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La divisin de trabajo
La departamentalizacin
Jerarqua de la organizacin
Coordinacin
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como
cuatro piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en el
restaurante de comida rpida de su preferencia.
1. La divisin de trabajo
La riqueza de las naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, el tercero le saca punta, un quinto lo aplastan un
extremo para ponerle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta manera
fabrican 48,000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada no
habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como
observo Smith. La gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y
separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la
productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se
usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra,
con lo que refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin,
desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir)
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se
dividen en pasos pequeos y discretos y si cada trabajador solo es
responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin;
es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba
que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la
sociedad. A partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y
poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que
el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias
negativas de la especializacin laboral.
2. Departamentalizacin
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de
relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama
que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos departamentos. As pues, la departamentalizacin es resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido dividas en tareas, se pueden relacionar en
grupos
parecidos. Existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organizacin sern diferentes que los de otras.
3. Jerarqua de la organizacin
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan
manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamando tramo de control o tramo de
administracin). El tramo de control administrativo significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifica quien depende de quin. Estas
lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que
se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se
encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las
operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se
conocen como director general (DG), presidente o director ejecutivo. Otros
gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la
organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional
es importante por dos razones. El primer trmino, el tramo puede influir en
lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extienden
demasiado y que los empleados reciben poca direccin o control. Cuando
ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar
errores graves. Adems, las actividades de los empleados quiz se vean
afectadas tambin en un departamento donde una docena o ms estn
clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentacin, existe
potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se tomen en situaciones que implican, por necesidad diversos niveles de la
jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto el
ms bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas,
con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La siguiente
figura contiene organigramas de una jerarqua alta y una jerarqua plana.
4. Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentalizacin independientes a efecto de perseguir las metas de
la organizacin con eficiencia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista
sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de
perseguir los intereses de su departamento, a espesas de las metas de la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren
que exista comunicacin entre unidades, pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede
ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre las unidades. Un
grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiara un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por
regla general requieren un mayor nivel de coordinacin.
Diseo Organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia
de la organizacin en el entorno en el cual los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. Por tanto, el diseo organizacional hace
que los gerentes digieran la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de sus organizaciones.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo
del siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para
el diseo de la organizacin la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la
por funciones es que facilita mucho la superacin, pues cada gerente solo debe
ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/mercado
La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que
participen en
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencias requeridas para producir y comercializar
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea
entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la
toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel
de divisin estn mas cerca del campo de accin. Al mismo tiempo el peso que
cargara la administracin central es menor, sin embargo, lo ms importante es
que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional
se puede medir en trminos de sus prdidas de sus prdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas
desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las
metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin,
como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas
y utilidades, podran