INTRODUCCIN.

El control de gestin es un proceso compuesto de diferentes elementos

que implican a toda la organizacin cuyo objetivo final es dar informacin para
poder controlar la gestin de una empresa determinada, para que esta pueda
conseguir

los

objetivos

que

se

propone.

Por lo tanto, este trmino debe ser aplicado de manera frecuente en el rea de
la produccin petrolera, para as obtener resultados concretos en funcin de los
objetivos previstos por la empresa. Esta ayudara de forma positiva a las
industrias no solo en el mbito petrolero, sino tambin en otros mbitos.
Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar
mucho ms sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros
como futuros ingenieros, para que as obtengamos mayor conocimiento a la
hora

de

emprender

GESTIN

DE

nuestro

LA

camino

en

el

PRODUCCIN

mbito

laboral.

PETROLERA.

Es la actividad de la industria que se encarga de todas las etapas

necesarias para manejar los hidrocarburos (petrleo y gas) desde el
yacimiento hasta el pozo, y desde ste a la superficie; donde se
separan, tratan, almacenan, miden y transportan para su posterior
utilizacin.
CONTROL

DE

GESTIN.

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin

industrial, introdujo la contabilidad analtica, el cronometraje de los
tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los
costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907)
estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se
observan muchos ejemplos en las empresas el Control de Gestin gira
en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su
atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la

informacin

financiera

exterior.

Por ende podemos decir que el control de gestin es un proceso que

sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla. Este es una herramienta
de gran apoyo para la obtencin de los resultados que la empresa quiera
obtener

en

el

futuro

inmediato.

Este posee ciertos fundamentos como por ejemplo:

La direccin general como proceso integrado empresarial.
El control de las funciones gerenciales.
El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos
Otros instrumentos del control de gestin.
Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad
directiva).
El sistema de control de gestin es un proceso integrado o suma
de varios componentes, no es un sistema aislado del conjunto de la
empresa, y todo el personal estar implicado en su funcionamiento.
CONDICIONANTES

DE

CONTROL

DE

GESTIN.

Entre los condicionantes del control de gestin tenemos:

El entorno: Este puede ser estable o dinmico, variable fijamente o
completamente extrao. La adaptacin al entorno cambiante puede ser
la

clave

del

desarrollo

de

la

empresa.

Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de

gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales

entre

otras.

Estructura de la organizacin: Segn sea funcional o divisional, implica

establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin

distintos.

Tamao de la empresa: Est directamente relacionado con la

centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la

descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad

creciente

en

la

toma

de

decisiones.

La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de

gestin, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, sin
olvidar

el

sistema

FINES

de

incentivos

DEL

motivacin

CONTROL

del

DE

personal.
GESTIN.

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la

consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros
fines

ms

especficos

como

los

siguientes:

* Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria

para

la

toma

de

decisiones.

* Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin

de

los

objetivos.

* Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin
del

logro.

* Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital

importancia

para

INSTRUMENTOS

la

consecucin

DE

de

CONTROL

los
DE

Estos
*

objetivos.
GESTIN.
son:

Planificacin:

consiste

en

adelantarse

al

futuro

eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin

corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente
externa.

Los

planes

se

materializan

en

programas.

* Presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y

responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por

planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters
en

la

consecucin

de

los

objetivos.

La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden.

La

causa

puede

ser:

a) Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de

ventas,

gastos

generales,

etc.

b) Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal,

falta

de

coordinacin

entre

contabilidad

presupuestos,

etc.

c) Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso

de

los

SISTEMA
Es

una

DE

medios,
CONTROL

estimulacin

organizada

DE
para

etc.

GESTIN
que

los

(SCG).
"managers"

descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite

alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para
mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es
fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la
propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia. Este
gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por
un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema
informativo

(S).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo

y Merlo que conciben el Sistema de Control de Gestin como un sistema
de informacin-control superpuesto y enlazado continuamente con la
gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las
medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones

especficas para corregir las desviaciones. El control es activo en el

sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear
continuamente

las

condiciones

para

hacerlo

realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles

habituales,

de

tipo

formal,

basado

en

la

informacin

utilizado por la direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las

actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del Sistema de Control de
Gestin cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en
funcin

de

su

relacin

con

la

estrategia:

* Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la

misin

los

objetivos

de

la

empresa.

* Sistema de establecimiento de lmites: para fijar las reglas y los lmites, como
los

sistemas

de

elaboracin

de

presupuestos.

* Sistema de control de diagnstico: como sistema formal de feed-back, para

realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se
producen

en

relacin

con

lo

previsto.

* Sistema de control interactivo: para atraer la atencin y fomentar el dilogo y

el

aprendizaje

INDICADORES

DE

en

toda

CONTROL

la
DE

organizacin.
GESTIN

(ICG).

Son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun bien se est

administrando la empresa. Segn Harrington, un indicador queda expresado
por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal. Entre otros
rasgos las filosofas gerenciales modernas tienen en comn que lo nuevo no
est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad
con que se consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y
gastos de operacin, a diferencia de las filosofas tradicionales, que toman
como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando
los

indicadores

asociados

al

gasto

de

operacin.

Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo

de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia,

efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el tringulo de
desempeo.
Lo revisado alrededor de los indicadores nos permite concluir que:
En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores
agrupados segn el tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas,
recursos

humanos,

otros).

Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa,

y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles
de direccin, pasndose por alto los mecanismos de conexin entre los
indicadores

globales

los

locales.

Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en

recetas,

restndole

importancia

al

procedimiento

para

definirlos.

Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o

prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del
sistema, los problemas crticos y la propia especificidad del objeto industrial.
En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como
referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una
organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no
tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales
claves

para

una

organizacin

en

particular.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos
verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para
articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para
coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus
mltiples

departamentos

fin

de

conseguir

un

objetivo

comn.

ACTIVIDADES CLAVES EN LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

PETROLERA.
Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando
sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un

segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa

ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos
ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus
competidores.
Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las
interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama
ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades
de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son
parte

de

la

ACTIVIDADES

misma

actividad.

DE

PRIMARIAS.

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia

de

la

empresa:

* Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a
los

proveedores.

* Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la

forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento
del

equipo,

Pruebas,

impresin

Operaciones

de

instalacin.

* Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento

y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de

materias

terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de

entrega,

procesamiento

de

pedidos

programacin.

* Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal,
relaciones

del

canal

precio.

* Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto de cada una de las categoras puede ser vital
para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un
distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa
que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un
minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la
categora

vital.

ACTIVIDADES

DE

SOPORTE.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, Como con las
actividades primarias, cada categora de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector
industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las actividades
discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas,
pruebas

de

campo,

ingeniera

de

proceso

seleccin

tecnolgica.

Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la

calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de
insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los
proveedores.
* Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados
en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Una
actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una

actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con
frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y
las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las
actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una
porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia
tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la
diferenciacin.
* Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la
mayora de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologas
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas

en

el

producto

mismo.

* Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas

en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de
todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a
las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa
(ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de recursos
humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a
polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien
comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos,
tales como el salario, comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a
la rotacin. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su
papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo
de

contratar

entrenar.

* Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la

administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia
de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y
no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada

o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenida, o estar dividida

entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas
diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre
la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se
hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la administracin
de calidad se hace al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de
infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio
como corporacin.
CONCLUSIN.
De los conceptos obtenidos de las diferentes literaturas podemos decir que el
control de gestin es en s un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla. Por ende este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales
podemos mencionar: el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la
organizacin.
La finalidad del control de gestin es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos. Este tambin presenta dos
instrumentos esenciales como son: el presupuesto y la planificacin.
En cuanto a los sistemas de control de gestin podemos decir que hay cuatro
tipos, dentro de estos estn: de creencia, de establecimiento de lmites, de
control de diagnstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la
cadena de valor de la industria petrolera son: las de soporte que estn
implicadas en la competencia en cualquier sector industrial; las de exploracin
que de ella depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en
el subsuelo; entre otras actividades que son de vital importancia en la industria
del petrleo. Los indicadores que se utilizan en este mbito son: de
cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia y de gestin.

BIBLIOGRAFIA.
*

WWW.WIKIPEDIA.COM

WWW.BUENASTAREAS,COM

WWW.MONOGRAFIAS.COM

WWW.RINCONDELVAGO.COM

* WWW.CONTROLPETROLERO.COM