II. COMMENT CONSTRUIRE UNE STRATEGIE DIGITALE?

II.1. Comment concevoir une stratgie digitale?

Rsum: une stratgie digitale nest pas la somme des actions

ralises sur Internet. Cest lintgration native dInternet en
amont de la rflexion au niveau mme de la stratgie de
lentreprise, et lidentification des axes de prsence et daction au
sein de chaque fonction/mtier lgal des autres leviers et
moyens. Une manire de laborder est dvaluer limpact
potentiel dInternet sur le business model de lentreprise et le
mode de gouvernance des dirigeants, pour dfinir les bons
niveaux dobjectifs, de leadership, et dorganisation affrents
aux diffrents cas. Ensuite seulement elle pourra tre traduite en
plan dactions.

Une stratgie digitale se rduit-elle la somme des diffrentes actions dune marque ou dune
entreprise sur Internet ? Non, car si ces dernires ne sont pas coordonnes dans le but
datteindre un mme but final, ces diffrentes actions peuvent sannuler entre elles au lieu de
sadditionner. Sur Internet tout est reli! Les efforts damnagement du salon peuvent tre vite
ruins si la cuisine nest pas en ordre car il y a de grandes chances que de nombreux visiteurs
accdent votre marque par la porte de service, ou mme par la porte des voisins,
contrairement la vraie vie.
Pour tre efficace et sassurer de servir le bon but final, il faut partir de la stratgie de marque
ou d'entreprise pour concevoir la stratgie digitale, et non pas partir des actions oprationnelles
en essayant de les coordonner entre elles, ce qui est un effort utile mais pas suffisant. Une fois
la stratgie digitale dfinie, elle pourra tre traduite en un plan dactions et la question de la
coordination des actions se posera ce moment-l. Une rflexion organisationnelle interne
lentreprise devra forcment se poser, car intgrer Internet nativement la stratgie ne peut se
faire en maintenant une externalisation systmatique de toute ralisation digitale (au sens
large). Lintrt de cette approche est de pouvoir anticiper et rflchir aux impacts
organisationnels en amont de la ralisation, pas de les dcouvrir en aval comme des dommages
collatraux : en amont cela permet doptimiser la rpartition des ressources et de faire le
meilleur choix de partenaires externes, en aval cest forcment un surcot !

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Comment traduire une stratgie de marque ou dentreprise en stratgie digitale ?

Une fois quon a une vision globale claire de lespace digital et de ses diffrents champs
dopportunits, il faut partir des fondements mme de lentreprise ou de la marque (mission,
valeurs, positionnement, bilan de marque) et les dcomposer dans leurs grandes dimensions,
puis au niveau des diffrentes fonctions de lentreprise, pour identifier lintrt dun pan
digital ou pas, et comment il sexprimerait. Aprs avoir pos les principaux axes stratgiques
digitaux, on pourra identifier les pilotes internes au niveau de chaque fonction / quipe, et
dfinir leur mode de pilotage et de coordination. Cette approche ne s'adresse pas uniquement
aux marques peu avances dans leur stratgie digitale, mais au contraire structurer un
diagnostic et une mise plat des actions existantes.
Cela peut avoir lair complexe mais il nen est rien, il suffit dappliquer une dmarche de bon
sens en se posant les questions cls autour desquelles tourne toute activit, et en les mettant
chaque fois en perspective du but recherch. Certaines entreprises font des bilans de marque,
cela peut fournir une base de dpart. Comme pour toute rflexion stratgique, cest lessentiel
quil faut saisir en amont, toute la difficult rsidant bien sr dans larbitrage entre ce qui est
essentiel et ce qui est priphrique. Pour cela il peut tre utile de revenir la base de ce quest
une entreprise : une entit constitue dun ou de plusieurs individus, vendant des produits ou
services des clients, au sein dun cosystme conomique, social et gographique qui
lalimente et auquel elle contribue en retour23.
Une fois cette approche faite dans ses grandes lignes au niveau de lentreprise, elle peut se
dcliner chaque fonction/public cible de lentreprise qui a besoin de dvelopper une stratgie
digitale adapte (pour les RH par exemple, ou pour les relations aux actionnaires). Pour les
entreprises possdant plusieurs marques, la dmarche peut se faire dabord au niveau de
lentreprise elle-mme, puis au niveau de chacune de ses marques.

23 http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1?referral=00134
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Comment arbitrer et hirarchiser les priorits?

La trame ci-dessus permet de sortir une photo statique des diffrentes dimensions o le web
peut intervenir. Il faut ensuite la dynamiser, cest--dire y appliquer des critres darbitrage
pour hirarchiser les priorits et prendre des dcisions : dfinir des objectifs, leur associer un
budget et un ou plusieurs responsables, qui en feront ensuite un plan dactions.
Normalement, larbitrage doit se faire assez logiquement si la stratgie de la marque ou de
lentreprise est clairement dfinie, et peut tre plus compliqu quand a ne lest pas, car cette
approche oblige mettre le doigt sur les cohrences ou incohrences de la stratgie et du
business plan, en aidant y voir plus clair dans le meilleur des cas !
Les critres darbitrage suivants peuvent tre intressants appliquer, sans se vouloir
exhaustifs :
- Quantitativement, travers lestimation de limpact potentiel dInternet sur lactivit (de la
transformation du business model une contribution mineure peu stratgique.
- Qualitativement, travers laffinit des dirigeants et dcideurs avec Internet et les nouvelles
technologies et leur style de management.

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Limpact sur le business model, mettre en perspective des enjeux actuels de lentreprise :
Internet a-t-il potentiellement un impact sur le business model mme de lentreprise ?
Quels sont les principaux enjeux de lentreprise aujourdhui, par rapport son stade de
dveloppement et son march ?
Quels sont ses leviers de croissance et en quoi le web et/ou le mobile peuvent-ils y contribuer
plus ou moins significativement ?
Lactivit digitale a-t-elle potentiellement un impact important, moyen, faible sur le business
model de lentreprise ? A court, moyen, long terme ?
Est-elle sur un march mergent, en croissance, mature, dclinant ? Local, national,
international ?
Leader ou challenger ?
Entreprise reportant des actionnaires, ou entreprise familiale ?
Quels sont les leviers de croissance identifis pour atteindre les objectifs fixs : stratgie
dinnovation ? de rduction des cots ? de partenariats ?
Quels sont les avantages concurrentiels de lentreprise par rapport ses concurrents ? O et
comment se cre la valeur au sein de lentreprise ?
Pour une entreprise internationale du CAC40 bien installe sur son march aujourdhui, il est
fort probable que le web et le mobile ne vont pas rvolutionner son business model dans
limmdiat. Par contre ils peuvent contribuer limage de modernit et dinnovation de
lentreprise, et lui permettre de tester des modles futurs pour garder son leadership, ou des
modles de niche pour des segments particuliers de clients. Pour une PME par contre, ou une
entreprise en perte de vitesse ou au contraire challenger sur son secteur, Internet peut tre un
levier stratgique de croissance, en permettant datteindre de nouveaux marchs par une
exposition nationale plus importante, par lexport, par un repositionnement stratgique sur son
mtier, etc. Le secteur ou la catgorie de produits est aussi dterminant : pour la presse et le
secteur des mdias, internet et le mobile ont un impact potentiellement important sur le
business model, sinon fondamental pour certains. Pour la grande consommation alimentaire des
produits vendus en grande distribution, ce ne sera probablement pas le cas encore Dans le cas
o Internet affecte directement le business model de lentreprise, il faut revoir lorganisation
interne et les attributions des prestataires externes en fonction de ce nouvel clairage.

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La contribution significative une fonction ou plusieurs fonctions stratgiques :

Dans ce cas, Internet ne remet pas en cause le business model de lentreprise mais peut
contribuer trs significativement une ou plusieurs dimensions de lentreprise : stratgie
commerciale, de communication ou de recrutement par exemple. Si plusieurs fonctions sont
concernes, une coordination est ncessaire pour hirarchiser les priorits et dfinir le pilote
lead interne et les rgles de prsance en cas de conflit dintrt (a peut aller trs vite : qui
pilote la stratgie de rfrencement et quel mot-cl renvoie vers quelle partie du site ?). Cest
dans ce cas que se situent bon nombre dentreprises aujourdhui, la croise de plusieurs
chemins possibles :
- Quel niveau et type de coordination mettre en place en interne ? Doit-il y avoir une
fonction/quipe lead sur Internet, et les autres dpartements en clients internes ?
- Faut-il tout externaliser auprs de partenaires spcialiss, ou internaliser une partie des
postes ? Lesquels ? La production, la cration, lanimation ? Faut-il crer une seule entit
Internet interne qui produit pour lensemble des dpartements concerns, ou faut-il avoir une
quipe intgre chaque dpartement ? Etc.
Il ny a bien sr pas de rponse type, mais des rflexions avoir autant que possible en amont
des dcisions, sous peine bien souvent de rencontrer dnormes pertes de temps et defficacit
en aval, sans parler de tensions internes ou externes avec les diffrents partenaires. Quelle que
soit lorganisation choisie en un temps T, elle sera forcment volutive en fonction de
lexprience acquise et des dveloppements du web et du mobile. Mme si elles choisissent en
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fin de compte de tout externaliser, les entreprises ne pourront se passer de former leurs quipes
et de dvelopper de fortes expertises internes sur les mtiers du web et du mobile, sous peine de
ne pas savoir valuer ce quelles vont acheter !
Si la question ne se pose pas entre diffrentes fonctions de lentreprise, mais entre les
diffrentes marques du portefeuille, il faut y appliquer la mme logique stratgique : dabord
creuser le positionnement spcifique de chaque marque pour en dduire une stratgie digitale,
plutt que de chercher amortir un investissement en infrastructure e-commerce par exemple,
qui sera appliqu systmatiquement toutes les marques du groupe puisquon la pay ! Ce qui
ne veut pas dire quil faut investir sparment pour chaque marque, mais que loutil doit rester
au service de la stratgie et pas linverse.
Une contribution mineure une ou plusieurs fonctions
Dans ce cas, Internet intervient trs en aval, uniquement comme dclinaison canal dune
stratgie de communication par exemple, et le modle de lactivit ne prsage pas a priori dun
rle plus stratgique lavenir. Cela peut tre le cas de beaucoup dentreprises de proximit,
par exemple. Internet sera cantonn un rle dinformation et de communication vitrine
pour ces entreprises, qui pourront externaliser cette prestation sans trop de rflexion stratgique
pralable condition nanmoins de garder leurs bons rflexes de gestionnaire : rester vigilant
sur les types doutils et de prestations quon leur propose, garder la main sur leur site et sur sa
mise jour ou pouvoir le faire facilement, etc. Externaliser entirement une prestation peu
stratgique ou perue comme telle ne signifie pas cder son droit sur sa gestion de marque ou
dentreprise !
Laffinit des dirigeants/dcideurs avec Internet et leur style de management :
Cet lment est le plus difficile dterminer objectivement alors quil est souvent le plus
dterminant dans la prise de dcisions : le degr daffinit que les dirigeants de lentreprise ont
avec Internet et le fait dembrasser de nouvelles technologies et manires de grer et
dvelopper lentreprise.
Quelles que soient les initiatives prises par les diverses quipes oprationnelles, tant quInternet
naura pas t identifi comme stratgique par le dirigeant principal, avec les mesures
adquates pour le prouver (rorganisation, affectation de budgets et de nouvelles
responsabilits, recrutements ventuels), son efficacit de mise en uvre sera forcment
bride.
Le seul conseil quon peut donner un dirigeant ce stade est de se connatre lui-mme, pour
tre capable didentifier ses zones de confort et de malaise, et de pouvoir les compenser auprs
de ses collaborateurs ou experts externes. Sinon, il risque fort de crer la fois des frustrations
dans son quipe et des prises de dcision tactiques et opportunistes qui ne servent pas lintrt
de lentreprise dans son ensemble mais uniquement de ceux qui les prennent. Pour celui qui se
sait rticent aux nouvelles technologies, ou la transparence dans les nouveaux modes de
relation client par exemple, il peut tre utile de prendre lavis dautres dirigeants qui auront fait
des choix diffrents, chercher de vrais retours dexprience, ou encore consulter divers experts
pour trouver celui avec lequel on est le plus en affinit, plutt que celui dont on parle le plus.
Pour celui qui lextrme inverse est un geek, il peut tre utile de sastreindre un pilotage trs
factuel des investissements raliss, qui permettrait de rquilibrer le biais sur-favorable
lessai de toute nouveaut, parfois de manire trop dcale avec la clientle ou la cible de
lentreprise.
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Dans tous les cas, il ny a aucune stratgie digitale normale suivre ou respecter, et les
meilleures pratiques et cas dtudes ne sont l que pour donner un clairage et des ides : la cl
de la russite rside dans la cohrence entre ce que lon est, ce que lon aime faire et ce que
lon fait, charge aux dirigeants et aux managers dentreprise den prendre acte le mieux
possible avec leurs armes et leurs atouts spcifiques!

En conclusion, une stratgie digitale slabore en fonction de la stratgie de marque ou

dentreprise, et non pas en additionnant les multiples initiatives oprationnelles. Pour la
concevoir correctement et identifier les bons niveaux de prise de dcisions il faut sinterroger
sur limpact potentiel dInternet sur lactivit globale puis sur les diffrentes fonctions de
lentreprise ou ses diffrentes marques. Laffinit des dirigeants avec les nouvelles technologies
et leur style de management devront clairer qualitativement les dcisions, pour une bonne
russite collective et la cohrence des actions. Une fois les grands principes stratgiques poss,
et les bons leads identifis, chacun pourra tablir le plan dactions spcifique son activit.
Les pure players du web ne sont pas exclus de ce type d'analyse, qui peut les aider mettre leur
dveloppement sur Internet en perspective des autres mdias et canaux qu'utilisent leurs clients,
et de sortir d'une logique qui est parfois trop "site-centric" pour aller vers une logique
davantage "consumer-centric".

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