presunciones tericas o hiptesis de trabajo por quienes
encaran otras investigaciones ms tarde y usan estas hiptesis para explicar
hechos o quieren saber si las hiptesis funcionan. La investigacin descriptiva
describe la situacin de cosas en el presente y resea las caractersticas de un
fenmeno existente. La actual investigacin est enmarcada en esta definicin,
por cuanto se intenta describir, analizar y evaluar caractersticas de hechos o
situaciones presentes en los departamentos de estudio.
La investigacin Aplicativa persigue fines de aplicacin directos e inmediatos,

es la utilizacin de los conocimientos en la prctica, para emplearlos, en la
mayora de los casos, en provecho de una organizacin, una sociedad, etc.
58
6.2. MTODOS DEL ESTUDIO
Los mtodos que se emplearon en el estudio fueron Inductivo y Analtico,

puesto que se inici por la observacin de fenmenos particulares para
estudiarlos individualmente, y as establecer la relacin causa-efecto entre los
elementos que componen el objeto de investigacin; con el propsito de llegar
a conclusiones y premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones
similares a la observada en los procesos de los Departamentos de Logstica de
Distribucin, Sistemas de Gestin y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos,
para finalmente realizar las recomendaciones pertinentes y establecer un plan
de accin.
6.3. FUENTES DE INVESTIGACIN
En este estudio se usaron fuentes de informacin primarias y secundarias.

Primarias puesto que los datos fueron obtenidos por el propio investigador
mediante observacin y entrevistas, y secundarias debido a que se consult
informacin ya existente para el desarrollo conceptual del presente trabajo,
como lo son los temas tratados en los libros Gestin del Talento Humano, de
Idalberto Chiavenato, y Administracin por resultados, del grupo de
investigacin de Desarrollo Humano y Organizacional de la Universidad
Tecnolgica de Pereira.
6.4. TCNICAS DE INVESTIGACIN
Las tcnicas usadas en el desarrollo de este trabajo fueron:

Diseo de las estructuras de los cargos
59
Mtodo HAY para la valoracin de cargos
6.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Se
emplearon
esquemas
de
Direccionamiento
Estratgico,
fundamentales, Formatos para la descripcin de cargos.
6.6. FASES DE LA INVESTIGACIN
Esquema 6. Diseo Metodolgico

DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
CADENA DE VALOR
ALINEACIN
PROCESO DE C.
DE VALOR
CARACTERIZACIN
DEL PROCESO
REVISIN
DEFINICIN
COMPETENCIA
S
MATRIZ DE CARGOS
POR PROCESO
REVISIN
DESCRIPCIN
CARGOS
EVALUACIN
COMPETENCIAS
LEVANTAMIENTO
DE NECESIDADES
DE CAPACITACIN
Y DESARROLLO
CUADROS DE
REEMPLAZO
CONCLUSIONES
DEL PROCESO Y
PLAN DE ACCIN.
60
Normas
A continuacin se presenta cada uno de los pasos que contiene el diseo

metodolgico (ver esquema 6).
1. Actualizacin de las Descripciones de Cargos.
2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Direccionamiento Estratgico de la

empresa.
3. Definicin del proceso en trminos de objetivo, entrada, salida, recursos e

indicadores.
4. Determinar la Estructura Organizacional de los departamentos analizados.
5. Alinear los cargos existentes dentro del proceso.
6. Identificacin del nmero total de personas requeridas para cada cargo.
7. Determinar los estudios requeridos y el nombre de los indicadores del

proceso a los que cada cargo impacta.
8. Establecer en su totalidad la descripcin de los cargos.
9. Identificacin Competencias Tcnicas del Cargo.
10. Evaluacin de desempeo del titular con base en los requerimientos del
cargo.
11. Resultados Finales
12. Establecer el plan de carrera y necesidades de capacitacin.
61
6.7. POBLACIN Y MUESTRA
El estudio se realizar en los Departamentos de Logstica de Distribucin,

Sistemas de Gestin y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos, donde se
tomar en cuenta a todos los integrantes.
El departamento Logstica de Distribucin cuenta con nueve colaboradores, el

departamento Sistemas de Gestin y Auditora con cuatro y el departamento de
Planta de Abonos Orgnicos con catorce.
62
7. METODOLOGA
Para comenzar con el estudio se requiri conocer cada uno de los procesos,
personas y cargos que integraban los departamentos estudiados, con el fin de
dar respuesta a las necesidades de las reas de mejorar su estructura
organizacional y sus procesos.
7.1. Actualizacin de las descripciones de Cargos.
En el proceso de elaboracin de la descripcin de los cargos puedo obtenerse

informacin de varias maneras; observacin directa, entrevista con el titular,
entrevista con los jefes inmediatos del titular, entre otras.
Para este estudi se emple la entrevista con el fin de establecer una

interaccin directa con el titular de cada cargo encaminada a facilitar un mutuo
conocimiento e intercambiar informacin para llegar a un objetivo definido.
La entrevista se realiz de manera informal con cada una de las personas del
departamento donde se recolect toda la informacin de los procesos de
responsabilidad y las funciones que realizan; despus de cada entrevista se
digit la informacin en los formatos establecidos y finalmente por medio de
una reunin con el jefe directo se realizaron los ajustes pertinentes a cada
descripcin de cargo, para que as finalmente el Gerente FinancieroAdministrativo los revisara y firmara.
Para los cargos donde hubo ms de un titular, como los cargos de Auxiliar de
Despachos,
Ayudante de Bodega, Auditor, Operador Backus, Operario
Cargador y Supervisor de la Planta de Abonos se realiz una reunin con

63
todos los integrantes de cada cargo, con el fin de que todos se involucraran en
el proceso y que quedara bien estructurada la descripcin del cargo.
7.2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Direccionamiento Estratgico

de la empresa.
Para esta segunda etapa del estudio se recolect toda la informacin relevante
del proceso de los departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de
Gestin y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos (caracterizacin del
proceso), por medio de reuniones con los jefes, donde se identific el objetivo
y/o misin del proceso y se realiz un cuadro donde a partir del
Direccionamiento Estratgico (Misin, Visin, Mandato, Polticas, Factores
Claves de xito), se resalta el aporte de cada proceso para la consecucin de
los objetivos estratgicos de la organizacin.
Como resultado obtuvimos el proceso de los departamentos estudiados

alineados al Direccionamiento, el cual se presenta a continuacin.
64
Alineacin estratgica del proceso (Logstica de Distribucin): Recibir, custodiar y entregar oportunamente los productos
terminados del Ingenio, con el fin de satisfacer al cliente externo y contribuir a su fidelidad con la Empresa.
Esta alineacin resalta el aporte que tiene el proceso de Logstica de Distribucin para la consecucin de los objetivos
estratgicos de la organizacin de acuerdo al Direccionamiento Estratgico (ver cuadro 2).
Cuadro 2. Cuadro comparativo entre el Direccionamiento Estratgico de IRISA y la contribucin a ste del departamento de
Logstica de Distribucin.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
MISIN
VISIN
CONTRIBUCIN DEL PROCESO AL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Transformar y aprovechar la caa de azcar al mximo posible Garantizar una apropiada ubicacin fsica, almacenamiento,
para obtener energa renovable y proporcionar bienestar, con conservacin y despacho oportuno de los productos del Ingenio, con el fin de
base en un desarrollo sostenible
En el ao 2020, ser el ingenio lder en Colombia en el

aprovechamiento integral de la caa de azcar, con
responsabilidad social y ambiental
* Entregar oportunamente los pedidos a los clientes, preservando la calidad

hasta el sitio de entrega pactado.
*Garantizar la conservacin de las especificaciones del producto terminado.
* Garantizar la adecuada manipulacin, conservacin y control del producto
terminado almacenado en bodega interna y externas.
* Desarrollar y mantener actualizadas las competencias del personal.
Todas las Actividades de la Empresa tienen como fin ltimo:

MANDATO
* Garantizar la permanencia de la empresa mediante:

fidelizar los clientes por el servicio prestado en cuanto a calidad del producto y
oportunidad en las entregas. (Nivel de satisfaccin del cliente)
65
Cuadro 2. Continuacin
66
Clientes: Satisfacer competitivamente a los Clientes,

* Satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando el producto en las
suministrando productos y servicios que respondan a sus
condiciones requeridas y en el tiempo pactado.
necesidades y expectativas.
Accionistas: Maximizar la generacin de valor de su inversin, * Garantizar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes a
travs de la venta de valor rentable.
mediante el manejo prudente y eficiente de los recursos.
POLTICAS
Trabajadores: Desarrollar integralmente las competencias en

nuestro Talento Humano, buscando un desempeo excelente,
* Desarrollar las competencias integrales de los trabajadores
la dignificacin del hombre a travs del trabajo y la satisfaccin
* Brindar a los trabajadores las condiciones ptimas de trabajo
y compromiso en la realizacin de las labores y en el logro de
los resultados.
* Coordinar en forma efectiva y oportuna las actividades de embalaje y transporte
Proveedores: Asegurar la calidad y oportunidad requerida de
del producto terminado.
la materia prima, insumos, materiales, equipos, actividades en
* Mantener buenas relaciones y desarrollar las unidades externas de apoyo, as
outsourcing, transporte y servicios.
como proveedores en general.
Estado: Cumplir con la legislacin aplicable y mantener
Cumplimiento de la legislacin aplicable al proceso
buenas relaciones con los entes reguladores y de control.
Medio Ambiente: Prevenir la contaminacin y mejorar el
* Dar cumplimiento a la norma 317 Manejo interno de Residuos
desempeo ambiental bajo los Principios de Ecoeficiencia y
* Tener en cuenta el uso y ahorro de agua en las actividades de aseo y limpieza
Sostenibilidad.
Gremios: Participar activamente en las actividades de los
* Participar activamente de los proyectos y desarrollos tecnolgicos con
gremios e instituciones a los que estamos vinculados, con el fin
Asocaa, con el fin de lograr mejorar el proceso.
de lograr objetivos comunes.
Gestin del Riesgo y Seguridad: Administrar un Sistema
Efectivo de Control del Riesgo y Seguridad Integral de los
Procesos con el compromiso permanente de los Trabajadores, * Realizar un estricto control sobre personas, hechos y actividades ilcitas,
Clientes, Proveedores Comerciales y de Servicios que permita dentro del rea de embalaje y despacho de producto terminado e informar
oportunamente a las directivas y cuerpo de seguridad de la empresa.
promover que todas las operaciones de la Empresa estn
libres de prcticas riesgosas e ilcitas, para fomentar un
comercio gil y seguro.
FUENTE: Autor
67
Alineacin estratgica del proceso (Sistemas de Gestin y Auditora): Verificar a travs de actividades de control y
seguimiento basadas en estndares vigentes de Auditora Interna y de Gestin de Riesgos que los Procesos de la
Organizacin sean eficaces y garanticen el cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas as como tambin, se
evidencie el mejoramiento continuo de los Sistemas de Gestin en su integridad.
Esta alineacin resalta el aporte que tiene el proceso de Sistemas de Gestin y Auditora para la consecucin de los objetivos
Sistemas de Gestin y Auditora.
68
CONTRIBUCIN DEL SUBPROCESO AL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
MISIN
El Departamento de Sistemas de Gestin y Auditoria tiene como misin verificar

el establecimiento e implementacin de controles, procesos y procedimientos
tendientes a evitar y mitigar los riesgos, evaluar justa y equitativamente la gestin
Transformar y aprovechar la caa de azcar al mximo
de los Responsables de los Procesos y fomentar la cultura del autocontrol y la
posible para obtener energa renovable y proporcionar
auto evaluacin, con el fin de preservar la continuidad del negocio y su ptimo
bienestar, con base en un desarrollo sostenible.
desarrollo que permita la transformacin y el aprovechamiento de la caa de
azcar en energa renovable, garantizando a las partes interesadas obtener
bienestar y haciendo un adecuado uso de los recursos disponibles.
VISIN
Formalizando la ejecucin de un Programa de Auditoria que permita evidenciar el

cumplimiento de las iniciativas estratgicas plasmadas en el Plan Quinquenal
En el ao 2020, ser el Ingenio Lder en Colombia en el 2010-2014, para lo cual el Departamento de Sistemas de Gestin y Auditoria ser
aprovechamiento integral de la caa de azcar, con lder en la prestacin de servicios de asesora, acompaamiento y evaluacin de
los procesos y procedimientos de la entidad, mediante el empleo de un Talento
Humano altamente capacitado y comprometido y un sistema moderno de
Tcnicas de Auditoria basadas en estndares de aceptacin internacional.
69
Actuando siempre acorde a lo estipulado en las Directrices del Direccionamiento

Estratgico de la Organizacin y verificando su cumplimiento por parte del
Todas las Actividades de la Empresa tienen como fin ltimo: Personal de los niveles Estratgico, Tctico y Operativo.
MANDATO
Fomentando que la administracin y el control de los riesgos se vuelvan ms

estratgicos y con una perspectiva enfocada en la generacin de valor.
Procurando un enfoque verdaderamente integrado y orientado hacia los procesos
en la gestin de los riesgos, en su control y mejoramiento.
A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas al Sistema de Gestin
de Calidad con base en el estndar ISO 9001:2008 y a travs del Programa Anual
de Auditoria a los Procesos:
POLTICAS
"Mercadear y Comercializar" en el cual se verifican: Precios de Venta de Producto

Terminado, Exportaciones Conjuntas, Cumplimiento de Expectativas del Cliente
(Verificacin Planes de Accin generados por Encuesta de Satisfaccin del
Cliente), cumplimiento de los requisitos establecidos en el proceso de cotizacin
necesidades y expectativas.
y compras.
"Calidad, Conformidad e Investigacin y Desarrollo" en el cual se verifican:
Rendimientos en Produccin, Buenas Prcticas de Manufactura, Proyectos de
Investigacin e Innovacin, cumplimiento de requisitos de los Clientes con base en
las Fichas Tcnicas de Producto.
A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas a los Sistemas de
Accionistas: Maximizar la generacin de valor de su Gestin del Ingenio y a travs del Programa Anual de Auditoria al Proceso:
inversin, mediante el manejo prudente y eficiente de los
recursos.
"Administrar la Gestin Gerencial" en el cual se verifican: Programa de Gestin de
Riesgos en los Procesos, Ejecucin de Proyectos avalados por la Alta Direccin,
Cumplimiento de Indicadores Estratgicos de la Organizacin.
Talento
Humano:
Profesionalizar
y
desarrollar
integralmente las competencias requeridas en nuestro
talento humano, buscando el nivel de desempeo deseado,
la dignificacin del hombre a travs del trabajo y la
satisfaccin y compromiso en la realizacin de las labores y
en el logro de los resultados.
A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas a los Sistemas de

Gestin del Ingenio y a travs del Programa Anual de Auditoria al Proceso:
"Administrar el Talento Humano" en el cual se verifican: Actividades de enganche
de Personal, Nmina Administrativa y Operativa, anticipos y prstamos a
trabajadores, autoliquidacin de seguridad social, transferencia del conocimiento,
Perfiles de Cargos, Niveles de Autoridad, Responsabilidad y Atribucin.
70

A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas al Sistema de Gestin de
Calidad del Ingenio y a travs del Programa Anual de Auditoria a los Procesos:
"Administrar el Talento Humano" en el cual se verifican: Evaluacin Gestin

Administrativa Contratistas de Campo, Fbrica y Cosecha.
la materia prima, insumos, materiales, equipos, actividades en
outsourcing, transporte y servicios.
"Administrar la Logstica" en el cual se verifican: Anticipos a Proveedores
Comerciales, Alianzas y Convenios, Manejo, Almacenamiento, Suministro y Control
de Materias Primas y Suministros, Ajustes de Inventario de Materiales, cumplimiento
de los requisitos establecidos en el proceso de cotizacin y compras.
Estado: Cumplir con la legislacin aplicable y mantener Verificando el cumplimiento legal por parte del Ingenio, evidenciable en los Informes
de Auditoria peridicamente emitidos por parte del Departamento.
buenas relaciones con los entes reguladores y de control.
POLTICAS
A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas al Sistema de Gestin

Ambiental con base en el estndar ISO 14001:2004 del Ingenio y a travs del
Medio Ambiente: Prevenir la contaminacin y mejorar el
Programa Anual de Auditoria a los Procesos relacionados con el Alcance del
desempeo ambiental bajo los Principios de Ecoeficiencia y
Sistema: Adquirir Tierras y Caa, Administrar Campo y Cosecha, Transformar
Sostenibilidad.
azcar, alcohol y derivados, con el fin de verificar el cumplimiento de la legislacin
ambiental aplicable y los estndares BSI.
Canalizando las necesidades, peticiones, quejas y reclamos de la Comunidad hacia
Comunidad: participar de acuerdo con nuestras capacidades
los responsables de los Procesos.
en obras y actividades de beneficio directo para el rea de
influencia
Efectuando seguimiento a la ejecucin presupuestal del Programa Escuelas Dulces.
Validando la informacin reportada y recibida hacia los Gremios, (Inventarios,
Cantidades reportadas al FEPA, cuotas de Sostenimiento, aportes).
gremios e instituciones a los que estamos vinculados, con el fin
de lograr objetivos comunes.
Verificando el cumplimiento de las polticas de los entes externos.
71
* La incorporacin del Sistema de Administracin de Riesgos y Control Interno a la

estructura de la Alta Direccin al depender estructuralmente en lnea directa de la
Gerencia General, facilita la regulacin y control de las relaciones entre los grupos de
inters (stakeholders) del Ingenio, permitiendo entre otros beneficios:
Creacin de valor econmico para sus accionistas e inversionistas.
Generacin de un mayor ambiente de confianza y transparencia, facilitando hasta
donde sea posible la generacin de elementos de sostenibilidad.
Procesos con el compromiso permanente de los Trabajadores,
Aprovechamiento de recursos cuando los aspectos regulatorios y organizacionales
Clientes, Proveedores Comerciales y de Servicios que permita
son correctamente implementados.
promover que todas las operaciones de la Empresa estn
Lo anterior, al ser estructurado y administrado desde el Departamento el Sistema de
libres de prcticas riesgosas e ilcitas, para fomentar un
Gestin de Riesgos con base en el estndar NTC 5254:2006. (Actualmente en
comercio gil y seguro.
implementacin).
* Verificando el cumplimiento de los Estndares y la Norma BASC vigentes en el
POLTICAS
marco de operacin del Sistema de Gestin en Control y Seguridad del Ingenio.
* A travs de las Auditorias relacionadas con Seguridad de la Informacin y con los
recursos informticos asociados a la operacin del Ingenio.
Salud Ocupacional: Garantizar el cumplimiento de la A travs de la realizacin del Ciclo de Auditorias Internas al Sistema de Gestin en
legislacin vigente aplicable en S&SO (Seguridad y Salud Seguridad y Salud Ocupacional con base en el estndar OHSAS 18001:2007 del
Ocupacional); prevenir las lesiones y las enfermedades y Ingenio y a travs del Programa Anual de Auditoria a los Procesos relacionados con
mejorar el desempeo en S&SO a travs del mejoramiento el Alcance del Sistema: Administrar Talento Humano, con el fin de verificar el
cumplimiento a la legislacin aplicable en SISO.
continuo.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Asegurar el
Verificacando el cumplimiento de los lineamientos establecidos en el Pacto Global y
desarrollo sostenible, satisfaciendo las expectativas de
de las polticas internas enfocadas al Desarrollo Sostenible y la satisfaccin de las
nuestros pblicos de inters a travs de un enfoque
Partes Interesadas a travs de un enfoque socialmente responsable.
socialmente responsable.
72
1. Identificar los Puntos Crticos de Restriccin y Riesgo,

controlarlos, transferirlos, minimizarlos o eliminarlos hasta
donde su viabilidad econmica lo permita.
2. Conocer profunda y detalladamente los mercados objetivos
y los clientes, para atender efectivamente sus necesidades y
expectativas.
3. Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios,
Evaluando de forma selectiva e independiente la operacin de los Doce Procesos
tecnologas y mejores prcticas, que generen valor.
Organizacionales, los riesgos asociados a stos y su control, eliminacin, mitigacin
4. Mantener actualizadas las competencias y el desarrollo de
y/o transferencia por parte de los responsables.
nuestra gente, orientadas a los procesos.
Realizando seguimiento a los Planes de Mejoramiento resultantes de las Auditorias
6. Maximizar la obtencin de sacarosa en el proceso agrcola
practicadas por el Departamento y de las Auditorias de Primera, Segunda y Tercera
y minimizar las prdidas de sacarosa en cosecha y fbrica.
FACTORES
Parte a los Sistemas de Gestin de la Organizacin.
7. Maximizar el EBITDA (Utilidad operacional antes de
CLAVES DE
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
Fomentando los Principios del Autocontrol, Autoregulacin y Autogestin como
XITO
8. Mantener una estructura financiera que maximice el valor
fundamentos y condiciones imprescindibles para garantizar la optimizacin de los
de la Empresa.
recursos entre los funcionarios de la entidad.
9. Mantener un nivel de costos y gastos que permitan una
operacin efectiva.
Generando valor agregado al Programa Anual de Auditoria involucrando elementos
10. Mantener relaciones justas, transparentes y cordiales con
asociados a recomendaciones y mejores prcticas en los Procesos como funcin de
entidades reguladoras y de control, con los proveedores de
apoyo a la gestin.
materia prima, insumos, actividades en outsourcing,
transporte y servicios, promoviendo un mutuo desarrollo
operacional y econmico.
11. Mantener un contacto permanente con la Comunidad del
rea de influencia del Ingenio.
12. Lograr una comunicacin eficiente con todos los niveles
de la Organizacin.
73
FUENTE: Autor
Alineacin estratgica del proceso (Planta de Abonos Orgnicos): Garantizar la transformacin de los productos
cumpliendo con las especificaciones de los clientes, de acuerdo con los estndares de eficiencia y calidad establecidos por la
empresa y los requisitos legales aplicables.
Esta alineacin resalta el aporte que tiene el proceso de Planta de Abonos Orgnicos para la consecucin de los objetivos
MISIN
VISIN
MANDATO
Transformar y aprovechar la caa de azcar al mximo

posible para obtener energa renovable y proporcionar
bienestar, con base en un desarrollo sostenible
En el ao 2020, ser el ingenio lder en colombia en el
aprovechamiento integral de la caa de azcar, con
Todas las Actividades de la Empresa tienen como fin ltimo:

Tranformacin de los residuos slidos y lquidos generados en la produccin
de azcar y etanol en abono orgnico
Tratamiento de residuos slidos y lquidos del proceso productivo del azcar y
etanol
Desarrollo sostenible al devolver al ambiente los residuos slidos y lquidos
como abono orgnico, buscando la recuperacin de suelos, disminucin de los
insumos qumicos, y la generacin de valor por la venta y comercializacin del
producto.
74
75

Contribuir a la fertilizacion y mantenimiento del suelo con productos organicos
en busca de una produccion mas limpia y sostenible para el cliente
necesidades
y
expectativas.
Accionistas: Maximizar la generacin de valor de su
Generacin de valor apartir del tratamiento y manejo de los residuos slidos y
inversin, mediante el manejo prudente y eficiente de los
lquidos, que se convierten en abono orgnico para su posterior venta.
recursos.
Trabajadores: Desarrollar integralmente las competencias en Fomentar personal que este en la capacidad de trabajar con equipos
nuestro Talento Humano, buscando un desempeo excelente, especiales en el tratamiento de resiudos solidos
la dignificacin del hombre a travs del trabajo y la Desarrollar personal para realizar de trabajos tcnicos encaminados a
satisfaccin y compromiso en la realizacin de las labores y en optimizar el rendimiento de la planta de abonos organicos.
Generar conciencia en el tratamiento de los residuos solidos.
el logro de los resultados.
Mejoramiento de los suelos y cultivos de los proveedores y clientes externos en
la materia prima, insumos, materiales, equipos, actividades
busca de una mayor productividad.
en outsourcing, transporte y servicios.
Estado: Cumplir con la legislacin aplicable y mantener Cumplimiento de ley al tratar los residuos slidos y lquidos en la generacin de
azcar y etanol
POLTICAS buenas relaciones con los entes reguladores y de control.
Medio Ambiente: Prevenir la contaminacin y mejorar el Prevencin de la contaminacin al medio ambiente al bioxidar la materia
desempeo ambiental bajo los Principios de Ecoeficiencia y orgnica presente en los residuos slidos y lquidos, devolvindosela al suelo
como abono orgnico cerrando el ciclo productivo.
Sostenibilidad.
Comunidad: participar de acuerdo con nuestras capacidades
en obras y actividades de beneficio directo para el rea de N.A
influencia
gremios e instituciones a los que estamos vinculados, con el N.A
fin de lograr objetivos comunes.
Procesos con el compromiso permanente de los
Realizar un control en el manejo de los residuos sin generar riesgos a la
Trabajadores, Clientes, Proveedores Comerciales y de
comunidad y medio ambiente.
Servicios que permita promover que todas las operaciones de
la Empresa estn libres de prcticas riesgosas e ilcitas, para
fomentar un comercio gil y seguro.
76
1. Identificar los Puntos Crticos de Restriccin y Riesgo,

controlarlos, transferirlos, minimizarlos o eliminarlos hasta
donde su viabilidad econmica lo permita.
2. Conocer profunda y detalladamente los mercados objetivos
y los clientes, para atender efectivamente sus necesidades y
expectativas.
3. Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios,
tecnologas y mejores prcticas, que generen valor.
Aprovechamiento de los residuos generados en la produccin de azcar y
4. Mantener actualizadas las competencias y el desarrollo de alcohol, al transformarlos en abono orgnico.
nuestra gente, orientadas a los procesos.
La venta y comercializacin de abono orgnico para caa y otros tipos de
6. Maximizar la obtencin de sacarosa en el proceso agrcola cultivos, se convierte en una alternativa para la generacin de ingresos.
y minimizar las prdidas de sacarosa en cosecha y fbrica.
FACTORES 7. Maximizar el EBITDA (Utilidad operacional antes de
La reduccion en el costo de transporte de residuos que antes se disponian en
CLAVES intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
campo.
DE
8. Mantener una estructura financiera que maximice el valor
XITO
de la Empresa.
La gereracion de nuevos fertilizantes a partir del reciclaje de nutrientes
9. Mantener un nivel de costos y gastos que permitan una provenientes de los residuos y con la posibilidad de mezclarlos con los
operacin efectiva.
insumos quimicos utilizados en los planes de fertilizacion de la caa de azucar.
10. Mantener relaciones justas, transparentes y cordiales con
entidades reguladoras y de control, con los proveedores de Generar fertilizantes que suplan las necesidades de un cultivo o suelo para dar
materia prima, insumos, actividades en outsourcing,
un aporte a la agricultura especifica por sitio.
transporte y servicios, promoviendo un mutuo desarrollo
operacional y econmico.
11. Mantener un contacto permanente con la Comunidad del
rea de influencia del Ingenio.
12. Lograr una comunicacin eficiente con todos los niveles
de la Organizacin.
FUENTE: Autor
77
7.3. Definicin del proceso en trminos de objetivo, entrada, salida, recursos e indicadores.
Figura 4. Proceso del departamento Logstica de Distribucin (objetivo, entradas, salidas, recursos e indicadores)
CDIGO: 1047
FECHA EXP: 2009.10.30
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No: 0
Pg. 1/3
ADMINISTRAR LA LOGSTICA
OBJETIVO DEL PROCESO: Recibir, custodiar y entregar oportunamente los productos del Ingenio, con el fin de satisfacer al cliente externo y contribuir a su
fidelidad con la Empresa.
LIDER DEL PROCESO:
Jefe Depto. Logstica de Distribucin
PARTICIPANTES: Jefe Depto. Logstica de Distribucin
SUBPROCESOS
PROVEEDORES
ENTRADAS
SALIDAS
CLIENTES
Transformar (Azcar, Alcohol y

derivados)
Productos Terminados
Productos almacenados y
controlados
Bodegas Externas
Mercadear y Comercializar
Pedidos de Clientes
Autorizacin de Despachos
Confirmacin llegada
productos
Despacho de productos segn

pedidos
Remisin de factura y
protocolo
Nivel de Satisfaccin del
cliente
Bodegas Externas
Clientes
Calidad, Conformidad e I+D
Quejas Reclamos y
Devoluciones
Informacin de Quejas,
Reclamos y Devoluciones
Mercadear y Comercial
GESTIONAR
LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
INDICADORES
CONTROLES
Rotura de Sacos
Nivel de Satisfaccin del cliente con la entrega
Porcentaje de incumplimiento en la cuota de despachos.
Cumplimiento oportuno en las entregas (tiempo)
Cumplimiento estndares de almacenamiento
Conciliacin de bodegas internas y externas.
Cumplimiento de compromisos en la elaboracin y ejecucin de los planes de
accin.
Seguimiento de indicadores
Orden de cargue de la empresa transportadora
Inspeccin a vehculos
Autorizacin de entrega de producto al cliente
Tiempos de entrega
Inspeccin en portera
Control de Inventarios
Identificacin de sacos
BPM (Control de plagas)
78
Figura 5. Proceso del departamento Sistemas de Gestin y Auditora (objetivo, entradas, salidas, recursos e indicadores)
ADMINISTRAR LA GESTIN GERENCIAL
CDIGO: 1041
FECHA EXP: 2009.10.30
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No: 0
Pg. 1/2
OBJETIVO DEL PROCESO: Orientar a la Organizacin en el aseguramiento de su Direccionamiento Estratgico.

Establecer las directrices de la empresa frente a los Sistemas de Gestin y el Control Interno.
Verificar los resultados de los sistemas y proponer acciones de mejora.
Garantizar la asignacin de recursos para el mantenimiento y mejoramiento de los Sistemas de Gestin.
Definir los objetivos a corto y largo plazo del negocio. Crear alternativas de Generacin de Valor
LIDER DEL PROCESO: Gerente General
PARTICIPANTES: Jefe Depto. Sistemas de Gestin y Auditoria, Auditores Internos.
PROVEEDORES
ENTRADAS
SUBPROCESOS
SALIDAS
CLIENTES
Todos los procesos

Comit de Gerencia
Desempeo de los procesos

Solicitud de Auditorias
Actas de Revisin Gerencial
Resultados de la atencin de
quejas y reclamos
Satisfaccin del Cliente
Informacin del Entorno
CONTROLAR LA GESTIN Y
EL MEJORAMIENTO
(AUDITORAS, REVISIN POR
LA DIRECCIN)
Programacin y Ejecucin de
auditoras a los procesos de la
organizacin
Planes de Mejora para los sistemas
de gestin
Aprobacin de Recursos
Cambios en los Sistemas de Gestin
Todos los procesos
Todos los procesos
Anlisis de Riesgos
ADMINISTRAR LA GESTION
INTEGRAL DEL RIESGO
Administracin Eficaz de los Riesgos
Todos los procesos
INDICADORES
Cumplimiento del programa de auditorias internas y externas
Implementacin de los Requisitos de Sistemas de Gestin
Grado de Actualizacin del Modelo Documental
Cumplimiento del Plan de Auditorias
Cumplimiento del Plan Estratgico
Cumplimiento de los planes de mejora resultantes de la revisin gerencial
Cumplimiento de los objetivos
CONTROLES
Seguimientos a objetivos
Costos Ambientales
Seguimiento al Cumplimiento Legal
Seguimiento al Programa de auditorias internas
Seguimiento de Auditorias Externas
Seguimiento a los Planes de Accin
Seguimiento al Plan Estratgico
Seguimiento a La Gestin del Riesgo
79
Figura 6. Proceso del departamento Planta de Abonos Orgnicos (objetivo, entradas, salidas, recursos e indicadores)
CDIGO: 1044
FECHA EXP: 2009.10.30
TRANSFORMAR (Azcar, Alcohol y Derivados)
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No: 0
Pg. 1/3
OBJETIVO DEL PROCESO: Garantizar la transformacin de los productos cumpliendo con las especificaciones de los clientes, de acuerdo con los
estndares de eficiencia y calidad establecidos por la empresa y los requisitos legales aplicables.
LIDER DEL PROCESO: Director Procesos y Proyectos
PROVEEDORES
ENTRADAS
Producir Etanol y Vinaza deshidratada
Vinaza
Vinaza Deshidratada
Gestionar Elaboracin y Refinera
Bagazo
Cachaza
Administrar Campo y Cosecha
Hoja de Caa
PARTICIPANTES: Jefe Depto. Planta de Abonos Orgnicos

SUBPROCESOS
SALIDAS
CLIENTES
PRODUCIR ABONOS
ORGNICOS
Kompostar
Nutrihumic
Vycompost
Informacin Productos Terminados
Muestras
INDICADORES
Satisfaccin del Cliente
Reclamos por Calidad
Eva Planta de Abonos
Produccin de Abonos
Captacin
CONTROLES
Programa de Produccin
Toma de Muestras y temperatura de pilas de Producto en Proceso y
Producto Terminado
Muestras de Materias Primas
Planes de control en proceso
Planes de inspeccin y ensayo
Fichas tcnicas de los clientes
Comit de Servicio al Cliente
control presupuestal
BPM
Muestras de Producto en Proceso
Muestras de Producto Terminado
Auditoras Internas y Externas
80
7.4. Determinar la Estructura Organizacional de los departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin
y Auditora y Planta de Abonos Orgnicos:
Figura 7. Estructura Organizacional actual del departamento de Logstica de Distribucin
ORGANIGRAMA
DEPTO. LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
CODIGO: 7051
FECHA: 2006.09.14
Director Comercial
Jefe Logstica de Distribucin

Auxiliar I
1
Auxiliar II
Despachos
Auxiliar II
Documentacin
Ayudante
Bodega
Oficios Varios
REVISIN
JEFE DIRECCION COMERCIAL
FECHA:
APROBACIN
JEFE DESARROLLO ORG.
FECHA:
GERENTE FINANCIERO-ADMINISTRATIVO
FECHA:
81
Figura 8. Estructura Organizacional actual del Departamento Sistemas de Gestin y Auditora
ORGANIGRAMA
DEPTO. SISTEMAS DE GESTIN Y AUDITORA
CODIGO: 7034
FECHA:
Gerente General
Jefe Depto de Sistemas de Gestin y

Auditora
rea de Sistemas de
Gestin
rea de Auditoria
Interna
Coordinadores de
Gestin Integral
Auditores Internos
Auditores Internos
Sistemas de
Gestin
Ingeniero
Practicante
REVISIN
JEFE SISTEMAS GESTIN Y AUD.

FECHA:
APROBACIN

FECHA:
GERENTE GENERAL
FECHA:
82
Figura 9. Estructura Organizacional actual del Departamento Planta de Abonos Orgnicos
ORGANIGRAMA
DEPTO. PLANTA DE ABONOS ORGNICOS
CODIGO: 7021
FECHA: 2006.10.06
Director Procesos y
Proyectos
Jefe Planta Abonos

Orgnicos
Supervisor Planta de
Abonos Organicos
Supervisor de
Mantenimiento
Operardor
Cargador
REVISIN
JEFE PLANTA ABONOS ORGNICOS

FECHA:
Operador
Backhus
Oficios
Varios
APROBACIN
JEFE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIRECTOR PROCESOS Y PROYECTOS

FECHA:
FECHA:
83
7.5. Alinear los cargos existentes dentro del proceso:
El aporte que cada cargo realiza a la consecucin de los objetivos y misin del
Departamento al que pertenece, se extrajo de la descripcin de cada cargo.
Figura 10. Matriz de Cargos proceso del departamento de Logstica de Distribucin
ALINEACION DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO

Recibir, custodiar y entregar oportunamente los productos del Ingenio, con el fin de satisfacer
al cliente externo y contribuir a su fidelidad con la Empresa.
LIDER DEL PROCESO - JEFE DE LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
Disear, dirigir y controlar las estrategias que garanticen un apropiado recibo, custodia y entrega oportuna de
los productos terminados
AUXILIAR I
Ejecutar y controlar el pago de fletes nacionales y de exportacin.
AUXILIAR II DESPACHOS
Ejecutar y controlar labores logsticas de ubicacin, levantamiento de arrumes, despacho y conservacin de
producto terminado en la bodega
AUXILIAR DE OFICINA
Elaborar facturas de producto terminado y Garantizar el exacto flujo de informacin concerniente a los
inventarios en el sistema, elaborar informes diaria y mensualmente sobre los movimientos de la bodega.
AYUDANTE DE BODEGA
Ejecutar actividades de despacho y conteo fsico de azcar
OFICIOS VARIOS
Realizar labores de mantenimiento, aseo y limpieza dentro de la Bodega de Producto Terminado.
FUENTE: Autor
84
Figura 11. Matriz de Cargos proceso del Departamento de Sistemas de Gestin y

Auditora
ALINEACION ACTUAL DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO

Verificar a travs de actividades de control y seguimiento -basadas en estndares
vigentes de Auditoria Interna y de Gestin de Riesgos- que los Procesos de la
Organizacin sean eficaces y garanticen el cumplimiento de las expectativas de las
partes interesadas as como tambin, se evidencie el mejoramiento continuo de los
Sistemas de Gestin en su integridad.
LIDER DEL PROCESO - JEFE DE SISTEMAS DE GESTIN Y AUDITORA
Planear, coordinar y ejecutar actividades de los Sistemas de Gestin y del control de Auditoria
interna.
AUDITOR INTERNO
Ejecutar actividades de control y seguimiento a los Procesos Estratgicos, Misionales, de
Soporte y de Apoyo.
FUENTE: Autor
85
Figura 12. Matriz de Cargos proceso del Departamento Planta de Abonos

Garantizar la transformacin de los productos cumpliendo con las especificaciones de
los clientes, de acuerdo con los estndares de eficiencia y calidad establecidos por la
LIDER DEL PROCESO - JEFE PLANTA DE ABONOS
Administrar y Supervisar los recursos y la operacin de la planta de abonos orgnicos para asegurar
el tratamiento de descomposicin de la vinaza y maximizar la eficiencia del proceso tratando otros
residuos
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo, predictivo, correctivos de las
maquinas, equipos, implementos e infrestructura de la planta de abonos organicos
SUPERVISOR PLANTA DE ABONOS
Supervisar y ejecutar los programas de operacin en la planta de abonos orgnicos
OPERADOR BACKUS
Operar el equipo mezclador Backhus de acuerdo a la programacin, en las pilas establecido por el
Jefe de la Planta
OPERADOR CARGADOR
Acomodar todo el material orgnico
OFICIOS VARIOS
Realizar los programas dados por el supervisor
FUENTE: Autor
86
87
A continuacin se presenta los organigramas propuestos, los cuales se disearon de acuerdo a los cargos que actualmente
existen en cada departamento y se incluyen los cargos que no existen y que son indispensables dentro del proceso y los
cuales generaran valor dentro de cada proceso.
Figura 13. Organigrama propuesto del departamento de Logstica de Distribucin

ORGANIGRAMA
DEPTO. LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
REVISIN
JEFE DRECCION COMERCIAL

FECHA:
FUENTE: Autor
CODIGO: 7051
FECHA: 2010.04.14
APROBACIN

FECHA:
FECHA:
88
Figura 14. Organigrama propuesto Departamento de Control Interno
ORGANIGRAMA
DPTO. CONTROL INTERNO
CODIGO:
FECHA: 2010.10.22
Gerente General
Jefe Depto. Control Interno
Auditor
REVISIN

FECHA:
APROBACIN
JEFE CONTROL INTERNO GERENTE GENERAL

FECHA:
FECHA:
FUENTE: Autor
89
Figura 15. Organigrama propuesto Departamento Relaciones Laborales
FUENTE: Autor
90
ORGANIGRAMA
DPTO. RELACIONES LABORALES
CODIGO:
FECHA: 2010.10.22
Jefe Depto. Relaciones Laborales
1
Aux. I Relaciones
Laborales
Aux. I Registro y
Control
Auxiliar I Nnima
Auxiliar II Nmina
Coordinador Jurdico
Coordinador
Contratistas
Coordinador
Gestin del Riesgo
1
3
Oficios Varios
Auxiliar Contratistas
Conductor / Escolta
Mensajero
REVISIN

FECHA:
APROBACIN
JEFE RELACIONES LABORALES

GERENTE GENERAL
FECHA:
FECHA:
FUENTE: Autor
91
1
Coordinador
Sistemas de Gestin
Figura 16. Organigrama propuesto Departamento Planta de Abonos Orgnicos
ORGANIGRAMA
DEPTO. PLANTA DE ABONOS ORGNICOS
CODIGO: 7037
FECHA: 2010.10.28
Director Procesos y Proyectos
Jefe Planta Abonos Orgnicos

1
Auxiliar PAO
Supervisor Planta de Abonos

Orgnicos
Auxiliar
Mantenimiento
Operador Backhus
REVISIN
JEFE DRECCION COMERCIAL

FECHA:
APROBACIN

FECHA:
FECHA:
92
FUENTE: Autor
FUENTE: Autor
93
Los cambios que se presentaron en los organigramas propuestos fueron los

siguientes:
Logstica de Distribucin (ver figura 13):
1. El cargo de Analista de Logstica de Distribucin se crea debido a las

necesidades que presenta el departamento desde el enfoque tctico para
apoyar las labores estratgicas del jefe; puesto que es la mano derecha del
jefe del departamento, en el Organigrama queda ubicado en la lnea de
mando posterior a este.
2. Al cargo de Auxiliar I se le modific el nombre quedando como Auxiliar de

Facturacin, ya que esta actividad es la principal dentro del cargo. Dentro
del organigrama baja al nivel de los dems Auxiliares del departamento.
3. El cargo de Auxiliar de despachos se divide en dos cargos de la siguiente

manera Auxiliar de Despachos, encargado de ayudar con la documentacin
de los despachos de producto terminado y Auxiliar de Inventarios, que se
encarga de controlar los inventarios de las diferentes bodegas de producto
terminado.
Sistemas de Gestin y Auditora: Control Interno (ver figura 14) y

Relaciones Laborales (ver figura 15):
1. Actualmente el Departamento de Sistemas de Gestin y Auditora, se

encarga de las Auditorias internas y externas, la documentacin de los
Sistemas de Gestin y de la Gestin del Riesgo.
94
2. La primera propuesta para este departamento fue separarlo en dos. El

departamento de Control Interno qued dependiendo de la Gerencia
General como lo haca el departamento de Sistemas de Gestin y Auditora.
Y otras actividades que se realizaban en este departamento quedaron
asignadas a dos Coordinadores que dependen del departamento de
Relaciones Laborales.
3. El departamento de Control Interno qued conformado por un Jefe de rea

y tres Auditores, cada uno especializado en un rea de la Organizacin. Y
se encargan de las Auditorias Internas de la Empresa.
4. Se asignaron las actividades referentes a la documentacin de los Sistemas

de Gestin a un Coordinador de Sistemas de Gestin (cargo nuevo) y las
actividades de la Gestin del Riesgo a un Coordinador de Gestin del
Riesgo (cargo nuevo), ambos en el departamento de Relaciones Laborales,
dependiendo directamente del jefe del rea.
Planta de Abonos Orgnicos (ver figura 16):
1. Se eliminaron del organigrama los cargos de Operador Cargador y Oficios

Varios.
2. Uno de los supervisores se jubil, se evidenci la necesidad de

reemplazarlo con alguien capacitado para realizar las labores del cargo.
3. El cargo de Supervisor de Mantenimiento, se unific con el Supervisor de la

Planta de Abonos para tener unos supervisores ms integrales.
4. Se crearon los cargos Auxiliar Planta de Abonos y Auxiliar de

Mantenimiento. El Auxiliar Planta de Abonos dependiendo del jefe de rea,
95
y el Auxiliar de Mantenimiento del Supervisor de la Planta de Abonos

Orgnicos.
96
A continuacin se muestra el aporte de cada uno de los cargos existentes y los propuestos en los departamentos de Logstica
de Distribucin, Control Interno, Relaciones Laborales y Planta de Abonos Orgnicos a la misin de cada uno de ellos.
Figura 17. Matriz de cargos proceso de Logstica de Distribucin con cargos propuestos

Recibir, custodiar y entregar oportunamente los productos del Ingenio, con el fin de
LIDER DEL PROCESO - JEFE DE LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
Disear, dirigir y controlar las estrategias que garanticen un apropiado recibo, custodia y entrega
oportuna de los productos terminados
ANALISTA LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
Coordinar y apoyar los procesos de almacenamiento, manejo y custodia de inventarios, despachos de
productos terminados, facturacin de fletes, cumplimiento del programa de produccin, las conciliaciones
de bodega interna y externa, as como apoyar en proyectos y acciones de mejoramiento del proceso
AUXILIAR DESPACHOS
Coordinar el despacho de vehculos de acuerdo con las necesidades del cliente y la disponibilidad de
inventarios.
97
Figura 18. Continuacin: Matriz de cargos proceso de Logstica de Distribucin con cargos propuestos
AUXILIAR DOCUMENTACIN
Apoyar el desarrollo de las actividades de despacho y entrega de producto teminado
AUXILIAR FACTURACIN
Ejecutar y controlar el pago de fletes nacionales y de exportacin, informe de inventarios fsicos de
Bodega, convenios con terceros y realizar el seguimiento a los despachos.
AUXILIAR INVENTARIOS
Realizar todas las labores relacionados con el control de los inventarios en las bodegas internas y
externas, con el fin de garantizar un adecuado funcionamiento del departamento; Realizar visita a
Ciamsa con el fin de inspeccionar la recepcin, almacenamiento, rotacin, embalaje y oportuno
despacho de los sacos de azcar en el puerto.
AYUDANTE DE DESPACHO
Ejecutar y controlar labores logsticas de despacho de producto terminado.
OFICIOS VARIOS
Realizar labores de mantenimiento, aseo y limpieza dentro de la Bodega de Producto Terminado y
dems reas asignadas.
FUENTE: Autor
98
Figura 19. Matriz de cargos proceso de Control Interno con cargos propuestos

Verificar a travs de actividades de control y seguimiento -basadas en estndares vigentes
de Auditoria Interna- que los Procesos de la Organizacin sean eficaces.
LIDER DEL PROCESO - JEFE CONTROL INTERNO
Planear, estandarizar, implementar, mantener, controlar y perfeccionar los Sistemas de Gestin
Organizacional y de Auditoria interna.
AUDITOR INTERNO
Ejecutar actividades de control y seguimiento a los Procesos Estratgicos, Misionales, de Soporte
y de Apoyo
FUENTE: Autor
99
Figura 20. Matriz de cargos proceso de Relaciones Laborales con cargos propuestos

Administrar adecuadamente los aspectos legales inherentes a la relacin laboral y el desarrollo integral del
trabajador.
LIDER DEL PROCESO - JEFE RELACIONES LABORALES
Planear, coordinar y controlar actividades relacionadas con el cumplimiento de la legislacin laboral, convencin colectiva de
trabajo, reglamento interno, proceso de nmina y contratacin externa
COORDINADOR SISTEMAS DE GESTIN
Planear, coordinar y ejecutar actividades administrativas de la gestin documental de los Sistemas de Gestin
COORDINADOR GESTIN DEL RIESGO
Coordinar y realizar seguimiento a las actividades de gestin del Riesgo
FUENTE: Autor
100
Figura 21. Matriz de cargos proceso de Planta de Abonos Orgnicos con cargos propuestos

Garantizar la transformacin de los productos cumpliendo con las especificaciones de
los clientes, de acuerdo con los estndares de eficiencia y calidad establecidos por la
LIDER DEL PROCESO - JEFE PLANTA DE ABONOS
Administrar y Supervisar los recursos y la operacin de la planta de abonos orgnicos para
asegurar el tratamiento de descomposicin de la vinaza y maximizar la eficiencia del proceso
tratando otros residuos.
SUPERVISOR PLANTA DE ABONOS
Supervisar y ejecutar los programas de operacin y mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo en la planta de abonos orgnicos.
AUXILIAR PLANTA DE ABONOS
Recopilar, organizar y elaborar los informes del departamento
OPERADOR BACKUS
Operar el equipo mezclador Backhus de acuerdo a la programacin, en las pilas establecido por
el Jefe de la Planta.
AUXILIAR MANTENIMIENTO
Realizar los programas de mantenimiento preventivo, predictivo, correctivos de las maquinas,
equipos, implementos e infrestructura de la planta de abonos orgnicos.
FUENTE: Autor
101
7.6. Identificacin del nmero total de personas requeridas para cada

cargo
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se hace una relacin del nmero de

personas requeridas para cada cargo y el nmero de personas con las que
actualmente cuenta cada Departamento, con el fin de identificar el nmero de
personas que quedaran faltando para que el proceso mejore y para dar inicio al
proceso de seleccin de acuerdo al perfil requerido.
Departamento de Logstica de Distribucin:
Para que se puedan lograr a cabalidad los objetivos de este departamento, se

identifican en el cuadro 5 la cantidad de personas necesarias para el buen
desempeo del departamento de Logstica de Distribucin.
Cuadro 5. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante en

Logstica de Distribucin.
REQUERIDOS
EXISTENTES
FALTANTES
Jefe Logstica de
Distribucin
Analista Logstica
Distribucin
Auxiliar Despachos
Auxiliar Inventarios
Auxiliar II
Documentacin
Auxiliar de
Facturacin
Ayudante de
Despachos
10
Oficios Varios
102
FUENTE: Autor
Estas personas son necesarias ya que el cargo de Analista se creo para ser un
apoyo en las labores tcticas del departamento; el Auxiliar de Documentacin
debido a que el titular que lo ocupaba fue revocado del puesto de trabajo sin
reemplazo alguno.
Departamento de Control Interno:

desempeo del departamento de Control Interno.

Control Interno.
REQUERIDOS EXISTENTES
FALTANTES
Jefe Control Interno
Auditores
FUENTE: Autor
Departamento de Relaciones Laborales:
103

desempeo del departamento de Relaciones Laborales.
REQUERIDOS EXISTENTES FALTANTES
Coordinador Sistemas de
Gestin
Coordinador Gestin del

Riesgo
FUENTE: Autor
Estas
personas
son
necesarias
ya
que
con
la
redistribucin
de
responsabilidades se crearon dichos cargos.
Departamento de Planta de Abonos Orgnicos:

desempeo del departamento de Planta de Abonos Orgnicos.
Cuadro 8. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante en Planta

de Abonos Orgnicos.
104
REQUERIDOS
EXISTENTES
FALTANTES
Jefe Planta Abonos

Orgnicos
Auxiliar PAO
Supervisor Planta
Abonos Orgnicos
Auxiliar
Mantenimiento
10
Operador Backus
FUENTE: Autor
Estas personas tres personas son necesarias ya que con la reestructuracin

del departamento se evidenci la necesidad de crear dos cargos, uno como
apoyo a las labores administrativas, y otro como el encargado de elaborar el
mantenimiento de la maquinaria del departamento. La tercera persona se
necesaria debido a que uno de los Supervisores de la Planta de Abonos
Orgnicos se jubil, dejando el cargo sin titular.
7.7. Determinar el nivel de estudio necesario y el nombre de los

indicadores del proceso a los que impacta cada cargo:
Departamento de Logstica de Distribucin:
Para realizar la seleccin de personal idneo para los cargos de Logstica de

Distribucin, es necesario identificar el perfil requerido (nivel de estudio,
experiencia) para cada uno de estos. Adems es importante saber a qu
indicadores le apunta cada uno de ellos, como lo ensea el cuadro 9.
105
Cuadro 9. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los que

impacta cada cargo del Departamento de Logstica de Distribucin.
CARGOS
ESTUDIOS
REQUERIDOS
NIVEL DE IMPACTO DEL CARGO

A LOS INDICADORES DE
GESTIN DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO
2: IMPACTO MEDIO
3: ALTO IMPACTO
NOMBRE DE LOS INDICADORES DEL CARGO QUE

IMPACTAN EL PROCESO
Nivel de Satisfaccin del cliente con la entrega

Porcentaje de incumplimiento en la cuota de
despachos.
Cumplimiento oportuno en las entregas (tiempo)
Cumplimiento estndares de almacenamiento
Conciliacin de bodegas internas y externas.
Cumplimiento de compromisos en la elaboracin y
ejecucin de los planes de accin.
Satisfaccin del cliente
Quejas y reclamos de clientes
Conciliacin de inventarios
Cumplimiento de acciones de mejora
Jefe Logstica de
Distribucin
Ingeniero Industrial
con especializacin en
Logstica
Analista Logstica
Distribucin
Auxiliar Despachos
Tecnlogo Industrial o
Tcnico en Logstica
Efectividad en despachos (%)

Satisfaccin de los clientes
Conciliacin de Inventarios
Nmero de sacos rotos al estibar o desarrumar.
Nmero de percances por mala ubicacin de los
arrumes en la bodega.
Satisfaccin de los clientes
Auxiliar Inventarios
Tcnico en Logstica
Auxiliar II
Documentacin
Tcnico en Logstica
Auxiliar de Facturacin
Tcnico en Logstica
Ayudante de Despachos
Tcnico en Logstica
Oficios Varios
Bachiller
Desviacin de inventario
Disponibilidad de inventarios
Tiempo de entrega de informes
Satisfaccin del cliente
Nivel de documentacin de empresas transportadoras
Quejas empresas transportadoras por no pago de
fletes
Conciliacin de faltantes.
Averas/total exportado
Conversiones a crudo a granel/total exportado
Volumen de conversin
% disminucin de conversin a crudo a granel
Conversiones soportadas en actas.
Conciliacin mensual de inventario por referencia.
Cumplimiento del programa
Volumen de sacos rotos
Oportunidad en la entrega e documentos
Cumplimiento en el programa de orden y aseo
FUENTE: Autor
Departamento de Control Interno:

106
Para realizar la seleccin de personal idneo para los cargos de Control

Interno, es necesario identificar el perfil requerido (nivel de estudio,

impacta cada cargo al Departamento de Control Interno.
CARGOS
Jefe Control Interno
Auditores
ESTUDIOS REQUERIDOS
Profesional en reas
administrativas con
especializacin en
Auditoras
Contador
Ingeniero de Sistemas
Ingeniero Industrial o de
Procesos
NIVEL DE IMPACTO DEL

CARGO A LOS
INDICADORES DE
GESTIN DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO
2: IMPACTO MEDIO
3: ALTO IMPACTO

IMPACTA EL PROCESO
% Cumplimiento Plan de Auditoras

Resultados de las Auditoras (Evidencia del
Mejoramiento Continuo del Sistema)
Cumplimiento de Cronogramas de Seguimiento por
parte de Auditores Internos a Planes de Accin
propuestos por los Responsables de los Procesos
Procesos soportados/ total procesos
Mejores prcticas incorporadas / Mejores prctica
identificadas
Satisfaccin Clientes
Incorporacin de Mejores Prcticas en los Procesos

Revaloracin de Riesgos con respecto a la
implementacin de Planes de Accin por parte de los
Responsables de Procesos
Cumplimiento del Programa Anual de Auditoria
Cumplimiento Planes de Auditora
Cumplimiento de Cronogramas de Seguimiento a
Planes de Accin propuestos por los Responsables de
los Procesos
Mejoramiento de sus procesos
FUENTE: Autor
Departamento de Relaciones Laborales:
Para realizar la seleccin de personal idneo para los cargos de Relaciones

Laborales, es necesario identificar el perfil requerido (nivel de estudio,
107

impacta cada cargo al Departamento de Relaciones Laborales.
CARGO A LOS
INDICADORES DE
GESTIN DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO
2: IMPACTO MEDIO
3: ALTO IMPACTO

IMPACTA EL PROCESO
Coordinador Sistemas
de Gestin
Profesional en reas
Administrativas con
especializacin en
Sistemas de Gestin
% Implementacin de los requisitos de sistemas de

gestin:
% de actualizacin del modelo documental
Nivel de Satisfaccin del Responsable del Proceso por
la Asesora Prestada
Cumplimiento de Cronogramas de Ejecucin de
Actividades
Coordinador Gestin
del Riesgo
Profesional en reas
Administrativas
% Planes de accin implementados

% Mitigacin de riesgos
CARGOS
ESTUDIOS REQUERIDOS
FUENTE: Autor
Departamento de Planta de Abonos Orgnicos:
Para realizar la seleccin de personal idneo para los cargos de Planta de

Abonos Orgnicos, es necesario identificar el perfil requerido (nivel de estudio,
108

impacta cada cargo al Departamento de Planta de Abonos Orgnicos.
CARGOS
ESTUDIOS REQUERIDOS

CARGO A LOS INDICADORES
DE GESTIN DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO
2: IMPACTO MEDIO
3: ALTO IMPACTO

IMPACTAN AL PROCESO
Toneladas de vinaza incorporada en pilas

Toneladas de producto terminado por mes
Reclamos por composicin garantizada
Toneladas de abono organico empacado
Numero de incumplimientos
Valor inventarios
Numero de inconsistencias detectadas en pago
Tiempo perdido en la operacin equipos sobre tiempo disponible
Toneladas pedidas/Toneladas despachadas
Das de atencin a pedidos
Crecimiento en ventas
Tecnlogo Ambiental,
Agrcola, Agropecuario.
Toneladas de material organico procesado. (TRC procesado)

Toneladas de vinaza liquida aplicada
Tiempo perdido por equipos fuera de servicio
Toneladas de abono organico empacadas
% de disponibilidad de los equipos
Auxiliar PAO
Tcnico profesional en
administracin
Oportunidad en la generacin y entreda de informes

Nivel de Satisfaccin usuario frente a la actualizacin de la
informacin
Auxiliar
Mantenimiento
Tecnico mecnico.
% de disponibilidad de los equipos
Operador Backus
Tcnico en operacin de
maquinaria pesada o
maquinaria agrcola
Nmero pilas volteadas

Toneladas vinaza aplicada
Jefe Planta Abonos

Orgnicos
Ingeniero Ambiental,
Agrnomo, Qumico o
Agrcola.
Supervisor Planta
Abonos Orgnicos
FUENTE: Autor
109
7.8. Establecer en su totalidad la Descripcin de los Cargos:
Como se mencion anteriormente en el numeral 1 se realiz la actualizacin de

todas las descripciones de cargos y se realiz la descripcin de los cargos
propuestos y a los cuales no haba descripcin alguna, una vez corregidos y
avalados por los jefes y gerentes se procedi a dar copia a cada uno de los
titulares de los cargos, para que tuvieran presente los procesos de
responsabilidad que manejan y los indicadores con los cuales miden su
desempeo.
El Objetivo de actualizar y realizar la descripcin de cargos es comprender Qu

hace, Cmo lo hace, Para qu lo hace y Cul es su importancia en el contexto
organizativo.
Para
el
Ingenio
Risaralda
es
importante
mantener
actualizadas
las
descripciones de cargos por lo siguiente:

El trabajador que ejecuta el cargo, conozca con precisin lo que se espera
de l.
Sea la base para gestionar el desempeo de los trabajadores.
Se tenga un perfil claro que permitan establecer las caractersticas a reunir
por aspirantes del cargo.
Las condiciones bsicas en la descripcin de cargos son:

Se analiza el contenido organizativo del trabajo, no las caractersticas de la
persona que lo realiza.
Refleja el contenido real y actual del cargo
Requiere homogeneidad en los conceptos utilizados en el proceso
Requiere ausencia de juicios de valor
110
Las fases del proceso de la descripcin de cargos son:

Recoleccin de la informacin con el titular (es) del cargo
Anlisis de la informacin recolectada
Sntesis de la informacin recolectada
Redaccin de la Descripcin del Cargo
Revisin de la Descripcin del Cargo con el jefe inmediato
Aprobacin de la Descripcin del Cargo por parte del Jefe o Director del
rea, Jefe de Desarrollo Organizacional y Gerente Financiero-Administrativo.
Entrega
de
documento
original
al
Departamento
de
Desarrollo
Organizacional para archivo y entrega de copia para el Jefe o Director Del

rea, Jefe Directo y Titular del cargo.
A continuacin se presenta la metodologa utilizada para realizar la descripcin

de cargos en los departamentos estudiados, definiendo con claridad cada uno
de los tems que se deben diligenciar dentro del formato.
1. Misin: Se debe identificar el objetivo del puesto de trabajo, dando una

descripcin clara y precisa de la misin del cargo, sta debe reflejar con
claridad el resultado global que da sentido y razn de ser al puesto.
2. Ubicacin en la Organizacin: Por medio de un Organigrama especfico

del rea donde pertenece el cargo, se muestra la ubicacin del cargo dentro
de ste, con el fin de que la persona pueda visualizar en forma ms
especfica sus jefes, compaeros y relaciones dentro del rea o
departamento.
3. Formacin Acadmica: Nivel acadmico mnimo requerido para el cargo.
111
4. Experiencia: Tiempo mnimo de ejercicio laboral que debe tener un

trabajador nuevo para poder ejercitar el cargo.
5. Competencias Organizacionales: Conjunto de competencias comunes a

todas las personas que conforman IRISA, representativas de la misin,
visin y cultura organizacional identificando el nivel de experticia requerido.
6. Competencias
de Nivel
de
Gestin:
Conjunto
de
competencias
relacionadas con el impacto de los cargos de la estructura organizacional.

Se definen tres niveles: ESTRATEGICO, TACTICO Y OPERATIVO
identificando el nivel de experticia requerido.
7. Competencias
directamente
de
rea
relacionadas
de
con
Gestin:
la
Conjunto
misin,
de
resultados
competencias
esperados
generacin de valor de cada rea de la estructura organizacional

identificando el nivel de experticia requerido.
8. Competencias Tcnicas: Conocimientos tcnicos y destrezas requeridas

para la correcta ejecucin del cargo (ejemplo: manejo del mdulo MM de
sap; conocimiento de la ISO 9000; Ingls; destreza para trabajo en alturas,
etc.), identificando el nivel de experticia requerido para el cargo.
9. Procesos de Responsabilidad (reas de resultados): Determinacin de

cuales son los resultados esperados que debe alcanzar el ocupante del
puesto de trabajo. Constituyen el QUE esperado del puesto de trabajo, los
cuales mediante su logro, garantizan el cumplimiento de la misin del cargo.
(No deben confundirse con las actividades, las cuales son el conjunto de
acciones que el ocupante desarrolla en el desempeo del puesto y estn
orientadas precisamente a obtener el resultado esperado, como efecto de la
ejecucin de estas acciones). A continuacin se identifica el nivel de
importancia (peso) que tiene el proceso de responsabilidad dentro del logro
de la misin del cargo, en la columna siguiente (% imp).
112
10. Subprocesos o Actividades para el Logro de los Resultados: Para

cada Proceso de Responsabilidad, se deben identificar las actividades
requeridas (tareas, acciones, manejo de situaciones, etc) a ejecutar de
manera que se obtenga el logro del proceso de responsabilidad.
Constituyen el COMO se har para lograr los resultados esperados.
11. Nivel de Autonoma de la Actividad: Para cada actividad definida, se

identifica si en su ejecucin el trabajador es autnomo o requiere de otras
personas.
12. Forma de Medir el Logro: Definicin del indicador que se utilizar para
medir el cumplimiento del logro de cada proceso de responsabilidad.
13. Relaciones:
Son
las
exigencias
del
puesto
en
cuanto
las
responsabilidades de su ocupante debidas al mantenimiento de relaciones

internas y externas con diversos tipos de personas y con variadas
finalidades: Tipo, frecuencia y alcance de las relaciones interpersonales que
el ocupante debe desarrollar y su finalidad en trminos de informar,
colaborar,
controlar
convencer
sus
superiores,
compaeros,
colaboradores, clientes o proveedores de su cargo.
14. Equipos en que debe participar: Son los comits o reuniones a los debe
asistir el ocupante del puesto con la finalidad de informar, colaborar,
controlar o coordinar los diferentes propsitos de asistir a este. (No aplica
para todos los cargos)
113
El formato de Descripcin de Cargo que se maneja en el Ingenio Risaralda S.A es el siguiente.
Figura 22.
114
CDIGO:
PROCESO
FECHA DE EXP:
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No:
PG.: 1/5
PERFIL POR COMPETENCIAS
NOMBRE DEL CARGO
COMPETENCIAS TCNICAS
BAJO
MEDIO ALTO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
BAJO
MEDIO ALTO
COMPETENCIAS NIVEL DE GESTIN
BAJO
MEDIO ALTO
COMPETENCIAS POR REA DE GESTIN
BAJO
MEDIO ALTO
MISIN
UBICACIN EN LA
ORGANIZACIN:
REQUISITOS DE DESARROLLO
FORMACIN ACADMICA
EXPERIENCIA
IMPACTO: Nivel de desarrollo requerido para los resultados del cargo
REVIS:
APROB:
Jefe de rea
Jefe Dllo. Organizacional
Gerente Financiero-Administrativo
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Figura 25. Continuacin
115
CDIGO:
PROCESO
FECHA DE EXP:
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No:
PG. :2/5
PROCESOS DE
RESPONSABILIDAD
NIVEL DE AUTONOMA
Y DELEGACIN
%
SUBPROCESOS
IMP
1.
2.
%
3.
%
Figura 25. Continuacin

116
TOMADAS
CONSULTADAS
POR EL
TITULAR
CON
OTROS
FORMA DE MEDIR
EL
LOGRO
CDIGO:
PROCESO
FECHA DE EXP:
FECHA ACT:
ACTUALIZACIN No:
PG.: 3/5
RESPONSABILIDADES GENERALES
Informar al Jefe Inmediato cualquier anomala que se presente en el desarrollo de sus labores.
Velar por el cumplimiento de los objetivos de mejoramiento continuo en todas sus labores cotidianas.
Cumplir a cabalidad con el Reglamento Interno de Trabajo, las normas sobres Higiene y Seguridad Industrial, y las dems normas establecidas por
la empresa.
Apoyar y contribuir al mantenimiento del sistema de gestin ambiental.
Participar activamente de todas las actividades propuestas por la Organizacin.
Las dems responsabilidades asignadas por el Jefe Inmediato.
AUTORIDADES EN CUANTO A SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Suspender las actividades que se estn llevando a cabo cuando stas representen un riesgo para la salud y la seguridad de los trabajadores por
considerarse un acto inseguro.
Retirar de la labor al trabajador que no cumpla las condiciones de salud mental y fsica para realizar las actividades del cargo, por ejemplo: que se
encuentre bajo efectos de alcohol y/o sustancias alucingenas, entre otras.
Retirar de la labor al trabajador que no est utilizando adecuadamente los elementos de proteccin personal establecidos para el cargo.
RELACIONES
CON QUIEN
PROPSITO
Internas
Externas
EQUIPOS EN QUE
DEBE PARTICIPAR
MIEMBROS
PERIODICIDAD
INTERNOS
EXTERNOS
FUENTE: Autor
117
PROPSITO
7.9. Establecer un plan de Carrera.
A continuacin se mostrar el perfil requerido por los cargos de los

departamentos de Logstica de Distribucin, Control Interno, Relaciones
Laborales y Planta de Abonos Orgnicos, con los posibles titulares de otros
cargos que puedan reemplazarlos, determinando un mnimo tiempo de
experiencia para que esa persona pueda ocupar el cargo vacante o por medio
de ascenso.
Se estableci el plan carrera del departamento de Logstica de Distribucin, y

se muestra en el cuadro 13 que otros cargos dentro de la Organizacin pueden
cubrir dicho puesto, cumpliendo con las especificaciones de perfil y experiencia
requeridas.
Cuadro 13. Plan de Carrera Departamento de Logstica de Distribucin

CARGO CRTICO
POSIBLES CARGOS
CARRERA
PERFIL
Director Comercial
Ingeniero Industrial o
Comercial con
especializacin en
Logstica o Mercadeo.
Jefe Logstica de
Distribucin
Ingeniero Industrial con

especializacin en
Ingeniero Auxiliar
Logstica
Jefe de Logstica de
Distribucin
Asistente Comercial
TIEMPO DE
EXPERIENCIA
Mnimo 5 aos
Mnimo 3 aos
Analista Logstica de
Distribucin
Auxiliar Despachos o Auxiliar

de Facturacin
Tecnlogos de Almacn que
hayan terminado carrera
universitaria afn al cargo
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
Tecnlogo Industrial
Ayudante de Bodega que este

realizando carrera tecnolgica Mnimo 2 aos
a fin con el cargo.
Facturacin
de Inventarios
de Despachos
Documentacin
Ayudante de Bodega
Mnimo 3 aos
Oficios Varios que hayan o

Tecnlogo en Logstica
estn realizando tecnologa en Mnimo 1 aos
del Sena
el Sena
FUENTE: Autor
118
Control Interno
Se estableci el plan carrera del departamento de Control Interno, y se muestra

en el cuadro 14 que otros cargos dentro de la Organizacin pueden cubrir dicho
puesto, cumpliendo con las especificaciones de perfil y experiencia requeridas.
Cuadro 14. Plan de Carrera Departamento de Control Interno.

CARGO CRTICO
PERFIL
POSIBLES CARGOS CARRERA
Profesional en reas
Auditor
Jefe Control Interno administrativas con
Analista con especializacin en
especializacin en Auditoras Auditora
Auditor
Contador
Ingeniero de Sistemas
Ingeniero Industrial o de
Procesos
Auxiliar con estudios en Auditora
TIEMPO DE
EXPERIENCIA
Mnimo 5 aos
Mnimo 3 aos
FUENTE: Autor
Se estableci el plan carrera del departamento de Relaciones Laborales, y se

muestra en el cuadro 15 que otros cargos dentro de la Organizacin pueden
cubrir dicho puesto, cumpliendo con las especificaciones de perfil y experiencia
requeridas.
119
Cuadro 15. Plan de Carrera Departamento de Relaciones Laborales.

CARGO CRTICO
Jefe Relaciones
Laborales
PERFIL
Abogado, Administrador de
Empresas, Ingeniero
Industrial.

Ingeniero Auxiliar, Ingeniero
Analista, Analista, Coordinador
jurdico,Coordinador Contratistas
TIEMPO DE
EXPERIENCIA
Mnimo 5 aos
Profesional en reas
Coordinador
administrativas con
Auxiliar, Analista con especilizacin
Mnimo 3 aos
Sistemas de Gestin especializacin en Sistemas en Sistemas de Gestin
de Gestin
Coordinador Gestin Profesional en reas
del Riesgo
administrativas
Auxiliar, Analista con especilizacin

Mnimo 3 aos
en Gestin del Riesgo
FUENTE: Autor
Se estableci el plan carrera del departamento de Planta de Abonos Orgnicos,

y se muestra en el cuadro 16 que otros cargos dentro de la Organizacin
pueden cubrir dicho puesto, cumpliendo con las especificaciones de perfil y
experiencia requeridas.
Cuadro 16. Plan de Carrera Departamento de Planta de Abonos Orgnicos.

CARGO CRTICO
Jefe Planta Abonos
Orgnicos
PERFIL
TIEMPO DE
EXPERIENCIA
Ingeniero Ambiental, Agrnomo,

Qumico o Agrcola.
Supervisor Planta de Abonos
Supervisor Planta Abonos

Orgnicos
Tecnlogo Ambiental, Agrcola,

Agropecuario.
Operados Backus
Supervisores de Campo con formacin en
Abonos.
Mnimo de 3 aos
Auxiliares que esten o hayan realizado estudios
tecnolgicos.
Auxiliar PAO
Tcnico profesional en administracin
Oficios Varios que esten o hayan realizado

estudios tcnicos.
Mnimo de 1 aos
Auxiliar Mantenimiento
Tecnico mecnico.
Oficios Varios que esten o hayan realizado

estudios tcnicos.
Mnimo 1 aos
Operador Backus
Tcnico en operacin de maquinaria Oficios Varios que esten o hayan realizado

pesada o maquinaria agrcola
estudios tcnicos.
Mnimo 1 aos
FUENTE: Autor
120
Mnimo 5 aos
8. CONCLUSIONES
Se valid la necesidad de crear un nuevo cargo (Analista Logstica

Distribucin), como apoyo a las labores tcticas del rea.
Se evidencia brechas grandes en el perfil esperado de los colaboradores.
De acuerdo con el resultado de las evaluaciones del Desempeo, el

personal cumple con las tareas asignadas y no con las competencias
requeridas para el cargo por lo cual no generan valor al proceso.
Se demostr la necesidad de contar con el personal competente, con el

perfil requerido, para alcanzar los objetivos del rea, por lo que se
recomienda seleccin externa para reemplazar los titulares actuales de los
cargos.
Faltan 2 personas dentro del requerimiento de personal.
Departamento de Sistemas de Gestin y Auditora
Se vio la necesidad de dividir el departamento.
121
La parte correspondiente a la Gestin del Riesgo y Sistemas de Gestin

pasaron a depender del departamento de Relaciones Laborales con
Coordinadores cada una; y la parte de Auditora al departamento de Control
Interno dependido de la Gerencia General.
Control Interno
El departamento qued dependiendo de la Gerencia General, como lo haca

Sistemas de Gestin y Auditora. Se encarga de controlar los procesos de la
Organizacin.
No falta personal dentro del requerimiento, pero es necesario reemplazar

los titulares actuales de los cargos de Auditores por personas que cumplan
con el perfil esperado para el desempeo de este.
El departamento ya existe, se le adicionaron dos Coordinadores, uno de

Sistemas de Gestin y otro de Gestin de Riesgo.
Faltan 2 personas dentro del requerimiento de personal, ya que estos

cargos se crearon debido a la necesidad de que estas actividades quedaran
en independientes del Control Interno.
122
Departamento de Planta de Abonos Orgnicos
Se evidenci la necesidad de eliminar los cargos de Operador Cargador y

Oficios Varios, puesto que ni se cuenta con la maquinaria para operar, ni el
personal est capacitado para hacerlo, adems de que no se encuentran en
buen estado de salud para realizar las labores, correspondientemente.
Faltan 2 personas dentro del requerimiento de personal, puesto estos

cargos son nuevos, y se crearon debido a la necesidad de contar con apoyo
en las diferentes labores.
Se demostr la necesidad de contar con el personal competente para la

realizacin de las labores del rea.
123
9. RECOMENDACIONES
Realizar los procesos de seleccin segn los perfiles del cargo necesarios y
la aprobacin de los mismos.
Se recomienda un supervisor de la planta que cuenta con la experiencia,

ms con el perfil esperado inicie estudios Tcnicos.
Se recomienda originar estrategias y polticas las cuales faciliten la

capacitacin de los empleados, para que as a las personas cuenten con las
competencias necesarias para el desempeo de sus labores.
Para el buen funcionamiento de este proyecto se requiere todo el apoyo por

parte de las gerencias, para as poder llevar a cabo los cambios necesarios
con el fin de mejorar el desarrollo de las actividades de los departamentos.
124
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Bogot : Mc Graw Hill,

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SAGI, Luis y GRANDE, Vela. Gestin por Competencias : El reto compartido

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Ingenio
Risaralda,
S.A,
Departamento
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RODRIGUEZ, Yoany. La gestin del talento humano como fuente generadora

de innovacin tecnolgica. Propuesta metodolgica para su aplicacin. [en
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http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/index/assoc/HASH01c9.dir/doc
.pdf.>
126
ANEXOS
127

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ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPETENTE

PARA APOYO AL PLAN ESTRATGICO

Departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPETENTE

Departamentos de Logstica de Distribucin, Sistemas de Gestin y

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situacin Problema

1.2. Definicin del Problema

2. COBERTURA DEL ESTUDIO

3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

3.1. Objetivo General

3.2. Objetivos Especficos

5.1. MARCO TERICO

5.2. MARCO CONCEPTUAL

5.2.1. Gestin del Talento

5.2.2. Evaluacin de Desempeo

5.2.3. Indicadores de Gestin

5.3. MARCO SITUACIONAL

5.4. MARCO LEGAL

6.1. TIPO DE INVESTIGACION

6.2. MTODOS DEL ESTUDIO

6.3. FUENTES DE LA INFORMACION

6.4. TECNICAS DE LA INVESTIGACION

6.5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

6.6. FASES DE LA INVESTIGACIN

6.7. POBLACIN Y MUESTRA

7.1. Actualizacin de las Descripciones de Cargos

7.2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Direccionamiento

7.3. Definicin del proceso en trminos de objetivo, entrada, salida,

7.4. Determinar la Estructura Organizacional de los departamentos de

7.6. Identificacin del nmero total de personas requeridas para

7.7. Determinar el nivel de estudio necesario y el nombre de los

7.8. Establecer en su totalidad la descripcin de los cargos

7.9. Establecer el plan de carrera

Cuadro 1. Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A

Cuadro 2. Comparativo entre el Direccionamiento Estratgico y la

Cuadro 3. Comparativo entre el Direccionamiento Estratgico y la

Cuadro 4. Comparativo entre el Direccionamiento Estratgico y la

Cuadro 5. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante

Cuadro 6. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante

Cuadro 7. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante

Cuadro 8. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante

Cuadro 9. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los

Cuadro 10. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los

Cuadro 11. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los

Cuadro 12. Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los

Cuadro 13. Plan de Carrera Departamento de Logstica de Distribucin

Cuadro 14. Plan de Carrera Departamento de Control Interno

Cuadro 15. Plan de Carrera Departamento de Relaciones Laborales

Cuadro 16. Plan de Carrera Departamento de Planta de Abonos Orgnicos 112

Figura 1. Las Oportunidades de Innovacin

Figura 2. Modelo del Iceberg

Figura 3. Direccionamiento Estratgico IRISA

Figura 4. Proceso del Departamento de Logstica de Distribucin

Figura 5. Proceso del Departamento de Sistemas de Gestin y Auditora

Figura 6. Proceso de Departamento de Planta de Abonos Orgnicos

Figura 7. Estructura Organizacional actual del Departamento de

Figura 8. Estructura Organizacional actual del Departamento de

Figura 9. Estructura Organizacional actual del Departamento de

Figura 10. Matriz de Cargos proceso del Departamento de

Figura 11. Matriz de Cargos proceso del Departamento de

Figura 12. Matriz de Cargos proceso del Departamento de