La Planificación en El Proceso de Decisión de La Empresa: Alvaro Cuervo García Universidad Complutense de Madrid

La planificacin en el proceso
de decisin de la empresa
ALVARO CUERVO GARCA
Universidad Complutense de Madrid
1. INTRODUCCIN
Siguiendo al profesor Garca Echevarra (1) podemos definir la planificacin empresarial como el proceso de "preparacin de las decisiones; y
plan, el resultado de la planificacin, o, dicho con otras palabras, el resultado de la preparacin de las decisiones".
"La planificacin consiste en proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo" (2). La planificacin es un proceso mediante el cual la empresa adapta sus recursos al marco externo y a las
fuerzas internas en continuo cambio, teniendo presentes los objetivos a
alcanzar. Es una actividad integral que busca obtener el mximo de efectividad total de la empresa, como sistema, de acuerdo con sus objetivos.
La esencia de la planificacin est en ver las oportunidades y peligros que
el futuro pudiera plantear a la empresa para tratar de explotarlas o combatirles segn sean unas u otros. La planificacin, indica John Argenti (3),
consiste en determinar las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo y luego generar planes ideados para alcanzar esas
metas, teniendo en cuenta los probables cambios en el medio exterior".
La planificacin es una de las funciones que se consideran bsicas en
la direccin y en los procesos administrativos esenciales de la empresa.
Estas funciones o procesos suelen agruparse en: organizacin, planificacin, control e informacin. Estos procesos o sistemas son independientes
de la clasificacin de las reas tradicionales de la empresa: inversin-financiacin, produccin, distribucin, administracin. Dentro, pues, de los
(1)
S. GARCA ECHEVARRA: Planificacin y pronstico en la economa de la
Empresa. ICE, Madrid, 1970, pigs. 199 y ss.

(2)
RUSSELL L. ACKOFF : Un concepto de planificacin de empresas. Limusa-
Wiley, Mxico, 1972, pg. 13.

(3)
JOHN ARCENTI : Planificacin de la empresa. Oikos Tau, Barcelona, 1970,
pgina 16.
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ALVARO CUERVO GARCA
procesos de direccin o sistemas corporativos bsicos, se encuentra la planificacin.

La planificacin es un proceso de preparacin de la toma de decisiones, en el que cabe destacar los siguientes puntos bsicos:
1. "La planificacin es una toma de decisin anticipada.
2. La planificacin es la preparacin del sistema de decisiones, por
lo que la misma ha de ser integral, es decir, no pueden considerarse subplanificaciones independientes.
3. La planificacin es un proceso, no un acto, que pretende lograr un
futuro, deseado para la empresa y que no es probable que ocurra
a menos que se realice ese proceso y se tomen las decisiones propuestas."
"La planificacin es un proceso que supone la elaboracin y la evaluacin de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones, antes
de que se inicia una accin; en una situacin en la que se estima que, a
menos que se emprenda tal accin, no es probable que ocurra el estado
futuro que se desea y que, si se adopta la accin apropiada, aumentar la
probabilidad de obtener un resultado favorable" (4).
De acuerdo con el anterior planteamiento, la planificacin o, mejor,
el proceso de planificacin es "crear las condiciones para el desenvolvimiento coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos
de su medio ambiente y paliando los efectos negativos de ste" (5). Planificar supone un proceso de preparacin de la decisin. Por lo tanto, no
se puede admitir la planificacin ni como fin en s, ni como simple intento de cuantificar numricamente unas cifras provisionales de la actividad de la empresa, ni como soporte de control de las cifras previstas
con la realidad. Planificar es informar y preparar el proceso de decidir;
por lo tanto, representa la unin entre objetivos y decisiones para la
accin (6).
"Planificar es desarrollar un esfuerzo global en el seno de una orga(4) J. M. VEGAS: Sistemas de informacin-decisin. Aplicaciones actuariales.
Tesis doctoral. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Madrid, 1973,
pgina 15.
(5) F. DEL Pozo NAVARRO: La direccin por sistemas. A. P. D., Madrid, 1974,
pgina 104.
(6) PETER F. DRUCKER: "Lon-Range Planning means Risk-Taking", pg. 9. En
Long-Range Planning for Management (D. W. EWINC, Harper and Row, New York,
1972) dice: "La planificacin, ms que organizacin y anlisis de la informacin,
es un proceso de decisin-accin".
142
LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA
nizacin" (7). George A. Steiner (8) indica, confirmando nuestro enfoque,

que el planteamiento de la consideracin sistemas en la planificacin
permite a la direccin ver las cosas como conjunto, fijar la atencin sobre lo relevante y prever los mecanismos para la coordinacin de las partes, al mismo tiempo que proveer la estructuracin de la accin".
Finalmente, la planificacin de la empresa debe ser considerada desde
cuatro puntos de vista, siendo cada uno y todos necesarios para una comprensin plena de la misma. Estos son: Naturaleza, proceso, filosofa y
estructura (9). La naturaleza de la planificacin se refiere al proceso de
razonar a dnde se quiere ir con la empresa, es visualizar el futuro, los
cursos de accin o alternativas ante el futuro. La planificacin es un proceso que comienza con los objetivos, define estrategias, polticas, planes
detallados para alcanzarlos y establece una organizacin para llevar a
cabo las decisiones; e incluye la revisin y mecanismos de retroaccin
durante el mismo. En sntesis es un proceso de decisin anticipada de lo
que debe ser hecho, cuando, cmo y por quin. La planificacin es una
"filosofa", una actitud, un clima, una dedicacin ante el proceso de decisin. Finalmente, la planificacin se refleja en una estructura de planes,
que pueden venir en diferentes formas. La planificacin se puede reflejar en planes escritos o no, dado que podemos hablar de planes expresados oralmente.
El plan se define como "el resultado (10) de la preparacin de las decisiones o un esquema o mtodos de accin". En cuanto a la planificacin, ya hemos indicado que pretende seleccionar un conjunto de procesos de decisiones posibles, entre un nmero de alternativas, a la vista
de los objetivos.
Al plantear la planificacin, parece obligado distinguir entre planes y
poltica. Todas las decisiones o procesos de decisin pueden explicarse
en base a esta dicotoma. Creemos, no obstante, que la diferenciacin
surge en funcin de los sucesos o hechos con que puede enfrentarse la
direccin. Los sucesos, propiamente dichos, pueden ser (11): a) Sucesos
estables (de acuerdo con un patrn cclico; b) Sucesos inestables en perodos cortos pero con estabilidad a largo plazo; c) Sucesos inestables.
(7) F. DEL Pozo: Op. cit., pg. 107.
(8) GEORGE A. STEINER: The Systems Approach in Management Planning. Macmillan, Co., New York, 1969. Vid. DAVID E. EWING: Long Range Planning for
Management, op. cit., pgs. 36 y 37.
(9) G. A. STEINER: Top Management Planning, op. cit., pgs. 6 y ss.
(10)
Vid.
S. GARCA ECHEVARRA:
Op. cit.,
pg.
200.
(11) MARTIN K. STARR: Management: A Modern Approach. Harcourt Brace,

Jovanovich, Inc., New York, 1971, pgs. 321 y ss.
143
ALVARO CUERVO CARCIA
Pues bien, la planificacin se requiere ante los sucesos inestables, y

la poltica cuando las condiciones sean suficientemente peridicas y estables. La poltica es una especfica respuesta a especficas y repetitivas
situaciones. Cuando las contingencias son repetitivas pero no se sabe
cundo van a ocurrir se plantea una poltica anticipada, que se prepara
ante los sucesos (12).
2.
EXIGENCIAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
Como premisas, y en parte fases, de la planificacin consideramos la

existencia de unos objetivos de la empresa, una participacin en el proceso de decisin de la empresa y una organizacin que permita la concrecin y cuantificacin de objetivos y metas a todos los niveles, as
como la coordinacin y el control de los mismos. Por ello se pasa a continuacin a comentar dichas premisas de todo proceso de planificacin.
"Cuanto ms exacto sea el objetivo ms eficiente ser la accin" (13).
La planificacin requiere, como premisa, el planteamiento de los objetivos, segn hemos recogido (14). Los objetivos hacia los cuales se dirigen:
el esfuerzo, las ideas de la accin y la accin misma, son la primera exigencia de la planificacin. Estos objetivos de la empresa deben plantearse
teniendo presente la realidad actual de la misma (15), buscando el consenso de los participantes en la organizacin (16).
Los objetivos de la empresa se plantean de acuerdo con los niveles
de las funciones de sta y de conformidad con el perodo de planificacin,
que se recoge en la figura adjunta.
(12)
I. ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1969, pgs. 105-107.
(13)
IOHN ARGENTI: Op. cit.,
pg.
275.
(14) "Cuando no se empieza por definir con claridad la meta final, con frecuencia se disipan en tareas triviales y no rentables los esfuerzos de la empresa en
general y de cada uno de sus directivos en particular" (J. W. HUMBLE: La direccin
por objetivos. A. P. D., Madrid, 1968, pg. 25).
(15) Vid. IGOR ANSOFF: Corporate Strategy. McGraw Hill, New York, 1965.
(16) R. W. KNOEPFEL: Establishing Corporate Objectives at Solvay. DAVID
W. ERWING (Long-Range Planning for Management, Harper and Row, New York,
1972, pgs. 392-420) plantea el desarrollo de los objetivos de la empresa, en base a:
a) objetivos relativos a la naturaleza de la empresa; b) objetivos basados en las
reas de resultados; c) objetivos ante el marco externo.
144
NIVEL
Misin dentro del sistema

de la empresa.
Perodo
normal de
planificacin.
Determinar objetivos a alcanzar.
5 aos o ms.
Establecer la forma de alcanzarlos.
1 a 5 aos.
ESTRATGICO
LOGISTICO
Proveer, gestionar y distrib u i r los recursos y medios.
ACTIVIDAD DEL
NIVEL
ADMINISTRACIN
DE LA EMPRESA
FUNCIONAL
Hasta 1 ao.
OPERATIVA
TCTICO
Conducir las operaciones

y regular el empleo de rei cursos y medios.
La consideracin que acabamos de realizar sobre los objetivos no

puede hacernos olvidar que el desarrollo de stos requiere una participacin y una organizacin de la empresa, para que pueda llevarse a cabo.
La participacin se presenta como necesaria. Por ello se requiere un
determinado sistema de direccin, para realizar la planificacin, que recoja la exigencia de la participacin. Todas las modernas corrientes de la
direccin por objetivos, la direccin participativa por objetivos, etc., presentan en su planteamiento la necesidad de la participacin en los procesos
de la empresa como exigencia de los miembros de la misma y como base
de eficiencia de dicho sistema.
La tercera premisa de la planificacin viene unida a una organizacin
que ayude a coordinar los recursos fsicos y humanos, dentro del sistema, de tal forma que las actividades lleven a la consecucin de los objetivos. "Esta funcin administrativa implica la determinacin de las actividades requeridas para lograr los objetivos de la empresa, la subdivisin de estas actividades y la asignacin de autoridad y responsabilidad
para sus actuaciones. As, las funciones de organizacin proporcionan la interconexin de los diversos subsistemas del presente organizador total" (17). Esta consideracin de la organizacin requiere una base sistema en la organizacin.
(17) J. MLSE: La Gestin par les Systemes. Editions Hommes et Techniques,
Pars, 1968, pg. 150.
145
ALVARO CUERVO GARCA
La organizacin sistema se suele representar en mdulos interconectados de cada una de las partes. Se llama mdulo a una parte de la empresa que posee las particularidades siguientes (18): Existencia de una
transformacin (productos, informacin, etc.); posibilidad de establecer
unas relaciones contables entre los flujos de inputs y de outputs y su cuantificacin. La evolucin de las variables en funcin del tiempo en un mdulo es independiente de los otros mdulos y no depende ms que de
los flujos de entradas y/o salidas. Estos mdulos son considerados como
puntos de un grafo entre los cuales circulan los flujos de la empresa (19).
Esta consideracin organizacional queda reflejada en el adjunto cuadro
nmero 2, resumen de nuestras anteriores consideraciones (20), en cuanto recoge una visin global de la utilizacin del anlisis modular a la empresa como soporte de la organizacin sistema en su aplicacin a la planificacin. Una visin ms completa se analiza en el cuadro nm. 3 que
integra en un grfico los elementos bsicos del sistema empresa.
Con ello hemos querido recoger las exigencias previas que la planificacin comporta a la organizacin:
a) Sistema de objetivos.Para el desarrollo del proceso de planificacin, se requiere un sistema de objetivos en la organizacin, con
"consensu" mayoritario.
b) Sistema con participacin.Se hace necesaria la participacin de
los miembros de la organizacin para la realizacin de la planificacin.
c) Estructura organizativa.Se plantea en reas o mdulos interconectados y en base a los flujos de informacin, decisin y de control.
(18) J. MLSE: L'Analyse Modulare des Systemes de Gestin. Editions Hommes et Techniques, Pars, 1972, pgs. 94 y ss.
(19) R. BERTHILLIER, J. M. FRELY: La simuUxlion lectronique des activits de
l'entreprise. Dunod, Pars, 1969, pg. 47 (Mtodo de modelizacin Simsys).
(20) HOWARD L. TIMMS: Sistemas de decisin gerencial. El Ateneo, Buenos
Aires, 1970, pgs. 91-121.
146
Cuadro N. 3
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA (1)
ELEMENTOS DE SISTEMA TOTAL
SISTEMA DE NEGOCIOS Y AMBIENTAL
SISTEMA DE DECISIN
PROCESO DE DECISIN
NTERRELACIONADO PARA
SUBSISTEMAS FUNCIONALES
NSISTEMA DE LOS NEGOCIOS

INTERRELACION ENTRE SUBSISTEMAS
REAL I MENTACIN (FEEDBACK)
/SISTEMA .
^SUBSISTEMAS | i SUBSISTEMAS
v^ttMRiftiTai F<!
Ii FiitinnuAl FS .
/AMBIENTAL
SISTEMA DE INFORMACIN
SUBSISTEMAS
DE INFORMACIN
INTERRELACIONADOS
(O
H. L. UMMS. Up. cit., pg. 120.
147
FLUJO DIARIO
FLUJO MENSUAL
FLUJO ANUAL
UNIVERSO EXTERIOR
CLIENTES
COMPETIDORES
PROVEEDORES
o
DEMANDA!
APROVIS
Si
PRECIO
CLIENTES
ONAMIENTOS
DE MERCADO
INFORMACIN
PRODUCTOS,LAS TCNICAS
is
ENTREGA A LOS
CLIENTES
SISTEMA FSICO
-CUMPLIMIENTO
PLAZOS
-RESULTADOS
TALLERES
ALMACENES
PRODUCTOS
INFORM ACIN
SOBRE EL MERCADO,LOS
i
/ OBJETIVO'
\
RESULTADOS QUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS
GESTIN i POR CATEGORAS DE CLIENTES, DE
O
c
c
m
PRODUCTOS, ETC.
PLANN1NG DEL TALLER

AFECTACIN DEL
PERSONAL
EXPLOTACIN
EVOLUCIN
CONTROL
SERVICIOS CE PROGRAMACIN
PROGRAMAS
DE CONTROL DE CALIDAD
S?
MENSUALES
PROPUESTOS
PRESUPUESTOS
PROGRAMAS
MODIFICACIN
DE MTODOS
ESTUDIOS ECONMICOS
MARKETING
INVERSIONES
c M
MODIFICACIN DE RECURSOS, DE PROCED1MIEN
VI
. !8i
INVERSIONES^, MOD2FJCACI0NES_TECN0LOG|CAS .
NUEVOS PRODUCTOS .
3. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN
Dentro de la planificacin se hace necesario considerar un conjunto de
componentes, de dimensiones tales como el tiempo, la unidad organizativa
para la que se hace el plan, las caractersticas, el sistema de elaboracin
del plan, los planes o funciones y las salidas del proceso de planificacin;
los cuales, sin representar una lista exhaustiva, ni ser mutuamente excluyentes, se deben tener presentes en el estudio de la planificacin.
DE ELABOFACICN
Prcticas y normas
Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Fines
SALIDAS
CONFIGURACIN DE LA PLANIFICACIN (1)
(1)
Cfr.
G.
A.
STEINER,
op.
cit.,
pg.
12
149
ALVARO CUERVO GARCA
A continuacin se realiza un comentario sobre los diferentes elementos

que configuran la planificacin.
En primer lugar, las caractersticas de la planificacin se suelen centrar, ms que en el proceso de planificacin, en el plan o curso predeterminado de accin. En primer lugar, la planificacin y el plan deben plantearse con exactitud, pero con el grado necesario y suficiente, ya que tal
exigencia pudiera discrepar de la flexibilidad y, ms concretamente, de la
economicidad que debe requerirse en todo el proceso planificador. Todo
incremento de informacin y de programacin en el proceso planificador
lleva a incrementos en el coste, siendo imprescindible resolver este punto
con criterio econmico.
El plan ha de ser flexible, con el fin de su adaptacin a las modificaciones del entorno y de la propia empresa. Esta flexibilidad es una exigencia ante la incertidumbre y la falta de control del ambiente futuro en
que se encuentra el proceso planificador (21), en la mayora de los casos.
El plan ha de ser racional, en el sentido de que debe basarse, a ser posible,
en unos anlisis exactos de los hechos y de las tendencias de la evolucin;
ya que, si el plan quiere ser realidad empresarial, ha de considerar todas
aquellas interdependencias de los factores empresariales (22), pero al mismo tiempo ha de ser realista a la hora de fijar objetivos, estrategias, etc.
El plan y la planificacin deben plantearse con criterio de participacin; de nuevo se hace necesario recordar nuestros anteriores comentarios, en relacin a que la planificacin se hace por y en la organizacin,
y no para la organizacin. La planificacin exige participacin, no slo en
la fijacin del futuro deseado de la empresa, sino en la eleccin de la
estrategia a seguir, ante ese futuro. La planificacin y el plan no deben
olvidar la accin ni el decisor; por ello la caracterstica de facilidad de
puesta en accin es una exigencia bsica. La planificacin no es nicamente cuantitativa y tendente a una posible programacin total. En ella
hay aspectos cualitativos (motivacin de los individuos y de los grupos,
experiencia, "intuicin", "visin", etc.) que son componentes bsicos y
caractersticos que deben tenerse presentes en todo este proceso (23). La
planificacin, por otro lado, no requiere la exigencia de ser escrita, hay que
admitir que muchas veces es oral.
(21) B. W. SCOTT: Planificacin a largo plazo, pgs. 3-59. H. B. MAYNARD: Administracin de empresas, Editorial Reverte, S. A., Barcelona, 1973.
(22)
S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit., pgs. 206-207.
(23) Cfr. PETER F. DRUCKER : Long Range Planning means Risk-Taking,

nas 3-19. D. W. EWING: Long-Range Planning for Management, op. cit.
150
pgi-
Finalmente, s parece lgico considerar el hecho de que el proceso de

planificacin requiere el que la misma sea integral; no obstante, se pueden
considerar aspectos parciales de la empresa susceptibles de un plan. Dado
que en los apartados siguientes se habla de planificacin estratgica y
tctica no se consideran estos aspectos en este apartado.
"Las tres principales coordenadas de la planificacin que, segn una
encuesta del Servicio de Planificacin a Largo Plazo del Stanford Research
Institute, definen la calidad de la misma, son la participacin, la integracin y la extensin" (24). "Si el plan ha de tener xito han de participar
en l todas las personas y grupos interesados." "... La integracin significa
que el plan ha de abarcar todas las funciones que preceden y siguen a la
toma de decisin, teniendo en cuenta todos los factores que la influencian."
La extensin se refiere a que la planificacin debera abarcar todas las funciones principales y comprender un perodo de tiempo suficiente para
prever y anticiparse a todos los cambios que puedan afectar a la marcha
de la empresa.
El segundo elemento bsico de toda planificacin es, sin duda, su organizacin base. Como ya hemos indicado, la funcin de organizacin proporciona la interconexin de los diversos sub-sistemas del sistema organizador total. Ante este planteamiento, la planificacin o, mejor dicho, el
proceso planificador debe partir de la consideracin global de la empresa. El hecho de que sea posible hablar de planificaciones parciales no puede
hacernos olvidar que stas deben estar interconectadas con el resto de la
organizacin y que no es admisible hablar, dentro de ellas, de sub-optimizacin. En todo caso la organizacin-base para plantear la planificacin
puede partir de la empresa, considerar un rea funcional, una divisin, un
producto.
En tercer lugar se plantea la necesidad de planificacin de los recursos
de la empresa (dinero, instalaciones y equipo, materiales, abastecimientos
y servicios, personal) (25). Esta planificacin de los recursos requiere la
determinacin de las necesidades (cantidad, clase y tiempo), la forma de
obtenerlos y su distribucin dentro de la organizacin. Este aspecto de la
planificacin ha sido, sin duda, el que ms ha centrado la atencin de los
planificadores, en especial en lo que se refiere a los recursos fsicos de la
empresa. Esta planificacin se centraba preferentemente, en las decisiones
(24) J. PREZ FRADE : Papel de la planificacin en la moderna direccin. Alta
Direccin, enero febrero 1970, pgs. 15 y ss.
(25)
Vid. R. L. ACKOFF: OV. cit., pgs. 69 y ss.
151
ALVARO CUERVO GARCA
tcticas. Dentro de esta planificacin, cada vez ms se siente la necesidad

de mejorar la planificacin del "recurso base" de la empresa: el personal.
Por otro lado, parece necesario recoger la presentacin funcional de
la planificacin. Normalmente dentro de nuestras empresas se suele presentar la misma como: planificacin comercial, produccin, inversin-financiacin, investigacin-innovacin, etc.
En cuarto lugar se plantea el aspecto temporal de la planificacin. Suele
ser normal su divisin en corto, medio, largo y muy largo plazo, sin que
exista un acuerdo unnime en cuanto al lapso de duracin de esta divisin.
No obstantev se puede presentar una cierta cuantificacin temporal de la
planificacin y una relacin del tiempo con los tipos de planificacin, como
se recoge en la figura adjunta.
HORIZONTES DE TIEMPO Y TIPOS DE PLANIFICACIN
Aos
10
Tiempo
lmite de 9
planificacin.
8
Estratgico.
Desarrollo.
Asignacin
Operacional Tipo de
de recursos, (explotacin), planificacin.
Denota lmite bajo, rara vez excedido.
Denota lmite alto, rara vez sobrepasado.
Fuente: P. GRINYER: Planificacin estratgica de la empresa. Seminario Fundacin Dragan.

Madrid, 1974.
Para otra contrastacin del tiempo de planificacin, puede verse S. GARCA ECHEVARRA (Planificacin y pronstico en la economa de la Empresa. I. C. E., Madrid, 1974, pg. 281).
152
En quinto lugar debemos de analizar los diferentes sistemas para desarrollar la planificacin. Vamos a recoger las bases de H. Albach (26), para
agrupar los sistemas de planificacin en:
Sistemas de
planificacin
Estudio de la
informacin
Decisin
1. Planificacin total ...
Central
Central
2.
Matrix Management...
Descentralizada
Central
3.
Planificacin de
acuerdo con un sistema
Central
Descentralizada
"En los dos primeros sistemas se toma la decisin de forma central.

Por ello los concepto como sistemas en los que la direccin de la empresa se realiza sobre la base de un plan global. Este sistema se basa en
la idea de la unidad presupuestaria. El tercer sistema se caracteriza por
el acopio y la transformacin centralizados de la informacin y decisiones descentralizadas. Se basa en el concepto de la unidad de beneficios
(objetivos).
El concepto de unidad presupuestaria se basa en un plan global del
que se deducen presupuestos para los diferentes sectores y departamentos.
La concepcin de unidad presupuestaria implica que se controle el mantenimiento del presupuesto de coste y de gasto. La unidad presupuestaria
depende, pues de una unidad de control. En general, se trata de la correspondiente autoridad. De ah se desprende que el concepto de unidad
presupuestaria se deriva de una determinada estructura de organizacin (27).
"El sistema de superposicin de competencias se halla en clara contradiccin con el principio de la organizacin de unificacin de la designacin
de cometidos. Por Matrix Management, se entiende un sistema de organizacin en el que superponen dos sistemas jerrquicos: el sistema de sectores y el sistema de funciones. La responsabilidad de establecer planes
corresponde a los managers de funcin, en tanto que la responsabilidad
para los sectores concierne a los denominados managers de producto. A
travs del Matrix Management tienen lugar conflictos entre dos diferentes
(26) H. ALBACH: Boletn de Estudios Econmicos, nm. 73, Bilbao, 1968, pginas 32 y ss.
(27) Ibdem, pgs. 32 y ss.
153
ALVARO CUERVO GARCA
puntos de vista del mismo sistema. Esto permite la utilizacin y contraste

de informacin por parte de la direccin, as como la participacin en la
elaboracin de la planificacin de las lneas ejecutivas.
La planificacin segn un sistema requiere descentralizacin de los
sectores de la empresa. No puede aplicarse ya el concepto de unidad
presupuestaria de un sistema donde los diferentes sectores y departamentos toman sus decisiones independientemente. En su lugar aparecen conceptos de unidad de beneficios. Este concepto se basa en la siguiente reflexin:
una independencia de los sectores de la empresa tan slo es posible si se
pueden enjuiciar los rendimientos de los sectores. La pauta del xito o del
fracaso de una empresa est constituida por su beneficio. Por lo tanto,
este criterio es, tambin, determinante para enjuiciar sectores de decisin
independientes, dentro de la empresa. En la estructura de organizacin
de la empresa han de constituirse sectores que formen "centros independientes de beneficios. Las unidades de beneficio independizadas deben
coordinarse dentro de la planificacin de acuerdo con un sistema. Las
diferentes unidades de beneficio deben estar orientadas en la poltica
global de la empresa" (28).
Segn Forrester (29), una poltica de empresa, si ha de constituir una
base eficaz para una planificacin de acuerdo con un sistema, debe presentar cuatro caractersticas:
1. La poltica de la empresa debe dejar libertad de autodeterminacin
a los centros de beneficios.
2. La poltica de la empresa debe estar, de antemano, a disposicin
de cualquier centro de beneficios y no con carcter retroactivo.
3. La poltica de la empresa no debe formularse demasiado distante
de cada centro de beneficios. Estos deben poder identificarse con ella.
4. La poltica de la empresa debe de ser compacta y estar libre de
contradicciones.
Finalmente queremos hacer mencin de una forma especial a la divisin bsica de la planificacin en: estratgica, logstica, tctica y operativa.
La planificacin estratgica lo es a largo plazo y est vinculada a los objetivos y a las funciones, actividades y reas globales de la empresa. La
planificacin tctica tiene alcance temporal ms reducido (medio y corto
plazo) y est vinculada a un menor nmero de funciones, actividades y
(28)
H. ALBACH : Op. cit., pgs. 36 y ss.
(29) J. W. FORRESTER: A neto Corporaie Design. The McKinsey Quarterly, Verano 1966. (Citado por H. ALBACH, op. cit., pg. 42.)
154
reas, concretndose ms bien a programas de accin inmediata. La logstica viene unida a la distribucin de los medios y recursos en la planificacin en total interrelacin con la planificacin tctica. En la consideracin
del proceso se parte de la planificacin tctica (30), base de la operativa.
Por su parte, H. I. Ansoff (31) plantea la estrategia como unida al establecimiento de relaciones entre la firma y su entorno o medio, mientras
que la logstica est unida a la conversin y a la transferencia de recursos
obtenidos en el entorno (personal, materiales, dinero, informacin) en
productos y/o servicios ofrecidos al entorno. El problema de la planificacin tctica vendra unido a la direccin y a la conduccin de las operaciones de recursos, teniendo presentes los objetivos de la gestin.
F. del Pozo plantea los diferentes niveles de acuerdo con el adjunto
cuadro nm. 7.
Por ltimo, es preciso plantear los resultados o medidas de la accin
planificadora.
En la planificacin se parte del futuro deseado, que se recoge en los
fines y en la cuantificacin operativa de stos en objetivos. A su vez un
objetivo, referido a un momento o perodo de planificacin determinado,
constituye una meta.
Como paso subsiguiente, nos encontramos con las estrategias o la
eleccin reflexiva de alternativas de la empresa (32). Reglas para el proceso de decisin.
"La poltica, como nivel, hace referencia al establecimiento de las
grandes lneas de accin y actuacin de la empresa" (33). En nuestro
planteamiento nos referimos a las normas para decidir cundo los sucesos
son estables y repetitivos.
Los programas son "un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, generalmente ms complejas que un procedimiento, dirigidas hacia
un objetivo especfico (normalmente, a largo plazo) que se persigue solamente una vez" (34).
(30) J. DALMAU HUGET : Lo que tiene que realizar la empresa en cuanto a su
planificacin a largo plazo. Alta Direccin, enero-febrero 1970, pgs. 31-38.
(31) H. I. ANSOFF: Toward a Strategic Theory of the Firm. Economies et
Socits, vol. 2, nm. 3, 1968.
(32) R. LPEZ ALVAREZ: Planificacin a largo plazo y economa de la empresa.
Boletn de Estudios Econmicos, nm. 84, Bilbao, diciembre 1971, pg. 959. (Define
la estrategia como una combinacin de las alternativas funcionales existentes, que
permite a la empresa alcanzar sus objetivos, en un ambiente futuro, hostil y cambiante.
(33) F. DEL Pozo: Op. cit., pg. 97.
(34)
Vid. R. ACKOFF: Op. cit..
pg.
49.
155
Cuadro N. 7
LOS NIVELES EN LA PLANIFICACIN
Nivel
Identificacin
organizacional
Actividad
Carcter
Lapso
Inputs
Alta direccin. Fijar lneas de Orientado al ex- Largo, ms de Estudios de situacinco aos.
cin externa.
Direccin de
accin.
terior.
Evolucin del pas
grupo.
y del mercado.
Direccin corpoInformes de caparativa.
cidad corporativa.
ESTRATGICO Direccin corpo- Marcar lneas
Unin del exte- Hasta cinco
Poltica.
rativa.
'
para el uso de rior con el me- aos.
Estudios del medio, interno y exDirecciones
medios y desdio interno,
terno.
ejecutivas.
arrollo de las
Control integrado
operaciones.
de gestin.
LOGISTICO.. .. Jefaturas de di- Establece obje- Orientados a sis- Hasta uno-dos Reglas.
visin o depar- tivos concretos temas concretos aos.
Lneas de accin.
Estudio de los
tamento.
de aplicacin de del medio exmedios interno y
Cabeceras ope- recursos.
temo e interno,
externo.
rativas.
Control integrado
de gestin.
TCTICO ...
Jefaturas de De- Establecen me- Orientado a sub- Hasta uno-tres Objetivos.
partamento.
tas y cuotas pa- sistemas conmeses.
Reglas y normas.
Mandos interme- ra llevar a cabo cretos y a la acProcedimientos de
dios.
ia ejecucin.
tividad indivilos sistemas.
dual.
Contacto con el
medio.
POLTICO
Fuente: FERNANDO DEL POZO: La direccin
por sistemas.
A. P. D.. Madrid, 1974. pg. 132.
Outputs
Polticas.
Restricciones.
Fines.
Grandes lneas de
accin.
Polticas.
Objetivos.
Reglas.
Lneas de accin.
Objetivos.
Reglas.
Normas.
Metas y cuotas.
Procedimientos de
ejecucin.
>
50
n
c
m
JO
<
O
"Procedimiento: una secuencia de acciones que se dirigen a una sola

meta (generalmente, a corto plazo) que se siguen repetidamente" (34).
"Prctica: un curso de accin que se repite en circunstancias similares" (34). Finalmente, nos encontramos con la norma o los cursos de
accin vinculantes para el decisor, en base a prcticas repetitivas y a la
constancia del marco de la accin.
En su conjunto, estos resultados constituyen los "outputs" o salidas del
proceso de planificacin empresarial.
4. FASES O ETAPAS EN LA PLANIFICACIN
La planificacin de la empresa es una actividad integrativa que debe
tratar de elevar al mximo la efectividad total del sistema. Para ello debe
partir de un anlisis del marco externo (econmico, poltico, social, cultural), presente y futuro en que se desenvuelve la empresa; de una fijacin
de los fines y objetivos de la empresa, que a su vez ha de partir de los
grupos que la forman para ver los objetivos que dirijan el esfuerzo de la
organizacin; de un estudio de las oportunidades o expectativas de la
empresa, lo que exige un estudio de necesidades presentes y futuras, y de
lo que los consumidores actuales y potenciales quieren o querrn; de una
conversin de estos objetivos y metas en estrategias, en polticas; de
una divisin de esta planificacin amplia en esfuerzos funcionales sobre
una base ms detallada (investigacin, desarrollo, produccin, distribucin,
financiacin, etc.); del desarrollo de una programacin y de un control
ante la utilizacin de recursos, dentro de cada una de estas reas funcionales, siempre relacionadas con el esfuerzo total de la planificacin; y de
la toma de decisiones en la empresa.
De una forma ms concisa, se pueden plantear las etapas del ciclo de
planificacin como sigue (35):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Especificacin previa de los objetivos.

Establecimiento de predicciones.
Establecimiento de lneas de accin alternativas.
Eleccin de la mejor alternativa posible.
Especificacin y asignacin definitiva de objetivos.
Incorporacin al sistema de control.
Por su parte, Russell L. Ackoff indica: "La planificacin debera ser

(35)
F. DEL Pozo NAVARRO: OV. cit., pg. 125.
157
ALVARO CUERVO GARCA
un proceso continuo y, por. tanto, ningn plan es definitivo. El conjunto

de decisiones que implica la planificacin no puede subdividirse en subconjuntos independientes. Consecuentemente, las partes de un plan, y las
fases de un proceso de planificacin al cual pertenecen, deben actuar entre
s. El orden en que las presento refleja, pues, solamente mi opinin sobre
qu lugar debe ocupar cada una de ellas, a la hora de tomarlas en
consideracin."
1." Fines: Especificar metas y objetivos.
2." Medios: Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas
mediante los cuales habrn de alcanzarse los objetivos.
3." Recursos: Determinar tipos y cantidades de los recursos que se
necesitan y definir cmo habrn de adquirirse o generarse y cmo habrn
de asignarse a las actividades.
4." Realizacin: Disear los procedimientos para la adopcin de decisiones, as como la forma de organizar stas, a fin de que el plan pueda
realizarse.
5. Control: Disear un procedimiento para prever o detectar los errores o fallos del plan, as como prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad (36).
A su vez, A. Pulido (37) plantea que "todo proceso de planificacin
puede considerarse integrado por una serie de etapas (38) sucesivas que
podramos esquematizar en la siguiente forma:
1.
Descripcin de la realidad.
2.
Formulacin de objetivos.
3.
Proyeccin y establecimiento de alternativas

(modelizacin).
4.
Eleccin de estrategia.
TI
a n
n o
<j a.
H
a*:
n O
5. Control prediccin-realizacin.
6.
Control objetivos-realizacin.
a.
(36)
RUSSELL L. ACKOFF: Op. cit.,
(37)
ANTONIO PULIDO SAN ROMN: Planificacin empresarial y planificacin na-
pgs. 16 y 17.
cional. A. P. D., Madrid, 1974, pgs. 11 y ss.

(38) J. ARCENTI (Op. cit., pg. 19; indica las siguientes fases del proceso de
planificacin: a) determinar el objetivo de la empresa; b) preparar la previsin;
c) calcular el desfase en la planificacin y decidir la tarea; d) decidir limitaciones
y medios; e) redactar el plan.
158
Para el desarrollo de las partes de la planificacin se plantea la necesidad de establecer un orden que recoja los pasos a seguir en el proceso.
En primer lugar, en todo proceso de planificacin se hace necesario
formular los objetivos, una vez descrita y analizada la realidad de la
empresa. Los objetivos se presentan dentro del sistema empresa y sta
como "sistema en accin, es decir, sistema dinmico que continuamente modifica los valores de sus variables. Decimos que un sistema dinmico acta en base a una bsqueda de objetivos, cuando, previamente, en
un instante temporal inicial dado (y con unos valores conocidos en las
variables estado), se determina que, para un horizonte temporal previsto, el sistema debe poseer unos determinados valores en las variables estado que lo definen". Existirn objetivos de: gestin, evolucin
y mutacin. Existiendo interaccin entre estos objetivos, habr que admitir que nicamente un planteamiento global de ellos y el horizonte
temporal de evolucin nos permitirn establecer el comportamiento dirigido viable para que el sistema pueda alcanzar los objetivos programados.
Basar la planificacin nicamente en un objetivo aislado es suponer
que los restantes quedan anulados en su efecto o influencia sobre el sistema (39). Parece, pues, necesario plantear los objetivos de la empresa
en una consideracin integrada con una dinmica temporal, que haga
de aqullos una continua revisin, en base a los hechos (40). Al mismo tiempo, en la determinacin de los objetivos, se ha de analizar el proceso de fijacin de los mismos, que ha de tener presente a los diferentes
grupos que integran la empresa.
Una vez fijados los objetivos, y sin entrar en las posibles diferencias
entre pronstico, prediccin, estimacin, previsin (41) y proyeccin, como
conceptos que recogen informacin sobre el futuro (42), la prediccin del
futuro en la empresa se plantea, en primer lugar, como pronstico de
mercado.
El pronstico empresarial no es planificacin. "Constituye una de las
bases de informacin ms importantes de que precisa la planificacin.
(39) F. J. GARCA BERLANGA: Anlisis y diseo de los sistemas empresariales.
Boletn de Documentacin de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorros, julioseptiembre 1972, pgs. 562 y ss.
(40) Ibdem, pg. 560.
(41) F. KOLB y U. BRIGATOFF : Planificacin y mtodos de previsin en la empresa. Ibrica Europea de Ediciones. Madrid, 1970, pg. 22: "Calificamos, pues, de
previsiones, en sentido estricto, a todas las estimaciones, hechas de un momento
dado, de los valores futuros sobre los que la empresa no tiene poder."
(42) Para un detalle, vase S. GARCA ECHEVARRA : Planificacin y pronstico
en la economa de la empresa. ICE, Madrid, 1970, pgs. 53-60.
159
ALVARO CUERVO GARCA
Esto es, la planificacin se sirve del pronstico, entre otras fuentes de

informacin, constituyendo, sin duda, el conjunto ms racional de informacin de los que entran en la planificacin. No es, por regla general,
el objetivo o el fin del pronstico el mero hecho de pronosticar, sino el
de servir de base a la configuracin de un modelo de informacin, la
planificacin, que permita tomar decisiones sobre bases ms racionales" (43).
"Es decir, que, conocida la realidad empresarial y toda la informacin
relevante sobre el contexto (sectorial, nacional, internacional) que la rodea, se formulan unos objetivos a alcanzar en el perodo de planificacin.
A fin de estudiar las medidas a adoptar para alcanzar dichos objetivos
(eleccin de estrategia), deberemos efectuar ciertas predicciones sobre la
evolucin de esa realidad, ante posibles hiptesis de comportamiento (alternativas), lo que, de manera ms o menos formalizada, nos exige trabajar
con un modelo o representacin, simplificada pero operativa, de la realidad" (44). El pronstico empresarial, en su concrecin bsica de la previsin de ventas, es la primera informacin necesaria a la planificacin.
Sin considerar los problemas de autorrealizacin y autodestruccin que
siempre van unidos al proceso de pronosticar ni las posibles clases de
pronsticos (45), queremos recoger las bases que han de tenerse presentes
en el pronstico. Ya que todo pronstico empresarial debe tener en cuenta,
ante sus mtodos o tcnicas, factores tales como tipos de productos o base
de pronstico, plazo del pronstico, etc.
Las posibles tcnicas y mtodos a utilizar en el pronstico los vamos
a presentar, en funcin de su mayor o menor validez de pronstico con
relacin al plazo, sin que, en ningn momento, el cuadro que aparece a
continuacin pueda interpretarse en el sentido de que, si una tcnica se
vincula a un perodo determinado de pronstico, no pueda utilizarse ante
otro plazo. Se trata, en todo caso, de una concrecin subjetiva, con bases
que creemos se pueden admitir como objetivas.
Recogemos, en unin del cuadro, una serie bibliogrfica que desarrolla
operativamente dichas tcnicas y plantea las ventajas y limitaciones de
stas ante el pronstico.
(43) Ibidem, pg. 79.

(44)
A. PULIDO SAN ROMN: Op.
(45)
Vase la obra citada del profesor S. GARCA ECHEVARRA.
160
cit.,
pg.
10.
MTODOS Y TCNICAS DE PREVISIN (1)
Muy corlo Corto

plazo
plazo
1.
Largo
plazo
Muy largo
plazo
INTUICIN
Individual
.
. ...
Comits opinin de grupo ...
2.
Medio
plazo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
x
x
X
X
X
X
X
x
MTODOS SIMPLES
X
x
x
Autocorrelacin
Modelos de azar
MODELOS DE ALISADO
Mnimos cuadrados
Medias mviles .
Alisado exponencial
4.
SERIES HISTRICAS
Ajuste grfico
Medias mviles
Funcin matemtica
5.
X
X
X
..
SERIES TRANSITORIAS
Exponencial
Exponencial modificada
Curva de Gompertz, logstica, en
ese, etc
6.
XXX
3.
MTODOS
Regresin ...
7.
MODELO DE REPOSICIN DE
MATRIZ DE CAMBIO
Mtodo de las cadenas de Markov.
Modelo de comportamiento
Modelo de reposicin
8.
ANALOGAS
Analogas internacionales
Analoga histrica
161
ALVARO CUERVO GARCA
Muy corto Corto

plazo
plazo
9.
10.
Largo
plazo
Muy largo
plazo
TABLAS INPUT-OUTPUT
MODELOS ECONOMETRICOS
Con estructura constante
Con estructura variable
11.
Medio
plazo
X
x
x
x
MTODOS DE PREVISIN
TECNOLOGA (2)
Previsin exploratoria
Tendencia
Exploracin lmites fsicos y cambios cuantitativos y cualitativos.
Tcnica DELPHI
X
x
X
Previsin normativa
Necesidades de futuro
Compatibilidad de sistemas
X
x
(1) Vanse:
A. PULIDO y G. CORTINAS: Metodologa de previsiones de venta a corto y muy corto plazo. Marketing Actualidad, nm. 5, octubre 1969. pgs. 54-62.
Metodologa de previsiones de venta a medio y largo plazo. Marketing Actualidad, nm. 9,
febrero 1970, pgs. 43-51.
Otras bibliografas:
M. SALOMN y D. BACHELET: La evolucin de los mtodos de previsin y su integracin en las
decisiones de las empresas. Esic Market, nm. 8, junio-septiembre 1972, pgs. 27-51.
S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit.. pgs. 79-133.
E. GENESCA: La previsin de ventas y el cuadro de mando. Alta Direccin, enero-febrero 1969,
pginas 45-53.
J. A. SERD PUIGB: Aplicacin de los mtodos economtricos a las previsiones comerciales. Alta
Direccin, agosto-septiembre 1969.
S. P. ROSE: La prediccin tecnolgica. Boletn de Estudios Econmicos, Bilbao, abril 1968. nmero 73, pgs. 5-21.
E. JANTSCH: La Previsin Technologique. OCDE, Pars, 1967.
R. U. AYRES: Technological Forecasling on Long-Rance Planning. MacGraw HU, New York, 1969.
N. DALKEY, B. BROWN y S. COCHRAN: La Previsin a Long Terme par la Mthode Delphi. Dunod,
Pars, 1972.
A. G. IVAKHNENKO y V. G. LAPS: Cybernetics and Forecastmg Techniques. Elsevier, New York.
1967.
R. G. BROWN : Smoothing, forecasting and prediction of discrete time series. Prentice Hall, 1964.
P. GORDON : Cadenas finitas de Markov y sus aplicaciones. Hispano Europea, Barcelona.
(2) A este grupo cada vez ms se le va reconociendo unas caractersticas y metodologa
independiente, siendo excluido como tcnica de previsin, pasando a ser denominado prospectiva.
162
Hemos recogido los mtodos y tcnicas del pronstico a utilizar por

la empresa y los hemos vinculado preferentemente, al pronstico comercial, por considerar que sta es la base de informacin para el resto de
los pronsticos de la empresa. La finalidad est en lograr un modelo de
pronstico empresarial que nos facilite informacin, en funcin de la relativa al entorno (sistema social, econmico y poltico), al mercado, a la
competencia y a la propia organizacin (46). Por ello el pronstico se ha
de vincular a todas las reas de la empresa, como se recogen en el adjunto
cuadro nm. 10, bajo la doble ptica funcional y temporal.
De acuerdo con nuestro esquema sobre las etapas del ciclo de la planificacin, el pronstico, una vez realizado, va a posibilitar la informacin
necesaria para el proceso de planificacin.
Una vez desarrolladas y comentadas estas etapas previas a la eleccin
de estrategias o a la planificacin propiamente dicha (definicin del proceso, formulacin de objetivos, predicciones o pronsticos sobre la evolucin empresarial, ante la dinmica del marco externo y adaptacin del
interno) (47) nos enfrentamos con la necesidad de desarrollar la segunda
fase de la planificacin: la del planteamiento de alternativas y eleccin de
estrategia.
5. EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN
Se haba planteado la planificacin como la creacin de las condiciones
necesarias para el desenvolvimiento deseado de la empresa, teniendo presente el medio o entorno. Por otra parte, se haba indicado que planificar
es "proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo".
Parece lgico que, en primer lugar, nos preguntemos sobre ese futuro
deseado para la empresa.
R. L. Ackoff admite que existen tres "filosofas" en la planificacin,
si bien no se presentan en forma "pura": a) planificacin que busca un
nivel de satisfaccin (es decir, hacer las cosas lo suficientemente bien);
b) planificacin ptima; c) planificacin adaptativa. Estas filosofas son
las que informan el planteamiento de alternativas y la eleccin de estrategias.
La planificacin a nivel de satisfaccin comienza con la declaracin de
(46)
Vid. F. DEL Pozo: Op. cit., pgs. 125-127.
(47)
S. GARCA ECHEVARRA:
Op.
cit..
pg.
155.
163
ALVARO CUERVO GARCA
Cuadro
PREVISIONES DE
A)
Horizonte
temporal
Plazo
inmediato
(inferior a
un mes).
Corto plazo
(uno a tres
meses).
Medio plazo
(de tres
meses a des
aos).
Largo plazo
(ms de
dos aos).
FUNCIONES DE LA 1EMPRESA.
Existencias y
compras
Finanzas
Investigacin
innovacin
1.3
Demanda de
cada producto.
Produccin.
Demanda M. P.
Demanda de
productos
semiaca hados.
Disponibilidades
de existencias.
Suministros y
compras.
1.4
B. en
ventas.
Costes
produccin.
Cash-inflows.
Cashoutflows.
1.5
2.2
Demanda
total.
Demanda de
producto y
grupo de
productos.
Plan de
nivel de
empleo.
Costes.
2.3
Demanda de
P. M.
Demanda de
productos
semiaca bados.
Demanda de
productos.
Tiempos de
espera.
2.4
Demanda
total.
Stocks
almacenes.
Cash-flows.
Prstamos a
corto plazo.
Lneas de
descuento.
2.5
3.1
Ventas totales.
Categoras de
productos.
Precios.
Condiciones
econmicas
generales.
3.2
Costes.
Presupuestos.
Compras o
encargos de
equipo y
maquinaria.
Nivel de
empleo.
3.3
Demanda de
productos.
Demanda de
facturados.
3.4
3.5
Presupuesto Introduccin
de inversio- nuevos
nes.
productos.
Cash-flows.
Capacidad
de obtencin
de fondos.
Prstamos a
medio plazo.
4.1
Ventas totales.
Principales
categoras de
productos.
Introduccin
nuevos
productos.
Niveles de
saturacin.
4.2
Costes.
Seleccin
inversin:
planta y
equipo.
Encargo
infraestructura y
equipo.
4.3
Ventas totales.
Ampliacin
almacn.
Contratos para
compra de
materias primas.
4.4
Ventas
totales.
Seleccin
inversiones.
Capital (ampliaciones).
Capital ajeno
a largo plazo.
Asignacin
de recursos
ptimos.
Cash-flows.
Marketlng
Produccin
1.1.
Ventas de cada
producto tipo.
Ventas por
reas geogrficas.
Ventas por
clientes.
Competencia.
Precios.
Existencias.
1.2
Demanda de
cada
producto.
Plan de
produccin.
2.1
Ventas totales.
Por categoras
de productos.
Productos
principales.
Grupos de
productos.
Precios.
4.5
Ventas
totales.
Condiciones
tecnolgicas,
sociales,
polticas y
econmicas
futuras.
Desarrollo
nuevos productos.
Fuente: P. GRJNVER : Planificacin estratgica de la empresa. Seminario Fundacin Oragn, Madrid, 197
164
N." 10
LA EMPRESA
B) ENTORNO DE LA EMPRESA
Alta
direccin
1.6
Competencias: evaluacin de
resultados.
2.6
Ventas
totales.
Precios y
polticas
comerciales.
3.6
Demanda de
ventas.
Gastos.
Liquidez.
Condiciones
econmicas
generales.
Controles.
Objetivos.
Marco
natural
Econnlco
Tecnolgico
Social
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
Precio.
Condiciones
campaa
climatolgipublicitaria
cas.
y promocin
de ventas de
los competidores.
2.9
2.10
Seleccin
publicitaria.
Promocin
de ventas.
Introduccin
nuevos
productos.
2.11
Condiciones
climatolgicas.
3.10
Desarrollo
nuevos
productos.
3.11
Cosechas y
nuevos descubrimientos
de materias
primas.
4.10
Inversin
capital.
Nuevas
tecnologas.
Selecciones
R8D.
4.11
Instrucciones
generales
de medio
ambiente
(nivel de
contaminacin, nivel
reservas de
P. M., etc.).
Indicadores de
coyuntura.
2.7
2.8
Indicadores
principales.
Tipo de inters.
Disponibilidad
de dinero.
Nivel actividad
econmica.
3.7
Marco social
y poltico.
3.9
3.8
Informes de
Seleccin
planta y equipo. R8D.
Informes de
capacidad de
consumidores.
Modelo
economtrico
de previsin.
Condiciones
econmicas
generales.
Puntos
cambiantes de
la economa.
Polticas fiscales
y monetarias.
Actitudes
sociales.
Marco
poltico:
evolucin.
4.6
4.7
4.8
4.9
Ventas
totales.
Gastos.
Tendencias
sociales y
econmicas.
Metas
objetivas y
estrategias
establecidas.
Nuevos
productos.
Extrapolacin
de tendencias
estatales y tipos
de economa.
Concepto de
mercado libre.
reas de
dedicacin
tecnolgica.
R 8 D selecciones.
Alternativas
posibles.
Tendencias
de los gustos
sociales.
reas de
cumplimiento.
Competencia
165
ALVARO CUERVO GARCA
los objetivos y metas que se juzguen, a la vez, factibles y deseables. No

busca establecerlas "tan altas como sea posible", sino "lo suficientemente
altas".
"El enfoque satisfactorio se defiende, normalmente, con el argumento,
difcil de refutar, de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no
sea ptimo, que un plan ptimo que no sea factible. Pero este argumento
se basa en la creencia de que la condicin de factibilidad no puede conciliarse con la de optimalidad, lo cual no es cierto. Es posible buscar el
mejor plan factible. Como es obvio, la planificacin satisfactoria no suele
producir cambios radicales en lo ya existente. Normalmente se trata de
planes conservadores que continan cmodamente, con la mayor parte
de las polticas en uso, corrigiendo solamente deficiencias notorias" (48).
Planificacin ptima (49)."En este segundo tipo de planificacin se
hace un esfuerzo para realizar las cosas no slo lo suficientemente bien,
sino lo mejor posible. La realizacin aproximada de un plan ptimo puede
ser mejor que la realizacin exacta de otro que es meramente satisfactorio."
"El planificador optimizador trata de formular metas para la empresa,
en trminos cuantitativos, y de combinarlos, en una medida nica de rendimiento, para toda la organizacin."
"Los planificadores optimizadores buscan las mejores polticas, programas, procedimientos y prcticas asequibles, por medio del uso de modelos matemticos. El xito que tal planificador obtenga depende de cuan
completa y fielmente sus modelos representen el sistema y de que puedan
deducirse soluciones del modelo, una vez elaborado. Su capacidad est
limitada actualmente, porque no puede construir un modelo que represente todos y cada uno de los aspectos de un sistema global de una organizacin. Este planificador debe disear el modelo por partes, y, habida
cuenta de que algunas de stas presentan una complejidad impenetrable,
no puede modelarlas todas. De ah que tienda a planear solamente para
aquellas unidades o aspectos de un sistema para los cuales pueda construir
y resolver modelos."
El problema surge, por ello, en la dificultad de optimizacin de la total
organizacin (empresa) y en la necesidad de recoger en el proceso los
juicios cualitativos. "La realizacin de un plan nunca puede mecanizarse.
Siempre depende de la buena voluntad y de la cooperacin de los individuos y de los grupos en la organizacin."
(48)
Vid. R U S S E L L L. A C K O F F : Op. cit., pgs. 19 y 20.
(49) Ib'xdem, pgs. 20 y ss.
166
"Las tcnicas de optimizacin han sido, generalmente, ms tiles en la

planeacin tctica que en la estratgica. Un plan ptimo estratgico y omnicomprensivo est ms all de nuestra capacidad actual, pero puede ser
sumamente til la planificacin que optimiza las partes de un plan y las
integra con las dems partes, que se han tratado con otras tcnicas que
no son de optimizacin." Es decir, an no somos capaces de construir
modelos tiles de un sistema total; sin embargo, s es ms factible construir modelos de las funciones o mdulos e intentar unirlos para conseguir
una visin parcial del sistema empresa. Este es el camino que nos proponemos bajo la "filosofa" de esta planificacin.
Planificacin adaptativa (50).La planificacin adaptativa tiene tres
pilares que le sirven de plataforma:
1. Se basa en la creencia de que el valor principal de la planificacin
no descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de su
produccin.
2. Gran parte de la necesidad actual de planificacin obedece a la
falta de administracin y controles efectivos.
3. Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos:
certidumbre, incertidumbre e ignorancia. Cada uno de ellos requiere un
tipo distinto de planificacin.
Con relacin a aquellos aspectos del futuro sobre los que tenemos una
seguridad virtual, podemos establecer una planificacin comprometida.
Hay ciertos aspectos del futuro sobre los que no podemos estar relativamente ciertos, pero podemos asegurarnos razonablemente de cules son
sus posibilidades. En tales casos, se necesita una planificacin contingente.
Es decir, deberamos preparar un plan para cada posibilidad, para as
poder aprovechar rpidamente las oportunidades que se presenten, cuando
"se decida el futuro".
Finalmente, hay aspectos de futuro que no podemos prever. Tal planificacin est encaminada hacia el diseo de una organizacin y de un
sistema que la administre y que pueda detectar fcilmente las desviaciones
de la ruta asignada y reaccionar ante ellas en forma eficaz". Es decir, plantear una organizacin flexible, adaptativa, ya que la adaptacin es una respuesta a un cambio (estmulo) que reduce, real o potencialmente, la eficacia
de la conducta de un sistema; una respuesta que evita que tal reduccin
(50)
Ibdem. pgs. 25 y ss.
167
ALVARO CUERVO GARCA
tenga lugar. El cambio puede ser interno o externo. La reaccin adaptativa

puede ser pasiva o activa.
Antes de desarrollar las fases del proceso de planificacin, debemos
preguntarnos: Por qu planificar? Quin debe planificar?
Las causas o fuerzas que conducen a la necesidad de la planificacin
se han intentado plantear de diversas formas. En primer lugar, se trata
de justificar la necesidad de la planificacin, en base al entorno en que la
empresa se mueve y a razones de dimensin y de informacin. Tales
causas suelen concretarse en: la dimensin empresarial, la competencia, la
rapidez del avance tecnolgico y el ritmo innovador, las grandes necesidades de capital de los proyectos de inversin, etc. (51). En segundo
lugar se plantea la necesidad de la planificacin en base al propio proceso
de decisin en el que la direccin est inmersa (acceso a una mayor capacidad de informacin, evaluacin de alternativas, simulacin en un aspecto
abstracto). En este punto no puede olvidarse que "un modelo de planteamiento es realista en la medida en que la transformacin de las decisiones
en resultados es igual a la que se realiza en el mundo real, lo que depende
de que el modelo represente un homomorfismo del mundo real y de la
exactitud lograda al pronosticar los valores de los datos primitivos de
planeamiento utilizados" (52.
Finalmente puede plantearse la necesidad de la planificacin como
componente bsico de la propia empresa. Si se ha definido a la empresa
como una organizacin con objetivos, la adopcin de decisiones encaminadas al logro de tales objetivos (o futuro deseado por la empresa) ha de
llevarse a cabo a travs de la planificacin.
En funcin de estos objetivos empresariales y de las decisiones surge
la necesidad de la planificacin para:
1. Prepararse para las eventualidades y prever lo inevitable, lo probable, lo posible y lo imposible.
2. Superar las eventualidades y aprovechar las potencialidades que el
futuro ofrece, desarrollando un sistema de aviso ante los sucesos indeseables, en una tentativa de lograr nuestro particular futuro; establecer un
plan de investigacin sobre la innovacin; determinar el grado de cambio
en los objetivos deseables, a fin de modificar el valor de los sucesos futuros; cambiar los objetivos ante el futuro, en un proceso que vaya desde
la evolucin hasta la revolucin de la finalidad de la empresa (53).
(51)
S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit.,
(52)
(53)
H. EMERY: Op. cit., pgs. 168 y ss.

M. K. STARR: Op. cit., pgs. 313 y ss.
168
pgs. 201 y ss.
Creemos que, con lo indicado, no puede dudarse de las posibilidades

ni de la necesidad de la planificacin. Las nicas limitaciones con que
tropieza la planificacin son la incertidumbre, el coste y el tiempo, las
que, por otra parte y como ms adelante veremos, son salvables. En todo
caso, el reto se hace necesario.
Por lo que a la segunda interrogante (quin debe planificar?) se refiere, conviene recordar que la planificacin es una preparacin de decisiones que, indefectible y bsicamente, ha de realizarse en la organizacin.
No se puede planificar para la empresa, desde fuera de ella ("consulting"),
ni desde dentro de ella, en base a la creacin de un "staff" que lleve a cabo
el proceso.
La planificacin ha de realizarse por las personas que van a tomar las
decisiones, aunque para ello requieran el apoyo informativo de un "staff".
Nunca debe plantearse la planificacin como algo que se da a los ejecutivos, para que lo tengan presente en su proceso decisorio, sino como
algo que nace de la reflexin cuidadosa que aqullos realizan, en base
a la informacin y al futuro que se desea, o se impone, a la organizacin.
No obstante, algunos autores plantean el desarrollo del proceso partiendo
de la creacin de un departamento de planificacin ("staff"), cuyo contenido puede variar.
Creemos, como indica H. I. Ansoff, que la organizacin de la planificacin debe realizarse dentro de la lnea de ejecucin, viniendo la planificacin unida a los ejecutivos que toman la decisin y estando la organizacin de la misma condicionada por el diseo organizacional de la empresa (funciones, lneas productos, divisiones, etc.) (54).
Hemos descrito un resumen de los componentes de la planificacin.
Comentamos, ahora, el proceso de realizacin o la forma de llevar a cabo
la planificacin.
Las tres grandes fases del proceso de planificacin son:
A) La planificacin estratgica, en la consideracin de la bsqueda
de "oportunidades" para la empresa y fijacin del futuro deseado, junto
con el anlisis del proceso de decisin que toda planificacin implica.
B) La programacin de las actividades y su puesta en prctica.
C) La planificacin tctica, y la organizacin para la puesta en accin
de la planificacin.
(54)
Vid. IGOR ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1973, pgs. 186 y ss.
169
ALVARO CUERVO
GARCA
En el estudio del proceso, H. I. Ansoff (55) indica: "Lo primero es un

problema de anlisis: el problema necesita ser formulado; los posibles recursos, determinados; los cursos de accin, delineados y comparados; y,
finalmente, el curso de accin preferido, escogido. Este paso selecciona la
estrategia que optimizar los objetivos de la empresa. El segundo paso
del problema es la programacin. La estrategia elegida debe trasladarse
a la accin, dentro de un programa compatible con los recursos materiales y organizacionales de la empresa." En el adjunto cuadro se recoge
la interrelacin" de las fases del proceso de planificacin.
Aqu, la funcin de la programacin matemtica consiste en (56):
1. "Evaluar los factores de planificacin y las alternativas, ms que
prescribir cursos de accin.
2. Proveer al planificador de una sistemtica y de unos poderosos
medios de anlisis, ms que reducir sus posibilidades por el uso de la
automacin.
3. Ayudar a la direccin a explorar polticas y objetivos con mayor
profundidad."
Como complemento y ampliacin de lo anteriormente indicado, G. A.
Steiner agrupa la estructura y el proceso de planificacin en tres fases:
1) Premisas o fases de planificacin; 2) Planificacin; 3) Puesta en accin
y revisin de la planificacin (vase cuadro nm. 11).
Dentro de la fase de la planificacin se subdividen tres etapas: a) Planificacin y planes estratgicos; b) Programacin y programas a medio
plazo, y c) Planificacin y planes a corto plazo. La planificacin estratgica es el proceso de determinacin de los objetivos base de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso
y disposicin u ordenacin de los recursos para lograr realizar los objetivos. Las polticas se pueden considerar como guas amplias para la
accin, mientras que las estrategias se pueden considerar como medios
para el despliegue de los recursos ante los objetivos. Por ello se parte de
planes detallados, coordinados y amplios de las funciones de la empresa:
para desplegar los recursos, para alcanzar los objetivos, siguiendo objetivos
y estrategias expuestos en el proceso de planificacin estratgica. La carac(55) H. I. ANSOFF: A Quasi-Analystic Method for Long-Range Planning, pgina 304. B. U. CARSBERG: Modern Financial Management, Penguin Books, Harmondsworth, 1969.
(56) L. A. RAPAPORT y W. P. DREWS : Mathematical Approach to Long-Range
Planning (B. U. Carsberg. op. cit., pg. 375).
170
Cuadro N. II
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL (1)
P l a n i f i c a c i n
- Premisas 6 Bases
-Implantacin y Revisin
Estudios de Planf(elacin
Fin
Socio-Econmico
de la Organizacin
PlanfIclacln y
Planes
EstratgIcos
Valores, Ideas,
Filosofa
de la Direccin
Objetivos a
l a r g o plazo
Polticas
Estrateglas
Hedi Plazo
Prog ramac1n
y Programas
Sub-ObjetIvos
*-*
Sub-PolTt teas
Sub-Estrateg las
Corto Plazo
Planificacin
y
Planes
ObjetIvos/metas
Procedtmientos
Planes T c t i c o s
Plaes
Programados
o
X
o
n
Organizacin
para la pue
ta en accin
de la planlfIcacin
Revisin
y EvaluaJ
clon de
Planes
o
m
n
o
z
Evaluacin de las oportu_

nidades y problemas externos e Internos de la
empresa y sus puntos
fuertes y dbiles
S
x
{Comprobar
Posibilidades)*
(1) G- STEINER: The Critical Role o the Management in Long-Range Planning, Arizona Review, abril 1966. Top Maanme"! Planning, The
Macmillan Co.. New York, 1969, pg. 33.
<n
IA
>
ALVARO CUERVO GARCA
terstica bsica de la programacin a medio plazo es la detallada coordinacin cubriendo las ms importantes funciones de la empresa. En la programacin a medio plazo hay un especfico y detallado engranaje de las
partes.
Finalmente, en la planificacin y los planes a corto plazo, se plantea
la profundizacin detallada en la programacin a medio, debido a las
exigencias de las operaciones corrientes (57).
Dentro de este proceso de planificacin, aunque sea analizado en
detalle en cada una de sus fases, debemos resaltar que su implantacin
no slo produce los resultados de la preparacin de las decisiones ante
las diferentes reas de la empresa, sino lo ms importante, sin duda
el efecto de "sinergia" que el proceso lleva consigo. Esta consideracin
de la sinergia (o combinacin de cursos de accin, cuyo resultado es mayor
que la suma de las partes) suele clasificarse, siguiendo a H. I. Ansoff, en:
sinergia de ventas, sinergia operacional, sinergia de inversin y sinergia
de gestin (58). En el enfoque de la planificacin como preparacin de
decisiones, y teniendo en cuenta los efectos de "sinergia" que se producen
en el proceso, recogemos una descripcin de la "anatoma de la planificacin" (59).
"Tres componentes bsicos integran el plan maestro de la empresa:
la misin econmica, la estrategia competitiva y el programa de accin.
Estos, juntamente con el componente de reformulacin, pueden definirse

as:
1. La formulacin de la misin econmica est relacionada con el
tipo de actividad a que la firma se dedica y con los objetivos de su accin.
2. El problema de la determinacin de la estrategia competitiva consiste en dar con el enfoque adecuado del trinomio producto-mercadoventas, con vistas a un eficaz cumplimiento de la misin econmica y de
los objetivos que de ella se derivan, dentro de las diversas reas funcionales del negocio.
3. La especificacin del programa de accin implica la bsqueda de
los medios eficaces de complementacin de.la estrategia econmica.
4. La fase de reformulacin refleja la necesidad de responder a los
interrogantes de cundo y hasta qu punto el plan maestro debe modificarse.
(57) G. A. STEINER: Top Management Planning, op. cit., pgs. 34 y ss.
(58) Vid. H. I. ANSOFF: Corporate Strategy, op. cit., pgs. 72-75.
(59) F. F. GILMORE y R. G. BRANDENBERG: Anatomy of Corporate Planning
(H. I. ANSOFF: Business Strategy, Penguin Books, 1969, pgs. 151-155).
172
Cada uno de estos componentes del plan maestro representa una fase
de decisin primordial, dentro del marco del plan propuesto. Desarrollamos detenidamente estas fases e incluimos, para cada una de ellas, un
diagrama en el que se describe la red de problemas de planificacin
interrelacionados, en forma de interrogantes a la direccin (figuras 1, 2,
3, 4). All donde se precisan, aparecen definiciones adicionales, en notas
anexas a cada fase individual. Por ltimo, una vez definidas las cuatro
fases primordiales, se presenta, en forma de conjunto, el cuadro de alta
direccin (figura 5), resumindose en el texto el significado de algunas
de sus caractersticas.
El anlisis de la estructura de la planificacin es importante porque
cada una de las fases primordiales es una parte significativa del proceso
por el que se determina el plan de la firma. Cada fase se relaciona con las
restantes, implica el reconocimiento de unas determinadas variables-clave
en el planteamiento, y es parte integrante de un proceso total, de naturaleza cclica y recurrente.
Esperamos que nuestra tentativa de ofrecer una estructura til para la
exploracin de la anatoma de la planificacin contribuya a cubrir la
necesidad de una mejor descripcin de los problemas primordiales de
planificacin, como preludio del desarrollo de tcnicas evolucionadas. Mientras tales tcnicas demuestran su gran valor en la adopcin de decisiones
de planificacin ms perfeccionadas, el papel de la visin de la imaginacin y del agudo juicio ejecutivo seguir siendo esencial. La habilidad de
los directivos expertos para la captacin de nuevas alternativas y para la
adopcin de decisiones arriesgadas, en situaciones "mal estructuradas"
conservar su calidad de ingrediente vital en la planificacin eficaz de
la alta direccin. Este trabajo, al proponer una estructura de planificacin,
ha tratado.de organizar conceptos que puedan contribuir a la elaboracin
de las definiciones tiles y de los supuestos empresariales que Peter F.
Drucker cita como pre-requisitos para una disciplina directiva ms eficaz.
Tal tentativa se ofrece como un paso hacia el correcto enfrentamiento
con un desafo creciente a la direccin empresarial: la evaluacin y la
planificacin de las operaciones futuras de la empresa, a la luz de una
apreciacin autntica del entorno mutante en el que habr de sobrevivir" (60).
Una vez considerado el proceso global de la planificacin revisamos
(60) F. F. GILMORE y R. G. BRANDERBERG : Anatomy
op. cit., pg. 154.
of Corporate Planning,
173
FIGURA 1. FORMULACIN DE LA MISIN ECONMICA
clal !r.!nri;n
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Cul et el poencUl
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empresa T
Problema: Qu clase de actividad debera desarrollar la empresa y cules deberan ser sus objetivos de accin?
o
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FIGURA 2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
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o
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iCrcndoT
m
Z
v
Problema: En qu forma debera la firma perseguir sus objetivos en cada campo de actuacin especificado en la misin
econmica?
FIGURA 3. ESPECIFICACIN DEL PROGRAMA DE ACCIN
(a)
Qu episodios y
actividades se
precisan en investigacin y de_
sarrollo para la
real Izacin de
los trabajos pr
gram.idos?
(episodios = sucesos)
Qu episodios y
actividades se
precisan en la
produccin para
la realizacin
de los trabajos
programados?
V
Qu trabajos prf
nordiales se prec[san para la
puesta en marcha
de los planes de
producto-mercado
para cada campo
de actuacin?
Qu ep sodios y
act iv idades se
precisan en c o me re al zacin
para la real zac ion de los trabajos programados?
Qu episodios y
act iv idades se
precisan en financiacin para
la realizac ion
de los trabajos
programados?
Como pueden los

episodios y las a
vidades funcionales Integrase en
tos programas de
accin alternativos de la empresa
e inclu rse en las
previsiones de orden y tiempo?
Cules son las

caractersticas
de estructuracin t empo-cos_
te total de cada
programa alternatIvo de accin?
Que proporcin re_

presentan los programas alternativos respecto a los
objetivos de actua_
clon?
En qu debera
consistir el programa
de accin?
Que episodios y
actividades se
precisan en direccin para la
real izac ion de
los trabajos pr
granados?
Problema: C m o deberan programarse los episodios o sucesos y las actividades que se requieren para el cumplimiento de
la estrategia competitiva?
FIGURA 4.
REVALORIZACION DEL PLAN MAESTRO
Cules son las

tendencias mas
acusadas de las
actividades de
la empresa en
relacin con el
plan maestro?
Representan la
actividad y la
capacidad de la
competencia una
amenaza a la
eficacia potencial del plan
maestro?
Cules son las

tendencias ecorrcas mas acu
sadas en relacin con el
plan raestro?
Qu problemas po
tendales y/o
oportunidades salen a la luz por
la continua vigilancia de los fac
tores anteriores?
Qu Impacto cau
sarn los proble
mas y/o oportunT
dades sobre la
ventaja competitiva inherente
al plan maestro?
Qu Impacto cau
sarn los proble_
mas y/o oportuni^
^ M
sobre 1A
sinergia inheren_
te al plan maestro?
Est indicada
una nueva misin eoonjnica?
Est indicada
una nueva estrategia conpe
titiva?
Est indicado
un nuevo programa de accin?
>
z
S
o
>
o
o
a la fase de misin econmica
ttl
s 1
a la fase de estrategia competitiva
s i
a la fase de pro
grama de accin
Qu desarrollos tecnolgicos ajenos a la

firma tienen po
sibilidad de
afectar al plan
maestro?
Problema: Cundo y basta qu punto debera modificarse el plan maestro?
o
m
n
v
SO
m
vi
>
ALVARO CUERVO GARCA
FIGURA 5. ESTRUCTURA DE PLANIFICACIN DE LA ALTA DIRECCIN
'Revaloracin del plan maestro
Formulacin
de la
1
estrategia
competitiva
Especificacin del
programa
de accin
Figura 2
\_
f~]Punto clave sinergsticos

Figura 3
Clave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
178
Actividades de la empresa.
Actuacin de la competencia.
Tendencias econmicas.
Desarrollo tecnolgico.
Problemas y oportunidades potencales.
Impacto sobre la competencia.
Impacto sobre la sinergia.
Nueva misin econmica?
Nueva estrategia competitiva?
Nuevo programa de accin?
Campos de actuacin.
Potencial inherente.
Perfil de capacidad normativa.
Perfil de capacidad de la firma.
Perfil comparativo de capacidad.
Potencial de actividad.
Combinaciones de campos.
Comparaciones de viabilidad.
Comparaciones de potencial de actividad.
Misin econmica.
Oportunidades producto-mercado.
Mercado potencial.
Actividad de la competencia.
Capacidad de la competencia.
25. Cambios funcionales.

26. Comparaciones de viabilidad.
27. Comparaciones con la competencia.
28. Comparaciones del potencial de
actividad.
29. Estrategias alternativas.
30. Sinergia funcional.
31. Sinergia de actividad.
32. Estrategia competitiva.
33. Trabajos de programacin.
34. Episodios y actividades de investigacin y desarrollo.
35. Episodios y actividades de produccin.
36. Episodios y actividades de comercializacin.
37. Episodios y actividades de financiacin.
38. Episodios y actividades de direccin.
39. Programa de integracin.
40. Caractersticas tiempo-coste.
41. Evaluacin de objetivos.
42. Programa de accin.
43. Operaciones.
ahora las tres fases bsicas en que hemos decidido dicho proceso: planificacin estratgica, programacin y planificacin tctica y puesta en accin
de la planificacin.
Dentro de la fase de planificacin estratgica se parte, como ya hemos
indicado, de la descripcin de la realidad de la planificacin. Tal descripcin debe hacer especial referencia al diagnstico de los puntos fuertes
y dbiles ante la decisin, y detectar los posibles estrangulamientos, reas
o funciones que puedan condicionar el proceso planificador que pretende
la optimizacin simultnea de todos los planes parciales.
"Una vez que se han determinado los datos del planteamiento, sus
valores previstos deberan permanecer constantes, a travs del perodo
pronosticado, o bien hasta que los datos de retroaccin, que provienen
del sistema de control, proporcionen pruebas evidentes de que los pronsticos han incurrido en un error significativo. De tal manera, los datos de
retroaccin no se utilizan directamente en el planteamiento, sino, slo,
en forma directa, mediante el proceso de pronsticos. Este, a su vez, filtra
muchos de los datos necesarios contenidos en aqullos, y, de este modo,
estabiliza los planes" (61).
Hoy en da, aquella optimizacin se encuentra con la complejidad de
las interrelaciones de todo proceso planificador, lo que difcilmente permite una formulacin matemtica.
A pesar de esta limitacin, el proceso de planificacin parte del plan
estratgico, para construirse en base a los objetivos de todas las reas
orgnicas de la empresa y realizarse a travs de la colaboracin de todos
los niveles de la organizacin. Ello plantea la exigencia de la participacin
y del diseo sistema en la organizacin.
Los pasos del proceso de planificacin parten del plan estratgico (vase cuadro nm. 12) que sirve de soporte a la planificacin tctica, base
de la actividad operacional. En el paso de diseo y realizacin del proceso
de planificacin, el planteamiento puede realizarse siguiendo la divisin
del esquema (62) o el desarrollo clsico, en el tiempo y en la concrecin
evolutiva de los planes a presupuestos, como se recoge en el cuadro siguiente:
(61) J. EMERY: Sistemas de planeamiento y control de la empresa. Ateneo, Buenos Aires, 1972, pg. 154.
(62) P. G. MOORE: La empresa como sistema total. Estudios Empresariales, nmro 3, 1970, pg. 48.
179
ALVARO CUERVO GARCA
PLANES
ACCIONES
INMEDIATOS
INMEDIATAS
PLANIFICACIN
DE LA ESTRUCTURA ORGNICA
DESARROLLO
DEL MERCADO
DE NUESTROS
PRODUCTOS
CCMJNICACICN DE LOS
OBJETIVOS POR
SECCIONES
PLAN ESTRATGICO
PLANIFICACIN
DEL DESARROLLO DE RECURSOS
PLANIFICACIN
DE
OPERACICNES
180

CUADRO NM. 12
PLAN ESTRATGICO
PLAN
INTEGRADO
ESTRATGICO
PLAN DE D E S A R R O
LLO E S T R A T G I C O
PLAN
DE
DESINVERSION
PLAN DE
DI V E R S I F I C A C I N
Ambita de la
alta di receten
A m b I t o de las
direcciones
ejecut ivas
PLAN DE A0QUISj_
CION Y FUSIN
PLAN
CION
DE INVESTIGA
Y DESARROLLO
PLAN DE INVESTJ^
GACION BSICA
PLAN DE I i D
DE PRODUCTOS
PLAN DE I ( D
DE MERCADOS
PLAN
PLAN DE U D DE
ADMINISTRACION
E INVERSIN
TCTICO
VENTAS
PLANES
FABRICACIN
SOBRE
PROYECTOS
>
FINANCIACIN
INGENIERA
Vid. FRANCISCO BLANCO ILLESCAS: Control integrado

Vid. Busines Week, junio 1963, pg. 54.
de gestin.
A. P. D., 1971, pg. 43.
181
ALVARO CUERVO GARCA
En todo caso, en el proceso de desarrollo de la planificacin, el plan

estratgico (63) presenta dos grandes divisiones: plan de desinversin y
plan de diversificacin. El segundo de ellos es, a su vez, susceptible de
divisin en: plan de adquisiciones y fusin (64) y plan de investigacin
y desarrollo (65). Este ltimo puede plantearse en base a productos existentes, productos relacionados a nuevos productos, y en funcin de los
mercados: actuales, relacionados o nuevos mercados.
Frente al proceso de decisin de la planificacin, nos hemos encontrado con la necesidad de plantear, una vez establecidos los datos que
corresponden al futuro deseado de la empresa, la estrategia que intenta
elegir la alternativa, a la vista del entorno. "Cada plan considerado se
describe por medio de sus variables de decisin, y las consecuencias de
tales decisiones se describen en forma de variables de salida." "La transformacin de las variables de decisin en variables de resultado exige
siempre alguna clase de modelo" (66). La eleccin de la mejor alternativa, o alternativa dominante, ante el problema real de los objetivos mltiples, es un tema cuya resolucin presenta dificultades, si bien existe una
serie de mtodos actuales, dentro del anlisis de la decisin (67), que nos
aproximan a ella (68).
(63) E. N. ANTHONY: Planning and Control Systems. Harvard University Press,
Mass., 1965. Citado por D. MUMFORD (Planning for Computers). T. W. MCRAE:
Management Information Systems. Penguin Readings, Harmondsworth, 1971, pgina 317. (Define la planificacin estratgica como un proceso que engloba la decisin
de los objetivos de la empresa, la eleccin de recursos a utilizar para la consecucin
de esos objetivos, y las pol/ticas que gobiernan la accin. "... un proceso de alta
direccin, una actividad creativa".
(64)
T. A. ANDERSON, H. I. ANSOFF, F. NORTON y J. F. WESTON: Planning for
Diversification through merger. California Management Review, vol. 1, nm. 4, Verano 1959, pgs. 24-35.
(65)
H. I. ANSOFF y R. G. BRANDENBERG: Planificacin de investigacin y des-
arrollo. H. B. MAVNARD: Administracin de empresas, Edit. Reverte, S. A., Barcelona, 1973. P. GORLE y J. LONG: Essentials of Product Planning, McGraw Hill,
Berkshire, Inglaterra, 1973.
(66) J. EMERY: Op. cit., pgs. 154-155.
(67) Entre otras, puede verse la bibliografa clsica de: J. F. MAGEE: Arboles
de decisin para la toma de decisiones, Harvard Business Review, julio-agosto 1964,
pginas 5-19.
(68) H. I. ANSOFF y G. BRANDENBERG: A Program of Research in Business
Planning, Management Science, nm. 6, febrero 1967. REX BROWN: Utilidad de la
teora de la decisin, Harvard Business Review, mayo-junio 1970. F. CAL PARDO:
Son aplicables los instrumentos operativos de la teora de la decisin a la realidad
de la empresa espaola?, Esic Market, nm. 8, junio-septiembre 1972. R. M. CYERT
y J. C. MARCH : Teora de las decisiones econmicas de la empresa, Herrero Hermanos, Mxico, 1965. H. RAIFFA: Analyse de la Decisin. Introduction aux choix en
Avenir Incertain, Dunod, Pars, 1973. C. RAMEAU : La Prise de la Decisin: Acte
de Management, Edit. Organisation, Pars, 1971. A. S. SUREZ SUREZ: Reflexiones
sobre la teora de la decisin. Especial consideracin del anlisis bayesiano en poli182
Ante esta parte de la planificacin es necesario el desarrollo de modelos de decisin, as como la aplicacin de la programacin matemtica.
No obstante, deben tenerse presentes las limitaciones de sta (69), que
se producen en tanto que: concentra los objetivos en un criterio nico
que se trata de optimizar; se limita a los problemas tcticos, en un cuadro
estructural dado; la incertidumbre puede no ser sometible a un clculo
de probabilidades. Ante la planificacin no puede olvidarse que:
a) Los objetivos de la empresa no son nicos y aparecen jerarquizados
y que, adems y a la vista de las informaciones, van cambiando de
naturaleza.
b) La empresa ha de concebirse como un sistema complejo, en el que
cada subsistema o elemento aparece convenientemente interrelacionado con
el resto de ellos, formando un todo unitario, y que las propiedades del
sistema total pueden ser diferentes de las de sus partes.
c) Las perturbaciones y las informaciones del medio exterior son mltiples y no pueden o no deben, por razones de economicidad ser sometidas cada vez al centro de decisin.
d) El problema no reside tanto en saber cul es la mejor decisin de
cada perodo, cuando en construir un mecanismo que acte siempre en
forma efectiva.
Por ello, al aplicar los mtodos estadstico-matemticos de la investigacin operativa, es importante no perder la perspectiva del sistema en la
empresa, concebida como sistema ciberntico, con las siguientes caractersticas:
a) Mltiples objetivos que deben mantenerse dentro de unos lmites
determinados (planificacin).
b) Problemas estratgicos y definicin de estructuras (organizacin).
c) Comportamiento del sistema y, consiguientemente, flujos de informacin (comunicacin); y
d) Colocacin de reguladores, a diversos niveles, encargados de limitar la influencia de las perturbaciones inciertas, y sobre los que se pueda
actuar para lograr los objetivos deseados (control).
Es decir, relacin entre las cuatro funciones bsicas que aparecen en
todo proceso de direccin (planificacin, organizacin, comunicacin y
tica econmica de la empresa, op. cit. L. M. TIMMS: Sistemas de decisin gerencial,
El Ateneo, Buenos Aires, 1970. D. J. WHITE: Teora de la decisin, Alianza Editorial, Madrid, 1972.
(69)
J. M. VEGAS ASENSIO: Op. cit.,
pgs. 297
298.
183
ALVARO CUERVO GARCA
control) y de cuya coordinacin depende la consecucin de los objetivos (70).

A su vez la planificacin tctica es la concrecin de la planificacin
estratgica en planes de accin y en planes operativos con especificacin
de plazo, de medios y de responsables. Esta planificacin se plantea finalmente en programas de accin.
Como ltimo punto, debemos plantear la puesta en marcha de la planificacin. Si bien la programacin es, indudablemente, la parte ms desarrollada de la planificacin, no conviene olvidar las reas que indicamos a
continuacin como las ms necesitadas de investigacin, dentro del proceso de planificacin:
1. Necesidad de programar no slo los recursos sino tambin las actividades.
2. Exigencia de integrar la fase de decisin con la de programacin
de la accin. La integracin del computador y de los modelos de empresa
es el camino adecuado para ello.
3. Investigacin sobre la accin en las organizaciones (consideracin
cambiante de motivaciones, tareas, etc.) y de la dinmica de innovacin
sobre el mercado.
4. Desarrollo del sistema de informacin (71).
"La tecnologa de la informacin ha avanzado de tal manera que los
grandes sistemas de planeamiento humano-mecnicos son ahora factibles,
tanto desde el punto de vista tcnico como desde e! econmico. Y tales
sistemas pueden aportar las ms sustanciales mejoras al proceso de planificacin" (72). "Para algunos, lo ms desafiante de las aplicaciones del
computador es la ayuda a la direccin, en los procesos decisorios estratgicos" (73).
(70)
(71)
Cfr. I. M. VEGAS ASENSIO: Op. cit., pgs. 297-298.

Vid. IGOR ANSOFF y R. C. BRANDENBERC: A Program of Research in Bu-
siness Planning. Management Science, nm. 6, febrero 1967.

(72)
J. EMERY: Op. cit.,
pg.
181.
(73) Vid. J. M. VEGAS : Op. cit. Indica que sta es la cuarta etapa del proceso
de aplicacin del computador a la empresa.
184
6. MTODOS PARALELOS AL PROCESO DE PLANIFICACIN

Queremos terminar este resumen sobre la planificacin empresarial
haciendo un breve comentario sobre dos enfoques, considerados errneamente por algunos como planificacin, pero que, de hecho, no pueden
considerarse como planificacin empresarial propiamente dicha. Nos referimos, en primer lugar, al cuadro de mando "Tableau de Bord", como
evolucin o perfeccin, en parte, del conocido control presupuestario, y,
en segundo lugar, a los modelos de empresa que centran su atencin en la
prediccin, o en el pronstico de las magnitudes empresariales, sin ms
aporte decisional. El primero es un instrumento de control, que tiene
como finalidad el planteamiento de un sistema de alerta, en base a los
factores considerados crticos o clave en la consecucin de los objetivos
empresariales. "La caracterstica esencial de este instrumento de informacin peridica es la ejecucin de un control por excepcin, a travs de ciertas reas clave cuidadosamente seleccionadas, las cuales, por medio de rpidas seales de alerta, permiten localizar las desviaciones, con sus causas y
responsables ligados al nivel inmediatamente inferior de su propia funcin
directiva" (74). Las fases del cuadro de mandos se plantean en la determinacin de las reas crticas y de las seales o "indicadores de alerta", ante
los objetivos empresariales fijados. A modo de ejemplo, recogemos las reas
indicadas por el profesor Blanco Illescas (75).
(74)
F. BLANCO ILLESCAS: Op. cit.,
pg.
93.
(75) Ibidem, pg. 81.
185
ALVARO CUERVO GARCA
A) ACTIVOS
TANGIBLES
B) REAS CRITICAS
INTANGIBLES
INDICADORES CLAVE
1*
SITUACIN
FINANCIERA
RESULTADOS GLOBALES Y UNITARIOS:

. RENTABILIDAD
. EXPANSIN
INMOVILIZACIN
COSTE DE LOS RECURSOS
DISPONIBILIDAD
2*
POSICIN
COMERCIAL
VENZAS POR:
. PRODUCTOS
. ZCNAS
. CANALES DE DISTRIBUCIN
CRECIMIENTO nFT. MERCADO
PARTICIPACIN EN EL MERCADO.
3*
PRODUCCIN
- CRE&MUNIO
- PRODUCTOS
- INNOVACIN
4*
PRODUCTIVIDAD
- TCNICA:
. UTILIZACIN DEL EQUIPO
. RENDIMIENTOS
- ECaOICA: COSTES
5*
PERSONAL
ESTRUCTURA POR:
. FUNCIONES
. FAMILIAS
CLIMA SOCIAL (Rotacin , absentismo, quejas....)

FORMACIN Y DESARROLLO
SALARIOS
6*
SERVICIO
A CLIENTES
JUICIO DE LA CLIENTELA
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
DESCUENTOS ESPECIALES
POST VENTAS
7*
RELACIONES
CON LA COMUNIDAD
ACTITUD DE LA ADMINISTRACIN
PUBLICA.
RATIOS
STANDARDS
BSQUEDA
DE LAS RE
LACICNES
O NDICES
MAS SIGNI
FICAXIVOS
FIJACIN DE
NIVELES PTIMOS EN
VISTAS A:
-SITUACIN
HISTRICA
DE LA EMPRESA.
-CIRCUNSTAN
CAS PREVISTAS
-NIVELES
DEL SECTOR
IMAGEN DE LA EMPRESA.
PARTICIPACIN EN ACTIVIDADES
DE LA COMUNIDAD
El anlisis de las variables crticas se plantea en base a los datos bsicos de la

empresa. Una vez determinadas las variables a controlar se plantean o eligen los
ndices o ratios representativos de dichas variables, para preparar el cuadro de
mando en negociacin con los futuros responsables. Una vez planteado el cuadro
de forma definitiva se establece el rbol de decisin teniendo presente la informacin y los objetivos fijados.
(1)
186
F. BLANCO ILLESCAS: El control
integrado
de gestin.
A . P. D . , Madrid,
1971, pg. 8 1 .
El objetivo del cuadro de mando es, por tanto, situar bajo control los
principales problemas que pueden atacar a las metas fijadas a la empresa,
medir su intensidad y determinar el oportuno momento de intervencin
para corregirlos. A tal fin, fija su atencin en los incidentes susceptibles
de afectar a la vida empresarial. M. Moisson (76) considera estas variables como: a) insuficiencia y mala gestin de capital; b) "stocks" excesivos; c) equipo industrial excesivo; d) crecimiento excesivo o superexpansin; e) insuficiencia de rentabilidad e insuficiente integracin del personal. Todas estas variables crticas, en cuanto afectan a la consecucin
del objetivo de la empresa, son objeto de control, a travs de los factores
crticos del negocio o variables que recogen, o intentan recoger, informacin, para evitar que tal efecto se produzca.
El cuadro de mandos proporciona una tcnica de localizacin y control
de los principales incidentes o problemas. Esta tcnica parte del anlisis
peridico de las desviaciones entre las cifras reales y las bases presupuestadas. Estas desviaciones pueden determinarse en valores absolutos, en
porcentajes, en unidades de tiempo y en unidades "standard".
Como complemento al anlisis de desviacin, suele aportarse su representacin grfica.
Al objeto de evitar que las variaciones estacionales impidan ver la
tendencia de la empresa, se plantea el anlisis de las desviaciones, as
como su representacin grfica, en base a las medias mviles.
El anlisis se suele recoger en forma grfica. El grfico base del control
de la actividad se realiza para los diversos elementos de la empresa que
permitan controlar los incidentes que puedan surgir y que afecten a los
objetivos fijados. El problema, pues, reside en determinar cules son las
variables, o reas crticas, en la consecucin de los objetivos empresariales.
Estos elementos, considerados crticos, permitirn seguir la marcha de la
empresa y detectar cualquier incidente, grave o leve, que pudiera afectarla.
Una vez estudiados los elementos presentes en el anlisis, se trasladan
stos a un cuadro que permita su examen global y detectar la necesidad
de decisin, en base a las desviaciones consideradas a controlar o peligrosas.
A continuacin y teniendo presente el cuadro de mandos anterior, suele
plantearse un resumen anual de ste, en el que pueden verse las decisiones
y el resultado de ellas.
Tal tcnica puede plantearse bien a nivel de~direccin general, bien a
(76) MARCEL MOISSON: Pratique du Tableau de Bord. Edit. Organisations, Pars, 1968.
187
ALVARO CUERVO GARCA
nivel de rea funcional, variando, segn el caso, las bases temporales y los
elementos que hayan de tenerse presentes en el control.
Acabamos de recoger una tcnica conocida "de control de la empresa,
que se basa en la de control presupuestario y en la direccin por excepcin
(management by exception)". Con todo, se habr comprobado, no se
trata de una planificacin, sino, en todo caso, de un apoyo a la planificacin operacional o logstica, por la base informacional y de control que
todo cuadro de mandos lleva consigo.
En segundo lugar' nos referimos aqu a una serie de modelos, preferentemente economtricos, que tienen como finalidad primordial el pronstico de las macromagnitudes empresariales. A tal objeto, se parte de
las interrelaciones de las principales magnitudes de la empresa y de los
datos histricos o desfases temporales, como base del pronstico (77).
Dentro de este planteamiento de modelos se puede incluir el de H. Tsurumi y H. Tsurumi (78). El modelo analiza la determinacin simultnea de
variables tales como: salarios, precio, publicidad, demanda, cotizacin, etc.,
bajo condiciones dinmicas. El modelo expresado en un sistema de ecuaciones simultneas puede ser usado para previsin y examen de los principales "outputs" de la empresa, bajo un conjunto de hiptesis de las variables exgenas. Tambin el modelo puede ser adecuado para dirigir ejercicios de estrategia, relacionando los objetivos presentes dentro del marco
institucional, para anlisis de sensibilidad, y para ser base de la planificacin (79).
Los dos planteamientos anteriores se encuentran fuera de la consideracin de planificacin empresarial, ya que el primero de ellos se presenta
como tcnica de control y no como proceso de preparacin de decisiones, aunque sea fuente de decisin en base a las desviaciones entre previsin y realidad. Su gran aportacin consiste, sin duda, en que sirve de
informacin a la direccin para la solucin del problema de accin inmediata. No crea un futuro deseado ni ofrece estrategias para el logro de
sta.
Con relacin a los modelos economtricos de empresa utilizados para
la previsin, conviene matizar que, generalmente, slo sirven para informar sobre las interdependencias empresariales y pronosticar el futuro;
(77)
Un ejemplo de un modelo lo recoge ANTONIO PULIDO SAN ROMN: Planifi
cacin empresarial y planificacin nacional. A. P. D., Madrid, 1974, pgs. 17 y ss.

(78)
HORIKI TSURUMI y HOSHI TUSURUMI: An Econometric Model of a apese
Pharmaceutical Company (KRISTIAN PALDA, Reaclings in Managerial

Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1973).
(79) Ibidem, pgs. 209-314.
188
Economics.
futuro cercano, dada la carga historicista que lleva, en el caso del ejemplo
presentado. Pronosticar no es planificar, como ya hemos comentado suficientemente. En todo caso, quedan como tcnicas de direccin que, sin
ser planificacin, pueden resultar necesarias en el proceso de decisin de
la empresa.
7. CONSIDERACIN FINAL
En el trabajo se ha estudiado la planificacin como proceso de preparacin de la decisin desde una visin integral, esperando en un futuro
desarrollar la realizacin de planes estratgicos, logsticos o tcticos, o
bien planes funcionales con mayor detalle.
La planificacin exige tres premisas para su realizacin: fijacin de
objetivos, participacin y organizacin basada en la consideracin sistema
de la empresa.
Con las premisas anteriores se han analizado los posibles componentes
o dimensiones de la planificacin, que se han concretado en: tiempo, unidad
organizativa base de la planificacin, sistema de elaboracin de la planificacin, factores y funciones en la planificacin, caractersticas y salidas
del proceso de planificacin.
A continuacin se vieron las fases o etapas en la planificacin para
luego proceder al estudio de cada una de estas etapas. Este trabajo se
centra preferentemente en el proceso de la planificacin.
El proceso de la planificacin parte de tres posibles filosofas, aunque
no presenten una forma pura: a) planificacin que busca un nivel de satisfaccin; b) planificacin ptima; c) planificacin adaptativa para informar
el planteamiento de alternativas y la eleccin de estrategias. El proceso de
planificacin es estudiado partiendo del anlisis de quin debe realizarlo,
e indicando las partes bsicas del proceso de acuerdo con diferentes autores. Estas partes del proceso se suelen agrupar en: premisas del proceso,
planificacin y puesta en accin y revisin de la planificacin. Finalmente
se revisan las sub-fases de la planificacin: planificacin estratgica, programacin y planificacin tctica. Con todo ello se ha querido dar una
visin de conjunto de planificacin en la empresa.
189

La Planificación en El Proceso de Decisión de La Empresa: Alvaro Cuervo García Universidad Complutense de Madrid

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La planificacin en el proceso

S. GARCA ECHEVARRA: Planificacin y pronstico en la economa de la

Empresa. ICE, Madrid, 1970, pigs. 199 y ss.

RUSSELL L. ACKOFF : Un concepto de planificacin de empresas. Limusa-

Wiley, Mxico, 1972, pg. 13.

JOHN ARCENTI : Planificacin de la empresa. Oikos Tau, Barcelona, 1970,

ALVARO CUERVO GARCA

procesos de direccin o sistemas corporativos bsicos, se encuentra la planificacin.

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

nizacin" (7). George A. Steiner (8) indica, confirmando nuestro enfoque,

(11) MARTIN K. STARR: Management: A Modern Approach. Harcourt Brace,

ALVARO CUERVO CARCIA

Pues bien, la planificacin se requiere ante los sucesos inestables, y

EXIGENCIAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Como premisas, y en parte fases, de la planificacin consideramos la

I. ANSOFF: Corporate Strategy. Penguin Books, 1969, pgs. 105-107.

IOHN ARGENTI: Op. cit.,

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

Misin dentro del sistema

Determinar objetivos a alcanzar.

Establecer la forma de alcanzarlos.

Proveer, gestionar y distrib u i r los recursos y medios.

Conducir las operaciones

La consideracin que acabamos de realizar sobre los objetivos no

ALVARO CUERVO GARCA

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

SISTEMA DE NEGOCIOS Y AMBIENTAL

NSISTEMA DE LOS NEGOCIOS

H. L. UMMS. Up. cit., pg. 120.

GESTIN i POR CATEGORAS DE CLIENTES, DE

PLANN1NG DEL TALLER

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

ALVARO CUERVO GARCA

A continuacin se realiza un comentario sobre los diferentes elementos

S. GARCA ECHEVARRA: Op. cit., pgs. 206-207.

(23) Cfr. PETER F. DRUCKER : Long Range Planning means Risk-Taking,

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

Finalmente, s parece lgico considerar el hecho de que el proceso de

Vid. R. L. ACKOFF: OV. cit., pgs. 69 y ss.

ALVARO CUERVO GARCA

tcticas. Dentro de esta planificacin, cada vez ms se siente la necesidad

Denota lmite bajo, rara vez excedido.

Denota lmite alto, rara vez sobrepasado.

Fuente: P. GRINYER: Planificacin estratgica de la empresa. Seminario Fundacin Dragan.

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

1. Planificacin total ...

"En los dos primeros sistemas se toma la decisin de forma central.

ALVARO CUERVO GARCA

puntos de vista del mismo sistema. Esto permite la utilizacin y contraste

H. ALBACH : Op. cit., pgs. 36 y ss.

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

Vid. R. ACKOFF: Op. cit..

Fuente: FERNANDO DEL POZO: La direccin

A. P. D.. Madrid, 1974. pg. 132.

LA PLANIFICACIN EN EL PROCESO DE DECISIN DE LA EMPRESA

"Procedimiento: una secuencia de acciones que se dirigen a una sola

Especificacin previa de los objetivos.

Por su parte, Russell L. Ackoff indica: "La planificacin debera ser

F. DEL Pozo NAVARRO: OV. cit., pg. 125.

ALVARO CUERVO GARCA

un proceso continuo y, por. tanto, ningn plan es definitivo. El conjunto

Proyeccin y establecimiento de alternativas

RUSSELL L. ACKOFF: Op. cit.,