Curso de Administración General 1/4

MANUAL AUTOFORMATIVO
ADMINISTRACIN GENERAL
UNIDAD I
Datos de catalogacin bibliogrfica

Pedro B. Venegas Rodrguez
Administracin General
Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2014.
ISBN: 978-9972-2579-7-1
Materia: Administracin General
Formato 21x29,7 cm.
Pginas: 148
ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL
Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.

De esta edicin:
Universidad Continental
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760 anexo 4051
http://serviciosweb.continental.edu.pe/
Derechos reservados
ISBN: 978-9972-2579-7-1
Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N: 2013-07999
Primera Edicin: abril 2014
Director: Emma Barrios Ipenza
Editor: Hiplito Rodrguez Casavilca
Diseador didctico: Luisa Aquije de Lozano
Corrector de textos: Mario Corcuera Malca
Diseo grfico: Francisco Rosales Guerra
Autor: Pedro B. Venegas Rodrguez
Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos
Impreso en el Per en los talleres de
X Printed Solucin Grfica S.R.L.
Jr. Pomabamba 607, Brea Lima
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados
Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, o
cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.
COMUNICACIN
NDICE
INTRODUCCIN 7
ir
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
ir
ir
ir
ir
UNIDAD I: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN Y

ORGANIZACIN 10
TEMA N1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
13
1. Administracin: Planeacin, organizacin, direccin y control
13
2. Organizacin: Niveles jerrquicos y reas funcionales
15
3. Gestin: Habilidades y roles gerenciales
18
TEMA N2 PLANEACIN 22
1. Fundamentos de planeacin
22
2. Planeacin estratgica
26
3. Formulacin e implantacin de estrategias
32
TEMA N3 FUNCIONES Y GRFICOS ESTADSTICOS
36
1. Los cuatro pilares del diseo organizacional
36
2. Diseo organizacional
38
3. Modelos organizacionales
39
ACTIVIDAD N 1
48
Lectura
seleccionada 1
Lectura
seleccionada 2
Bibliografa
Autoevaluacin
INICIO
ir
INICIO
NDICE
Introduccin
NDICE
INICIO
l siglo XXI, es el siglo de la comuniBienvenido al curso Administracin

General, un curso sumamente importante en tu formacin universitaria pues,
indistintamente de la carrera o la facultad
que hayas elegido, todos desarrollaremos
funciones directivas en algn momento de
nuestra vida laboral.
Este manual autoformativo trata sobre la
administracin y los gerentes. La administracin es un tema dinmico que requiere
constante actualizacin; por ello, aqu encontrars los conceptos ms elementales
sobre administracin, sus procesos y las
reas a la que afecta su conocimiento. Los
gerentes son algo que todas las organizaciones necesitan sin importar su tamao,
tipo o ubicacin; adems, no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los
gerentes ha cambiado, est cambiando y
continuar modificndose; por ello, se dice
que la tarea administrativa en mano de los
gerentes no solo es una disciplina cientfica
sino que linda con el arte y la tcnica.
Se ha pensado en dos bloques marcados

dentro del presente manual autoformativo:
La unidades I y II centran su contenido en
explicar el Proceso Administrativo, es decir, detalla de que trata la administracin;
all encontrars conceptos sobre los procesos de planificacin, organizacin, direccin
y control. Las unidades II y IV centran su
contenido en explicar las reas Funcionales, es decir, detalla el campo de accin de
los gerentes dentro de las organizaciones
vistas en las dos primeras unidades; all
encontrars conceptos sobre recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas.
No pretendemos dar por culminado el amplio mundo de la administracin en este
manual; por ello, si en algn momento del
estudio encuentras curiosidad por ampliar o
profundizar, en particular, algn tema sobre
el proceso administrativo o las reas funcionales, podemos enviarte material adicional para tu investigacin; recuerda que
vivimos en un mundo cada vez ms competitivo, por lo tanto, ms exigente para res-
NDICE
INICIO
8
ponder con claridad, precisin y experticia,

as que, esperamos establecer una relacin
mancomunada para crecer y desarrollarnos
conjuntamente.
En este manual, encontrars diversas actividades que te ayudarn en tu auto evaluacin, ponte el reto de calificarte propia y
personalmente. Finalmente, las actividades
propuestas intentan generar nuevos apren-
dizajes a partir de la prctica; cada estudiante, segn la indicacin del caso, deber
realizarlas y enviar sus aportes al profesor.
Con el mejor de los deseos por descubrir
juntos el fascinante mundo de la Administracin, un mundo en el que no solo encuentras oportunidades sino que tambin
las puedes crearlas, iniciamos el recorrido
por nuestro curso.
NDICE
Presentacin de la asignatura
INICIO
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Analiza y comprende la realidad social peruana contempornea y los problemas que confronta el
pas contextualizndolos a partir de una visin histrica, principalmente en las dcadas finales del
siglo XX, de manera prospectiva en una visin holstica de la realidad peruana, en sus diferentes
etapas de desarrollo.
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD N 1
UNIDAD N 2
UNIDAD N 3
UNIDAD N 4
Proceso administrativo: planeacin

y administracin
Proceso administrativo: direccin y

control
Recursos humanos
y marketing
Operaciones y finanzas
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO:

UNIDAD N 1
UNIDAD N 2
UNIDAD N 3
UNIDAD N 4
1 y 2 semana
3 y 4 semana
5 y 6 semana
7 y 8 semana
16 horas
16 horas
16 horas
16 horas
INICIO
NDICE
UNIDAD
Proceso administrativo: planeacin y

organizacin
Diagrama de presentacin de la Unidad
CONTENIDOS
AUTOEVALUACIN
BIBLIOGRAFA
10
LECTURAS
SELECCIONADAS
ACTIVIDADES
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
CONOCIMIENTOS
TEMA N 1:
1 Administracin:
Planeacin,
organizacin, direccin
y control
2 Organizacin: Niveles
3 Gestin: Habilidades y
roles gerenciales
TEMA N 2:
PLANEACIN
1 Fundamentos de
planeacin
empresarial con las reas

funcionales y los procesos
administrativos de las
organizaciones
2 Identifica los componentes
del proceso de planeacin

en la organizacin,
definiendo claramente los
elementos fundamentales
del planeamiento
3 Describe las relaciones
lgicas entre la
divisin de trabajo, la
departamentalizacin y la
jerarqua, identificando los
beneficios de cada modelo
organizacional
1 Genera argumentos
personales
relacionados con el
mbito de accin
de los gerentes,
valorando la
importancia de la
planificacin
2 Discierne el
tipo de diseo
organizacional
adecuada para la
puesta en marcha de
la estrategia
INICIO
jerrquicos y reas
funcionales
1 Relaciona el mundo
ACTITUDES
NDICE
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
PROCEDIMIENTOS
UNIDAD I
Organizacin de los contenidos
2 Planeacin estratgica
3 Formulacin e
implantacin de
estrategias
ACTIVIDAD DIRIGIDA N1:
TEMA N 3:
FUNCIONES Y GRFICOS
ESTADSTICOS
CONTROL DE LECTURA N 2
1 Los cuatro pilares del
diseo organizacional
2 Diseo organizacional
3 Modelos
organizacionales
LECTURA
SELECCIONADA I
Qu es la Estrategia?
PORTER, Michael
11
UNIDAD I
TEMA 1
CONOCIMIENTOS
LECTURA
SELECCIONADA II
INICIO
NDICE
Cultura organizacional.
JONES, Gareth y GEORGE,
Jennifer
12
AUTOEVALUACIN DE LA
UNIDAD I
TEMA 2
TEMA 3
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Introduccin a la administracin
Diagrama
Objetivos
Inicio
NDICE
Bienvenido al fascinante mundo de la administracin. Este primer tema nos ayudar a

comprender de qu trata la administracin y en dnde podemos aplicar sus principios y
conceptos; para esto, hemos distribuido en tres partes este tema: la primera parte, intenta describir las funciones, tareas y responsabilidades fundamentales de todo administrador; la segunda parte, presenta un panorama de las organizaciones, cmo se dividen
Actividades Autoevaluacin
Desarrollo
por niveles y cmo estn organizadas por reas
funcionales; finalmente, revisaremos de
de contenidos
las habilidades necesarias en los administradores as como los diversos roles que cumplen
en su gestin. A continuacin, los conoceremos.
UNIDAD I
TEMA N1
1. Administracin:planeacin, organizacin y control

Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa
INICIO
Hablar de administracin, es volver a revivir la historia de la humanidad, pues desde que el hombre existe
tambin existe la administracin; no siempre fue algo
consciente pero tuvo que recurrir a ella para organizar
una cacera, la recoleccin de frutos, etc. Debemos resaltar que no siempre fue una ciencia como lo es ahora
Historia de la Administracin
Recordatorio
web
pero si se mantuvo como un arte y como una
tcnica a Anotaciones
Ver contenido >
la cual apelaban las personas desde los niveles sociales
ms altos (reyes, emperadores, gobernantes, faraones,
etc.) como el personaje de a pie, que no tena las mismas responsabilidades pero que
necesitaba organizar el da a da. Por lo tanto, podemos afirmar que la administracin es
una actividad que la desarrollamos todos los seres humanos como parte de nuestra actiVideo
PDF
PPT
vidad diaria.
Pero, Qu significa administracin?, De qu trata la administracin? Para responder
estas interrogantes revisemos la Figura N1. Existirn tantos conceptos como autores
puedan escribir sobre el tema; sin embargo, de manera resumida podemos afirmar que
administracin es el proceso de planificacin, organizacin,
direccin y control del trabajo
Ejemplo
de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin
para alcanzar las metas establecidas. A estos cuatro elementos los denominamos Proceso
Administrativo y los desarrollaremos a continuacin:
13
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
UNIDAD I
Segmento de material de video seleccionado

solo con fines de estudio acadmico y sus
derechos corresponden a sus autores
URL: http://www.youtube.com/watch?v=XvD7TUVqQOY
Tema: captulo 2: Administracin
Tiempo: 22:24 min
Canal: AprendePlus
NDICE
Licencia: de YouTube estndar
Video 1
Basando en el libro de administracin de Robins
INICIO
1.1. Planificar:
Reza un refrn, si no tiene un destino especfico en mente, entonces bastar cualquier
camino; sin embargo, una organizacin existe con el fin de lograr algn propsito en particular, alguien debe definir dicho propsito y los medios para lograrlo. La administracin
se encarga de eso. Todo administrador desarrolla este proceso denominado planeacin a
fin de definir objetivos, establecen estrategias y desarrollan planes de modo que pueda
hacer realidad la visin y la misin de las organizaciones.
1.2. Organizar:
Administrar tambin es ser responsable de acordar y estructurar el trabajo para cumplir
con las metas de la empresa. A este proceso lo llamamos organizacin. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quin las llevar a cabo, cmo se
agruparn, quin le reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones.
1.3. Dirigir:
Toda organizacin cuenta con personal y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a travs de ellas cumplir con los objetivos. De esto tambin trata la administracin,
de poner en marcha el proceso de direccin. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o
equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicacin ms efectivo o lidian de
cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, entonces,
estn dirigiendo.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=vm3t4_PDH5M
Tema: La direccin en el proceso administrativo
Tiempo: 9:42 min
Canal: Natalia Alvarez
Video 2
14
El presente vdeo se realiza con el propsito de

ilustrar como se ve reflejada la direccin en el proceso administrativo
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
1.4. Control:
NDICE
Como vemos, estos cuatro procesos que involucran la administracin pueden fcilmente ser realizados por todo aquel que decida gestionar una organizacin; sin embargo, a
nuestro concepto de administracin debemos adherirle dos ideas fundamentales orientadas a la forma en que se utilizan los recursos y al logro de los objetivos, de modo que
se pueda lograr el mayor beneficio para todos los integrantes de la organizacin y sin los
cuales no estara completo el concepto total de administracin. El Cuadro N 1 observa
estos detalles:
UNIDAD I
La funcin final de la administracin es el control. Una vez que los objetivos y planes
estn establecidos (planificacin), las tareas y funciones estructurales dispuestos (organizacin) y la gente contratada, entrenada y motivada (direccin), debe haber alguna
evaluacin para ver si las cosas marchan segn lo planeado. Esto, tambin es administrar.
INICIO
A manera de resumen, podemos formular un concepto unificado de lo que es la administracin:
Administracin, es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar una organizacin de manera eficiente y eficaz a fin de alcanzar los objetivos propuestos en los
tiempos indicados.
2. O
rganizacin: niveles jerrquicos y reas funcionales
En el punto uno antes desarrollado, usamos muchas veces la palabra organizacin y es
que de hecho estamos siempre vinculados a ella; a lo largo de nuestra existencia somos
parte de una organizacin u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical
15
de contenidos
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa
o teatral, una organizacin religiosa o civil, las fuerzas armadas, una empresa o cualquier otra tipo. Algunas organizaciones como el ejrcito y las grandes transnacionales
tienen una estructura muy formal; otras, como el equipo
de fulbito en el barrio o el grupo de estudio en la universiPETER DRUCKER:
dad tienen una estructura ms informal; sin embargo,
Recordatorioto- Anotaciones
web VIVO DEL
EL PENSAMIENTO
das las organizaciones, sean formales o informales, estn
PADRE DEL MANAGEMENT
compuestas y reunidas por cuatro elementos comunes:
Ver contenido >
personas, objetivos, estructuras y recursos.
Nuestro curso trata de cmo se administran las organizaciones, en concreto, de cmo los gerentes o administradores pueden servir mejor a sus
Video
PDF
PPT
organizaciones para establecer y alcanzar metas.
Cabe aclarar
que nos abocaremos
a las
llamadas organizaciones formales que ofrecen bienes y servicios a sus clientes; sin embargo, todos los administradores de todas las organizaciones, sin importar si estas son
formales o informales, pequeas o grandes, lucrativas o no lucrativas, tienen la misma
responsabilidad bsica: servir para que otros miembros de la organizacin establezcan
y alcancen una serie de metas y objetivos. PorEjemplo
ello, definiremos la idea de organizacin
como sigue:
Tratar de conceptualizar la idea de organizacin es y ser una labor de las diferentes disciplinas sociales; sin embargo, para comprender la perspectiva de las Ciencias Administrativas es necesario revisar los conceptos de: Niveles jerrquicos y de reas funcionales,
los cuales nos darn mayores luces a comprender lo que son las organizaciones y cmo
funcionan.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=ouJjKvrGXJo
Tema: Conceptos de Administracin y Objetos
de Estudio - Organizacin de Empresas I Instituto ISIV
Tiempo: 10:28 min
Canal: ISIV EAD
Video 3
Clase 1 - Organizacin de Empresas I - ISIV
2.1. Niveles jerrquicos:

En organizaciones estructuradas de forma tradicional, a fin de poder trabajar con eficacia
y eficiencia (Figura N 2), se recurren a tres niveles de organizacin jerrquica, es decir,
cuentan con grupos de administradores o gerentes agrupados en tres niveles los cuales
tienen responsabilidades distintas pero relacionadas para poder aprovechar los recursos
disponibles. Estos niveles jerrquicos son una forma horizontal de poder distribuir las tareas, por lo que los gerentes de primera lnea rinden cuentas a la gerencia media y estos
a su vez rinde cuentas a la alta gerencia.
16
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
UNIDAD I
NDICE
INICIO
As tambin, en cada nivel se tiene establecido las actividades que deben desarrollar los
administradores y estas son: actividades estratgicas, tcticas y operativas segn sea el
nivel que ocupe (Figura N 2).
2.2. Niveles jerrquicos:

A diferencia de los niveles jerrquicos, las reas funcionales son el formato vertical de
agrupar las tareas dentro de las organizaciones (ver Figura N 3). Esto no significa que
se dejen de lado los niveles jerrquicos, por el contrario, en la bsqueda de una mayor
eficiencia y mejor eficacia, se asignan funciones claves de gestin a las organizaciones
tales como: Recursos humanos, operaciones finanzas y marketing de modos que estas
puedan ser mejores administradas desde los respectivos niveles jerrquicos cumpliendo
y respondiendo a las actividades estratgicas, tcticas y operativas que se necesitan para
el logro de los objetivos.
17
Desarrollo
de contenidos
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
Actividades
Autoevaluacin
TEMA 3
3. Gestin: habilidades roles gerenciales

Lecturas
Glosario
Video
PDF
Bibliografa
Planificar, organizar, dirigir y controlar son seleccionadas

actividades
bsicas que plantea la administracin para gestionar
una organizacin, que como ya vimos, se requiere realizar estos procesos con mucha eficiencia y eficacia. Pero
ser un administrador, a veces requiere actuar emocionalmente y seguir corazonadas; las reacciones inmeAministracion, Gerencia
diatas a las situaciones antes que las meditaciones
de- Anotaciones
Recordatorio
web
o Gestion?
liberadas son un aspecto importante de las actividades
Ver contenido >
administrativas. Por ello, la educacin y la experiencia
permiten a los administradores aceptar y adquirir las
habilidades que necesitan para dar el mejor uso a los
recursos de la organizacin.
PPT
3.1. Habilidades gerenciales:

Qu tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L, Katz desarroll un enfoque
para describir las habilidades gerenciales (ver el Cuadro N 2); concluy que los gerentes
Ejemplo
necesitan tres habilidades bsicas: tcnicas, humanas
y conceptuales. Estas habilidades
a su vez, son proporcionales al nivel jerrquico en el que se desarrolla el administrador;
es decir, que todo administrador debe poseer y desarrollar estas tres habilidades pero
con mayores proporciones en alguna sobre las otras dependiendo la posicin que ocupe
dentro de la organizacin, vemoslas en detalle:
3.1.1. Habilidades conceptuales:
Son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. A travs de estas habilidades, los gerentes ven la organizacin
como un todo, comprenden la relacin entre diversas subunidades y visualizan cmo
encaja la organizacin en su entorno general. Estas habilidades son las ms importantes
para los administradores de la alta gerencia.
3.1.2. Habilidades humanas:

Son las habilidades que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto
de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con
personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administracin. Los administradores con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su
gente pues saben cmo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
18
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Lecturas
seleccionadas
Glosario
En el mundo actual, los administradores lidian con centros de trabajo dinmicos, amenazas de seguridad, cuestiones ticas, incertidumbres econmicas y polticas globales,
avances tecnolgicos, etc.; por lo tanto, desarrollar estas habilidades es tarea imprescindible para todo aquel que se forma en la disciplina administrativa.
3.2. Roles gerenciales:
Bibliografa
INICIO
El profesor Henry Mintzberg, un investigador de administracin muy conocido, estudi a gerentes reales en sus
centros de trabajo y concluy que lo que hacen puede
describirse mejor si observamos los roles que desempean en el trabajo. El trmino roles gerenciales se refiere
Formacin profesional y desaweb directivas
a acciones o comportamientos especficos queRecordatorio
se esperan Anotaciones
rrollo de habilidades
de un gerente. La tabla N 1 nos presenta estos detalles:
Ver contenido >
NDICE
Objetivos
UNIDAD I
Diagrama
3.1.2. Habilidades humanas:

Son el conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser ms importante en el caso
de los gerentes de primera lnea ya que por lo general manejan empleados que utilizan
herramientas y tcnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.

Video
PDFestudio acadmico
PPT
solo con fines de
y sus
URL: http://www.youtube.com/watch?v=lr_
NXPU_Z8E
Tema: CONCEPTOS DE MANAGEMENT - Jordi
Adell
Ejemplo
Tiempo: 4:41 min
Canal: jordi adell
Video 4
CONCEPTOS DE MANAGEMENT
URL: http://www.youtube.com/watch?v=-WjeUtNp2Tc
Tema: Capitulo 1: Administracin
Tiempo: 37:12 min
Canal: AprendePlus
Video 5
Que es un gerente
19
CATEGORA
TEMA 3
ROL
ESPECFICO
EJEMPLO DE ACTIVIDADES
Emprendedor
Entregar recursos de la organizacion para crear

bienes y servicios innovadores; decidir la expansin internacional con el fin de conseguir clientes
nuevos para los productos de la organizacin.
Manejador de
contingencias
Actuar rpidamente para emprender las medidas

correctivas al enfrentar problemas inesperados
para la organizacin provenientes del entorno externo o del entorno interno (como la produccin de
bienes o servicios defectuosos).
Distribuidor
de recursos
Asignar los recursos de la organizacin a sus funciones y departamentos; establecer presupuestos

y salarios de los gerentes medios y gerentes de
primera lnea.
Negociador
Trabajar con proveedores, distribuidores y sindicatos para llegar a acuerdos sobre la calidad y el
precio de insumos y recursos tcnicos y humanos;
trabajar con otras organizaciones para establecer
acuerdos que permitan compartir recursos en proyectos conjuntos.
Figura
embiemtica
Exponer las metas futuras de la organizacin a los

empleados en las juntas de la compaa; inaugurar
un proyecto relevante para la organizacin; enunciar las guas ticas de la organizacin y los principios de conducta que deben seguir los empleados
en sus relaciones con clientes y proveedores.
Lder
Dar el ejemplo a los empleados; dar instrucciones y

rdenes directas a los subordinados; tomar decisiones sobre recursos humanos y tcnicos; canalizar
el apoyo de los empleados a determinadas metas
de la organizacin.
Enlace
Coordinar el trabajo de los administradores de varios departamentos; trabajar alianzas entre organizaciones para compartir recursos y producir nuevos
bienes y servicios.
DE
INICIO
DECISIN
DE TRATO
PERSONAL
20
TEMA 2
Tabla N 01
Roles del administrador, identificados por Henry Mintzberg
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 1
Supervisor
Evaluar el desempeo de los administradores en

diversas funciones y emprender las medidas correctivas para mejorar su desempeo; vigilar los
cambios que ocurren en los ambientes externos e
internos que pudieran afectar a la organizacin en
el futuro.
Difusor
Comunicar a los empleados a la visin y la finalidad

de la organizacin as como los cambios que estn
ocurriendo en los mbitos externos e internos que
pudieran tener repercusiones para la organizacin.
Vocero
Lanzar una campaa publicitaria nacional para

promover nuevos bienes y servicios; pronunciar
un discurso para informar a la comunidad
local acerca de las intenciones futuras de la
organizacin.
Estos roles propuestos por Mintzberg no tienen la intensin de ser una camisa de fuerza
en la que entren todos los administradores, por el contrario, pretende plantear los elementos necesarios para establecer una ventaja competitiva, mantener normas ticas,
manejar una fuerza laboral diversa y aprovechar los nuevos sistemas y tecnologas de !a
informacin.
INICIO
EJEMPLO DE ACTIVIDADES
NDICE
ROL
ESPECFICO
DE
INFORMACIN
TEMA 3
UNIDAD I
CATEGORA
TEMA 2
Con esto concluimos el primer tema denominado: Introduccin a la Administracin, lo que

viene en los captulos siguientes ampla en detalle dos bloques grandes mencionados en
esta unidad y son:
El proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control.
Las reas funcionales: Recursos humanos, marketing, operaciones y finanzas.
21
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA N2
Planeacin
En el tema anterior mencionamos que la planeacin implica definir los objetivos de la

organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes
para integrar y coordinar actividades de trabajo. En el tema que iniciamos veremos que
la planeacin tiene que ver tanto con los fines (el qu) como con los medios (el cmo).
Para esto, la primera parte revisa los fundamentos de la planeacin de modo que en la
segunda parte sea comprensible el proceso para efectuar el planeamiento estratgico;
finalmente, veremos la forma de seleccin e implementacin de las estrategias. Iniciemos
estos contenidos.
INICIO
URL: http://www.youtube.com/watch?v=JRPOk-dN6_Y
Tema: Planificacin y Organizacin
Tiempo: 7:44 min
Canal: Yacof Chabn
Video 6
Introduccin a la accin formativa de Planificacin
y Organizacin del programa de E-learning
1. Fundamentos de planeacin
En el entorno competitivo e inseguro en el que diariamente nos desenvolvemos, los administradores deben realizar una planeacin exhaustiva para encontrar una estrategia
que les permita competir. La planificacin es la forma concreta de hacer tangible la toma
de decisiones para lograr un futuro especfico que se quiere para la organizacin. En el
tema anterior aprendimos que el proceso administrativo (Vea la Figura N 1) se compone
de cuatro elementos: Planificacin, organizacin, direccin y control; de ello, pensamos
que la planificacin es como una locomotora que arrastra al tren de las dems actividades
como la organizacin, la direccin y el control.
A continuacin detallaremos como se desarrolla el proceso de toma de decisiones y cules
son los niveles en los que funciona la planificacin:
1.1. Naturaleza de la toma de decisiones:

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina
as como los de largo plazo se deben asumir en una abanico de probabilidades que se
mueven entre la seguridad e inseguridad de que ocurran los escenarios propuestos. Por
ello nos interesa analizar estos temas conocindolos independientemente.
22
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
1.1.1. Tipos de Decisiones:
NDICE
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, rara vez los administradores
se preocupan por el rango salarial de un empleado recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos
los puestos.
UNIDAD I
Las categoras ms importantes en la toma de decisiones estn en relacin al grado de

relevancia, a ellas las denominamos Programadas y no programadas: (Ver Cuadro N 3)
INICIO

URL: http://www.youtube.com/watch?v=PoGFzIzcMXE
Tema: Toma de Decisiones - Joaquina Fernandez
Tiempo: 2:28 min
Expositor(a): Joaquina Fernndez, Canal de
educacin: Hune TV
Video 7
Introduccin a la Toma de Decisiones dentro del
Curso de Experto en Inteligencia Emocional
Las

decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece tratamiento especial, deber
ser manejado como una decisin no programada. Por ejemplo, cmo disear la cadena
de distribucin de una empresa, o el cmo implementar el sistema de seguridad en el
sistema de informacin, es una muestra de decisin no programada.
1.1.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:

Qu es la certidumbre? Podemos decir que es una situacin para tomar decisiones en
la que los gerentes cuentan con informacin exacta, medida y confiable en relacin a los
23
TEMA 2
TEMA 3
resultados posibles de las diversas alternativas que se han presentado. En estas condiciones, es mucho ms fcil hacer realidad los objetivos trazados.
Entonces, Qu es la incertidumbre? caso contrario a lo que sera la certidumbre, es una
situacin ms compleja para tomar decisiones pues los administradores se enfrentan a
condiciones externas imprevisibles que quitan precisin a la informacin para manejar
ciertos hechos.
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
Recorriendo ambos extremos encontraremos al Riesgo como personaje siempre presente (Ver Figura N 4). Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para
pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado. Una forma de reducir
los riesgos y aumentar la probabilidad de acierto es la planificacin.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=1j6riF2Vr_o
Tema: La percepcin y la toma de decisiones
Tiempo: 6:24 min
Canal: ticcimd
Video 8
La percepcin y la toma de decisiones
1.2. Niveles de planeacin:

Toda organizacin tiene dentro de s niveles jerrquicos establecidos (Ver la Figura N 2),
cada nivel tambin desarrolla un tipo de planificacin que responde a su condicin estratgica, tctica u operativa.
Imaginemos que estamos frente a una corporacin empresarial famosa que maneja diversos rubros de negocio (Ver figura N 5), entonces ser fcil notar que en la alta gerencia se deben realizar planes estratgicos como el establecer la visin, misin y objetivos
estratgico. Ahora, a cada nivel medio siguiente se le denomina unidad estratgica de
negocio pues se van a dedicar a actividades diferentes con estructuras propias a la actividad; a tal nivel, se desarrollaran planes tcticos propios por divisin. El nivel ms amplio
de la empresa est gestionado por la gerencia operativa as que a este nivel se realizarn
24
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
UNIDAD I
planes operativos segn la funcin particular que se cumpla como las de marketing, recursos humanos, finanzas u operaciones.
Para que dejar en claro estos conceptos preguntmonos: Cul es la diferencia entre los
planes estratgicos y los planes operativos?, bueno, fundamentalmente la diferencia radica en tres aspectos.
NDICE
INICIO
El
horizonte de tiempo: Los planes estratgicos suelen contemplar varios aos e incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele
ser como mximo de un ao.
El alcance: Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la
organizacin, mientras que los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y
limitado al rea indicada.
Grado de detalle: Normalmente los objetivos estratgicos se establecen en trminos
que parecen simples y genricos; sin embargo, dependen de estos para que los planes
operativos sean definidos con precisin.
Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica desde

la alta gerencia.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=JK0jYFlMdPk
Tema: La Importancia de la Planeacin
Tiempo: 2:03 min
Canal: ZermatInt
Video 9
Te proporcionamos las herramientas necesarias
para que tu organizacin crezca al igual que tus
ganancias.
25
Diagrama
UNIDAD I
TEMA 1
2. Planeacin estratgica
TEMA 2
Objetivos
Inicio
TEMA 3
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Qu

es planeacin estratgica? Ya que hay muchas definiciones de planeacin que
nos permiten asumir alguna de ellas e incluso crear nuestro propio significado, es mejor que revisemos sus componentes. En toda definicin de planeacin est presente la
idea de futuro, objetivos y decisiones (Figura N 6). Y es la estrategia aquella fuerza
que mueve estos engranajes de manera armnica.
Bibliografa
Lecturas
Glosario
NDICE
seleccionadas
Recordatorio
Rpido: define estrategia

Anotaciones
web
INICIO
Ver contenido >
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Ejemplo
Por

qu es tan importante la administracin estratgica? Por varias razones, entre
ellas: Afrontamos el riesgo de manera inteligente; reducimos as el grado de incertidumbre; hacemos la diferencia sobre la diversidad de las organizaciones sin impedimento de la complejidad con la que estn diseadas.

URL: http://www.youtube.com/watch?v=64Jr_BQlobs
Tema: Planeacin Estratgica
Tiempo: 8:20
Canal: comercialgosemsa
Video 10
Planeacin Estratgica
A continuacin, veremos el proceso del planeamiento estratgico describiendo primero la

importancia de la visin y la misin dentro de la organizacin.
26
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organizacin. Ninguno de ellos

puede funcionar de manera independiente o con ausencia de los otros dos elementos. La
figura N 9 muestra el proceso de planeacin estratgica en conjunto, ahora revisemos la
etapa filosfica de este esquema: Identificar y definir la misin, visin y valores:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u

organizacin. El cuadro N 5 propone cuatro interrogantes que pueden ayudar a clarificar
la misin de una organizacin; las respuestas a estas preguntas darn como resultado:
El propsito de existencia, la identidad con la que ser reconocida, los principios y los
clientes por los que existe la organizacin. Si bien es cierto, no son preguntas fciles de
responder, es labor de la alta gerencia la definicin, establecimiento, difusin e internalizacin de la misin entre todos los que estn relacionados y son parte de la organizacin.
NDICE
2.1.1. Misin:
UNIDAD I
2.1. Qu son la misin, la visin y los valores de una organizacin?
INICIO
2.1.2. Visin:
La visin es una descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organizacin que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin competitiva.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=A-eL3FihcWc
Tema: Michael Porter - Estrategia
Tiempo: 4:58 min
Canal: Carlos Garca
Video 11
Michael Porter - Estrategia
27
TEMA 2
TEMA 3
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina afirma: Una visin compartida no es una
idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza
a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin
compartida
Sobre ello, se construye la dos afirmaciones complementarias: Una visin de futuro sin
accin ser solamente un sueo; una accin sin visin de futuro carece de sentido.

URL: http://www.youtube.com/watch?v=d-IqjXIgyJg
Tema: Misin y Visin de una Empresa: Cmo
hacer una Misin
Tiempo: 6:03 min
Canal: MediapressConsulting
Video 12
Explicacin corta y sencilla de cmo hacer una misin
para su empresa o tambin llamada misin empresarial
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TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
URL: http://www.youtube.com/watch?v=Lk6OfqndH1k
Tema: Misin y Visin de una Empresa: Cmo
hacer una Visin
UNIDAD I

Tiempo: 5:09 min

Video 13
Este tutorial explica de manera sencilla como hacer
una visin para su empresa o tambin llamada
Visin empresarial
Los valores son principios que nos permiten orientar el comportamiento en funcin de lo
que hacemos. Son creencias fundamentales que identifica a la empresa, pero tambin
son fuente de satisfaccin y plenitud.
INICIO
2.1.3. Valores:
NDICE

URL: http://www.youtube.com/watch?v=h5qoUg2jACw
Tema: Cmo determino los Valores Empresariales para mi negocio
Tiempo: 4:44 min
Video 14
Como identificar los valores de una empresa, la
importancia de los valores para una empresa
2.2. P
roceso de planeamiento estratgico
El proceso de administracin estratgica es un proceso de cinco momentos establecidos
(Figura N 9): La etapa filosfica o de identificacin de la visin, misin y valores; la etapa
de anlisis situacional; la etapa de formulacin estratgica; la etapa de implementacin
de estrategias y la etapa evaluativa. Todas estos momentos son igual de importantes.
Las figuras N 7 y el cuadro N 5 nos muestran los aspectos ms relevantes de la primera etapa del planeamiento estratgico, nos detendremos ahora en la segunda etapa: la
etapa de anlisis situacional. Al final de la unidad, encontrars una lectura de autora de
Michael Porter denominada Qu es la estrategia?, te animamos a revisarla y entender
con amplitud la importancia de dominar la estrategia en la organizacin.
29
TEMA 2
TEMA 3
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
2.2.1. Anlisis interno:

La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que la organizacin tiene
como aliados (fortalezas) o como limitantes (debilidades), incluso, de aquellos elementos
de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades. Proporciona informacin
importante sobre los recursos y capacidades especficas sobre los activos de la organizacin
tales como los financieros, fsicos, humanos, intangibles, know how, tecnologa, etc.
Existen diversos mtodos y herramientas que ayudan a recolectar informacin; sin embargo, la propuesta elaborada por Michael Porter denominada Cadena de Valor resulta
ser una de las ms utilizadas en nuestros das.
Despus de completar un anlisis interno, los administradores deben identificar y sistematizar las fortalezas y debilidades de la organizacin; por ello, denominamos fortaleza
a cualquier actividad que la organizacin realiza bien o cualquier recurso que hace nico
a la organizacin; las debilidades son actividades quela organizacin no realiza bien o
recursos que necesita pero que no posee.

URL: http://www.youtube.com/watch?v=7MOUkZ9qLM4
Tema: Kenichi Ohmae Estrategia
Tiempo: 13:32 min
Canal: Carlos Garca
Video 15
Kenichi Ohmae Estrategia
30
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
La finalidad de esta etapa es poner evidencia todos los factores que influyen en la organizacin desde fuera de ella y sobre los cuales no tiene control inmediato, incluso, de
aquellos elementos de los cuales no sea consiente en el desarrollo de sus actividades.
Despus de completar un anlisis externo, los administradores deben identificar y sistematizar las oportunidades y amenazas que rodean a la organizacin. Con esta actividad y
junto a la anterior se est listo para realizar la evaluacin competitiva de la organizacin.
Despus de completar el anlisis a nivel interno y externo se puede generar una matriz
famosa denominada FODA, con esta herramienta los administradores estn listos para:
explotar las fortalezas y las oportunidades externas as como para corrigen debilidades
crticas y amortiguar o proteger a la organizacin de amenazas externas; sin embargo,
hace falta un proceso comparativo con el sector o grupo de negocio similar al que se
desenvuelve la empresa. A esta actividad la denominamos Evaluacin Estratgica, pues
extrae los Factores Clave de xito de la organizacin, le asigna una calificacin ponderada y finalmente califica a los competidores inmediatos. El resultado final es una lista de
elementos que le otorgan ventaja competitiva a la empresa u organizacin sobre lo competidores, estas ventajas deben ser las primeras utilizadas en el proceso de formulacin
de estrategias, lo cual veremos en seguida.
INICIO
2.2.3. Evaluacin competitiva:
NDICE
Un modelo muy conocido que sirve a los administradores para analizar fuerzas del ambiente externo que son amenazas potenciales u oportunidades aprovechables es el modelo propuesto tambin por Michael Porter denominado Las cinco fuerzas, con este modelo, se evala el alcance de la rivalidad entre las organizaciones del sector, el potencial de
entrada de un sector, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin
de los clientes y el grado de amenaza de los productos sustitutos.
UNIDAD I
2.2.2. Anlisis externo:

URL: http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
Tema: Michael Porter- Que es estrategia?
Tiempo: 4:53 min
Canal: ManagementvEspanol
Video 16
Michael Porter- Que es estrategia?
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NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
3. Formulacin e implementacin de estrategias

La Figura N 8 nos recuerda que estamos ingresando a la tercera etapa del proceso de
planificacin estratgica. Para esta etapa, es necesario volver a considerar los niveles de
planeacin que se grafican en la Figura N 5 pues como se observa, cada nivel debe responder a un tipo de estrategia en particular; sin embargo, es desde la alta gerencia que
se deben decidir y plantear las estrategias corporativas, las estrategias de negocio y las
estrategias funcionales. En este segmento del tema nos detendremos a revisar las dos
primeras etapas de formulacin de estrategias, es decir, las corporativa y las de unidad de
negocio; dejaremos para las unidades III y VI, cuando revisemos las reas funcionales,
el desarrollo de las estrategias funcionales.
URL: http://www.youtube.com/watch?v=U6870qTS6e4
INICIO
Tema: Cmo disear e implementar una estrategia empresarial

Tiempo: 9:52 min
Canal: todosobrenegocios
Video 17
Especializado en contenidos empresariales dedicados a temas de gerencia, administracin, etc.
3.1. Estrategias Corporativas:

La estrategia corporativa es un plan de accin que trata sobre los sectores e incluso pases
en los que la organizacin deber invertir sus recursos para concretar su misin y visin.
Al elaborar una estrategia que abarque a toda la corporacin los administradores estn
planteando cmo manejar el crecimiento y el desarrollo de la compaa de modo que al
largo plazo se incremente la capacidad de crear valor para los clientes.
3.1.1. Concentracin o Diversificacin:
La concentracin en un solo negocio es una estrategia corporativa a la que recurren los
administradores cuando ven la necesidad de reducir el tamao de su organizacin o
maximizar el desempeo de sus recursos. Puede darse el caso que la organizacin decida
abandonar ciertos mercados y aprovechar su ventaja competitiva al mximo para ampliar
el mercado con el producto o servicio en el que si es eficiente de modo pueda generar el
mayor valor para sus clientes. La Figura N 9 grafica lo que ocurre con el producto y las
operaciones cuando se decide por la concentracin del negocio.
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TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
UNIDAD I
Por el contrario, la diversificacin (Figura N 9) es la estrategia de expandir las operaciones a un nuevo negocio o sector y producir bienes y servicios nuevos adicionales a la
cartera de productos que manejaba. Tambin ocurre cuando la empresa decide atender
con diferentes productos (marcas) a diferentes mercados, para esto, debe tener alto conocimiento de mercado y tendencias de cambio en tal mercado.
3.1.2. Expansin internacional:
NDICE
Este, es otro tipo de estrategia que se tomar por la alta gerencia si la organizacin decide competir en mercados internacionales o si decide tener participacin de capitales extranjeros entre la inversin actual. Esta estrategia contempla cuatro posibles variaciones
(Figura N 10), que, como siempre, est vinculada con el grado de riesgo que se decida
asumir.
INICIO
Importacin

y exportacin: Una empresa que se dedica a la exportacin fabrica sus
productos en su pas y los vende en el extranjero, sea de manera directa o entregando
la distribucin a otra organizacin local. Una empresa que se dedica a la importacin
vende en su pas productos fabricados en el extranjero. Ambos formatos son los que
menos riesgo llevan implcitos aunque no por ello los elimina.
Licencias

y franquicias: Llamamos licencia al permiso que una compaa extranjera
hace u otorga a otra para fabricar y distribuir un producto en su pas o regin a cambio
de una cuota negociada. Mientras que una franquicia es la venta a una organizacin
extranjera de los derechos de usar una marca y de los conocimientos operativos a
cambio de un pago total y una participacin en las utilidades. Estos formatos de internacionalizacin llevan mayor grado de riesgo pero contribuye grandemente porque se
tiene una marca reconocida como respaldo.
Alianzas

estratgicas: Esta modalidad, puede adoptar la forma de un contrato escrito
entre dos o ms compaas para intercambiar recursos o puede dar por resultado la
creacin de una nueva organizacin. A esta modalidad la llamamos joint venture o
empresa de co-inversin porque dos o ms compaas aceptan establecer y compartir
la propiedad de una nueva empresa; por lo tanto, todas las partes comparten el riesgo
as como las utilidades.
Subsidiarias

extranjeras: Esta modalidad opta por las operaciones de produccin establecidas en otro pas sin ninguna participacin directa local; es decir, la empresa que
elija esta alternativa deber llevar sus procesos de produccin (su planta de produccin) a un pas fuera del de origen porque considera que los factores de produccin
son mucho ms baratos comparados a los que tiene en su pas de origen. Desde el
pas donde haya instalado su nueva planta importara el producto terminado, sea como
parte de otro producto diferente o sea el producto final, hacia el pas de origen para
33
TEMA 2
TEMA 3
su comercializacin. De todas las alternativas de internacionalizacin, esta, es la de

mayor riesgo (Figura N 10).
3.1.3. Integracin horizontal o integracin vertical:

Estas estrategias estn orientadas a la expansin pensando en integrar a los proveedores, sea de materia prima o de distribucin, y a los competidores (Figura N 11), vemoslos individualmente.
Integracin

vertical: En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin se convierte en su propio proveedor y as puede controlar sus materias primas e insumos.
En la integracin vertical hacia adelante, una organizacin se convierte en su propio
distribuidor y es capaz de controlar el abastecimiento a sus clientes.
Integracin

horizontal: Una compaa crece combinndose con sus competidores (Figura N 12), es decir, la organizacin debe decidir comprar a su competencia a fin de
generar un monopolio, fusionarse dando origen a una nueva organizacin o eliminarla
quitndole la proporcin de mercado que maneja.
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
3.2. Estrategias de la Unidad de Negocio:

Segn Michael Porter, los administradores deben escoger entre tres formas bsicas (Cuadro N 6) de incrementar el valor de los productos de una organizacin: alcanzando los
costos ms bajos de produccin, diferenciar sus productos y servicios o lograr un segmento muy especfico que retorne las mayores utilidades. Este conjunto de alternativas
estratgicas responden al formato estratgico que se haya elegido en el nivel corporativo,
e incluso, cada unidad de negocio podra tomar una estrategia diferente a la otra pero
siempre alineada con la visin global.
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TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
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seleccionadas
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INICIO
3.2.1. Diferenciacin:
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, es decir, vender un producto
que logre distinguirse de los productos de la competencia
y que a la vez no sea fcilmente imitable. Si una organizacin logra que el mercado perciba una exclusividad,
Michael Porter: Aportes a la
web
puede incluso aumentar el precio del productoRecordatorio
diferencia- Anotaciones Estrategia
do en marca, atributos o caractersticas, buen servicio o
Ver contenido >
atencin al cliente, rapidez en la entrega, etc, y lograr un
mayor ingreso.
NDICE
Objetivos
UNIDAD I
Diagrama
3.2.2. Liderazgo en costos:

Video
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Esta estrategia consiste en vender los productos
a precios unitarios
muyPPT
bajos a travs
de una reduccin en los costos. Pero Cmo se logra reducir los costos? Pues existen diversas formas, algunas de ellas son: fabricando productos estndar, produciendo grandes
volmenes, usando economas de escala, haciendo eficiente nuestro acceso a la materia
prima, usando nuevas tecnologas, efectuando controles rigurosos en costos y gastos
indirectos, creando una cultura de reduccin de Ejemplo
costos en los trabajadores al realizar funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. Con esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado(sector), por lo tanto, aumentar sus ventas.
3.2.3. Alta segmentacin o focalizacin:
Esta estrategia alinea con la estrategia corporativa denominada de concentracin pues
busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y por tanto
logre ser ms eficiente, por ejemplo: al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades
o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas se
est desaprovechando varios segmentos del mercado pero la empresa sabe que el segmento exclusivo al que atiende le retorna un gran margen de utilidades.
Aqu concluimos con el primer componente del proceso administrativo denominado y la
tarea de Planificar, lo que viene a continuacin es el segundo componente de este proceso administrativo y la tarea de Organizar
35
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
TEMA N3
Organizacin
En el tema N 1 definimos lo que era una organizacin. Para el presente tema es necesario entender que nos referiremos a la organizacin no como un ente en bsqueda
de un objetivo, si no, como el segundo elemento del proceso administrativo y la tarea
de los administradores que es Organizar. La primera parte de nuestro recorrido busca
analizar los cuatro pilares del diseo organizacional; en seguida, la segunda parte nos
presenta los detalles de la estructura organizacional; la tercera parte, nos presenta los
diversos modelos organizacionales y finalmente compartiremos de la importancia de la
cultura organizacional. Empecemos el recorrido por el proceso que realizan los administradores denominados: Organizacin.
1. Los cuatro pilares del diseo organizacional

La palabra Organizacin es uno de esos trminos que lleva implcito diversos significados as que por ello nos interesa detenernos a resaltar que para nuestro tema utilizaremos la idea que organizacin es la tarea o proceso de organizar, a continuacin, algunas
aclaraciones al respecto:
Organizar, es el proceso por el cual los administradores establecen la estructura de las
relaciones de trabajo entre los empleados para que alcancen las metas de la organizacin
de manera eficiente y eficaz.
La estructura de la organizacin, es el sistema formal de relaciones de subordinacin de
trabajos y puestos que determina cmo deben usar los empleados los recursos de la organizacin para concretar las metas de sta.
El diseo de la organizacin, es el proceso por el que los administradores toman decisiones de ordenamiento sobre los trabajos y relaciones de puestos, que dan por resultado
determinada estructura para la organizacin.
Visto estos conceptos detallemos sobre cuatro elementos con los cuales se puede realizar
el diseo organizacional: La divisin de trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin.
1.1. Qu es Divisin de trabajo?:

Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades. La divisin del trabajo crea
actividades simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad; por
lo tanto, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos,
o ser asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses. Imaginemos que la
tarea sea preparar un plato tpico del pas como el cebiche Qu actividades se deben implementar para realizarlo? Podran ser las que se mencionan en el Cuadro N 7 y muchas
ms, pero lo que queda claro es que se necesitarn actividades especficas que las podrn
realizar especficamente cualquier persona que se sume a cumplir la tarea asignada.
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TEMA 1
TEMA 2
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UNIDAD I
NDICE
INICIO
1.2. Qu es Departamentalizacin?:
Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica. Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines
las realizarn, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo
se realice de manera coordinada e integrada. Aunque existen diversas formas de agrupar
estas tareas, una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin.
Siguiendo el ejemplo de preparar el plato tradicional, ya tenemos definido que se tiene
que preparar, eso se realizara en el departamento o rea de produccin, mientras que
esta rea depender del rea de abastecimiento pues es quien se hace las compras en general del restaurant, y luego enviarn los diferentes platos preparados al rea de ventas
quien es el que se encarga de entregar los diferentes pedidos a los comensales.
1.3. Qu es Jerarqua?:
Para contestar esta interrogante debemos aclara algunos conceptos previos como el de
Tramo de Control: El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen directamente de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, se ha creado departamentos y se ha elegido el tramo de control, entonces
los administradores pueden seleccionar una cadena de mando que no es ms que un plan
que especifica quin depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama.
Volviendo a la pregunta, jerarqua es el resultado de todas estas decisiones pues resulta
ser un patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn
los gerentes de mayor rango quienes son responsables de las operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rangos ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin (Ver Figura N 2).
37
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
INICIO
NDICE
UNIDAD I
1.4. Coordinacin:
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes para alcanzar las metas de la organizacin con eficacia. El grado de
coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas reas. Si volvemos al ejemplo del
restaurant y la preparacin de platos tpicos, veramos que el proceso de coordinacin se
da desde que el comensal solicita el plato a degustar hasta que este concluye pagando
por el servicio pues permanentemente los mozos, cocineros y dems personal que este a
disposicin debern ponerse de acuerdo para brindar el mejor de los servicios.
2. Diseo organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los administradores toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y
el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia;
es decir, la estrategia precede al diseo organizacional, por tanto, el diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior
de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. El conocimiento del diseo organizacional ha ido evolucionado a lo largo de la experiencia administrativa. Inicialmente, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organizacin; es decir, de los cuatro pilares del diseo organizacional(la divisin del
trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin) sin embargo, adems de
estos principios, hoy se tienen alternativas adicionales a las que llamamos modelos organizacionales, este tema lo veremos en el tercer punto a tratar, ahora conozcamos los
enfoques con los que se disean las organizaciones.

URL: http://www.youtube.com/watch?v=SrpwAWwIVXk
Tema: Por qu necesitas una estructura organizacional?
Tiempo: 3:31 min
Canal: IESAEmprende
Video 18
El Profesor del IESA, Marcel Antonorsi, nos habla
sobre la estructura organizacional:
2.1. Enfoque clsico:

Segn esta perspectiva, las organizaciones ms eficientes y eficaces deberan tener una
estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran
guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Estas organizaciones se caracterizaban por la especializacin de
tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hagan carrera, actividades rutinarias y un clima impersonal y racional en la organizacin.
38
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
2.2. Enfoque en las tareas:
Segn este enfoque, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, tambin aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin a fin de que puedan
concentrarse en tareas especializadas.
Este es el tipo de enfoque que considera el ambiente de la organizacin para disear su

estructura. Para esto, diferencia dos tipos de sistemas en las organizaciones: el mecanicista y el orgnico.
En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo

que solas; se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de
girar rdenes para los empleados; por el contrario, los miembros se comunican con todos
los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
INICIO
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas con
toda precisin por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
NDICE
2.3. Enfoque ambiental:
UNIDAD I
En este tipo de enfoque intervienen una serie de variables internas de la organizacin que
son muy importantes, principalmente, la tecnologa, es decir, esto se refiere que para los
diferentes tipos de produccin hay diferentes tipos de tecnologas.
Estos conceptos nos ayudan a entender que en un ambiente estable, es probable que
cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea, por tanto, la especializacin en las habilidades es conveniente; sin embargo, en un ambiente turbulento, los
trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante, por tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver
diversos problemas y no solo para realizar de manera repetitiva una serie de actividades
especializadas.
Estos tres enfoques nos muestran los parmetros macro para el diseo de las organizaciones; junto a estos conceptos requerimos analizar los tipos de estructuras que debemos
darle a las organizaciones, en seguida veremos las diferentes alternativas que tenemos.
3. Modelos organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar formalmente en cuatro formas bsicas: por
funciones, por producto (aplicado tambin segn mercados o regin), en forma de matriz
y en formato hibrido. Revisemos estos formatos:
3.1. Organizacin funcional:

Una funcin es un grupo de personas que colaboran, poseen habilidades semejantes y
desempean su trabajo con los mismos conocimientos, herramientas o tcnicas. reas
39
TEMA 3
Figura N 12
Estructura Funcional
PRESIDENTE
Vicepresidente de
Produccin
INICIO
TEMA 2
como produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etc. se organizan por lo regular en

departamentos o reas funcionales (Figura N 12). Una estructura por funciones es una
estructura compuesta por todos los departamentos que requiere una organizacin para
producir sus bienes o servicios.
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
Vicepresidente de
Mercadotecnia
Vicepresidente de
Finanzas
Vicepresidente de
Recursos Humanos
Algunas ventajas en agrupar los puestos de acuerdo con su funcin son:

Las personas que desempean trabajos similares aprenden de observarse logrando
especializarse y rendir ms.
Para los administradores es ms fcil supervisarlos y evaluar su desempeo.
Permite crear grupos por funciones necesarias para estudiar y vigilar en ambiente
competitivo y obtener informacin sobre sus cambios
3.2. Organizacin por producto/mercado/regin:

Cuando la organizacin es grande, la mayora de los administradores prefieren una estructura en divisiones o crear unidades de negocios que produzcan una clase de productos
para cierto tipo de clientes. Cada divisin es un grupo de funciones o departamentos que
colaboran para elaborar el producto. La meta que se persigue al cambiar a una estructura
por divisiones es crear unidades ms pequeas y manejables dentro de la organizacin.
Figura N 13
Estructura por producto
DIRECTOR EJECUTIVO
Administradores
corporativos
Productos
Funciones
40
Divisin de lavadoras y
secadoras
Divisin de iluminacin
Divisin de televisores y
apartos de sonidos
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
INICIO
Figura N 18
Estructura por regiones
NDICE
Si la prioridad es atender a tipos de clientes, se debe adoptar una estructura por mercados (Figura N 14). A veces la dificultad que apremia a los administradores es agrupar
funciones de acuerdo con el tipo de comprador, con el fin de adaptar los productos que
ofrece la organizacin a las demandas exclusivas de cada cliente. Una estructura por mercados permite a los administradores ser sensibles a las necesidades de sus clientes y les
permite ser flexibles al tomar decisiones en respuesta a los cambios en las necesidades
de los clientes.
UNIDAD I
Si la prioridad es el producto o servicio, se debe adoptar una estructura por producto

(Figura N 13). As, los administradores ubican los negocios o lneas de productos en su
propia divisin y asignan a los gerentes respectivos la responsabilidad de disear una
estrategia empresarial conveniente para que la divisin compita en el sector o mercado.
Cada divisin es independiente en el sentido de que posee un conjunto completo de todas las funciones (marketing, investigacin y desarrollo, finanzas, etc.) que necesita para
producir o proporcionar bienes y servicios de manera eficiente y eficaz. Los gerentes de
las funciones rinden cuentas a los gerentes de las divisiones, y stos a la alta gerencia.
DIRECTOR EJECUTIVO
Administradores
corporativos
Regiones
Mercado Asitico
Latinoamrica
Europa-frica
Norte Amrica
Funciones
Si la prioridad es atender regiones o territorios especficos, se debe adoptar una estructura regional o territorial. Al adoptar una estructura mundial por regin, como la que
se muestra en la figura N 15, los administradores sitan divisiones en las regiones del
mundo en las que opera la organizacin. Es ms probable que lo hagan cuando siguen
una estrategia multinacional, porque las necesidades de los clientes varan enormemente
por pas o regin del mundo.
Aunque estos tres formatos tienen ciertos parecidos, cada uno de ellos responder a la
estrategia diseada desde la alta gerencia en el afn de hacer realidad su visin, misin
y objetivos corporativos.
3.3. Organizacin matricial y de proyecto:

Disear una estructura en divisiones por producto, mercado o regin permite a los administradores responder de manera ms rpida y flexible a las circunstancias que afrontan.
Sin embargo, cuando el entorno es dinmico, cambia deprisa y es muy inseguro, incluso
41
TEMA 2
TEMA 3
una estructura por divisiones no da a los administradores suficiente flexibilidad para responder rpidamente al entorno. Para suplir esta insuficiencia se propone una estructura
matricial.
Esta es una estructura por la que los administradores agrupan personas y recursos de dos
maneras a la vez: por funcin y por producto (Figura N 16). Los empleados se agrupan
por funciones para que aprendan unos de otros y se vuelvan ms diestros y productivos;
adems, se agrupan tambin en equipos de productos en los que miembros de diferentes
funciones colaboran para desarrollar un producto especfico. El resultado es una red compleja de relaciones de subordinacin entre equipos de productos y funciones, que hace
que la estructura matricial sea muy flexible.
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
Cada persona que forma parte de un equipo de productos rinde cuentas a dos jefes: A un
jefe de funcin, que asigna los individuos a los equipos y evala su desempeo desde el
punto de vista de la funcin, y a un jefe del equipo de producto que evala el desempeo
de los integrantes.
3.4. Organizacin hbrida:

Una organizacin grande que tiene muchas divisiones y tiene varias estructuras, de hecho, posee una estructura hbrida. Es hbrida porque une dos o ms formatos de cualquiera de las estructuras mencionadas porque requiere adaptarse al mercado, al producto, a
los clientes y a la gestin propia de la divisin.
Aqu concluye nuestro recorrido por esta segunda etapa del proceso administrativo. Antes
de concluir, te animamos a revisar la lectura denominada Cultura organizacional la cual
encontrars al finalizar esta unidad. Esta lectura escrita por Gareth Jones, nos ayudar
a comprender que la estructura organizacional no solo disear un organigrama y saber
quin es jefe de quien, sino, que la organizacin tambin tiene un equivalente al alma que
tenemos las personas, a eso le denominamos Cultura Organizacional.
Caso de estudio: Snapple se roba una parte del mercado. Debes leer con detenimiento el caso; luego, responder las tres preguntas que se plantean y finalmente enviar sus
respuestas por el aula virtual.
42
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
URL: http://www.youtube.com/watch?v=RoMQA0x9ou0
Tema: Cul es la estructura ideal de la empresa?
UNIDAD I

Tiempo: 1:09 min

Canal: Llus Navarro
Conviene en la empresa promover una divisin por

reas funcionales muy marcadas o conviene tender
a la integracin
INICIO
Actividad n1:
NDICE
Video 19
Esta actividad puede consultarla en su

aula virtual.
43
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Lectura seleccionada n 1
QU ES LA ESTRATEGIA?
EN HARVARD BUSINESS
REVIEW AMRICA LATINA:
INICIO
LA GESTIN Y LA ADMINISTRACIN PARA EL MAANA:

10 ARTCULOS DEL HBR QUE DEBEN LEERSE.
Diciembre 2011. P.100-117
(PORTER, MICHAEL. )
I. L
a eficiencia operacional no es
estrategia
urante casi dos dcadas, los ejecutivos han estado aprendiendo

a desempearse de acuerdo a un
nuevo conjunto de reglas. Las empresas
deben tener la flexibilidad suficiente para
responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con unbenchmark
para lograr una mejor prctica. Deben
tercerizar en forma agresiva con el fin de
adquirir eficiencia en diferentes mbitos.
Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la
cabeza de sus rivales.
El posicionamiento - antiguamente la parte ms importante de la estrategia ha
sido descartado como demasiado esttico
para los dinmicos mercados y las cambiantes tecnologas de la actualidad. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden
copiar rpidamente cualquier posicin de
mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y estn llevando a un nmero cada vez mayor de empresas hacia una
44
competencia mutuamente destructiva. Es

cierto que algunas barreras a la competencia se estn derrumbando a medida
que disminuye la regulacin y se globalizan los mercados. Tambin es cierto que
las empresas han invertido bien su energa en hacerse ms ligeras y ms giles.
En muchos sectores, sin embargo, lo que
algunos llaman hipercompetencia es una
herida autoinfligida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la
competencia.
La raz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una
cantidad extraordinaria de herramientas y
tcnicas de gestin: la gestin de calidad
total, el benchmarking, la competitividad
basada en el tiempo, la tercerizacin, la
colaboracin con socios, la reingeniera y
la gestin del cambio. Aunque las mejoras
operacionales resultantes a menudo han
sido impresionantes, muchas empresas se
han visto frustradas al no ser capaces de
convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas
TEMA 1
TEMA 2
INICIO
La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los
rivales. Aunque la eficacia operacional incluye la eficiencia, no est limitada a ella.
Se refiere a un nmero variado de prcticas que permiten a una empresa hacer
mejor uso de sus insumos, disminuyendo,
Las diferencias en eficacia operacional entre las empresas se pueden ver en todas
partes. Algunas empresas son capaces de
obtener ms de sus insumos que otras porque eliminan los esfuerzos malgastados,
usan tecnologa ms avanzada, motivan
mejor a sus empleados o son ms astutas al administrar determinadas actividades o grupos de actividades. Tales diferenciasen eficacia operacional constituyen
una importante fuente de diferencias en
rentabilidad entre los competidores, porque afectan de manera directa la relacin
entre sus posiciones de costo y niveles de
diferenciacin. Las diferencias en eficacia
operacional tuvieron en el centro del desafo japons a las empresas occidentales
en los aos 80.Los japoneses estaban tan
avanzados con respecto a sus rivales en
eficacia operacional que podan ofrecer al
mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapi en este
aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente sobre la competencia se
basa en l. Imagine por un momento una
frontera de la productividad que constituye la suma de todas las mejores prcticas
existentes en un momento dado. Imagine
que es el mximo valor que una empresa que ofrece un determinado producto
o servicio puede crear a un costo dado,
usando lo mejor que estuviera disponible
en tecnologas, habilidades, tcnicas de
gestin e insumos comprados. La frontera
de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como el procesamiento
y la manufactura de los pedidos, as como
a todas las actividades de una empresa.
Cuando una empresa mejora su eficacia
operacional, se acerca a la frontera. Esto
tal vez requiera inversiones de capital,
personal diferente o simplemente nuevas
formas de gestin.
NDICE
La eficacia operacional: necesaria pero no

suficiente. Tanto la eficacia operacional
como la estrategia son esenciales para un
desempeo superior, el que, despus de
todo, es la meta principal de todo negocio.
No obstante, ambas funcionan de manera
muy distinta. Una empresa puede desempearse mejor que sus rivales slo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor
a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo
que sigue es cuestin de la aritmtica de
la rentabilidad superior: entregar mayor
valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto
que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio ms bajos.
En ltima instancia, todas las diferencias
entre las empresas en trminos de costo
o precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir,
vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar los productos finales y capacitar
a los empleados. El costo se genera por la
realizacin de actividades, mientras que la
ventaja en costo surge de la realizacin
de actividades especficas de manera ms
eficiente que los competidores. Del mismo
modo, la diferenciacin se produce tanto
por la eleccin de actividades como por la
manera en que se realizan. Por lo tanto,
las actividades son las unidades bsicas
de la ventaja competitiva. La ventaja o la
desventaja total es el resultado de todas
las actividades de una empresa, no slo
de algunas.
por ejemplo, los defectos de los productos

o desarrollando mejores productos con
mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento estratgico implica realizar
actividades diferentes de aquellas de los
rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.
UNIDAD I
de gestin han suplantado a la estrategia.

A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se
apartan ms de las posiciones competitivas viables.
TEMA 3
45
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
La frontera de la productividad est en

continua expansin a medida que se crean
nuevas tecnologas y enfoques de gestin
y se hacen disponibles nuevos insumos.
Las computadoras porttiles, las comunicaciones mviles, Internet y software
como Lotus Notes, por ejemplo, redefinieron la frontera de la productividad para
las operaciones de las fuerzas de ventas y
crearon una gran variedad de posibilidades
para relacionar las ventas con actividades
como el procesamiento de los pedidos y
el soporte posventa. Asimismo, la produccin ligera, que involucra una familia de
actividades, permiti importantes logros
en la productividad de la manufactura y
en el uso de los activos. Durante al menos
la ltima dcada, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional.
Mediante programas como la gestin de
calidad total, la competitividad basada en
el tiempo y el benchmarking, modificaron su manera de realizar las actividades
para eliminar las ineficiencias, mejorar la
satisfaccin del cliente y lograr la mejor
prctica. En un esfuerzo por mantenerse
al da con los cambios en la frontera de
la productividad, los ejecutivos adoptaron
el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestin del cambio y la as denominada organizacin de aprendizaje. La
popularidad de la tercerizacin y de la empresa virtual refleja la creciente aceptacin de que es difcil realizar todas las actividades con la misma productividad que
los especialistas. A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a menudo pueden mejorar varias dimensiones
de su desempeo de manera simultnea.
Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la prctica japonesa de conversiones
rpidas en los aos 80 pudieron disminuir
el costo y aumentar la diferenciacin en
forma simultnea. Lo que antiguamente
eran considerados verdaderos trade-offs
entre defectos y costos, por ejemplo
resultaron ser ilusiones creadas por una
mala eficacia operacional.
Los ejecutivos aprendieron a desestimar
estos falsos trade-offs.El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional
46
TEMA 3
es necesario para lograr una rentabilidad

superior. Sin embargo, por lo general no
es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la
eficacia operacional durante un perodo
prolongado, y cada vez resulta ms difcil
mantenerse a la cabeza de los rivales. La
razn ms obvia de esto es la rpida difusin de las mejores prcticas. Los competidores pueden imitar rpidamente las
tcnicas de gestin, nuevas tecnologas,
adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los
clientes. Las soluciones ms genricas
aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos son las que se difunden con
mayor rapidez. Considere cmo se aceler
la proliferacin de las tcnicas de EO con
el apoyo de los consultores. La competencia por la EO expande la frontera de
la productividad, lo que de hecho eleva
la vara para todos. Sin embargo, aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operacional, no
implica una mejora relativa para ninguna
empresa en particular. Considere la industria grfica de EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los principales
actores R.R. Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press y Big Flower
Press estn enfrentados en una competencia directa, atendiendo a todo tipo de
clientes, ofreciendo el mismo conjunto de
tecnologas de impresin (fotograbado y
offset), invirtiendo sustancialmente en los
mismos equipos nuevos, operando sus imprentas ms rpido y reduciendo personal.
Sin embargo, los grandes aumentos de la
productividad que resultan de estas prcticas benefician a los clientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentar la rentabilidad. Incluso el margen de
utilidad de Donnelley, lder del sector, que
era sistemticamente superior a 7% en
los aos 80, disminuy a menos de 4,6%
en 1995. Este patrn se est repitiendo en
todos los sectores. Hasta los japoneses,
pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades persistentemente bajas
(vea el recuadro Las empresas japonesas
rara vez tienen estrategias).
TEMA 1
TEMA 2
INICIO
estrategia descansa sobre actividaII. La

des nicas
La estrategia competitiva consiste en ser
diferente. Significa la seleccin deliberada de un conjunto de actividades distintas
Southwest Airlines Company, por ejemplo,

ofrece un servicio de vuelos cortos punto
a punto, a bajo costo, entre ciudades de
tamao mediano y aeropuertos secundarios en las grandes urbes. Southwest evita
los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran personas de negocios, familias y
estudiantes. Las salidas frecuentes y las
tarifas econmicas de Southwest atraen
a clientes sensibles a los precios, que de
otro modo viajaran en autobs o automvil, y a viajeros orientados a la conveniencia que para otras rutas elegiran una
aerolnea que ofreciera servicio completo.
La mayora de los ejecutivos describen el
posicionamiento estratgico en trminos
de sus clientes: Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibles a los precios
y a la conveniencia. Pero la esencia de
la estrategia radica en las actividades: ya
sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales.
De lo contrario, una estrategia no es ms
que un lema publicitario que no resistir la
competencia.
NDICE
La competencia basada slo en la eficacia

operacional es mutuamente destructiva y
conduce a guerras de desgaste que slo se
pueden detener limitando la competencia.
La ola reciente de consolidacin de sectores mediante fusiones tiene sentido en el
contexto de la competencia por la EO. Impulsadas por las presiones de desempeo
pero carentes de una visin estratgica,
las empresas no han logrado idear nada
mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores que permanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevivieron a otros,
no las empresas con una ventaja real. Tras
una dcada de impresionantes mejoras de
la eficacia operacional, muchas empresas
se estn enfrentando a retornos disminuidos. El mejoramiento continuo se grab
en el cerebro de los ejecutivos. Pero sin
quererlo, sus herramientas conducen a las
empresas a la imitacin y la homogeneidad. Paulatinamente, los ejecutivos han
permitido que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El resultado es una
competencia de suma cero, precios estacionarios o decrecientes, as como presiones sobre los costos que hacen peligrar la
capacidad de las empresas para invertir
en el negocio en el largo plazo.
para entregar una mezcla nica de valor.
UNIDAD I
La segunda razn por la cual una mejor

eficacia operacional es insuficiente la
convergencia competitiva es ms sutil e
insidiosa. Mientras ms benchmarking hacen las empresas, ms se asemejan entre
s. Mientras ms los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes, a menudo los mismos, ms genricas se tornan esas actividades. A medida
que los rivales se imitan mutuamente en
trminos de mejoramientos de la calidad,
tiempos de ciclo o asociaciones con los
proveedores, las estrategias convergen y
la competencia se convierte en una serie
de carreras por pistas idnticas donde nadie puede ganar.
TEMA 3
Una aerolnea que ofrece un servicio completo est estructurada de manera de llevar pasajeros desde prcticamente cualquier punto A hasta cualquier punto B
Para llegar a un gran nmero de destinos
y atender a pasajeros que tienen conexiones de vuelos, estas aerolneas emplean
un sistema de centros de distribucin de
vuelos ubicados en los aeropuertos ms
importantes. Para atraer a pasajeros que
desean una mayor comodidad, ofrecen un
servicio de primera clase y otro de clase
ejecutiva. Para atender a pasajeros que
deben cambiar de avin, coordinan los horarios y chequean y transfieren el equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarn
durante muchas horas, estas aerolneas
sirven comidas a bordo.
Southwest, en cambio, disea todas sus
actividades especialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo costo
en su tipo especial de ruta. Acortando el
47
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
tiempo de embarque a slo 15 minutos en

la puerta de salida, Southwest es capaz
de mantener los aviones volando durante
ms horas que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menor nmero de
aviones. Southwest no ofrece servicio de
comida abordo, ni asientos numerados,
ni chequeo del equipaje que se transferir entre aerolneas, ni servicios de clase superior. La emisin automatizada de
pasajes en la puerta de embarque motiva
a los pasajeros a no acudir a los agentes
de viajes, lo que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones. Una flota
estandarizada de Boeing 737 fomenta la
eficiencia del mantenimiento.
Southwest cre una posicin estratgica
distintiva y valiosa sobre la base de un conjunto de actividades especialmente diseadas En las rutas que atiende Southwest,
ninguna aerolnea que ofrezca un servicio
completo podra ser tan conveniente ni de
tan bajo precio. Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en Suecia,
tambin tiene un claro posicionamiento
estratgico. Los consumidores objetivos de
Ikea son compradores jvenes que desean
muebles con estilo a bajo costo. Lo que
convierte este concepto de marketing en
un posicionamiento estratgico es el grupo
de actividades hechas a la medida que lo
hacen funcionar. Al igual que Southwest,
Ikea opt por realizar las actividades de
manera distinta a sus rivales.
Piense en la tpica tienda de muebles.
Las salas de exposicin exhiben muestras
de los productos. Un rea podra contener 25 sofs; otra exhibir cinco mesas
de comedor. Sin embargo, esos artculos
representan slo una fraccin de las alternativas disponibles para los clientes. Docenas de catlogos que exhiben muestras
de tela o de madera o estilos alternativos
ofrecen a los clientes miles de variedades
de productos para elegir. A menudo, los
vendedores acompaan a los clientes por
la tienda, respondiendo preguntas y ayudndolos a recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que
quiere, el pedido se trasmite a un tercero
48
TEMA 3
para que ste lo fabrique. Con suerte, el

mueble ser despachado al domicilio del
cliente dentro de seis a ocho semanas.
sta es una cadena de valor que maximiza la personalizacin y el servicio, pero a
un alto costo.
Ikea, en cambio, atiende a los clientes
que estn felices de sacrificar servicio por
costo. En lugar del vendedor que sigue a
los clientes por la tienda, Ikea utiliza un
modelo de autoservicio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda.
En vez de depender slo de terceros fabricantes, Ikea disea sus propios muebles
modulares, de bajo costo y listos para armar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormes tiendas, Ikea exhibe
cada uno de los productos que vende en
espacios ambientados, de manera que los
clientes no necesitan un decorador que
les ayude a imaginar cmo organizarlos.
Contiguo a las salas de exposicin amuebladas hay un sector de bodega con los
productos en cajas o paletas. Se espera
que los clientes retiren y transporten su
mercadera, e Ikea incluso ofrece a sus
clientes una parrilla de techo para el automvil que puede ser devuelta en la visita
siguiente a cambio de un rembolso.
Aunque gran parte de su posicin de bajo
costo se debe al hecho de que los clientes lo hacen por s mismos, Ikea ofrece una serie de servicios adicionales que
sus competidores no brindan. Un ejemplo
es la guardera infantil en la tienda. Otro
consiste en el horario prolongado. Esos
servicios estn alineados de manera especial con las necesidades de sus clientes, quienes son jvenes, no adinerados,
probablemente tengan nios (pero no una
niera) y, dado que trabajan para ganarse
la vida, necesiten comprar en un horario
no habitual.
Los orgenes de las posiciones estratgicas. Las posiciones estratgicas surgen de
tres fuentes distintas, que no se excluyen
mutuamente y a menudo se superponen.
En primer lugar, el posicionamiento puede
TEMA 1
TEMA 2
Un segundo principio de posicionamiento

es el de satisfacer la mayora o todas las
necesidades de un grupo de clientes en
particular. A ste lo llamo posicionamiento
basado en las necesidades, que se encuentra ms cercano a la nocin tradicional de
tener como objetivo a un segmento de
clientes. Se origina cuando existen grupos
de clientes con necesidades diferentes y
cuando un conjunto de actividades hechas
a la medida puede satisfacer mejor estas
necesidades. Algunos grupos de clientes
son ms sensibles a los precios que otros,
exigen diferentes prestaciones de los productos y necesitan cantidades distintas
de informacin, soporte y servicios. Los
clientes de Ikea son un buen ejemplo de
este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer todas las necesidades mobiliarias de
sus clientes objetivo, no slo un subgrupo
de ellas.
INICIO
Vanguard Group, lder del sector de fondos

mutuos, es otro ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Vanguard
ofrece una variedad de fondos comunes
de inversin, acciones ordinarias y bonos
que prometen un rendimiento predecible
y los gastos ms bajos. El mtodo de inversin de la empresa sacrifica a propsito la posibilidad de rendimientos extraordinarios en un ao determinado a cambio
de un buen rendimiento relativo todos los
aos. Vanguard es conocida, por ejemplo,
por sus fondos indexados. Evita apostar
a las tasas de inters y evita los grupos
accionarios reducidos. Los administradores de fondos mantienen un bajo nivel de
transacciones, lo que restringe los gastos;
adems, la empresa disuade a los clientes
de comprar y vender rpidamente porque
esto hace subir los costos y puede obligar
a un administrador de fondos a comprar
a fin de apalancar nuevo capital y reunir
efectivo para las remisiones por pagar.
Asimismo, Vanguard adopta un enfoque
consistente de bajos costos tanto para
la gestin de la distribucin como para el
servicio al cliente y el marketing. Muchos
inversionistas incluyen uno o ms fondos
Las personas que usan Vanguard o Jiffy

Lube estn respondiendo a una cadena de
valor superior para un determinado tipo
de servicio. El posicionamiento basado en
la variedad puede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para la
mayora slo satisface un subconjunto de
sus necesidades.
NDICE
Jiffy Lube International, por ejemplo, se

especializa en lubricantes para automviles y no ofrece ningn otro servicio de
reparacin o mantenimiento. Su cadena
de valor ofrece un servicio ms rpido y a
menor costo que los talleres de reparacin
ms grandes. Esta combinacin es tan
atrayente que muchos clientes dividen sus
compras: realizan los cambios de aceite
en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y
recurren a sus rivales para otros servicios.
de Vanguard en su portafolio, mientras

compran a los competidores fondos ms
agresivos o especializados.
UNIDAD I
estar basado en la produccin de un subconjunto de los productos o servicios de

un sector. A ste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se basa
en la eleccin de variedades de productos o servicios ms que en segmentos de
clientes. El posicionamiento basado en la
variedad tiene sentido econmico cuando
una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.
TEMA 3
Una variante del posicionamiento basado

en las necesidades surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades
en ocasiones diferentes o para distintos
tipos de transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades
distintas cuando viaja por negocios que
cuando viaja por placer con su familia.
Es probable que los compradores de latas
las empresas de bebidas, por ejemplo
necesiten obtener distintos insumos de su
proveedor principal y de su fuente de suministro secundaria.
Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en trminos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen.
Un elemento decisivo del posicionamiento
49
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
basado en las necesidades, sin embargo,

no es en absoluto intuitivo y a menudo se
omite. Las diferencias en las necesidades
no se convierten en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de
actividades para satisfacerlas tambin sea
diferente. Si no fuera as, todos los competidores podran satisfacer esas mismas
necesidades y el posicionamiento no tendra nada de exclusivo ni de valioso.
En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se orienta a familias
con al menos US$ 5 millones de activos
invertibles que deseen conservar su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un sofisticado ejecutivo de cuenta por
cada 14 familias, Bessemer configur sus
actividades para proveer un servicio personalizado. Por ejemplo, es ms probable
que las reuniones se efecten en el rancho o yate de un cliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia variedad
de servicios personalizados, incluyendo
la administracin de inversiones y la administracin de herencias, supervisin de
inversiones en petrleo y gas, y servicios
contables para caballos de carrera y aviones. Los prstamos, producto principal de
la mayora de los bancos privados, rara
vez son requeridos por los clientes de Bessemer y constituyen una pequea fraccin
de los balances e ingresos de sus clientes.
A pesar de que las compensaciones de los
ejecutivos de cuenta y los costos de personal son los ms altos como porcentaje
de los gastos de operacin del sector, se
calcula que la diferenciacin que Bessemer hace respecto de sus familias objetivo genera un retorno sobre el capital ms
alto que cualquier otro competidor de la
banca privada.
El banco privado Citibank, por otra parte,
atiende a clientes con activos mnimos cercanos a US$ 250.000, quienes, a diferencia
de los clientes de Bessemer, desean acceso
oportuno a prstamos: desde enormes crditos hipotecarios hasta el financiamiento
de negocios. Los administradores de cuenta de Citibank son sobre todo prestamistas.
Cuando los clientes necesitan otros servi-
50
TEMA 3
cios, sus administradores de cuenta los

derivan a otros especialistas de Citibank,
cada uno de los cuales maneja productos
empaquetados de antemano. El sistema
de Citibank es menos personalizado que el
de Bessemer y le permite tener una razn
de ejecutivo-cliente de 1:125. Las reuniones bianuales en la oficina se efectan slo
para los clientes ms grandes. Tanto Bessemer como Citibank adaptaron sus actividades para satisfacer las necesidades de
un grupo diferente de clientes de la banca privada. La misma cadena de valor no
puede satisfacer las necesidades de ambos
grupos de manera rentable.
El tercer principio de posicionamiento es
el de segmentar a los clientes que son
asequibles de distintas maneras. Aunque
sus necesidades sean similares a las de
otros clientes, la mejor configuracin de
actividades para tener acceso a ellos es
diferente. A ste lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede
depender de la ubicacin geogrfica o del
nmero de clientes, o de cualquier otro
parmetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
La segmentacin segn el acceso es menos frecuente y peor entendida que los
otros dos principios. Carmike Cinemas,
por ejemplo, ofrece cines slo en ciudades y pueblos con una poblacin inferior
a 200.000 habitantes. Cmo puede Carmike obtener utilidades en mercados que
no slo son pequeos sino que tampoco
pueden pagar los precios de las entradas
al cine de las grandes ciudades? Lo logra
mediante un conjunto de actividades que
generan una estructura ligera de costos.
Los clientes de Carmike, todos de pueblos pequeos, pueden ser atendidos en
salas estandarizadas de bajo costo, que
requieren menos pantallas y una tecnologa de proyeccin menos sofisticada que
las salas de las grandes ciudades. Tanto el
sistema de informacin como el proceso
de gestin de la empresa, ambos propietarios, eliminan la necesidad de personal
administrativo local ms all de un admi-
TEMA 1
TEMA 2
NDICE
INICIO
El posicionamiento no slo se refiere a

crear un nicho. Una posicin que surja de
cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Un competidor focalizado,
como Ikea, se centra en las necesidades
especiales de un subconjunto de clientes
y disea sus actividades en consecuencia.
Los competidores focalizados se nutren de
los grupos de clientes que reciben muchos
servicios (y por ende se les cobra mucho)
por parte de los competidores con una
clientela ms amplia, y de grupos de clientes desatendidos (y por lo tanto se les cobra poco). Un competidor orientado a una
amplia clientela, como Vanguard o Delta
Airlines, por ejemplo, atiende a una gran
variedad de clientes y realiza un conjunto
de actividades diseadas para satisfacer
las necesidades que tienen en comn. No
toma en cuenta ni satisface parcialmente
las necesidades ms idiosincrsicas de determinados grupos de clientes. Cualquiera

que sea la base variedad, necesidades,
acceso o alguna combinacin de las tres,
el posicionamiento exige un conjunto de
actividades hechas a la medida porque
siempre depender de las diferencias en
el lado de la oferta, es decir, diferencias
en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre depende de las
diferencias en el lado de la demanda, es
decir, del cliente. En concreto, los posicionamientos con base en la variedad y en el
acceso no dependen de ninguna diferencia
entre los clientes, aunque en la prctica
es frecuente constatar que las diferencias
en la variedad o en el acceso van acompaadas de diferencias en las necesidades.
Los gustos, es decir, las necesidades, de
los clientes pueblerinos de Carmike, por
ejemplo, se inclinan ms hacia las comedias, las pelculas de vaqueros y de accin
y los espectculos para la familia. Carmike
no exhibe ninguna pelcula clasificada slo
para mayores de 17 aos. Ahora que ya
hemos definido el posicionamiento, podemos comenzar a responder la pregunta,
Qu es la estrategia?. La estrategia es
la creacin de una posicin nica y valiosa que involucra un conjunto diferente de
actividades. Si slo existiera una posicin
ideal, no habra necesidad de contar con
una estrategia. Las empresas enfrentaran
un imperativo sencillo: ganar la carrera
para descubrirla y tomar posesin de ella.
La esencia del posicionamiento estratgico
es elegir actividades que sean diferentes
de las de los rivales. Si el mismo conjunto
de actividades fuera el mejor para generar todas las variedades, satisfacer todas
las necesidades y proveer acceso a todos
los clientes, las empresas podran desplazarse fcilmente entre estos conjuntos de
actividades y la eficacia operacional determinara el desempeo.
UNIDAD I
nistrador para cada cine. Carmike tambin obtiene ventajas a travs de compras
centralizadas, menores costos de alquiler
y personal (debido a sus ubicaciones), y
los gastos generales corporativos ms bajos del sector: slo 2% (el promedio es
5%). Al operar en comunidades reducidas, Carmike puede emplear un marketing altamente personalizado en el que el
administrador del cine conoce a los clientes habituales y fomenta la asistencia a
travs de los contactos personales. Por el
hecho de ser el cine dominante, y a veces
el nico en sus mercados con frecuencia
su principal competencia es el equipo de
ftbol de la escuela secundariaCarmike
tambin puede elegir las pelculas de su
preferencia y negociar mejores condiciones con los distribuidores.
Los clientes de zonas rurales, en oposicin
a los de zonas urbanas, constituyen un
ejemplo de cmo el acceso impulsa las diferencias en las actividades. La atencin a
clientes pequeos o grandes, o a clientes
concentrados o diseminados en un rea
geogrfica, constituye otro ejemplo de
cmo a menudo vara la mejor manera de
configurar las actividades de marketing,
procesamiento de los pedidos, logstica
y servicio posventa a fin de satisfacer las
necesidades similares de grupos distintos.
TEMA 3
III. Una posicin estratgica sustentable

requiere trade-offs Elegir una posicin
nica, sin embargo, no es suficiente para
garantizar una ventaja sustentable. Una
posicin valiosa llamar la atencin de las
empresas establecidas, quienes probable-
51
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
mente la imitarn de dos formas posibles.

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que
tenga un desempeo superior. J.C. Penney, por ejemplo, busc nuevos posicionamientos desde ser un clon de Sears
hasta transformarse en un minorista de
bienes blandos ms exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de imitacin, y mucho ms frecuente, consiste
en abarcar. El abarcador busca igualar
los beneficios de una posicin exitosa sin
abandonar su posicin existente. Injerta
nuevos atributos, servicios o tecnologas
en las actividades que ya realiza. Para los
que postulan que los competidores pueden copiar cualquier posicin de mercado,
la industria de las aerolneas es un caso
perfecto para ver si es cierto. Parecera
que prcticamente cualquier competidor
podra imitar las actividades de cualquier
otra aerolnea: comprar los mismos aviones, alquilar las mismas puertas de embarque e igualar los mens y servicios de
emisin de pasajes y manejo de equipaje
que ofrecen otras aerolneas.
Continental Airlines constat cun bien
lo haca Southwest y decidi abarcar ambos mercados. Aunque mantuvo su posicin como aerolnea que ofrece un servicio completo, tambin comenz a imitar a
Southwest ofreciendo varias rutas punto
a punto y bautiz el nuevo servicio Continental Lite. Elimin el servicio de comidas
y de primera clase, aument la frecuencia
de las salidas, redujo las tarifas y acort el
tiempo de embarque. Debido a que Continental continu ofreciendo un servicio
completo en otras rutas, sigui utilizando
agentes de viajes y su flota mixta de aviones, adems de proveer servicios de chequeo de equipaje y asientos numerados.
Pero una posicin estratgica no es sustentable a menos que existan trade-offs
con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener ms de algo hay que
tener menos de otra cosa. Una aerolnea
puede optar por servir comidas lo que
aumenta los costos y prolonga el tiempo
52
TEMA 3
de embarque o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones
sin generar importantes ineficiencias. Los
trade-offs crean la necesidad de elegir y
protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. Considere
el jabn Neutrogena.
El posicionamiento de Neutrogena Corporation, basado en la variedad, se ciment en un jabn suave para la piel, libre
de residuos y que no afecta el pH natural
de la piel. Con una numerosa fuerza de
ventas que visita a los dermatlogos, la
estrategia de marketing de Neutrogena
se parece ms a la de una empresa farmacutica que a la de un fabricante de
jabones. La empresa hace publicidad en
revistas mdicas, hace envos directos por
correo a los mdicos, asiste a congresos
mdicos y realiza investigaciones en su
propio Skincare Institute. Para reforzar su
posicionamiento, en un inicio Neutrogena
orient su distribucin a las farmacias y
evit las promociones de precios. Neutrogena usa un proceso de fabricacin lento y
ms caro para moldear su delicado jabn.
Al optar por esta posicin, Neutrogena
renunci a los desodorantes y sustancias suavizantes para la piel que muchos
clientes desean en su jabn. Desisti de la
posibilidad de vender grandes volmenes
a travs de los supermercados y de usar
promociones de precios. Sacrific eficiencias de fabricacin para lograr los atributos deseados del jabn. En su posicionamiento original, Neutrogena hizo mltiples
trade-offs de ese tipo, los que protegieron
a la empresa de los imitadores.
Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son las contradicciones
en la imagen o reputacin. Una empresa conocida por entregar un tipo de valor
puede carecer de credibilidad y confundir
a los clientes, o incluso menoscabar su reputacin, si entrega otro tipo de valor o
intenta entregar dos cosas contradictorias
al mismo tiempo. Por ejemplo, sera muy
difcil para el jabn Ivory, posicionado
como un jabn bsico y econmico para
uso diario, cambiar su imagen a fin de
TEMA 1
TEMA 2
NDICE
INICIO
cotidianas sin un marco de referencia definido.

Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales
para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y deliberadamente limitan lo que
ofrece una empresa. Impiden las prcticas
de abarcar o reposicionarse, ya que los
competidores que emplean esos mtodos
menoscaban sus estrategias y disminuyen
el valor de sus actividades existentes. En
ltimo trmino, fueron los trade-offs los
responsables del fracaso de Continental
Lite. La aerolnea perdi cientos de millones de dlares y el CEO perdi su empleo.
Sus aviones se retrasaban al salir de los
congestionados centros de conexin o se
demoraban debido a las transferencias de
equipaje. Los vuelos atrasados y cancelados provocaron mil reclamos por da.
Continental Lite no pudo permitirse el lujo
de competir en precio y seguir pagando
las comisiones estndar de las agencias
de viajes, pero tampoco pudo prescindir
de stas para su negocio de servicio completo. La aerolnea trans y disminuy las
comisiones para todos los vuelos de Continental en forma generalizada. Asimismo,
no pudo ofrecer los mismos beneficios de
viajero frecuente a los pasajeros que pagaban las tarifas mucho ms bajas por el
servicio Lite. Nuevamente trans y disminuy las recompensas de todo el programa de viajero frecuente de Continental,
generando el disgusto de las agencias de
viajes y de los clientes del servicio completo. Continental trat de competir de
dos maneras al mismo tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas rutas y
un servicio completo en otras, Continental
pag un precio enorme por tratar de abarcar. Si no existieran los trade-offs entre
las dos posiciones, Continental podra haber tenido xito. Sin embargo, la ausencia
de trade-offs es una peligrosa ver dada
medias que los ejecutivos deben aprender
a ignorar. La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest, que era
de alta calidad, es coherente con los bajos precios porque sus salidas frecuentes
son posibles gracias a diversas prcticas
de bajo costo, como los breves tiempos
UNIDAD I
igualar la exclusiva reputacin mdica

de Neutrogena. Las tentativas de crear
una nueva imagen habitualmente cuestan
decenas e incluso centenas de millones de
dlares en un sector importante, lo que
constituye una poderosa barrera contra la
imitacin.
En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones
(con sus actividades hechas a la medida)
requieren diferentes configuraciones de
productos, diferentes equipos, diferentes
comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y diferentes sistemas de
gestin. Muchos trade-offs reflejan la falta de flexibilidad de la maquinaria, de las
personas o de los sistemas. Mientras ms
configure Ikea sus actividades para disminuir los costos haciendo que sus clientes
transporten y ensamblen lo que compran,
menos capacidad tiene para satisfacer a
los clientes que necesitan niveles ms altos de servicio.
Sin embargo, los trade-offs pueden ser
aun ms bsicos. En general, se destruye
valor si una actividad est diseada con
un grado de complejidad mayor o menor
del que requiere para su uso. Por ejemplo,
incluso si un determinado vendedor fuera
capaz de prestar un alto nivel de ayuda
a un cliente y nada a otro, el talento del
vendedor (y parte de su costo) se desperdiciara en el segundo cliente. Por otra
parte, la productividad puede mejorar
cuando la variacin de una actividad es
limitada. Al prestar un alto nivel de ayuda
en todo momento, el vendedor y la actividad de ventas en su totalidad a menudo
pueden lograr eficiencias en trminos de
aprendizaje y de escala.
Por ltimo, los trade-offs surgen de los lmites para la coordinacin y el control internos. Al optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos
ejecutivos dejan claras las prioridades
de la organizacin. Por el contrario, las
empresas que tratan de satisfacer todas
las necesidades de todos los clientes se
arriesgan a generar confusin dentro de
la organizacin a medida que sus empleados intentan tomar decisiones operativas
TEMA 3
53
INICIO
NDICE
UNIDAD I
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54
TEMA 2
de embarque y la emisin automatizada

de pasajes areos, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de
una aerolnea como los asientos numerados, las comidas o la transferencia de
equipaje slo se pueden proporcionar a
un cierto costo.
En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se producen principalmente a
causa de esfuerzos redundantes o desaprovechados, poco control o exactitud, o
bien una mala coordinacin. Slo es posible
mejorar simultneamente el costo y la diferenciacin cuando una empresa comienza muy lejos de la frontera de la productividad o cuando la frontera se expande. En
la frontera misma, donde las empresas logran las mejores prcticas actuales, el trade-off entre costo y diferenciacin es sumamente real. Despus de una dcada de
gozar de ventajas en productividad, Honda
Motor Company y Toyota Motor Corporation hace poco colisionaron con la frontera.
En 1995, al verse enfrentada con una creciente resistencia de los clientes a los mayores precios de los automviles, Honda
descubri que la nica forma de producir
un automvil ms econmico era reducir
sus prestaciones. En Estados Unidos, remplaz los frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de menor costo,
TEMA 3
y emple tapices ms econmicos para el

asiento trasero, con la esperanza de que
los clientes no se percataran. Toyota intent vender una versin de su xito de ventas
en Japn, el Corolla, con un parachoques
sin pintar y asientos ms econmicos. En
el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la empresa rpidamente abandon el
nuevo modelo.
Durante la ltima dcada, a medida que
los ejecutivos han mejorado sustancialmente la eficacia operativa, han internalizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. Pero si no hay trade-offs
las empresas nunca lograrn una ventaja
sustentable. Tendrn que competir cada
vez ms rpido slo para mantenerse en
su lugar. Al volver a la pregunta, Qu es
la estrategia? Constatamos que los trade-offs agregan una nueva dimensin a la
respuesta. La estrategia consiste en hacer
trade-offs al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se har. Sin
trade-offs, no habra necesidad de elegir
y tampoco se necesitara una estrategia.
Toda buena idea podra ser y sera imitada
rpidamente.
Una vez ms, el desempeo dependera
por completo de la eficacia operacional.
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
NDICE
CULTURA
ORGANIZACIONAL.
ADMINISTRACIN
CONTEMPORNEA.
UNIDAD I
Lectura seleccionada n 2
Mxico 2006. Cuarta Edicin. pp. 9497

(JONES, Gareth y GEORGE, Jennifer. )
a personalidad es una manera de entender por qu todos los administradores y empleados, como individuos,
piensan y se conducen de maneras diferentes. Sin embargo, cuando las personas
forman parte de la misma organizacin,
a menudo comparten ciertas ideas y valores que los llevan a actuar de maneras
semejantes. La cultura organizacional
comprende el conjunto comn de ideas,
esperanzas, valores, normas y rutinas de
trabajo que influyen en las relaciones recprocas de los miembros de una organizacin y en su colaboracin para alcanzar
las metas de la empresa. En esencia, la
cultura organizacional refleja las formas
peculiares en que los miembros de una
organizacin desempean su trabajo y se
relacionan con los dems dentro y fuera
de su institucin. Por ejemplo, en el caso
de una cadena hotelera puede ser la forma particular de tratar a los clientes, desde que les dan la bienvenida en la recepcin hasta que se termina su estada, pero
tambin pueden ser las rutinas comunes
de trabajo con que se norman los equipos
de investigacin en el desarrollo de productos nuevos. Cuando los miembros de
una organizacin comparten una intensa
dedicacin a los valores, ideas y rutinas
de su cultura y los asimilan a la bsqueda de sus metas, hay una cultura organizacional fuerte. Cuando los miembros no
estn muy comprometidos con un sistema
compartido de valores, ideas y rutinas, la
cultura es dbil.
INICIO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuanto ms fuerte es la cultura de una

organizacin, ms podemos pensar que
es como la personalidad de esa organizacin, puesto que influye en el comportamiento de sus integrantes. Las organizaciones que poseen culturas fuertes
difieren en diversos aspectos que determinan cmo se tratan los miembros y cmo
desempean su trabajo. Por ejemplo, las
organizaciones difieren en la forma de
relacionarse de los miembros (digamos,
formal o informal), cmo se toman las
decisiones importantes (por ejemplo, en
sentido ascendente o descendente), cul
es la disposicin a cambiar (flexible o inflexible), innovacin (creativos o previsibles) y humor (serios o casuales). En una
empresa innovadora de diseo como IDEO
Product Development, de Silicon Valley, se
alienta a los empleados a adoptar una actitud gozosa en el trabajo, a buscar inspiracin fuera de la organizacin y adoptar
un mtodo flexible de diseo de productos
en el que quepan muchas perspectivas.
La cultura de IDEO es muy diferente de
55
INICIO
NDICE
UNIDAD I
TEMA 1
TEMA 2
la cultura de compaas como Citibank y

ExxonMobil, donde los empleados se tratan con formal deferencia, se espera que
aborden su trabajo con seriedad y la toma
de decisiones est restringida por la jerarqua de mando.
Administradores y cultura organizacional
Todos los miembros de una organizacin
pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su cultura, pero la influencia
de los administradores cumple una parte
muy significativa, dados sus papeles numerosos e importantes (vase el captulo
1). La forma en que los administradores
crean la cultura se muestra con mayor vivacidad en el inicio de las compaas nuevas. Los emprendedores que inician sus
propias compaas suelen ser tambin sus
primeros directores generales, hasta que
las compaas crecen o se vuelven rentables. Estos directores, los fundadores de
las empresas, crean de hecho la cultura
de sus organizaciones.
Con frecuencia las caractersticas personales de los fundadores cumplen una
funcin importante en la formacin de la
cultura organizacional. Benjamn Schneider, el conocido investigador de la administracin, formul un modelo con el que
se explica el papel que cumplen las caractersticas personales de los fundadores
en la determinacin de la cultura organizacional. Este modelo, llamado modelo de referencia de atraccin, seleccin,
desgaste (ASD), plantea que cuando los
fundadores contratan empleados para sus
nuevas empresas, se sienten atrados por
los empleados con personalidades semejantes a la suya y los recluan. Estos empleados parecidos tienen ms probabilidades de permanecer en la organizacin. Si
se contratan empleados con una personalidad distinta, es ms probable que con el
tiempo se vayan de la organizacin. Como
resultado de estos procesos de atraccin,
seleccin y desgaste, los integrantes de
las organizaciones tienen personalidades
afines y su perfil caracterstico o predominante determina y da forma a la cultura
organizacional.
56
TEMA 3
Por ejemplo, cuando David Kelley se sinti

interesado en las dificultades del diseo y
la ingeniera de productos a finales de la
dcada de 1970, not que l mismo no se
sentira a gusto trabajando en el medio
ordinario de las corporaciones. Kelley es
muy abierto a la experiencia, amigo de ir
adonde lo lleven sus intereses y descontento por tener que seguir las rdenes de
otros. Kelley supo que tena que iniciar su
propia empresa y, con la ayuda de otros
ingenieros y diseadores salidos de Stanford, naci IDEO.
Desde el principio, la cultura de IDEO incorpor el estilo animado y libre de trabajar
y disear: de los espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar las redes de
contactos y la comunicacin con todas las
personas posibles para entender un problema de diseo. Ningn proyecto ni problema es demasiado grande ni demasiado
pequeo para IDEO: La compaa dise
la computadora Lisa de Apple (precursora
de la Mac), el ratn y la Palm, as como el
dispensador Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella de agua Racers Edge.
Kelley odia las reglas, los nombramientos
de empleos, las grandes oficinas lujosas y
los dems arreos de las grandes organizaciones tradicionales que ahogan la creatividad. Los empleados atrados, seleccionados y que se quedan en IDEO valoran la
creatividad y la innovacin, adhirindose a
uno de los lemas de la empresa: Falla mucho para que atines pronto
Los procesos de ASD son ms evidentes
en empresas pequeas como IDEO, pero
tambin ocurren en compaas grandes.
De acuerdo con el modelo de ASD, se
trata de un fenmeno que ocurre naturalmente en la medida en que administradores y nuevos empleados son libres
para hacer las elecciones que especifica el
modelo. Aunque todos nos llevamos bien
con quienes se nos parecen, demasiadas
similitudes dentro de una organizacin
puede deteriorar su eficacia; es decir, las
personas semejantes ven las condiciones
y los sucesos de maneras parecidas y, por
consiguiente, se resisten al cambio. Ade-
Los administradores que estn satisfechos

con su trabajo y estn comprometidos con
la organizacin, adems de sentir estados
de nimo y emociones positivas, tambin
fomentan estas actitudes y sentimientos
en los dems. El resultado es una cultura
organizacional en la que se subrayan las
actitudes y sentimientos positivos. En las
investigaciones se indica que los dems
influyen en actitudes como la satisfaccin
laboral y el compromiso con la organizacin. Los administradores se encuentran
en una posicin bastante firme para ejercer su influencia social, dados los numerosos papeles que representan. Adems, en
las investigaciones se indica que los estados de nimo y las emociones se contagian y que pasar tiempo con personas
motivadas y entusiastas aumenta la motivacin y el entusiasmo de los otros.
INICIO
Adems de la personalidad, otras caractersticas de los administradores dan forma a

la cultura de la organizacin: sus valores,
actitudes, estados de nimo y emociones y
su inteligencia emocional, Por ejemplo, los
valores superiores y utilitarios de los administradores cumplen una funcin al determinar la cultura organizacional. As, los
administradores que conceden un gran va-
lor a la libertad y la igualdad recalcan ms

la importancia de la autonoma y el facultamiento en sus organizaciones, as como
un trato justo para todos. Otro ejemplo: los
administradores que valoran la cooperacin
y el perdn no slo toleran los errores, sino
que se inclinan a destacar la importancia de
que los miembros de la organizacin sean
gentiles y serviciales entre s.
NDICE
ms, las organizaciones se benefician de

tener diversos puntos de vista, ms que
slo perspectivas. En IDEO, Kelley se dio
cuenta muy pronto de lo importante que
es aprovechar diversos talentos y ngulos
que aportan a los equipos de diseo gente
con diversas personalidades, antecedentes, experiencias y educacin. Por consiguiente, los equipos de diseo de IDEO
incluyen no slo ingenieros, sino tambin
otros expertos que pueden arrojar nuevas
luces a un problema, como antroplogos,
comuniclogos, mdicos y consumidores.
Cuando IDEO contrata nuevos empleados,
se renen con muchos trabajadores con
distintos antecedentes y caractersticas:
el objetivo no es contratar a alguien que
concuerde, sino ms bien contratar a alguien que tenga algo que ofrecer y que
pueda asombrar a diferentes personas
con sus conocimientos.
Bibliografa de la Unidad
1. C
HIAVENATO, I. (2007) Administracin y el Proceso Administrativo (Docena edicin).
Mxico: Mc Graw - Hill
2. M
ERCADO, S.(2011) Administracin aplicada: teora y prctica primera parte (tercera
edicin) Mxico: Limusa
3. ROBBINS, S. COULTER, M.(2010) Administracin. (Dcima edicin) Colombia:Prentice Hall
57
NDICE
INICIO
58
Autoevaluacin n 1
Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta
primera unidad. Encontrars que cada nmero tiene una notificacin o pista a la que tendrs que responder con una sola palabra la cual completars en el crucigrama segn sea
su orientacin vertical u horizontal. Cada tem correctamente completado ser valorado
con 1 punto.
TEMA 1
TEMA 2
TEMA 3
Horizontales
9. Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin.
10. Tipo

de estrategia que consiste en producir o vender un producto que sea nico y original.
UNIDAD I
3. Principios que nos permiten orientar el comportamiento en funcin de lo que hacemos.
15. Tipo de integracin por la que una compaa crece combinndose con sus competidores.
18. Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo.
NDICE
17. Tipo de rol por el que el gerente entrega recursos de la organizacin para crear bienes
y servicios innovadores.
19. Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con informacin exacta, medida y confiable.
INICIO
20. Es la tarea de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica.
Verticales
1. Tipo de habilidad que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto de manera individual como en grupo.
2. Tipo de rol por el cual el gerente trabaja con proveedores, distribuidores y sindicatos
para llegar a acuerdos sobre la calidad y el precio.
4. Proceso de evaluacin para ver si las cosas marchan segn lo planeado.
5. Tipo de conocimiento especfico del trabajo y las tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales.
6. Actividad que trata de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de
la empresa.

que consiste en definir objetivos, establecen estrategias y desarrollan planes
7. Actividad
8. Asumir el rol de lder, comunicador y motivador.
11. Cualquier

actividad que la organizacin realiza bien o cualquier recurso que hace nico
a la organizacin.
12. Tipo de habilidad que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas.
13. Tipo de decisin que se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas.
14. Motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa.
16. Es una actividad que la organizacin no realiza bien o son los recursos que necesita
pero que no posee.
59
ste manual autoformativo es el material

didctico ms importante de la presente
Asignatura, desarrollada para la modalidad
virtual. Elaborado por el docente, orienta y facilita el autoaprendizaje de los contenidos y el
desarrollo de las actividades propuestas en el
slabo.
Los dems recursos educativos del aula virtual
complementan y se derivan del manual. Los contenidos multimedia ofrecidos utilizando videos,
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La modalidad te permite estudiar desde el lugar donde se encuentres y a la hora que ms
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ir a la universidad.
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Curso de Administración General 1/4

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Datos de catalogacin bibliogrfica

ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL

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UNIDAD I: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN Y

1. Administracin: Planeacin, organizacin, direccin y control

2. Organizacin: Niveles jerrquicos y reas funcionales

3. Gestin: Habilidades y roles gerenciales

3. Formulacin e implantacin de estrategias

TEMA N3 FUNCIONES Y GRFICOS ESTADSTICOS

1. Los cuatro pilares del diseo organizacional

l siglo XXI, es el siglo de la comuniBienvenido al curso Administracin

Se ha pensado en dos bloques marcados

ponder con claridad, precisin y experticia,

Proceso administrativo: planeacin

Proceso administrativo: direccin y

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO:

Proceso administrativo: planeacin y

empresarial con las reas

2 Identifica los componentes

del proceso de planeacin

3 Describe las relaciones

Organizacin de los contenidos

ACTIVIDAD DIRIGIDA N1:

1 Los cuatro pilares del

Bienvenido al fascinante mundo de la administracin. Este primer tema nos ayudar a

1. Administracin:planeacin, organizacin y control

Segmento de material de video seleccionado

Licencia: de YouTube estndar

El presente vdeo se realiza con el propsito de

2.1. Niveles jerrquicos:

2.2. Niveles jerrquicos:

3. Gestin: habilidades roles gerenciales

Planificar, organizar, dirigir y controlar son seleccionadas

3.1. Habilidades gerenciales:

3.1.2. Habilidades humanas:

3.2. Roles gerenciales:

3.1.2. Habilidades humanas:

Segmento de material de video seleccionado

Entregar recursos de la organizacion para crear

Actuar rpidamente para emprender las medidas

Asignar los recursos de la organizacin a sus funciones y departamentos; establecer presupuestos

Exponer las metas futuras de la organizacin a los

Dar el ejemplo a los empleados; dar instrucciones y

Evaluar el desempeo de los administradores en

Comunicar a los empleados a la visin y la finalidad

Lanzar una campaa publicitaria nacional para

Con esto concluimos el primer tema denominado: Introduccin a la Administracin, lo que

En el tema anterior mencionamos que la planeacin implica definir los objetivos de la

1.1. Naturaleza de la toma de decisiones:

1.1.1. Tipos de Decisiones:

Las categoras ms importantes en la toma de decisiones estn en relacin al grado de

Segmento de material de video seleccionado

1.1.2. Entre la certidumbre y la incertidumbre, el riesgo:

1.2. Niveles de planeacin:

Revisemos ahora como es que se desarrolla el proceso de planeacin estratgica desde

Rpido: define estrategia

Ver contenido >

Segmento de material de video seleccionado

A continuacin, veremos el proceso del planeamiento estratgico describiendo primero la

Estos tres elementos se constituyen en los pilares de la organizacin. Ninguno de ellos

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u

2.1. Qu son la misin, la visin y los valores de una organizacin?

1. Los cuatro pilares del diseo organizacional

2 Identifica los componentes

3 Describe las relaciones

1 Los cuatro pilares del

1. Administracin:planeacin, organizacin y control

2.1. Qu son la misin, la visin y los valores de una organizacin?

3.1. Estrategias Corporativas:

estrategia descansa sobre actividaII. La