Jovem Empreendedor Interessantíssimo

Este material demonstrativo portanto sujeito a alteraes de texto e imagens
Dorothy Irigaray Coelho

Lucia Kratz de Souza
Rgis Silva Cardoso
jovem
empreendedor
jovem
empreendedor
Consultoria e Superviso
WAGNER JOS RODRIGUES
Direo de Texto
TATYANA BADIM
Direo de Arte e Design Grfico
ALEXANDRE GUIMARES
Reviso de texto
RICARDO SENA
Ilustrao
FRANCISCO VEIGA
Diagramao e Arte Final
LEONARDO SABINO
WELLINTON RODRIGUES
PROIBIDA A REPRODUO TOTAL OU PARCIAL

DIREITOS RESERVADOS
Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

(GPT/BC/UFG)
C672j
Coelho, Dorothy
Jovem empreendedor / Dorothy Coelho, Lucia
Kratz de Souza e Rgis Silas Cardoso. Goinia :
CATH (Centro de Aperfeioamento do Talento Hu mano, 2003.
123p. : il.
1. Administrao de Empresa Jovens 2.

Mercado de trabalho Jovens 3. Jovens Profissionalismo 4. Autoconhecimento Jovens I. Souza, Lucia Kratz de II. Cardoso, Rgis Silas III.
Ttulo.
CDU: 658 -053.6
Rua T 55, n. 594, Goinia-GO

CEP 74215-170
fone: (62) 285.6522
www.cath.org.br
contato@cath.org.br
Coordenao
AGENOR CANADO
Sumrio
Mdulo I
APRESENTAO ---------------------------------------------------------------------------------------- 05
01. Onde estou e para onde vamos? ----------------------------------------------------------------- 09
02. Tudo comea por mim... autoconhecimento -------------------------------------------------- 11
03. Desenvolvendo instrumentos: criatividade! --------------------------------------------------- 13
04. O que move meus passos: introduo motivao ------------------------------------------ 16
05. Os outros possibilitam a continuidade... relacionamento interpessoal -------------------- 18
06. Utilizando a comunicao ao meu favor, comunicao interpessoal ----------------------- 21
07. Trabalhar em grupo habilidades de convivncia e gesto de grupos ------------------- 26
08. Conhecendo outras histrias de vida... -------------------------------------------------------- 36
09. Pensando estrategicamente em si, em suas circunstncias e em seu futuro -------------- 45
Mdulo II
01. EU E O FUTURO PRESENTE
Preparando para os prximos passos? ---------------------------------------------------------- 53
02. O PLANEJAMENTO
Uma das habilidades que necessitamos para lidar com o ambiente------------------------ 63
03. A ORGANIZAO
Mais uma das ferramentas para lidar com o ambiente --------------------------------------- 68
04. A DIREO
Uma funo essencial ------------------------------------------------------------------------------ 71
05. CONTROLANDO O AMBIENTE

Mais uma das ferramentas necessrias ---------------------------------------------------------- 75
07. VOC E O MUNDO DO TRABALHO

Empregabilidade ----------------------------------------------------------------------------------- 80
08. EMPREGABILIDADE
Como desenvolv-la ------------------------------------------------------------------------------- 81
9. TRABALHO INDEPENDENTE E EMPREENDEDOR ----------------------------------------------- 83
10. DESENVOLVENDO AS HABILIDADES E COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS ------------- 85
12. A RELAO DAS HABILIDADES E COMPETNCIAS COM O MUNDO EMPRESARIAL ----- 86
Mdulo III
01. FINALMENTE
Preparando-se para comear! -------------------------------------------------------------------------- 91
02. COMO POSSO ATUAR NO MERCADO DE TRABALHO? -------------------------------------- 100
03. MEU PROJETO DE VIDA -------------------------------------------------------------------------- 120
06. O MERCADO
Setores empresariais ------------------------------------------------------------------------------ 77
Caro Aluno !
Seja bem vindo aos encontros que pretendem propiciar-lhe reflexes sobre os
caminhos que voc tem percorrido em sua vida e sobre as possibilidades de
identificar novos ou adequar antigos objetivos para seu futuro, estamos falando
dos MDULOS PROVI.
A esta altura voc j deve saber que este programa de acelerao do ensino de
segundo grau bem diferente dos modelos tradicionais, pois aborda o
conhecimento de forma bem peculiar, preocupando-se sempre com a utilidade e
o sentido de cada informao que transmitida ao aluno.
Seguindo este mesmo caminho, o Projeto de Vida vem contribuir ainda mais
para o alcance dos ambiciosos objetivos deste Programa: o desenvolvimento
das potencialidades de cada aluno, em toda a sua amplitude intelectual e
psicolgica, trabalhando o desenvolvimento do ser integral ! Mas o que isso
quer dizer ?
Todos sabemos que o mundo mudou; informaes transmitidas de formas
diversas, de fontes variadas, simultaneamente, em alta velocidade, exigindo dos
seres humanos uma capacidade de absoro e aplicao do conhecimento que,
muitas vezes, foge nossa capacidade ! Ao mesmo tempo as desigualdades
sociais tornam-se cada vez mais evidentes, despertando-nos para a necessidade
de pensarmos globalmente, ao invs de continuar no pensamento localizado,
individual, que s nos tem isolado e dificultado o crescimento como pessoas e
tambm como profissionais.
Para conseguir um lugar ao sol apenas o diploma escolar j no mais
suficiente, fundamentais tambm so a capacidade de utilizar de forma prtica
as informaes adquiridas, comunicar-se de modo adequado, desenvolvendo
relacionamentos interpessoais sadios e produtivos, respeitando o outro e,
principalmente, a si mesmo, que onde tudo comea.
E esta a nossa proposta neste, e nos mdulos do PROVI que se seguiro:
possibilitar-lhe o desenvolvimento amplo de suas habilidades intelectuais e
relacionais, por meio de uma metodologia prtica e vivencial.
Esperamos que aproveite ao mximo o que foi cuidadosa e carinhosamente
preparado para voc !
Dorothy, Lcia e Regis.
O SEGREDO
H os que no sabem que podem
e jazem na escurido.
H os que sabem que podem
mas nada fazem : renunciaram
vida.
H os que sabem que podem e
realizam o poder do que sabem:
estes so os nicos que vivem a
plenitude da vida.
(autor desconhecido, citado por Lauro
Trevisan em Historietas do Ba do meu
Corao. Santa Maria, RS : editora da
Mente, 2002.)
Lucia Kratz de Souza

Licenciada em Administrao pela
Universidade Catlica de Gois - UCG. Especialista
em Gesto Empresarial, pela UCG. Especialista em
Consultoria e Coordenao de Grupos pela
Sociedade Brasileira de Psicologia e pela UCG.
Especializanda em Docncia Universitria com
foco vivencial, pela Universidade Salgado de
Oliveira - UNIVERSO-GO. Mestre em Administrao pela Universidade So Francisco - USFSP. Professora de Autoconhecimento e Liderana,
Teorias Administrativas, Estrutura Organizacional,
Adm. de Produo, Recursos Humanos e Estgio
Supervisionado do curso de Administrao da
UNIVERSO-GO. Coordenadora do Curso de
Administrao da UNIVERSO-GO. Consultora
autnoma na rea de Recursos Humanos e Gesto
Administrativa.
Dorothy Iragary Coelho

Graduada em Psicologia pela Universidade
Catlica de Gois. Especialista em Educao com
concentrao em Docncia Universitria. Psgraduada em Dinmica de Grupo pela Sociedade
Brasileira de Psicoterapia de Grupo e Psicodrama
(SOBRAP). Professora de Psicologia Aplicada
Administrao, Criatividade e Inovao,
Autoconhecimento e Liderana e Recursos
Humanos do curso de Administrao de Empresas
da Universidade Salgado de Oliveira/Gois
(UNIVERSO). Empresria, desenvolvendo
atividades de assessoria em Desenvolvimento de
Pessoas para diversas empresas no Estado de
Gois.
Rgis Silas Cardoso

Administrador graduado pela Universidade
Catlica de Gois. Especialista em Administrao
Hospitalar pela Faculdades Integradas So
Camilo/SP. Mestre em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Especializando em Docncia Universitria pela
Universidade Salgado de Oliveira. Professor do
Centro Federal de Educao Tecnolgica de Gois
e da Universidade Salgado de Oliveira. Facilitador
de Cursos de desenvolvimento de habilidades
gerenciais e empreendedorismo
Autores
MDULO I
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 1
CATH
Mdulo I
Onde estou e para onde vamos?

Mas at esse primeiro passo
pode se revelar intil se vo no
souber para onde vai, pois,
itens para serem utilizados nas

atividades propostas, quando for o
caso;
c) em seguida, apresenta-se a
seo Pense Nisso..., que prope
reflexes sobre a(s) atividade(s)
vivenciadas e o(s) texto(s) lido(s) nos
encontros que abordaro o captulo
em questo;
d) e, para finalizar, voc encontrar
o Colocando a mo na massa...
que pretende possibilitar-lhe a
identificao de como voc pode
levar para a sua vida cotidiana o que
descobrir durante os encontros.
O segredo
H os que no sabem que
podem e jazem na escurido.
H os que sabem que podem
mas nada fazem : renunciaram
vida.
H os que sabem que podem e
realizam o poder dos que sabem:
estes so os nicos que vivem a
plenitude da vida.
Autor desconhecido
Onde estou e para

onde vamos?
No h vento favorvel para quem

no sabe a que porto se dirige.
Sneca
O objetivo deste
captulo apresentar-lhe
onde queremos chegar e
que caminhos percorreremos para alcan-lo,
bem como possibilitar-lhe
maior integrao com os
seus colegas.
Agora, sobre o material que voc

est recebendo: este livro servir de
apoio para as atividades propostas,
contendo, basicamente, a seguinte
seqncia:
a) a primeira contm uma introduo ao tema proposto no captulo.
, por exemplo, o que estamos
fazendo agora;
Uma caminhada de mil quilmetros
comea pelo primeiro passo.
autor desconhecido
b) a segunda, material de trabalho

que pode ser composto de um ou
mais textos para reflexo, bem como
MDULO I
Autoconhecimento
(O Eu e o Outro, Habilidades e Competncias) - Nesse
mdulo voc ter a oportunidade
de redescobrir suas potencialidades e desenvolver habilidades fundamentais para sua
realizao plena na vida pessoal
e profissional.
MDULO II
O mercado de trabalho e
suas relaes
Aqui ns focalizaremos mais
as possibilidades do mercado e
a identificao de oportunidades em que seus talentos e
interesses sejam melhor aplicados e desenvolvidos.
MDULO III
Meu projeto de vida
Finalmente, voc poder
analisar toda a informao
recebida at o momento para
construir seu projeto de vida,
definindo ou revendo seus
objetivos pessoais e profissionais e identificando as melhores estratgias para alcanlos.
Se qualquer tarefa executada rigorosamente como h trs anos, pode ter certeza de que h desperdcio.
Nemoto
Durante a atividade proposta pelo professor:
Riscos
Rir correr o risco de parecer
tolo.
Chorar correr o risco de parecer
sentimental.
Estender a mo correr o risco
de se envolver.
Expor seus sentimentos correr
o risco de mostrar seu verdadeiro
eu.
Defender seus sonhos e idias
diante da multido correr o risco
de perder as pessoas.
Amar correr o risco de no ser
correspondido.
Como voc se sentiu?

A imagem produzida foi percebida pelo grupo conforme suas
expectativas?
Qual a importncia de conhecer e ser conhecido neste
grupo?
Sobre o texto lido:
Que riscos tem assumido
em sua vida?
Que receios possui?
Viver arriscar...! Como
voc est vivendo?
Viver correr o risco de morrer.

Confiar correr o risco de se
decepcionar.
Tentar correr o risco de fracassar.
Mas os riscos devem ser corridos,
porque o maior perigo no
arriscar nada.
A pessoa que no corre nenhum
risco no faz nada, no tem nada
e no nada.
Elas podem at evitar sofrimentos
e desiluses, mas elas no
conseguem nada, no sentem,
no mudam, no crescem, no
amam, no vivem.
Acorrentadas por suas atitudes,
elas vivem escravas, privam-se de
sua liberdade.
Somente a pessoa que corre
riscos livre.
Leo Buscaglia
10
Com o que viveu, o que

aprendeu?
E com o que aprendeu, o
que vai fazer?
O casulo
Um dia, uma pequena abertura
apareceu num casulo; um homem
sentou e observou a borboleta por
vrias horas, conforme ela se
esforava para fazer com que seu
corpo passasse atravs daquele
pequeno buraco. Ento pareceu que
ela havia parado de fazer qualquer
progresso. Parecia que ela tinha ido o
Aprendizado contnuo sinnimo de auto-renovao.

Pascale
mais longe que podia, e no conseguia ir mais. Ento o homem decidiu

ajudar a borboleta: ele pegou uma
tesoura e cortou o restante do casulo.
A borboleta ento saiu facilmente.
Mas seu corpo estava murcho, era
pequeno e tinha as asas amassadas.
O homem continuou a observ-la,
porque ele esperava que, a qualquer
momento, as asas dela se abrissem
para serem capazes de suportar o
corpo que iria se afirmar a tempo.
Nada aconteceu! Na verdade, a
borboleta passou o resto de sua vida
rastejando com um corpo murcho e
asas encolhidas. Ela nunca foi capaz
de voar.
O que o homem, em sua gentileza
e vontade de ajudar, no compreendia era que o casulo apertado e o
esforo necessrio borboleta para
passar atravs da pequena abertura
era o modo pelo qual Deus fazia com
que o fluido do corpo da borboleta
fosse para as suas asas, de forma que
ela estaria pronta para voar uma vez
que estivesse livre do casulo.
Algumas vezes, o esforo
justamente o que precisamos em
nossa vida.
Se Deus nos permitisse passar
atravs de nossas vidas sem quaisquer obstculos, ele nos deixaria
aleijados. Ns no iramos ser to
fortes como poderamos ter sido. Ns
nunca poderamos voar.
Eu pedi foras... e Deus deu-me
dificuldades para fazer-me forte.
Eu pedi sabedoria... e Deus deume problemas para resolver.
Eu pedi prosperidade... e Deus
deu-me crebro e msculos para
trabalhar.
Eu pedi coragem... e Deus deu-me
obstculos para superar.
Eu pedi amor... e Deus deu-me
pessoas com problemas para ajudar.
Eu pedi favores... e Deus deu-me
oportunidades.
Eu no recebi nada do que pedi...
mas eu recebi tudo que precisava.
Autor desconhecido
Referncias Bibliogrficas
1. TREVISAM, Lauro. Historietas do
Ba do meu Corao, Santa Maria,
RS: Editora da Mente, 2002.
Onde estou e para onde vamos?
UNIDADE 2
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
Tudo comea por mim...

autoconhecimento
Como vimos na primeira parte do

livro, este mdulo refere-se aos
passos necessrios para que
qualquer pessoa possa aumentar
suas chances de alcanar seus
objetivos, utilizando todo o potencial
que possui, conquistando a felicidade de sentir-se capaz e realizada. Afinal, isso que buscamos
por toda a nossa vida, no mesmo?
Mas por onde comeamos?

Bem, pelo primeiro passo de muitos
que sero necessrios para percorrer
o longo caminho da conquista de si
mesmo: Saber do que capaz,
Acreditar que capaz, Ser capaz
de chegar aonde voc quiser.
Muitos acreditam que a vida est

mais nas mos do destino do que
sob seu prprio controle e, crendo
nisso, desistem, deixam de buscar
e trabalhar para lhe tomar as rdeas
e direcion-las conforme suas
aspiraes e necessidades. Sendo
assim, primeiro precisamos rever
nossas CRENAS a respeito de ns
mesmos: ser que tenho
conscincia de meu potencial?
Acredito que sou capaz, ou at
mesmo, que mereo alcanar a
felicidade?
Suas crenas dirigem seus passos,

o conhecimento de si mesmo
define o grau de sua auto-estima
e este, por sua vez, poder
possibilitar-lhe grandes realizaes ou grandes frustraes...
Mas, o que queremos dizer com
isto? Comecemos ento...
cer e desenvolver.
Contudo, se no acreditarmos em
nossa capacidade e em nosso valor,
como tomar os melhores caminhos?
Auto-estima
Nathaniel Branden2, renomado

escritor e psicoterapeuta com inmeros trabalhos na rea do comportamento, afirma que existem seis
processos essenciais no desenvolvimento da auto-estima que ele
chamou de Seis Pilares:
Possuir auto-estima elevada

estimar a si mesmo, gostar-se,
acreditar que (...) merecedor de
respeito e capaz de enfrentar os
desafios bsicos da vida. 1. Quem
possui uma baixa auto-estima cr
que o seu prprio valor est na
aprovao do outro, nos bens que
possui, na roupa que veste, no lugar
onde mora, ou seja, est do lado de
fora de si mesmo, quando a verdade
que o valor encontra-se dentro de
cada um. O valor de uma pessoa
est em sua individualidade, no fato
de ser original, com capacidades
peculiares e potenciais que s ela,
e ningum mais, poder realizar.
E como desenvolver a autoestima?
1 A atitude de viver
conscientemente
(...)estar presente naquilo que
voc est fazendo e no momento em
que est realizando 2. Ou seja,
esforar-se ao mximo para viver um
momento de cada vez, prestando
ateno ao que estiver vivendo
agora. A vida consciente um esforo de vontade que requer exerccio
contnuo... comece agora!
2 A atitude de se auto-aceitar
(...)o desejo de ter, viver e
assumir a responsabilidade pelos
seus pensamentos, sentimentos e
aes, sem fugir, negar ou abrir mo
dessa responsabilidade e tambm,
sem se auto censurar, dar a si mesmo a chance de ter seus pensamentos, de viver suas emoes, de
avaliar suas emoes sem necessariamente apoi-las ou conden- las(...) 2
Por que ela importante?

Somos livres para escolher que
caminho tomar. Sendo assim, corremos o risco de fazer boas e adequadas escolhas ou optar por caminhos que nos impossibilitem cres-
3 A atitude de ter
responsabilidade pessoal
Reconhecer a cada instante que
ns, e somente ns, somos os
responsveis por nossas aes e
escolhas. Diante do problema, ao
A qualidade um bom negcio.
Hunt
11
Tudo comea por mim... autoconhecimento
invs de procurar culpados, devemos

nos perguntar: o que preciso fazer
para resolv-lo?.
Autobiografia em cinco
captulos
Reconhecer o prprio valor, ser

autntico consigo e com o outro, no
violentar-se procurando ser o que
no s para agradar a outros. (...)
estar disposto a defender a si
mesmo e suas idias da maneira
adequada e nas circunstncias
oportunas. 2
5 A atitude de ter um propsito

na vida
Identificar seus objetivos, definir
um projeto de vida e esforar-se para
realiz-lo. Observar as prprias
aes e escolher os comportamentos mais adequados para levlo at l.
6 A atitude de ter integridade

pessoal
Ser ntegro, verdadeiro. Viver de
acordo com o que voc sabe, professa e faz: falar a verdade, honrar
compromissos, dar exemplos em
suas aes dos valores que voc
defende e admira, lidar com os
outros com delicadeza e generosidade. Quando voc trai os seus
valores, trai tambm seu esprito,
e quem sofre inevitavelmente
a auto-estima. 2
Apesar de parecer simples, a
construo de uma auto-estima
elevada requer muito esforo e
persistncia, mas existem algumas
habilidades que podem auxili-lo
nessa empreitada: capacidade para
superar os obstculos com criatividade para se relacionar com o
outro, para utilizar a percepo e a
comunica- o de forma apropriada
e ampla em prol dos relacionamentos, favorecendo o crescimento
pessoal. Esses pontos sero
abordados logo em seguida, mas o
primeiro passo seu, ento, mos
obra!
12
CAPTULO 1
Vou andando pelo caminho.
H um grande buraco.
Caio.
Estou perdido...No sei o que fazer.
No culpa minha.
Demoro sculos a sair.
CAPTULO 2
Vou pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Fao de conta que no o vejo.
Volto a cair.
No posso crer que tenha cado no
mesmo lugar.
Mas no culpa minha.
Levo bastante tempo para sair.
Durante a atividade proposta pelo professor:

Como voc se sentiu?
Como voc se sentiu no grupo
ao apresentar seu trabalho?
Como voc se sentiu ouvindo os
demais? O que pde perceber?
Sobre os textos lidos:

O que te fez pensar?
O que o buraco significa pra voc?
O que o caminho significa pra
voc?
Que caminhos tem escolhido?
Como anda a sua auto-estima?
O que tem feito para cuidar de
voc?
CAPTULO 3
Ando pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Est ali.
Caio... uma rotina, mas tenho os
olhos bem abertos.
Sei onde estou.
culpa minha.
Saio rapidamente.
CAPTULO 4
Sigo pelo mesmo caminho.
H um grande buraco.
Me desvio.
CAPTULO 5
Vou por outro caminho.
Nelson Portia
(traduo/adaptao inicial de Joo Nicolau
Carvalho, readaptado pelos autores. Da
obra: Introducin al Pensamiento Sistmico de Joseph OConnor e Ian McDermott.)
Nas relaes, as pequenas coisas so as grandes.

Tagori
Com o que viveu, o que

aprendeu?
que vai fazer?
1.MOYSES, Lcia. A Auto-Estima
se Constri Passo a Passo. 2.ed.
SP: Papirus, 2002.
2.BRANDEN, Nathaniel. AutoEstima no Trabalho. RJ: Campus,
1999.
4 A atitude de ter autoconfiana
UNIDADE 3
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
Desenvolvendo instrumentos:
criatividade!
Criatividade
(...)Capacidade criadora,
engenho, inventividade.(...) 1. A
criatividade possibilita ao ser humano lidar com as mudanas de
forma adequada, mantendo a
mente flexvel e alimentando a
autoconfiana.
Roger Von Oech, em seu livro

Um Toc na Cuca, aponta dez bloqueios que podem impedir o desenvolvimento da criatividade:
direcionado. No levamos em
conta que muitas descobertas
foram feitas exatamente quando
outras possibilidade ilgicas
eram consideradas... o avio, por
exemplo.
3
1 A resposta certa
Ao contrrio do que se pensa,
todas as pessoas so criativas, algumas mais, outras menos, mas
ser que isto deve-se a uma herana gentica? Estudiosos das reas
de educao e psicologia acreditam
que no, pois, observando o desenvolvimento da criana, verificaram
que todas apresentam significativo
grau de inventividade e imaginao,ou seja, criatividade, e, ao que
tudo indica, a diversidade no uso do
potencial criativo deve-se, principalmente, aos diferentes processos de
aprendizagem a que as pessoas so
submetidas.
Lembra-se que, no captulo anterior do livro, dissemos que as crenas moldam nossas aes? Pois
so elas tambm os principais bloqueios do processo criativo. Adquirimos uma srie de informaes sobre a vida e sobre ns mesmos que
adotamos como verdades e que acabam dificultando nosso desenvolvimento.
Aprendemos que para toda

pergunta e todo problema existe apenas uma resposta certa, o
que sabemos que nem sempre
verdade. Mas mesmo assim, tendemos a buscar a resposta e
no as respostas possveis aos
problemas e explicaes para situao vividas.
Siga as normas
Habituados s regras e normas, colocamos nossa flexibilidade mental e nosso msculo criativo num estado de paralisao, sem exercit-lo. Lembrese que msculo que no utilizado atrofia! E isso acontece tambm com as habilidades que precisamos desenvolver, como nossa criatividade.
4 Seja prtico
2 Isso no tem lgica

Tendemos a desconsiderar o
que foge nossa lgica, ao pensamento linear, ou seja, ao que
segue um caminho claro e bem
Divagaes e idias imaginativas no tm lugar em nosso dia a dia de rotina, em que

somos estimulados a agir de forma prtica e objetiva.
A ignorncia inimiga da liderana.

Bogue
13
Desenvolvendo instrumentos: criatividade!
5 5 Evite ambigidades
Situaes que do margem a
mais de uma interpretao por
no serem claras, ou seja, apresentarem ambigidades, so,
muitas vezes, fontes de problemas e conflitos, por isso aprendemos muito cedo a evit-las. S
que nos esquecemos de que elas
tambm so fontes de grandes
descobertas.
9 No seja bobo
7 Brincar falta de seriedade

Aprendemos isto e praticamos
em nossa vida adulta. Contudo,
o brincar tambm faz parte do
aprender e uma das grandes
fontes de motivao para o trabalho. Quando obtemos prazer
no que fazemos, nos cansamos
menos e, conseqentemente, realizamos muito mais!
Adotar normas um comportamento necessrio para a

vida em sociedade, no entanto,
question-las tambm um
passo fundamental para a evoluo dessa mesma sociedade.
Qualquer pessoa que decida e
pense criativamente (e ns pertencemos a esta espcie) tem de
enfrentar os problemas do conformismo e do pensamento grupal. 2
6 proibido errar
Em nossa sociedade o erro
encarado como uma representao de fracasso e fonte de punio, e no como uma oportunidade de aprendizado. Por isso o
evitamos a todo custo. Deixamos
de perceber como ele , principalmente, fonte de aprendizado.
Thomas Alva Edison, o inventor
da lmpada incandescente, fez
mais de mil tentativas at conseguir chegar ao resultado que at
hoje utilizamos em nossas casas.
Quando questionado como conseguiu persistir depois de tantos
fracassos, ele respondeu: Que
fracassos? Apenas aprendi mais
14
10
Isso no minha rea
Somos orientados a escolher

uma profisso e isso timo, mas
junto com essas orientao vem
a idia de que tudo o que fugir
especificidade de nossa rea
desperdcio. Isso faz com que
deixemos de observar outras reas e faamos novas descobertas,
tornando nossa mente rgida e
inacessvel a informaes diversificadas.
Aquilo que temos de aprender a fazer, aprendemos fazendo.

Aristteles
Eu no sou criativo
Se voc no acreditar que

e pode, provavelmente, no ser
e no poder. Quem se acha criativo sente-se livre para testar,
criar sem muita autocrtica, ao
passo que quem se diz no criativo tende a adotar uma postura
excessivamente prtica ou rotineira, dificultando o treino e a
expresso da criatividade. Os
mundos do pensamento e da
ao se interpenetram. Aquilo
que pensamos encontra um caminho para se tornar real. 2
de mil maneiras de como no

inventar a lmpada!
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Aes:
Bloqueio:
Com base nas atividades propostas pelo professor, identifique que

bloqueios mentais (se que tem algum) o impedem de utilizar amplamente sua criatividade :
Aes:
A resposta certa
lhos estreitos, mas todos, aps alguns passos inseguros, acabavam

perdendo o equilbrio e caindo. Depois de observar um aps outro
cair, dois deles garantiram aos demais que poderiam andar o trecho
inteiro sem cair uma vez sequer.
Os amigos riram e disseram:
Impossvel , vocs no vo conseguir...
Desafiados a cumprir a promessa, os dois subiram nos trilhos, cada
um em um dos trilhos paralelos,
estenderam o brao um para o outro, deram-se as mos para se equilibrar e, assim unidos, andaram com
toda a estabilidade pelo trecho inteiro, sem dificuldades.(...)
Alexandre Rangel
Isso no tem lgica
Bloqueio:
Seja prtico
Obedea s normas
Evite ambigidades
proibido errar
Aes:
Brincar falta de seriedade

Isso no da minha rea
No seja bobo
Eu no sou criativo
Agora, para cada bloqueio identificado, defina aes para exercitar
seu desbloqueio:
No se limite a este espao. Caso

tenha mais bloqueios e idias de
aes utilize seu caderno e MOS
OBRA !
Cooperao e criatividade
em equipe
Bloqueio:
Durante as atividades
propostas pelo professor
Conseguiu executar todos
os exerccios? E identificar seus
Sobre os
textos lidos:
principais
bloqueios?
Sobre os textos lidos
Que provveis bloqueios a
dupla de amigos conseguiu superar e que impediram que os demais tivessem a mesma idia?
1. FERREIRA, Aurlio Buarque de
Holanda. Novo Aurlio. O Dicionrio da Lngua Portuguesa Sculo
XXI. 3.ed. RJ : Nova Fronteira, 1999.
Aes:
Bloqueio:
Certa vez um grupo de amigos se reuniu para uma caminhada de 20 quilmetros na mata.
Comearam a jornada logo ao
amanhecer. No meio da manh,
o grupo deparou com um trecho
abandonado de uma estrada de
ferro. Era preciso andar pelos tri-
2. OECH, Roger Von. Um Toc na

Cuca tcnicas para quem quer ter
mais criatividade na vida. 10.ed. SP:
Livraria Cultura Editora Ltda, 1995.
3. RANGEL, Alexandre. O que podemos aprender com os gansos. SP:
Editora Original, 2002.
A vida comea todos os dias.
rico Verssimo
15
UNIDADE 4
Mdulo I
J falamos sobre a importncia

da auto-estima e trabalhamos as
habilidades de autopercepo e
criatividade para possibilitar-lhe melhor lidar com suas relaes e as
situaes vividas no dia a dia.
Agora hora de tratarmos daquela energia que nos invade (ou
no) quando resolvemos empreender
algo, realizar alguma coisa: a motivao.
pode no ser para seu amigo ou

colega de trabalho e vice-versa. Dizemos tambm que interna pois a
energia caracterstica da motivao
parte de dentro para fora e no de
fora para dentro como muitos acreditam, pois ela resultante do seu
impulso para buscar a satisfao de
suas necessidades, ou seja, ningum pode motivar voc... apenas
criar condies motivadoras para
que voc se sinta estimulado e parta em busca de seus objetivos.
Por que importante

saber disto?
Para que voc assuma definitivamente o controle de sua disposio para sua realizao na vida !
Se voc conseguir identificar quais
as suas principais necessidades,
poder buscar situaes que possibilitem sua satisfao.
O que motivao?
a energia que nos move na busca de algo, mas que no apresentase em qualquer situao, apenas em
algumas bem especficas: aquelas
que nos possibilitam a satisfao de
nossas necessidades.
Contudo, como j estudado nos
captulos anteriores, as pessoas
so diferentes, conseqentemente, possuiro necessidades
diferentes, por isso dizemos que a
motivao individual e interna, ou
seja, o que motivador para voc
16
Que necessidades
so estas?
Um psiclogo chamado Frederick Herzberg tambm se fez esta
mesma pergunta e foi buscar a resposta pesquisando pessoas no ambiente de trabalho e identificou o
seguinte:
Existem necessidades extremamente motivadoras que, quando
satisfeitas, geram grande satisfao e motivao, tais como:
O caminho do inferno revestido de boas intenes.

Provrbio alemo
Possibilidade de realizar-se
profissionalmente, de desenvolver seu potencial;
Assumir responsabilidades
que percebe ser capaz de atender;
Sentir-se valorizado e reconhecido pelo outro;
Perceber a possibilidade de
crescer e desenvolver-se;
Estar em posio que demonstre poder e, em virtude disto, estimular respeito e considerao por parte dos demais;
Estabelecer relacionamentos
positivos, com confiana, cooperao e companheirismo.
Alm destas, ele identificou outras necessidades que, quando satisfeitas, no geram um aumento significativo de satisfao e motivao,
mas se estiverem insatisfeitas produzem frustrao e, conseqentemente, desnimo e desestmulo:
Ausncia de conflitos nos relacionamentos;
Segurana/estabilidade na
vida;
Condies bsicas de sobrevivncia e realizao de trabalho;
Ganho financeiro compatvel
com o trabalho realizado;
Confiana em quem tem a
responsabilidade de coordenar
suas atividades.
O que move meus passos:

introduo motivao
Autoconhecimento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
O prximo passo ser voc identificar quais destas so as necessidades que voc possui de forma
mais marcante, pois, provavelmente, sero os fatores geradores de motivao em VOC!
A importncia do
entusiasmo
E s h uma maneira de ser entusiasmado. agir entusiasticamente! Se formos esperar ter as

condies ideais primeiro, para depois nos entusiasmarmos, jamais
nos entusiasmaremos com coisa
alguma, pois sempre teremos razes para no nos entusiasmarmos. No o sucesso que traz
o entusiasmo, o entusiasmo que
traz o sucesso. Conheo pessoas
que ficam esperando as condies
melhorarem, a vida melhorar, o sucesso chegar, para depois se entusiasmarem. A verdade que jamais
se entusiasmaro com coisa alguma. O entusiasmo que traz a
nova viso da vida.
Liste abaixo as necessidades

identificadas e que aes ir empreender para se colocar em situaes que possibilitem sua satisfao:
Necessidade:
Luis A. Marins Filho
Aes:
A palavra entusiasmo vem do

grego e significa ter um deus dentro
de si. Os gregos eram politestas,
isto , acreditavam em vrios deuses. A pessoa entusiasmada era
aquela que era possuda por um dos
deuses e por causa disso poderia
transformar a natureza e fazer as
coisas acontecerem. Assim, se voc
fosse entusiasmado por Ceres (Deusa da Agricultura) voc seria capaz
de fazer acontecer a melhor colheita, e assim por diante. Segundo os
gregos, s pessoas entusiasmadas
eram capazes de vencer os desafios do cotidiano. Era preciso, portanto, entusiasmar-se.
Assim, o entusiasmo diferente do otimismo. Otimismo significa
acreditar que uma coisa vai dar certo. Talvez at torcer para que ela d
certo. Muita gente confunde otimismo com entusiasmo. No mundo
de hoje, (...) preciso ser entusiasmado. A pessoa entusiasmada
aquela que acredita na sua capacidade de transformar as coisas, de
fazer dar certo. Entusiasmada a
pessoa que acredita em si. Acredita
nos outros. Acredita na fora que as
pessoas tm de transformar o mundo e a prpria realidade.
Necessidade:
Aes:
Necessidade:
Qual a relao entre os

textos?
Quando dito que o entusiasmo parte de voc, o que isso
representa?
Quais so os passos fundamentais para ser uma pessoa motivada?
Como se sentiu no mapeamento de suas necessidades?
Conseguiu identific-las?
Aes:
Mais uma vez, no se limite a

este espao. Caso tenha outras necessidades e idias de aes, utilize seu caderno e MOS OBRA!
1. MARINS, Luis A. Filho. Socorro!
Preciso de Motivao. 3.ed. SP:
Harbra, 1995.
No existe fracasso. Existem apenas resultados.

Robbins
17
UNIDADE 5
Mdulo I
O conhecimento de si mesmo,
bem como o crescimento pessoal e
profissional, s tem condies de se
efetivar a partir do relacionamento
com o outro.
tar a algum? Ou ficou observando

o comportamento de outras pessoas para ver qual a maneira correta
de faz-lo? Mesmo o autodidata, ou
seja aquele que ensina a si mesmo, depende de outras pessoas
para que isso seja possvel: o escritor do livro no qual se baseia, ou do
programa de computador que estudou etc. Se continuarmos iremos
identificar milhares de outros exemplos que nos faro chegar seguinte concluso: o ser humano , desde seu nascimento, um ser dependente.
Voc j vem trabalhando sua

auto-estima, desenvolvendo sua
criatividade e identificando suas necessidades, mas estes no so os
nicos fatores que compem o desenvolvimento humano.
A aprendizagem contnua s
possvel a partir dos relacionamentos entre as pessoas. Faa um teste e tente identificar qualquer coisa
que tenha aprendido sozinho, sem
a interveno ou a participao, mesmo que indireta, de outra pessoa...
Talvez voc comece a citar exemplos, tais como: aprendi a dirigir ou
pegar nibus sozinho(a)! Ser mesmo? Voc no teve que pergun18
Que somos diferentes uns dos

outros isso no novidade para
voc, mas j percebeu como, normalmente, temos pouco respeito
pelo direito do outro ser diferente de
ns e vice-versa? Relacionamo-nos
esperando que ele corresponda s
nossas expectativas ou o contrrio,
esforamo-nos sobremaneira para
nos encaixarmos nos padres do
outro buscando nos sentirmos aceitos e valorizados.
necessrio que cada um
conscientize-se da necessidade de
desenvolver habilidades para o relacionamento com o outro de modo a
respeit-lo em sua individualidade,
percebendo-lhe as necessidades
peculiares, conseguindo comunicarse de modo claro e eficaz !
Mas, por que as pessoas

so diferentes?
Quando nasce precisa ser alimentado, cuidado e protegido, pois

seno no sobrevive. Quanto tornase mais autnomo, capaz de cuidar
da prpria alimentao e higiene,
depende dos outros para amadurecer emocional e psicologicamente.
O fato de vivermos em sociedade,
num mundo civilizado, nos torna ainda mais dependentes: dos fornecedores de gua, energia eltrica, alimentos e muitos outros.
Contudo, o indivduo s ser capaz de obter e utilizar essa contribuio por parte do outro, se conseguir estabelecer um relacionamento
de forma saudvel e produtiva. E
isso, s possvel com uma autoestima ntegra e uma flexibilidade
significativa para possibilitar-lhe lidar
com as diferenas individuais.
O verdadeiro criador a necessidade, que a me de nossas intenes.

Plato
Vrios psiclogos foram buscar

respostas a esta e outras questes
sobre o ser humano, mas no conseguiram chegar a uma concluso
definitiva, pois a quantidade de variveis que compem a personalidade de uma pessoa to grande, que
ficou difcil mapear todas elas. No
entanto, todos chegaram ao seguinte
consenso: o modo de ser de uma
pessoa deve-se, basicamente,
combinao de trs fatores:
1 Hereditariedade
Ou seja, a herana gentica, o
que herdou dos pais e antepassados,
Os outros possibilitam a continuidade...

relacionamento interpessoal
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
como: estatura, beleza dos traos,

sexo, temperamento, fora e flexibilidade muscular, o nvel de energia
etc. Contudo, se as caractersticas
de personalidade fossem completamente ditadas pela hereditariedade
nenhuma experincia poderia alterlas, o que sabemos, pela pratica,
no ser verdade.
neira de enxergar o outro e a si mesmo. Esse conhecimento se d atravs dos nossos sentidos: viso, audio, olfao, gustao e tato, que
so nossas janelas para o mundo.
No entanto, embora expostas
mesma realidade, vivenciando os
mesmos acontecimentos, o que
duas ou mais pessoas percebem
pode diferir significativamente... por
qu?
Ambiente
O ambiente ao qual estamos

expostos tem um papel importante
na formao de nossa personalidade, pois onde adquirimos informaes que nortearo nossa conduta vida afora: cultura, condies
na infncia, normas vigentes entre
nossa famlia, amigos e grupos sociais.
3 Situao
O tipo de resposta de uma pessoa pode mudar em diferentes situaes. Depende dos limites que
estas nos impem.
As diferenas individuais possibilitaram ao mundo a evoluo cientfica, humana e tecnolgica, pois
com milhares de pessoas diferentes
teremos tambm processos perceptivos particularizados que possibilitaro descobertas completamente
diversas, igualmente grandiosas e
simultneas.
O que so processos
perceptivos?
Processo perceptivo, ou percepo, a forma como cada um
percebe a realidade vivida, a ma-
Porque nossa percepo sofre

influncia de nossa personalidade,
nossas necessidades, desejos e
interesses. Sendo assim, enxergamos uma realidade parcial, pois nossa ateno focada para os pontos
que estaro mais ligados aos nossos conhecimentos, interesses e caractersticas pessoais. Desta forma,
para adquirir uma viso ampla da realidade precisamos das vises de
outras pessoas, outras percepes
para complet-la !
Mas o que fonte de crescimento pode ser tambm grande fonte de
problemas, pois se cada um se comporta com base em sua percepo
de mundo, conseqentemente, podem surgir conflitos de viso, interesses e aes.
importante saber que a forma

como lidamos com o conflito est
intimamente ligada ao grau de nossa auto-estima. Se ela estiver frgil, sua busca incessante ser por
fortalec-la em qualquer circunstncia, tentando auto-afirmar-se. E, no
caso de uma auto-estima vulnervel,
o conflito representar um abalo neste esforo contnuo de auto-afirmao. Como conseqncia, as aes
para resolver o conflito sero escolhidas com base no critrio sobrevivncia a qualquer custo, perdendo
o foco da real causa do problema,
tendendo a fugir ou impor solues
para o mesmo.
Isso pode at resultar em uma
sensao de que a situao foi administrada adequadamente. No entanto, se as causas genunas no
foram identificadas, conseqentemente, no foram tratadas ou trabalhadas. O que houve, ento, foi apenas um adiamento do problema, que,
com certeza, surgir novamente.
Por outro lado, se a auto-estima
estiver forte e ntegra, os envolvidos
em situaes conflituosas tero
mais tranqilidade e maturidade para
buscar as verdadeiras causas do
desacordo, dialogar tentando identificar as opes de soluo e escolher a mais adequada, da, segundo
Michel Fustier, chegaremos soluo verdadeira1, que aquela diretamente relacionada s reais causas do conflito.
E se o conflito aparecer?
Vamos encar-lo como um acontecimento natural, partindo do princpio que, quando existe convivncia, estamos sujeitos a ele. O conflito normalmente encarado como
problema, mas pode, se administrado adequadamente, ser uma tima
oportunidade de crescimento e fortalecimento das relaes.
A imaginao mais importante do que o conhecimento.
Albert Einstein
19
Os outros possibilitam a continuidade... relacionamento interpessoal
A todo momento apregoamos

idias, filosofias de vida em que pensamos acreditar ou em que queremos acreditar; ou, quem sabe ainda, que tentamos fazer algum acreditar que acreditamos. Mas at que
ponto vivemos as nossas teorias?
At que ponto somos

quem pensamos
que somos?
Quem voc? No, no... no
quero que preencha nenhum formulrio. Quero que se coloque diante
de um espelho. Ser que voc
quem gostaria de ser? Ou ser que
nunca se preocupou com isso ? Ser
que importante, para voc, ser
quem gostaria de ser, para gostar
da pessoa que ? Talvez, at mesmo, seja indiferente para voc, saber se algum, ALGUM DE VERDADE, IMPORTANTE, para voc e
para os outros. Se assim for, esquea. Rasgue esta folha ou use o verso como rascunho. Caso contrrio,
pense um pouco mais e tente descobrir se voc vem sendo coerente
consigo mesmo.
s vezes, perdemos longas horas condenando as atitudes das pessoas, mas dificilmente dispensamos alguns minutos para analisar
de forma crtica as nossas prprias
atitudes. Exigimos respeito, confiana, tolerncia, calma, educao...
Mas ser que damos tudo isso, para
estarmos em condies de cobrar?
Ou voc do tipo faa o que eu
digo, mas no faa o que eu fao?
Voc desempenha papis diversos na sociedade em que vive:
20
O melhor o inimigo do bom.

Voltaire
voc amigo(a), primo(a), namorado(a), filho(a), pai, me,

aluno(a), trabalhador(a), marido,
mulher etc. A cada momento nos encontramos em um lado do cenrio,
mas, em qualquer parte em que estejamos, importante que no deixemos de ser gente; que no deixemos de perceber que somos quem
somos a partir da existncia do outro, que tambm gente.
Voc capaz de ser feliz sozinho? Ou daqueles que gostam de
estender aos outros tudo o que conquistam? Voc acredita naquela frase que diz a felicidade est ao alcance de todos? Ser que no gostaria de unir as suas alegrias s minhas e fazer delas a nossa felicidade e, quem sabe, de muitos outros?
Talvez se voc pensar um pouco
mais saber ser mais feliz, gostar
um pouco mais de voc, gostar um
pouco mais do outro. Fazer com que
o outro seja uma extenso de voc
e que todos ns sejamos o mundo.
E se cada um de ns se mostrar,
assim, mais bonito diante do espelho, o mundo certamente ser mais
bonito.
Annimo
Durante as atividades propostas pelo professor

O que pde identificar a
respeito de si mesmo nas atividades propostas?
Como se sentiu e que atitude tomou diante de opinies e
percepes diferentes das suas?
Que primeiros pesamentos
vm a sua mente diante de um
problema?
Com o que viveu, o que aprendeu?
E com o que aprendeu, o que

vai fazer?
Que atitude voc adota em
suas relaes interpessoais?
Consegue reconhecer a relao de interdependncia entre
as pessoas?
Como usa sua percepo e
como lida com a dos demais?
O que o conflito representa para voc, como o administra?
1. FUSTIER, Michel. O Conflito na

Empresa. SP: Martins Fontes, 1982.
Voc e o outro
UNIDADE 6
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
Utilizando a comunicao a meu

favor... comunicao interpessoal
Se uma rvore cai numa floresta e ningum ouve, ser que ela fez
algum barulho?
(Stephen Robbins & Mary Coulter)
sua mensagem. Os cdigos utilizados podem ser: a fala, a escrita, o

gesto etc.
2 Receptor
a pessoa que recebe a informao. O receptor decodifica a informao, ou seja, ele interpreta o
que foi dito atravs de seus conhecimentos acumulados e de suas
experincias.
emissor.
Como ocorre a comunicao?
Segundo Stephen Robbins 1 ,
quando queremos nos comunicar
com uma outra pessoa podemos
faz-lo de diversas formas. Entre
elas temos:
3 Canal de Comunicao
A comunicao um processo
de transmisso de uma determinada informao entre o emissor e o
receptor, que visa uma integrao
entre suas idias e necessidades.
Este processo sofre, no entanto, diversas interferncias que so conhecidas como rudos da comunicao. Este processo pode ser descrito na figura abaixo apresentada:
O processo de comunicao
Canal de
Comunicao
Emissor
(Codifica a
Mensagem)
Ru
do
s
Ru
do
Receptor
(Decodifica a
Mensagem)
composto pelo meio em que

a comunicao se d. Um bom
exemplo de canal de comunicao
o ar, quando falamos pessoalmente com outra pessoa, ou a
linha telefnica, quando falamos
pelo telefone com algum.
4
Rudos
So os elementos externos
comunicao que tiram a ateno
do receptor e/ou do emissor. Um
rudo no necessariamente um
barulho, mas pode ser. Um rudo
pode ser a distrao do receptor por
uma lembrana da pessoa amada,
ou at mesmo o pensamento sobre
os problemas financeiros porque
pode estar passando naquele momento.
5
A comunicao oral que

pode ser entendida como o ato de
utilizar a fala como instrumento de
comunicao. Sua principal vantagem a possibilidade de uma resposta imediata comunicao realizada.
Feedback
Feedback
Para entendermos a figura acima vamos dar alguns conceitos:

1 Emissor
quem inicia o processo de comunicao repassando uma informao outra pessoa. O emissor
codifica a mensagem, ou seja, ele
interpreta e cria os mecanismos
para que o outro possa entender
Tambm conhecido como retroalimentao, pode ser entendido

como uma informao que dada
pelo receptor sobre o entendimento
ou no da informao transmitida
pelo emissor. Quando o receptor fala,
por exemplo, eu no entendi o que
voc quis dizer!, ele est dando ao
emissor um feedback. Podemos
entender como feedback, tambm,
uma careta feita pelo receptor por
no aceitar a informao dada pelo
A comunicao escrita que

utiliza a codificao atravs de smbolos. Esta comunicao pode ser
percebida nas cartas, comunicados,
memorandos, relatrios etc.
Prefiro os sonhos do futuro histria do passado.

Thomas Jefferson
21
O processo de filtragem das informaes quando filtramos uma

informao estamos percebendo
esta de acordo com nossas crenas, valores e necessidades. A forma como percebemos um mesmo
fato diferenciada, pois cada pessoa possui um jeito de entender e
interpretar as coisas.
A comunicao no-verbal
que se d atravs das expresses
corporais, tais como gestos, fisionomias, sons especficos. So comunicaes que no precisam de palavras para expressar alguma informao. Um exemplo o olhar de
um pai quando repreende seu filho.
Este sabe, pelo olhar, se o pai est
ou no contente com seu feito.
A utilizao da mdia eletrnica um tipo de comunicao

que vem crescendo muito nos tempos atuais. Esta forma de comunicao pode ser percebida quando
utilizamos meios eletrnicos associados comunicao oral, escrita ou simblica. Um exemplo o
e-mail que pode ser transmitido atravs das intranetes ou das internetes.
Quais os problemas que podem

dificultar a comunicao?
Tudo que dificulta o processo de
comunicao pode ser considerado
uma barreira da comunicao. A barreira da comunicao pode ser
conhecida, tambm, pelo nome de
rudos. Apesar deste nome, os rudos no so, necessariamente, um
barulho. Rudo tudo que tira a concentrao do receptor no processo
de comunicao. As principais barreiras que podem dificultar a comunicao so:
22
A percepo seletiva quando

utilizamos a percepo seletiva recebemos somente as informaes
que queremos. S processamos algo
se as informaes forem percebidas
pelo receptor como importantes.
Este fato, porm, distorce a informao, pois o que o receptor acha
importante na comunicao pode ser
diferente para o transmissor, podendo prejudicar a informao e gerar
enganos.
As emoes no
processo de comunicao esta
barreira pode ser
percebida nas empresas familiares
onde as ordens
so confundidas
com problemas
emocionais entre os participantes da comunicao
ora em questo. Um outro
exemplo se d quando vamos
dar um retorno negativo a algum.
Este algum ficar chateado, fazendo com que interprete a fala do outro aumentando e potencializando
pontos especficos, e no a inteno da fala como um todo.
O tipo de linguagem utilizada
pelo comunicador o comunicador
deve utilizar o tipo de linguagem que
o receptor entenda. O que isso quer
dizer? Quando falamos de Brasil
podemos perceber diversos entendimentos para uma nica palavra.
Um exemplo que pode facilitar o entendimento a lapiseira. Em algumas regies do pas esta conhecida como ponta. Quando algum
lhe pede uma ponta o que voc entrega para ela???
A cultura nacional um fator
que influencia, e muito, na interpretao de uma determinada comu-
Tudo que humano regride se no progride.

Edward Gibbon
nicao. A cultura ir direcionar a

percepo do receptor e do emissor sobre as informaes que sero
processadas ou decodificadas. A
cultura determina o ngulo que iremos dar para a interpretao da informao. Se estivermos dando a
mesma informao para um ocidental e para um oriental, provavelmente esta ser percebida de forma diferente por estes. Isto se d pelas
crenas, pela religio e pela forma
de lidar com a realidade apresentada. Um exemplo a viso de traio e de famlia, que so bem diferentes para um brasileiro e um muulmano.
O sinal no-verbal um outro
fator a nossa comunicao uma
associao entre os vrios tipos de
comunicao. Algumas vezes
estamos falando algo
mas nosso corpo, nosso comportamento ou
nossas expresses
faciais contradizem
o que est sendo
comunicado.
Quando conversamos
com
uma
pessoa e ela
demonstra
cansao, bocejo etc., ela pode falar verbalmente que est adorando a conversa,
porm ningum vai acreditar no que
ela est falando. Voc acreditaria se,
com cara de desdm, algum lhe
dissesse que o adora??? Portanto,
a comunicao conhecida como noverbal , na maioria das vezes, mais
eficiente que a comunicao verbal.
Ajudar falando ou seja, no
saber ouvir. Muitas pessoas no
param para escutar o outro, simplesmente querem ser ouvidas e no
querem ouvir. Quando ajudamos o
outro a completar seu pensamento
estamos interrompendo sua linha de
pensamento e interpretando, antecipadamente, sua fala. Isso pode
gerar muitos problemas, voc no
acha? Saber ouvir uma arte e oferece ao ouvinte uma percepo total sobre o pensamento do outro.
No por acaso que temos DOIS
ouvidos e UMA boca. Pense nisso!!!
Utilizando comunicao ao meu favor... comunicao interpessoal
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Como melhorar a comunicao?
Esta uma pergunta que devemos fazer com freqncia. Existem

algumas formas de faz-la e vamos
juntos nesta jornada procurar descobrir como podemos melhorar nossa comunicao em casa, no trabalho, ou seja, em qualquer lugar.
Dar feedback. Na comunicao podemos entend-lo como um

retorno do ouvinte ao emissor. Esta
uma das formas mais eficientes
de melhoria do processo de comunicao, pois o ouvinte d ao locutor a oportunidade de saber o seu
entendimento sobre o que foi dito.
Porm, so poucas as pessoas que
entendem isso. A grande maioria
acredita que o outro quer lhe prejudicar e s est falando porque no
gosta de voc ou quer que voc no
se d bem. Isso, no entanto, no
pode ser visto como verdade. Esta
uma das poucas oportunidades
que voc tem para melhorar, para
crescer. Voc sabia disso ? Ver o
feedback como uma oportunidade de
rever sua forma de explicar o primeiro passo para ser entendido. O
objetivo da comunicao, afinal,
tornar comum um determinado conhecimento ou informao.
Simplificar a linguagem um
outro recurso que facilita a comunicao. Quando algum comea a
falar com voc e voc no entende
nada, o que voc sente?
Uma grande vontade de ir embora e

sair da conversa, ou ficar batendo
papo sobre o que voc no est entendendo? A linguagem simples e
comum facilita o entendimento e,
conseqentemente, a comunicao.
Uma comunicao erudita s positiva para pessoas eruditas. Voc
deve adaptar sua linguagem ao pblico que ir ouvi-la. Se fizer isso
ir reduzir as possibilidades de problemas de comunicao.
Escute com ateno quando algum fala com voc. Somente quando escutamos atentamente, podemos realmente entender o que as
outras pessoas querem dizer. Caso
no tenhamos entendido a mensagem passada, devemos devolver a
informao pedindo uma confirmao ou uma nova explicao. Isso
feedback. No olhe para outros objetos ou coisas, olhe para quem estiver falando e no faa duas ou mais
coisas enquanto escuta. Alm de
distra-lo ir demonstrar que voc no
est interessado no que o outro est
lhe falando.
Dona Comunicao
Otvio, o caixa, por certo nunca ligara para problemas de comunicao. Falava... e dizia.
Pronto. O interlocutor que ouvisse... e escutasse.
Ignorava, talvez, que a cada
universo de ouvintes, corresponde um linguajar especfico,
um repertrio. Palavras como
istopos e fisso s costumam ser inteligveis entre os iniciados em Fsica Nuclear.
Expresso como Malagueta
diz que vai apagar o macaco
pode ser corriqueira entre os policiais e malandros, mas para
outros mortais carece de traduo (Malagueta diz que vai
matar o policial).
Otvio no atentava para isso.
E se julgava, decerto, possuidor
de comunicao universal, acessvel a qualquer repertrio. Falava e dizia. Quem ouvisse, que
escutasse.
Controle suas emoes quando

estiver conversando com algum. A
emoo faz com que entendamos
os fatos de outra forma ou aumentando pontos, que, em muitos
casos, no so o eixo central da
conversa. Uma conversa emocionada dificilmente ir terminar de forma objetiva e trazendo solues
para um problema ou impasse. Acredite, s lembrar de sua ltima conversa, mais emocionada, com seu
chefe ou seu pai.
Observe os sinais que o outro
est passando, pois essa tambm
uma forma de feedback. Neste
caso devemos observar a comunicao no-verbal. Quando conversamos devemos estar atentos aos gestos, caras, posturas corporais, entre outros. Estas podem ser pistas
para que possamos rever nossas estratgias de comunicao. Afinal,
dificilmente o receptor consegue
fingir o que est sentindo.
Leia o texto que segue e entenda um pouco mais sobre a comunicao.
Assim, quando Terezinha lhe

apresentou o cheque, ele nem
imaginou que a cliente talvez no
entendesse o idioma bancrio.
Falou:
- Por favor, moa. Seu cheque nominal Terezinha
Gomide. Precisa de endosso.
Terezinha escutou, mas no
ouviu. Nominal? Endosso? Endosso tinha sabor de acar.
Mas no, no era possvel, no
tinha nada a ver.
Nenhuma grande descoberta jamais foi feita sem um palpite ousado.

Isaac Newton
23
Utilizando comunicao ao meu favor... comunicao interpessoal
-Desculpe, seu Otvio. No

entendi.
De novo o caixa falou. E dis- Simples. Coloque sua firma
aqui no verso.
Ainda sem ouvir, a cliente
espichou-lhe o olhar interrogante.
Verso? Firma?
Que diabos. Antes nominal.
Agora verso, endosso e tambm firma. Ora, eu no sou
scia de nada! Nem poeta!
Terezinha, atnita, achou de perguntar:
Como voc se sentiu durante a atividade?
- Perdo, seu Otvio. Continuo no entendendo.
Quais os principais problemas voc pde perceber?
Deu-se, por fim, o estalo. O

caixa sentiu os cifres na prpria
lngua, pensou no repertrio de
Terezinha e tratou de adivinh-lo.
Fcil, pensou. Com sorriso de
psicologice, foi virando o cheque.
Apontou, feito cmplice:
Durante as atividades propostas pelo professor
1 Buscar uma escuta ativa e no

passiva. O que isso quer dizer?
Fazer contato com os olhos;
Dar feedback no-verbal com a
cabea e atravs de suas expresses;
No ficar distrado;
O que ajudou a comunicao deste grupo?
Perguntar coisas;
Repetir o que dito para confirmar;
No interromper quem est falando;
- Coloque aqui seu nome...

Assim como voc faz no final de
carta para seu namorado.
No falar demais;
Terezinha iluminou-se. Decidida, pegou firme na caneta e lascou no verso do cheque:
Falar e escutar com calma e

bom senso.
Com todo amor, um grande

beijo. Terezinha.
Diante daquela Terezinha sorridente, Otvio, o caixa, foi apresentado Dona Comunicao.
Sentiu naqueles olhos brilhantes,
que h repertrios e repertrio.
E que falar nem sempre dizer.
Autor desconhecido
Com o que viu e viveu, o

que aprendeu?
que pde fazer para aplicar em
sua vida?
Como desenvolver
instrumentos para melhorar
a comunicao?

Quais fatores prejudicaram
a comunicao?
Como poderamos melhorar
a comunicao de Otvio e
Terezinha?
Qual o significado da frase
apresentada no texto: E que
falar nem sempre dizer?
24
Se quisermos buscar uma comunicao efetiva, ou seja, em que

entendemos e somos entendidos
pelos outros, devemos trabalhar e desenvolver algumas habilidades
interpessoais. Estas habilidades
podem ser:
Longa a estrada que no tem curvas.

Provrbio ingls
2 Dar feedback positivo ou negativo, mas que gere um sentimento

de crescimento e no de crtica
destrutiva. Para isso preciso:
Ser especfico e no generalizar a crtica, ou seja, ser claro no
problema que precisa ser resolvido;
Ser descritivo e no julgar ou
avaliar a pessoa, apenas descrever
o que est acontecendo. Deixe que
a prpria pessoa avalie seu ato;
Dar feedback focando no objeto e no na pessoa;
Escolher a hora de dar o
feedback, no falar na frente de outras pessoas para no constranger
quem est recebendo. No falar em
momentos de emoo, voc pode
ser mal interpretado;
se:
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Escolher o local para dar o

feedback;
Ser completo e conciso, no
falar o que no tem importncia e
no ficar repetindo, repetindo,
repetindo. Afinal, ningum gosta
disso;
Assegurar-se de que a pessoa
pode melhorar seu comportamento
com o feedback, ou seja, busque dar
feedback de coisas que podem ser
melhoradas. Afinal, o que no tem
remdio, remediado est, como diz
o dito popular.
4 Estar pronto e disponvel para

resolver conflitos outra habilidade
que precisamos aprimorar. mais
fcil falar para o outro que entendemos a informao do que discordar
ou afirmar que no entendemos o
que foi dito. O processo de comunicao est sujeito a divergncias.
Se a comunicao depende da interpretao dos elementos participantes do processo de comunicao, ento as divergncias certamente ocorrero. Para lidar com
isso, como j foi apresentado anteriormente, devemos:
Avaliar as vrias verses para
o problema;
Conhecermo-nos, pois assim
saberemos os nossos vcios e preconceitos;
Conhecer as opes de solues para resolver o problema;
3 A delegao uma forma eficiente de melhorar a comunicao,

pois repassamos a fonte da informao ao local mais adequado e que
tem disponibilidade para dar e receber informaes. Delegar o ato de
repassar a outro a responsabilidade
de realizar algo em nosso nome.
Para podermos delegar precisamos:
Tornar claro o que deve ser feito;
Aceitar as idias das outras
pessoas.
Para delegar precisamos responder algumas questes importantes,
como:
Localizar a origem do conflito,

para que este no ocorra novamente.
Como devemos ver
a comunicao?
A comunicao pode ser entendida como uma arte, pois requer das
partes flexibilidade, compreenso,
em todos os sentidos, abertura para
escutar e ouvir. Isso implica em ouvir at o que no se quer ouvir. Saber interpretar e perceber o ambiente e as emoes envolvidas no momento. E tentar melhorar, a cada
instante, a nossa capacidade de reverter e dar solues a problemas
bsicos de nosso cotidiano.
Como estes conflitos foram

trabalhados?
Como eu lido com os problemas de comunicao que
vivencio?
Responder individualmente
Como estou escutando as
pessoas?
Como estou dando feedback s pessoas?
Eu delego tarefas a outras
pessoas?
Como me sinto quando estou em conflito com outras pessoas? Como resolvo meus problemas?
que vai fazer ?
1 Meta:
2 Meta:
3 Meta:
Qual a importncia do que est
sendo delegado?
Qual a complexidade da tarefa
ou da informao a ser delegada?
Qual a cultura das pessoas?
Elas vo aceitar as ordens de

outras pessoas que no voc?
Sobre a atividade
Quantas pessoas voc est

coordenando?
Que conflitos puderam ser

percebidos?
1.ROBBINS, Stephen & COULTER,

Mary. Administrao. 5 edio. Rio
de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil
Ltda, 1998.
Um amigo um presente que voc d a si mesmo.

Robert Louis Stevenson
25
UNIDADE 7
Mdulo I
1 O estgio da formao
Este estgio passa por dois momentos. O primeiro o de reunir os
integrantes do grupo; o segundo se
d na estruturao deste grupo. A
segunda etapa mais demorada e
envolve negociao e uma percepo inicial dos integrantes do grupo. Neste momento todos esto se
conhecendo e analisando seus comportamentos e atitudes.
2 O estgio da turbulncia
Grupo
Pode ser entendido como dois
ou mais indivduos que interagem e
so interdependentes e que procuram atingir objetivos especficos 1.
Tipos de Grupo
Pode ser entendido como o conflito grupal, ou seja, os membros

aceitam o grupo, porm, resistem
imposio da autoridade e o mando
feito por um membro para com os
indivduos do grupo. Ao trmino deste
estgio, a hierarquia e a liderana
estaro formadas e institudas.
Por que as pessoas

querem estar em grupo ?
O objetivo de estar em grupo
buscar segurana, status, aumentar a auto-estima, buscar afeto, ter
poder ou realizar algo, atingir objetivos. Porm, independente dos porqus, o homem , naturalmente, um
ser social. Por isso ele necessita
trocar com outros seus entimentos,
experincias e sonhos, e o grupo
proporciona essa possibilidade.
Para trabalharmos em grupo,
segundo Robbins e Coulter1, faz-se
necessrio entendermos alguns conceitos bsicos. Que so:
3 O estgio da normatizao
Temos os grupos formais e os
grupos informais. Os grupos formais
so aqueles que so legitimamente
institudos. Ex: a famlia, a empresa, a escola. Os grupos informais
so aqueles que esto unidos no
por uma formalidade ou uma ordem.
Eles esto agrupados por motivos
outros, como sentimentos, emoes etc. Ex: grupo de amigos dentro de uma sala de aula, a famosa
panelinha.
Os estgios de um Grupo
O grupo se desenvolve constantemente, ou seja, os grupos so
dinmicos. Segundo Stephen
Robbins, os estgios do grupo incluem: formao, turbulncia, normalizao, desempenho e dissoluo. Para melhor entendermos estes estgios vamos aprofundar um
pouco:
26
a fase de se criar regras de

convivncia. O grupo estipula o que
ou no aceito. Portanto, ser definido o que pode ou no ser dito ou
feito.
4 O estgio do desempenho
Nesta fase o grupo direciona sua
energia para o realizar, para o fazer
e executar. O grupo j se conhece e
conhece suas regras, portanto, seu
foco agora alcanar seus objetivos. Ou seja, fazer, fazer, fazer ...
5 O estgio da dissoluo
a separao dos membros do
grupo. Cada membro ir reagir de formas diversas, porm, este no
mais um momento do realizar, mas
sim, do finalizar.
Nada mais perigoso que um bom conselho acompanhado de um mau exemplo.

Autor Desconhecido
1 Papis
Os papis podem ser entendidos
como um conjunto de comportamentos esperados pelo grupo em questo. Um bom exemplo o do prprio aluno. Qual o comportamento
Trabalhar em grupo - habilidades

de convivncia e gesto de grupos
JOVEM EMPREENDEDOR
esperado de voc, aluno ? A resposta seria estudar, dedicar-se, sair-se

bem nas provas. Algumas questes
podem variar, mas a maioria das respostas padro para um determinado papel. Ns temos vrios papis
que desempenhamos em nossa
vida. O papel de pai, filho, amigo,
irmo, aluno, profissional, funcionrio etc. O seu sucesso vai depender de como voc ir desempenhar
o seu papel em determinados grupos em que atua.
o clara sobre o que os outros esperam com relao ao seu comportamento. Uma outra funo a de
buscar uma harmonia entre os elementos do grupo. Um grupo sem
regras um grupo selvagem que no
tem limites.
4 Tamanho de grupos
O tamanho um fator importante quando lidamos com grupos. Ser
que um grupo grande consegue
mudar rapidamente? A experincia
nos afirma que no. Um grupo pequeno mais gil e flexvel. Um
grande grupo tem a tendncia de
relaxar, ou seja, de jogar as responsabilidades para outros membros do
grupo, tirando de sua responsabilidade o futuro do mesmo. Fique atento! Se voc faz parte de um grande
grupo, questione-se: voc est realmente contribuindo para um futuro
melhor ou est apenas esperando
que os outros o faam? Como diz a
cano de Geraldo Vandr, quem
sabe faz a hora, no espera acontecer.
2 Status
O status uma forma de prestgio, aprovao ou colocao que as
pessoas buscam em um determinado grupo. Um CDF na escola possui o status de uma pessoa que
domina determinados contedos.
5
3 Normas e padres
So regras criadas e estipuladas
pelo grupo para que este tenha no-
Unio do grupo
Um grupo deve, apesar dos conflitos e discordncias, ter um sentimento de integrao, de cooperao, de solidariedade e, sobretudo,
de comprometimento entre seus

membros. Cada indivduo pode e deve
ter uma percepo divergente de
outro membro, porm, o grupo deve
ter um objetivo comum. Deve ser
associada a isto, para se ter resultados positivos e saudveis, uma atitude tambm positiva e saudvel.
Um grupo coeso um grupo forte e
que busca seus ideais. Porm, um
grupo coeso que no quer nada com
nada , tambm forte. O que voc
pensa sobre isso? Para melhor entendermos este fenmeno observe
o quadro abaixo apresentado por
Robbins e Coulter1:
Relao entre coeso e

objetivos dos grupos
Unio / coeso
Alta
Baixa
Objetivos e
Metas Grupais
CATH
Alta
Forte aumento
do
desempenho
Aumento
moderado do
desempenho
Baixa
Queda do
desempenho
Nenhum
desempenho
A figura acima nos indica que uma

unio alta associada a um baixo foco
nos objetivos do grupo gera um desempenho nulo. O que isso pode
significar? Certamente no o que
o mercado deseja e espera de voc.
E o que ele deseja ? A resposta
bvia: uma alta coeso e um alto
foco nos objetivos e metas do seu
grupo.
Como se d o
comportamento quando
trabalhamos em grupo?
O resultado do grupo se dar atravs da integrao entre as habilidades individuais de cada membro do
grupo associado estrutura deste
(quem o lder, quem manda etc.).
O processo do grupo uma resultante dessas interaes. Porm, o
grupo dever ter os objetivos claros
da tarefa a ser realizada para que
seu desempenho ocorra de forma
satisfatria. Um fator que ir influenciar os resultados so as condies
externas impostas ao grupo. Um
exemplo pode ser o tempo para a
realizao da tarefa, ou as regras
scioculturais. Uma coisa certa:
A tristeza pode sempre sobrevoar a sua cabea, mas nunca a deixe fazer um ninho.
Autor Desconhecido
27
Trabalhar em grupo - habilidades de convivncia e gesto de grupos
Por que devemos trabalhar

em grupo ?
Tudo seria perfeito se no fossem as pessoas. Esta uma afirmao que escutamos com muita
freqncia. Se to difcil lidar com
as pessoas, por que estamos constantemente querendo e necessitando trabalhar em grupo ? Acontece
que, em grupo, temos um resultado
muito maior e melhor do que quando trabalhamos individualmente.
Normalmente, o mercado de trabalho quer transformar os grupos em
equipes.
fominhas, no poder ser considerado uma verdadeira equipe. Segundo Margerison & McCann2, o trabalho em equipe a chave da administrao moderna. Afirmo, ainda,
que uma equipe um grupo de pessoas que entendem umas as outras,
que conhecem suas foras e fraquezas individuais e cooperam umas
com as outras.
Mas, como ter uma

equipe de sucesso ?
Ter uma equipe de sucesso :

Ter os objetivos claros para todos os componentes do grupo. Ter
um objetivo claro que apenas os lderes conhecem no ir garantir o
sucesso.
Buscar pessoas que possuam
habilidades relevantes ao resultado do grupo. A diversidade ir tornar
o grupo mais forte, verstil e flexvel.
Equipe um grupo de pessoas que possuem um propsito em

comum, claro e bem definido. Este
grupo de pessoas busca, acima de
tudo, o resultado esperado por todos, colocando este resultado em
primeiro lugar. Um time de futebol
pode ser considerado um grupo ou
uma equipe. Se os integrantes acharem mais importante o resultado
coletivo do que o resultado individual, podemos considerar este grupo
uma equipe. No entanto, o time que
possui muitos jogadores tidos como
28
Saber negociar. O conflito

positivo e faz o grupo crescer, porm, deve chegar a um consenso.
O grupo dever negociar suas posies e cada participante dever ser
flexvel, sabendo tomar decises que
atendam ao objetivo maior do grupo.
Possuir lderes eficazes, que
utilizem a liderana como incentivo
realizao e ao dos demais
membros do grupo.
O que uma equipe? Como

transformar meu grupo em
equipe?
Esta pergunta reflete uma busca constante das organizaes que
esto atuando no mercado competitivo. Para respond-la devemos
definir alguns conceitos, para melhor
entendermos esta realidade.
Ter apoio interno e apoio exComunicao

terno. Dona
Um grupo
sem apoio dificilmente ter ao seu alcance recursos
para realizar sua tarefa.
Existir confiana entre os

membros do grupo. Isso fundamental para o sucesso deste. Um
grupo que no tem confiana entre
seus membros, provavelmente no
ir se dedicar e se comprometer com
o resultado esperado.
Buscar lealdade entre os membros do grupo. Os componentes
deste devem ter certeza que sero
apoiados pelos demais membros,
quando for o caso.
Trabalhar por uma comunicao clara, evitando os rudos. A maioria dos problemas de um grupo se
d com relao a distores na comunicao. Portanto, fique atento!
No levante a espada sobre a cabea de quem te pediu perdo.

Machado de Assis
Uma equipe de sucesso deve

sempre buscar se desenvolver. Um
grupo nunca estar pronto e acabado, e a busca da ampliao das habilidades acima relacionadas deve
ser uma constante. Afinal, as pessoas mudam, assim como o ambiente, a sociedade, a cultura, as necessidades etc. Estar em constante mudana a nica chance para
permanecermos no mercado em que
estamos atuando.
O que uma equipe deve

trabalhar para alcanar
seus objetivos?
Segundo Margerison & McCann2,
equipes possuem momentos-chave
de trabalho que so:
1 Aconselhamento
Que neste caso, significa a busca por informaes, pela diversidade. Quando queremos algo precisamos conhecer a realidade daquilo
que buscamos.
2 Inovao
Inovao um momento de renovao, de criatividade, de evoluo. Inovar significa buscar novas
idias para se realizar as coisas.
o grupo sofrer vrias interferncias

do ambiente em que est inserido.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Promoo
a venda de suas idias. Um bom

gestor deve dedicar-se a informar os
outros sobre seus sonhos e pensamentos. A promoo confirma e ressalta o objetivo a ser atingido, integrando e motivando a equipe.
4 Desenvolvimento
Esta a fase de colocar os ps no
cho, como diz o dito popular. Neste momento, a equipe deve tornar
possvel a realizao de seu objetivo. Deve conhecer os problemas e
as facilidades para realiz-lo.
5
Organizao
Para que o objetivo seja alcanado

faz-se necessria a organizao dos
recursos e pessoas. Esta a fase
de conhecer o perfil da equipe e identificar as pessoas mais indicadas
para cada tarefa. E tambm de decidir como realiz-la.
6
Produo
a realizao em si do objetivo pretendido. Deve envolver todos as pessoas para que o sucesso possa ser
alcanado.
7
Inspeo
a busca pela qualidade, a

checagem. Este o momento de
buscar informaes sobre o que est
sendo realizado para melhorar as
aes para o alcance dos objetivos.
8
Manuteno
um processo contnuo de acompanhamento das reas, mquinas e

pessoas para assegurar que iro
continuar trabalhando sem gerar problemas futuros.
9
Linking
Este o papel do gestor da equipe,

que responsvel por integrar todas
as partes do trabalho. Ele deve estar atento ao processo como um
todo e buscar a harmonizao do
trabalho.
Uma equipe de trabalho deve
executar estas atividades se quiser

obter resultados. O linking, ou seja,
a pessoa que gerencia a equipe,
deve, alm de integrar as vrias reas, desenvolver a habilidade de planejar, controlar, dirigir e organizar.
Mas, como podemos

planejar?
O planejamento uma ferramenta de gerenciamento de aes.
Quando criamos e identificamos um
objetivo, um alvo a ser alcanado,
devemos pensar como iremos
alcan-lo. Isto planejar.
O planejamento inclui
Identificar e clarificar o objetivo pretendido, ou seja, o que
realmente queremos, para onde
queremos ir.
Fazer um levantamento das
condies de realizao de nosso objetivo. Este levantamento
inclui conhecer nossos pontos
fortes e nossos pontos fracos. O
que ns temos e que pode contribuir para o alcance do objetivo pretendido, e o que ns temos que pode prejudicar o alcance de nossos objetivos. Assim
como devemos conhecer o ambiente externo. O ambiente externo constitudo por tudo que
est fora do nosso grupo, da nossa capacidade de atuao direta.
Feito isso, podemos escolher qual o caminho iremos tomar para alcanarmos o nosso
objetivo. Estamos falando agora
da escolha da estratgia de
ao. A estratgia dever possibilitar atingir o objetivo pretendido.
Com a estratgia clara e
uma percepo detalhada do ambiente interno e externo, devemos traar as metas e aes para
que possamos realizar a tarefa
pretendida. Estas metas e aes
devem ser claras, realizveis e
pr-determinadas. O tempo, a
quantidade e o responsvel por
elas devem estar claros para todos os membros do grupo.
O planejamento deve ser flexvel.

Deve mudar de acordo com os acontecimentos para que seja realizvel.
Se isso no ocorrer este perder
sua finalidade, que conduzir os
membros do grupo ao alcance de
seus objetivos.
Como ocorre a
organizao para que as
equipes tenham sucesso?
A organizao deve acontecer
antes, durante e depois de cada tarefa.
Organizando antes significa
agrupar as pessoas com os recursos necessrios para a execuo da
tarefa. Separar em reas de competncias, com equipamentos previstos como necessrios no ato do planejamento.
Organizando durante medida que os problemas e os fatos ocorrem, necessrio rever os recursos,
rever quem executa cada tarefa etc.
Isso organizar durante o processo
assegurando o sucesso.
Organizando aps se d quando levantamos o que foi realizado, o
que sobrou, como podemos
reaproveitar, como iremos alocar,
quem ir ficar e realizar as prximas
atividades.
A organizao um fato constante e deve ser flexvel, adaptandose s necessidades emergentes a
cada momento do trabalho. O gestor
deve ter a cabea aberta para rever
e reestruturar seus recursos.
Como podemos dirigir

nossa equipe?
Para dirigirmos uma equipe de
trabalho deveremos identificar as lideranas presentes no grupo. Deveremos perceber o que motiva a
equipe e como podemos nos comunicar para que as atividades sejam
realizadas de forma clara e rpida.
Dirigir significa guiar, orientar, conduzir o grupo ao resultado almeja-
Se queres ser feliz amanh, tenta hoje mesmo.

Liang Tzu
29
Uma forma de se ter sucesso na

coordenao de equipes, segundo
Margerison & McCann2, a criao
de um Linking interno, ou seja, um
lder interno que realmente traga
uma integrao entre os membros
da equipe. A figura abaixo apresenta a diferena entre um mau lder e
um bom lder em uma organizao
qualquer.
A figura nos diz que um bom lder aquele que faz com que a sua
equipe se comunique nos vrios
sentidos. Um lder centralizador no
d aos seus seguidores a oportuni-
dade de criar e se desenvolver. Ele

acredita que somente ele capaz
de trabalhar com os outros e de ver
todas as partes da atividade que est
sendo desenvolvida.
Como controlar as equipes?

O controle se d atravs de relatrios que apontam os resultados
parciais e totais da atuao dos
membros da equipe com relao ao
objetivo pretendido.
Proporciona uma viso clara

e objetiva do problema que precisa
ser resolvido. Isso implica em um sistema de avaliao adequado ao problema que est sendo verificado.
Um controle eficaz aquele que:
O controle utilizado pode atender tanto aos gestores, como aos

executores das tarefas. Quando o
controle visa atender ao gestor este
deve ser mais amplo e sinttico,
medida que visa auxiliar o realizador da atividade, o controle deve ser
mais detalhado e focado na questo que est sendo estudada ou avaliada.
Busca ser aceito pela equipe.

Mesmo que o controle seja algo que
a equipe no goste, quando ela sabe
o porqu de sua existncia, a resistncia diminui e a equipe contribui
para que o controle seja implementado e obtenha o resultado esperado.
Propicia uma forma de controle
claro e de conhecimento de todos.
Afinal, preciso saber como e por
quais critrios est sendo feita a avaliao.
Gera informaes teis. Controlar por controlar gera desgastes
e no leva a lugar algum.
Possibilita o auto-feedback.
preciso ter conhecimento sobre
suas aes para que se possa corrigi-las durante ou aps o processo.
30
Onde quer que voc v, v com todo o corao.

Confcio
Um exemplo o controle de presena dos alunos em sala de aula.

Este controle especfico, s fala
de uma determinada turma, disciplina ou sala, alm de se referir nica
e exclusivamente freqncia. J o
controle realizado pelo diretor mais
amplo. Ele no quer saber a freqncia apenas de um aluno em uma disciplina, ele quer saber se os alunos
esto freqentando assiduamente ou
no as aulas, como um todo. Neste
caso o relatrio dever indicar o ndice de faltas dos alunos da escola.
do. Para isso, devemos compreender os membros deste grupo.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Responda ao questionrio abaixo e faa uma auto-avaliao sobre sua

atuao como membro de um grupo.
Questionrio: Voc sabe trabalhar em equipe1?

Para cada item, faa uma marca no espao da coluna que melhor define
o seu comportamento em grupos de estudo e/ou de trabalho.
Fonte: Adaptado do livro do Stephen Robbins & Mary Coulter. Administrao. 5 edio, pg. 328
Nada de grande no mundo jamais foi realizado sem paixo.

Hegel
31
Caso voc tenha respondido

mais da metade das questes indicando as respostas muito parecido
comigo ou um pouco parecido comigo para o estilo A, voc tem boas
chances de ser um bom membro de
equipe.
cientes para o sucesso ou no dos

trabalhos realizados no grupo. Porm, antes de falarmos sobre tomada de deciso como ferramenta,
necessrio entendermos alguns conceitos:
cial do processo decisrio. J as

decises racionais seguem o modelo da figura acima, que apresenta as
etapas do processo de tomada de
deciso, e serve tanto para as decises proativas quanto para as
reativas.
As fases do processo de tomada de deciso so:
Sobre o questionrio
Estes itens de auto-avaliao esto de acordo com o seu
conceito de fazer parte de uma
equipe? Por qu?
Com base em suas respostas, quais voc acredita serem
os seus pontos fortes para trabalhar em grupo? E os pontos
fracos?
Com base em suas respostas, como voc se avalia como
membro de um grupo?
Como voc se sentiu?
Quais os principais problemas voc percebeu?
O que ajudou a comunicao deste grupo?
Como a tomada de deciso pode contribuir para o

gerenciamento de equipes?
A tomada de deciso , quando
falamos de gerenciamento de equipes, uma das ferramentas mais efi32
Tomada de deciso
o processo pelo qual escolhemos e optamos por uma, dentre vrias alternativas, para resolvermos os
problemas em questo.
2
O processo de tomada de
deciso
Pode ser visto como os elementos e as etapas integrantes da tomada de deciso.

3
Os tipos de tomada de
deciso
As decises podem ser reativas

ou proativas. As decises reativas
so aquelas que visam adaptar-se
ao problema ou oportunidade. J as
decises proativas visam anteciparse ao problema ou oportunidade.
As decises reativas podem ser
automticas ou racionais. As automticas so aquelas tomadas sem
escolha, de forma mecnica. As
decises racionais so as que buscam a escolha, tm alternativas e
usam o pensamento como forma de
auxlio deciso de forma sistemtica.
As decises proativas podem ser
heursticas ou racionais. As decises
heursticas utilizam a intuio, a viso de futuro como elemento essen-
Valoriza os amigos. Respeita os adversrios.

Chico Xavier
A fase do reconhecimento do
problema ou da oportunidade - esta
fase parece bvia, porm, no . A
maioria das pessoas s percebe um
problema quando este est em um
momento j delicado. Ns s nos
lembramos de melhorar algo quando este algo est incomodando muito as outras pessoas, e por isso,
estas pessoas passam a nos cobrar
essa mudana. Se quisermos estar
frente e sermos competitivos no
atual mercado de trabalho, devemos
nos preocupar antes com os problemas.
Fase da elaborao de alternativas de ao nesta fase devemos criar uma lista com as vrias
possibilidades de ao para a soluo do problema ou oportunidade.
Tabulando os dados
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Fase da avaliao das alternativas para isso temos que levantar

os pontos fortes e fracos de cada uma delas. Esta avaliao deve ser a
mais completa possvel, levantando custos, os recursos necessrios e o
tempo provvel para sua execuo. Veja o modelo a seguir:
Exemplo de lista de alternativas

Problema:
N
Alternativa
Fase da reavaliao da deciso nesta fase que iremos avaliar os resultados obtidos aps as
aes pretendidas. Este serve de
feedback para podermos reiniciar, se
for o caso, o processo de tomada
de deciso. Isto ocorre quando a
deciso no resolveu o problema ou
no detectou a oportunidade.
1
2
3
4
Etc.
Fase da escolha da alternativa, a tomada de deciso em si nesta

fase devemos escolher a melhor alternativa. possvel escolher mais de
uma alternativa se for o caso. Porm, devemos priorizar cada uma delas
para realmente realizarmos as aes necessrias para solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade.
Exemplo de anlise de alternativas
Problema:
N
Alternativa
Pontos fortes
Pontos fracos
5
6
7
8
Etc.
Exemplo de detalhamento das alternativas

Problema:
Descrio da
alternativa
Pontos fortes
Custos
Tempo
Responsvel
Primeira Etapa: Deciso Individual

Neste grupo h diversas pessoas que adoram praticar o montanhismo e, nesta semana, elas se
reuniram e organizaram uma excurso Serra do Mar. O problema
que cada pessoa s pode levar dez
objetos em sua mochila. As condies da expedio sero as seguintes:
Acontecer em julho;
Problema:
Descrio da
alternativa
A atividade abaixo, tem como objetivo fazer voc perceber o impacto que a deciso tem no processo
de grupo, vivenciar o processo de
argumentao e identificar as divergncias de percepo. A atividade,
desenvolvida por Ballestero3, deve
ser realizada, em um primeiro momento, de forma individual e, posteriormente, grupal, conforme orientaes de seu professor.
Pontos fortes
Custos
Tempo
Responsvel
Ter durao de 15 dias;

Dois componentes do grupo
so vegetarianos;
Dois componentes do grupo
so extremamente alrgicos;
Dois dos componentes vo
participar pela primeira vez.
A cultura desperta os sentimentos.
Chico Xavier
33
A lista de objetos prevista inicialmente a que est colocada a seguir. Selecione os dez itens que voc levaria.
Quando voc tiver concludo, junte-se ao grupo para a deciso final do que seria efetivamente transportado
nessa inesquecvel excurso. A deciso grupal no deve ser tomada por votao ou sorteio, dever ser obtida por
convencimento. Voc deve convencer os outros componentes de que a sua a melhor das opes e que voc
escolheu tudo, mas absolutamente tudo, que imprescindvel nessas circunstncias.
Se necessrio, argumente de maneira firme, taxativa e forte por cada um dos elementos de sua escolha, at que
todos do grupo estejam convencidos.
34
s vezes precisamos rir da vida para ver se ela nos leva a srio.
Milena Azevedo
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Segunda Etapa: Deciso Grupal
Sobre a atividade
Como voc se sentiu durante o trabalho do grupo?
Voc fez tudo que podia
para defender seu ponto de vista?
Voc sempre reage dessa
maneira?
Em qu voc acha que
pode mudar?
Voc deseja mudar?
1. ROBBINS, Stephen & COULTER, Mary.
Adminstrao. 5.a. edio. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1998.
2. MARGERISON, Charles & McCANN, Dick.
Gerenciamento de equipes novos
enfoques prticos. So Paulo: Ed. Saraiva, 1996.
3. BALLESTERO-ALVARES, Maria Esmeralda. Mutatis, Mutandis dinmicas de grupo para o desenvolvimento humano.
Quando acertamos ningum se lembra. Quando erramos ningum se esquece.

Ditado irlands
35
UNIDADE 8
Mdulo I
O objetivo deste captulo analisar como agiram e agem algumas pessoas que fazem muito sucesso profissionalmente, identificando quais os elementos que caracterizam essa ao.
Armazm Martins
Alair Martins
Aos 68 anos, o mineiro
Alair Martins do Nascimento
trabalha com o mesmo entusiasmo e prazer que moviam
seus primeiros anos. Humilde, diz que ainda tem muito
que aprender e est sempre
aberto a novas experincias
e descobertas mesmo j tendo descoberto tudo o que precisava descobrir ao longo de
uma carreira venturosa e esteja mais para professor que
para aprendiz.
Esta sua filosofia de vida
e graas a ela ergueu o Grupo Martins, uma potncia nacional do setor de distribuio exemplo destacado da capacidade
empreendedora nacional e das enormes oportunidades
existentes no pas para quem no
tem medo do desconhecido, de trabalho, de enfrentar gigantes consagrados, de cara feia e de respostas
negativas, de ouvir muito no at que
o sim j no faa diferena.
Alair Martins comeou uma caminhada sem saber muito bem at
onde poderia chegar. Hoje, ainda expandindo seus negcios, tem certeza de que veio bem longe. A empresa que montou fatura mais de R$
1,5 bilho por ano e est entre as
50 maiores do pas. Capaz de chegar aos quatro cantos do territrio
nacional, em todos os municpios,
tanto quanto os Correios, mais que
o Banco do Brasil, carrega uma carteira com 180.000 clientes ativos.
Para atend-los emprega mais de
6.000 pessoas, uma frota com 2.500
veculos, que rodam por ano o equivalente a 15 viagens de ida e volta
Lua. Serve-se de enormes carretas
e gaiolas, aqueles barcos tpicos que
36
singram os rios amaznicos. Seus

4.000 representantes comerciais oferecem aos clientes uma lista com
19.000 produtos e anotam direto em
seus notebooks mais de 12 milhes
de pedidos on-line por ano. Para
atender a essa demanda, o Martins
estrutura-se em quatro unidades de
negcio: Eletro, Materiais de Construo, Varejo Alimentar e Farma.
Tudo isso foi construdo a partir de
uma idia, uma vocao e um norte
que povoavam a cabea do menino
simples do interior das Minas Gerais. Ele queria ter um armazm de
secos e molhados e acabou conquistando o Brasil.
A vida de trabalho de Alair comeou bem cedo, como comum entre os meninos de roa. Executava
todas as atividades, ajudando na lida
diria do stio da famlia, localizado
no distrito de Martinsia, a 20 quilmetros de Uberlndia terra que
foi do caf, virou da pecuria, da soja
e da cana e se transformou em lar
de pioneiros ousados, entre os
quais Alair a personalidade mais
ilustre. E foi ali, entre uma capinada
Viva a partir da sua imaginao, no da sua histria.

Stephen Covey
e outra, que vislumbrou para

sua vida um horizonte maior do
que sua vista alcanava, para
alm daquele mar de morros.
Sentiu que no era assim que
pretendia viver e que precisava
abrir novos caminhos. A vocao para o comrcio lhe foi inoculada no sangue quando, ainda criana, ia passear na casa
de parentes em Uberlndia e
passava horas na mercearia
dos tios. Era como assistir a
um espetculo, cheio de cores e personagens. Ficava encantado com o entra-e-sai das
pessoas e com o trabalho de
atendimento ao pblico.
Aquele entusiasmo esbarrava
numa dura realidade. No seria fcil
convencer o pai, Jernimo Martins
do Nascimento, a abandonar a vida
no stio e se mudar para a cidade.
Ele dizia que muita gente tinha feito aquele caminho e fracassado,
lembra Alair. Tambm no gostava
nada da atividade comercial. O garoto no desistiu, apenas mudou de
ttica. Era preciso fazer um trabalho de convencimento. Auxiliado pela
me, Lidormira Borges do Nascimento, Alair comeou seu primeiro
exerccio de perseverana, que acabaria sendo outra de suas qualidades. Ano aps ano, falava com o pai
sobre as vantagens de se mudar para
Uberlndia, de poder estudar e abrir
um pequeno comrcio. O Sr.
Jernimo era conservador e, para
piorar, s vezes, quando estava quase cedendo aos avanos do filho,
aparecia um vizinho palpiteiro para
falar mal das pretenses do rapaz.
Bom, j que no d para mudar de
vez, que tal fazer um teste? A solu-
Conhecendo outras histrias de vida...
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
o alternativa acabou amolecendo

o pai. Ficou acertado que Alair se
mudaria para Uberlndia e viveria um
tempo colaborando com os tios no
armazm.
Foi para l no incio dos anos 50
e acabou trabalhando no Armazm
Ribeiro por um ano e meio. Desfrutou cada instante, na certeza de que
sua hora um dia chegaria. A oportunidade surgiu com a notcia da venda de um terreno. Como Alair no
tinha dinheiro, resolveu novamente
recorrer ao pai usando a mesma ttica de convencimento: pegar um
atalho. Disse que valia a pena aproveitar o preo baixo e comprar o terreno. Mesmo que no quisesse depois entrar no comrcio, podia vender tudo com lucro, lembra. Deu
certo novamente. O pai forneceu-lhe
o dinheiro e, ento, foi inaugurado o
Borges e Martins em 1953. O incio
foi duro, com jornadas de trabalho
de segunda a sbado, das 6 s 23
horas, e domingo at o meio-dia.
Neste ritmo houve sacrifcio at com
o tempo dedicado famlia. Nos primeiros cinco anos, a taxa de crescimento girava em torno dos 70%,
superando as projees mais otimistas do prprio Alair.
A empresa cresceu, diversificou
sua atuao e consolidou seu perfil
de atacadista, estendendo suas atividades para vrios estados. Atualmente, uma das mais respeitadas
empresas em seu segmento.
Entusiasmado com o que fez e
com o que ainda pretende fazer, mas
humilde, pois considera a vaidade um
pecado, Alair carrega dentro de si
toda aquela sabedoria tipicamente
da roa de quem sabe apreciar a
passagem do tempo e saboreia at
a ltima gota do conhecimento acumulado. Costuma repetir que so
valores morais que cada um traz
dentro de si que influenciam as decises futuras e traam o destino de
suas vidas. O mesmo vale para organizaes e pases. No caso do
Martins Comrcio e Servios de Distribuio S/A, ele pretendeu alicerlo em sete valores tidos como fundamentais: tica, transparncia, inovao, humildade, justia, lealdade
e fazer tudo com amor. Sem dvida,
so excelentes mandamentos para
qualquer empreendedor que preten-
da enveredar pelo mundo dos negcios.

Adaptado de: Empreendedores brasileiros:
Casa do Po de Queijo
Alberto Carneiro
Sobre o texto lido

Alair se espelhou em algum para construir sua histria
de vida ?
Quais so os pontos marcantes da histria de Alair ?
Identifique os fatores que

levaram Alair Martins a obter o
sucesso profissional e registreos na tabela abaixo:
CARACTERSTICAS
Foi quase uma cruzada. Quando a Casa do Po de Queijo surgiu

em So Paulo, em 1966, teve que
desbravar o j concorrido mercado
de cafs e salgados da cidade, oferecendo um quitute que a maioria
dos paulistanos mal conhecia. Na
terra dos pastis, o po de queijo,
essa pequena maravilha da comida
mineira, era um imigrante procurando seu lugar.
Atrs do balco onde os pes de
queijo exalavam todo seu sabor, estava o pai da idia, Mrio Carneiro,
de Uberlndia. Engenheiro, Mrio, na
verdade, nunca esteve atrs do balco, mas o seu faro de empreendedor foi certeiro. De uma pequena loja
alugada na rua Aurora, no centro de
So Paulo, a Casa do Po de Queijo se transformou numa rede com
350 pontos de venda espalhados pelo
pas e 200.000 clientes por dia, que
devoram 3 milhes de pes de queijo, 700.000 folhados e sugam 14 toneladas de caf e 60 de suco de
polpa a cada ms.
A morte de Mrio, em 1993, formalizou a liderana de seu filho,
Alberto Carneiro Neto, hoje com 39
anos, que j vinha h muito tempo
tocando a operao. Com apetite
para os negcios, foi Alberto que resolveu multiplicar o nmero de lojas
quando comeou a trabalhar na
Casa do Po de Queijo, em 1981, e
toda a rede se resumia em trs estabelecimentos. Ele viu na histria
do pai a base e o estmulo para fazer o negcio crescer. Meu pai me
contava que quando era jovem dizia
para todos que iria ganhar dinheiro
fabricando e vendendo o po de queijo de minha av, lembra Alberto.
Se quiseres, confia na pata do coelho: mas lembre-se de que ela no deu sorte nem ao coelho.
R. E. Shay
37
Meu pai tinha razo: realmente o

po de queijo da vov Arthmia era
muito especial e j fazia enorme sucesso em Uberlndia, na dcada de
30. O pioneiro Mrio Carneiro cumpriu a promessa. Nos anos 60, j
morando em So Paulo e dono de
uma empresa de engenharia, certo
dia ele recebeu em sua casa a visita de Belarmino Iglezias, dono do
tradicionalssimo restaurante Rubayat. Belarmino, sem querer, foi
quem fomentou o incio do negcio:
ele provou os pes de queijo de Dona
Arthmia e ficou encantado. Da para
o couvert do Rubayat foi um pulo.
Mrio convenceu a me a produzir
os pes para o restaurante, comeando, assim, a histria da Casa do
Po de Queijo.
O cenrio para Mrio Carneiro
aplicar sua fora de empreendedor
estava montado. Com a produo
cada vez maior para o Rubayat, ele
alugou uma sala, mas tinha a certeza de que ainda precisaria de
mais espao. Seu pai,
Alberto, passando um dia
com ele pela rua Aurora,
viu uma loja fechada e
sugeriu que a alugasse para abrir, ali, a
primeira Casa do
Po de Queijo. Mrio gostou da idia,
reformou e inaugurou rapidamente o endereo. Sem
tempo para cuidar da loja, convidou
um amigo para scio. Um exrcito
de paulistanos passou a freqentar
o local. A casa chegou a vender
42.000 pes de queijo num s dia.
Para atender a essa demanda, a loja
tinha dezoito fornos. Um ano depois,
Mrio comprou a parte do scio no
negcio e delegou a gerncia para
um funcionrio de confiana, que ficou frente da operao pelos treze anos seguintes.
Olhando em perspectiva, a Casa
do Po de Queijo repetiu o sucesso
de Dona Arthmia em Uberlndia. O
marido tinha uma leiteria na cidade
e ela era responsvel pelos doces e
salgados. Conseguir vender po de
queijo ali era um enorme desafio,
pois em todas as casas sempre tinha algum que tambm o fazia e
muito bem, usando sua receita par38
ticular. Assim como em So Paulo,

a loja, no comeo, teve que disputar
mercado com fortes concorrentes e,
mais duro ainda, fazer o po de queijo virar uma tradio na terra dos
pastis, quibes e esfirras. Em
Uberlndia, Dona Arthmia teve que
superar concorrentes tambm bastante vigorosos e cujos produtos
eram clssicos as donas de casa
da cidade. Sua estratgia foi muito
objetiva: fazer um po de queijo mais
gostoso ainda que o delas. Deve ter
feito, porque a fama de o melhor po
de queijo da regio logo correu de
boca em boca.
Em 1981, Alberto Netto comeou, na prtica, sua histria de maioridade na Casa do Po de Queijo.
Com o sangue empreendedor da dinastia, Alberto chegou Casa do
Po de Queijo reformulando muita

coisa padronizou as cores das
lojas, o sistema de caixa e, sobretudo, a qualidade da produo. Assim como o Big Mac igual num
McDonalds nos Estados Unidos, na
ndia ou na Itlia, os salgados da
Casa do Po de Queijo so iguais
em todas as suas lojas. A operao
A Casa do Po de Queijo ia bem,
obrigado, mas a histria chegou a
um captulo em que todo empreendedor de sucesso tem que mostrar
sua garra o captulo da crise. Em
1986, Alberto achava que j estava
suficientemente estabelecido para
poder enfrentar qualquer problema.
O Plano Cruzado tinha deixado todo
comerciante do nosso porte achando que tinha virado milionrio. S
que depois, l por 1988, veio a ressaca. Uma ressaca feia, lembra
Alberto. Entrei em crise profunda.

Os negcios ficaram paralisados e
a padronizao de produtos e sistemas imaginada por ele encontrava
dificuldades justamente porque a
rede tinha crescido demais. Foi a
que ele teve outro estalo tpico de
quem tem a sina de prosperar: outra caracterstica que diferencia a
empresa do empreendedor de todas
as demais empresas.
Em vez de amargurar os obstculos do presente, Alberto resolveu
vislumbrar o futuro tendo como base
o marco inicial de toda a histria da
rede. Perguntei a meu pai como era
a primeira loja do grupo. Ele foi sucinto: a casa s vendia po de queijo, nenhum salgadinho a mais. Isso
me deu um estalo. Tinha uma pesquisa em mos que mostrava que,
na poca, de cada 1.000 clientes,
990 s comiam po de queijo. Ento pensei que, se servisse s isso,
meu faturamento continuaria praticamente igual, mas com a
vantagem de poder diminuir
o espao das lojas e reduzir a complexidade operacional usada para oferecer vrias opes
ao fregus. A teoria virou realidade.
Em 1988 ele abriu
uma loja na rua
Augusta com esse perfil cardpio s com po de queijo, ou um
pouco mais que isso. A partir da a
Casa do Po de Queijo enfrentou
vrias situaes.
Hoje, com o po de queijo mais
do que reverenciado em So Paulo,
a rede ganhou muitos concorrentes.
Em 2001 inaugurou cinco lojas em
Portugal e prepara a entrada da rede
na Espanha.
Alberto aprendeu muito com a
dinmica empresarial. Uma das coisas que aprendeu nunca se arrepender de ter feito uma operao
que, se tivesse sido diferente, renderia mais dinheiro. O jogo jogado e no d para ficar perdendo tempo com arrependimentos, afirma. O
melhor ver onde estava o erro para
evit-lo no futuro e no ficar se
lamentando. Outra lio que, pelo
menos para ele, ou para negcios
Se voc no tem motivos para sorrir, pelo menos no d motivos para os outros chorarem.
Autor Desconhecido
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
como o dele, vem funcionando: diversificar s com segurana. Ao ver

sua empresa muito bem, o proprietrio logo abre vrias outras. Nem
sempre acaba bem a histria do
dono de uma empresa que esteja
gerando muito caixa dispersar sua
ateno com outras empresas que
criou com o lucro daquela. Ele
completa: No porque se tem
uma grfica que se deve ter uma
editora. Apesar de complementares,
so negcios totalmente diferentes.
O que pode parecer uma simples extenso de uma empresa pode ser
sua runa.
CARACTERSTICAS
Localiza rent a car

Salim Mattar
Sobre o texto lido

Como o Sr. Mrio comeou
a histria da Casa do Po de
Queijo?
O Sr. Mrio Carneiro espelhou-se em algum para construir sua histria de vida?
Quais so os pontos marcantes da histria do Sr. Mrio
Carneiro?
Natural de Oliveira, interior de

Minas, descendente de libaneses,
o fundador da Localiza, maior locadora de carros do pas, aprendeu
cedo como ganhar dinheiro, embora
quisesse mesmo era ser pianista.
O tino para o empreendedorismo
foi estimulado pelo pai comerciante. Determinado e brioso, abriu sua
primeira loja com seis Fuscas usados. Hoje tem uma frota de 30.000
carros novos, 70 agncias e 300 lojas franqueadas no pas e no exterior. Conseguiu tudo o que queria, mas
continua a passar mais tempo no
escritrio, simples e funcional, do
que com a famlia. J se permite,
porm, tirar dois meses de frias por
ano e ao menos de uma coisa no
abre mo: passar os finais de semana com as trs filhas.
A dedicao extrema ao trabalho se revelou, na prtica, quando
ainda usava calas curtas, aos 8
Identifique os fatores que

levaram Alberto Carneiro a obter
o sucesso profissional e registreos na tabela ao lado:
anos. Pedi uma bicicleta e meu pai

me deu dois sacos e um canivete,
recorda. Um dia ele me levou para
um stio onde me orientou a colher
as melhores laranjas. Dali foram
para a porta do estdio de futebol
da cidade. Enquanto, envergonhado,
descascava as laranjas, ouvia o pai,
trajando terno, gritar: Laranja doce,

quem vai querer? O desconforto do
garoto se amenizou quando o pai o
ps para fazer o troco. Ao chegar
em casa, recebeu a fria do dia,
menos o custo dos sacos e o canivete. Aprendi como comprar a bicicleta e o que mais quisesse na vida.
O empurrozinho do velho Salim, que
sempre quis para o filho um futuro
como grande comerciante, foi suficiente para que retornasse frente
do estdio todos os sbados em que
houvesse jogo.
O negcio prosperava a cada
nova partida de futebol. Como o estdio tinha duas entradas, foi preciso arranjar assistentes para no deixar escapar a freguesia. Estava montada a primeira rede para otimizar
as vendas. Algum tempo depois, o
empresrio mirim experimentou a
sua primeira derrota. Quebrei, pois
o time da cidade faliu e os jogos acabaram, diz. A esta altura, porm, tinha comprado uma espingarda e um
relgio, alm da bicicleta. Gostou e
entendeu a lgica: produzir, vender,
lucrar e satisfazer algum desejo ou
necessidade. Achou a brincadeira
legal e partiu para outra: investiu na
montagem de um servio de engraxate, mas como no conseguia
Quando estiveres entre os lobos, uiva como eles.

George Gudjeff
39
controlar o consumo das latinhas de

graxa a idia no foi para frente. Com
essa experincia, comeou a trabalhar no balco do comrcio da famlia. O pai o havia convencido, definitivamente, de que seria um grande
comerciante, logo depois de faz-lo
compreender que a carreira de pianista no seria nada promissora.
Quando disse que queria estudar piano recebi de volta um olhar fulminante, conta. O velho Salim perguntou ao garoto se
sabia quem tinham
sido
Beethoven e
Litz. Explicoulhe que jamais
teria chances
de competir
com um deles
e por isso era
melhor o negcio prprio, ganhar dinheiro e
comprar uma
vitrola e todos
os discos que
tivesse vontade. O mundo
pode ter perdido um virtuose,
quem sabe,
mas o Brasil
ganhou um de
seus mais entusiasmados
empresrios. Essa foi mais uma das
muitas lies deixadas pelo pai, que
morreu vtima de um acidente quando Salim tinha 13 anos. Surgia ali
um novo desafio para o garoto, que
se tornou o arrimo da casa. Ao lado
de um dos outros dez irmos tocou
o armazm da famlia at os 17
anos, quando se mudou para Belo
Horizonte para cursar Administrao.
O primeiro emprego na capital
mineira foi como office-boy de uma
construtora. A escolha lhe caiu
como uma luva. Os patres, dois
jovens recm-formados e muito bemsucedidos, fortaleceram as aspiraes de Salim. perfeitamente vivel abrir um negcio sem capital,
deduziu. Na primeira semana de trabalho, o contador da empresa lhe fez
algumas recomendaes, como
40
conferir os valores dos recibos e os

dos cheques correspondentes antes
de realizar qualquer pagamento. A
instruo jamais lhe saiu da cabea. Um dia foi incumbido de pagar a
Volkscar, justamente uma locadora
de veculos. Era uma garagem pequena, com apenas uma mesa e
dois carros. Ao cumprir a ordem do
contador no pde deixar de calcular o valor do aluguel multiplicado por
365 dias do ano. Vou abrir um ne-
gcio igual a este para mim, pensou. A intuio, a sua admitida melhor conselheira, havia falado por
Salim. Ainda ficou na construtora por
cinco anos. Chegou a gerente geral, aos 20 anos, de uma mineradora
de seus primeiros patres. Mas,
apesar do bom salrio, do carro
disposio e do respeito, queria
mais. Precisava de desafio e ento
fui para uma rede de supermercado,
a EPA, por um salrio que era a
metade do que ganhava, diz. Estava mais no meu sangue comprar
barato para vender caro.
No varejo, Salim teve a confirmao de que da boa idia, e no do
capital, que depende o sucesso de
um negcio. A EPA, conta o empresrio, nasceu do estalo de um indivduo que foi abrindo uma mercearia
Falemos sempre de qualquer pessoa como se ela estivesse presente.

Chiara Lubich
aps outra e colocou os irmos

para tomar conta de cada uma. Essas mercearias se transformaram
em pequenas lojas que deram origem rede EPA, com mais de 40
supermercados, lder do mercado
mineiro. Eram pessoas que comearam do nada e eu decidi que tambm poderia. A partida da Localiza
se deu em 1973, com um emprstimo suficiente para comprar os Fuscas usados. O nome escolhido veio
do cruzamento da atividade de locao com
a de leasing.
Sonhava
alto. Atualmente, o
maior negcio do grupo
a Total
Feet, uma
empresa de
leasing
operacional
com 13.000
carros.
O negcio deu certo porque
era completamente diferente dos
demais existentes no mercado. Enquanto todas
as outras locadoras funcionavam
das 8 s 18 horas, apenas de segunda sexta, Salim dedicou-se 24
horas, todos os dias da semana. Ele
e um scio se revezavam no sof do
escritrio, local onde passavam as
noites. Alugvamos muito carro
nesse perodo. Outro diferencial que
deu flego empresa novata foi a
diversificao da frota. Enquanto os
rivais s ofereciam Volkswagen e
Galaxie, Salim tinha diversas marcas, com preos para todos os bolsos. Tambm inaugurou a locao
por hora, um servio bem mais caro
que ningum oferecia, e investiu na
comodidade para os clientes. Em
1978, a Localiza estava capitalizada, com uma frota de 500 carros e a
meta de ganhar todo o pas.
O cuidado com a freguesia tam-
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
bm veio de casa. Quando uma

mulher entrava no armazm acompanhada do filho, o pai de Salim imediatamente pegava uma lata de biscoitos recheados de chocolate e oferecia para a criana. Dizia que a gentileza faria a me comprar muito
mais.
Tudo isso ajudou para o sucesso da Localiza. Para Salim, o Brasil
um pas de enorme potencial para
os empreendedores porque est
condenado a crescer e se desenvolver. A insegurana no emprego ajuda a desenvolver o esprito de iniciativa, fazer algo de bom antes que algo
de ruim acontea, partir para o jogo.
Salim daqueles para os quais
a transpirao muito mais importante que a inspirao. Ele justifica
sua forma de agir contando uma histria de dois empreendedores, ambos com uma boa idia. Um deles
carrega capital. O outro, no. O sem
dinheiro tem 99% de chance de alcanar o xito, enquanto o capitalizado tem exatamente 99% de fracassar. O que possui capital vai se
acomodar, relaxar. O outro vendeu o
carro, o apartamento, e a vida dele
est em jogo. No pode dar errado.
Vai esforar-se ao mximo at alcanar o que quer. No fim, o resultado matemtico. O empreendedor
que quer ter sucesso ter de trabalhar entre 15 e 20 horas todos os
dias da semana. Nessa frmula,
aquele que produzir mais que o concorrente ter, segundo sua viso
particular, muito mais chances de
acertar. O empreendedor tambm
tem de se divertir ao mesmo tempo
em que ganha dinheiro. Pelo manual de Salim, se voc se diverte e no
ganha dinheiro, est errado. Se ganha dinheiro e no se diverte, tambm.
O empreendedor deve ser ainda,
na sua opinio, um aglutinador de
pessoas, um lder que motive os
empregados em torno de uma idiafora. A diverso , nesses casos, o
leo que lubrifica as engrenagens do
trabalho. Mas h de se tomar cuidado. A liderana tende a trazer uma
certa arrogncia tanto para a empresa quanto para os executivos. O
sucesso no pode destruir a humil-
dade, adverte.Para Salim, empreender uma forma de contribuir com

a sociedade, e no significa necessariamente abrir um negcio. Nestes tempos de transformao social, no custa nada s lideranas
polticas irem dar uma olhadinha no
que gente como Salim e tantos outros empreendedores esto fazendo
pelos seus funcionrios, comunidade que servem e ao pas como um
todo. Talvez caiam de costas: o Brasil justo e progressista cresce todos
os dias num punhado de empresas
privadas movidas basicamente pela
iniciativa e viso de homens de iniciativa.
Identifique os fatores que levaram Salim Mattar a obter o sucesso

profissional e registre-os na tabela
abaixo:
CARACTERSTICAS
Adaptado de: Empreendedores brasileiros:
Sobre o texto lido

Existiram alguns fatos que
foram decisivos para a escolha
profissional de Salim Mattar?
Salim Mattar espelhou-se
em algum para construir sua histria de vida?
Quais so os pontos marcantes da histria de Salim
Mattar?
Salim preocupou-se em oferecer diferenciais em relao aos
concorrentes?
Voc se identificou com algumas das caractersticas de
Salim Mattar?
Tente sempre ser um pouco mais simptico que o necessrio.
James M. Barrie
41
Exerccio Individual
Faa agora um quadro comparativo entre as biografias estudadas. Para isso, transcreva, no quadro abaixo, as
caractersticas levantadas por voc dos empreendedores trabalhados em sala. Aps essa transcrio marque um
X nas personalidades que possuem as caractersticas apresentadas.
Alair Martins
Alberto Carneiro
Salim Mattar
Responda s questes abaixo:

Quais caractersticas so comuns aos 3 empregadores?
O que os diferencia?
Como essas caractersticas podem contribuir para o sucesso do negcio?
Vamos trabalhar em grupo?
Busque preencher, agora, um quadro que consolide as vrias caractersticas levantadas pelos membros do
grupo com relao s biografias estudadas. Faa o mesmo procedimento anterior, s que agora buscando o
consenso do grupo.
Exerccio em Grupo / Consenso do Grupo

Caractersticas
Alair Martins
Alberto Carneiro
Salim Mattar
Responda questo abaixo:

O que o grupo percebe como caractersticas essenciais a um empreendedor de sucesso?
42
No exijas dos outros qualidades que ainda no possuis.

Chico Xavier
Caractersticas
Autoconhecimento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Galeria de Personagens
O quadro ao lado conter o nome de diversos personagens pesquisados pela turma nas estrevistas. Pense em
cada um deles e em suas principais caractersticas. Depois escolha alguns e escreva o que voc tem em comum
com cada um deles
Deixe algum sinal de alegria onde passes.

Chico Xavier
43
Explorando minhas habilidades

Nesta coluna, liste tudo o que
voc sabe que faria bem se
tentasse

voc gostaria de aprender a
fazer muito bem

voc sabe fazer muito bem
BRITO, Francisco. Empreendedores Brasileiros. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.
CHAGAS, Fernando C. Dolabela.
O Segredo de Lusa. So Paulo:
Cultura e Editores Associados,
1999.
44
O fracasso sucesso quando aprendemos com ele.

Forbes
UNIDADE 9
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo I
Pensando estrategicamente em si, em suas

circunstncias e em seu futuro...
Este captulo se destina ao desenvolvimento de um jogo: o Eu S.A.

Este jogo consiste em simular uma
pessoa pretendendo um excelente
emprego e, para tal, deve se projetar como um produto e planejar-se
usando as ferramentas do Pensamento Estratgico.
Voc ter que se vender MS

como se fosse um produto
5 Em seu projeto, seus clientes

principais sero:
1 Voc dever se apresentar como Eu S.A. e em forma de Projeto;
VOC
Sua famlia
Sua comunidade
A sociedade
Eis as regras
Seu futuro
A Empresa (MENSSANA)
A empresa MENSSANA & CO.

MS, multinacional com sede no
Canad, atuando em diversos ramos, se instalar em Goinia dentro de seis meses e j est selecionando pessoal. Abriu 15 vagas para
jovens de 16 a 24 anos como
trainees.
A MS tem uma excelente poltica de RH, mas extremamente exigente no processo seletivo, j que
entende que um parceiro/empregado para sempre. Alis, a empresa, muito correta poltica, ecolgica
e socialmente, considerada no
mundo um paradigma de instituio
moderna e fadada ao sucesso, fazendo questo de repartir isto com
a comunidade que a abriga.
Ser contratado pela MS muito
mais difcil que passar em um vestibular neste ponto, exige que todos cheguem at o MBA, tudo financiado por ela.
Para executivos trainees, a remunerao inicial de US$ 3.000 mais
benefcios (moradia, plano de sade, alimentao, bolsas de estudos
e estgios pelo mundo todo).
Agora, veja as regras do processo seletivo:
6 Sero analisados diversos pontos, dando-se muita nfase para:

SUA CRIATIVIDADE
Seus relacionamentos inter e
intrapessoais
Seus conceitos e preconceitos.
2 Tal projeto deve deixar claro
sua absoluta transparncia e honestidade. (sabe-se que todos, inclusive voc, possuem virtudes e defeitos, foras e fraquezas, ameaas e
oportunidades);
3 Suas metas e objetivos devem
ser muito claros e bem formulados;
4 Voc dever considerar cenrios, inclusive os alternativos, nos
seguintes tempos:
Hoje;
Daqui a 6 meses;
...um ano, dois anos, cinco
anos;
dez anos, trinta anos.
Desenvolvendo sua prpria viso

Segundo Filion, um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. A viso,
para ele, uma imagem, projetada
no futuro, do lugar que se quer ver
ocupado pelos seus prprios produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para consegui-lo.
Filion tambm identificou alguns elementos que funcionam como suporte formao da viso. So: conceitos de si, energia, liderana, compreenso de um setor, relaes. Ele
Nunca esqueas os benefcios que recebestes, mas esqueas rapidamente os que fizeste.
Pblico Siro
45
Pensando estrategicamente em si, em suas circunstncias e em seu futuro... (1 parte)
ainda fala do espao de si, conceito

importante no aproveitamento do
potencial do empreendedor.
CEP
Cidade
Estado
Idade
Data de nascimento
Eu S.A.
Identificao
e caracterizao
do produto
Parte I - caracterizao
do produto
O conceito de si, ou auto-imagem, a principal fonte de criao.

As pessoas s realizam algo quando se julgam capazes de faz-lo.
a forma segundo a qual a pessoa se
v. a imagem que tem de si mesma. A auto-imagem ir influenciar
fortemente o desempenho do indivduo. No conceito de si esto contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, a motivao.
Quase sempre est vinculado aos
modelos, ou seja, s pessoas com
as quais o indivduo se identifica. O
conceito de si muda em funo do
contexto em que o sujeito opera, ou
seja, pode variar em funo das relaes que estabelece, do trabalho
que desenvolve, da viso que constri do mundo afetivo, suas conquistas e fracassos.
O conceito de si influencia e
condiciona o processo visionrio.
Projetamos o futuro com base no que
somos. Se uma pessoa desorganizada, tender a incorporar esta
caracterstica em sua criao.
1 Nome Completo:
2 Nome dos pais:
3 Endereo:
Adaptado de: Oficina do Empreendedor.
46
Perdoa a teus inimigos, nada os chateia tanto.

Isaac Newton
4 Histrico da vida familiar:
Telefone
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
5 Breve histrico de sua vida escolar:
7 As cinco coisas que voc mais

gosta de fazer:
8 As cinco coisas que voc menos gosta de fazer:
Como amigo:
Como filho:
6 Breve histrico de sua vida social:
9 Seu perfil como irmo:

Como aluno:
Fala a verdade, mesmo que ela esteja contra ti.

(Alcoro)
47
Pensando estrategicamente em si, em suas circunstncias e em seu futuro... (1 parte)
Como cidado:
12 Descreva 10 defeitos que voc

tem:
15 Como voc se relaciona com

os outros?
16 Qual sua misso no mundo?

10 Descreva seu poder de criatividade:
11 Descreva 5 virtudes que voc

tem:
48
13 Descreva 3 preconceitos que

voc tem:
14 Como voc se relaciona consigo mesmo?
Toma conselhos com o vinho, mas toma decises com a gua.

Benjamim Franklin
17 Como ser o futuro da humanidade?
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
18 Como ser o seu futuro?
De lazer:
Outros:
Financeiros:
19 Quais so seus valores?

Espirituais:
Vocacionais:
CHAGAS, Fernando C. Dolabela. Oficina
do Empreendedor. SP: Cultura Editores
Associados, 1999.
Procure ser um homem de valor, em vez de procurar ser um homem de sucesso.

Autor Desconhecido
49
Voc acaba de iniciar seu projeto

de vida, que ser retomado nos
prximos mdulos. At l!
MDULO II
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 1
CATH
Mdulo II
Eu e o futuro presente
Preparado para os prximos passos?
Projeto de Vida, por meio do Projeto Eu S.A.

Conhecer-se, saber do outro e
desenvolver habilidades para obter
melhores resultados em seus relacionamentos interpessoais, apesar
de fundamentais neste caminho, no
so suficientes. preciso saber do
MUNDO, pois nele que seu projeto adquire vida, sentido e torna-se
possvel. Um Projeto de Vida , sem
dvida alguma, um Projeto de Conquista no Mundo.
No Mdulo I voc teve a oportunidade de entrar em contato com

seu EU. Reviu seus conceitos sobre voc mesmo, identificou (e fortificou) as bases de sua auto-estima
e os principais fatores que geram
motivao em voc !
Checou e exercitou sua capacidade criativa na busca de novas estratgias para administrar as situaes da vida.
Voltou seu olhar para fora e enxergou bem prximo: as pessoas
que o rodeiam. Aprendeu um pouco
sobre os relacionamentos, sobre as
diferenas individuais, o uso da comunicao e do trabalho em grupo
como fonte de crescimento, e sobre
como o conflito, apesar de muitas
vezes dolorido, pode ser fonte de
grande aprendizado!
E, finalmente, firmou definitivamente os passos em direo ao objetivo principal dos trs mdulos : a
identificao e elaborao de seu
Viver e conviver diariamente com

as coisas do mundo podem tornarnos habituados a ele, mas no necessariamente hbeis para lidar com
ele. E o mundo muda... A propsito,
uma das poucas certezas que temos na vida. Isso torna ainda mais
difcil o desenvolvimento das habilidades necessrias para obter o mximo de resultados possvel do ambiente conhecido.
Chegou o momento de sabermos
melhor sobre essa realidade que nos
cerca 24 horas por dia, 7 dias por semana... de desenvolver as habilidades
necessrias para conhec-la, provla e modific-la, pois ela resultado
das aes humanas, e como tal est
em nossas mos o poder de melhorla ou pior-la.
A realidade que nos envolve
imensa e surpreendente, cheia de
belas e tambm desagradveis surpresas e sempre bom estar com
as ferramentas preparadas para administrar ambas as possibilidades,
no acha ?
Comecemos, ento...
Como devemos perceber o mundo ?

Esta uma grande pergunta.
Voc sabe como responder ? Certamente no temos uma frmula
mgica para entendermos o mundo. Devemos, no entanto, buscar
um suporte para que criemos
parmetros para melhor nos
posicionarmos diante de tantas incertezas e obstculos que vivemos
no nosso dia-a-dia enquanto alunos, profissionais, gestores etc..
Fritjof Capra afirma que a grande
crise pela qual o mundo passa a
de percepo: percebemo-nos
como seres solitrios, independentes da realidade que nos cerca, quando, na verdade, toda a
vida interdependente, a ao de
um gera conseqncias que afetam a todos, direta ou indiretamente. E assim que devemos
pensar o mundo, perceb-lo como
uma teia de sistemas que se relacionam uns com os outros.
A honra no consiste em no cair nunca, mas em levantar cada vez que se cai
Autor Desconhecido
53
tes que interagem de forma complexa, onde um interfere no outro e viceversa, visando alcanar um determinado objetivo. Quando vamos resolver um problema devemos, portanto,
levar em considerao vrios fatores.
Para entender melhor o
significado de Sistema
Sobre a atividade 1
O que nos apresenta enquanto expectativa global?
Como me senti realizando-a?
Como gostaria de me preparar
para esta realidade apresentada?
Durante a atividade 2
proposta pelo professor
Responder em Grupo :
Que mensagem o artigo nos

passa?
Esta realidade de nossa regio, estado, pas e/ou do mundo?
Como essa idia pode nos
afetar positivamente em nosso mercado de trabalho?
afetar negativamente em nosso
mercado de trabalho?
O que podemos fazer para nos
adaptarmos a essa realidade?
Responder Individualmente :
Como voc se sentiu durante

a atividade?
Quais os principais problemas
voc pde perceber?
Vamos ver um exemplo para facilitar o entendimento ?

Preste bastante ateno, pois ele
ser relembrado em vrios momentos deste mdulo.
Quando vamos comprar um carro, podemos ver esse processo de
compra dentro de um enfoque sistmico.
Mas como? Se um sistema
um conjunto de partes, eu lhe pergunto quais so as partes envolvidas
na compra de um carro ? Podemos
responder que as partes envolvidas
so: o dono do carro, o prprio carro, o comprador do carro, a seguradora de carros (se voc for fazer um
seguro), o banco, o vendedor, o
DETRAN, o cartrio etc. Ou seja, so
todos que direta ou indiretamente
esto envolvidos com a compra do
veculo. Estas partes dependem
umas das outras e interferem na vida
umas das outras.
Mas como? Se o DETRAN verificar multas, por exemplo, isso ir interferir no processo de venda, a forma de financiamento oferecida pelo
Banco ir influenciar a negociao de
aquisio do veculo etc. Ficou mais
claro entender o que um sistema ?
E como podemos utilizar essa
idia na prtica ?
Mas, o que um Sistema ?

Sistema um conjunto de par54
Procurando enxergar o mundo de

forma sistmica conseguiremos
compreender melhor a realidade, lidando mais adequadamente com ela
e resolvendo os problemas que surgirem de forma muito mais eficaz.
Este um ponto importante para ser
investigado: a soluo de problemas,
pois algo para o qual, na grande
maioria das vezes, encontramo-nos
pouqussimo preparados, o que acaba impedindo-nos de crescer em
nossas maiores possibilidades.
O sucesso para a resoluo de
qualquer problema depende de como
percebemos este problema. Devemos atentar para o fato de que o problema est dentro de um sistema
que interage com vrios outros sistemas. Portanto, sua soluo, para
que seja a melhor possvel, deve levar em considerao essas outras
variveis. Veja a figura abaixo para
melhor entender como se d a viso
das vrias possibilidades de soluo
de um nico problema
Formas de se entender um problema e
suas solues
Fonte: MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
A figura nos indica que temos

vrias causas para um nico problema e que os seus efeitos, quando
analisamos este problema, so vrios. Portanto, cuidado! Mesmo um
problema simples deve ser tratado
desta maneira.
Voc j tinha pensado nisso ?
Se no, passe a pensar a partir de
agora. Vamos retomar o exemplo da
venda do carro ?
Quais so as possveis causas
que podero nos impedir
de comprar um carro:
Falta de crdito com os bancos.
O preo alto do veculo que
est venda.
A falta do modelo que desejamos.
O mau atendimento do vendedor.
Etc.
E quais so os efeitos do
nosso problema, que
no comprar um carro:
Insatisfao por no conseguir adquirir o carro.
O vendedor ficar chateado
por ter gastado seu tempo e no
fechar a venda.
O lojista deixou de faturar.
O banco deixou de ganhar
juros.
Etc.
Cada um de ns compe a sua histria. E cada ser em si carrega o dom de ser capaz de ser feliz.
Almir Sater e Renato Russo
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Cada deciso que tomamos deve

levar em considerao esta realidade, que, na verdade, uma teia de
complexidade.
podemos dizer que so todos os fatos, pessoas, estruturas etc, envolvidos na compra, como o prprio carro, o vendedor, a loja, o banco, os
acessrios do carro, os novos modelos que so lanados no mercado
etc.
E o que ambiente interno ?
Mas, o que complexidade ?

Quando falamos em complexidade estamos falando de algo que tem
um nmero grande de variveis presentes interferindo no problema ou
situao. Estas variveis podem ser
internas ou externas, como vimos anteriormente neste mdulo.
A sociedade moderna vem se tornando cada vez mais complexa. Antes, o que acontecia somente em
nossas cidades, agora ocorre no
mundo todo e o que ocorre no mundo tambm influencia nossa cidade.
Voltando ao exemplo da venda do
carro, antes somente o banco regional estava envolvido como possvel
agncia financiadora, agora qualquer
banco, nacional ou internacional, est
trabalhando em nossas cidades.
Antes, s comprvamos carros nas
empresas de nossa regio ou cidade, hoje, pela internet, podemos comprar qualquer carro de qualquer lugar. Deu para perceber a diferena ?
Um termo muito utilizado ambiente.
O que voc entende por
ambiente ?
Um ambiente pode ser entendido como um conjunto de variveis
internas e externas que envolvem um
fato ou uma pessoa em um determinado momento. Parece complicado,
mas no . No exemplo do carro,
So as variveis que esto diretamente ligadas ao fato. Quando

estamos falando de uma pessoa,
podemos entender as variveis internas como aquelas que fazem parte
do indivduo. Seus sentimentos, seus
rgos, suas caractersticas pessoais, seus valores etc. Quando falamos em organizaes, estas podem
ser entendidas como suas tarefas,
seus processos, as pessoas que
fazem parte desta organizao, ou
seja, todas as variveis humanas, financeiras, tecnolgicas e estruturais
que esto diretamente ligadas organizao ora estudada. Voc se
lembra da atividade que foi feita no
Mdulo anterior que nos fez levantar
nossas habilidades (levante tudo que
voc faz bem, que poderia fazer bem
etc), pois este levantamento que ns
fizemos foi de variveis internas.
No caso da venda do carro, seriam aquelas que tm uma ligao direta com a compra e venda do veculo. Ex: o carro, a cor do carro, o juro
praticado pelo banco, a capacidade
de venda do vendedor, as opes do
veculo etc.
E o ambiente externo, ento,
o que ?
So todas as variveis que esto
fora do sistema que estamos entendendo. Um exemplo que podemos

dar a evoluo tecnolgica que
ocorre independente de nossa realidade. No adianta voc no querer
aprender informtica, pois o mundo
est evoluindo neste sentido, voc
sabendo ou no. Uma observao
importante que quando falamos de
tecnologia no estamos falando apenas de mquinas e equipamentos,
estamos falando de conhecimentos,
de know-how, capacidade de fazer
algo com conhecimento j adquirido.
E para o exemplo da venda do
carro ? Seria a pesquisa de melhoria
que as montadoras fazem para criar
novos modelos, cores etc. Poderiam
ser, tambm, as perspectivas de juros e de inflao com o atual governo, o do Lula. Poderia, tambm, ser
caracterizado pela cultura da minha
cidade que acha bonito ou feio determinado modelo de carro. At o tipo
de combustvel que valorizado pelos clientes poderia nos influenciar
na escolha do carro.
Para que possamos entender e
resolver os problemas complexos,
devemos trabalhar com um pensamento sistmico que tem que:
Entender a multiplicidade de
causas e efeitos; e
Buscar solues que atendam
a um nmero maior de problemas e
que gerem menos efeitos negativos
a outros sistemas.
Ou seja, se queremos colocar em
prtica estas idias, precisamos,
primeiro, no olhar o problema de
forma reta. Isso significa, estudar o
problema, conhecer as pessoas envolvidas, conhecer as variveis, e,
mais ainda, no achar que a primeira soluo a melhor. Devemos estudar cada sistema para poder escolher a melhor soluo para o mesmo.
Quando estudamos um sistema
especfico, lembrando que devemos
analisar um de cada vez, com o objetivo de procurar uma melhor soluo para este, devemos perceb-lo
como um conjunto de elementos e
aes que visam dar suporte ao nosso processo de tomada de deciso.
Para isso devemos planejar nossas
aes. Os elementos para anlise
dessas aes envolvem:
Credores tem melhor memria que devedores

Benjamim Franklin
55
Elementos da Anlise e Planejamento de Sistemas.
Objetivos
Controle
Anlise e
Planejamento de
Sistemas
Componentes
de natureza estrutural seriam: o

carro, os acessrios, o tipo de
combustvel utilizado, a cor do
veculo. A natureza tecnolgica
seria: os novos modelos de carros, o gosto do cliente. Os de natureza humana so: o vendedor, o
dono da loja, o cliente.
Onde esses componentes
podem ser encontrados ?
Na loja, na cidade. Devemos
detalhar cada um deles. Ex: o
carro, nas lojas A, B e C. O banco na Cidade X etc.
O que se deve fazer para
obter a participao destes
componentes ?
Processo
Fonte: MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
Ns devemos, para melhor entendermos uma realidade, estudar um

sistema de cada vez. Este sistema
pode ser menor ou maior, mais simples ou complexo, conforme nossa
necessidade. O mais importante
sabermos entender cada sistema
que achamos importante. Continuando no exemplo da compra do carro,
o sistema que estamos estudando
o processo de deciso sobre a
compra do veculo.
A seguir iremos entender e detalhar cada um dos elementos apresentados na figura 04.
OBJETIVOS
Para podermos analisar e planejar um determinado sistema, segundo Maximiliano, devemos, primeiramente, entender os seus objetivos.
Para isso devemos fazer as seguintes perguntas:
Qual a finalidade do sistema ?
No caso do exemplo, seria
fazer a melhor compra de um veculo.
Que critrios ou indicadores
podem ser utilizados para
avaliar a eficcia do sistema ?
Pesquisar os preos oferecidos no mercado e fazer uma verificao se compramos bem ou
mal, ou seja, se o preo que foi
pago justo ou no.
56
Quem so os clientes ou
usurios do sistema ?
No caso do carro, quem
est comprando o veculo, principalmente.
Qual seria, ento, o objetivo
do exemplo acima, diante
destas respostas dadas ?
Poderia ser: Realizar a melhor compra possvel, analisando
os preos oferecidos no mercado,
pagando o menor juro, e adquirindo o carro que tenha o maior nmero de elementos desejados.
COMPONENTES
Para podermos entender os componentes devemos fazer as seguintes perguntas:
Quais so as partes,
elementos ou componentes
do sistema ?
Aqui tempos que separar

cada um deles, ex: a cor, quais
so, possvel mudar etc.
E, por ltimo, devemos entender
e criar os controles. Para que sejam eficazes devemos fazer os seguintes questionamentos:
Que operaes devem ser
realizadas para que os
objetivos sejam realizados ?
Devo levantar a minha capacidade de crdito nos bancos,
devo pesquisar quais lojas vendem
o veculo que quero etc.
De que forma os componentes
do sistema devem ser
organizados para que as
operaes sejam realizadas ?
Primeiro fao a pesquisa, depois levanto o crdito, negocio
com o vendedor os acessrios,
cor, entre outros. Vou ao DETRAN
verificar se o carro estar regular,
no caso de veculo usado.
Como j foi falado anteriormente, so: o vendedor, o comprador, o dono da loja, o banco, o
carro, seus acessrios, os novos
modelos de carros que sero lanados, o nosso gosto, o tipo de
combustvel utilizado, a cor do
veculo, a taxa de juros, o dinheiro para a compra etc.
E, por ltimo, devemos entender

e criar os controles. Para que sejam eficazes devemos fazer os seguintes questionamentos:
Qual a natureza de cada

componente ?
Como garantir a realizao

dos objetivos do sistema ?
Os de natureza financeira
so: os juros, o valor, o banco. Os
Verificar se tenho dinheiro

para fazer a compra, verificar se
Confiar desconfiando uma regra muito salutar da prudncia humana.

Marqus de Maric - Mariano Jos Pereira da Fonseca
Qual o tempo de ciclo do processo?
Para a compra do carro, por

exemplo, uma semana.
CONTROLE
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
tenho novas possibilidades de

compra, verificar os problemas
que podero ocorrer durante o processo, estabelecer o valor mximo e mnimo para a aquisio e
verificar se estou dentro do valor
orado etc.
Que informaes indicam se
o sistema est atingindo seus
objetivos ?
Preo, juros, informaes
sobre o veculo, dados do crdito
no banco etc.
Como podem essas
informaes ser obtidas ?
processo?
Quais os principais problemas voc pde perceber ?
Como foram resolvidos ?
Entender e avaliar um sistema extremamente importante,
mas saber que este mutvel e
dinmico tambm muito importante para a sua sobrevivncia.
Voc sabe o que um sistema dinmico e mutvel ?

Esta uma resposta simples e
complexa ao mesmo tempo. Simples, pois indica que algo que muda
a cada momento. Complexa, porque
entender essas mudanas passa a
ser o novo desafio. Desafio esse que
est diretamente ligado a todas as profisses que podemos desejar e almejar.
Fbula: A frigideira
Telefonemas, contatos diretos, checagem na loja etc.

Que decises devem ser
tomadas ?
Se devemos comprar ou no
o veculo.
Uma observao importante
que a anlise e o planejamento devem sempre reavaliar os objetivos,
componentes, sistemas de controle
de acordo com a evoluo dos mesmos, pois este dinmico e mutvel.
propostas pelo professor :
Como voc se sentiu durante a atividade ?
Ocorreu um planejamento e
anlise do sistema vivenciado ?
Quais foram os objetivos propostos ?
Conta-se que um jovem, recm-casado, ficou curioso, ao perceber a forma com que a sua esposa colocava o peixe na frigideira: cortava a cabea (bem cortada) e o rabo, at quase o meio do
peixe. Indagou-lhe o porqu daquilo, ao que ela respondeu:
_ Mame sempre fez assim e
eu aprendi com ela ... naturalmente, deve ser a melhor maneira.
Quais foram os processos

necessrios para o alcance dos
objetivos ?
E assim, sempre que a esposa ia fritar peixe procedia daquela

forma. Afinal, quem era ele para
contestar os dotes culinrios da
sogra ?!
Tivemos controles durante o
Num dia de domingo (os filhos
Quais os componentes do
sistema vivenciado ?
sempre costumam filar a bia das

mes ou sogras nos domingos),
estando eles na casa da me
dela, coincidiu de observar a sogra preparando peixes para fritar.
Viu que ela no cortava tanto
como a sua esposa... que dissera
ter aprendido com ela e, imediatamente, questionou.
A sogra riu e lhe respondeu:
_ Meu filho, eu sempre cortava
o peixe daquela maneira porque a
minha frigideira era pequena ... s
isso.
Texto retirado e adaptado do
livro: S.O.S. Dinmica de Grupo.
A pessoa prudente aproveita a sua experincia. A sbia aprovieta a experincia dos outros.
John Colins
57
Voc entenderia este mapa?

Pode at ser que sim, mas seria
extremamente difcil e complicado.
Voc no acha ?
Sobre a fbula lida :

O que voc pensa sobre a
afirmao: Sempre fiz assim, para qu mudar?
Como se sentiu lendo a fbula ?
O que podemos fazer para
colocar em prtica a mensagem
central da fbula ?
Como entender melhor esse
ambiente e suas mudanas
constantes ?
Existe uma ferramenta muito utilizada para que possamos conhecer
o ambiente e nos preparar para suas
mudanas e variaes constantes.
o mapeamento ambiental.
E o que fazer um
mapeamento ambiental ?
Para podermos entender essa ferramenta, precisamos primeiro entender o que , e para que serve, um
mapa.
Voc sabe ?
Um mapa visa delimitar e evidenciar, de forma clara e objetiva, algumas das variveis que envolvem um
determinado ambiente para que possamos compreend-lo. Um mapa rene algumas caractersticas do ambiente. Imagine se existisse um ni58
O mapeamento que estamos

trabalhando neste momento visa
levantar os itens que envolvem o
sistema que estamos estudando,
em um primeiro momento. Aps
esse levantamento devemos fazer
uma avaliao sobre como esse
componente pode ajudar ou prejudicar o alcance de nossos objetivos. Agora estamos falando dos
Pontos Fortes, Pontos Fracos,
Oportunidades e Ameaas que o
ambiente nos proporciona.
Voc sabe o que so pontos
fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas ?
Pontos Fortes as variveis
do ambiente interno e externo, que
esto diretamente ligadas ao problema ora estudado e que nele
interferem diretamente. Os pontos
fortes so fatores positivos que podem ter a interferncia direta do
realizador do sistema ora estudado. Voltando ao exemplo da compra do carro. O que poderia ser
considerado ponto forte ? Poderia
ser o dinheiro que possuimos para
conhecermos sobre automveis e
comprar e negociar o carro que
quisermos. Outro ponto forte poderia ser sabermos, exatamente,
que carro queremos.
Pontos Fracos composto pelas variveis internas e externas do ambiente e que iro dificultar o alcance dos objetivos pretendidos. Estas variveis tambm podem sofrer interferncia da pessoa
que faz parte do processo. Um
exemplo, continuando o caso da
compra, seria a falta de crdito pes-
soal para comprar o carro que desejo a prazo ou vista, entre outros.
Oportunidades so variveis externas que influenciam, positivamente, no alcance dos objetivos, porm, que no podem ser
modificadas pelo realizador do processo. A necessidade do mercado de vender seus carros encalhados poderia ser um exemplo de
oportunidade de mercado.
Ameaas estas so variveis externas, negativas, que prejudicam o alcance dos objetivos e
que no podem ser influenciadas,
nem modificadas pelo realizador do
sistema. O aumento do valor do
dlar poderia ser considerado uma
ameaa, assim como o aumento
do combustvel, pois fazem parte
dos elementos de produo das indstrias e poderiam aumentar o
preo do carro que estamos querendo comprar. Voc entendeu o
que so essas variveis ?
Mas, para qu conhecer essas
variveis?
Essa resposta simples. Devemos conhecer a fundo esse ambiente para podermos tomar uma deciso
mais acertada. Se conhecermos os
fatores que podem impedir ou dificultar a compra do carro e os fatores
que podem facilitar sua compra, teremos mais argumentos para negociarmos com o vendedor, com o banco, e assim por diante.
E como utilizar esse
instrumento?
A forma pode ser variada, porm,
estaremos lhe apresentando a seguir
uma das formas de utilizao. Um
ponto importante que deve ser definido, antes de sua utilizao, o sistema a ser estudado, ou seja, levantar
qual o objeto e objetivo a ser mapeado;
qual sistema estou estudando. No
exemplo da compra do carro, devemos mapear esta realidade.
A sabedoria dos homens proporcional no experincia, mas sua capacidade de adquirir experincia.
George Bernard Shaw
co mapa com vrias informaes juntas, tais como: relevo, hidrografia, ferrovias, rodovias, clima etc.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Exemplo de Instrumento de Mapeamento Ambiental

Objetivo: Comprar um carro.
Fonte: os autores
Lista dos Pontos Fortes
Lista dos Pontos Fracos
O carro que eu quero est

disponvel para compra.
O vendedor tem outros candidatos ao carro que eu quero.
Eu tenho o valor a ser dado

vista, para a entrada do carro.
O carro que desejo mais

caro que os demais carros.
O carro disponvel tem as

caractersticas que eu quero.
No tenho crdito no banco que

ir realizar o financiamento.
Eu conheo o dono da loja de

carros.
A taxa de juros est muito alta.
Etc.
A placa do veculo indica que

em breve terei que pagar o
IPVA.
Etc.
Lista das Oportunidades

O mercado de vendas de
veculo est desaquecido.
Esto surgindo outros modelos da marca, tornando o modelo que eu quero ultrapassado, abaixando o preo/valor
do veculo.
O atual governo tem possibilidades de melhorar as taxas do
mercado.
Lista das Ameaas

Esto surgindo outros
modelos do carro, tornando o
modelo que eu quero ultrapassado. Isso pode
prejudicar a venda posterior
do veculo.
A guerra do petrleo.
Etc.
O mais importante fazer uma

anlise destes pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaas
de forma detalhada como j foi trabalhado anteriormente no Mdulo I,
Unidade 7, que fala sobre o processo de avaliao das alternativas da
tomada de deciso. Ou seja, cada
alternativa dever ser pesquisada
para que possamos entender sua
realidade e sua aplicao.
Quais as principais dificuldades
que iremos enfrentar ?
As principais dificuldades do
mapeamento ambiental so:
A seleo das variveis.
A forma como percebemos
estas variveis.
A falta de certeza sobre os
resultados futuros, ou seja, a prpria mudana constante de cenrios.
E a limitao que o prprio
Com que filtros, como j foi estudado anteriormente, estou percebendo esta varivel? Lembrando que
filtro a forma como percebemos
uma determinada coisa.
Existem pessoas que pensam
diferente ? Se sim, como elas pensam ? Por que elas pensam ?
Etc.
O que mais importante neste

processo ?
A percepo, que j foi estudada anteriormente, se d no entendimento se estas variveis so positivas ou negativas ao alcance de nossos objetivos. Com relao percepo devemos, portanto, fazer alguns
questionamentos tambm.
gestor se impe sobre at onde

pode interferir no processo a ser
estudado.
Para que possamos selecionar
melhor, devemos fazer algumas
perguntas, tais como:
Esta varivel pode ser positiva

e negativa ao mesmo tempo? Como?
Por qu?
Etc.
Quais so as variveis que

realmente envolvem o meu objetivo ?
Estas variveis so realmente importantes para o alcance do
meu objetivo ?
Ser que j pesquisei em vrios lugares o assunto que estou
buscando resolver ?
Existe alguma rea especfica que conhece bem este assunto ? Se sim, eu j consultei esta
rea ?
Etc.
Uma das grandes dificuldades de
se selecionar a falta de conhecimento que podemos ter sobre um
determinado assunto. Se no conheo, como irei selecionar as variveis
que so realmente importantes ?
A incerteza outro fator que ir

sempre assombrar as pessoas que
tomam decises, afinal, o mundo
Nos olhos do jovem arde a chama. Nos do velho brilha a luz.

Victor Hugo
59
Eu e o Futuro Presente
Eu busquei todas as informaes para poder tomar minha deciso ?
Responder em grupo.
Escolha um objetivo que voc deseja. Este objetivo no deve ser pessoal e/ou profissional, deve ser amplo e do grupo, como o exemplo de
comprar um veculo. Vocs devem
estipular o tempo mximo e mnimo
que desejam que este seja alcanado. Utilize o espao abaixo para isso.
Objetivo:
Lista das ameaas
Pesquisei o pensamento de vrias pessoas sobre o assunto antes

de escolher a minha forma de perceber este assunto ?
Estou confiante nas minhas colocaes ?
Entre outras questes ...
Uma outra grande dificuldade
saber se podemos ou no interferir
no ambiente em que estamos estudando. Quando classificamos as variveis como oportunidades ou ameaas estamos colocando-as distantes de nossa gesto. Quando expandimos nossa capacidade de interferncia neste ambiente, nos tornamos mais eficientes e, conseqentemente, mais eficazes. Para percebermos se estamos ampliando nossa capacidade de atuao devemos
perguntar:
Tempo mximo:
Tempo mnimo:
Agora vamos analisar cada uma

das alternativas:
1 Ponto forte:
Lista dos pontos fortes

Percepo sobre a varivel:
Eu posso mudar a varivel em

questo ?
O que eu posso fazer para
transformar esta oportunidade em
algo ainda melhor para o alcance do
meu objetivo ?
Eu posso transformar esta ameaa em algo positivo para o alcance
do meu objetivo ?
Como posso interferir:
Lista dos pontos fracos
Ser que posso fazer mais alguma coisa para mudar a situao
ora em questo?
2 Ponto forte:
colocando a mo
na massa
Vamos colocar em prtica as idias trabalhadas at este momento ?
60
Lista das oportunidades
Tudo que nos acontece traz experincia ou desenvolve alguma qualidade que nos faltava.
Sakarawa
muda o tempo todo. Esta questo s ser menos prejudicial se tivermos feito um bom mapeamento.
E o que significa isso ? Significa
fazer uma boa seleo e ter uma percepo diferenciada e profunda do
que est sendo pesquisado. Para
tanto, devemos nos perguntar:
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
2 Oportunidade:
3 Ponto forte:
3 Ponto fraco:
Como posso me beneficiar?
Posso interferir?
Etc...
1 Ponto fraco:
Etc...
1 Oportunidade:
3 Oportunidade:
Posso interferir?
Posso interferir?
2 Ponto fraco:
Quando menos tempo a gente tem, mais tempo a gente encontra.

Thales Guaracy
61
Eu e o Futuro Presente
1 Ameaa:
3 Ameaa:
Voc acredita que ir alcanar seus

objetivos em que tempo?
Posso interferir?
Posso interferir?
2 Ameaa:
Etc...
Por qu?
OBS.: Caso precise de mais espao

utilize folhas do seu caderno para
analisar mais alternativas.
Como est o seu cenrio?
Sobre a atividade vivenciada:

Como me senti fazendo esta
atividade?
Como foi colocar em prtica
estes conhecimentos?
Posso interferir?
O que posso fazer para facilitar a prtica ora pretendida?
1. MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2. MILITO, Rose & Albigenor.
S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1999.
62
O ser humano cresce ao enfrentar as adversidades.

Perfect Liberty
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE
UNIDADE 22 O Planejamento
CATH
Mdulo II
O planejamento
Uma das ferramentas que necessitamos para lidar com o ambiente
Voc sabe quais so as funes

que devemos realizar ?
So as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar a realidade em que estamos envolvidos.
E como fazer isso ?
planos de metas e aes que devemos fazer e realizar ao longo do tempo estipulado.
Devemos lembrar que toda pessoa ou organizao deve ter sua misso clara e objetiva.
Vamos recordar e aprofundar um

pouco do que foi estudado no Mdulo
I, Unidade 7, que fala sobre o processo do trabalho em grupo que
apresentou os conceitos principais
de planejamento, organizao, direo e de controle. Nesta unidade iremos aprofundar no planejamento, e
nas unidades seguintes, iremos trabalhar os demais itens.
Ento, o que o
PLANEJAMENTO?
Neste tpico, e nos tpicos seguintes, iremos aprofundar e tentar
compreender quais so as habilidades essenciais para que possamos
lidar com este cenrio dinmico e
mutvel em que estamos inseridos.
Conhecer apenas a realidade no
basta mais para podermos ter sucesso profissional e/ou pessoal nos dias
atuais.
Mas, o que realmente
precisamos fazer ?
Esta uma pergunta que muitas
pessoas se fazem ultimamente. Sua
resposta no exata, mas sim complexa e mutvel. Porm, existem algumas habilidades que nos faro
estar mais preparados para lidar com
estas variveis e com esta complexidade. Estas variveis so consideradas as funes principais de qualquer pessoa que busque ser gestor
de sua prpria vida, ou seja, quando
voc toma posse de seu futuro. Suas
aes sero resultados do futuro que
voc deseja.
O planejamento uma ferramenta de gerenciamento das aes.

Quando criamos e identificamos um
objetivo, um alvo a ser alcanado,
devemos pensar em como iremos alcanar este alvo. Isto planejar.
O planejamento inclui:
Identificar a misso.
Identificar e clarificar o objetivo, com base na misso da organizao e/ou pessoa.
Fazer um levantamento das
condies de realizao de nosso
objetivo.
Escolher a estratgia de ao.
Fazer a percepo detalhada
do ambiente interno e externo.
Criar um plano ttico para o planejamento.
Criar um plano operacional.
A parte da operacionalizao do
planejamento se d aps realizarmos
o mapeamento ambiental, estudado
na Unidade I, deste Mdulo, criando
Voc sabe o que uma misso e

para que serve ?
Misso no uma missa grande, o porqu da existncia de uma
pessoa ou organizao. Uma misso deve ser ampla e completa. Deve
ser intangvel (no alcanvel), um
paradigma, um ideal a ser buscado. Uma misso deve levar em considerao, no mnimo, trs aspectos: o que desejamos ser, como queremos ser percebidos e nossa contribuio sociedade.
Mas o que paradigma ?
Um paradigma, como foi dito no
item anterior, um modelo, um conceito percebido como certo, por uma
pessoa ou por uma determinada sociedade. A necessidade de uma busca constante por conhecimento um
paradigma atual, por exemplo. Portanto, so as bases de pensamento
que nos fazem entender o mundo.
Todos estamos matriculados na escola da vida, onde o mestre o tempo.

Cora Coralina
63
O Planejamento
Vamos dar um exemplo de
misso ?
A misso de um professor, por

exemplo, possibilitar ao prximo
um ambiente que facilite o seu crescimento tanto profissional, quanto
pessoal, e auxil-lo a perceber plenamente o mundo conforme suas
mudanas e informaes, com responsabilidade social e humana. Esta
misso pode ser alcanada totalmente? Se no, ela est correta.
Ela pode apoi-lo e norte-lo em
uma busca constante? Se sim, ela
est exercendo sua funo principal.
Aps estabelecermos a nossa
misso, devemos identificar o nosso objetivo de longo prazo. Um objetivo de longo prazo deve ser
mensurado, deve ser capaz de verificar se o que se esperava aconteceu,
e deve estipular o tempo para sua
realizao. Vamos exemplificar: o
objetivo de um vendedor de carro
pode ser conquistar o lugar de melhor vendedor de carros nos prximos
5 anos.
Feito isso, devemos fazer o
mapeamento ambiental, que tambm j foi estudado na unidade anterior. Lembram-se dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e
ameaas que levantamos com o
exemplo da compra de um veculo?
Somente diante destas informaes que podemos escolher qual
estratgia devemos utilizar. Voc
sabe o que uma estratgia?
Estratgia a forma como iremos
agir para facilitar o alcance de nossos objetivos.
As Estratgias podem ser
ofensivas, defensivas ou
analticas.
Uma estratgia ofensiva
aquela que busca surpreender o
mercado, ser diferente e inovadora. As estratgias ofensivas esto
sempre ligadas ao cliente do processo, e tem como objetivo se
destacar perante os seus concorrentes. Um exemplo de estrat-
64
gia ofensiva, no caso da compra

do carro, poderia ser oferecer um
desconto irrecusvel ao comprador, ou dar ao cliente acessrios
adicionais que ele gostaria de ter,
sem aumentar os custos.
Uma estratgia defensiva
visa prepar-lo para a concorrncia, busca desenvolver seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos. O que isso significa ?
Significa te fortalec-lo,
desenvolv-lo. Uma estratgia defensiva, no caso da venda de um
veculo, poderia ser treinar e capacitar sua equipe de vendas para
convencer o comprador de que
esta a melhor opo para ele.
J a estratgia analtica envolve aes defensivas e ofensivas, ao mesmo tempo. Seria se
preparar e tambm surpreender.
Um exemplo seria treinar os vendedores e ao mesmo tempo fazer
uma promoo de vendas.
Voc deve escolher sua estratgia de acordo com seu cenrio. Uma
boa estratgia aquela que foca
seus esforos no que essencial
naquele momento para que o sucesso ocorra mais rpido. Portanto, no
h uma estratgia ideal. O que existe uma melhor estratgia para
aquele momento.
Somente aps estas fases que
iremos para a parte mais operacional,
ou seja, descobrir quais metas e aes devemos realizar para que os
nossos objetivos sejam alcanados.
Um plano de metas e aes
deve contar com:
Polticas que so padres
e comportamentos esperados. As
polticas visam dar ao gestor e
sua equipe um norte sobre o que
esperado quando se toma uma
deciso. So regras gerais de conduta.
Normas de procedimentos
so padres detalhados sobre o
como fazer uma determinada atividade. Deve conter o como, quem,
onde, quando, por qu etc.
Regras indicam as aes
consideradas certas ou erradas
pelo grupo. Devem ser claras e objetivas indicando as sanes e
Feliz de quem atravessa a vida inteira tendo mil razes para viver.
Dom Helder Cmara
premiaes a quem infringir ou realizar as aes.

Um projeto que ir indicar
quem, o qu e por qu estamos fazendo esta ao, alm de
indicar seus responsveis, o tempo e os recursos necessrios para
sua realizao.
E um oramento que indica o quanto iremos gastar de recursos para a realizao do projeto em questo. Este deve conter dados reais e precisos.
colocando a mo
na massa
Vamos tentar colocar o planejamento em prtica? Para isso, forme
grupos e preencha os cartes.
Depois, transcreva para o esquema
abaixo. importante ressaltar que
devemos trabalhar um objetivo que
seja do grupo, e no individual.
Voc sabe qual a misso deste
grupo? Vamos tentar levantar ou
lapidar a misso deste grupo:
Devemos lembrar que os

paradigmas so percebidos atravs
de nossos filtros (a percepo), que
j foram estudados anteriormente no
Mdulo I.
JOVEM EMPREENDEDOR
O Planejamento
CATH
Indique o objetivo maior deste grupo:
Indique os pontos fortes e fracos levantados, levando em

considerao as anlises que devero ser realizadas pelo grupo
Tempo mximo para o alcance:
Tempo mnimo para o alcance:
Agora, indique qual estratgia o grupo ir adotar:
Indique as polticas necessrias para

que este possa ser implementado:
Qual a natureza desta estratgia?
Indique as normas de procedimento para

que este possa ser implementado:
Quem no ama a vida no a merece

Leonardo Da Vinci
65
Vamos montar o projeto de

metas e aes
Qual a nossa primeira meta:
Como ser executada:
Liste os recursos (fsicos, humanos,

tecnolgicos e financeiros) que sero necessrios para a realizao do
projeto, em um primeiro momento:
Quanto tempo ir levar:
Quem ir desempenhar ou executar

a ao necessria:
Quem o responsvel pela execuo:
Montando o oramento: agora, transcreva a lista indicando a quantidade e os preos
Qual a nossa segunda meta:
Como ser executado:

a ao necessria:
66
Fazer o que est certo no o problema. O problema saber o que est certo.
Lyndon Hohnson

O Planejamento
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Montando o oramento: agora, transcreva a lista indicando a quantidade e os preos
Qual a nossa terceira meta:

a ao necessria:
OBS: Fazer no caderno se o grupo

levantar mais metas e aes.
Como ser executado:

1. MAXIMILIANO, Antnio C. A.
Teoria Geral da Administrao, 2.
edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2. MILITO, Rose & Albigenor.
Montando o oramento: agora, transcreva a lista indicando a quantidade e os preos.
Ningum pode fazer voc se sentir inferiorizado sem o seu consentimento.

Anna Eleanor Roosevelt
67
UNIDADE 3
A Organizao
Mais uma das ferramentas para lidar com o ambiente
Chegou o momento de ver a palavra organizao de uma forma diferente. At este momento a palavra
organizao aparece como uma
unio de pessoas para realizar alguma coisa. Ou seja, uma empresa,
uma sala de aula etc. Agora, vamos
conhecer a funo de organizar. O
ato de escolher quais recursos sero utilizados, como, onde, em
que tempo e por quem.
Mas, como deve acontecer o
processo de ORGANIZAR ?
Deve acontecer antes, durante e
depois de cada tarefa.
Organizando antes
Significa agrupar as pessoas com
os recursos necessrios para a exe68
cuo da tarefa. Separar em reas

de competncias, com equipamentos previstos como necessrios, no
ato do planejamento.
Organizando durante
Na medida em que os problemas
e os fatos ocorrem necessrio rever os recursos, rever quem executa
cada tarefa etc. Isso organizar durante o processo, assegurando que
este obtenha sucesso.
Organizando aps
D-se quando levantamos o que
foi realizado, o que sobrou, como podemos reaproveitar, como iremos
alocar, quem ir ficar e realizar as
prximas atividades.
O que o mestre , vale mais do que os seus ensinamentos.

Karl Menninger
O processo de organizar utiliza

ferramentas como as planilhas de
priorizao, os cronogramas etc,
que tm como objetivo melhorar a
visualizao e a alocao dos recursos utilizados.
Como priorizar nossas atividades ?
Esta deve ser uma anlise constante. Para podermos priorizar fazse necessrio levantar todas as
aes a serem realizadas. Aps,
devemos fazer uma lista destas
aes analisando o tempo, a importncia e dificuldades de execuo de
cada ao. Feito isso, poderemos
classificar por grau de importncia
cada ao proposta. A tabela abaixo
um exemplo de como colocar em
prtica estas idias.
Mdulo II
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Marque um X na tabela abaixo
Anlise das Aes
Anlise da Prioridade das Aes

Marque um X na tabela abaixo e depois indique o grau de prioridade (1 2 etc)
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
tor que desenvolveu este grfico.
E os cronogramas, o que so ?
So grficos que visam nos apresentar o tempo gasto, ou que iremos gastar, com cada atividade. Esta uma percepo direcionada somente ao tempo
de execuo. Existem vrios instrumentos de anlise do tempo, porm, iremos
apresentar um deles que o mais utilizado por ser muito prtico e objetivo: o
grfico de Gantt. Este o nome do au-
Como o grfico de Gantt ?

Ele composto pelo tempo e pela
ao a ser realizada. Apresenta em um
nico grfico todas as atividades envolvidas, o tempo previsto e o tempo real
que ser utilizado, dando uma percepo bem concreta de sua realidade. A
seguir, iremos apresentar o modelo do
grfico de Gantt.
Exemplo do Grfico de Gantt
Fonte: Os autores
O maior desafio do ser humano ser humano.

Annimo
69
A Organizao
Continuando o exerccio anterior, feito pelo grupo, faa uma lista das
aes propostas pelo grupo no quadro abaixo:
Marque um X na tabela abaixo
Marque um X na tabela abaixo e depois indique o grau de prioridade (1, 2 etc)
Analise o tempo necessrio para a realizao das atividades e distribua o tempo de acordo com o seu projeto
inicial. Se precisar de mais espao construa seu prprio instrumento.
SOBRE A ATIVIDADE
O que voc sente fazendo
estas atividades ?
Quais as principais dificuldades ?
Como resolv-las ?
70
Os indiferentes nunca fizeram e nunca faro histria

Mussoline
1 - MAXIMILIANO, Antnio C. A.
Teoria Geral da Administrao, 2.
edio, So Paulo: Atlas, 2000.
2 - MILITO, Rose & Albigenor.
colocando a mo
na massa
A forma de apresentao do tempo flexvel, ou seja, neste exemplo

foram utilizados os meses do ano de 2003, mas poderamos ter utilizado os
dias de um determinado ms, os anos de uma determinada dcada etc.
Cada quadro dever ser marcado de acordo com a previso e depois marcado com o tempo que realmente levou para ser executado.
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 4
CATH
Mdulo II
A Direo Uma funo essencial

E exatamente isto que vem diferenciar Chefia de Liderana; ambas
possuem diferentes fontes de poder,
onde:
Os Chefes caracterizam-se
pelo exerccio de um poder formal,
dando atribuio de poder a algum.
Voc sabe o que o processo

de DIREO ?
Para dirigirmos um grupo, deveremos identificar as lideranas presentes no grupo. Deveremos perceber o que motiva a equipe e como
podemos nos comunicar para que as
atividades sejam realizadas de forma clara e rpida. Dirigir significa
guiar, orientar, conduzir o grupo ao
resultado almejado. Para isso, devemos compreender os membros
deste grupo.
J no basta ter profundos conhecimentos do trabalho a ser realizado, passar por constantes treinamentos de atualizao tcnica, se o
profissional no capaz de atingir
os resultados esperados com e atravs de pessoas...
Mas, por que eu tenho que
saber dirigir ?
Independente da sua atual realidade, todos ns, todos os dias, dirigimos alguma coisa. Voc tem uma
famlia ? A sua famlia precisa ser
dirigida. Voc tem amigos ? Ns
podemos e devemos dirigir nossas
amizades etc. A direo importante
para que no percamos dinheiro,
amigos, resultados, sucesso.
Quando dirigimos, temos conscincia dos problemas e das possibilidades de solues e tomamos,
portanto, as rdeas de nossas prprias vidas.
Podemos desempenhar essa funo como chefes e/ou lderes.
Qual a diferena entre lderes
e chefes ?
Comumente vistas em separado,
chefia e liderana na verdade tm

grande relao entre si. Ambas caracterizam-se basicamente por constiturem um exerccio de poder.
Antes de se abordar o conceito de
cada uma, faz-se necessria a
conceituao clara do que poder.
Independente de estarmos trabalhando em uma empresa ou organizao, ns utilizamos o poder como
forma de liderana ou chefia. Vamos
dar um exemplo real: o seu pai ou
me tm o poder de mandar. Eles
podem exercer esse poder como lderes, fazendo com que os filhos
entendam e o ajudem a botar ordem
na casa, ou como chefes, em que
os filhos se vem obrigados a ter que
fazer, para no serem punidos pelos pais.
Mas o que o
Poder ?
a capacidade de
produzir um resultado
desejado, e tambm
de impedir outro que
no se deseja. O poder, em si mesmo,
eticamente neutro, isto
, nem bom, nem
mau, os resultados de
seu uso que podero assim ser classificados, dependendo
de quem o utiliza e de
como o utiliza.
Existem vrias fontes de poder,
dentre elas:
Dinheiro.
Status poltico e/ou social.
Conhecimento.
Fora fsica.
Os Lderes caracterizam-se
pelo exerccio do poder pessoal, a
capacidade de influenciar pessoas.
Sendo assim, o encontro entre
Chefia e Liderana , alm de possvel, mais que desejado para quem
objetiva otimizar o alcance de resultados em seu ambiente de trabalho.
Como desenvolver a Liderana?
Para desenvolver o potencial de
liderana algumas caractersticas
so essenciais. O autor John Adair
afirma que no se pode deixar de
lado questes de personalidade e carter na liderana. Para iniciar o trabalho de desenvolvimento de liderana torna-se fundamental uma
autoavaliao no que diz respeito a
algumas caractersticas fundamentais ao bom exerccio da liderana.
E quais so as qualidades de
liderana que um lder deve ter?
necessrio desenvolver as qualidades apresentadas no quadro a
seguir, fazendo uma anlise prvia
sobre como voc est em cada um
dos itens, e levantando o que precisa melhorar.
A razo no sabe seno aquilo que aprendeu

Dostoievsky
71
A Direo
ENTUSIASMO
Sentir-se capaz de superar-se, motivado para encarar e superar desafios.
IMPARCIALIDADE
Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria.

Deve-se adotar a imparcialidade tanto nas recompensas quanto nas
penalidades.
INTEGRIDADE
Coerncia nas aes e firmeza de propsitos: esta a base para a conquista da

confiana, fator primordial na coordenao de pessoas.
TATO
A insensiblidade no leva a bons lderes. A liderana envolve corao e mente.

Apreciar o trabalho que realiza e importar-se com as pessoas essencial.
HUMILDADE
Capacidade para reconhecer os prprios limites e falhas, sem contudo diminuir se por isto.
AUTOCONFIANA
O desenvolvimento da autoconfiana sempre anterior ao exerccio da

liderana. Deve-se tomar cuidado para que no se torne excessiva, pois ir
transformar-se em arrogncia.
Fonte: adaptado do livro de John Adair, Como Tornar-se um Lder
existe uma tarefa a ser realizada,

mas que muito grande para ser
feita por uma nica pessoa. A necessidade do trabalho em equipe,
neste caso, deixa de ser apenas
um discurso, para tornarse uma realidade inques-tionvel.
Sobre as caractersticas
de um lder
Qual das qualidades tenho
desenvolvido mais ?
Em qual delas tenho que me
aprimorar ?
sabido que liderana no se resume em desenvolver as habilidades
pessoais, pois quem exerce liderana, exerce-a sobre algum, realizando algo para atingir algum resultado. Deste modo, percebe-se a presena de outras variveis neste processo, que chamaremos de Funes da Liderana.
E quais so as funes da Liderana?
Elas so:
Necessidades da Tarefa: que
seria a organizao em grupos de
trabalho, que so criados porque
72
Apesar de parecer bvia sua importncia, o trabalho em equipe ainda comumente confundido com a
reunio de um grupo de pessoas
com habilidades tcnicas necessrias execuo de uma tarefa. Veremos a seguir que, a partir do momento que indivduos so reunidos
para trabalhar em conjunto, outras
necessidades fazem-se presentes e
igualmente importantes.
Necessidades de Sustentao
da Equipe :
D-se quando uma pessoa,
membro de um grupo, tende a comportar-se diferentemente de quando
est s, isto porque as relaes que
se estabelecem entre as pessoas
num grupo geram diferentes necessidades entre os membros. Estudos
revelam que dentre estas necessidades destacam-se : a necessidade de integrar-se, de coeso grupal
e de controlar as decises do grupo.
O maior dificultador nesta funo
que, normalmente, estas necessidades no so identificadas pelos
Prefiro os sonhos do futuro histria do passado.

Thomas Jefferson
membros do grupo. O condutor de

um grupo, atento a estes fatores,
saber que comportamento escolher
para obter melhores resultados.
Necessidades Individuais:
O que leva uma pessoa a fazer
parte de um grupo so suas necessidades individuais. Abraham
Maslow, estudioso da Motivao
Humana, destaca como principais e
vitais: as Necessidades Fisiolgicas
(manuteno da integridade fsica);
de Segurana (estabilidade,
previsibili-dade segura do amanh);
Sociais (relacionar-se com o outro,
dar e receber afeto); Estima (ser reconhecido, recompensado, valorizado); e Auto-realizao (satisfazer-se
com o trabalho que realiza, ter prazer no que faz).
O lder eficaz est atento a todas, procurando criar condies para
que sejam satisfeitas, gerando, conseqentemente, motivao, que
individual e interna. Em qualquer posio de liderana que o profissional
se encontre (oper-acional ou estratgica), existem trs coisas s quais
ele dever estar sempre atento : tarefa, equipe e indivduo.
Liderana essencialmente uma
atividade centrada no outro e no em
si mesma. (John Adair).
Adaptado do livro de John Adair: Como
tornar-se um lder.
Qualidades de um Lder
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Quais as habilidades que um

lder deve ter ? Esta resposta no
exata. Porm, existem algumas
habilidades que diferenciam alguns
lderes de outros, que so:
Habilidade para definir claramente a tarefa a ser executada;
Habilidade para focar um objetivo de cada vez;
Saber planejar suas aes;
Saber instruir sua equipe;
Acompanhar e controlar;
Saber avaliar seus seguidores; e
Criar um ambiente motivador.
colocando a mo
na massa
Em 1998, uma empresa de
consultoria americana fez uma pesquisa junto a grandes empresas para
identificar que prticas e atributos
pessoais desejavam em um lder.
Este estudo resultou em uma extensa lista de caractersticas pessoais
e formas de atuao.
Com base nesta lista, George O.
Klemp Jr., fundador da empresa realizadora da pesquisa, a Cambria
Consulting, desenvolveu o que chama de Modelo dos Nove Baldes,
onde destaca os cinco primeiros
baldes como Atributos/Qualidades
da Liderana e os outros quatro
como Prticas Necessrias ao seu
exerccio.
Modelo dos Nove Baldes

Balde 1 QI
Quociente de Inteligncia
(capacidade mental) a liderana eficaz exige um significativo grau

de inteligncia para gerenciar as
complexidades inerentes a um papel de execuo. Como exemplo,

pode-se citar: capacidade de compreender conceitos, capacidade de
anlise e habilidade de fazer julgamentos rpidos em situaes que
exijam tal posicionamento.
Balde 2 QE
Quociente Emocional
(inteligncia emocional) o lder

eficiente tambm mostra habilidade
na interpretao de pessoas e dos
sentimentos no verbalizados.
capaz de antever as reaes de outras pessoas ao que podem dizer ou
fazer. Est ciente da influncia das
relaes interpessoais no resultado
do trabalho.
Balde 3 Conhecimento
(conhecimentos tcnicos e do
negcio) o conhecimento a base
do desempenho eficaz. A sabedoria
ao utiliz-lo tambm est presente
neste balde. Deve-se lembrar que
uma das fontes de poder exatamente esta. Compreender os limites
dos conhecimentos dos fatos ao tomar decises pode significar a diferena entre o acerto e o erro ao escolher a mais adequada.
Balde 4 Crescimento
(desenvolvimento pessoal) um
lder eficiente curioso e vido de
conhecimentos, possui a mente flexvel e est sempre disposto a levar
em considerao outros pontos de
vista. Alm disso, enxerga os erros
como oportunidades valiosas de
aprender e incentiva outras pessoas
a fazer o mesmo.
Balde 5 Ego
(ego saudvel) o lder eficiente
autoconfiante e decidido. Seu ego,
porm, deve ser saudvel a ponto de
permitir que admita quando est errado e fazer com que se cerque de
pessoas altamente capazes sem se
sentir ameaado; este o fundamento para a ao com honestidade, integridade e um alto senso tico.
Balde 6 Dizer
(dar a direo) assumir a dianteira condio essencial para a liderana. O lder eficiente estabelece a direo a ser seguida, concentra-se nos resultados, toma decises, delega autoridade, controla
discusses, gerencia o desempenho

e d responsabilidades a outras pessoas. A autoridade para tal dele, e
ele a usa para realizar tarefas.
Balde 7 Vender
(influenciar pessoas) o lder eficiente altamente persuasivo nas
conversas pessoais e trabalha canais
de influncia formais e informais de
forma eficaz. Cria equipes eficazes,
consegue um ambiente de alto desempenho e suporta todas essas habilidades por meio da comunicao
habilidosa e freqente.
Balde 8 Iniciar
(fazer com que as coisas aconteam) o lder eficiente altamente previdente : impulsiona as mudanas, corre riscos, agita as coisas,
busca melhorias mesmo nas operaes mais bem administradas e age
de forma decisiva em vez de deixar
que as circunstncias e os acontecimentos orientem seu comportamento.
Balde 9 Relacionar-se
(estabelecer relacionamentos)
o lder eficiente compreende a importncia de manter relacionamentos
slidos, de confiana e respeito, tanto
fora da empresa quanto dentro dela.
Agora vamos nos auto-avaliar. Responda s questes que se seguem.
Sobre a atividade
realizada:
Como est o meu potencial
de liderana ?
O que devo desenvolver para
melhorar meu potencial de liderana ?
O que tenho desenvolvido
mais ?
O que no gosto de desenvolver ?
Por que no gosto de desenvolver ?
O seu maior desafio se aprimorar para ser... voc mesmo.

Annimo
73
A Direo
Vamos responder, agora, s questes que so propostas a seguir, analisando sua

realidade em quanto aluno e membro de um grupo em sala de aula:
_________________________________
________________________________________________________________________
______________________________
__________________________________
______________________________________
________________________________
______________________________
_______________________________
______________________________
______________________________
_______________________________
BALDE 2 - capaz de prever com

grande grau de acerto o comportamento de outras pessoas ? Considera-se controlado emocionalmente ?
BALDE 6 - O desempenho de seu

grupo adequado? Eles conhecem
os objetivos a serem alcanados?
Voc verifica se so conhecedores
de seus direitos e deveres?
_______________________________
________________________________
_________________________________
________________________________
________________________________
_______________________________
________________________________
___________________________________
lho desenvolvido pelo o seu grupo

afeta os demais? Enfrenta situaes
de conflito freqentemente?
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
___________________________________
Verifique suas respostas e
proceda uma auto-anlise a seguir.
Ela lhe dir com significativa certeza
como voc est no desenvolvimento
de seu potencial de liderana.
_________________________________
__________________________________
___________________________________
______________________________________
________________________________
BALDE 7- Seu grupo eficaz? Voc

se percebe como uma pessoa capaz de influenciar o outro de maneira a faz-lo budcar alcanar os resultados esperados, ou mesmo superar seus limites?
_________________________________
_________________________________
_____________________________________
___________________________________
___________________________________
__________________________________
BALDE 3 - Tem conhecimento amplo e atualizado sobre o que est

estudando? E em sua vida pessoal?
__________________________________
Como est o meu potencial de

liderana?
_________________________________________
O que devo desenvolver para

melhorar meu potencial de liderana?
____________________________________
O que tenho desenvolvido mais?

O que no gosto de desenvolver?
_______________________________
BALDE 8 - Voc busca novas alternativas para desempenhar os seus

trabalhos? Toma a iniciativa diante
de problema ou espera que algum
lhe pea para tomar uma atitude?
Voc faz ou espera acontecer?
______________________________
___________________________________
____________________________________
__________________________________
________________________________
_________________________________
BALDE 5 - Confia em todos os membros de seu grupo? Sente-se ameaado por algum colega? Ao escolher
novos membros para fazer um trabalho em grupo, o que voc leva em
considerao?
_________________________________
BALDE 4 - Mantm-se informado

dos avanos na rea que estamos
estudando? Fez mais algum curso
recentemente, por iniciativa prpria,
e que se reverter em benefcio de
seu desenvolvimento profissional?
________________________________
74
_________________________________
_____________________________________
BALDE 9 - Seu relacionamento dentro do seu grupo bom? E com os
outros grupos? Sabe como o traba-
Por qu no gosto de desenvolver?
1 - ADAIR, John. Como Tornar-se um Lder. So Paulo : Nobel, 2000.
2 - COELHO, Dorothy I. Chefia e Liderana. Goinia : apostila de treinamento empresarial, 2000.
3 - KLEMP Jr, George O. Competncias
da Liderana Revista HSM Management,
17 nov-dez, p. 132.
4 - MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria Geral da Administrao, 2. edio, So
Paulo: Atlas, 2000.
5 - MILITO, Rose & Albigenor. S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
Quando voc tomar uma deciso e no toma, esta tomando a deciso de no fazer nada.
William James
BALDE 1 - Voc considera sua capacidade intelectual adequada s

exigncias das atividades que desempenha?
UNIDADE 5
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo II
Controlando o ambiente
mais uma das ferramentas necessrias
Por qu ?
Controle prvio: Para que possamos levantar, reconhecer e tentar
controlar nossa realidade, antes que
ela ocorra.
Durante o processo: Faz-se necessrio, porque precisamos dar um
acompanhamento para o mesmo.
Afinal, no adianta chorar pelo leite
Para isso, podemos utilizar o grfico de Gantt, que j foi apresentado, as planilhas de gastos realizados, dentre outros. Este tpico deve
ser desenvolvido de acordo com a
realidade por voc levantada.
derramado, como diz o velho ditado.
Nesta unidade, iremos tentar

compreender a habilidade de controlar os resultados esperados para
podermos lidar com o cenrio dinmico e mutvel em que estamos inseridos. O controle uma das funes mais prticas e importantes se
queremos crescer e melhorar a cada
dia.
E o que CONTROLAR ?
o processo de acompanhar e
apontar os resultados obtidos perante determinada misso, projeto, tarefa, ao ou atividade, com o objetivo de conferir os objetivos e metas
propostas em determinado momento. No caso das empresas, ele feito atravs de relatrios parciais ou
totais de resultados obtidos por determinados setores das mesmas.
Mas, o que isso quer dizer ?
Quer dizer que devemos acompanhar os nossos objetivos. Se voc
estipulou o objetivo de tirar notas
acima de 8,0 em todas as matrias
este ano, como voc ir controlar ?
Fazendo um levantamento das notas que j tirou e calculando o quanto falta para alcanar sua meta. O
processo de controle fundamental
que ocorra antes, durante e depois
da elaborao dos objetivos pretendidos.
Controle aps o processo: Se

d com o objetivo de levantarmos
como foi nosso desempenho e o desempenho do prprio processo estudado. Com isso, temos como nos
prepararmos melhor para os prximos objetivos, ou seja, para que possamos desempenhar melhor o que
queremos realizar.
Lembrando que um controle
eficaz, como foi trabalhado no
Mdulo I, Unidade 7, aquele
que:
Busca ser aceito pela equipe.
Deve ter uma forma clara e ser
do conhecimento de todos.
Deve gerar informaes teis.
Deve possibilitar o autofeedback.
Deve proporcionar informaes
oportunas e importantes.
Deve proporcionar uma viso
clara e objetiva do problema que
precisa ser resolvido.
Quais os instrumentos que
posso ter para controlar ? Os instrumentos so os famosos relatrios, que devem ser produzidos pelas
pessoas que realizam as atividades.
Eles devem passar as informaes
que so importantes sobre o que
est acontecendo.
Sobre o texto lido

Vamos criar instrumentos de
controle ? Veja os seus objetivos
e responda s questes que seguem:
De que forma posso
visualizar se este objetivo est
sendo realizado ?
Como visualizar de forma objetiva e clara as informaes que
preciso para acompanhar este objetivo ?
Este instrumento me d uma
capacidade de adaptao das mudanas que ocorrem no decorrer
do tempo ?
Porm, independentemente do
que est realizando, planejando, dirigindo, organizando ou controlando,
nunca se esquea de que a nica
coisa que temos certeza que nada
ser como antes. Esta idia pode
ser percebida na msica do cantor
Lulu Santos, que diz:
possivel mudar nossas vidas e a antitude dos que no nos cercam simplesmente mudando a ns mesmos.
Rudolf Dreikurs
75
Controlando o ambiente
colocando a mo
na massa
Como uma onda no mar
Nada do que foi ser, de novo,
do jeito que j foi um dia ...
Tudo passa, tudo sempre passar.
A vida vem em ondas como o mar,
num indo e vindo infinito. Tudo o
que se v no igual ao que a
gente viu h um segundo ...
Tudo muda o tempo todo, no
mundo ...
No adianta fugir, e fingir para si
mesmo agora,
h tanta vida l fora e aqui dentro sempre,
como uma onda no mar ...
Msica de: Lulu Santos
Em relao atividade
Como se sentiu?
Qual a mensagem central ?
O que tem a ver com sua vida ?
Como tomou suas decises ?
Como colocou em prtica
suas idias ?
Como voc se v fazendo estas aes em seu dia a dia?
Voltando ao assunto de como
colocar em prtica as ferramentas de
planejar, controlar, dirigir e organizar,
devemos apresentar agora que estas se daro de forma mais eficiente
e eficaz se desenvolvermos algumas
habilidades fundamentais para sua
realizao.
Mas quais so estas
habilidades fundamentais?
Sobre a msica
O que voc sente quando escuta essa msica ?
O que ela tem a ver com sua
vida ?
A mudana algo presente e
importante, a dinmica de avaliar e
reavaliar as decises e as aes realizadas fundamental, se queremos
ter sucesso profissional e/ou pessoal. Portanto, nunca se esquea disso ...
76
So as habilidades que auxiliam

o gestor a tomar suas decises, lembrando que j estudamos este conceito no Mdulo I, Unidade 7, sobre
a tomada de deciso. As principais
habilidades so :
Reconhecer os paradigmas
emergentes e os paradigmas fundamentais existentes.
Capacidade de lidar com mudanas e com o inesperado.
Ter tica ao tomar nossas decises.
Saber negociar com os clientes, funcionrios, parceiros etc.
Acredito firmemente que a nica coisa a temer o prprio medo

Franklin Delano Roosevelt
Vamos pesquisar com as pessoas que conhecemos, se possvel em

organizaes de sua cidade, as vrias habilidades que um gestor tem
para garantir seu sucesso.
Responda:
Qual a sua profisso e/ou sua
funo nesta organizao ?
Quais so as habilidades necessrias para trabalhar em sua organizao e/ou para exercer sua profisso ?
Quais so as principais barreiras encontradas em sua profisso ?
A sua profisso demanda atualizao constante ? Em qu?
Voc faz sempre a mesma coisa ?
Se no, como voc inova suas
atividades ?
fcil mudar a cultura de seus
colegas e/ou empresa quando voc
quer fazer diferente ? Justifique sua
resposta.
Faa uma anlise crtica das respostas, indicando se esta profisso
estudada uma profisso dinmica,
que requer um processo contnuo de
desenvolvimento e evoluo.
1 - MAXIMILIANO, Antnio C. A.Teoria Geral
da Administrao, 2. edio, So Paulo:
Atlas, 2000.
2 MILITO, Rose & Albigenor. S.O.S. Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999.
Ser criativo e inovador.

Saber voltar atrs e no desistir quando o problema estiver presente.
UNIDADE 6
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo II
O mercado
Setores empresariais
Bem, agora que voc aprendeu

como reconhecer o ambiente e
exercitou as habilidades necessrias
para lidar com ele, vamos voltar
nosso olhar para um ponto especfico
do ambiente em que vivemos: o
mundo do trabalho.
Por que isso
importante?
desse mundo que obtemos
as condies
para nos realizarmos plenamente
como pessoas:
tanto no nvel pessoal quanto profissional. Lembre-se que j vimos que
a realidade em que vivemos fruto
de nossas escolhas, sendo assim,
a busca pelo sucesso ou fracasso
uma opo que fazemos todos os
dias, resultante de como percebemos as possibilidades oferecidas
pelo mundo.
E o modo como vemos e interpretamos a realidade que nos cerca, determinar que aes teremos
que executar para obter o alcance
de nossos objetivos profissionais, ou
seja, a forma como iremos nos manter e viver no mundo do trabalho.
Que mundo esse?
o mundo onde acontecem as
trocas entre bens, servios, mo-deobra, dinheiro etc. Como voc pode
perceber, este o mundo onde vivemos. Para facilitar sua anlise e compreenso, estudaremos esse mundo a partir dos setores empresariais.
Ao conjunto destes setores chamaremos de mercado.
O objetivo deste captulo caracterizar cada um dos setores empresariais que compem o mercado.
Cada setor empresarial engloba caractersticas especficas relacionadas a cada tipo de trabalho, e podem ser assim divididos:
O setor agropecurio, conhecido tambm como setor primrio,

engloba as atividades desenvolvidas
no campo, como a agricultura e a
pecuria. O trabalho relacionado ao
plantio, colheita e venda de produtos agrcolas, bem como a criao
de animais para abate e venda da
carne (aves, sunos, ovinos, caprinos,
bovinos, peixes etc), so includas
no setor primrio.
O setor
industrial,
conhecido
t a m b m
como setor
secundrio,
engloba as
atividades relacionadas transformao de uma determinada matria-prima em um produto. Essa transformao agrega valor a um bem, dando a ele uma destinao conforme
as necessidades das pessoas que
iro consumi-lo. Para que haja essa
transformao necessria a utilizao de mquinas e equipamentos
adequados, alm de pessoas qualificadas para as atividades de produo. Toda essa cadeia de produo
tem um importante papel na economia de um pas, pois o torna mais
forte e mais competitivo, uma vez
que exige a qualificao de todos os
elementos constituintes do processo de produo.
O setor de servios,
conhecido como setor
tercirio, engloba todas
as atividades no pertencentes aos setores
agropecurio e industrial. Esto includas nesse setor os hotis, motis, restaurantes, ofici-
nas mecnicas, cabeleireiros, transportes etc. Segundo os especialistas, este setor ser um dos que oferecero as principais oportunidades
para quem quiser iniciar um novo negcio.
Finalmente, o comrcio, que
uma das ferramentas utilizadas pelos setores para operacionalizar as
trocas.
(Adaptado de De Mori, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e planejando
um novo negcio. Florianpolis:
Escola de Novos Empreendedores, 1998)
Sobre o texto lido

Em sua opinio, qual o setor
empresarial mais desenvolvido em
sua cidade e por que este setor
mais desenvolvido que os outros ?
Em que setor voc trabalha?
Se no trabalha, em que setor pretende trabalhar? Por qu?
Caso trabalhe e resolva mudar de rea, em que setor pretende entrar ? Por qu?
colocando a mo
na massa
Montar um painel, demonstrando
as principais empresas componentes dos setores empresariais
(agropecurio, industrial e de servios) de seu municpio. Utilizar recortes, notcias de jornal, desenhos etc.
Um sentimento de amor, por menor que seja, derruba um montanha de dio.

Annimo
77
At o presente momento, foram

identificadas as atividades que compem cada setor empresarial, mas
cada setor apresenta caractersticas
especficas de acordo com a regio
onde o mesmo se desenvolve.
Por isso importante que voc
conhea as particularidades do mercado no qual queira se desenvolver
Definio do
problema e dos
objetivos da
pesquisa
profissionalmente. Uma das formas

mais completas de se fazer isto
atravs de pesquisa. O texto a seguir demonstra, de forma bastante
simplificada, os passos de uma pesquisa. simplificado porque no tem
a inteno de entrar em rigores
metodolgicos, mas, to somente,
instrumentalizar, de forma rpida,
qualquer pessoa (iniciante no mun-
Desenvolvimento
do plano de
pesquisa
Coleta de
informaes
do da pesquisa).
Uma pesquisa importante porque auxilia, de uma forma previamente planejada, o trabalho de identificar o que ser pesquisado, bem
como a forma de se levantar e analisar os dados.
O trabalho de pesquisa composto dos seguintes passos, conforme figura ao lado:
Anlise das
informaes
Apresentao dos
resultados
Fonte: Administrao de marketing: a edio do novo milnio.
1 Passo Definio do
problema e dos objetivos
da pesquisa
Nesta etapa definido o problema especfico da pesquisa, bem
como os objetivos da mesma. Um
exemplo de problema de pesquisa
poderia ser: qual o setor mais desenvolvido do municpio de
____________________________________________________
O objetivo geral definido em funo do problema de pesquisa. Exemplo:
Identificar o setor empresarial
mais desenvolvido do municpio de
____________________________________________________
Para se alcanar o objetivo geral
necessria a execuo de algumas etapas intermedirias. Essas
etapas so os objetivos especficos.
Neste caso o exemplo poderia ser:
Identificar as principais atividades econmicas desenvolvidas no
municpio;
Agrupar as atividades em funo dos setores empresariais;
Identificar a participao de
cada setor nas finanas do municpio.
2 Passo - Desenvolvimento
do plano de pesquisa
Esta et apa para a definio da
metodologia de pesquisa a ser utilizada, para a obteno de dados. Os
dados so classificados em prim78

Albert Einstein, cientista alemo
rios (obtidos atravs de entrevistas,

questionrios e/ou observao pessoal) e secundrios (obtidos em livros, revistas, jornais, internet etc).
Na pesquisa de dados secundrios, eles basicamente so levantados mediante pesquisa e anlise de
textos e documentos.
J na pesquisa de dados primrios necessria a utilizao de um
questionrio que ser aplicado em
entrevistas pessoais, observao
pessoal, via correio, por telefone ou
pela internet. Um questionrio um
conjunto de perguntas intencionalmente preparadas para a obteno
de dados.
O questionrio pode ser de perguntas abertas e/ou fechadas. As
perguntas fechadas j definem antecipadamente as possibilidades de
respostas a serem dadas e possibilitam a contagem e proces-samento
dos dados coletados de forma mais
rpida e confivel. As perguntas abertas propiciam a coleta de dados mais
subjetivos, inclusive com aspectos
que talvez no apareceriam em perguntas fechadas, o que favorece dados mais ricos em termos qualitativos.
Por outro lado, no permitem uma
contagem e, dependendo do nmero de pessoas pesquisadas, pode
inviabilizar a anlise. Para se construir um questionrio necessrio
elaborar um projeto de questionrio.
Ele dever indicar o tipo de informao, a pergunta a ser feita e as possveis respostas a serem obtidas.
O mercado
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Tipo de
informao
Pergunta
Respostas
EXEMPLO PROJETO DE
QUESTIONRIO
1
Identificar
o tipo de
atividade
exercida
3...
1
2
As suas
atividades
pertencem
a qual
setor?
3...
3...
( ) agropecurio
( ) Industrial
( ) comercial
5 Passo Apresentao
dos resultados
Aps a etapa 4, voc dever apresentar os resultados a que chegou.
Dever indicar se alcanou ou no
seus objetivos. Nesta etapa, voc dever elaborar um relatrio onde constar, resumidamente, como foi desenvolvida cada etapa, as dificuldades encontradas e os resultados alcanados. Poder indicar, tambm,
como as suas descobertas podero
auxiliar no desenvolvimento das atividades empresariais da regio onde
voc quer atuar.
4 Passo Anlise das

informaes
Esta etapa destinada compreenso dos dados coletados, a
partir dos objetivos da pesquisa.
Podero ser utilizadas: tabelas, grficos, anlise da falas dos entrevistados, anlise de documentos
etc.
Etapa I
Neste momento, voc e seu grupo devero planejar a atividade de
pesquisa. Vocs iniciaro o projeto
nesta aula e terminaro na aula seguinte.
O projeto dever ser digitado. Utilize o Microsoft Word.
Etapa II
Voc e seu grupo j devem ter,
neste momento, terminado a atividade de pequisa de campo. Hoje ser
iniciada a atividade de anlise dos
dados coletados. O Microsoft Excel
poder ajud-los na elaborao de
tabelas e planilhas.
Lembrem-se de destacar as informaes mais relevantes.
Etapa III
3 Passo - Coleta de
informao
Esta etapa direcionada aplicao do instrumento de coleta de
dados e informaes. Voc dever
deixar clara a maneira como isto
ser feito. Em primeiro lugar, dever
indicar onde e como sero buscadas as informaes. Devero ser
definidos:
O(s) dia(s) e horrio(s) em que
ocorrer esta etapa;
Os recursos (formulrios, caneta, prancheta etc) que sero utilizados;
A forma de abordagem ao entrevistado;
A forma de seleo da fonte
de dados (escolher somente dados
que tenham fonte confivel).
decer os passos j apresentados: no

texto, e ser desenvolvido em trs
etapas.
Sobre o texto lido

Por quais motivos importante pensar antecipadamente a
forma de buscar informaes?
colocando a mo
na massa
A partir de agora, ser desenvolvido um projeto para conhecer melhor os setores empresariais de sua
cidade.
Neste sentido, voc dever compor um grupo de trabalho para o desenvolvimento da pesquisa.
O trabalho de campo dever obe-
Hoje o dia de escrever o relatrio final e preparar a apresentao

dos resultados.
Vocs podero utilizar um ou
mais dos seguintes recursos para a
apresentao: cartazes, painis, flip
chart, projetor de multimdia,
retroprojetor, projeo de filmes, reproduo de gravao em fitas, apresentao de fotos etc. Podero trazer convidados para proferir palestras
sobre o tema.
No preparo da apresentao,
lembrem-se de que o tempo ser de
30 minutos para cada grupo. Em funo desse tempo, dividam a atividade em momentos especficos, ou
seja, introduo, desenvolvimento e
concluso.
colocando a mo
na massa
Apresentao dos trabalhos.
KOTLER, Philip. Administrao de markenting: a edio do novo milnio. So
Paulo: Prentice Hall, 2000. p.127
No se pode ensinar tudo a algum pode-se apenas ajud-lo a encontrar por si mesmo.
Galileu Galilei, astrnomo italiano
79
UNIDADE 7
Mdulo II
Voc e o mundo do trabalho
Agora que voc j tem informaes do mercado onde quer atuar,

importante refletir sobre como ir
interagir com ele.
Atualmente, a maioria das pessoas que esto entrando no mundo
do trabalho esto preocupadas com
o que faro. Perguntas como: Ser
que o que estou estudando ser uma
necessidade para o mercado? Depois que me formar ser que terei
emprego? Em qual setor da economia irei atuar?
Uma pergunta que est sendo feita atualmente, por vrias pessoas,
: ser que haver emprego para
todo mundo? As respostas que se
tm dado que o emprego ficar
cada vez mais escasso, mas no
haver falta de trabalho. Isto parece
confuso para voc? A explicao no
to simples, mas tem uma lgica.
Esta lgica est relacionada s mudanas que a humanidade vm
vivenciando, principalmente as ocorridas na segunda metade do sculo
passado.
No passado, a quantidade de pessoas era bem menor. As empresas
80
existentes no enfrentavam forte concorrncia com outras empresas. Enfim, era uma poca de certezas. As
pessoas podiam contar com um emprego e, conseqentemente, segurana. Histrias de pessoas que entraram em uma empresa como contnuos e, depois de alguns anos de
carreira, conquistaram um cargo executivo eram muito comuns.
Atualmente, com a competitividade acirrada, rapidez nos avanos
tecnolgicos, a situao de dvidas e incertezas, ocasionando insegurana. O trabalhador no tem certeza de sua permanncia no emprego. A empresa no tem segurana
de sua permanncia no mercado. As
carreiras esto deixando de ser uma
responsabilidade exclusiva da empresa, para ser uma responsabilidade do trabalhador. Diante desta situao presente, resta indagar: e no
futuro, como ser?
No se tem uma resposta exata,
afinal de contas, o futuro
imprevisvel, mas pela anlise da situao atual a tendncia de que o
emprego seja substitudo por trabalho independente e empreendedor.
Este tipo de trabalho exige que a
pessoa busque sua empregabilidade.
O que empregabilidade?
A empregabilidade est relacionada condio de estar sempre
qualificado para trabalhar, em emprego formal ou no. Com a empregabilidade voc o dono de sua carreira. Uma carreira profissional de
responsabilidade de seu proprietrio
e no do tomador de servios ou do
empregador.
(Adaptado de: Oficina de
empreendedorismo.)

Albert Einstein, cientista alemo
Sobre o texto lido

Em sua opinio, qual setor
empresarial tem mais sofrido os
impactos que o mundo moderno
trouxe, como o desenvolvimento
tecnolgico e a conseqente demisso de funcionrios?
Quais as principais dificuldades que as pessoas que foram desempregadas tm para conseguir
um novo emprego?
E voc? O que tem feito para
sua empregabilidade? Por qu?
Voc j pensou em desenvolver algum tipo de trabalho que
no seja um emprego formal?
colocando a mo
na massa
Converse com seu grupo de trabalho sobre a seguinte questo:
Se fosse para voc desenvolver
uma carreira, que no estivesse relacionada a um emprego formal, em
qual setor voc atuaria? Como voc
concretizaria isto?
Apresente as concluses de seu
grupo.
DAVID, Denise Elizabeth H. Oficina de
Empreendedorismo. Curitiba: CEFET-PR,
1999.
Empregabilidade
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 8
CATH
Mdulo II
Empregabilidade
Como desenvolv-la
Para desenvolver a empregabilidade preciso entender quais

so as bases de sua sustentao.
As bases ou pilares da empregabilidade se referem aos aspectos
mais importantes e que devem ser
observados para que uma pessoa
consiga se manter no mercado de
trabalho. Segundo Minarelli, os pilares da empregabilidade so: adequao profissional, competncia profissional, idoneidade, sade fsica e
mental, reserva financeira e fontes
alternativas e relacionamentos.
A pessoa que d ateno a todos os pilares, de forma conjunta,
est dando forma sua empregabilidade.
Adequao profissional
A motivao e o prazer no trabalho so derivados da relao entre o
que voc quer profissionalmente e
suas aptides. A busca constante da
adequao favorece a realizao,
alm de favorecer a produtividade.
A coerncia entre o que voc deseja profissionalmente com suas

aptides direciona sua busca pelo trabalho ideal. Este o primeiro pilar
da empregabilidade, e ser trabalhado mais detalhadamente no prximo
mdulo do PROVI.
a. O que voc deseja profissionalmente?
b. Voc pretende realiz-lo?
c. Se tivesse oportunidade de realizar alguma coisa diferente, o que
faria? Por qu?
d. Voc se considera um empreendedor?
Competncia profissionall
A competncia se refere a condio de saber realizar alguma coisa.
Compreende os conhecimentos adquiridos, habilidades fsicas e mentais,
bem como sua experincia anterior.
Uma pessoa competente busca se
atualizar constantemente atravs de
cursos de qualificao profissional.
a. oc se considera uma pessoa

competente? Em que realmente voc
bom?
b. Voc freqentou algum curso
de qualificao recentemente ?
c. Como voc se informa em relao aos problemas que ocorrem no
mundo?
d. Como vai o seu interesse por
leituras tcnicas que esto relacionadas sua rea e a seus projetos
futuros?
Idoneidade
Ser idneo ser correto e tico,
e isto traz como vantagem a conquista da confiana das pessoas. Quando algum no considera os valores
morais, destri a confiana nos relacionamentos sociais. A falta de tica leva ao descrdito.
Ser tico respeitar as diferenas individuais e buscar o bem comum, sem prejudicar outras pessoas.
a. Todo homem tem seu preo.
No se pode ensinar tudo a algum, pode-se apenas ajud-lo a encontrar por si mesmo.
Galileu Galilei, astrnomo italiano
81
Como desenvolver a empregabilidade
Sade fsica e mental

Equilibrar o trabalho com atividades de lazer est relacionado
qualidade de vida. Isto diminui o
estresse, alm de propiciar bem
estar e equilbrio emocional.
A sade uma conseqncia
de alimentao saudvel, exerccios fsicos e momentos de relaxamento e diverso.
a. Como anda sua sade em
geral?
b. Como anda o seu humor? Irrita-se facilmente?
c. Voc dispe de tempo para:
ficar sozinho, sair, namorar, encontrar amigos?
d. Voc pratica esportes?
e. Costuma ler, ouvir msica ou
assistir a um bom filme?
f. Participa de atividades comunitrias?
Reserva financeira e
fontes alternativas
Ter uma reserva financeira ajuda
82
no caso de uma necessidade. Sempre que possvel, guarde uma parte

de sua renda (o ideal que isso fosse feito de forma permanente).
Desenvolver atividades extras,
como dar aulas particulares, ou prestar servios peridicos so formas de
trabalho e renda. Voc pode e deve
oferecer suas habilidades e conhecimentos como forma de trabalho e
no de ajuda.
a. Voc desenvolve alguma ocupao paralela sua atividade atual? Faz bicos?
b. Se perder o seu emprego, sua
ocupao paralela poder se tornar
sua ocupao atual?
c. Voc tem alguma reserva financeira?
(Adaptado de: Empregabilidade:

O caminho das pedras.
Sobre o texto lido

O que voc achou mais
interessante?
Voc j havia pensado em
tudo isto antes?
Relacionamentos
Conhecer outras pessoas ajuda
no acesso a informaes. Manter um
relacionamento ajuda no momento de
se buscar uma nova ocupao ou de
montar um negcio prprio.
importante sempre mostrarmos s pessoas com as quais nos
relacionamos que estamos desenvolvendo alguma atividade. uma forma de nos mantermos visveis no
mercado.
a. Qual a amplitude dos seus relacionamentos? Voc tem uma lista
de contatos que seja grande e
diversificada?
b. Voc cultiva seus relacionamentos? Como? Visita, telefona, escreve, manda cartes, e-mail etc?
Mais que de mquinas, precisamos de humanidade.

Charles Chaplim
c. Tem sado para congressos,

eventos sociais, culturais, esportivos, artsticos ou religiosos? Quais?
d. Algum j o indicou para algum trabalho? Descreva como isso
aconteceu.
colocando a mo
na massa
Elabore uma relao de coisas
que voc poderia estar fazendo para
construir cada um dos seus seis
pilares da empregabilidade.
MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade:
O caminho das pedras. So Paulo: Editora
Gente, 1995.
Voc concorda? Qual o seu preo?

b. Voc acha que todos as pessoas so desonestas?
c. Voc acha que tirar vantagem
em tudo, independente dos meios utilizados, uma atitude tica?
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 9
CATH
Mdulo II
Trabalho independente
e empreendedor
Nummundo onde o emprego est
em extino mas trabalho no, combinada ao necessrio desenvolvimento da empregabilidade est a capacidade de realizar um trabalho independente e empreendedor.
Mas o que quer dizer isto? Ser
empreendedor agir em busca de
seus sonhos utilizando os recursos
disponveis da melhor forma possvel. J o trabalho independente est
relacionado a trabalho que no seja
com carteira assinada. Nem sempre
este tipo de trabalho empreendedor, pois, muitas vezes, as pessoas
executam um trabalho independente de qualquer jeito e sem focar a
busca de seus objetivos. Mas como
tornar-se um empreendedor? O
trabalho empreendedor derivado de
um conjunto de caractersticas. Segundo pesquisas sobre o tema
empreendedorismo, vrios autores
apontam caractersticas comuns das
pessoas empreendedoras. So elas:
capacidade de realizar alguma coisa;
deteco de oportunidades;
sensibilidade e aprendizagem em relao ao que se passa
ao seu redor;
tomada de riscos moderados
aqueles que assumem riscos
muito elevados no ficam nos negcios muito tempo;
inovao capacidade de fazer coisas novas e diferentes.
Essas caractersticas derivam do
que se pode chamar de competncias e habilidades dos empreendedores.
A Agncia para o Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos
(Usaid) em parceria com a Mc Ber &
Company empresa de David
McClelland situada em Boston, e a
Management Systems International
(MSI), uma empresa de consultoria
localizada em Washington, uniramse para desenvolver instrumentos
com a finalidade de selecionar e capacitar empreendedores.
Foram feitas entrevistas para
identificar as competncias, j que

permitem a anlise de situaes da
vida cotidiana, onde se manifestam
importantes habilidades no ambiente empresarial. Foram feitas longas
transcries de experincias pessoais dos empresrios de maior ou
menor sucesso em cada um dos
pases - piloto. Especialistas da rea
comportamental analisaram as formas de pensar, as atitudes e comportamentos que distinguem os empresrios de sucesso, estabelecendo suas habilidades e competncias.
safio ou superar o obstculo.

Assumir responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio
para atingir metas e objetivos.
Observando o modo como os

empreendedores agem, foram
identificadas as habilidades e competncias que a maioria deles apresenta. So elas:
Ser comprometido
Buscar oportunidades e ter

iniciativa
Fazer as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias.
Agir para expandir o negcio a
novas reas, produtos ou servios.
Aproveitar oportunidades fora
do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho
ou assistncia.
Ser persistente
Agir diante de um obstculo.
Agir repetidamente ou mudar de
estratgia a fim de enfrentar um de-
Fazer sacrifcios pessoais ou

dispender um esforo extraordinrio
para completar uma tarefa.
Colaborar com os empregados
ou colocar-se no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho.
Esmerar-se em manter os clientes satisfeitos e colocar em primeiro lugar a boa vontade a longo
prazo, acima do lucro de curto prazo.
Ser exigente quanto qualidade

e eficincia
Encontrar maneiras de fazer as
coisas de uma forma melhor, mais
rpida ou mais barata.
Agir de maneira a fazer coisas
que satisfazem ou excedem padres
de excelncia.
Desenvolver ou utilizar procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o
trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.
Nunca to fcil perder-se como quando se julga conhecer o caminho.

Provrbio Chins
83
Correr riscos calculados

Avaliar alternativas e calcular
riscos deliberadamente.
Agir para reduzir os riscos ou
controlar os resultados.
Colocar-se em situaes que
implicam desafios ou riscos moderados.
Planejar e monitorar
sistematicamente
Planejar dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisar seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Manter registros financeiros e
utiliz-los para tomar decises.
Sobre o texto lido

Voc acha que as pessoas
de sucesso que voc admira tm
algumas dessas habilidades e
competncias? Quais?
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo
Estabelecer metas
Estabelecer metas e objetivos
que so desafiantes e que tm
signficado pessoal.
Definir metas de longo prazo,
claras e especficas.
Estabelecer objetivos de curto
prazo, mensurveis.
Persuadir e manter redes de

contatos
Utilizar estratgias deliberadas
para influenciar ou persuadir os outros.
Utilizar pessoas-chaves como
agentes para atingir seus prprios
objetivos.
Agir para desenvolver e manter
relaes comerciais.
Ser independente e manter
autoconfiana
Buscar informaes
Dedicar-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.
Investigar pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um
servio.
Consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
84
Buscar autonomia em relao

a normas e controles de outros.
Manter seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores.
Expressar confiana na sua
prpria capacidade de completar
uma tarefa difcil.*
Elabore um roteiro de entrevista que englobe as dez habilidades e

competncias, citadas nesta unidade;
Cada componente do grupo
dever escolher uma pessoa que julgue ser bem-sucedida e, em seguida, entrevist-la;
O grupo dever consolidar as
respostas e elaborar uma concluso.
Esta concluso dever indicar quais
habilidades tiveram mais freqncia
entre as pessoas que foram entrevistadas, bem como o que o grupo
pensa dos resultados obtidos.
Apresentao das concluses.
*(Adaptado de: Universidade Federal de
Santa Catarina. Laboratrio de Ensino a Distncia. Formao empreendedora na educao profissional: capacitao a distncia
de professores para o empreendedorismo.
Florianpolis : LED,2000).
Digno de adimirao aquele que, tendo tropeado ao dar o primeiro passo, levanta-se e segue em frente.
Carlos Fox
Trabalho independente e empreendedor
JOVEM EMPREENDEDOR
UNIDADE 10
CATH
Mdulo II
Desenvolvendo as habilidades e
competncias empreendedoras
Como esto suas habilidades e
competncias? A partir de agora voc
ir aprender a identificar e analisar
as caractersticas de um empreendedor, bem como identificar formas
de melhor-las. Ser apresentada
cada uma das dez habilidades e que
atitudes devem ser adotadas para
que acontea a internalizao.
Ento, mos obra:
Buscar informaes
Dedicar-se pessoalmente a
obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes.
Investigar pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um
servio.
Consultar especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial.
A busca de informaes uma
caracterstica que demonstra tambm o comprometimento em relao
a dados e informaes corretas.
Para tanto, o empreendedor se empenha pessoalmente nesta atividade. Ele sabe que a confiabilidade das
informaes depende da forma como
ocorrer a coleta, tratamento e anlise dos dados obtidos.
Voc sempre busca todas as informaes que precisa antes de tomar qualquer atitude?
Planejar e monitorar
sistematicamente
Planejar dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Revisar seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Manter registros financeiros e
utiliz-los para tomar decises.
Consiste na elaborao do instrumento que identificar os objetivos e as metas, os recursos a serem utilizados, bem como os instru-
mentos de controle. importante

tambm, nesta atividade, ser flexvel.
Voc mantm controles e registros de seus gastos pessoais?
Persuadir e manter redes de
contatos
Utilizar estratgias deliberadas
para influenciar ou persuadir os outros.
Utilizar pessoas-chaves como
agentes para atingir seus prprios
objetivos.
Agir para desenvolver e manter
relaes comerciais.
A persuaso no deve envolver
mentiras. Persuadir uma prtica de
fazer com que as pessoas acreditem no que voc prope. Logo, se
voc prope algo baseado em fatos
irreais, estar enganando. Ningum
consegue enganar os outros por
muito tempo. O resultado de prticas como estas o descrdito em
relao ao que voc diz, pensa e faz.
Nada melhor do que ser tico. Entre
outras caractersticas, ser tico :
saber respeitar as diferenas;
agir de forma idnea;
no mentir;
ser transparente nas relaes
de negcios.
conhecimento. Quanto mais voc tiver conhecimento em relao ao que

voc faz, mais autoconfiante ser. A
autoconfiana propicia a manuteno
de seu ponto de vista, mas no impede de estar aberto ao que as outras pessoas pensam sobre determinado assunto. Alis, ouvir outras
pessoas tambm uma forma de
aprender.
Voc sabe: aprender obter conhecimento, ou seja, uma maneira de aumentar a autoconfiana.
O que voc tem feito para aumentar sua autoconfiana?
Sobre o texto lido

O que voc tem feito para desenvolver cada uma das suas habilidades e competncias?
Como voc faz para aumentar sua

rede de relacionamentos?
Voc costuma ser sincero, verdadeiro, honesto e transparente nos
relacionamentos?
Ser independente e manter
autoconfiana
Buscar autonomia em relao
a normas e controles de outros.
Manter seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores.
Expressar confiana na sua
prpria capacidade de completar
uma tarefa difcil.
A autoconfiana est baseada em
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo:
De acordo com as instrues do
professor, elabore junto com o seu
grupo uma forma (mtodo e/ou tcnica) de se facilitar a prtica das
habilidades e competncias.
sempre altamente enriquecedor aceitar outra pessoa.

C. rogers
85
UNIDADE 11
A relao das habilidades e competncias

com o mundo empresarial
Em relao ao mundo em que vivemos, qual a importncia de tudo o que acabamos de aprender? Qual a relao das habilidades e competncias com o mundo do
trabalho? A fim de dar respostas a essas perguntas, ser
feita a correlao de cada habilidade e competncia com

algumas das atividades que so desenvolvidas no mundo empresarial.
Calcular os custos das diversas alternativas;
Fazer
Fonte: Os autores
86
No a fora, mas a perseverana, que realiza grandes obras.

S. Johnson
Mdulo II
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Sobre o texto lido

Em sua opinio, quais as
trs habilidades e competncias
mais importantes? Por qu?
Converse com seus colegas
sobre suas concluses.
colocando a mo
na massa
Exerccio Individual
A partir do quadro ao lado, identifique, em relao s atividades empresariais, quais as habilidades e
competncias voc precisa desenvolver.
Instrues:
1. Leia cada conjunto de atividades;
2. Julgue as atividades conforme
seu conhecimento em relao s
mesmas;
3. Marque um X dentro do retngulo que corresponder sua situao, em relao ao conjunto de atividades.
Marque 1 se voc no souber
como fazer;
Marque 2 se voc souber fazer
parcialmente;
Marque 3 se voc souber fazer
completamente.
1. Escolha trs conjuntos de atividades;

2. Verifique a qual conjunto pertence os trs conjuntos que voc escolheu;
3. Monte um planejamento que deixe claro como voc poder melhorar
seu conhecimento em relao s atividades requeridas pelas empresas.
colocando a mo
na massa
Atividade em grupo:
Rena-se com seu grupo e verifique quais so as atividades que
cada um escolheu e que so comuns a todos;

Analise quais so as propostas mais interessantes dentro do grupo;
Elabore um plano de melhoramento das habilidades e competncias, que considere as dificuldades
da maioria dos componentes do grupo;
Apresente a proposta em sala
de aula.
No possuir das coisas que desejamos parte indispensvel da fidelidade.

Bertrand Russel
87
Agora que voc conhece o mundo e suas relaes, vamos direcionar sua carreira.
PARTE III
UNIDADE 1
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mdulo III
Finalmente...
preparando-se para comear!
Finalmente estamos chegando

ao final da jornada PROVI, lembrando que para voc este encerramento nada mais do que o incio de uma nova etapa, quando
voc ir colocar em prtica o seu
Projeto de Vida !
Uma vez tendo vivenciado todos os aspectos do PROVI II voc
j est em condies de identificar mais claramente as caractersticas do mundo em que vive, as
possibilidades de realizao e os
inmeros caminhos a seguir, mas
ainda falta alguma coisa, no?
Qual dos caminhos tomar?
Que rumo seguir ? Que escolhas
fazer?
Bem, vamos nos ater a isso
a partir de agora, olhando mais profundamente para todos os aspectos

que norteiam a escolha e construo de uma carreira!
Durante muito tempo a idia a
respeito de carreira girou unicamente em torno de aspectos profissionais, coerentemente com o pensamento do meio empresarial na poca: Trabalho e vida pessoal no
devem se misturar! Ao entrar dentro
da empresa deixe seus problemas
pessoais do lado de fora... Como
se isso fosse possvel!
Com a evoluo dos estudos
acerca do comportamento humano
no trabalho verificou-se que vida pessoal e profissional esto intimamente ligadas, uma exercendo influncia
sobre a outro. Falar em Plano de

Carreira hoje falar de Projeto de
Vida.
Lembra-se quando vimos a respeito de Empregabilidade ? A realizao e sobrevivncia profissional no se resume em conhecer
bem o trabalho e capacitar-se continuamente, mas tambm estar
com a sade em dia, ter reservas
financeiras e cultivar relacionamentos... Investir em seu desenvolvimento profissional, em sua carreira, investir em sua VIDA ... e no
existe fim, o investimento permanente!
Voltemos, ento, s bases do
investimento em seu crescimento
profissional:
Vocao e profisso!
Ao contrrio do que muitos acreditam, vocao no algo com o qual
a gente nasce. Fernando Achilles
Mello em seu livro O Desafio da
Escolha Profissional (Papirus,2002)
afirma que:
Para que tudo fique mais claro,

veremos a seguir quais os fatores
que se combinam tendo como resultados nossa inclinao para reas profissionais mais especficas:
(...)vocao no algo
preestabelecido desde o nascimento (...). Claro que h, na equao
de uma vocao individual, componentes que j nascem com a pessoa, mas estes tero que passar por
um processo de desenvolvimento
(...) para que se concretizem em atributos pessoais formadores de uma
vocao. Mas, alm desses atributos (...) a vocao se constitui de
vrios outros fatores, que resultam
de um complexo processo de desenvolvimento.(...).
Parte I - Aptido
Ou seja, alm de nossa herana

gentica, outros aspectos contribuem para que nos interessemos por
essa ou aquela rea de trabalho, um
ou outro tipo de profisso.
Aptido diz respeito a aspectos

inatos ou adquiridos de nossa estrutura de personalidade e que indicam se teremos facilidade para desenvolver alguns tipos de atividade
mais que outras. Talvez voc tenha
facilidade em lidar com nmeros, ou
com palavras, isso depender do tipo
de inteligncia que voc tiver mais
desenvolvida.
Malcolm Godwin (2000) ao citar
os sete tipos de inteligncia identificados pelo psiclogo Howard
Gardner, identificou os comportamentos mais caractersticos de
quem tem cada uma mais desenvolvida:
A dvida um dos nomes da inteligncia.

(Jorge Luiz Borges)
91
1. Inteligncia Verbal-lingustica
Facilidade em comunicar-se, em
expressar-se por meio da linguagem. Comportamentos mais caractersticos:
a. Aprecia brincar com as palavras;
b. Aprende novas palavras, ou
novas lnguas com maior facilidade;
c. Aprecia a leitura, contar ou
inventar histrias;
d. Apresenta boa memria para
textos, poemas, ditados, datas, nomes de pessoas e lugares;
e. Normalmente bem-sucedido em atividades que exijam facilidade para falar, ouvir ou visualizar
palavras.
2. Inteligncia Lgico-matemtica
Facilidade para lidar com nmeros, em desenvolver e utilizar o raciocnio lgico. O que quer dizer que,
diante de novas situaes, novos
conceitos, teremos mais facilidade
para compreend-las e lidar com
elas. Caractersticas :
a. Aprecia jogos de raciocnio
lgico;
b. Gosta e procura criar um senso de ordem em tudo o que faz;
c. Revela facilidade pra resolver
problemas numricos, com uma inclinao natural para a compreenso de aspectos ligados rea da
informtica;
d. Gosto por experincias que visem compreender certos princpios
que regem o mundo, a natureza etc.;
e. Normalmente bem-sucedido
em tarefas que exijam raciocnio,
aprendendo melhor por meio de estratgias e enigmas.
92
d-las. Caractersticas:
a. Normalmente popular nos
meios em que convive, apresentando facilidade pra fazer amigos;
b. Geralmente lder dos grupos
dos quais faz parte, com capacidade para organizar e coordenar os
colegas com habilidade;
c. Emptico, ou seja, com facilidade para perceber e reconhecer
os sentimentos alheios;
d. E, em virtude disso, conquista facilmente a confiana do outro;
e. Aprende melhor se envolvendo em atividades de grupo e cooperao.
3. Inteligncia Corporalcinestsica
Facilidade para movimentar o
corpo, expressar-se atravs dele,
dominar seus movimentos fsicos/
corporais. Caractersticas :
a. Mais irrequieto, aprecia estar
em movimento;
b. Excelente coordenao motora;
c. Sobressai-se em esportes e
atletismo;
d. Facilidade para imitar gestos
e maneirismos fsicos de outras pessoas;
e. Tendncia a tocar o outro enquanto se comunica;
f. Aprende melhor por meio do
movimento e da representao.
4. Inteligncia Interpessoal
Facilidade para relacionar-se
com o outro, colocando-se no lugar
das pessoas, procurando compreen-
5. Inteligncia Intrapessoal
Facilidade para identificar, compreender e administrar as prprias
emoes e sentimentos. Caractersticas:
a. No apresenta tanta necessidade de interagir com o outro para
alcanar seus objetivos;
b. Tendncia a isolar-se, preferindo voltar-se para a busca de seus
prprios interesses e idias;
c. Intuitivo;
d. Revela iniciativa, com opinies firmes mesmo em assuntos
mais controvertidos;
e. Aprende melhor por meio de
apoio indireto, tirando melhor proveito
da prpria experincia do que da orientao alheia.
6. Inteligncia Musical
Facilidade para identificar e reproduzir os sons e ritmos. Capacidade para criar atravs da msica.
Caractersticas:
a. Sente-se vontade e evidencia-se mais em ambientes onde a
msica predomina e valorizada ou
A vida s pode ser compreendida olhando-se para trs, mas s pode ser vivida olhando-se para a frente..
(Soren Kierkegaard)
Preparando-se para comear!
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
onde pode ter acesso a instrumentos que a produzam;

a. Ao ouvir uma msica, (...)logo
comea a acompanhar seu ritmo
(Godwin, 2000).
b. Normalmente tem gosto musical apurado, com preferncias e rejeies claras em relao ao assunto;
c. Talento e facilidade para aprender e utilizar instrumentos musicais;
d. Revela sensibilidade para identificar e diferenciar sons, com facilidade para reproduzi-los;
e. Aprende melhor por meio de
som no verbal e ritmo.
7. Inteligncia Espacial
Facilidade para localizar-se fisicamente nos lugares, para perceber
onde est e que direo tomar. Capacidade para formar imagens mentais. Caractersticas:
a. Habilidade para pensar em
imagens e figuras.
b. Excelente senso de direo.
c. Maior facilidade para expressar por meio de imagens do que por
palavras.
d. Facilidade tambm para compreender mapas e diagramas.
e. Aprende melhor desenhando
e execultando.
Mas, vamos tentar identificar que

tipo de inteligncia predominante
em voc? Ento siga os passos a
seguir:
1. Para cada subitem apresentado nos sete tipos de inteligncia
d uma nota de acordo com suas
caractersticas pessoais. Quanto
maior a afinidade, maior ser a nota.
2. Em seguida some as notas
e divida-as pelo total de subitem no
tipo de inteligncia avaliado. Ex.: Inteligncia Espacial possui cinco
subitems (a, b, c, d, e), voc dever
somar as notas dadas a cada um e
dividir por 5 (cinco).
3. Verifique qual, ou quais, os
maiores valores obtidos. Provavelmente aquele ser o tipo de inteligncia que voc possui mais desenvolvida.
bom lembrar que voc pode ter
um ou mais tipos de inteligncia
bem desenvolvidas e estas devem
estar em coerncia com a escolha
profissional que fizer, pois a probabilidade de voc ser bem-sucedido
em sua escolha ser maior.
Parte II - Interesses
e motivaes
2. Bem-estar social: ligados

a profisses que envolvem a preocupao e/ou a relao com pessoas.
3. Literrios: relacionados ao
gosto pelo uso e criao por meio
da linguagem.
Interesses
Voc consegue identificar que

tipo de inteligncia tem mais bem
desenvolvida? Talvez tenha mais de
uma, contudo, bom lembrar que
todas podem ser trabalhadas para
serem melhor utilizadas.
Lembra-se do PROVI I ? Que tipo
de inteligncia acha que procuramos
desenvolver naquele mdulo ?
Se voc respondeu Intrapessoal,
est corretssimo. Esperamos que
ela, hoje, esteja melhor desenvolvida do que no dia em que comeou a
trabalhar no seu Projeto de Vida por
meio do PROVI.
Um interesse um tipo ou grau

de ateno, curiosidade, preferncia, gosto ou atrao por alguma coisa (MELLO, 2002). Podemos dizer que o interesse d a direo e a
aptido indica com que grau de sucesso e realizao conseguiremos
segui-la. Fernando Mello cita, ainda, oito tipos ou grupos de interesses especficos que podem estar relacionados com diferentes grupos de
ocupao:
1. Cientficos: ligados s cincias biolgicas, fsicas e matemticas.
4. Materiais: relacionados a
coisas e objetos fsicos.
5. Sistemticos: interesse por

sistemas e organizaes, lembra-se
do que vimos a respeito no PROVI II?
Feliz aquele que sabe ao certo o que procura , porque quem no sabe o que procura, no v o que encontra.
(Claude Bernard)
93
Correlacione com o tipo de inteligncia identificado como mais desenvolvido.
Ambas se complementam?
Seu grau de aptido coerente com
seus interesses?
6. Econmicos e/ou Comerciais: voltados s atividades econmicas e comerciais, contatos em

negcios.
No Provi I vimos que motivao

a busca da satisfao de necessidades que leva o indivduo
ao, lembra-se? Vimos tambm
que a motivao interna, pois
as pessoas diferem umas das
outras, o que pode ser motivador
para uma, pode no ser para outra. Voc pde identificar quais as
suas principais necessidades...
pois elas tambm constituem com-
ponente essencial realizao da

carreira. Quanto mais um trabalho
possibilitar-lhe satisfazer suas necessidades, mais energia voc ter
para dispender na busca de sua
realizao.
Por isso importante que voc
escolha um caminho profissional
em que seja possvel a busca da
satisfao de suas principais necessidades.
Retorne unidade 3 do mdulo I

e verifique se as necessidades l
identificadas por voc continuam as
mesmas ou existem outras que descobriu aps aquela avaliao. Listeas abaixo, bem como as aes necessrias para satisfaz-las.
7. Artsticos: ligados s artes

plsticas.
Necessidade
Ao
8. Musicais: como fica claro

no nome, relacionados ao gosto por
tudo o que se relaciona msica.
Os conhecimentos j adquiridos
acerca de alguma rea de trabalho
tambm influenciam na inclinao e
escolha profissional, pois s vezes
um interesse despertado pela
aquisio de um novo conhecimento.
Identifique dentre os citados

acima, quais os itens que mais caracterizam seus interesses.
94
O que os homens realmente querem no so conhecimentos, mas certezas.

(Bertrand Russell)
importante lembrar que as

pessoas so diferentes e, por
isso, apresentaro interesses e
motivaes diferentes. importante ressaltar a necessidade de
respeitar cada um em suas caractersticas e preferncias, principalmente as suas prprias.
Motivaes
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Assemblia na carpintaria
Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assemblia. Foi uma reunio das ferramentas para acertar suas diferenas.
O martelo exerceu a presidncia, mas os participantes lhe notificaram que teria que renunciar. A
causa? Fazia demasiado barulho
e, alm do mais, passava todo o
tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que tambm fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas
para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas
por sua vez, pediu a expulso da
lixa. Dizia que ela era muito spera no tratamento com os demais.
A lixa acatou, com a condio de
que se expulsasse a trena, que
sempre media os outros segundo
a sua medida, como se fosse a
nica perfeita.
pinteiro, juntou o material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o

martelo, a lixa, a trena e o parafuso. Finalmente, a rstica madeira se converteu num fino mvel. Quando a carpintaria ficou novamente s, a assemblia reativou a discusso. Foi ento que
o serrote tomou a palavra e disse:
- Senhores, ficou demonstrado
que temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos.
Assim, no pensemos em nossos
pontos fracos, e concentremo-nos
em nossos pontos fortes.
A assemblia entendeu que
o martelo era forte, o parafuso unia
e dava fora, a lixa era especial
para limar e afinar asperezas e a
trena era precisa e exata. Sentiram-se ento como uma equipe
capaz de produzir mveis de qualidade. Sentiram alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.
da no concretizadas;
4. Voltado para dentro de si
prprio versus voltado para fora
de si prprio possui maior interesse ou em seus pensamentos e
idias ou nas relaes interpessoais, no contato com pessoas.
5. Voltado para coisas versus
voltado para pessoas e o social
sua ateno mais focada no aspecto material ou na possibilidade
de relacionar-se e contribuir para os
aspectos sociais;
6. Preocupado com a praticidade e a utilidade versus preocupado com a teoria ou mais
prtico, pragmtico ou mais abstrato e terico;
7. O material versus o espiritual;
8. O racional versus o emocional e o sentimental.
Ocorre o mesmo com os seres humanos. Quando uma pessoa busca defeitos em outra, a situao torna-se tensa e negativa.
Ao contrrio, quando se busca com
sinceridade os pontos fortes dos
outros, florescem as melhores
conquistas humanas.
fcil encontrar defeitos. Qualquer um pode faz-lo. Mas encontrar qualidades e enxergar atributos, isto para os sbios.
Nesse momento entrou o car-
Autor desconhecido
Parte III - Valores

Os valores referem-se quilo que
o indivduo valoriza, algo que importante, so ideais de vida. No
algo com o qual a pessoa nasce,
mas formado da interao de aspectos familiares, culturais e sociais com suas caractersticas de personalidade. Fernando Mello aponta
que o ser humano pode (...) orientar-se na vida por pares de valores,
com duas alternativas, em nove pares (...), seis sugeridos por Florence
Kluckhohn e trs por ele mesmo,
onde um valor contrape-se, ou seja,
contrrio ao outro:
1. Ter ou fazer versus ser o

foco ou est na possibilidade de possuir algo ou de ser algum, desenvolver-se.
2. Direcionado para o futuro versus direcionado para o presente ou volta suas aes para a
construo do futuro ou procura viver o presente;
3. Interesses em fatos versus
interesse em valores e ideais ou
mais objetivo em sua avaliao de
mundo, focado em fatos ou mostrase mais interessado em possibilidades imaginrias, idealizadas, ain-
O monge mordido
Um monge e seus discpulos iam
por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um escorpio sendo arrastado pelas
guas. O monge correu pela margem do rio, meteu-se na gua e to-
Felicidade a certeza de que a nossa vida no est se passamdo inutilmente.

(rico Verssimo)
95
- Mestre, deve estar muito doente! Por que foi salvar esse bicho ruim
e venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu sua ajuda, picou a mo
que o salvara! No merecia sua compaixo!
O monge ouviu tranqilamente os
comentrios e respondeu:
Parte IV - Crenas
Uma crena um depsito (...)
de idias ou conceitos em que a
pessoa cr, tem f ou convico
(MELLO,2002). Crenas so as
verdades do indivduo, tudo em que
ele acredita ou est convencido.
Estas podem pertencer ao campo
da religio, poltica, opinies, tradies, crendices, esportes, dentre outras.
Uma crena no necessariamente uma verdade cientfica, ou
seja, um fato comprovado. O que
caracteriza uma crena o fato do
indivduo perceb-la como verdadeira e, em funo disso, pautar sua
conduta e avaliao de si e do
mundo por ela.
- Ele agiu conforme sua natureza, e eu de acordo com a minha.

Veja a seguir o exemplo:
Autor desconhecido
Mais uma vez importante ressaltar que voc no deve

ficar julgando que valores
deve possuir, e sim identificar
quais os que norteiam sua
ao no mundo.
Identifique quais os valores

que predominam em voc .
Correlacione-os s aptides, interesses e motivaes
anteriormente identificados.
Verifique se so coerentes
ou conflitantes entre si.
Caso sejam conflitantes,
identifique os que considera mais
importantes e procure utiliz-los
como fonte de reflexo para orientar suas escolhas profissionais.
96
O galo angustiado - CRENAS

No era ele que levantava o sol
Era uma vez um grande quintal
onde reinava um soberano e poderoso galo. Orgulhoso de sua funo,
nada acontecia no quintal sem que
ele soubesse e participasse. Com
sua fora descomunal e coragem herica, enfrentava qualquer perigo. Era
especialmente orgulhoso de si mesmo, de suas armas poderosas, da
beleza colorida de suas penas, de
seu canto mavioso.
Toda manh acordava pelo claro do horizonte e bastava que cantasse duas ou trs vezes para que o
sol se elevasse acima para o cu.
O sol nasce pela fora do meu canto, dizia ele. Eu perteno linhagem dos levantadores do sol. Antes
de mim era meu pai; antes de meu
pai era meu av!
Um dia uma jovem galinha de
beleza esplendorosa veio morar em
seu reinado e por ela o galo se apaixonou. A paixo correspondida culminou numa noite de amor para galo
nenhum botar defeito. E foi aquele
amor louco, noite adentro. Depois do
amor, j de madrugada, veio o sono.
Amou profundamente e dormiu pro-
fundamente.
As primeiras luzes do horizonte
no o acordaram como de costume.
Nem as segundas... Para l do meio
dia abriu os olhos sonolentos para
um dia azul, de cu azul brilhante e
levou um susto de quase cair. Tentou
inutilmente cantar, apenas para verificar que o canto no lhe passava pelo
n apertado da garganta. - Ento
no sou eu quem levanta o sol?, comentou desolado para si mesmo. E
caiu em profunda depresso. O reconhecimento de que nada havia mudado no galinheiro enquanto dormia
trouxe-lhe um forte sentimento de
inutilidade e um questionamento
incontrolvel de sua prpria competncia. E veio aquele aperto na garganta. A presso no peito virou dor. A
angstia se instalou definitivamente
e fez com que ele pensasse que s a
morte poderia solucionar tamanha
misria. O que vo pensar de
mim?, murmurou para si mesmo, e
lembrou daquele galinho impertinente que por duas ou trs vezes ousou
de longe arrastar-lhe a asa. O medo
lhe gelou os ossos.
Sei que meu trabalho e uma gota no oceano, mas sem eles, o oceano seria menor.
(Madre Tereza de Calcut)
mou o bichinho na mo. Quando o

trazia para fora, o bichinho o picou
e, devido dor, o homem deixou-o
cair novamente no rio. Foi ento
margem, tomou um ramo de rvore,
adiantou-se outra vez a correr pela
margem, entrou no rio, colheu o escorpio e o salvou. Voltou o monge
e juntou-se aos discpulos na estrada . Eles haviam assistido cena e
o receberam perplexos e penalizados.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Medo. Angstia. Andou se esgueirando pelos cantos do galinheiro,

desolado e sem sada.
Do fundo de seu sentimento de impotncia, humilhado, pensou em pedir ajuda aos cus e rezou baixinho,
chorando. Talvez tenha sido este
momento de humildade, nico em
sua vida, que o tenha ajudado a se
lembrar que, em uma rvore, l no
fundo do galinheiro, ficava o dia
i n t e i r o
empoleirado um velho
galo filsofo
que pensava
e repensava
a vida do galinheiro e que
costumava
com seus
sbios conselhos dar
orientaes
teis a quem
o procurasse com seus problemas
existenciais.
O velho sbio o olhou de cima
de seu filosfico poleiro, quando ele
vinha se esgueirando, tropeando
nos prprios ps, como que se escondendo de si mesmo. E disse:
Ol! Voc nem precisa dizer nada,
do jeito que voc est. Aposto que
voc descobriu que no voc quem
levanta o sol. Como foi que voc se
distraiu assim? Por acaso voc andou se apaixonando?. Sua voz tinha um tom divertido, mas ao mesmo tempo compreensivo, como se
tudo fosse natural para ele. A seu
convite, o galo angustiado empoleirou-se a seu lado e contou-lhe a
sua histria.
O filsofo ouviu cada detalhe com
a pacincia dos pensadores. Quando o consulente j se sentia compreendido, o velho sbio fez-lhe uma
longa preleo:
Antes, quando voc ainda achava que at o sol se levantava pelo
poder do seu canto, digamos que
voc estava enganado. Para definir
seu problema com preciso, voc
tinha o que pode ser chamado de
Iluso de Onipotncia. Ento, pela
mgica do amor, voc descobriu o

seu prprio engano, e at a estaria
timo, porque nenhuma vantagem
existe em estar to iludido. Saiba
voc que ningum acredita realmente nessa histria de canto de galo
levantar o sol. Para a maioria, isto
apenas simblico: s os tolos tomam isto ao p da letra. Entretanto, agora, continuou o sbio pensador, voc est pensando que no
tem mais nenhum valor, o
que de certa
forma compreensvel em
quem baseou
a vida em to
grande iluso.
Contudo, examinando a situao com
maior profundidade, voc
est apenas
trocando uma
iluso por outra iluso. O que era
uma Iluso de Onipotncia pode ser
agora chamado de Iluso de Incompetncia. Aos meus olhos, continuou o sbio, nada realmente mudou. Voc era, e vai continuar sendo um galo normal, cumpridor de sua
funo de gerenciar o galinheiro, de
acordo com a tradio dos galinceos.
Seu maior risco, continuou o pensador, o de ficar alternando iluses.
Ontem era Iluso de Onipotncia,
hoje, Iluso de Incompetncia.
Amanh voc poder voltar Iluso
de Onipotncia novamente, e depois
ter outra desiluso... Pense bem nisso: uma iluso no pode ser solucionada por outra iluso. A soluo no
est nem nas nuvens nem no fundo
do poo. A soluo est na realidade. Aps um longo perodo de silncio, o velho galo filsofo voltouse para os seus pensamentos. Nosso heri desceu da rvore para a vida
comum do galinheiro.
Na dia seguinte, aos primeiros
raios da manh, cantou para anunciar o sol nascente. E tudo continuou como era antes.
Maurcio de Souza Lima
A que reflexes o texto nos

leva?
O que as crenas do galo geraram?
Qual a importncia de revermos
constantemente nossas crenas?
Procure completar as frases abaixo:

Trabalho
Pessoas so
O futuro
Mais importante na vida
Se eu pudesse mudar algo no
mundo, eu mudaria
Agora reflita :
O itens acima revelam um pouco do que voc acredita. Ento
tente identificar :
Qual a sua percepo em
relao sua possibilidade de
mudana?
Acredita que o futuro est
pr-determinado e que no h
nada que possa fazer a respeito?
Como suas crenas esto
influenciando em sua relao consigo e com o outro?
melhor merecer as honras sem receb-las, do que receb-las sem merec-las.

(Mark Twain)
97
Parte V - Traos de personalidade e conhecimentos

Crenas e Motivaes.
mais adequadas de acordo com

cada um.
Stephen Robbins (2002) cita a

Teoria de adequao da personalidade ao trabalho, onde aponta uma
combinao de tipos de personalidade relacionados s ocupaes
Mas antes de ver as ocupaes

procure identificar quais dos tipos
abaixo mais caracterizam a sua personalidade:
Tipo
Caracterstica de Personalidade
Realista: prefere atividades fsicas que exijam habilidade,

fora e coordenao.
Tmido, genuno, persistente, estvel, afvel, prtico.
Investigativo: prefere atividades fsicas que envolvam raciocnio, organizao e entendimento.
Analtico, original, curioso, independente.
Social: prefere atividades que envolvam o auxlio e o desenvolvimento de outras pessoas.
Socivel, amigvel, cooperativo, compreensivo.
Convencional: prefere atividades com regulamentos, ordenadas e sem ambigidade.
Afvel, eficiente, prtico, sem imaginao, inflexvel.
Empreendedor: prefere atividades verbais que ofeream

oportunidade de influenciar outras pessoas e conquistar
poder.
Artstico: prefere atividades no sistemticas e ambguas
que permitam a expresso criativa.
Autoconfiante, ambicioso, enrgico, dominador.

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional,
pouco prtico.
Identificou? Ento vamos s ocupaes:
Tipo
Ocupaes Congruentes
Investigativo
Mecnico, operrio de mquinas, operrio de linha de montagem, educao fsica,

fazendeiro...
Pesquisador, bilogo, economista, matemtico, jornalista...
Social
Assistente social, professor, conselheiro, psiclogo, religioso...
Convencional
Contador, executivo de empresa, caixa de banco, funcionrio administrativo...
Empreendedor
Advogado, corretor imobilirio, relaes pblicas, executivos de pequenos negcios,

empresrios...
Artstico
Pintor, msico, escritor, decorador...
Realista
Bem, agora que voc j teve a

oportunidade de conhecer os aspectos que influenciam na escolha e
desempenho profissonal, interessante fazermos algumas reflexes
a respeito...
A escolha
Existem muitos pensadores e
estudiosos que afirmam que a liberdade de escolha , na verdade, uma
iluso, pois sofremos as influncias
do meio onde convivemos e que
direcionam nossa ateno e conseqente interesse para determinados
rumos. Contudo, importante lem98
brar que, por mais que soframos a

influncia de fatores externos ao fazermos nossas escolhas, quem ter
que lidar com as conseqncias disso, sejam elas positivas ou negativas, seremos ns mesmos.
Mas, para que isso seja possvel
necessria a coragem de mudar
hbitos h muito adquiridos, que nos
impedem de ver outras possibilidades de realizao. O texto a seguir
ilustra como, muitas vezes, nos
agarramos realidade j conhecida
e ao caminho j escolhido, por acreditar que ambos so as nicas possibilidades de realizao e segurana possveis:
No h diferncas entre um sbio e um tolo quando esto apaixonados.

(George Bernard Shaw)
As caractersticas de personalidade tambm influenciaro em seu

sucesso profissional, dependendo
da escolha que fizer. Os traos de
personalidade refletem uma combinao dos fatores vistos anteriormente: Aptido, Interesses, Valores,
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Alguns anos se passaram e o profeta e o discpulo voltaram novamente quela regio e novamente
pediram pousada na casa. Observaram, imediatamente, que alguma
coisa havia mudado naquela famlia. J se viam plantaes ao redor da casa, animais pastavam no
terreno, todos se movimentavam e
ocupavam-se de alguma tarefa.
A vaca
Certa vez, um profeta e seu discpulo, estando em viagem, pediram pousada em uma das residncias que encontraram ao longo do
caminho.
Na hora do jantar, foi-lhes servido como alimentao apenas um
copo de leite. Era a nica coisa que
o dono da casa tinha para oferecer, embora todos que ali moravam
fossem pessoas saudveis, tanto
os pais como os filhos. A terra era
boa, tinha bastante rea para plantio, porm a famlia nada cultivava.
Em toda a terra possuam apenas
uma vaca leiteira, de onde vinha o
leite que sustentava toda a famlia.
Por isso, importante que

assumamos a postura de responsabilidade diante de cada
escolha que fazemos e, caso
ela no esteja nos levando ao
caminho que nos possibilitar
o alcance e realizao de nossas expectativas, o poder de fazer novas opes e trilhar novos caminhos ser reconhecido em ns mesmos e estaremos
em condies de fazer outras
escolhas !
Pela manh o profeta e o discpulo levantaram, agradeceram a hospedagem e continuaram viagem. Um

pouco adiante da casa, viram que
a vaca pastava beira de um precipcio.
O profeta, ento, ordenou ao discpulo:
- V at ali e empurre a vaca para
o penhasco.
O discpulo inicialmente relutou,
mas como era obediente a seu mestre fez o que o profeta mandara e
empurrou a vaca no precipcio. A vaca
morreu na queda e o discpulo ficou
bastante consternado.
Fatores
Pela manh, o profeta e o discpulo despediram-se da famlia e

continuaram viagem.
O profeta disse ento ao discpulo:
- Se no tivssemos empurrado a vaca no precipcio, essa famlia nunca poderia ter se desenvolvido, trabalhando e cultivando a terra que possuam.
Apresentado por Alexandre Rangel
Itens predominantes reas profissionais

identificados
relacionadas
Aptido
Motivaes
Valores
Crenas
Traos de
personalidade
Agora, liste as reas profissionais por prioridade de escolha de
acordo com o que foi avaliado:
Primeira opo:
Segunda opo:
Terceira opo:
Complete o quadro ao lado de
acordo com o que foi identificado nos
captulos anteriores:
Na hora do jantar, lhes foi servida uma comida excelente, preparada com os alimentos colhidos da
prpria terra, o que foi motivo de
orgulho para todos.
Referncias bibliogrficas
1- GODWIN, Malcolm. Quem voc? 101
maneiras de ver a si mesmo. So Paulo:
Editora Pensamento, 2000.
2- MELLO, Fernando A. O desafio da escolha profissional. Campinas, SP:
Papirus, 2002.
3- RANGEL, Alexandre. O que podemos
aprender com os gansos. So Paulo: Editora Original, 2002.
4- ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2002.
5- SOARES, Dulce H. P. A escolha profissional, do Jovem ao Adulto. So Paulo
: Summus, 2002.
6- SOARES, Dulce H. P. Pensando e
Viven- do a Orientao Profissional.
5.ed. So Paulo: Summus, 1993.
Site: www.metaforas.com.br
O segredo da durabilidade do casamento a concesso mtua.

(Dias Gomes)
99
UNIDADE 2
Como posso atuar no mercado

de trabalho
Como j vimos no captulo anterior, a sua carreira deve estar diretamente relacionada com as suas possibilidades de atuao no mercado
de trabalho. O mais difcil escolher o que fazer, porm, quando identificamos nossas habilidades e preferncias estas escolhas ficam um
pouco mais fceis. Antes de
aprofundarmos neste assunto, vamos refletir sobre a realidade brasi-
leira em que estamos inseridos.

Voc sabe qual setor mais
interessante profissionalmente?
O quadro abaixo faz uma classificao segundo o ambiente das organizaes (concorrncia, polticas
do governo etc), as possibilidades
de gerar emprego, as condies de
trabalho (contratos e benefcios), salrios e estabilidade.
Perspectivas dos Setores Profissionais

Setor
Ambiente
Emprego
Condies Remunerao
Estabilidade
Total
Categoria
Agrcola
17
**
Minerao
Construo
2
6
4
5
3
5
2
4
4
2
15
22
**
***
Infra-estrutura
5
5
Indstria
27
***
Bens intermedirios
Bens de
consumo
Bens de capital
27
***
30
***
Telecomuni caes
Comrcio
30
***
38
****
25
***
Finanas
33
****
Servios
31
****
Fonte: As profisses do futuro.
Dos setores profissionais acima apresentados podemos perceber que os de telecomunicaes, finanas e servios so os setores que melhor se classificam, segundo os critrios pospostos pela Folha de So Paulo. De acordo
com esta classificao as estrelas correspondem s seguintes pontuaes e anlises:
100
No saia de casa desarmado; leve sempre o seu sorriso.

Alceu Gouveia
Mdulo III
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Mas, neste contexto, quais so

as profisses do futuro?
Para podermos responder a esta
pergunta devemos entender que a
nossa economia mudou. Antes ns

tnhamos a dita velha economia, hoje
ns temos a nova economia.
E, quais as caractersticas da
velha e da nova economia?

A tabela abaixo apresentas suas
principais diferenas:
Fonte: Adaptado de SCHWARTZ, Gilson. As profisses do futuro. So Paulo: Publifolha, 2000 (Folha explica)
Como podemos perceber, as profisses do futuro pedem profissionais

flexveis, dinmicos, que atuam em
ambientes instveis, buscam qualificao constante, trabalham com
algo que, muitas vezes, no podem
tocar ou ver, que devem buscar per-
ceber o ambiente e no esto buscando emprego, mas sim trabalho.

E voc, o que voc quer?
A seguir, iremos apresentar algumas reas de atuao profissional,
sendo elas: o servio pblico, o ser-
vio privado (emprego), o terceiro setor, os autnomos e os que montam

o seu prprio negcio, para que voc
possa conhecer, um pouco mais,
sobre as suas possibilidades de atuao.
Vamos l ...
Melhor do que isso, s dois disso!

Gabriel era um tipo de pessoa
que voc iria adorar. Ele estava sempre de alto astral e sempre tinha algo
positivo para dizer. Quando algum
perguntava a ele: - Como vai voc?
Ele respondia: Melhor que isso, s
dois disso! Ele era o nico gerente
de uma cadeia de restaurantes, por
que todos os garons seguiam seu
exemplo. A razo dos garons seguirem Gabriel era por causa de suas
atitudes. Ele era naturalmente
motivador. Se algum empregado estivesse tendo um mau dia, Gabriel
prontamente estava l, contando a
ele como olhar pelo lado positivo da
situao. Seu estilo realmente me
deixava curioso. Ento, um dia, eu
perguntei para Gabriel: - Eu no acredito! Voc no pode ser uma pessoa
positiva o tempo todo... Como voc

consegue? E ele respondeu: - Toda
manh, eu acordo e digo a mim mesmo: Gabriel, voc tem duas escolhas
hoje, escolher estar de alto astral ou
escolher estar de baixo astral... Ento, eu escolho estar de alto astral.
A todo momento acontece alguma
coisa desagradvel, eu posso escolher ser vtima da situao ou posso
escolher aprender algo com isso. Eu
escolho aprender algo com isso! A
todo momento algum vem reclamar
da vida comigo, eu posso escolher
aceitar a reclamao ou posso escolher apontar o lado positivo da vida
para a pessoa. E eu escolho apontar o lado positivo da vida. Ento eu
argumentei: - T certo! Mas no
to fcil assim! - fcil sim, disse
Gabriel... A vida consiste em escolhas.

Quando voc tira todos os detalhes e enxerga a situao, o que
sobra so as escolhas, decises a
serem tomadas. Voc escolhe estar
feliz ou triste, calmo ou nervoso... Em
suma, escolha sua como voc vive
a vida!
Eu refleti sobre o que Gabriel disse. Algum tempo depois, deixei o
restaurante para abrir o meu prprio
negcio. Ns perdemos contato,
mas, freqentemente, pensava nele,
quando tomava a deciso de viver ao
invs de ficar reagindo s coisas.
Alguns anos mais tarde, ouvi dizer
que Gabriel havia feito algo que nunca se deve fazer quando se trata de
restaurantes: ele foi distrado, dei
O homem comum fala, o sbio escuta, o tolo discute.

(Sabedoria oriental)
101
Como posso atuar no mercado de trabalho
102
era alrgico a alguma coisa... Sim,

respondi. Os mdicos e enfermeiras
pararam imediatamente, esperando
por minha resposta, respirei fundo e
respondi: Sou alrgico a balas de revlver! Enquanto eles sorriam, eu disse: - Estou escolhendo viver. Me operem como se estivesse vivo, no
morto.
Gabriel sobreviveu graas experincia e habilidade dos mdicos,
mas tambm por causa de sua atitude espetacular. Aprendi com ele
que todos os dias temos que escolher viver a vida em sua plenitude, viver por completo. Viver bem uma
questo de atitude.
(Autor e fonte desconhecidos)
Sobre as atividades
ATIVIDADE 01
Como me vejo trabalhando?
Que tipo de trabalho gostaria de fazer?
O que me traz felicidade?
Como me posiciono diante
das dificuldades?
ATIVIDADE 02
O que foi nos apresentado
enquanto expectativa global ?
Como me senti?
Como gostaria de me preparar para a realidade apresentada ?
ATIVIDADE 03
Responder em Grupo
Que mensagem o artigo nos
passa ?
Esta realidade de nossa

regio, estado, pas e/ou do
mundo ?
afetar positivamente em nosso mercado de trabalho ?
afetar negativamente em
nosso mercado de trabalho ?
O que podemos fazer para
nos adaptarmos a essa realidade ?
Responder Individualmente :
Como voc se sentiu durante a atividade ?
Quais os principais problemas pudemos perceber ?
1. O setor pblico
Muitas pessoas sonham em trilhar uma carreira no servio pblico.
s vezes este sonho est baseado
nas vantagens que o servio pblico
oferece, tais como a estabilidade, salrio fixo, aposentadoria integral etc.
Tudo isto se traduz em algo que
muitas pessoas do muito valor: a
segurana.
Mas o que vem a ser especificamente o servio pblico? O servio pblico existe para a satisfao
das demandas da sociedade e, para
tanto, atua em reas relacionadas
sade, educao, previdncia, energia, saneamento, petrleo etc, alm
de infra-estrutura rodoviria, ferroviria e aeroporturia dentre outros servios. Para que todos esses servios possam ocorrer, o governo precisa arrecadar recursos (dinheiro).
Os recursos pblicos, em sua
O pessimista v a dificuldade em cada oportunidade; e o timista v a oportunidade em cada dificuldade.

(Albert Flanders)
xando a porta dos fundos aberta e,

conseqentemente, foi rendido por
trs assaltantes armados. Enquanto ele tentava abrir o cofre, sua mo,
tremendo de nervoso, errou a combinao, os ladres entraram em
pnico, atiraram nele e fugiram. Por
sorte, Gabriel foi encontrado relativamente rpido e foi levado s pressas ao pronto-socorro local. Depois
de 18 horas de cirurgia, e algumas
semanas de tratamento intensivo,
Gabriel foi liberado do hospital, com
alguns fragmentos de balas em seu
corpo.
Encontrei com Gabriel seis meses depois do acidente. Quando perguntei: - Como vai voc? Ele respondeu: - Melhor do que isso, s dois
disso! Quer ver minhas cicatrizes?
Enquanto eu olhava as cicatrizes,
perguntei o que passou pela mente
dele, quando os ladres invadiram o
restaurante: - A primeira coisa que
veio minha cabea foi que deveria
ter trancado a porta dos fundos...
Ento, depois, quando estava baleado no cho, lembrei que tinha duas
escolhas, eu podia escolher viver ou
podia escolher morrer. Eu escolhi viver. Eu perguntei: - Voc no ficou
com medo? Voc no perdeu os sentidos? Gabriel respondeu: - Os
paramdicos eram
timos. Eles ficaram o tempo todo
me dizendo que
tudo daria certo,
que tudo ficaria
bem. Mas, quando
me levaram de
maca para sala de
emergncia, eu vi as
expresses no rosto dos mdicos e
enfermeiras, fiquei com medo.
Em cada olhar,
eu lia um homem morto. Eu
sabia que tinha
que fazer alguma coisa. O
que voc fez? Bem, havia uma
enfermeira grande
e forte, fazendo perguntas. Ela perguntou se eu
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
maioria, so originados atravs dos

tributos (impostos, taxas e contribuies). Os tributos so obrigaes
previstas em lei.
Vimos at agora que, na atividade estatal, h a arrecadao de tributos e a aplicao dos recursos em
prol da sociedade. Para que essas
atividades sejam executadas, um
importante agente se torna necessrio: o servidor pblico. O servidor
pblico a pessoa legalmente
investida em cargo pblico (Lei
8.112/90, art. 2).
Segundo a Constituio Federal,
de 5/10/1988, artigo 37, incisos I e
II, qualquer pessoa pode ingressar
no servio pblico. O acesso aos
cargos pblicos se d atravs de:
a) aprovao em concurso pblico;
b) nomeao em cargos em comisso;
c) atravs de eleio.
Os dois ltimos so temporrios.
Um concurso pblico regido por
um edital. Um edital um instrumento que a administrao pblica utiliza para tornar pblico alguma
coisa.
Se voc deseja se tornar um servidor pblico deve, antes de mais
nada, identificar em que rea do servio pblico gostaria de atuar:
a) no poder executivo:
Federal: Presidncia da Repblica e respectivos Ministrios, alm
das fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista a eles vinculados.
As Fundaes so entidades
sem fins lucrativos que desempenham atividades atpicas de
estado. So exemplos de fundao pblica:
maioria das aes com direito a

voto. So, obrigatoriamente, sociedades annimas (S/A). So
exemplos de sociedades de economia mista:
Fundao Nacional de Sade

FNS;
Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatstica IBGE;
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA;
Banco do Brasil S/A BB;

Petrleo Brasileiro S/A
PETROBRS;
As Autarquias so entidades
criadas para realizarem
atividades tpicas de estado
(gesto administrativa e
financeira). So exemplos de
autarquias:
Universidade Federal de Gois
UFG;
Universidade Federal do Rio de
Janeiro UFRJ;
Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial INMETRO;
Departamento Nacional de Estradas de Rodagem DNER;
Banco Central do Brasil
BACEN;
Instituto Nacional do Seguro Social INSS;
Instituto Nacional de Colonizao
e Reforma Agrria INCRA.
As Empresas Pblicas so
entidades
criadas
para
explorao de atividade
econmica em que o estado tenha interesse. So empresas
100% pblicas, ou seja, no tm
scios. So exemplos de
empresas pblicas:
Empresa de Correios e Telgrafos ECT;
Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria EMBRAPA;
Empresa Brasileira de InfraEstrutura Aeroporturia
INFRAERO;
Caixa Econmica Federal CEF;
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDES;
As Sociedades de Economia Mista so entidades que admitem a
existncia de scios privados
desde que o estado detenha a
Estadual: Governo do Estado

com respectivas Secretarias.
Municipal: Prefeitura e respectivas Secretarias.
b) no poder legislativo:
Federal: Congresso Nacional
(Cmara dos Deputados e Senado)
Estadual: Assemblias Legislativas.
Municipal: Cmara dos Vereadores.
c) no poder judicirio:
Federal: Supremo Tribunal Federal, Superior Tribunal de Justia e
demais tribunais superiores, alm do
Ministrio Pblico Federal.
Estadual: Tribunais de Justia
e Ministrio Pblico Estadual.
Os concursos so oferecidos
pelos governos federal, estadual e
municipal. Uma vez identificado em
O insucesso apenas uma oportunidade para recomear com mais inteligncia.

(Henry Ford)
103
De posse das informaes o prximo passo se preparar. Voc poder estudar sozinho ou procurar um
curso preparatrio. Tambm dever
ficar atento publicao do edital.
Uma vez publicado o edital, voc
deve verificar quais requisitos so
exigidos para participar do concurso, bem como quais documentos
so exigidos para a inscrio.
Voc ainda pensa em desenvolver uma carreira no servio

pblico? O que o atrai nesta possibilidade?
Em sua opinio, por quais
motivos as pessoas buscam o
servio pblico, alm dos que j
foram citados no texto?
Quais so os pontos positivos e negativos de ser um servidor pblico?
Quais as principais deficincias dos servios pblicos?
Quais poderiam ser as causas?
O que voc pensa que poderia ser feito para melhorar os
servios pblicos?
Os concursos pblicos so bastante concorridos. Tm pessoas que

esto h muito tempo se preparando. Portanto, se voc pretende entrar no servio pblico, comece a se
preparar desde j.
2. O Servio Privado
104
Quando falamos do servio privado estamos falando das pessoas que trabalham para as empresas que possuem donos particulares. Quando buscamos trabalhar no
servio privado estamos buscando
empregos, que podem estar distribudos nos vrios nveis hierrquicos destas empresas.
Trabalhar no setor privado sig-
Procure primeiro entender, e s depois ser entendido.

(Beca Lewis Allen)
1. Buscar informaes em relao aos concursos pblicos que esto sendo promovidos no seu municpio, no seu estado, em outros estados e em mbito nacional.
Pesquise na internet e tambm em
jornais especializados.
2. Montar um painel para a demonstrao dos concursos pblicos
aos seus colegas. O objetivo compartilhar as diversas oportunidades
locais, regionais e nacionais de concursos. Para tanto voc dever detalhar as informaes.
Podemos enumerar algumas

vantagens de trabalharmos nesta
categoria. Por exemplo, como j
foi dito anteriormente, estamos respaldados pela CLT, isto significa,
termos direito a frias, 1/3 de salrio por elas, ao 13. salrio, a seguro desemprego, maternidade,
paternidade, entre outros.
Boa Sorte!
Voc j pensou em se tornar um servidor pblico? Por quais

motivos?
Para a prxima aula:
nifica sermos presidentes, diretores, gerentes, supervisores ou funcionrios da rea operacional. Significa termos nossas carteiras de
trabalho assinadas pela empresa
e termos os benefcios previstos
pela CLT Consolidao das Leis
do Trabalho. Significa estarmos
atuando e prestando servios a um
chefe que nos indica o que, como
e onde devemos fazer uma determinada tarefa.
Feita a inscrio, hora de intensificar os estudos e ficar atento

s datas e horrios das provas. A
partir da voc dever seguir as orientaes fornecidas pelos responsveis pelo concurso.
Sobre o texto lido
colocando a mo
na massa
Uma desvantagem de se atuar

nesta categoria a instabilidade;
o nosso patro pode nos demitir
se tiver esta necessidade. Com as
leis trabalhistas os empresrios
pagam muitos impostos, o que
aumenta a taxa de desemprego e
o acmulo de funes e, at mesmo, a busca por mquinas que fazem os nossos trabalho. A falta de
flexibilidade de horrios pode ser
considerada outra desvantagem,
assim como a falta de autonomia
para tomar decises. Quem decide o dono do negcio.
que rea atuar, voc dever buscar informaes em relao ao concurso pblico pretendido (para quando est previsto um novo concurso,
o que foi cobrado nas provas anteriores, quantos candidatos disputaram
cada vaga etc). Estas informaes
podero auxili-lo a montar um plano de preparao para as provas.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Z era uma dessas pessoas que

vive fugindo das dificuldades.
Sempre procurou caminho mais
curto e cmodo. Era mestre em atalhos.
Nem sempre suas solues eram
as melhores. Mas sempre estavam
de acordo com os seus prprios interesses. Sofrimento era uma palavra que simplesmente no existia no
dicionrio do Z.
Tudo o que pudesse provocar algum tipo de desconforto era imediatamente colocado em segundo lugar.
Coisas como: solidariedade, amor,
desinteresse, humildade, perdo...
Um dia Z morreu...
Ao chegar no Cu encontrou So
Pedro em frente a uma grande porta
com uma imensa cruz de mais ou
menos cinco metros.
Z saudou o Santo com a intimidade de um velho conhecido, do jeito que fazia com os amigos nos bares da vida, quando queria pedir algum favor.
Depois, ento, Z lhe perguntou:
qual o caminho mais curto para o
cu?
So Pedro respondeu: seja
bem-vindo, Z! A porta por aqui mesmo ... Entre!
O Z entrou e viu uma longa escada, bastante estreita e pedregosa. E perguntou imediatamente,
como fazia nos velhos tempos: no
tem um caminho mais curto?
So Pedro respondeu com ternura
e autoridade: no, Z. O caminho
esse mesmo. Todos os que entram

no cu passam por aqui. E tem mais.
Voc dever levar esta Cruz at l.
So apenas cinco quilmetros de caminhada.
O Z olhou para a cruz e pensou
com seus botes: Vou dar um jeitinho. Agradeceu e saiu com sua cruz
em direo ao Paraso. Caminhou
um quilmetro sem dificuldades. Foi
ento que viu um serrote esquecido
no cho. Olhou ao redor, no viu ningum e, no resistindo tentao,
cortou um metro da cruz.
Continuou o seu caminho mas levou junto o serrote. Mais um quilmetro ... mais um metro cortado.
Mais um quilmetro ... cortou outro
metro.
Quando faltava apenas cem
metros para chegar no Cu s havia
mais um metro da cruz. E l ia o Z
carregando a cruz sem dificuldade,
como sempre fez durante toda sua
vida. Foi ento que aconteceu o inesperado. Para chegar at o Cu, seria necessrio atravessar um precipcio. A distancia at a outra margem de cinco metros. O Z podia
ver apenas um fogo intenso no fundo
do precipcio. Faltou coragem... ele
no seria capaz de saltar to longe.
Desanimado, sentou. Lembrou ento
a orao do Anjo da Guarda que
aprendera com sua av.
Comeou a rezar ... e logo seu
Anjo da Guarda apareceu e perguntou:
Ei, Z... o que voc est es-
perando? A festa l no Cu est uma

maravilha! Voc no est escutando
a msica e as danas?... Por que
voc est aqui sentado?
O Z respondeu: cheguei at
aqui, mas tenho medo de pular este
precipcio. O Anjo, ento, exclamou:
Ora, Z use a ponte!
Que ponte?... perguntou o Z. E
o Anjo respondeu: aquela que So
Pedro lhe deu l na entrada! Onde
est a sua ponte, Z? E Z, compreendendo o seu grande erro, respondeu tristemente ao Anjo:
Eu cortei!
(Autor desconhecido)
Sobre o texto lido

Que tipo de estratgias uso
para conseguir o que quero no trabalho?
Como realizo minhas tarefas?
Que tipo de funcionrio quero
ser para uma empresa?
Aquele que tentou e no conseguiu superior quele que nada tentou.

(Bud Wilkinson)
105
3. O 3 Setor
Este setor composto pelas:

ONGS, OCIPS e organizaes sem
fins lucrativos, tais como as Associaes, Fundaes etc.
Dentre as vrias espcies
associativas, as entidades ou organizaes no lucrativas podem se
constituir sob as seguintes formas:
a) Associaes ou
Sociedades Civis
Nos termos do artigo 51 do Cdigo Civil:
Art. 51 - Constituem-se as associaes pela unio de pessoas que
se organizam para fins no econmicos.
Pargrafo nico No h, entre
os associados, direitos e obrigaes
recprocos
Pode-se definir, portanto, associao como a entidade de direito privado, dotada de personalidade jurdica e constituda por um grupo de
pessoas que objetivam um determinado fim no lucrativo, tais como,
106
morais, literrios, artsticos, em ato

ou estatuto social, com ou sem capital.
As associaes, de acordo com
a sua finalidade, podem ser classificadas em trs grupos: (i) tm por fim
o interesse pessoal dos prprios
associados, sem objetivo de lucro,
como as sociedades recreativas ou
literrias; (ii) as que tm como escopo principal a realizao de uma
obra estranha ao interesse pessoal
dos associados, e que fique sob a
dependncia da associao ou se
torne dela autnoma, por exemplo,
as associaes beneficentes. Embora seus associados possam visar
interesse pessoal, sua finalidade primordial a de prover uma obra de
caridade em benefcio de terceiros;
e (iii) associaes que tm por finalidade principal ficarem subordinadas
a uma obra dirigida autonomamente
por terceiras pessoas.
As associaes diferem das sociedades, uma vez que esta ltima
tem uma finalidade econmica, alm
de ser formada por um grupo reduzi-
A adversidade leva alguns a serem vencidos e outros a baterem recordes.

(Willian Arthur Ward)
do de pessoas.
De acordo com a definio do
artigo 1.363 do Cdigo Civil: celebram contrato de sociedade as pessoas que, mutuamente, se obrigam
a combinar seus esforos ou recursos para lograr fins comuns.
Tanto as associaes quanto as
sociedades civis so regidas pelo
Cdigo Civil. J as sociedades mercantis regem-se pelo Cdigo Comercial, por leis especficas, como a leis
das sociedades por aes e por quotas de responsabilidade limitada e,
subsidiariamente, pelo Cdigo Civil.
As caractersticas para o funcionamento de uma associao:
a.1) A Constituio seria a constituio legal da organizao.
a.2) O Funcionamento regido
por um estatuto (regras e normas da organizao).
a.3) A Extino - dissoluo que
ocorre por deliberao dos
seus integrantes, ou por determinao legal ou, at, por meio
de ato governamental que casse a autorizao para o seu fun-
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
cionamento.
Uma vez dissolvida a sociedade ou associao, seu
patrimnio tem destinao diversa. Terminada a fase de liquidao, deve ser realizado o
cancelamento do registro para
que ocorra a extino definitiva.
b) Fundaes
cia ou por meio de deciso judicial. E ocorre de forma convencional ou por determinao
legal, assim como as associaes. Com relao questo
do destino do seu patrimnio,
a lei determina que primeiro
deve ser obedecida a vontade
do criador. Na falta de indica-
o precisa, dever ser observado o disposto no estatuto.

Caso esse seja omisso, os
bens sero incorporados a alguma outra fundao de fins
idnticos ou semelhantes.
Inexistindo outra fundao, os
bens sero entregues Fazenda Estadual.
A fundao pode ser definida

como uma universalidade de bens,
dotada de personalidade jurdica, que
por vontade de seu instituidor, pessoa fsica ou jurdica, lhe atribuda
uma finalidade social.
Diferentemente das associaes
e sociedades civis, as fundaes
obedecem a critrios mais rigorosos
para sua constituio, funcionamento
e extino. Sendo estes:
b.1) Constituio - Uma fundao
pode ser instituda por pessoas fsicas ou jurdicas, por pessoas vivas e em nome de pessoas que j morreram. Ns temos vrios exemplos, tais
como: Fundao Ayrton
Senna, Fundao viva
Cazuza etc.
Para que seja adquirida a personalidade jurdica, preciso
que os atos constitutivos, assim como as associaes e
sociedades, sejam registrados
no registro competente. Porm, o funcionamento da fundao depende de aprovao do
Ministrio Pblico. Sem esta
aprovao o estatuto no poder ser levado a registro.
b.2) Funcionamento Tambm
regulado por um estatuto, mas
deve ter em vista o interesse
social na atividade desenvolvida pelas fundaes. Cabe ao
Ministrio Pblico Estadual a
funo de rgo fiscalizador das
mesmas, que analisa os atos
de seus administradores, as
contas de gesto, podendo
anul-los sempre que estiverem
em desacordo com a vontade
do instituidor.
b.3) Extino - A extino das fundaes pode ocorrer pelo decurso de prazo da sua existn-
c) Consrcio
O consrcio constitui uma modalidade de concentrao de empresas.
Atravs desse instituto, diversas
empresas podem se associar mutuamente para assumir um determinado empreendimento ou ainda atividades e encargos que isoladamente no
teriam fora econmica, tcnica ou
financeira para executar.
De acordo com o artigo 278 da
Lei das Sociedades por Aes (Lei
n 6.404/76), as sociedades podem
constituir consrcio para executar
determinado empreendimento. No
entanto, o consrcio no possui personalidade jurdica e as empresas
consorciadas se obrigam nas condies previstas no contrato, respondendo cada uma por suas obrigaes,
sem presuno de solidariedade.
O consrcio constitudo por meio
de contrato, que dever ser aprovado pelo rgo da sociedade que tiver
competncia para autorizar a alienao dos bens do ativo imobilizado e
do qual dever constar os seguintes
elementos: (i) a designao do consrcio, se houver; (ii) o seu objeto;
(iii) a durao, endereo e foro; (iv) a
definio das obrigaes e responsabilidades de cada uma das consorciadas; (v) normas sobre o recebimento de receitas; (vi) as normas
sobre
sua
administrao,
contabilizao e representao; (vii)
forma de deliberao sobre assuntos de interesse comum; e, (viii) a
contribuio de cada consorciado
para as despesas comuns, se houver.
O referido contrato dever ser registrado, no local da sua sede, devendo ser publicada a certido de arquivamento.
A dedicao espontnea faz surgir o resultado no momento oportuno.

(Perfect Liberty)
107
As cooperativas sociais foram institudas pela Lei n 9.867/99 e tm

como objetivo inserir as pessoas em
desvantagem no mercado econmico, por meio do trabalho.
Tais entidades fundamentam-se
no interesse da comunidade em promover a pessoa humana e a
integrao social dos cidados, incluindo entre as suas atividades a
organizao e gesto de servios
sociossanitrios e educativos e o
desenvolvimento de atividades agrcolas, industriais, comerciais e de
servios.
colocando a mo
na massa
Relacione as diferenas e semelhanas entre as
Associaes e as Fundaes:
Segundo estabelece a lei que

criou as cooperativas sociais, consideram-se pessoas em desvantagem:
os deficientes fsicos e sensoriais;
os deficientes psquicos e mentais, as pessoas dependentes de
acompanhamento psiquitrico permanente, e os egressos de hospitais psiquitricos;
os dependentes qumicos;
os egressos de prises;
os condenados a penas alternativas deteno;
os adolescentes em idade adequada ao trabalho e situao familiar difcil do ponto de vista econmico, social ou afetivo.
As ONGS (Organizaes no Governamentais) e as OSCIPS

(Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico).
Uma ONG uma organizao
no governamental, ou seja, uma
organizao que atua na sociedade
e em defesa desta, porm, no o
governo.
J uma OSCIP uma organizao civil pblica que atua complementando o governo. Este tipo de organizao uma nova modalidade
de atuao, pois considerada parte do governo que gerenciado pela
comunidade em que esta est
inserida. Geralmente, uma OCIP trabalha com aes especficas que o
governo no tem condio de reali108
zar em seu dia-a-dia, mas

que importante para a
sociedade. Esta regida
pela Lei, tambm denominada Lei do Terceiro Setor,
n 9.790/99, que estabeleceu uma nova disciplina jurdica s entidades (associaes,
sociedades civis e fundaes) sem fins lucrativos.
A referida lei engloba todas as entidades que apresentam objetivos sociais
no campo da assistncia
No tenho um cantinho novo. O que eu tenho de novo um jeito de caminhar.

(Autor desconhecido)
social, cultura, educao, sade,

voluntariado, desenvolvimento econmico e social, da tica, da paz, da
cidadania, dos direitos humanos, da
democracia, alm da defesa, preservao e conservao do meio ambiente.
Assim, nos termos do artigo 1,
podem qualificar-se como OSCIP, as
pessoas jurdicas de direito privado,
sem fins lucrativos, desde que os
respectivos objetivos sociais e normas estatutrias atendam aos requisitos institudos na lei. Considerando-se sem fins lucrativos, a pessoa
d) Cooperativas Sociais
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
jurdica de direito privado que no

distribui, entre os seus scios ou
associados, conselheiros, diretores,
empregados ou doadores, eventuais
excedentes operacionais, brutos ou
lquidos, dividendos, bonificaes,
participaes ou parcelas do seu
patrimnio, auferidos mediante o
exerccio de suas atividades, e que
os aplica integralmente na consecuo do respectivo objeto social.
O artigo 2 estabelece, por um
critrio negativo, quais as entidades
que no podem ser qualificadas
como OSCIP.
Segundo o entendimento doutrinrio, essa relao taxativa, no
se permitindo incluir mais nenhuma
espcie de entidade:
as sociedades comerciais;
os sindicatos, as associaes
de classe ou de representao
de categoria profissional;
as instituies religiosas ou
voltadas para a disseminao
de credos, cultos, prticas e
vises
devocionais
e
confessionais;
as organizaes partidrias e
assemelhadas, inclusive suas
fundaes;
as entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar
bens ou servios a um crculo
restrito de associados ou scios;
as entidades e empresas que
comercializam planos de sade e assemelhados;
as instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas
mantenedoras;
as escolas privadas dedicadas
ao ensino formal no gratuito e
suas mantenedoras;
as Organizaes Sociais;
as cooperativas;
as fundaes pblicas;
as fundaes, sociedades civis
ou associaes de direito privado criadas por rgo pblico
ou por fundaes pblicas;
as organizaes creditcias
que tenham quaisquer tipo de
vinculao com o sistema financeiro nacional a que se refere o
art. 192 da Constituio Federal.

O artigo 3 determina que a qualificao como OSCIP ser conferida
s pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais tenha pelo menos uma
das seguintes finalidades:
promoo da assistncia social;
promoo da cultura, defesa e
conservao do patrimnio histrico e artstico;
promoo gratuita da educao;
promoo gratuita da sade;
promoo da segurana alimentar e nutricional;
defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel;
promoo do voluntariado;
promoo do desenvolvimento
econmico e social e combate
pobreza;
experimentao, no lucrativa,
de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos
de produo, comrcio, emprego e crdito;
promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar;
promoo da tica, da paz, da
cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros
valores universais;
estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de
informaes e conhecimentos
tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades ora
mencionadas.
Atendido um dos objetivos sociais acima citados, para qualificao como OSCIP necessrio
estar expressamente disposto no
estatuto social sobre:
a observncia dos princpios da
legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade,
economicidade e da eficincia;
a adoo de prticas de gesto administrativa, necessrias
e suficientes a coibir a obteno, de forma individual ou coletiva, de benefcios ou vantagens pessoais, em decorrncia
da participao no respectivo
processo decisrio;
a constituio de conselho fiscal ou rgo equivalente, dotado de competncia para opinar
sobre os relatrios de desempenho financeiro e contbil, e
sobre as operaes patrimoniais realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade.
a previso de que, em caso de
dissoluo da entidade, o respectivo patrimnio lquido ser
transferido a outra pessoa jurdica qualificada nos termos da
lei, preferencialmente que tenha o mesmo objeto social da
extinta.
a previso de que, na hiptese
de a pessoa jurdica perder a
qualificao instituda de
OSCIP, o respectivo acervo
patrimonial disponvel, adquirido com recursos pblicos durante o perodo em que perdurou aquela qualificao, ser
transferido a outra pessoa jurdica qualificada na lei, preferencialmente que tenha o mesmo
objeto social;
a possibilidade de se instituir
remunerao para os dirigentes
da entidade, que atuem efetivamente na gesto executiva e
para aqueles que a ela prestam
servios especficos, respeitados, em ambos os casos, os
valores praticados pelo mercado, na regio correspondente
sua rea de atuao;
as normas de prestao de
contas a serem observadas
pela entidade, que determinaro, no mnimo:
a observncia dos princpios
fundamentais de contabilidade
e das Normas Brasileiras de
Contabilidade;
que se d publicidade, por qualquer meio eficaz, no encerramento do exerccio fiscal, ao
Marcha com o p direito para as tuas obrigaes e com o p esquerdo para os teus prazeres.
(Pitgoras)
109
gem pblica recebidos pela

OSCIP ser feita nos termos do
pargrafo nico do art. 70 da
Constituio Federal.
Como se pode verificar, a lei
permitiu expressamente a remunerao aos dirigentes, de
forma totalmente inovadora,
sem estabelecer limites mximos para tal remunerao, apenas estabelecendo como
parmetro o critrio do valor de
mercado.
Alm dessa inovao, a lei trouxe como outra grande novidade a for-
mao de parcerias entre as entidades qualificadas como OSCIP e o

Poder Pblico, sob a tica dos princpios da transparncia, competio,
cooperao e parceria, sendo dispensada a licitao.
Uma vez qualificada como
OSCIP, a entidade poder firmar termo de parceria com o Poder Pblico
para fomento de suas atividades,
sendo necessrio apenas o seu reconhecimento pelo Ministrio da Justia estando, portanto, dispensada
a Declarao de Utilidade Pblica e
o Registro no CNAS.
Regime da OSCIP X Regime antigo
O Terceiro Setor , hoje, considerado fundamental para que a sociedade mantenha sua capacidade de sobrevivncia. Estas organizaes visam melhorar a qualidade de vida e garantir direitos bsicos aos cidados e aos
recursos oferecidos aos mesmos.
110
Amor o sentimento com o qual o nascemos. Medo o sentimento que aprendemos.

(Mariane Williamson)
relatrio de atividades e das demonstraes financeiras da entidade, incluindo-se as certides

negativas de dbitos junto ao
INSS e ao FGTS, colocandoos disposio para exame de
qualquer cidado;
a realizao de auditoria, inclusive por auditores externos independentes se for o caso, da
aplicao dos eventuais recursos objeto do Termo de Parceria, conforme previsto em regulamento;
a prestao de contas de todos os recursos e bens de ori-
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
a nica coisa que no podemos

lhe oferecer. No h trabalho aqui.
Ao que o homem retrucou:
- Essa no! Eu poderia bem estar no inferno.
O atendente respondeu com
brandura:
- E onde o senhor pensa que
est?
(Margarete Stevens - Histrias da
Alma, Histrias do Corao - Editora
Pioneira)
Trabalho
Houve um homem que morreu
e se viu em um lugar lindo, rodeado de todo conforto concebvel. Um
ser vestido inteiramente de branco
veio at ele e disse:
- O senhor aqui pode ter qualquer coisa que desejar; qualquer
iguaria, qualquer prazer, qualquer
tipo de entretenimento.
O homem ficou encantado, e
por vrios dias deliciou-se com todos os manjares e deleites que so-
nhara na Terra. Um dia, porm,

entediou-se daquilo tudo e, chamando o atendente de trajes brancos, explicou:
- Estou cansado disso tudo. Preciso de alguma coisa para fazer. Que
tipo de trabalho voc pode me oferecer?
O atendente de branco sacudiu
a cabea melancolicamente e respondeu:
- Sinto muito, meu senhor. Essa
Sobre o texto lido

Que tipo de caracterstica
deve ter uma pessoa que lida
com o terceiro setor?
Que tipo de atitude deve
ser aplicada em movimentos
sociais que no possuem apoio
direto do governo ou da prpria
sociedade?
4. Os Autnomos
Muitas pessoas ao adquirirem

uma profisso resolvem trabalhar por
conta prpria. A este tipo de atividade d-se o nome de atividade autnoma. So exemplos de profissionais
que exercem suas atividades como
autnomos: odontlogos, advogados,
mdicos, consultores, diaristas, pedreiros etc.
O profissional autnomo deve primeiro se cadastrar na Prefeitura Municipal e tambm no INSS. A Prefeitura ir tributar a atividade de acordo
com a alquota praticada no municpio em relao ao imposto sobre ser-
vios. J o INSS ir tributar com

alquota de 20% sobre o faturamento.
Outro ponto a ser levantado a necessidade de filiao em sindicatos,
conselhos etc, para que a profisso
possa ser exercida. Se o profissional necessitar contratar pessoas
para auxili-lo, a atividade j no
to compensatria, pois os custos
tendem a aumentar.
importante fazer uma avaliao
em relao forma jurdica de atuao profissional. Esta avaliao poder revelar a forma mais barata, em
relao aos tributos a serem pagos,
de formalizao de sua atividade.
Ser cristo trabalhar para que haja justia e solidariedade em todos os lugares.
(Dom Paulo Evaristo Arms)
111
5. Os donos de seus prprios negcios

Agora que voc j vislumbrou as
diversas formas de que voc dispe
para o exerccio profissional, que tal
experimentar e vivenciar uma proposta diferente: a atividade empreendedora. Neste captulo voc ser o ator
principal. Voc poder exercitar suas
habilidades e, ao mesmo tempo, planejar uma empresa.
Voc j deve tido muitas idias
que gostaria de colocar em prtica.
Alguns conseguem, outros no.
Existem pessoas que querem colocar a idia em prtica e no sabem
como. Outros nem tentam. Muitos
que conseguem se decepcionam
com os resultados, mas no sabem
explicar o que aconteceu. Podem
no ter identificado uma idia muito
boa, ou ter confundido idia com
oportunidade, ou talvez no planejaram o novo negcio de forma mais
profissional.
Este captulo tem a inteno de
detalhar um pouco mais a atividade
empreendedora e, para tanto, o mesmo est dividido em trs partes:
1. Identificando uma idia de negcios;
112
2. Diferenciando idia e oportunidade;

3. Formalizando a oportunidade O
Plano de Negcios.
que vinha sendo oferecido no mercado?

O que deve ter um produto
ou servio para ser bem-sucedido no mercado?
O que voc faria para lanar
uma idia de negcios no mercado?
colocando a mo
na massa
Voc j tentou imaginar
como vrios empresrios descobriram a idia que originou suas
empresas? Voc lembra das histrias de vida de alguns empresrios estudados no mdulo I?
Ser que as idias por eles
imaginadas tinham alguma coisa que tornasse o produto ou
servio diferente em relao ao
Parte 1 - Identificando uma

idia de negcios
Idias surgem a todo momento.
Algumas so interessantes, outras
nem tanto. Para esta parte voc
dever fazer o exerccio a seguir.
Esta atividade para voc
desenvolver uma idia de negcios.
Liste, no espao abaixo, todas as
Temer o amor temer a vida e quem teme a vida j est com a tera parte morta.
(Bertrand Russell)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
idias de negcios que voc tiver neste momento. No se preocupe se a idia for sem sentido. A avaliao se ou
no uma boa idia ocorrer depois.
colocando a mo
na massa
Parte 2 - Diferenciando
idias e oportunidade
Agora que voc j identificou vrias idias de negcios, importante comear a avaliar se elas so possveis ou no de realizao. As idias possveis de realizao podem
ser consideradas oportunidades.
Uma idia no suficiente para
que um negcio tenha sucesso.

Muitos empreendedores tm uma
idia e, em seguida, a implementam.
Isto no correto. Nem sempre uma
idia uma oportunidade. Uma oportunidade de negcios est relacionada possibilidade de obteno de
retorno financeiro que o mesmo pode
oferecer.
Para identificar uma idia de negcios que tenha condies de se
transformar em um negcio real,
voc deve se atentar para alguns
aspectos, dentre outros.
1. Pensar em algo que realmente tenha um sentido pessoal para
voc. Algo que voc se sentiria bem
fazendo. Algo que lhe traga realizao;

2. Aproveitar suas experincias
profissionais;
3. Identificar necessidades que
ainda no foram satisfeitas, a partir
de produtos e/ou servios j existentes;
4. Identificar produtos que poderiam ser feitos a partir de materiais
que no so aproveitados pelas indstrias. Isto tambm pode ser feito
com materiais reciclveis;
5. Identificar o que est sendo feito em outros locais que ainda no
est sendo feito na sua comunidade;
6. Acompanhar tendncias de
consumo de novos produtos.
Parece-me fcil viver sem dio, coisa que nunca senti. Mas viver sem amor acho impossvel.
(Jorge Luiz Borges)
113
A partir do que foi descrito, avalie suas idias luz destes aspectos. Uma sugesto voc pontuar de 1
a 5 cada um dos aspectos mencionados na pgina anterior.
De acordo com os resultados obtidos acima, refaa sua lista. Escolhendo as

cinco primeiras colocadas.
A passagem do tempo deve ser uma conquista, e no uma perda..

114
(Lya Luft)
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
crever o tipo de produto ou servio a

ser oferecido dentro do ramo;
- determinar o tipo de sociedade;
- qualificao dos scios e participao no capital da empresa;
- definio de quem gerenciar a
empresa.
Aspectos Operacionais
- Descrio do processo de produo: descrever como ser feito o
produto ou prestado o servio.
Que sentimento voc teve ao
executar a atividade acima?
Voc concorda que esta sistemtica o ajudou a pensar de forma
mais crtica em relao s suas idias de negcios? Justifique.
Voc se sente motivado a desenvolver um negcio prprio? Por
qual motivo?
Quais os diferenciais oferecidos

por eles (preo, prazo de pagamento, tempo de entrega, atendimento,
qualidade, garantia etc)
Como eles divulgam o produto/
servio? (rdio, televiso, jornais ...)
Quais os principais pontos fortes?
Quais os principais pontos fracos?
O que voc far para enfrentar
os concorrentes?
Aspectos Mercadolgicos
- Localizao da empresa: endereo e facilidade de acesso para clientes, fornecedores e colaboradores
(funcionrios); existncia ou no de
concorrncia por perto.
Fornecedores
colocando a mo
na massa
Clientes
Quem sero seus clientes?

Onde esto localizados?
Onde compram atualmente?
Como costumam adquirir os produtos ou servios?
Que valores so por eles percebidos em produtos ou servios? (preo, qualidade, garantia, tempo de
entrega etc).
Voc ir adquirir matrias-primas

ou mercadorias de quais empresas?
(citar o nome e localizao)
Que vantagens essas empresas
oferecero? (preo, qualidade, prazo para pagamento, prazo para entrega etc)
O que essas empresas exigem?
(documentao para abertura de crdito)
O PLANO DE NEGCIOS
Para que uma oportunidade seja
comprovada, necessrio o desenvolvimento de um documento. Este
documento o Plano de Negcios,
que tem as seguintes partes:
Definio do negcio
- nome da empresa: razo social
e nome de fantasia;
- definio do ramo (indstria, comrcio, prestao de servios): des-
Concorrentes
Quem so os concorrentes?
Aspectos Financeiros
- Quanto ir gastar para montar o
negcio? O valor total gasto para a
montagem do negcio chamado de
Investimento Fixo. O investimento
fixo o somatrio das despesas com
pesquisas iniciais, registro da empresa, reformas, instalaes, mveis, equipamentos, veculos etc.
A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original.
(Albert Eistein)
115
Alm disso, voc dever fazer uma previso de gastos para os primeiros meses (mais ou
menos 3 meses). Esta previso dever somar os custos fixos, custos variveis e uma quantia para cobertura de inadimplncias (recebimentos que deveriam ocorrer e no ocorreram).
A esta previso d-se o nome de Capital de Giro. Para o melhor entendimento
da tabela abaixo, antes de preench-la leia os itens que se seguem mesma.
Os valores dos custos fixos e variveis devem coincidir com os constantes da
tabela de Oramento de Receitas e Despesas.
Quais sero as despesas com

pessoal, encargos sociais, gua,
energia, telefone etc.? Estas despesas so tambm consideradas Custos Fixos.
Quais sero os custos para a
fabricao do produto, ou para a
prestao de servios, tais como:
material direto utilizado na fabricao, impostos incidentes sobre os
produtos ou servios etc. Estes cus116
tos so chamados Custos Variveis.

Que receita voc est esperando? A receita o valor apurado com
as vendas mensais. Ela obtida
multiplicando-se a projeo da quantidade vendida pelo valor unitrio do
produto vendido. Exemplo: se eu
espero vender 200 pares de sapato
ao preo unitrio de R$ 15,00, o va-
A vida aquilo que acontece enquanto voc faz planos.

(John Lennon)
lor da receita total do ms de R$

3.000,00. Tecnicamente isto chamado de Receita Bruta de Vendas.
O Oramento de Receitas e
Despesas outro importante instrumento que compe o aspecto financeiro. Ele vai indicar o lucro
operacional planejado. Sua estrutura envolve a Receita Total, os Custos Variveis e o Custo Fixo.
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
*1 ICMS (imposto sobre circulao de mercadorias, bens e servios). Tributo estadual;

*2 IPI (imposto sobre produtos industrializados). Tributo federal;
*3 PIS (contribuio para programas de integrao social). Tributo
federal;
*4 COFINS (Contribuio para Financiamento da Seguridade Social).
Tributo Federal;
*5 ISS (Imposto Sobre Servios).
Tributo Municipal;
*6 IRPJ (Imposto de Renda de
Pessoa Jurdica). Tributo Federal;
*7 SIMPLES. Corresponde forma simplificada, onde a empresa
contribuinte recolhe, em uma nica
alquota, os seguintes tributos:
ICMS, PIS, COFINS, ISS e IRPJ.
Alguns estados e municpios ainda

no incluram seus tributos no simples.
OBS.: note a diferena entre a
palavra tributo e imposto. Os tributos so as taxas, os impostos e as
contribuies. Portanto, um imposto um tipo de tributo.
Um outro aspecto importante den
A gente foge da solido quando tem medo dos prprios pensamentos.

(rico Verssimo)
117
des ser igual ao Custo Fixo Total

dividido pela margem de contribuio
unitria.
P.E.unid. = Custo fixo total / MC
Se voc quiser saber quanto a
empresa ter que faturar para que
no tenha lucro nem prejuzo s
multiplicar o ponto de equilbrio em
unidades pelo preo de venda de
cada unidade.
alm de perceber como composto

o custo de sua mercadoria. Esta
percepo importante. Na medida
em que voc conhece quanto custa
o seu produto e a proporo desse
custo em relao ao preo de venda
praticado, voc comea a identificar
formas de se tornar mais competitivo. Esta somente uma das vantagens.
P.E.$ = P.E.unid. x PV
tro do financeiro o Ponto de Equilbrio. O Ponto de Equilbrio
corresponde ao momento em que a
Receita Total se iguala ao Custo Total. O Custo Total igual ao Custo
Fixo somado com o Custo Varivel.
No custo varivel deve ser considerado o total de mercadorias produzidas. Exemplo: se voc vende um par
de sapatos por R$ 15,00 (preo de
venda (PV)), cujo custo varivel (CV)
igual a R$ 10,00, e custo fixo total
(CF) de sua empresa igual a R$
5.000,00, que quantidade de sapatos dever ser produzida e vendida
para que a empresa no tenha lucro
nem prejuzo?
O raciocnio simples:
Preo de venda (PV) Custo Varivel
(CV) = Margem de Contribuio (MC)
O ponto de equilbrio em unida-
O ponto de equilbrio representa

o mnimo que a empresa deve fabricar e vender para que no tenha prejuzo. Tambm existe um ponto de
equilbrio relacionado ao mximo que
a empresa dever produzir para continuar tendo lucro. Este ponto mximo, quando ultrapassado, poder
fazer com que a empresa tenha prejuzo, pois eleva os custos totais de
produo. Uma das razes da ocorrncia da elevao dos custos se
relaciona ultrapassagem da capacidade de produo, fazendo com
que haja um aumento dos custos fixos. Antes de se pensar em aumentar indefinidamente a produo, importante que se analise como ser o
aumento dos custos, e qual a forma
de se continuar obtendo o lucro planejado.
Quando voc estuda o ponto de
equilbrio, voc identifica tambm as
metas de vendas mensais e dirias,
Outra importante ferramenta financeira o Fluxo de Caixa, que

nada mais do que uma previso
antecipada de todo o dinheiro vista
que entrar no caixa, bem como dos
pagamentos efetuados. Como voc
vai trabalhar com valores que ainda
vo ocorrer em perodos futuros, voc
claramente percebe que esta ferramenta um modelo de planejamento.
Este plano engloba recebimentos
e pagamentos dentro de perodos
de tempo, com o intuito de se verificar o lucro ou prejuzo a ser obtido,
bem como o tempo necessrio para
a recuperao do investimento inicial. Um exemplo de fluxo de caixa
dado a seguir.
1 Ano de Operao
DISCRIMINAO
1. Saldo Inicial
MS
MS 1
MS 2
*1
*11
*13
*12
*12
MS 3
MS 4...*2
2. Total de Entradas
2.1 Receitas de Vendas
*3
2.2 Outros recebimentos
*4
3. Total de Sadas
3.1 Compras
*5
3.2 Custos Fixos
*6
3.3 Impostos
*7
3.4 Pagamentos de Emprstimos
*8
3.5 Investimentos
*9
3.6 Outras sadas
*10
4. Saldo do ms (1+2-3)
*1
5. Fluxo lquido de caixa
*1
118
Abrao e punhalada a gente s d em quem est perto.

(Otto Lara Resende)
*12
*12
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Explicaes sobre o quadro anterior:

*1 Neste espao dever ser cobancos, financeiras e outros agenlocado o valor do investimento inites.
cial;
*9 Investimentos que no seja
*2 Dever ser feito o fluxo de caio inicial, e que foram feitos duranxa at o ms 12. Depois deve-se
te o ms, com pagamento vista,
fazer o fluxo de caixa ano a ano,
como: reformas, compras de mat o quinto ano;
quinas etc;
*3 Receita obtida com o recebi*10 Outros pagamentos que no
mento vista de vendas efetuadas
se enquadrarem nos itens anteriono ms;
res;
*4 Recebimentos diversos que
*11 Neste espao dever ser cono seja de vendas;
locado o valor do Capital de Giro;
*5 Compras de materiais diver*12 Este espao dever consos necessrios s operaes da
tem-plar os valores acumulados
empresa;
dos saldos dos meses. No momen*6 J explicado anteriormente;
to em que este valor se igualar ao
*7 Soma de todos os impostos
valor do investimento inicial, teoripagos no ms;
camente, ocorre o chamado Retor*8 Pagamentos de emprstino sobre Investimento ou
mos feitos anteriormente junto
Payback.
dever voltar s partes 1 e 2 anteriormente descritas e escolher
uma idia para comear. Voc
poder fazer este exerccio em
grupo desde que os demais componentes do grupo compartilhem
do mesmo desejo seu.
A tarefa :
Sobre o texto lido

Agora que voc j sabe o
que um Plano de Negcios,
vamos simular o planejamento de
uma empresa. Para isso voc
1. Traar um plano de busca de informaes para cada parte do plano de negcio: voc dever identificar a informao a ser
obtida bem como a fonte onde dever ser pesquisada. Identifique
tambm quem dever buscar a informao. As informaes deve-
ro contemplar todos os itens que

compem o Plano de Negcios;
2. Analisar os dados obtidos
identificando a melhor forma de
utilizao na elaborao do Plano de Negcios;
3. Escrever o Plano de Negcios. Lembre-se: o professor
um orientador e como tal no tem
a obrigao de saber tudo. Esta
atividade interativa. Quando
voc tiver alguma dvida, primeiro busque uma soluo externa.
Se no conseguir, pea auxlio ao
professor;
4. Pesquisar os aspectos
relacionados ao registro da empresa, como: contrato social, trmites legais etc;
5. Planejar a apresentao
na Feira de Negcios;
6. Apresentar o novo negcio.
OBS.: Nesta atividade voc
dever retornar ao material dos
mdulos I e II e utilizar as ferramentas j descritas, como: anlise do setor, pesquisa de mercado, ferramentas da informtica:
word, excel, powerpoint e
internet.
CHAGAS, Fernando C. Dolabela. O Segredo de Lusa. So Paulo : Cultura, 1999.
Constituio Federal, 1988.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. Superviso e Traduo SALIM, Jean Jacques e DOUAT, Joo
Carlos So Paulo : Harbra, 1997.
HINGSTON, Peter. Como abrir e administrar
seu prprio negcio. Traduo de Monica
ZIEGEMAIER, Tambelli e Rosemarie So
Paulo : Publifolha, 2001.
ROSS, Stephen A. et alli. Princpios de
Administrao Financeira. So Paulo :
Atlas, 1997.
SCHWARTZ, Gilson. As profisses do
futuro. So Paulo: Publifolha, 2000 (Folha
explica).
Lei 8112/90, de 11/12/1990.
Universidade Federal de Santa Catarina.
Laboratrio de Ensino a Distncia. Formao empreendedora na educao profissional : capacitao a distncia de professores para o empreendedorismo. Florianpolis
: LED, 2000.
http://www.terceirosetor.org.br/
http://www.metaforas.com.br/
Tudo ousado para quem a nada se atreve.

(Fernando Pessoa)
119
UNIDADE 3
Mdulo III
Vamos retomar o que foi iniciado

no Mdulo I e dar continuidade. Voc
deve ter em mos o incio da elaborao de seu projeto de vida que foi
realizado no final do primeiro mdulo.
Transcreva para os espaos abaixo refletindo se ser necessria
alguma mudana nos
dados indicados anteriormente por

voc. Em caso afirmativo, altere o
que for mais apropriado sua realidade atual. Em seguida voc ir
identificar os demais aspectos necessrios elaborao de seu projeto de vida, conforme orientaes
de seu professor.
Eu S.A. Projeto de Vida

Parte I Caracterizao do produto
1 Nome Completo:
4 Histrico da vida familiar:
2 Nome dos pais:
3 Endereo:
CEP
Cidade
Estado
Telefone
Idade
Data de nascimento
120
Certas Amizades comprometem a idia da amizade.

(Carlos Drummond de Andrade)
5 Breve histrico de sua vida escolar:
Meu Projeto de Vida
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
6 Breve histrico de sua vida social:
11 Sua viso de futuro:
9 Seu perfil (inclua seu perfil

vocacional conforme trabalhado no
incio do mdulo III):
7 As cinco coisas que voc mais

gosta de fazer:
10 Qual sua misso no mundo?
Parte II
Identificao da rea de
atuao profissional
12 rea ocupacional/profissional:
13 Tipo de trabalho identificado

como foco? (Servio Pblico, Privado, Autnomo etc.)
Parte III Anlise ambiental

Objetivo:
8 As cinco coisas que voc menos gosta de fazer:
Tempo mximo:
Tempo mnimo:
Ainda no se enventou uma vacina contra os males da alma produzidos pelo amor.
(Carlos Drummond de Andrade)
121
Lista dos pontos fortes
Lista dos pontos fracos
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Lista das oportunidades
Lista das ameaas
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1 ponto forte:
2 ponto forte:
3 ponto forte:
122
V cada um aonde possa pelos seus prprios meios: guias e gurus so ms companhias.
(Jos Saramago)
Meu Projeto de Vida
JOVEM EMPREENDEDOR
CATH
Como posso me interferir:

1 ponto fraco:
1 oportunidade:

Posso interferir?
1 ameaa:

Posso interferir?
2 ponto fraco:
2 Oportunidade:

Posso interferir?
Posso interferir?
2 ameaa:
3 ponto fraco:

3 oportunidade:
A ausncia est para o amor como est para o foogo: apaga o pequeno, abrasa o grande.
(Umberto Eco)
123
JOVEM EMPREENDEDOR
Meu Projeto de Vida
CATH
Por que?
Posso interferir?
Obs.: Caso precise de mais espao, utilize folhas do seu caderno para
analisar mais alternativas.
3 ameaa:
Como est o seu cenrio?
Parte IV Plano de ao
Voc acredita que ir alcanar seus

objetivos em que tempo?
Nesta etapa voc ir identificar que

aes precisam ser empreendidas
para alcanar os objetivos traados.
Os passos a serem dados dependero das anlises realizadas acima.
Fique atento s orientaes de seu
professor.
Voc tem de ser seu maior cmplice. preciso acreditar em si mesmo e na sua capacidade de atingir as
metas. Se voc no tiver essa confiana em voc mesmo, ningum mais
ter.
Adriano Silva
Seu projeto de vida est pronto! Agora

com voc. Sucesso!
124
A verdade afeio na longa ausncia se prova.

(Luiz Vaz de Cames)
Posso interferir?

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Dorothy Irigaray Coelho

PROIBIDA A REPRODUO TOTAL OU PARCIAL

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

1. Administrao de Empresa Jovens 2.

Rua T 55, n. 594, Goinia-GO

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05. CONTROLANDO O AMBIENTE

07. VOC E O MUNDO DO TRABALHO

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Lucia Kratz de Souza

Dorothy Iragary Coelho

Rgis Silas Cardoso

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Onde estou e para onde vamos?

itens para serem utilizados nas

Onde estou e para

No h vento favorvel para quem

Agora, sobre o material que voc

b) a segunda, material de trabalho

Durante a atividade proposta pelo professor:

Como voc se sentiu?

Viver correr o risco de morrer.

Com o que viveu, o que

Aprendizado contnuo sinnimo de auto-renovao.

mais longe que podia, e no conseguia ir mais. Ento o homem decidiu

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Onde estou e para onde vamos?

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Tudo comea por mim...

Como vimos na primeira parte do

Mas por onde comeamos?

Muitos acreditam que a vida est

Suas crenas dirigem seus passos,

Nathaniel Branden2, renomado

Possuir auto-estima elevada

E como desenvolver a autoestima?

Por que ela importante?

Tudo comea por mim... autoconhecimento

invs de procurar culpados, devemos

Reconhecer o prprio valor, ser

5 A atitude de ter um propsito

6 A atitude de ter integridade

Durante a atividade proposta pelo professor:

Sobre os textos lidos:

Nas relaes, as pequenas coisas so as grandes.

Com o que viveu, o que

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4 A atitude de ter autoconfiana

Este material demonstrativo portanto sujeito a alteraes de texto e imagens

Roger Von Oech, em seu livro

Aprendemos que para toda

2 Isso no tem lgica

Divagaes e idias imaginativas no tm lugar em nosso dia a dia de rotina, em que

A ignorncia inimiga da liderana.

Desenvolvendo instrumentos: criatividade!

7 Brincar falta de seriedade

Adotar normas um comportamento necessrio para a

Isso no minha rea