Reflexiones en torno a la administracin

Es posible cambiar rpidamente la estructura de una organizacin?

Por qu?
Si, por q primero la organizacin primero busca un producto o lnea de
productos q requiere una forma de organizacin sencilla pero conforme
crecieron sus estrategias se volvieron ms ambiciosas y elaboradas, y la
estructura se cambi para apoyar a la estrategia elegida. Pero esto se da
tomando en cuenta q tipo de organizacin sea por q en la organizacin
orgnica el diseo organizacional es muy adaptable y flexible.
Preferira trabajar en una organizacin mecanicista o en una
orgnica? Por qu?
En una organizacin orgnica, que es muy adaptable y flexible lo q
permite cambiar segn ya sea a la necesidades y los empleados estn
capacitados para poder para manejar diversas actividades y problemas de
trabajo.
Qu tipos de habilidades necesitara un gerente para trabajar con
eficacia en una estructura de proyectos? En una organizacin sin
lmites? En una organizacin que aprende?

La organizacin sin lmites tiene el potencial para producir un cambio

importante en nuestra forma de trabajar. Est de acuerdo o no?
Explique.

Con la disponibilidad de tecnologa de la informacin de vanguardia

que permite realizar el trabajo de una organizacin en cualquier lugar
y momento, es todava la organizacin una funcin importante de la
gerencia? Por qu?

Estructuras de matriz y de proyectos Otros diseos contemporneos populares

son las estructuras de matriz y de proyectos. La estructura de matriz es una
estructura organizacional
que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en
uno o ms proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. La figura 10.2 es un ejemplo
de la estructura
de matriz que usa una empresa aeroespacial. En la parte superior estn las funciones
organizacionales conocidas. Los proyectos especficos en los que trabaja actualmente
la empresa
se enumeran del lado izquierdo. Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a
su proyecto con personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin
de esta
dimensin vertical a los departamentos funcionales horizontales tradicionales
entrelaza, de
hecho, elementos de la departamentalizacin funcional y de productos, creando un
arreglo
de matriz. ( Conctese a la Web y revise Q & A 10.12). Otro aspecto peculiar de este
diseo
es que crea una cadena dual de mando y viola explcitamente el principio de
organizacin
clsico de la unidad de mando. Cmo funciona en realidad una estructura de matriz?
Los empleados de una organizacin de matriz tienen dos gerentes: su gerente de
departamento
funcional y su gerente de producto o proyecto, quienes comparten la autoridad.
Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales que
forman
parte de su equipo de proyectos en reas que tienen relacin con los objetivos del
proyecto. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las recomendaciones
salariales
y los exmenes anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar
con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales tienen que comunicarse
regularmente, coordinar
las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.

los gerentes funcionan

como facilitadores, mentores y capacitadores. Sirven a los equipos de proyectos
eliminando
o minimizando los obstculos organizacionales y garantizando que los equipos tengan
los recursos necesarios para completar su trabajo en forma eficiente y eficaz.
los gerentes que desean minimizar o
eliminar los lmites organizacionales es la organizacin de red, que es
una pequea organizacin central que realiza
La ltima opcin sin lmites para los gerentes es similar a la organizacin de red. Es
una organizacin modular, de manufactura, que usa proveedores externos para
proporcionar
componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos
finales.3

los gerentes sirven

como facilitadores, partidarios y defensores de los equipos de empleados.

Organizacin sin lmites Otro enfoque del diseo organizacional contemporneo

es el concepto de organizacin sin lmites, cuyo diseo no est definido ni
restringido por
los lmites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura
predeterminada.
28 El trmino fue acuado por Jack Welch, antiguo presidente de General Electric,
quien deseaba eliminar los lmites verticales y horizontales en GE y derribar las
barreras
externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Esta idea puede parecer
extraa,
aunque muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy descubren que pueden
operar
con mayor eficacia en el ambiente actual siendo flexibles y desestructuradas, es decir,
que
la estructura ideal para ellas es no tener una estructura rgida, predeterminada. Ms
bien, la
organizacin sin lmites intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de
control
ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere
poder.29
( Conctese a la Web y revise Q & A 10.13).
Qu queremos decir con lmites? Existen lmites internos, es decir, lmites
horizontales
impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y lmites
verticales
que dividen a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales. Adems, existen
lmites externos que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras
partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes podran usar
estructuras
organizacionales virtuales, de red o modulares.
Una organizacin virtual es la integrada por un grupo pequeo de empleados de
tiempo
completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las
oportunidades que surgen.30 Un ejemplo de organizacin virtual es StrawberryFrog,
agencia de publicidad internacional con sede en Amsterdam.
El escaso personal administrativo tiene acceso a una red de
aproximadamente 50 personas de todo el mundo para terminar los
proyectos publicitarios. Al apoyarse en esta red de trabajadores por
cuenta propia de todo el mundo, la empresa disfruta de una red de talentos
sin todos los gastos generales innecesarios ni la complejidad
estructural. La inspiracin de este enfoque estructural proviene de la
industria cinematogrfica. Si usted observa la industria cinematogrfica,
las personas son bsicamente agentes libres que se desplazan de
un proyecto a otro aplicando sus destrezas (direccin, bsqueda de talento,
vestuario, maquillaje, diseo de escenarios), segn se requieran.
Otra opcin estructural para los gerentes que desean minimizar o
eliminar los lmites organizacionales es la organizacin de red, que es
una pequea organizacin central que realiza el abastecimiento externo
de funciones de negocios importantes.31 Este enfoque permite
a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar

otras actividades en empresas especialistas. Muchas organizaciones

importantes usan la estructura de red para abastecer externamente
la manufactura. Empresas como Nike, L.L. Bean, Reebok y Cisco Systems
han descubierto que pueden generar cientos de millones de
dlares conduciendo negocios sin poseer instalaciones de manufactura.
Cisco, por ejemplo, es bsicamente una empresa de investigacin
y desarrollo que usa proveedores externos y fabricantes independientes
para ensamblar los enrutadores de Internet que disean
sus ingenieros. Nike es fundamentalmente una empresa de desarrollo
de productos y marketing que establece contratos con empresas
extranjeras para fabricar sus zapatos deportivos. Y Ericsson, de Suecia,
contrata su manufactura e incluso parte de su investigacin y desarrollo a contratistas
ms eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapur, California y otras partes del
globo.32
La ltima opcin sin lmites para los gerentes es similar a la organizacin de red. Es
una organizacin modular, de manufactura, que usa proveedores externos para
proporcionar
componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos
finales.33 Una forma fcil de entender la estructura modular es mediante la analoga de
la construccin de una casa.34 Del mismo modo que una estructura organizacional
tradicional
con sus lmites bastante estables, una casa tradicional es un objeto slido y estable
que
requiere mucho tiempo para su construccin. Se construye en el lugar donde
permanecer,
y una vez que se ha construido se necesitan grandes esfuerzos para modificarla o
aadirle
algo. Por otro lado, las habitaciones de una casa modular se ensamblan, por separado,
en una ubicacin lejana y se reensamblan en el sitio adecuado para satisfacer las
necesidades del cliente. De la misma manera que esa casa modular, una organizacin
modular
se puede redisear segn sea necesario. Los fabricantes automotrices son lderes en
este tipo de organizacin modular. Por ejemplo, GM tiene una fbrica modular en Brasil,
donde los proveedores externos abastecen la ingeniera y la produccin de secciones
completas
de los automviles. Los mdulos se entregan directo a la lnea de ensamblaje, donde
un nmero pequeo de empleados de GM los integra en un automvil terminado. 35

Acxiom Corporation, de
Little Rock, Arkansas,
necesitaba un nuevo
diseo organizacional para
permanecer a la vanguardia
en su rea (datos de
minera). As, la empresa
abandon su antigua
estructura jerrquica y
adopt una cultura ms
eficiente que se centra en
los equipos, como el equipo
de Desarrollo Global de
Datos que se muestra aqu,
el cual se rene dos veces al
mes. Lee Parrish, lder de
otro equipo de Acxiom,

compar la estructura de
equipos de la empresa con
la jerarqua de su empleador
previo: Usted tena un
ttulo de trabajo... Aqu,
usted tiene un papel. En
lugar de una gran cantidad
de actividad desperdiciada,
usted puede llegar a la
gente y dedicar su tiempo a
trabajar en soluciones
proactivas a los problemas.

Whole Foods Market, Inc., la tienda de alimentos naturales ms grande de Estados

Unidos, est estructurada alrededor de equipos.26 Cada tienda Whole Foods es un
centro
de utilidades autnomo integrado por un promedio de 10 equipos autodirigidos, cada
uno con un lder de equipo designado. Los lderes de equipo de cada tienda forman un
equipo; los lderes de tiendas de cada regin integran un equipo y los seis presidentes
regionales
de la empresa forman un equipo. En la oficina estadounidense de Sun Life Assurance
of Canada, ubicada en Wellesley, Massachusetts, los representantes de clientes
trabajan
en equipos de ocho personas capacitados para resolver con prontitud todos los pedidos
de
los clientes. Ahora, cuando los clientes llaman, no son transferidos de un especialista a
otro, sino a uno de los equipos que se ocupa de cada aspecto del pedido del cliente.
En las grandes organizaciones, la estructura de equipos complementa lo que es
comnmente
una estructura funcional o de divisiones. Esto permite a la organizacin tener
la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo proporcionar la flexibilidad que
ofrecen
los equipos. Para mejorar la productividad a nivel operativo, por ejemplo, empresas
como
Saturn, Motorola y Xerox usaron ampliamente equipos autodirigidos. Y en Boeing,
Baxter
International y Hewlett-Packard, los equipos interfuncionales se utilizan para disear
nuevos
productos o coordinar proyectos importantes.