PIONEROS DE LA ADMINISTRACION

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo,

nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en
Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor
abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y
a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas
industriales siderrgicas de Filadelfia.
Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de
los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin
prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a
los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera
que se redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del
trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un
salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo de produccin
estimado, salario que deba actuar como incentivo para la intensificacin del
ritmo de trabajo.La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los
talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los
directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y
empresarios en cuanto a los estndares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar
personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la
Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con
el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en

1900) y public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del

trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica, 1911).
La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados
Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales,
que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de
trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a
trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales
cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.
HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la

administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa,
Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y
desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero
y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado
con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la
alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este
trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia.
En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry
Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin
industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones
realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo,
Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los
hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo
administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre
empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.
PETER DRUCKER

Peter Drucker (1909-2005), naci en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de

nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores
en Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido,
es considerado el padre del Management.
Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de
administracin, sus ideas y modismos influenciaron el mundo corporativo
desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliz la
expresin "post-modernidad". Peter Drucker es el pensador ms influyente del
mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus
pensamientos es producto de su personalidad.
Fue un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue
columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera
labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente
en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas,
agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit
Management. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York
desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942 hasta
194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y
administracin en la escuela de graduados en administracin de la universidad
de Claremont.
Trabaj como periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica
desde el ao 1920 hasta la cada de la Repblica del Weimar. Doctor Honoris
Causa de varias Universidades de EEUU, Blgica, Japn, Espaa, Suiza y Reino
Unido.
Entre los aos 1975 y 1995 fue editorialista del Wall Street Journal, adems
colaborador de la Harvard Business Review.
Un hombre que reconoci que su perfil no es el de Economista, ni de
ejecutivo, su mayor inters son las personas. En 1933 fue a Londres, trabajo
en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en Bonn fue
discpulo de Joseph Schumpeter. "Tanto Keynes como Schumpeter tienen

muchsimo que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar

econmicamente, que en relacin con sus teoras especficas, como tesis
econmica el Keynesismo fallo donde fue aplicado, Schumpeter nunca tuvo
una poltica econmica, si fue vlido el concepto de que el desequilibrio es el
estado normal de la salud de la Economa."
A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales en
General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. "La mejor
estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garanta del fracaso", "No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente", son algunas de sus frases ms divulgadas.
Considera que la prctica es base del management, esta disciplina atribuida a
l, requiere de prctica para poder ser aplicada." Solo cuando una prctica
est lo suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar
contribuciones de importancia, ya que, sin prctica el acadmico no puede
producir contribucin al Management.
Public libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la
consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico,
como lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.
En la dcada del 40, durante 7 aos fue profesor de Filosofa y Poltica en el
Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York
para graduados de la escuela de Negocios en los aos 50.
Al pensar, puso las verdades sobre una cuerda floja, haciendo las preguntas
ms obvias, correctas, que ayudan a pensar sin perjuicios, de visin
pluridimensional y sinttico, caracterstica del autentico humanista.
Perdura su asesoramiento a Empresas y a la nueva generacin de jvenes.
Reconoci que en estos tiempos las viejas generaciones aprenden de las
nuevas, y el humanismo fue el pilar de su discurso. Nuestras ideas se han visto
trastocadas en sus conceptos gracias a la innovadora forma de pensar y
analizar los temas empresarios por parte de Drucker. Hombre con la virtud de
leer entre lneas, sin embargo gracias a su rigor intelectual se lo diferencia en
el grupo de pensadores futuristas, y su capacidad de interpretar el presente lo
habilita para exponer sus conceptos. Las tendencias de los negocios en los
ltimos 50 aos, han sido expuestas en sus obras, definiendo la sociedad del
conocimiento como la base de la actual empresa y de la del futuro. Fue el
primero en dar una definicin clara de negocio.
MICHAEL E. PORTER.

Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la ctedra de Administracin de

Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una
destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad
internacional.
Autor de 16 libros y ms de 60 artculos. Su libro, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva:
Tcnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido
reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario
del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeo
Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On
Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once
articulos publicados en la revista Harvard Business Review, as como tambin
dos artculos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los
conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La
competencia entre Localidades). El artculo que en 1996 public en la revista
Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qu es la Estrategia?), ha
sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial.
El libro que el profesor Porter public en 1990, The Competitive Advantage of
Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarroll una nueva teora
que ha guiado la poltica econmica en muchas partes del mundo, sobre como
compiten las naciones, las provincias y las regiones y cules son las fuentes de
su prosperidad econmica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la
competitividad nacional de pases como Nueva Zelanda, Canad, Suecia y
Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en
ms de una docena de pases y regiones tales como Catalua, Escocia e
Irlanda del Norte. Un artculo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing
What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afect al Japn), seguido
por la publicacin de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japn Competir?),

fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del xito competitivo
del Japn y ofreci un nuevo punto de vista para el futuro.
El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas
empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones,
Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. Tambin ha sido miembro de las
Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon
Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en
organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto
de Arte Contemporneo, y de la cadena de televisin pblica WGBH , entre
otras.
Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus
Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre
Competitividad Global, una clasificacin anual del grado de competitividad y
crecimientos de los pases analizados.
Las obras ms destacadas del profr. Porter son las siguientes:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1998
The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the
Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition 1998
Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
de la competencia - 1982
LEVIS STRAUSS

Naci el 26 de Febrero de 1.829 en Buttenheim, Baviera. Sus padres fueron

Hirsch Strauss y Rebecca Haas Strauss.

Hirsh Strauss tuvo 5 hijos con su primera esposa que muri unos aos antes,
los cuales son: Jacob, Jonas, Louis, Rosla y Mathilde; y dos con Rebecca:
Fanny y Levi.

En

el

ao

de

1.845

su

padre

Hirsch

muere

de

tuberculosis.

Dos aos despus de su muerte (1.847), Rebecca, Matilde, Fanny y Levi se

trasladan a Nueva York. All fueron recibidos por Jonas y Louis, que haban
hecho el viaje; y haban comenzado ya un negocio de venta de mercancas
secas, el cual se llamaba J. Strauss Brother & Co.. El joven Levi pronto
comenz aprender el negocio, y antes de 1.850 era conocido como Levy entre
los clientes y familiares.
En 1.850 se traslada a San Francisco cuando se descubri oro en California.
Estableci un negocio de mercancas secas bajo su propio nombre (Levi
Strauss) sirviendo de representante en la costa oeste, la firma de sus
familiares; que estaba ubicada en la calle 90 Sacramento.

Cuando los mineros desearon un par robusto de pantalones, l intent

hacerlos de lona de la tienda; l entonces cambi a un algodn importado de
Francia, el Nimes, que era conocido en Amrica como "dril de algodn". Estos
pantalones ail teido azul y con los remaches de cobre en los puntos de la
tensin, pronto se conocan como "Levi" y pronto fue adoptado como los
pantalones del trabajo para muchos en el oeste.
En enero de 1853 se hizo un ciudadano estadounidense. En 1.856 Levi mudo el
negocio a la calle 62 Sacramento, cuando el comercio y su reputacin se
ampliaron. Por esta poca David quien fue el esposo de su hermana Fanny se
asocia a la firma.
En 1.863 el negocio es vuelto a mudar, esta vez a las calles 315 y 317
Sacramento, y la compaa es rebautizada como Levi Strauss & Co.
En 1.866 Levi volvi a mudar la compaa a establecimientos ms grandes en
las calles 14 y 16 Sacramento donde permanecera los prximos 40 aos.
En 1.890 se incorpor oficialmente el numero 501 para sealar a los
pantalones de dril de algodn. En 1.895 Levi y otros pobladores de San
Francisco proporcionaron fondos para construir un ferrocarril nuevo que
viajara de San Francisco a el valle de San Joaqun (un proyecto que
desafortunadamente fracaso). Y en 1.897 Levi proporcion los fondos para
veintiocho becas en la universidad de California.
Muri el 28 de Septiembre de 1.902 en San Francisco. La fortuna de Levi
ascenda los 6 millones de dlares, los cuales fueron dejados a sus cuatro

sobrinos y a otros miembros de la familia. Otros legados fueron dados al asilo

de hurfanos hebreos, al hogar para Israelistas, a los asilos de hurfanos
catlicos y protestantes y a la sociedad benvola de Eureka.
ALFRED SLOAN.

Alfred Pritchard Sloan, Jr. (23 de mayo de 1875 17 de febrero de 1966) fue
un destacado lder estadounidense, presidente de General Motors por ms de
treinta aos.
Sloan naci en New Haven, Connecticut. Estudi ingeniera elctrica y se
gradu en el Massachusetts Institute of Technology en 1892. Durante su
permanencia en el MIT se uni a la fraternidad Delta Upsilon.
En 1899 fue nombrado presidente de la empresa "Hyatt Roller Bearing", una
compaa que fabricaba rodamientos de bola y rodillo. Durante un breve
perodo de tiempo a comienzos del siglo XX la Ford Motor Company le
compraba rodamientos a Hyatt. En 1916 su compaa se fusion con United
Motors Corporation la que posteriormente sera una parte de General Motors
Corporation.
En GM Sloan inicialmente fue vicepresidente, luego Presidente (1923), y
finalmente Presidente del Directorio (1937). En 1934, cre la Fundacin Alfred
P. Sloan con propsitos filantrpicos y sin fines de lucro. Bajo la direccin de
Sloan GM alcanz notoriedad entre otras cosas por gestionar diversas
operaciones mediante el control de estadsticas y parmetros financieros tales
como return on investment; estos parmetros fueron incorporados en GM por
Donaldson Brown, un protegido del vice-presidente de GM John J. Raskob
quin a su vez era protegido de Pierre du Pont de la corporacin DuPont que
era propietaria del 43% de GM.
Sloan es reconocido por impulsar el cambio anual de estilos de los
automviles, del cual se deriv el concepto de obsolescencia planificada para
promover la renovacin de unidades. Tambin impuso una estructura de
precios y gamas con las marcas que formaban GM (de ms econmicas a ms
caras) Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac de manera que no
compitieran entre s, y que los compradores tuvieran un abanico de ofertas
disponibles que los retena en la "familia GM" en la medida que aumentaba su
poder de compra y sus preferencias cambiaban con su edad. Estos conceptos,

junto con la resistencia de Ford al cambio durante la dcada de 1920,

impulsaron a que GM alcanzara la posicin de liderazgo en ventas de
automviles a comienzo de la dcada de 1930, una posicin que retendra por
ms de 70 aos. Bajo la conduccin de Sloan, GM se convirti en el
conglomerado industrial ms grande, exitoso y redituable que se hubiera visto
nunca antes a nivel mundial.
Durante el perodo de liderazgo de Alfred P. Sloan en GM, numerosos sistemas
de tranvas en los Estados Unidos fueron reemplazados por buses. Existen
quienes creen que esta conversin fue impulsada y armada por General
Motors, Firestone Tire Corp., Standard Oil of California, y Mack Truck Co. para
impulsar las ventas de automviles; ver detalles en General Motors streetcar
conspiracy.
Durante la dcada de 1930 GM, que siempre haba tenido una actitud hostil
frente a los sindicatos, debi enfrentarse en una lucha prolongada a sus
trabajadores que se haban sindicalizado recientemente y estaban listos a
pelear por sus derechos laborales. Sloan rechazaba el tipo de violencia que
haba estado asociada a las operaciones de Henry Ford. En cambio prefera el
uso de espas y haba establecido el mejor sistema de recoleccin de
informacin encubierto que la comunidad de negocios hubiera visto.
Cuando los trabajadores organizaron una huelga de brazos cados masiva en
1936, Sloan se dio cuenta que el espionaje tena una utilidad limitada frente a
este tipo de tcticas abiertas.
En 1931 se crea en el MIT el primer programa del mundo de educacin
universitaria para ejecutivos Universidad G. Osuna el "Sloan Fellows". Con
un aporte econmico de la Fundacin Sloan se crea en 1952 la Escuela de
Gestin Industrial en el MIT con el propsito de desarrollar al "gerente ideal",
posteriormente la escuela fue bautizada en honor a Sloan como "Alfred P.
Sloan School of Management", siendo una de las primeras escuelas de negocios
del mundo. En 1957 otro aporte financiero de Sloan permiti crear el Sloan
Fellows Program en la Stanford Graduate School of Business. El programa se
renombr en 1976 convirtindose en el Programa Sloan de Master de Stanford,
que otorga el ttulo de Master en Gestin de Empresas. El nombre de Sloan
tambin ha quedado asociado al Sloan-Kettering Institute and Cancer Centre
de Nueva York. En 1951, Sloan recibi la Medalla de Oro de la The Hundred
Year Association of New York "como reconocimiento a sus destacadas
contribuciones a la ciudad de Nueva York."
WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).

Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor
y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo
y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un
abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que
oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima
comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a
trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano,
Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de
Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera
elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la
Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de
Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj
para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este
periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos
Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas
que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer
censo en Japn.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa
que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE)
invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de
procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming
forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control

estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias

fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de
copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo
Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un
premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El
Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera
revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que
cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan
los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras
econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por
Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el
control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen".
Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia
se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura
del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades
de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin
al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso
como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento,
generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por
tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su
parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en
la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que
origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo
la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de
procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la
nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 puntos de Deming
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,

mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por

primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar
puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician,
y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean
competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.