Boris Ruiz Gatica.

Informe de mejores prcticas laborales, en Recursos Humanos y

Desarrollo Organizacional.
I)

Introduccin al Desarrollo Organizacional y definiciones de conceptos

claves.

El Desarrollo Organizacional

fue definido por French & Bell en el ao 1996,

concepto el cual consiste en un esfuerzo a largo plazo, apoyado por la alta

gerencia para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, la cultura
organizacional, el clima organizacional, las relaciones laborales, los estilos de
gestin y resaltar las buenas prcticas laborales.
Como clima Organizacional se entiende a la percepcin que tienen los integrantes
de la organizacin de las caractersticas que la describen y la diferencian. Como
percepcin se entiende un proceso mental y cognitivo que nos capacita para
interpretar y comprender nuestro entorno de forma personal, por lo cual el clima
organizacional busca conocer el consenso de la mayora en la percepcin.
Un factor que afecta el clima organizacional es la cultura organizacional. Se
entiende por cultura organizacional comportamientos observados de forma regular
en la relacin entre individuos,

los valores dominantes aceptados por la

organizacin y la filosofa que orienta la poltica de la organizacin respecto de sus

empleados.
Son factores de la cultura organizacional: La estructura del sistema organizacional
y su contexto, la posicin jerrquica de cada individuo y su remuneracin, factores
personales, personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin, como tambin la
percepcin que tienen los subordinados y los superiores del clima de la
organizacin.

II)

Recomendaciones del Servicio Civil

Segn lo sealado por el Servicio civil es necesario enfocarse en el mejoramiento

del clima organizacional, mediante un diagnstico y medicin de este. Como
antecedente, en el ao 2012 se gener una propuesta de estrategia para la
medicin e intervencin de las condiciones laborales de los servicios pblicos, el
cual propone una metodologa (ISTAS 21) para la medicin, prevenciones e
intervencin sobre los riesgos psicosociales en el trabajo.
Por otro lado, el Servicio Civil manifiesta la importancia de la conciliacin vida y
trabajo en el empleo pblico y la prevencin y denuncia de los atentados a la
dignidad en el trabajo, ms conocido como Mobbing o acaso laboral y sexual, que
traen como consecuencia negativa un hostigamiento el cual produce, terror,
desprecio o desanimo en el trabajador afectado, Implicando una violencia
psicolgica.
Tanto la conciliacin vida y trabajo en el empleo y el Mobbing, se enmarcan en un
nuevo concepto u forma de organizacin denominado gestin de la felicidad.
La gestin de la felicidad puede ser explicada como la coordinacin de actividades
y estrategias de un lder con mirada positiva y apreciativa hacia sus trabajadores,
los cuales se ven beneficiados dado que su clima laboral y la calidad de vida son
positivamente afectados lo cual provoca la felicidad y como consecuencia una
mayor productividad laboral en toda la organizacin.
La gestin de la felicidad tambin lograr brindar un trato de calidad a sus
funcionarios, respetando sus derechos, la conciliacin entre vida y trabajo, la
prevencin del acoso laboral y la implementacin de acciones y estrategias acorde
al concepto de gestin de la felicidad y a las buenas prcticas laborales.
Sobre buenas prcticas laborales la Contralora General de la Repblica dispone
de los siguientes dictmenes relacionados a tres temas centrales:

1) Derechos maternales y parentales.

Lo cual se traducen en la ejecucin efectiva del fuero maternal, proteccin
maternal, derecha de amamantamiento, respeto del fuero maternal, proteccin de
pago de asignaciones y desempeo, derecho a sala cuna, permiso de
fallecimiento de parientes entre otras acciones.
2) Mecanismos alternativos de distribucin de jornada, permisos especiales.
Lo cual se traduce en los permisos administrativos, la flexibilidad de horario de
ingreso y colacin entre otras acciones.
3) Acoso laboral y sexual en el trabajo
Lo cual se traduce en la inclusin de normas sobre acoso laboral en reglamento
interno, derecho a informacin y denuncia de acoso laboral, derecho a denuncia
de maltrato laboral.

III)

Recomendaciones para el Departamento de Recursos Humanos.

Definir y establecer la Unidad de Reclutamiento y Seleccin, ejecutando polticas

efectivas, estratgicas y relacionadas al concepto de Desarrollo Organizacional,
un ejemplo de estrategia efectiva es identificar bloques generacionales, para as
atraer y retener a los mejores funcionarios. Se recomienda hacer la diferencia
entre dos bloques.

Nacidos antes de 1985. Los cuales tienen preferencias en el control del

trabajo, oportunidad de desarrollo y satisfaccin salarial.

Nacidos entre 1985 y 1999. Los cuales son ms dominantes, y buscan una
cohesin en el equipo, apoyo y reconocimiento del supervisor y flexibilidad
horaria.

Tambin se debe definir y establecer la Unidad de Desarrollo Organizacional, que

estar encargada de la creacin de estrategias y actividades como la
implementacin de estas mismas. Con el fin de mejorar la calidad del ambiente de
trabajo, el clima organizacional y la socializacin de buenas prcticas dentro de la
institucin.

IV) Recomendaciones de la consultora Psicus correspondiente al

diagnstico de

clima laboral del Hospital San Borja Arriaran realizado el ao 2012.

Hacer partcipe a los funcionarios respecto de instancias de generacin de

mejoras de los procedimientos, entrega de servicios, entre otros.

Evitar diferencias entre plantas al momento de entregar beneficios

institucionales a funcionarios.
Establecer un mecanismo que permita reconocer los logros individuales de
equipos, de forma tanto individual como publica, por ejemplo, crear planes

de mrito donde se publique logros individuales por unidad.

Escuchar propuestas de los funcionarios con respecto a cmo desarrollar
su trabajo o mejorar su entorno, ya que ellos pueden proveer de ideas

creativas e innovadoras.
Generar espacios de participacin e interlocucin entre funcionarios,

jefaturas y directivos.
Establecer el concepto de Empowerment.
Hacer un catastro de iluminacin, ventilacin, tamao, infraestructura y

equipamiento para sealar en que se puede mejorar.

Generar poltica de puertas abiertas para generar la confianza de los
funcionarios para hacer llegar sus sugerencias o necesidades a cualquier

nivel de la institucin
Generar e implementar instancias donde los funcionarios puedan tener un
momento de interaccin con otros funcionarios, con el fin de generar un
ambiente de trabajo donde las relaciones sociales sean agradables. Como
por ejemplo la celebracin de cumpleaos, fiestas patrias, navidad, entre
otras acciones extra programticas de interaccin.

V)

Propuestas

de

intervenciones,

actividades,

herramientas

metodologas.
1) Celebracin de cumpleaos.
Generar e implementar un mecanismo para anunciar los cumpleaos de todos los
funcionarios, como idea se sugiere la creacin de un cartel por cada mes del ao
que estar distintamente en cada unidad o servicio de la organizacin, donde
tendr anotado el nombre de todos los integrantes de la unidad y su respectivo
cumpleaos en el da correspondiente. El cartel debe estar colgado o pegado en
un rea visible y de acceso a la unidad. El objetivo de aquello es difundir la fecha
de cumpleaos de cada integrante de la unidad o servicio y as suscitar iniciativas
propias de celebracin o simplemente un saludo cordial. Se asignara un
encargado por cada unidad o servico, el cual ser responsable del cartel y se
coordinar con la unidad de Desarrollo Organizacional para la creacin de este
mismo, mes a mes.
2) Induccin efectiva:
Realizar un plan de accin donde se indiquen las directrices y los pasos a seguir
para una induccin efectiva. La idea es que este proceso est a cargo de los jefes
de unidad pero planificado por el departamento de recursos humanos, el proceso
de induccin debe tener un enfoque integral e interdisciplinario y se debe
desarrollar en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se
puedan alcanzar los objetivos planteados.
3) La Ventana de Johari
La ventana de Johari es una dinmica dentro del mbito de la comunicacin
interpersonal. Consisten en diferenciar ciertas acciones y conocimientos de cada
funcionario.
Consta con cuatro reas, diferenciadas por grados de conocimiento de mi
persona, las cuatro zonas son dinmicas, es decir, estn en cambio
permanentemente. Tiene como objetivo hacer una introspeccin de nuestras
cualidades.

Yo abierto o rea libre: Incluye lo que nosotros conocemos de nosotros mismos, y

los que dems conocen de nosotros, lo evidente. Por ejemplo: raza, sexo, edad,
opiniones que comunicamos, acciones rutinarias.
Yo Oculto o rea Oculta. Incluye lo que yo conozco de m, pero los dems ignoran.
Por ejemplo, ancdotas o vivencias, sentimientos, experiencias intimas, opiniones
privadas.
Es importante destacar que es muy probable que lo incluido en el Yo oculto
pueden ser trasladados al Yo Abierto, con solo el hecho de contar una vivencia por
ejemplo.
Yo Ciego o rea Ciega: Incluye todo aquello que los dems ven en nosotros y
nosotros no vemos.
Es la impresin que causamos a los dems, que se interpreta por nuestra forma
de ser, nuestros gestos, tono de voz, movimientos, expresiones, etc. Por ejemplo,
sentimiento de inferioridad o superioridad, frustraciones, miedos.
Yo desconocido o rea Desconocida: Corresponde a todo aquello que ignoramos
y tambin ignoran los dems de nosotros. Esta zona est en el mundo del
inconsciente psicoanaltico. Pueden ser instintos, vivencias reprimidas u olvidadas,
traumas.

4) Indagacin Apreciativa:
La indagacin apreciativa es una metodologa que consiste en la intervencin de
la organizacin logrando potenciar y mejorar el funcionamiento y clima
organizacional mediante una visin y paradigma distinto, es una bsqueda
cooperativa de las personas, no buscando los problemas de la organizacin sino
que poniendo atencin en las caractersticas que la hacen nica y mejor. Se
promueve un incremento en las fortalezas.

Un ejemplo de aquellos es reemplazar el anlisis FODA por el modelo FOAR.

EVALUACIN
INTERNA

EVALUACIN
EXTERNA

INDAGACIN
ESTRATGIC
A
PROPSITO
APRECIATIV
O

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Dnde pueden superarnos?

Dnde podemos superar a

los dems?

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Qu o quin podra
quedarse con nuestro
mercado?

Cmo podemos explotar el

mercado?

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Cules son nuestros

mayores recursos?

Cules son las mejores

oportunidades posibles de
mercado?

ASPIRACIONES

RESULTADOS

Cul es nuestro futuro

apreciativo?

Cules son los resultados

mesurables?

El modelo FOAR logra una estrategia apreciativa donde las personas de la

organizacin descubren y explorar las mayores fortalezas y oportunidades, para
as construir estrategias.
5) Intervenciones Intergrupal Espejo Organizacional.
Es una accin planificada y estructurada para mejorar el clima laboral de la
organizacin, solucionar conflictos y aumentar el nivel de confianza y
comunicacin.
El espejo organizacional es una instancia de aprendizaje en la cual dos grupos
cooperan y realizan un Conjunto de actividades, donde un grupo particular de una
organizacin, obtiene una retroalimentacin de los representantes del otro grupo
organizacional, ambos grupos deben interactuar frecuentemente en el trabajo
como tambin compartir funciones de trabajo.

La intervencin Espejo est compuesta por tres actores, el grupo anfitrin, el cual
es el grupo que busca la instancia para poder mejorarse a s mismo, un mediador
o consultor, que debe ser un agente externo y neutral y debe guiar a la
organizacin durante el proceso, y por ltimo el grupo invitado que a su vez est
conformado por otros mltiples grupos dentro de la organizacin.
En el proceso se establece el siguiente flujo de acontecimientos:

En primera instancia, se seleccionan los individuos que conformaran el grupo

invitado, instruyendo y entrevistando a los individuos seleccionados, el
consultor o mediador podr incluso recolectar la informacin necesaria para
comprender, al menos de manera preliminar, hacia donde se dirigen los
problemas o la magnitud de estos.
Posteriormente, en la reunin con los actores presentes, el grupo principal o
anfitrin declara sus deseos de mejorar a travs de

la intervencin. Al

comenzar la intervencin se conforma una pecera donde el grupo invitado

habla

de

esta

forma

guiado por el
En

primera

La

pecera

es

una

herramienta que tiene que

ver

con

cmo

se

cmo percibe al grupo anfitrin, de

se discute y se explora, siempre
consultor o mediador.

posicionan las sillas en la

instancia

encontraran

reunin esto permite que

al interior de la pecera, en tanto el

grupo

los

se

anfitrin escuchara atentamente lo

que se dice

comuniquen

forma

de ellos en el exterior. Para luego

intercambiar

continua e ininterrumpida.

posiciones, y el grupo anfitrin

pasa

Est conformada de dos

interior de la pecera en donde, no

niveles

que

al

se discute lo

participantes

externo.
permiten

en

de

interno

los

se

anteriormente,

invitados

se

ha

escuchado

sino

que

se

realizar todo tipo de aclaraciones y

reformulacin de las ideas que

propuso

el

grupo invitado.

Luego de esta reunin se instar a los presentes a separarse en subgrupos,

que estn conformado tanto por individuos del grupo anfitrin como del grupo
invitado. Para as volver a realizar listas en donde identifiquen los problemas
crticos y las posibles medidas para solucionar estos desafos y de esta forma
avanzar hacia la elaboracin de una lista maestra.
Por ltimo, los subgrupos se vuelven a reunir al grupo correspondiente, para
elaborar un plan de accin con respecto a los desafos detectados, como
tambin establecer as fechas, plazos o metas. Se deben realizar al cabo de un
determinado tiempo reuniones de seguimiento para ir controlando el avance
que ha tenido el grupo.