Fatores que podem influenciar o Clima Organizacional: Um Estudo de

Caso na Emei Prof. Jose Mota Navarro

Hagar Pereira de MORAES1
Solange Lika NAKAZATO
Edson Leite Lopes GIMENEZ2

Resumo
O presente trabalho tem por objetivo conhecer os fatores que podem influenciar
o clima organizacional na instituio de ensino EMEI Prof. Jose Mota Navarro a partir
de uma pesquisa de Clima Organizacional, onde foi realizado um mapeamento para
identificar os seus pontos fracos atravs de uma elaborao de um questionrio
buscando um entendimento das suas relaes internas e um levantamento de suas
necessidades. Assim, atravs dessa pesquisa foi possvel compreender os aspectos
positivos e negativos que influencia o Clima Organizacional, propondo melhorias
atravs dos planos de ao com a finalidade de aumentar motivao e
consequentemente a qualidade no processo de ensino da instituio. Pois hoje qualquer
empresa precisa ter qualidade e uma instituio de ensino tem que oferecer o melhor
para os educando a fim de torn-los futuros cidados crticos e autnomos que
respeitem a diversidade e pluralidade cultural. A relao harmoniosa no servio tambm
adotada pelo relacionamento de funcionrios e alunos. E para fazer esse
relacionamento harmonioso entre pessoas funcionar todos precisa estar comprometido.
Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao, Relacionamento, Qualidade

Graduada em Administrao pelo CEUNSP/ITU

Mestre em Administrao pela UNG e FACECAP, professor e coordenador de curso em Administrao
e Processos Gerenciais do CEUNSP.
2

Introduo
Hoje vivemos em um mundo competitivo onde a qualidade de vida um
diferencial de sucesso para as empresas, onde importante ter equipes saudveis e
comprometedoras que saibam respeitar as diferenas e trabalhar em equipe.
O clima organizacional est relacionado com o comportamento motivacional da
equipe, pois um indicador de satisfao dos membros da organizao em relao aos
diferentes aspectos da cultura organizacional. Portanto, indispensvel conhecer os que
os funcionrios pensam sobre a empresa, qual a sua atitude em relao aos diferentes
aspectos da organizao para que possa melhorar a qualidade de vida do trabalho e
servio.
A instituio de Ensino EMEI Prof. Jose Mota Navarro, apresenta alguns pontos
negativos como um ambiente fsico de trabalho precrio, e que pode proporcionar
desmotivaes no ambiente de trabalho.
Em virtude disso, esse trabalho pretende analisar o Clima Organizacional da
Instituio de Ensino EMEI Prof. Jose Mota Navarro com base em estudos e teorias
administrativas que contriburam para entendimento do tema e tambm sugerir idias
com o objetivo de esclarecer possveis duvidas e melhorias no que diz respeito ao clima
organizacional.

Objetivos

Entender a importncia do relacionamento interpessoal para a execuo das

atividades.

Compreender se o ambiente fsico est adequado e o reflexo na realizao das

tarefas.

Analisar se os recursos matrias disponveis so suficientes para realizao das

atividades.

Identificar se o salrio o almejado pelos profissionais da instituio.

Verificar se o seu patrimnio condizente com os esforos realizados pela

empresa.

Pergunta problema
Qual a importncia de conhecer os fatores que podem influenciar o clima organizacional?

Reviso Bibliogrfica
Segundo Chiavenato (2002, p.43) o termo clima organizacional refere-se
especificamente s propriedades motivacionais do ambiente interno de uma
organizao, ou seja, aos aspectos internos da organizao que levam provocao de
diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
participantes da empresa quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando
proporciona frustrao dessas necessidades.
Para Lacombe (2005, p.236) o clima organizacional reflete o grau de satisfao
do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente do trabalho percebida
pelas pessoas da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e a identificao com
a empresa, colaborao entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da
equipe entre outras variveis e fortemente influenciado pela cultura da empresa.
O clima organizacional um indicador do nvel de satisfao dos funcionrios
sobre o ambiente de trabalho que influncia o comportamento do indivduo. Essa
ferramenta importante para conhecer sobre o que os empregados pensam sobre a
organizao, quais suas satisfaes e insatisfaes em relao ao seu ambiente de
trabalho para que a partir dessa analise conhecendo as insatisfaes a empresa possa
criar estratgias a fim de minimizar ou elimin-las, pois estas podem interferir na
motivao do funcionrio e como conseqncia pode afetar a qualidade, produtividade
dos servios.

Impacto na Qualidade
Na viso de Chiavenato (2003, p.54) as organizaes so inventadas pelo
homem para se adaptarem a circunstncias ambientais a fim de alcanarem objetivos. Se
essa adaptao conseguida e os objetivos so alcanados, ento a organizao ser
considerada eficaz e tero condies de sobrevivncia e de crescimento, medida que o
resultado proveniente de seus produtos e servios sejam maiores do que o volume
despendido na obteno e aplicao dos recursos.

Na concepo de Lacombe (2005, p.236) quando algum admitido numa

empresa, deixa de ser completamente livre para se comportar como bem lhe aprouver:
precisa aceitar os valores, as polticas e as normas da empresa. Quanto maior o
ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior
tende a ser a motivao e, em consequncia, tanto melhor o clima organizacional. Se o
clima organizacional bom, as pessoas tendem a ser produtivas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar ter
iniciativas e agir com forte sentimento de pertena. Se for muito ruim, tendem a fazer
o mnimo indispensvel para se manter no emprego ou, s vezes, nem isso, agindo com
descrena e revolta aumentando a rotatividade e o absentesmo que, com freqncia, so
sintomas de clima organizacional negativo.
Quanto mais o ambiente organizacional for ajustado s necessidades e valores
das pessoas e alinhados com os objetivos da empresa, maior tende a ser a satisfao nos
indivduos a que a ela pertence. A qualidade um fator determinante tambm para o
crescimento interno e externo da organizao. Quando o individuo se sente reconhecido,
valorizado, quando sente que tem autonomia, ento produzira mais e com qualidade.

Relao com as pessoas

Para Chiavenato (2008, p.372) o subsistema de manuteno de RH impe
relacionamentos

constantes

entre

organizao,

colaboradores

entidades

representativas. As relaes com as pessoas podem desdobrar-se em relaes internas

com os prprios colaboradores no cotidiano da organizao e relaes externas com
os representantes dos colaboradores, como os sindicatos.
Na viso de Bergamini (1997, p.191) depois do exame de tantos aspectos
diferentes do comportamento humano, em situao de trabalho, no ser necessrio
ressaltar sua importncia quando o objetivo perseguido o do ajustamento e da
produtividade organizacional. J pensamento corrente que o elemento humano
representa, sobre maneira, um diferencial de enorme valor.
Ainda comentado sobre Bergamini (1997, p.191) definitivamente, no se pode
mais deixar de aceitar o dado de realidade de que o ato de coordenar esforos de
contribuintes individuais, em face de um objetivo organizacional, s pode lograr xito
quando concebido como um ato global, voltado ao desenvolvimento da organizao e
por meio, principalmente, do desenvolvimento integral das pessoas que nela trabalham.
O ambiente muda as organizaes devem encontrar novas formas de sobrevivncia e

isso requer um indispensvel envolvimento de todos, no sentido cpula-base, isto , dos

nveis mais altos para os mais baixos na organizao, caso se pretenda mesmo tornar
viveis as mudanas necessrias.
Fundamental para a organizao o entendimento mtuo. A relao se deve
fazer de cima para baixo caso queira adotar mudanas necessrias. E requer tambm o
envolvimento de todos. A relao com as pessoas o fator determinante para a
satisfao no trabalho, pois se realizada com considerao e entendimento mtuo, o
trabalho feito com mais destreza.

Qualidade de vida no trabalho

Na concepo de Chiavenato (2008, p.365) no so apenas as condies fsicas
no trabalho que importam. As condies sociais e psicolgicas tambm fazem parte do
ambiente de trabalho. Pesquisas recentes demonstram que, para alcanar qualidade e
produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e
motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua
contribuio. Assim, a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela
qualidade de vida no trabalho. Para atender ao cliente externo, no se deve esquecer o
cliente interno. Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizaes precisam
antes satisfazer a seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. A
gesto da qualidade total em uma organizao depende fundamentalmente da
otimizao do potencial humano. E isto depende de quo bem se sentem s pessoas
trabalhando dentro da organizao.
As condies sociais e psicolgicas deve ser um fator relevante a ser
considerado para a qualidade de vida no trabalho, visto que trazem como conseqncias
bons retornos para a empresa como menos absentesmo, maior produtividade e
qualidade. preciso conhecer as necessidades dos funcionrios a fim de que ambos os
objetivos sejam alcanados o pessoal e o organizacional.
O autor Chiavenato (2008, p.365) acredita que a qualidade de vida no trabalho
(QVT) representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazer
as suas necessidades pessoais com sua atividade na organizao. A qualidade de vida no
trabalho envolve uma constelao de fatores, como: a satisfao com o trabalho
executado, possibilidades de futuro na organizao, reconhecimento pelos resultados
alcanados, o salrio percebido, benefcios auferidos, relacionamento humano dentro do
grupo e da organizao, ambiente psicolgico e fsico do trabalho, liberdade de decidir,

possibilidades de participar e coisas assim. A QVT envolve no somente os aspectos

intrnsecos do cargo, como todos os aspectos extrnsecos e contextuais. Ela afeta
atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade como: motivao
para o trabalho, adaptabilidade e flexibilidade a mudanas no ambiente de trabalho,
criatividade e vontade de inovar.
importante que o funcionrio seja valorizado no seu trabalho, tenha
reconhecimento, receba feed back constantes para que se sinta como um ser humano e
no apenas como um nmero que atende somente as necessidades da empresa preciso
acima de tudo respeit-lo e dar liberdade, autonomia para que possa realizar suas
atividades com prazer.
Meios para a satisfao no trabalho
Segundo o portal CGC Consultoria de RH para compreender melhor o que
mantm a satisfao no trabalho elevada, devemos recordar a teoria de Frederick
Herzberg dos anos 50 (1950s). Frederick teorizou satisfao no trabalho depende de
dois fatores: Fatores de Higiene e Fatores de Motivao. De acordo com Frederick,
fatores de higiene podem no motivar os funcionrios, mas tm o poder de minimizar o
descontentamento do empregado. Se forem corretamente administrados. Esses fatores
so diretamente ligados ao ambiente de trabalho do funcionrio. Os fatores de
motivao so exatamente o contrrio dos fatores de higiene. Contrariamente, os fatores
de motivao criam uma satisfao dos indivduos e, conseqentemente, proporcionam
um sentimento de crescimento pessoal.
Segundo Maximiano (2000, p.317) os fatores higinicos criam o clima psicolgico e
material saudvel e influenciam a satisfao com as condies dentro das quais o
trabalho realizado. Quanto melhores, por exemplo, as relaes entre colegas e o
tratamento recebido do supervisor, melhor ser esse clima mais higinico o ambiente.
Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua disposio para
reclamar desse aspecto de sua relao com a empresa. Conseqentemente, maior a
satisfao do trabalho com o ambiente de trabalho.
Alguns fatores podem minimizar o descontentamento do empregado, como os
fatores de higiene que so condies de trabalhos, falta de equipamentos adequados
para a realizao das tarefas, falta de iluminao, ventilao. Dentre outros podemos
destacar falta de manuais de procedimentos, superviso sem preparo para atuar nesse
cargo, salrio baixo, relacionamento interpessoal ruim. J os fatores que podem motivar

os funcionrios e trazer satisfao so o reconhecimento do trabalho produzido,

oportunidade de carreira, incentivo para as conquistas.

Remunerao
Na viso de Milkovich e Boudreau (2000, p.32) so assuntos relevantes para o
sistema de remunerao a situao da organizao em relao a seus concorrentes, a
garantia de diferenas salariais justas entre os empregados e a deciso sobre se o
aumento dos ganhos deve basear-se no desempenho dos indivduos, das equipes ou no
desempenho de toda a empresa. Os empregados so responsveis por parte substancial
dos custos operacionais de uma organizao. Esses nmeros so calculados em funo
da quantidade de pessoas, seus salrios e benefcios, mais os custos com treinamento,
contrataes e assim por diante Historicamente, os executivos controlavam os nveis
salariais e o nmero de empregados. Esses enfoques tm-se modificado para melhor
compreenso dos efeitos das polticas salariais e de emprego sobre o custo total da
remunerao e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa.
Com base nesse assunto Chiavenato (2008, p.325) em um mundo em dinmica
mudana, com a globalizao da economia e com a profunda influncia da tecnologia da
informao, os programas de compensao no poderiam ficar a margem. Eles tambm
esto se caracterizando por profundas transformaes. As organizaes no podem
continuar a aumentar indefinidamente os salrios em determinadas percentagens a cada
ano para acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no
desempenho e abandonando os tradicionais mtodos fixos de remunerao. Os novos
sistemas incluem planos de remunerao flexvel por meio do alcance de metas e
objetivos estabelecidos consensualmente e remunerao por equipes.
Para as pessoas o trabalho pode ser considerado importante e pode ser um meio
para que o individuo possa atingir seus objetivos, status social atravs do salrio. Com o
salrio o individuo pode ter uma qualidade de vida melhor e tambm contribui com a
economia do pas.
Ainda na viso de Chiavenato (2008, p.325) existem vrios tipos de
remunerao sendo elas:
Remunerao

varivel:

parcela

da

remunerao

total

creditada

periodicamente-trimestral, semestral ou anualmente a favor do funcionrio. Em geral,

de carter seletivo (para alguns funcionrios e executivos) e depende dos resultados
alcanados pela empresa seja na rea, no departamento ou no cargo, em determinado

perodo por meio do trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcionrio. O

objetivo fazer do funcionrio um aliado e parceiro nos negcios da empresa.
Remunerao por habilidades: visa pagar salrios com base naquilo que os
colaboradores demonstram saber e no com base em seus cargos ocupados. Os planos
baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:
1. Plano baseado no conhecimento: vincula a remunerao com a profundidade do
conhecimento relacionado a um cargo ou funo, como cientistas e professores. Para
ingressar na carreira, o requisito mnimo uma graduao universitria. Para avanar na
carreira e receber salrios mais elevados preciso um adicional de educao. A
remunerao baseia-se no conhecimento da pessoa que desempenha o cargo (medido
pelo nmero de crditos acadmicos ou de treinamento adicional) em vez do contedo
do trabalho.
2. Plano baseado em multi-habilidades: vincula a remunerao com o nmero de
diferentes cargos ou funes (amplitude de conhecimentos) que um funcionrio tem
capacidade de desempenhar, como funes operacionais de produo. O aumento
salarial decorre da aquisio de novos conhecimentos, mas estes so voltados para uma
conjunto de tarefas inter-relacionadas.
Remunerao por competncias: competncias significam caractersticas das
pessoas que so necessrias para a obteno e sustentao de uma vantagem
competitiva. As competncias em geral so mais genricas do que os blocos de
habilidades. Elas referem-se principalmente ao trabalho gerencial e profissional,
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar funes tcnicas e operacionais. As
competncias constituem os atributos bsicos das pessoas que agregam valor
organizao. A definio das competncias embora recente utiliza procedimentos
similares aos usados nos fatores de avaliao de cargos. Contudo, as competncias so
inerentes s pessoas e no ao trabalho em si.
Independente do tipo de remunerao que a empresa oferece, ela precisa treinar,
capacitar o individuo para exercer a realizao das tarefas e valorizar seu trabalho para
que o tipo de remunerao possa trazer efetivamente a motivao desejada.

Metodologia
Escolheu-se nessa pesquisa o Estudo de caso. Yin (1989, p. 23) afirma que "o
estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo

dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto

no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas".
Complementando para Fachin (2006, p.45) este mtodo caracterizado por ser
um estudo intensivo. No mtodo de estudo de caso leva-se em considerao,
principalmente, a compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os
aspectos do caso so investigados. Quando o estudo intensivo, podem at aparecer
relaes que, de outra forma, no seriam descobertas.
Na posio de Ldke e Andr (1986), o estudo de caso como estratgia de
pesquisa o estudo de um caso, simples e especfico ou complexo e abstrato e deve ser
sempre bem delimitado. Pode ser semelhante a outros, mas tambm distinto, pois tem
um interesse prprio, nico, particular e representa um potencial na educao. Destacam
em seus estudos as caractersticas de casos naturalsticos, rico em dados descritivos,
com um plano aberto e flexvel que focaliza a realidade de modo complexo e
contextualizado.
A populao-alvo desta pesquisa foram todos os funcionrios da EMEI Prof.
Jose Mota Navarro no bairro Vila Martins, Itu. Para Marconi e Lakatos (1996 p. 37) a
populao ... o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo
menos uma caracterstica em comum.
Na ocasio da pesquisa, a empresa contava com 20 funcionrios, sendo 18
professores, 1 coordenadora e 1 diretora.
Elaborou-se um questionrio direcionado aos funcionrios, contendo 5 perguntas
fechadas sobre diversos aspectos relacionados ao ambiente da empresa. O modelo de
escala utilizada a Escala Likert que segundo o portal wikipedia um tipo de escala de
resposta psicomtrica usada comumente em questionrios, e a escala mais usada em
pesquisas de opinio. Ao responderem a um questionrio baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nvel de concordncia com uma afirmao, onde nesse
questionrio as questes apresentam 5 opes de respostas:
Concordo plenamente
Concordo
Nem concordo e nem discordo
Discordo
Discordo plenamente

O questionrio foi elaborado com base nas informaes obtidas atravs do portal
dos administradores. Baseado na reviso de literatura e durante a observao do dia-adia na EMEI Prof. Jose Mota Navarro para que se pudesse chegar a uma concluso mais
precisa possvel. Durante essa observao foi possvel perceber que deveriam ser
includas no questionrio perguntas sobre ambiente de trabalho, remunerao,
relacionamento interpessoal, ambiente fsico e recursos matrias disponveis para a
execuo das atividades.
Primeiramente os dados foram coletados atravs do estudo de caso feitos atravs
de um questionrio, depois de aplicado os dados foram colocados em tabelas para
analise do percentual de cada questo, logo em seguida foram copiados no Excel para
fazer os grficos para que pudesse ter assim uma melhor visualizao do resultado da
pesquisa.

Resultados e discusses
No grfico 1 buscou-se identificar se o relacionamento com os colegas de
trabalho favorece a execuo das atividades desenvolvidas. Em resposta a essa pergunta
a maior partes dos entrevistados (65%) Concordam Plenamente, enquanto 25%
Concordam e 10% Nem Concordam e Nem Discordam conforme mostra o grfico 4,
mostrando que a maioria esto satisfeitos com o relacionamento interpessoal e apenas
uma minoria no tem uma posio definida. O que se pode concluir que esse um ponto
forte da empresa, pois o bom relacionamento no ambiente de trabalho melhora a
qualidade dos servios.
Relacionamento e Execuo das Atividades
%
100
80

65

60
40

25
10

20

0
Concordo
Plenamente

Concordo

Nem
Concordo e
nemDiscordo

Discordo

Discordo
Plenamente

Grfico 1 - Relacionamento e Execuo das Atividades

Fonte: Pesquisa direta

No grfico 2 a questo teve o propsito de verificar o grau de satisfao dos

funcionrios em relao ao ambiente fsico de local de trabalho e pode-se verificar
atravs da Tabela 5 e do Grfico 5 que 40% discordam Plenamente, 45% discordam, 5%
nem concordam e nem discordam e apenas 10% concordam, podendo considerar esse
um ponto fraco da empresa na qual necessita de melhorias, ento se propem que a
instituio realize um projeto para a reforma do prdio e manutenes peridicas
conservando e melhorando assim o ambiente fsico como pintura, ventilao, teto, etc.
Ambiente Fisico
%
100
80
60

45

40

40
20

10

0
Concordo
Plenamente

Concordo

NemConcordo
e nem
Discordo

Discordo

Discordo
Plenamente

Grfico 2 - Ambiente Fsico

Fonte: Pesquisa direta

No grfico 3 procurou-se verificar se os funcionrios estavam satisfeitos com os

recursos disponveis para a execuo do seu trabalho e verificou-se que 15% discordam
plenamente, 25% discordam, 25% nem concordam e nem discordam e apenas 25%
concordo e 10% concordam plenamente.
Recursos e Materiais Disponiveis
%
100
80
60
40
20

25

25

25
15

10

0
Concordo
Plenamente

Concordo

Nem
Concordo e
nemDiscordo

Discordo

Discordo
Plenamente

Grfico 3 - Recursos Materiais Disponveis

Fonte: Pesquisa direta

No grfico 4 considerando que o salrio no necessariamente um fator

motivacional, mas que pode deixar os funcionrios satisfeitos o bastante para que outros
fatores possam motiv-los, buscou-se identificar se o funcionrio est satisfeito com a
remunerao atual. De acordo com o que mostra o Grfico 7, a maioria 60% discordam
plenamente e 35% discordam, sendo este um fator que pode ser revisto pela empresa.
Prope-se que a empresa crie um plano de salrios e incentivos a fim de atender as
insatisfaes dos funcionrios e garantir um retorno no desempenho dos resultados
almejados pela organizao.
Salario Atual
%
100

80

60

60
35

40
20

0
Concordo
Plenamente

Concordo

NemConcordo
e nem
Discordo

Discordo

Discordo
Plenamente

Grfico 4 - Salrio Atual

Fonte: Pesquisa direta

No grfico 5 a presente questo tem por finalidade verificar se os funcionrios

esto satisfeitos com o seu patrimnio se ele condizente com os esforos feitos na
empresa como mostra no grfico 8, 30% discordam plenamente, 45% discordam, 15%
nem concordam e nem discordam, 5% concordam e 5% concordam plenamente. E que
fica evidente que os funcionrios esto insatisfeitos nesse quesito e este um ponto na
qual a empresa pode melhorar.

Meu Patrimonio Condizente com os esforos que

tenho feito na Empresa
%
100
80
60

45
30

40
20

15

0
Concordo
Plenamente

Concordo

NemConcordo
e nem
Discordo

Discordo

Discordo
Plenamente

Grfico 5 - Meu Patrimnio Condizente com os esforos que tenho feito na Empresa
Fonte: Pesquisa direta

Concluso
Conclui-se que atravs da analise do Clima Organizacional possvel verificar
os pontos fortes e fracos da empresa e atravs desse resultado criar estratgias para
combater os pontos fracos e manter os pontos fortes. Podemos citar como exemplo a
empresa analisada, na qual depois de realizado um estudo sobre o Clima Organizacional
foi destacado alguns pontos favorveis e desfavorveis.

Quanto aos objetivos

analisados podemos destacar alguns como negativos que so o ambiente fsico que
precisa de reformas como pintura, melhorar a ventilao do ambiente, trocar portas
velhas, etc. O salrio na qual um estimulo que pode influenciar a motivao dos
funcionrios. A falta de reconhecimento por parte da empresa de que os funcionrios
no esto satisfeitos pode ser fator que o desmotive. Por outro lado temos alguns pontos
positivos, como fator relevante o relacionamento interpessoal que praticado pelos
funcionrios como base de todas as atividades. Porm depois de realizado o estudo de
caso a instituio de ensino passou por uma reforma onde foi realizada a pintura de toda
a instituio, instalados ventiladores, lmpadas, trocas de portas e janelas, o que trouxe
a satisfao dos funcionrios pelo reconhecimento de suas necessidades e como
conseqncia melhoria na qualidade do ambiente de trabalho.
Aps a realizao de todo esse trabalho, a pergunta levantada j tem uma
resposta definida. A pergunta elaborada (Qual a importncia de conhecer os fatores
que podem influenciar o clima organizacional?) tem uma resposta bem clara: medir a
satisfao dos funcionrios tem se tornado um importante meio onde as empresas ficam
conhecendo as insatisfaes de seus funcionrios, os fatores que requerem melhoria

bem como ajustes para obteno de melhores resultados, realizando esse processo
constantemente fcil identificar em que ponto de satisfao a organizao se encontra,
e se est satisfazendo plenamente seus funcionrios e qual medidas devem ser
melhoradas para alcanar o grau de satisfao total.

Bibliografia
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas Como transformar gerentes em
gestores de pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
Administrao de Recursos Humanos Fundamentos bsicos. 5. ed
So Paulo: Editora Atlas, 2003.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias.
So Paulo: Saraiva, 2005.
LACOMBE, Francisco Jos Masset / HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao:
Princpio e Tendncias, So Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da escola
cientfica competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George / BOUDREAU, John. Administrao de Recursos Humanos.
8. ed. So Paulo: Atlas, 2000.