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Diseo organizacional y estructura organizacional

Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones


simultneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas mentas son producto
de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el
nombre de planificacin, las metas que los administradores desarrollan en
razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo.
Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn
aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un
marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar
las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones pueden dudar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y
lo que probablemente pasara en el futuro, en el entorno de la organizacin. En
la interseccin de estas dos series de factores planes y ambientes los gerentes
toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos y sus
capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar,
que por lgica se deriva de la planificacin, es el proceso de diseo
organizacional. El patrn especifico de relaciones que los gerentes
organizacionales es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las
estratgicas y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las
de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. La
toma de decisiones sobre el diseo de la estructura organizacional es el punto
focal del presente capitulo.

Cuatro piedras angulares


Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y
eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que
los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que
juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn
de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
1.
2.
3.
4.

La divisin de trabajo
La departamentalizacin
Jerarqua de la organizacin
Coordinacin

Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como
cuatro piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en el
restaurante de comida rpida de su preferencia.
1. La divisin de trabajo
La riqueza de las naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, el tercero le saca punta, un quinto lo aplastan un
extremo para ponerle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta manera
fabrican 48,000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada no
habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como
observo Smith. La gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y
separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la
productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se
usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra,
con lo que refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin,
desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir)
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se
dividen en pasos pequeos y discretos y si cada trabajador solo es
responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin;
es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba
que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la
sociedad. A partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y
poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que
el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias
negativas de la especializacin laboral.
2. Departamentalizacin
Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de
relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama
que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los
cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos departamentos. As pues, la departamentalizacin es resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido dividas en tareas, se pueden relacionar en
grupos
parecidos. Existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organizacin sern diferentes que los de otras.

3. Jerarqua de la organizacin
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan
manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamando tramo de control o tramo de
administracin). El tramo de control administrativo significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifica quien depende de quin. Estas
lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier
organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que
se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se
encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las
operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se
conocen como director general (DG), presidente o director ejecutivo. Otros
gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la
organizacin.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional
es importante por dos razones. El primer trmino, el tramo puede influir en
lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico.
Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extienden
demasiado y que los empleados reciben poca direccin o control. Cuando
ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar
errores graves. Adems, las actividades de los empleados quiz se vean
afectadas tambin en un departamento donde una docena o ms estn
clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentacin, existe
potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se tomen en situaciones que implican, por necesidad diversos niveles de la
jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto el
ms bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la
toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas,
con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La siguiente
figura contiene organigramas de una jerarqua alta y una jerarqua plana.

4. Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentalizacin independientes a efecto de perseguir las metas de
la organizacin con eficiencia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista
sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de
perseguir los intereses de su departamento, a espesas de las metas de la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren
que exista comunicacin entre unidades, pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede
ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre las unidades. Un
grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiara un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por
regla general requieren un mayor nivel de coordinacin.

En lugar del termino coordinacin. Lawrence y Lorsch usan integracin


para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos
trabajan juntos unidos. Subrayan que mientras que los departamentos deberan
cooperar y sus tareas deberan estar integradas en la medida de lo necesario,
es imperante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas.

Diseo Organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia
de la organizacin en el entorno en el cual los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. Por tanto, el diseo organizacional hace
que los gerentes digieran la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de sus organizaciones.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo
del siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para
el diseo de la organizacin la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la

jerarqua y la coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del


ejercicio de la administracin.
Enfoque clsico
Los primeros gerentes y autores sobre la administracin buscan el
mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional
que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y
Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico
para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms
eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros
de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.

Tipos de estructuras organizacionales


La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercado o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los
que se dediquen a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener
departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas
de dicha organizacin seria el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.

Es probable que la Organizacin funcional sea las formas ms lgicas y


bsicas de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con
eficiencia el recurso especializados. Otra ventaja importante de la estructura

por funciones es que facilita mucho la superacin, pues cada gerente solo debe
ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems la estructura
funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/mercado
La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que
participen en

La produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de


productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
En cada divisin, los gerentes y los empleados disearan, producen y
comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio
independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las
operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e
incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin
embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido
crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles, as como compaas mineras y
productoras de petrleo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la
planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas,
mercados principales o personal especializado.
.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencias requeridas para producir y comercializar
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea
entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la
toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel
de divisin estn mas cerca del campo de accin. Al mismo tiempo el peso que
cargara la administracin central es menor, sin embargo, lo ms importante es
que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional
se puede medir en trminos de sus prdidas de sus prdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas
desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las
metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin,
como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas
y utilidades, podran

Optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo


plazo. Adems. Los gastos administrativos aumentan porque cada divisin
cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa
duplicacin de habilidades.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando
mltiple, es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de dos
tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes, es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para forma un equipo de
proyecto o negocio, encabezando por un gerente de proyecto o grupo que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son


complejas por necesidad, tiene ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los
problemas de coordinacin que asolan a la mayor parte de los diseos
funcionales se reducen al mnimo en este caso, porque el personal ms
importante par aun proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En s,
este produce un beneficio secundario: las personas que tiene la
responsabilidad de diferentes campos. De hecho, la interaccin fue tan eficaz
tratndose de estimular el inters por el trabajo de otros, que lagunas de las
personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniera de
sistemas, de tiempo completo. Otra ventaja de la estructura matricial es que
conceda a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a
cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

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