Qué Es Responsabilidad Social Epresarial

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
INTRODUCCION
OBJETIVOS
DESARROLLO DEL TRABAJO

1. Qu es Responsabilidad Social Empresarial?
En el contexto que hemos presentado, algunas compaas se comprometen a gestionar sus

operaciones de modo que se fomente el crecimiento econmico y se aumente la competitividad
integrando al tiempo las preocupaciones sociales y medioambientales, en el marco de un
compromiso cierto por aportar su granito de arena al objetivo de un desarrollo sostenible de la
Humanidad. En este sentido, podemos decir que las organizaciones ejercen su responsabilidad
social "cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes
grupos de inters (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, grupos de
presin, accionistas, proveedores,..)"
Entre las primeras definiciones de este concepto que parti del mbito institucional,
destacaremos la que figura en el Libro Verde publicado por la Comisin Europea en 2001.6 Este
documento define la RSE como la integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores. Segn esta definicin, ser socialmente responsable va ms all de cumplir
estrictamente la legislacin en los pases donde la empresa opera. Se trata de invertir ms y
mejor en aspectos tales como el desarrollo del capital humano, la proteccin medioambiental o el
fomento de las sociedades donde la empresa realiza sus actividades; significa tambin, como
veremos ms adelante, aprovechar las oportunidades que esta visin ofrece para mejorar la
competitividad e, incluso, identificar nuevas oportunidades de negocio
Significa que, ms all del beneficio econmico, la principal funcin de una empresa consiste en
crear valor con la produccin de bienes y servicios que respondan a la demanda de la sociedad y
generar de este modo beneficios sostenibles para sus propietarios y accionistas, as como
bienestar para la sociedad en general, en particular gracias a un proceso continuo de creacin de
empleo. De hecho, cada vez son ms los empresarios que ven en un comportamiento responsable
un camino cierto para alcanzar el xito comercial y proporcionar beneficios duraderos para sus
accionistas. De ah que algunas de las empresas lderes en todo el mundo hayan apostado
firmemente por este camino como garanta de su supervivencia a largo plazo.
OTROS TRMINOS QUE SE REFIEREN (MS O MENOS) A LO MISMO
Como sucede a menudo, la proliferacin bibliogrfica ha dado lugar a una multiplicidad de
conceptos ms o menos vinculados a eso que llamamos RSE. De hecho, segn varios autores
alguna de las cuestiones ms relevantes a debate es precisamente el propio concepto7. Nosotros
no le damos tanta importancia al asunto, si bien es cierto que la confusin reinante entre trminos
tales como responsabilidad social, sostenibilidad empresarial, tica empresarial... y sus
estrechos vnculos con otros como reputacin corporativa, no contribuyen precisamente a
facilitar los acuerdos y las posturas consensuadas en torno a este tema. A veces el significado
que damos a los distintos conceptos depende del contexto profesional del que cada cual procede.
As, por ejemplo, aquellos que ejercan su actividad en el mbito social de la empresa incluyen
en l los aspectos relativos a la tica y al medio ambiente, ya que consideran que la palabra
social (del latn socialis, relativo o perteneciente a la sociedad) abarca todo aquello que da
sentido a la sociedad; es decir, su entorno y las reglas por las que se rige. Los que proceden del
mbito del medio ambiente, por otra parte, se apoyan en la definicin del Diccionario8 para
justificar que la gestin medioambiental es el ncleo del desarrollo sostenible en la empresa.
De la misma forma, la trayectoria de la propia organizacin y la manera en que sta se ha
aproximado a las polticas de RSE, acaba influyendo no slo en la denominacin de esta
estrategia, sino tambin en aspectos clave como la distribucin de responsabilidades y funciones
derivadas de la responsabildad social.
As, el Libro Verde antes citado hablaba de Responsabilidad Social Corporativa, mientras que
otros prefieren utilizar el trmino Responsabilidad Corporativa o Responsabilidad Social (a
secas) de la empresa. No falta quien prefiere hablar simplemente de Responsabildad de la
empresa o de empresa responsable, trminos que, al menos a nosotros, nos ofrecen cierta
simpata pero que pueden llevar al error: acaso una empresa rentable, que genera puestos de
trabajo, cumple la legislacin, paga impuestos, etc. no debe considerarse responsable?. No
perdamos de vista que este trmino tiene una dificultad aadida, derivada de las distintas escalas
de valores sociales, morales o ambientales en diferentes mbitos de esto que llamamos sociedad
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global. En un mismo entorno, adems, las prioridades en relacin con estos aspectos cambian a
lo largo del tiempo (o acaso hace cuarenta aos dbamos a la proteccin de los recursos
naturales la misma importancia que le damos ahora, en los albores del siglo XXI?).
Como tendremos que tomar una decisin al respecto, pero no tenemos nimo de entrar en un
debate que se nos antoja estril, a lo largo de este curso optaremos preferentemente por el
trmino Responsabilidad Social Empresarial o sus siglas RSE, simplemente porque creemos
que es el ms extendido en los ltimos tiempos, tanto entre empresas como entre instituciones
pblicas.
LA RSE COMO CONTRAPARTIDA AL NEGOCIO CORTOPLACISTA
Como destacbamos ms arriba, cuando hablamos de RSE como estrategia empresarial, estamos
hablando de algo que va ms all del cumplimiento de las obligaciones jurdicas, fiscales o
laborales; estamos hablando de ir ms all de dicho cumplimiento, invirtiendo ms en el capital
humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.
Este ir ms all de los que nos exigen las disposiciones legales y la labor inspectora de la
Administracin no debe comprometer en ningn caso la rentabilidad de la compaa. Antes al
contrario; la experiencia adquirida con la inversin en tecnologas y prcticas comerciales
respetuosas con el medio ambiente sugiere, por ejemplo, que ir ms all del cumplimiento de la
legislacin puede aumentar la competitividad de las empresas. En el mbito laboral, la aplicacin
de normas ms estrictas que los requisitos de la legislacin social (por ejemplo en materia de
formacin, condiciones laborales o relaciones entre la direccin y los trabajadores) puede tener
tambin un impacto directo en la productividad.
Por encima de una consideracin esttica (o cosmtica) de la RSE, las organizaciones que
integran este concepto en su estrategia y toma de decisiones consideran que la obtencin de
beneficios es el principal objetivo de las empresas, pero no su nica razn de ser, y optan por una
reflexin a largo plazo sobre las decisiones y las inversiones estratgicas. Contribuyen, por tanto,
a crear un marco donde las empresas puedan gestionar sus operaciones de modo que se fomente
el crecimiento econmico y la competitividad, al tiempo que se garantice la proteccin del medio
ambiente y se ponga en valor el impacto social de la actividad empresarial.
Cuando hablamos de desarrollo sostenible en la empresa hablamos, muy principalmente, de

sostenibilidad econmica del negocio, a largo y medio plazo, como contrapartida a la
especulacin cortoplacista o coyuntural. Cada vez ms empresarios y gestores asumen que,
para mantener la rentabilidad econmica de sus actividades productivas, es necesario contemplar
nuevos conceptos de riesgo y de oportunidad, asociados a los aspectos medioambientales y
el impacto social de la produccin, o a la calidad de las relaciones laborales, entre otras
cuestiones.
Existen varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden en

que se trata de una forma de gestionar la empresa teniendo en cuenta los objetivos econmicos
de la misma compatibilizando los mismos con los impactos sociales y medioambientales
No hay una definicin que haya sido universalmente aceptada para definir a la Responsabilidad
Social Empresarial; segn DERES (y es la definicin ms popular), es "una visin de negocios
que integra a la gestin de la empresa, el respeto por: los valores y principios ticos, los
trabajadores, la comunidad y el medio ambiente". Esto quiere decir que es un inters propio e
inteligente de la empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos
sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de una estrategia de la empresa, que junto a su
gestin de negocios y reflejando sus valores, debe ser tratada como un caso de negocios ms.
Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros beneficios como ser
ms atractivas para los clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razn por la cual
son ms competitivas y pueden obtener mayores ganancias.
La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar adems distintos grupos
de inters como los trabajadores, los clientes, el Estado Medio, etc. que trabajando
coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores resultados para la comunidad y para la
misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible

que proteja el medio ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas econmicos.
Actualmente la dimensin social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la
calidad de una determinada actividad empresarial, es por ese motivo que el tema de la
Responsabilidad Social Empresarial es un recurso estratgico para la sobreviviencia de las
organizaciones pblicas y privadas, convirtindose la prctica de la justicia en una cuestin
rentable, siendo la mejor poltica econmica aquella que produce mejores beneficios sociales.
Segn DERES para conocer el grado de compromiso de una empresa con la RSE, se pueden
evaluar los avances en temas de responsabilidad social en las siguientes cinco reas:
1. Se refiere a cmo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones
en sus procesos y objetivos estratgicos. Estos principios bsicos se refieren a los ideales
y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones
organizacionales. Esto se conoce como "enfoque de los negocios basado en los valores" y
se refleja en general en la Misin y Visin de la empresa, as como en sus Cdigos de
tica y de Conducta.
2. Valores y Principios ticos
Se refiere a las polticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitacin, el ambiente en donde
trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia, salud, seguridad
laboral, etc.
3. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
4. Apoyo a la Comunidad
Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto de sus
contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos
que estn dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera. Incluye el apoyo al espritu
emprendedor apuntando a un mayor crecimiento econmico de toda la sociedad.
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4. Proteccin del Medio Ambiente

Es el compromiso de la organizacin empresarial con el Medio Ambiente y el desarrollo
sustentable.
Abarca temas tales como la optimizacin de los recursos naturales, su preocupacin por el
manejo de residuos, la capacitacin y concientizacin de su personal. Esto, que hoy inclusive se
encuentra normatizado, implica una inclinacin permanente y consciente del empresario para
evaluar el impacto medio ambiental que tienen sus acciones.
5. Marketing Responsable
Se refiere a una poltica que involucra un conjunto de decisiones de la empresa relacionadas
fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las
prcticas comerciales, los precios, la distribucin, la divulgacin de las caractersticas del
producto, el marketing y la publicidad.
1. Una empresa que tipo de RSE puede brindar una sociedad?

Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte en su cultura
organizacional, la tica, la moral, los principios cvicos y ciudadanos y todo lo referente a sus
valores.
Sigue siendo la planeacin estratgica una herramienta de gran importancia en la empresa, pero a
sta debe complementarse otros aspectos, su visin requiere de algo ms integral, y entre ello,
considerar los beneficios reales en individuos y en las comunidades, lo social.
Con frecuencia encuentro visiones de empresa que rezan algo as: "esperamos para el ao 2006
ser la principal empresa del sector, abarcando el mercado nacional y extranjero". Sera
importante y no le sobrara, ser la mejor no solo por el alcance en sus acciones de mercadeo, por
su estabilidad financiera, por la participacin porcentual del mercado, sino por que no atropello o
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gener impacto negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad.

Una empresa es realmente la mejor cuando adems de lograr los objetivos empresariales, aport
beneficios al individuo, a sus colaboradores, a los grupos familiares de los mismos, cuando
benefici su entorno y cuando al hacer una retrospectiva vea que ha cumplido cabalmente con
los principios cvicos y ciudadanos, con las reglas ticas y morales, con la normatividad legal a la
que pertenece, en fin, cuando a conciencia puedan estar seguros de que actuaron siempre en la
va correcta y no causaron dao alguno.
Esto se inicia con asumir una posicin congruente frente al tema por parte del empresario y sus
directivos, en la que prevalecen aspectos tales como:
Se Establece un cdigo de valores y unos principios ticos ante toda su comunidad

organizacional (Empleados, proveedores y clientes)
Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestin apartando la pedantera, el

atropello y la arrogancia, evitando as que bajo la figura de poder y mando se cause algn
dao, sin que esto signifique ser permisible, tolerante o que no se cumplan las reglas
establecidas. No hay que confundir el respeto con la tolerancia.
Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el cumplimiento, sin

necesidad de estrujar y herir a nadie, pero con lnea de orden para beneficio del todo.
Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo tico y el civismo.
Capacita a sus empleados, no solo en asuntos tcnicos o relacionados con la actividad de

desempeo, tambin lo hace en aspectos que les agregue mejoramiento personal, familiar
y social.
Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus procesos de

mejoramiento a la familia.
Cada decisin interna y externa es estudiada tambin bajo consideraciones ticas,

ambientales y dems aspectos que han sido objeto de este documento.
Vela por que las condiciones laborales, tanto de ambiente, legales y de relacin, sean
favorables.
En una empresa responsable se piensa en la salud de las personas y el cuidado del medio
ambiente, se piensa en el bienestar de la comunidad a la que se pertenece agregando valor.
9. Ventajas y beneficios de la responsabilidad social para la empresa.
La responsabilidad social no es una actitud filantrpica que arroja beneficios solo hacia el medio
ambiente, los recursos naturales, sociales y humanos, a su vez, representa para la empresa una
inversin que repercute en beneficios financieros.
Esta demostrado que las inversiones en asuntos de responsabilidad social, en algunos casos, a
corto plazo y en otros a mediano plazo recupera la inversin, y totalmente seguro que a largo
plazo no solamente ser recuperada, sino que a su vez, la empresa genera condiciones favorables
para
minimizar
los
impactos
negativos
que
le
producen
perdidas.
Actuar con responsabilidad social, es, sin lugar a duda, el mejor negocio para la empresa, sus
beneficios se reflejarn de forma casi inmediata favoreciendo la productividad y la eficiencia a
travs de acciones hacia:
Al interior de la empresa.
1. Acciones responsables hacia empleados y ambiente laboral.
Permitir que los colaboradores mantengan un adecuado equilibrio entre tiempo de trabajo
y tiempo de vida, de descanso y ante todo el de familia.
Propiciar espacios de formacin y aprendizaje permanente, en el crecimiento personal, en

el mejoramiento de actitudes, entre ellas autoestima, relaciones humanas, motivacin y
otros temas que permitan un desarrollo sano mental y emocionalmente.
Fomentar el trabajo en equipo y empoderar a las personas para que puedan tomar
decisiones y estimulen su creatividad.
Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares) y en su efecto estimular

actividades de encuentro familiar, de expresin artstica, culturales, ambientales y otras
maneras de motivar hacia acciones positivas a los empleados, a la vez que la pasan de
forma agradable.
Mantener de forma permanente campaas orientadas hacia el mejoramiento personal,

hacia la formacin de principios ticos, cvicos, morales y otros aspectos que generen
ganancia en lo social y humano, entre ellos rendir honor a nuestros smbolos patrios.
Estimular y propiciar una poltica interna de fomento al estudio, a la investigacin y a la

participacin democrtica, tanto en lo empresarial como en lo ciudadano.
Dar un trato adecuado, respetuoso y amable a las personas.
Respetar creencias religiosas y diferencias culturales.
Bajo ninguna razn abusar de la autoridad y el poder del directivo, del profesional o de
los jefes.
Ser justos y aplicar los criterios de igualdad y equidad, segn el cdigo moral y los
principios ticos.
Aplicar de forma justa y sin vicio alguno los derechos legales del trabajador, acogidos a
la legislacin, sin aprovechar de la necesidad del trabajo o de la misma ignorancia de sus
trabajadores.
No hacer acomodos legales y crear figuras de ley, que aunque legales, no son las
adecuadas en las relaciones laborales.
Velar por que las condiciones de ambiente en el lugar de trabajo sean saludables y
agradables, cuidando la distribucin de los espacios, la iluminacin, temperatura, la
ergonoma, limpieza, y entre ellos desde el cuidado de baos, cocinas, pasillo, bodegas y
dems.
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Dotar de los implementos y las herramientas necesarias y bsicas para desempear de

forma eficiente el trabajo y ensearle su uso y cuidado.
Hacer constantemente campaas de salud, de prevencin a drogadiccin y otros vicios y

velar por que las personas adquieran mayor responsabilidad por el bienestar fsico de
ellos mismos.
Motivar los convenios para campaas de vacunacin y otras de apoyo a la calidad de vida
del empleado y de sus familias.
Estimular el deporte y propiciar actividades del genero.
Estimular y fomentar la expresin artstica como una forma de uso adecuado del tiempo
libre, y apoyar dichas actividades.
Crear sistemas de evaluacin y medicin del desempeo, no como herramienta para la

descalificacin, sino como un sistema de indicacin para el apoyo de las condiciones o a
la persona misma que evidencia una insuficiencia por conocimiento o algo que puede ser
intervenido.
Establecer normas claras y velar por el respeto de las mismas, iniciando por un proceso
de educacin y creacin de conciencia de la importancia de las mismas. Las normas no se
imponen, se ensean y se vigilan.
Evitar la permisibiliad y la transigencia en acciones o con actitudes indelicadas o

indebidas, pues esto fomenta la mediocridad y refuerza conductas negativas.
Hacer campaas de proteccin al medio ambiente.
Fomentar el ahorro y preocuparse por la educacin en sistemas de control y manejo del

presupuesto y de inversiones.
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Preocuparse por subir el perfil acadmico de sus colaboradores, y ms, dar apoyo en el
estudios a quienes son analfabetas.
No discriminar a nadie. En lo posible contratar a personas de minoras tnicas o personas

de mayor edad que estn en capacidad de desempeo.
Pagar igual salarios a hombres y a mujeres, cumplir con dicho compromiso y no fomentar
espacios que degraden sus ingresos (Ventas no necesarias al interior de la empresa,
crearles compromisos o similares)
No contratar menores, y en el caso de hacerlo, acogerse a las leyes, respetando sus

derechos y cumpliendo con los deberes.
Permitir la promocin de sus mismos colaboradores, bajo sistemas de merito,

previamente conocidos por ellos para que se establezcan como metas personales.
En cuanto a la salud y seguridad en el lugar de trabajo, se trata en primer lugar de cumplir

todas las normas laborales establecidas para el caso de acuerdo al sector.
No permitir espacios que denoten discriminacin, como casino para directivos,

parqueaderos para profesionales, ascensores para jefes y otros sistemas que reflejan una
diferencia generadora de resentimientos.
Mantener al personal informado, no solamente de las perdidas y de los fracasos, tambin

de las ganancias, de los logros y las felicitaciones.
Dar el debido reconocimiento cuando el empleado se lo merece.
No apropiarse de las ideas y de los logros de otras personas.
Ensear a las personas ms que a hacer las cosas, a saber por qu o para qu se hacen,
pues eso agrega sentido.
La repercusin de la accin responsable para con los empleados:

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Repercutir casi de forma inmediata en la reduccin de ausentismos lo que representa un

alto costo para la empresa, por el valor pagado en la ausencia, as como por el trabajo
dejado de hacer por la no presencia.
Se eliminar la posibilidad de conflictos que afectan la comunicacin, que alteran la

disposicin del trabajo en equipo y que finalmente generan problemas de calidad, mayor
probabilidad de error e inclusive de accidentes, conflictos que generalmente perduran por
largo tiempo e indisponen las relaciones laborales y se reflejan en los resultados.
La motivacin permitir que las personas tengan mayor disposicin hacia su que hacer
reflejndose en mayor productividad, convirtiendo as el sistema de la empresa en algo
eficiente y favorable para la calidad y la competitividad.
Se estimula el sentido de pertenencia logrando mayor compromiso por lo que se hace, y

por ende menos errores de calidad, menos problemas que afecten el servicio u otras
formas que representan perdidas de materia prima, de clientes o que originan los altos
costos por reprocesos. Las personas estarn ms dispuestas a aportar sin esperar
compensacin alguna.
El clima laboral se mejora y las relaciones se llevan de forma ms armnica y amable,

permitiendo mayor concentracin, mejor disposicin y ms alegra por lo que se hace, de
forma tal que las metas no se convierten en una presin, sino en un objetivo que genera
pasin por todo el equipo.
La conciencia sobre lo que se hace, el sentido de pertenencia, el empoderamiento, la

delegacin y otros asuntos posibilitan una mejor participacin y reducen la resistencia en
casos de una extensin de horarios sin que generen cargas financieras.
El conservar la clientela y satisfacerla, se convierte en un compromiso compartido y grato

por todos los miembros del equipo, la empresa es motivo de orgullo.
Se intervienen comportamientos, hbitos y conductas negativas en los empleados,

evitando que los problemas personales distraigan su atencin hacia el trabajo, e
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igualmente se eliminan probabilidades de comportamientos socialmente no sanos que

afecten cumplimiento, modales y relacin con clientes, mala imagen, calidad en la
manufactura y en los servicios, generando mayor confiabilidad en la clientela, los
proveedores y el mercado.
Se eliminan probabilidades de pensamientos negativos y de tendencias que puedan ser

aprovechadas por otras personas inescrupulosas, y que puedan estimular a que nuestros
propios empleados se conviertan en delincuentes, a travs de actos da a da ms
frecuentes como el hurto, el secuestro y los desfalcos.
La creatividad estimulada permite el aporte positivo hacia las polticas de mejoramiento,

hacia los planes de ahorro y dems campaas internas y externas de la organizacin.
Se crea la disciplina, la responsabilidad fundamental para el xito de toda organizacin y

todos se acogen a ella sin objeciones, pues entienden de su importancia y evidencian los
resultados.
Se eliminan focos de resistencia al cambio, se minimizan prevenciones, se eliminan los

sentimientos negativos y otras actitudes que afectan la relacin y el trabajo mismo.
Al mejorar los conocimientos y las capacidades, se establecern mejores mtodos para

hacer las cosas, se harn ms eficientes y competitivos.
Se eliminan los factores de presin, de estrs y de malestar, haciendo que el trabajo sea
ms fluido y alegre.
En otras palabras se mejora la condicin del trabajo, se reducen gastos, se evitan perdidas y se
orientan a servir con mayor eficiencia al cliente.
2. Acciones responsables hacia la familia del empleado.
El colaborador o empleado es ante todo un miembro de un grupo familiar, por lo que la empresa
debe dirigir acciones hacia ella, tratando de que el grupo familiar proporcione motivaciones
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favorables que se reflejen en el mismo trabajo, y buscando que dicho grupo se convierta en su
principal
aliado.
Se observa hoy que las personas por su afn de producir los ingresos necesarios para el
sostenimiento de sus compromisos y obligaciones familiares, por la necesidad de conservar su
puesto de vital importancia para la manutencin de la misma, dedique tiempo adicional,
descuidando el de su familia.
Y no solo el hecho anterior, tambin incide en el bienestar de las familias el hecho de que las
empresas fomenten espacios de recreacin y ocio donde no se le participa a los grupos
familiares, quitndoles ms tiempo an, adems de que estimula una serie de espacios
generadores de gastos que repercuten en el presupuesto familiar.
La empresa aunque no busque intencionalmente convertirse en un tropiezo para las relaciones
familiares, puede llegar a serlo, por lo que el principal enemigo de la empresa esta algunas veces
en el ncleo familiar de sus empleados.
"Claro, como para usted es ms importante la empresa y su trabajo que nosotros", es una
reclamacin frecuente. "Pues es por ella que los sostengo, as que no puedo hacer nada" es la
respuesta a tal afirmacin, y aunque ambas posiciones tengan mucho de validez, reflejan una
relacin no armnica que no conduce a nada bueno.
No se busca con sta ponencia que los empleados descuiden lo laboral por lo familiar, as como
no esperamos que descuiden lo familiar, se trata de buscar un equilibrio, no solo en tiempo,
tambin en pertenencia.
Si la empresa involucra al grupo familiar en diferentes actividades, lograr enamorar al grupo
familiar de la firma a la que pertenece el miembro de ella, y entre estas actividades se mencionan
algunas:
Participarles de los procesos de formacin y capacitacin orientados al mejoramiento

humano: Autoestima, relaciones de pareja, manejo de conflictos para con los hijos y otros
relacionados con la autoayuda y el bienestar humano.
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Participarles en eventos culturales, deportivos y actividades recreativas.
Crear un programa de bienestar orientado a la atencin de los hijos de los empleados, de

sus padres y esposas.
Participarles de los beneficios por convenios de la empresa.
En algunos casos servirse de ellos como proveedores para asuntos menores sin generar
compromisos laborales.
Considerar temporadas escolares y otras de importancia en el ncleo familiar, para

establecer convenios o acciones de apoyo.
Incluirlos en las campaas de salud.
Crear un sistema que refleje eventos especiales de los ncleos familiares, para ser tenidos
en cuenta con pequeos detalles como cartas, flores, artculos que no requieren mayor
costo o desgaste alguno: Nacimientos, fallecimientos de familiares, grados de sus hijos,
logros acadmicos y deportivos de los nios, enfermos del grupo familiar, cumpleaos,
aniversarios y otros que son importantes para ellos.
Hacerles extensivas las campaas de ahorro del presupuesto familiar, ahorro de energa, y
proteccin del medio ambiente.
Fomentar actividades culturales y deportivas para hijos y miembros del grupo familiar de
los empleados.
Involucrarlos en las festividades.
De ser posible patrocinar actividades de apoyo al grupo de la tercera edad, a jvenes

deportistas de nuestros empleados y otras similares. Guarderas, ancianatos, centros de
trabajo social, talleres de manualidades y similares.
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En otras palabras tener en cuenta a los miembros del grupo familiar, pareja, hijos y padres como
primer grupo.
La
repercusin
de
la
accin
responsable
para
con
familiares
de
empleados:
Si el grupo familiar de los empleados es atendido por la empresa, se convierte en el principal

aliado de la misma, apoyan la gestin y le conceden la importancia desde los mismos ncleos de
familia. El mismo grupo familiar evitar que el empleado haga marrulla, pues su agradecimiento
por la atencin y por los gestos recibidos hace que se sienta comprometido y manifiesta lealtad.
Igualmente la capacitacin recibida, les permite minimizar los conflictos de relacin, evitando
as que el empleado acuda a su labor desmotivado y emocionalmente afectado.
El solo hecho de ensear al grupo familiar mtodos del buen manejo del presupuesto familiar
apoya la armona y beneficia los estados de animo.
El mismo empleado fortalece su sentido de gratitud y es ms leal y fiel a la empresa, estar ms
dispuesto a dar lo mejor de s, a llevrsela bien con sus superiores, a acatar las normas y a
ponerle mayor amor por lo que hace.
Al exterior de la empresa.
Acciones responsables hacia la comunidad y clientes.
Ideal es que la empresa se proyecte hacia la comunidad con acciones inclusive de beneficencia, y
de ser posible, en la medida que los estados financieros lo permitan, sus acciones sern
bienvenidas.
Apoyar una escuela, patrocinar un parque, regalar utensilios para labores educativas, hacer
donaciones, sostener un ancianato, hacer recolectas y otras acciones altruistas nunca van de
sobra, pero la realidad es que no toda empresa tiene la capacidad econmica para hacerlo y
aunque eso de una u otra forma le genera beneficios a largo plazo esa accin depende de la
fortaleza financiera de cada empresa.
Pero hay otras acciones hacia la comunidad que en la mayora de los casos no generan costos, o
son mnimos, y que aunque los genere, la inversin repercutir en beneficios y recuperacin.
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Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias.

No genera costo alguno:
Tener una poltica de uso racional de los recursos que evite el derroche, minimiza los
problemas de basura e impacto ambiental.
No genera costo crear cultura del reciclaje, merma el impacto ambiental y retorna
inversin por la venta de esos desechos para otro sistema productivo.
No genera costo respetar el espacio pblico, permite apoyo de su vecindario y repercute

en que ellos mismos sern sus aliados y vigilantes.
Mantener limpio y lucir con altura el establecimiento o empresa en su fachada y entorno.
Participar con la junta de vecinos o la accin comunal en los temas y acciones de inters
del sector o comunidad a la que se pertenece.
Ser solidario con sus vecinos
Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector creando un

vinculo ms favorable: Tiendas, papelearas, transporte, banquetes y otros.
Servir a las entidades educativas, policiales y diferentes grupos comunitarios en la

medida que sea posible.
No sobornar a nadie, no comprar artculos de fuentes ilegales, no apoyar al reducidor.
Contratar limitados fsicos o personas excluidas laboralmente, que en el caso de ciertas

empresas puedan desempear una funcin. Ejemplo: Sordos mundos para trabajos de
manufactura, alguna invalidez que no impida funciones de asiento, personas con ciertas
deformaciones y limitaciones pero que estn en capacidad de prestar un servicio en el
cual su limitacin no sea un impedimento.
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No patrocinar eventos y actos pblicos o privados que atenten contra la moral, el orden
jurdico, lo legal y en ltimas que estimulen conductas no sanas para las personas o que
afecten a los grupos familiares y repercutan en el bienestar social.
En el caso de contar con perros guardianes, crear sistemas que no representen amenazas a
los vecinos.
Regalar a su comunidad o a ciertos grupos algunos desechos no tiles que van a la

basura: Recortes de material y similares. Regalar a la comunidad o grupos utensilios,
muebles y equipos de no uso en vez de embodegarlos y ocupar espacios intilmente.
En la comunicacin publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, y no crear falsas

expectativas que siembran el desconsuelo.
Cumpliendo normas establecidas de proteccin a los menores de edad, como es el ingreso

y/o la venta de ciertos productos a quienes no cumplen las caractersticas.
Otras ms.
Se mantiene el costo estimado para el mismo fin, pero se invierte el sentido de forma positiva.
Son muchas las empresas que invierten en publicidad, y para ello destinan un presupuesto, el
mismo que se puede mantener, pero la recomendacin en cuanto a la responsabilidad radica en:
Velar por que los contenidos de la campaa no induzcan a hbitos negativos, que no
confundan a las personas y que no atenten con lo moral, lo tico, lo cvico y menos que
fomenten la violencia o hagan apologa del dolor, del desorden moral y social.
Considerar antes de pautar, no patrocinar espacios o programas de contenido violento, o

que de alguna forma fomenten o hagan apologa de comportamientos negativos.
Hacer las campaas con contenidos que promuevan los valores, lo tico, el orden social y
que contribuyan en pensamientos y comportamientos positivos.
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Considerar en los contenidos publicitarios no generar la discriminacin.
Considerar que la omisin puede ser tan peligrosa como la accin, sobre todo en el
manejo de promesas y la presentacin de beneficios de los productos.
No inducir a travs de la imagen, del texto y del mismo contenido, al afianzamiento de la

baja autoestima, del incremento de la anorexia, de la bulimia y de la adiccin hacia
vicios.
Indicar en sus empaques riesgos de los contenidos, o el manejo de residuos con visin
hacia el impacto ambiental.
El manejo de la imagen de los productos en los diferentes medios publicitarios tiene mucha
responsabilidad en los problemas actuales, pues por ser tan efectivos (de alto impacto, de alta
frecuencia y de mucha recordacin) crean cultura, y lastimosamente, o manejan contenidos
violentos de tipo psicolgico o en comportamientos, y/o patrocinan programas de iguales
contenidos.
"Solo para mujeres bonitas", "Sea ms sensual", "La mejor forma de tener xito", son frases que
producen imgenes y sentimientos, positivos en algunos, en otros negativos, pueden inducir a la
anorexia,
inclusive
la
desaprobacin
DESI
misma
en
unas
poblaciones.
Los programas basados en el engao, la mentira, el soborno, la trampa, la violencia, violaciones,

aunque casi siempre son presentados como que el bien se impone en el mal, han permitido que
una generacin desde hace 25 a 30 aos, convierta estos hechos en la realidad suya, son parte de
una
vida
cotidiana.
El ver morir, ver matar, violentar, atracar, ya no son imgenes que causan dolor alguno, es lo
corriente, de forma tal que se le perdi ms que el temor, el respeto al mismo hecho.
Acciones de costos mnimos y con retorno de utilidades.
Crear sistemas de aislamiento de la contaminacin del ruido, de la generacin de olores

que creen molestia y similares a los vecinos del sector.
20
Encargarse de algunas zonas verdes de la comunidad.
Lucir adecuadamente el establecimiento de forma tal que sea motivo de orgullo del sector
o vecindario.
Apoyar los sistemas de seguridad de la comunidad.
Apoyar actividades de servicio comunitario del sector, ancianatos, escuelas, parques,

deportes y otros, en la medida de sus capacidades.
Mejorar procesos productivos no contaminantes.
Mejorar calidad en el tratamiento asptico de productos de consumo.
Acciones de costos con retorno de utilidades.
Crear sistemas de tratamiento de aguas residuales y de otras formas para la proteccin del
medio ambiente por la contaminacin de chimeneas u otras formas que afectan el suelo,
el aire y las aguas.
Patrocinar, promover e involucrarse directamente en campaas cvicas, sociales,

ambientales, educativas y de beneficio a la comunidad.
Patrocinar eventos comunales, de organismos cvicos, de voluntariados y similares.
Invertir en el patrocinio de deportistas.
Invertir en investigaciones sociales, en la capacitacin integral de nuestros empleados

(entindase integral lo personal, lo social y lo profesional o laboral), empezando por los
directivos a quienes les debemos de fortalecer mucho en el tema de la Responsabilidad
social y los estilos de direccin y mando con tica y responsabilidad.
En procesos de retiro o desvinculacin, invertir en la preparacin del grupo de personas

afectadas, para que se preparen en un nuevo estilo de vida, ayudando a abrir la visin y
enseando a manejar el poco capital con que cuentan.
21
Cuantificacin de beneficios.
Dnde esta el negocio por ser responsable socialmente?
En el desarrollo del tema hemos visto como la responsabilidad representa grandes beneficios
para la empresa, algunos a corto plazo, otros a mediano y a largo en algunos casos, y estos se
logran en diferentes frentes.
Por las acciones hacia los empleados y hacia la familia.
Para no repetir lo ya expuesto, genera en ellos mayor confianza por la empresa a la que
pertenecen, la sienten como suya, les elimina probabilidades de conflictos y otros focos
de resistencia que afecten la productividad, permitiendo as que aumenten la disposicin
hacia el trabajo, es decir, por el mismo valor pagado, ayudado por la condicin, se
obtiene ms y mejor trabajo.
Se beneficia la calidad y con ella la satisfaccin de clientes.
Menos rotacin de personal y menos costos de reclutamiento, de entrenamiento y los que

origina un proceso inicial de ajuste a un nuevo trabajo.
Hay mayor aporte por lo tanto hay innovacin directa por quienes hacen da a da las
labores, simplificando procesos, reduciendo desgaste, bajando costos y ayudando a la
eficiencia.
Todo esto repercute entonces en menores gastos, mayor productividad y consecucin de las
metas propuestas por la empresa u organizacin, un beneficio que puede ser cuantificado en la
contabilidad y los estados financieros de forma progresiva, cada que se va haciendo la inversin.
Por las acciones externas:
Mayor confianza de la misma clientela, del mercado, logrando una imagen ms

favorable, lo que permite mantener la clientela y facilita el proceso de consecucin de
nuevos mercados por la imagen que se obtiene.
22
Mayor apoyo de la misma comunidad, de autoridades locales beneficiando as el flujo de

procedimientos y la seguridad misma.
El solo hecho de evitar crear sentimientos negativos, es un ahorro en cuanto a que los
daos que pueden producir los actos vandlicos las huelgas, los paros, las demandas, o
cuando los empleados de forma intencional deterioran, retrazan o frenan acciones.
En aspectos de tipo ambiental, los programas de reducir, reciclar y reutilizar, le permiten

el ahorro de grandes sumas, la recuperacin de inversiones y optimizar los recursos, un
buen negocio.
Se minimizan problemas de devoluciones por mala calidad, del no pago oportuno de la

cartera, de la negacin de deudas y otros asuntos que muchas veces son motivados por
calidades defectuosas, servicios mal prestados o por que la imagen de la empresa es
negativa o no confiable.
Mejora la imagen y mejora la reputacin de la marca ante los clientes, ante los canales de
distribucin y ventas.
2. Qu beneficios ofrece este concepto a la poblacin

Boliviana?
La Responsabilidad Social Empresarial es relativamente nueva en las empresas de Bolivia, paso

de la filantropa a la accin, ya que las compaas han tomado conciencia que la implementacin
de este concepto conlleva muchos beneficios productivos.
En el pas, segn la Cmara Nacional de Industrias, se est imponiendo cada vez ms el concepto
de Responsabilidad social, introducindose en las empresas paulatinamente, conscientes de
realizar un rol econmico y tambin social, dependiendo el medio en que se desempean.
La actividad tiene un impacto importante en el medio, en sus clientes, la sociedad, en las
comunidades, municipios y familias. Ahora no slo han ingresado a las empresas productivas,
23
sino tambin las de servicio, como las entidades financieras, gran parte del trabajo lo dirigen a la
educacin y a la bancarizacin, y tambin a lo social.
Al respecto, ASOBAN, establece claramente que desde hace varios aos, cada banco cuenta con
importantes programas de RSE en beneficio de la poblacin en mbitos como la salud, la
educacin, la cultura y el cuidado del medio ambiente, entre otros aspectos relevantes; con
impactos medibles que son peridicamente socializados a travs de los medios de comunicacin.
Entre tanto, las empresas que trabajan fuertemente en el mbito productivo han desarrollado una
serie de iniciativas, que las aplica a travs de su programa de RSE o fundaciones propias de la
empresa.
Trabajar a favor del desarrollo sostenible no slo significa compensar parcialmente las
externalidades negativas de la empresa a travs de la proyectos filantrpicos, considerando
aqullas como efectos perjudiciales colaterales que pueden compensarse mediante, por
ejemplo, el patrocinio de plantaciones de rboles. La empresa puede ir ms all de la
compensacin en el terreno ambiental, ya que el modelo de desarrollo sostenible debe respetar
tambin los equilibrios entre la dimensin econmica y la social, as como entre sta y la
proteccin del medio ambiente.
La empresa que obtiene beneficios econmicos diseando productos y servicios que mejoran la
calidad de vida de sus clientes, trabajadores, proveedores, comunidades locales, y dems
colectivos implicados, trabaja por un futuro posible aportando valor para la sociedad a la que
intenta servir. Para caminar en esta direccin, la empresa precisa de un sistema de gobierno que
posibilite el alineamiento de la organizacin y de la cadena de valor de sus productos y servicios
en esta direccin. Un modelo de negocio nuevo que genera oportunidades increbles y valor para
la empresa que trata de producir y consumir bienes pensando en maana. Aunque siempre
depender de la visin y la manera de entender los negocios de cada compaa, podramos
destacar algunos aspectos clave que siempre deberamos encontrar en una organizacin con una
poltica de RSE solvente. Analizaremos a continuacin cmo sera el retrato robot de la
empresa sostenible.
EL GOBIERNO CORPORATIVO
Las buenas prcticas en aspectos tales como la gestin econmico-financiera, la gestin de
riesgos, la informacin que se transmite a los mercados, o los mecanismos de control interno y
24
auditora, son consideradas como la base de una poltica de RSE. Sin un gobierno solvente y
honesto es inconcebible una poltica de responsabilidad en la empresa.
Tras los recientes escndalos financieros que destacbamos en apartados anteriores, se han
multiplicado los esfuerzos de los organismos reguladores por fomentar un marco de mnimos en
torno a las prcticas de gobierno corporativo. En el mbito internacional, la Ley SarbanesOxley10 norteamericana puede considerarse la principal respuesta institucional del Gobierno
Bush a los precedentes escndalos de Enron y Worldcom, entre otros. Esta norma regula aspectos
tales como las funcin es y responsabilidades de los consejeros, las firmas de auditora o el
reporting financiero.
En el mbito voluntario, los informes publicados por COSO 11 orientan a las empresas en la
mejora de la calidad y fiabilidad de sus informes financieros, as como en los mecanismos
internos de control y auditora que aseguran la fiabilidad de la informacin econmica de la
empresa y reducen el riesgo de fraude.
Por su parte, la Unin Europea ha publicado diversas recomendaciones que afectan a la
composicin y funciones de los Consejos de Administracin, las Juntas de Accionistas o el
gobierno de las entidades bancarias. En Espaa, la ms recientemente iniciativa sobre gobierno
corporativo es el denominado Cdigo Conthe12, heredero de los precedentes Cdigo
Olivencia y Cdigo Aldama. El Cdigo se elabora como respuesta al mandato dado al
regulador espaol en la Orden de la Vicepresidencia Econmica del Gobierno ECO/3722/2003,
que en su apartado f) prev que la Comisin Nacional del Mercado de Valores d luz verde a un
documento nico con las recomendaciones de buen gobierno existentes. La CNMV aprob
finalmente el texto unificado en mayo de 2006.
Este documento recoge una serie de recomendaciones voluntarias para las empresas cotizadas,
condicin sta de la voluntariedad que le distingue de la muchos de los Cdigos de Gobierno
publicados en otros pases europeos. El Cdigo hace nfasis en los aspectos clave del gobierno
interno de las empresas, tales como:
- El funcionamiento y competencias de las Juntas Generales de Accionistas
- El funcionamiento, responsabilidades y funciones del Consejo de Administracin. En estos
apartados se establecen, por ejemplo, recomendaciones en torno a la proporcin de consejeros
dominicales e independientes en funcin de la distribucin del capital de la sociedad.
- Los criterios para la seleccin y nombramiento de los consejeros.
25
- El rgimen de retribuciones, los mecanismos de aprobacin de las mismas y la forma de

hacer pblica esta poltica.
3. Cules son los alcances de lograr el desarrollo en el pas utilizando RSE?

La Responsabilidad Social Empresarial es relativamente nueva en las
empresas de Bolivia, paso de la filantropa a la accin, ya que las compaas
han tomado conciencia que la implementacin de este concepto conlleva
muchos beneficios productivos.
En el pas, segn la Cmara Nacional de Industrias, se est imponiendo cada
vez ms el concepto de Responsabilidad social, introducindose en las
empresas paulatinamente, conscientes de realizar un rol econmico y
tambin social, dependiendo el medio en que se desempean.
La actividad tiene un impacto importante en el medio, en sus clientes, la
sociedad, en las comunidades, municipios y familias. Ahora no slo han
ingresado a las empresas productivas, sino tambin las de servicio, como las
entidades financieras, gran parte del trabajo lo dirigen a la educacin y a la
bancarizacin, y tambin a lo social.
Al respecto, ASOBAN, establece claramente que desde hace varios aos,
cada banco cuenta con importantes programas de RSE en beneficio de la
poblacin en mbitos como la salud, la educacin, la cultura y el cuidado del
medio ambiente, entre otros aspectos relevantes; con impactos medibles
que son peridicamente socializados a travs de los medios de comunicacin.
Entre tanto, las empresas que trabajan fuertemente en el mbito productivo
han desarrollado una serie de iniciativas, que las aplica a travs de su
programa de RSE o fundaciones propias de la empresa.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se define como la relacin que
26
la empresa establece con todas sus partes interesadas en el corto, mediano

y largo plazo.
La RSE es una herramienta de gestin de negocios, que ayuda a las empresas
a tener xito no solo en lo econmico sino en cuanto a su aporte a la
sociedad, la RSE aparece muy vinculada al concepto de Desarrollo
Sustentable, es decir, la capacidad de generar valor y perdurar en el tiempo a
partir del uso responsable de los recursos disponibles sin afectar a las
generaciones futuras.
Desde esta perspectiva, la RSE implica un desarrollo equilibrado en tres
grandes dimensiones: econmica, ambiental y social.
Dimensin econmica: Incluye no solo a la informacin financiera, sino
tambin a factores como los salarios y beneficios, la productividad labora,
creacin de empleos, outsourcing, capacitacin y desarrollo, investigacin e
innovacin, incorporacin de nuevas tecnologas, entre otros.
Dimensin ambiental: Es la relacin con los impactos que causan los
procesos, productos y servicios que desarrolla la empresa en el aire, agua,
tierra biodiversidad y la salud humana.
Dimensin social: Incluye factores como la seguridad y salud en el trabajo, la
rotacin de personal, los derechos y condiciones laborales, derechos
humanos, la interaccin entre la organizacin y su comunidad, entre otros.
La RSE va ms all de lo que la empresa debe hacer por obligacin legal,

cumplir la ley no hace a una empresa ser socialmente responsable
27
Las entidades que sepan integrar adecuadamente La Responsabilidad Social (RSE) en su

estrategia y posteriormente en el nivel operativo, tienen grandes posibilidades de conseguir
ventajas competitivas que les facilite un mejor posicionamiento estratgico.
Se puede pensar que la RSE debe incorporarse en la formulacin de la estrategia empresarial ya
que es un factor clave para el xito y aceptacin de las entidades en el futuro.
El proceso estratgico centrado en los grupos de inters (Stakeholders Strategy Process[2]) es un
modelo de direccin estratgica que sirve para analizar la importancia de dichos grupos en la
consecucin de los objetivos marcados, as como los riesgos de no alcanzar stos por la
influencia de aquellos. Este proceso estratgico parte de la misin, visin y objetivos
(pensamiento estratgico) enunciados desde una perspectiva social para, a continuacin,
formular, programar, implantar y controlar la estrategia social.
La creciente globalizacin y la participacin de Chile en el comercio internacional motivar, a
mediano plazo, la incorporacin (le prcticas RSE en las empresas nacionales, que deseen
expandir su mercado hacia pases donde el tema de responsabilidad social tiene mayor
importancia.
En base a estos se sealan las siguientes preguntas que iniciarn el anlisis, desarrollndose para
dar respuesta a los objetivos de la investigacin:
La Responsabilidad Social como poltica representa una ventaja competitiva?
La aplicacin de polticas de responsabilidad social en las empresas mejora el
rendimiento de stas?
Las polticas de RSE mejorarn los factores motivacionales y el nivel productivo de los
trabajadores?
El mercado hace diferencia con las empresas que practican RSE?
RSE, estrategia de Marketing o poltica de vida empresarial?
28
4. Cul es la empresa boliviana actual que aplica este

concepto?
Este balance fue presentado en el Foro organizado por la Cmara de Industria, Comercio,
Servicios y Turismo de Santa Cruz (Cainco). El encuentro cont con la colaboracin de la
Fundacin Avina y Amigarse.
De acuerdo a Heiver Andrade, director de Avina, en los ltimos aos se dio pasos importantes en
Amrica Latina y en Bolivia al haberse definido los indicadores de RSE, que se aplican en
diferentes pases.
Asimismo destaca la constitucin de una red latinoamericana que provoca conocerse,
reconocerse y la colaboracin, mediante el Programa Latinoamericano de RSE donde estn
incluidas las instituciones ms importantes.
A su vez otro aspecto a resaltar es la presentacin de nuevos desafos para los empresarios. Es
importante que piensen en temas como agua, calentamiento, energa, negocios verdes e inclusivo
porque ser maana parte de sus problemas, expres.
Por su parte lvaro Bazn, presidente del Consejo Boliviano de Responsabilidad Social
Empresarial (Coborse), destac el avance en el conocimiento del concepto de RSE en el contexto
nacional.
Hace algunos aos ni las empresas saban que era RSE. Actualmente algunas practican, otras
no, pero por lo importante es que los empresarios ya saben, sostuvo.
Segn Bazn en el pas diversas empresas cambiaron la forma de relacionarse con las
comunidades con las que tenan alguna influencia.
Por otro lado entre los aspectos que trabaron el desarrollo de la RSE en Bolivia, est el tema de
la pobreza e inequidad, temas que son superables con la generacin de riqueza sostenible. Lo
que necesita cualquier pas es emprendimento dinmico por oportunidad y no por necesidad,
29
acot
Andrade.
Del mismo modo Bazn afirm que una de las tareas pendientes es contar con una incidencia
mayor en el mbito social tendiente a buscar el involucramiento de la comunidad con la
responsabilidad
social.
Si usted sale a la calles, se dar cuenta que solo el 5 por ciento de la gente sabe que es
responsabilidad social empresarial. Adems falta que las compaas salgan mancomunadamente
e incluso le digan al pblico lo que deben pedir, o sea, se necesita ms control social, coment.
Durante el Foro de Cainco se indic que el sector bancario avanz notablemente en RSE porque
en la nueva ley de este rubro se estableci que los bancos presenten un balance social anual. A
su vez, se dijo que en el rea de minera, hidrocarburos, ingenios azucareros y algunas pymes
desarrollaron avances significativos
5. Explique lo siguiente:
si tienes una pistola puedes robar a un banco, pero si tienes un banco puedes robar a todo
el mundo
En la mayora de los casos , en la vida cotidiana se observa como la banca se enriquece,
enriquece a los ricos, o quien sea y no es solo por sus propios mritos, es gracias a la sociedad,
por tanto no deben abusar de su poder ya que afecta bastante a la sociedad, la mayora que se
aferra a los crditos bancarios son la clase media o baja y la banca aprovechando sus necesidades
impone interese muy elevados que los prestatarios estn dispuestos a pagar solo para cubrir las
necesidades que tienen y para ello trabajan duro, es por ello el dicho los ricos viven de los
pobres.
En cambio cuando uno asalta con una pistola lo tildan de criminal e incluso lo privan de la
libertad porque robar es un delito, pero en el caso de la banca es lo contrario ya que ellos tienen
ms ventajas y te roban con la pretexto de que ellos ayudan a la economa
30
7. QUE SIGNIFICA:
STAKEHOLDERS
El concepto de Stakeholders nos ayuda a entender de que manera estos diferentes grupos pueden
influir en las empresas. En la medida que estos grupos puedan afectar el desempeo de la
organizacin, ya sea positiva o negativamente, son Stakeholders.
stake
Los Stakeholders son individuos o grupos con una multiplicidad de intereses, expectativas y
demandas que una empresa debe proporcionar y proyectar a la comunidad. Los Stakeholders
poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
Legitimidad: Es la validez percibida de la demanda de un Stakeholders.
Poder:
La
habilidad
capacidad
para
producir
un
efecto
en
la
empresa.
Urgencia: Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.

Para ello las empresas deben establecer la sensibilizacin y la comunicacin con sus
Stakeholders, para el desarrollo sostenible de los canales de monitoreo para identificar las
necesidades
demandas
que
la
empresa
debe
satisfacer
permanentemente.
Las empresas y sus Stakeholders juegan un papel muy importante para liderar un futuro mejor
exclusivamente en los niveles mas altos de la gerencia y en la direccin de las grandes empresas
con la necesidad de promover un desarrollo sostenible y del reconocimiento de la sociedad; para
ello las empresas deben trabajar con responsabilidad social que debe ser una iniciativa voluntaria
y orientada al cumplimiento de la poltica que cada empresa adopte.
Un buen liderazgo se puede identificar no solo dentro de la empresa si no tambin en el entorno
externo con cada uno de sus Stakeholders. Todos no tendrn el mismo poder de negociacin pero
a nadie debe sorprender un efecto directo en la empresa. Si analizamos desde una concepcin
amplia y plural del liderazgo se puede ejercer en diversas formas tanto en una posicin formal e
31
informal.
La responsabilidad social empresarial es hacer un cambio en la mentalidad de muchas empresas
y para ello se necesita unir esfuerzos entre las empresas involucradas y sus Stakeholders para
conseguir una armona entre ambos y as consiguiendo al mismo tiempo beneficios econmicos,
medioambientales y sociales. Es necesario el trabajo en equipo de los lderes para conseguir un
cambio efectivo en la sociedad moderna que vivimos.
La responsabilidad social empresarial es crear un valor para los distintos grupos de intereses que
concurren en la actividad empresarial, evaluando los resultados en trminos de ventas, cuotas de
mercado y satisfaccin; generando un claro inters en los gestores y accionistas.
Los Stakeholders es un enfoque integrador que no solo cumple con sus obligaciones econmicas,
legales, ticas y sociales con respecto a sus accionistas, si no tambin hacia a los empleados,
clientes, comunidades locales, medioambientales, proveedores y distribuidores.
Diagrama de las 6 Principales Categoras de Grupos de Inters o Stakeholders
La responsabilidad social empresarial se puede definir como el reconocimiento e integracin en

sus operaciones por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales,
dando lugar a practicas empresariales que satisfagan dichas preocupaciones y configuren su
relacin
En la actualidad han surgido iniciativas mundiales y regionales que han impulsado la
incorporacin de la responsabilidad social empresarial en la estrategia empresarial con la
finalidad de promover la cooperacin de las empresas multinacionales al desarrollo sostenible as
como fomentar las actuaciones responsables de stas empresas en las comunidades que operan.
La prctica de la responsabilidad social empresarial es una pieza clave, en la medida que ello
afecte a las estrategias de comunicacin de las empresas sobre su compromiso en los
consumidores y tener una influencia positiva sobre las actividades hacia la empresa, su imagen y
su reputacin.
32
Los consumidores esperan de las empresas que demuestren los valores sociales, as como la
evaluacin de las alternativas que se ofrecen en el bienestar de la sociedad y la comunidad.
Las dimensiones medio ambientales se concretan en la mencionada inversin de I+D para hacer
un proceso productivo ms compatible con el medio ambiente; la reduccin del derroche de
recursos, tener un cdigo de tica de conducta, publicar un informe anual del medio ambiente.
Las dimensiones sociales se centran en las prcticas laborales con respecto a los derechos
humanos y cooperacin social en el mejoramiento de la calidad de vida en todas las regiones
donde operan las empresas. En esta dimensin las empresas deben rechazar la violacin de los
derechos humanos, contribuyendo a la mejora de la calidad de vida en todas las regiones,
ofreciendo un trabajo justo a todos sus trabajadores independientemente del gnero, raza,
procedencia y religin; tambin ayudando a los pases en su desarrollo, formacin de sus
empleados y respetando los derechos humanos.
Las dimensiones econmicas es obtener los mayores beneficios posibles, tener precios bajos con
productos o servicios de calidad y preocuparse en la creacin de empleo
EMPOWERMNET
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin
lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to
empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como
"facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
33
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el
sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas
son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Sntomas de las Empresas Tradicionales

34
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales
35
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
36
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una
arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si
usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lideres y agentes de cambio.
Cmo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
37
- Cambios en las asignaciones de trabajo.

- Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada
puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Seleccin del lder.
- Rotacin de puestos.
- Organizacin interna.
- Planificacin.
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo,
deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compaeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta
bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo
38
aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va

desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.
- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participacin.
Implantacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
- Seleccin cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de
la gente."
OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
39
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas

altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar
los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a
concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin
ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
40
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su

calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el
rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye
los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear
y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa
requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya
que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al
suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso
de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo
en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y
le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que
solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para
hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
41
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio
de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza,
cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital

debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn
de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que
lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con
42
"Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen
las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin
de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el

tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar

personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones

competitivas.
43
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la

posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan
a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte

satisfactorio.
44
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
Brainstorming (lluvia de ideas)
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado.
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su
bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que
generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Cundo se utiliza?
Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona
Cmo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
45
4.
Se
emiten
ideas
libremente
sin
extraer
conclusiones
en
esta
etapa.
5. Se listan las ideas

6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo
que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.
Modo de uso
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensin.
46
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.

12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada
miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No
hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas
en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada
participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este
proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas
de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparacin de la reunin
Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los
aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definicin de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunin. Tipos de objetivos.
que se han de lograr. Los objetivos secundarios: los que seran interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La eleccin de los participantes:
47
La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si las personas
son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunin:
Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarn.
4. Organizacin del material de la reunin. Tenemos que tener en cuenta:
Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos...
Hacer un recordatorio de la convocatoria Asegurarse que asistirn. Desarrollo de la reunin
1. Presentacin de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno
que se conozcan.
2. Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de confianza. Para que se
encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer
momento los participantes se sentirn ansiosos porque se sienten observados por los otros.
Hemos de tener en cuenta el tiempo.
3. Presentacin del tema de reunin. De que se habla
Porque hablamos de este tema Porque les interesa hablar de este tema
Cuales son los problemas planteados.
4. Fijar los objetivos de la reunin. Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer
los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo
pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente.
El papel del conductor de la reunin
48
Tiene que desempear las siguientes funciones:

Funcin de clarificacin:
Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de la misma est claro para los
participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha
dicho, y si no es as intentarlo aclarar.
Funcin de control:
Con esta funcin el conductor de la reunin trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos,
es decir, a fijar una serie de normas (ms o menos autoritarias) que permitan la comunicacin.
Tambin permite:
Regular la reunin impidiendo que alguien monopolice
Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en cuestin
Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensin que pueda darse en la reunin, provocada por
desconocimiento de los participantes, oposicin de caracteres, oposicin de opiniones, etc...
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicacin en
grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armona en los mismos.
Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunin.
Funcin de dinamizacin:
49
Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar algo, motivarlo, llenarlo de
entusiasmo, etc...
Caractersticas de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero despus ya se
pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite
esta sensacin al grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se
encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparacin fsica:
Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas Moverse para ocupar espacio
Preparacin psicolgica:
Superar el miedo para juicios de grupo.
Pensar que no funcionar la reunin. Debemos superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desva.
Relacin con otras herramientas
Diagrama de afinidad
50
Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en funcin de afinidad, es decir, de las
relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa efecto (Ishikawa)
Es una tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, que relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica
enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a
hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y
subcausas que contribuyen a este problema o situacin.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto Checklist
Esta tcnica es muy til en el anlisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se
pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recoleccin de datos, hoja de
localizacin y lista de verificacin. Tcnica de grupo nominal (T.G.N.)
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual
sumando despus sus resultados y utilizando la votacin como medio de conseguir una
valoracin grupal. Con ms de doce integrantes se trabajar en subgrupos para seleccionar unas
ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en comn, lograr un alto grado de consenso,
equilibrar el grado de participacin entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las
opiniones del grupo.
51
Desarrollo:
Tras la descripcin del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el
silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro
participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho),
los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la
que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la nica interaccin posible es entre
moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribir en la pizarra.
Cuando todas las ideas estn escritas, se inicia ya una discusin entre los participantes para
aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudindose modificar ahora
alguna aportacin. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena
jerrquicamente las aportaciones que le parecen ms importantes. Se suman todas las votaciones
individuales y se obtiene una jerarqua de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta
que se llega a la votacin final.
Multivoting
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas ms importantes. Se prefiere
frente al voto directo
Uso
1.
Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir
juntas
2.
3.
Se numeran todos los tems.

Se definen cuantos tems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4.
Cada integrante escribe los tems seleccionados
5.
Contamos los votos
6.
Eliminamos lo tems con menor nmero de votos.
52
7.
Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde
todos los tems tengan el mismo peso.

8.
Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisin.
MENTORING
El mentoring se concentra en los logros del individuo para ayudarle a convertirse en un lder
efectivo.
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal.
Proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad
de su propio desarrollo personal y profesional. Estableciendo una relacin personalizada dirigida
por el mentorizado a travs de la cual el mentor interviene su tiempo, comparte su conocimiento
y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su
forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
* es una relacion personalizada, uno a cada uno en el sentido literal de la expresin.
* est dirigida por el mentorizado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y
va definiendo la evolucin de sus necesidades.
En la enseanza tradicional, el guin est definido y los contenidos se orientan al "por si acaso se
necesitan". No es as en el mentoring. Por un lado, lo gestiona el mentorizado, no hay guin
establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoyo, se apoya en las situaciones reales del
"aqu y ahora" y tiene una gran parte de intuitivo en se desarrollo.
* el mentor invierte su tiempo, comprte sus conocimientos y dedica su esfuerzo. Se ocupa y
preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el profesional se desarrolle ms all de
lo que dice el contrato.
* el profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma depensar y desarrolla todo
su potencial como personal como personas y como profesional. Para ello el mentor:
53
- escucha atentamente para tratr de entender las preocupaciones y los problemas actuales o
inquietudes de futuro del mentorizado.
- con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del profesional mediante una mezcla de
preguntas y dilogo, sin presin, para que el profesional descubra por si mismo que:
* percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde diferentes perspectivas.
* considera todas las alternativas y las facetas e la situacin, incluidos los conflictos de
valores entre los suyos personales, los de sus colegas y los de la empresa.
* se siente responsable de la situacin, que es ms que ser responsable de la situacin.
* toma las acciones pertinentes y autoevala ssu resultados.
En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear
una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar
equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, adems,
estn motivados y motiven a sus equipos, explica un artculo de la Universidad de Deusto.
"Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades ms acordes con
su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con
otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa", menciona la institucin.
Y es que, el mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personalpara ayudarle a convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus
servicios.
La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas seleccionadas entre
mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo especfico entre mentor y
mentorizado que puede modificarse en funcin de la evolucin de la relacin.
Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una
aproximacin flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata
de una va diferente.
54
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y
la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relacin personalizada dirigida por el mentorizado a travs de la cual
el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el
mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo
su potencial como persona y como profesional.
En la empresa, el mentoring atrae, desarrolla y mantiene profesionales de alto potencial para:
Disponer de sustitutos para determinados puestos.
Promover a una posicin vertical jerrquica superior, directiva, de direccin general, de

consejero, etctera.
Promover a una posicin lateral de mayor amplitud o como frmula de rotacin.
Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de mxima responsabilidad en

la empresa.
Acrecentar el capital intelectual de la empresa.
Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede
definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
55
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada

a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos,
consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por
variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de
incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman
esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
Origen del trmino
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse
como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los
agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de
una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual
luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores
estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones
empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes
modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones
pblicas (benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y
sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin
estratgica de una ciudad, etc.1
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en el sector
pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos ms
eficientes.2
El valor del benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin,
sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede
56
considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los
recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad,
adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Pasos del Benchmarking
1. Planificacin: compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe

aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como
base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por
fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el
sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos
funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las
mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria
la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
57
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y

organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura

funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Mapa Conceptual - Benchmarking
Benchmarking en refineras de petrleo

Como empresas, las refineras siempre han intentado conocer si sus parmetros de trabajo
(eficiencia, costos, energa, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la
diversidad de estructuras no permita compararlas. En la dcada del 60, encargaron el trabajo a
Wilbur L. Nelson quien en una serie de artculos en la revista Oil & Gas Journal defini un
ndice de complejidad para medir la capacidad de conversin de una refinera de petrleo con
relacin a la capacidad de destilacin primaria.
Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas
con muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad donde la mayora de las
58
compaas petroleras controla su operacin usando esta herramienta. La revista Oil & Gas
Journal calcula anualmente la complejidad de las refineras basada en el ndice de complejidad
Nelson. En este marco, se sumaron compaas consultoras especializadas en recolectar
informacin muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de operacin proveyendo a sus
clientes la informacin global que les permite evaluar su propia performance. Estas consultoras
utilizan un indice llamado mejorado llamado capacidad equivalente de destilacin (EDC,
equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parmetros de comparacin.
Las refineras al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad
de comparar sus resultados, segn su tamao y complejidad. Los estudios se realizan
habitualmente cada dos aos y los informes permiten realizar comparaciones con refineras de
similar complejidad pero de distintas reas geogrficas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
[1] ADAM SMITH (1723-1790): Economista y filsofo escocs. Es el fundador de la economa
poltica. Analiza la ley del valor y enuncia la problemtica de la divisin de clases.
59
Adam Smith considera el capitalismo como el estado natural de las relaciones sociales. De
hecho, fund el liberalismo econmico. En su obra principal "Investigaciones sobre la naturaleza
y causa de la riqueza de las naciones" el laissez faire (dejar hacer) aparece como el motor del
progreso econmico.
[2] La definicin clsica de stakeholder apunta que "un stakeholder" en una organizacin es (por
definicin) cualquier grupo o individuo que puede afectar a la consecucin de los objetivos de la
organizacin, o que puede ser afectado por dicha consecucin (Freeman, 1984, p. 54)
[3] International Organization for Standardization (Organizacin Internacional de
Normalizacin), es una organizacin internacional no gubernamental, compuesta por
representantes de los Organismos de Normalizacin nacionales.
[4] El SA 8000 es equiparable a la norma de calidad ISO, donde el lugar de trabajo debe ser
administrado de manera tal que estn garantizados los derechos humanos bsicos y que la
gerencia est preparada para asumir la responsabilidad por ello.
[5] Desde 2001, la consultora MORI Chile viene realizando anualmente el estudio Monitor de
Responsabilidad Corporativa, una medicin que se aplica tambin en otros 27 pases. La
encuesta 2006 se efectu en enero, con una muestra cara a cara de 1.200 casos y un margen de
error del 3%. El universo de la muestra es la poblacin de 18 aos y ms, residente en 29
ciudades de mas de 40.000 habitantes desde la regin I a la X.
[6] MORI Internacional es la compaa de investigacin de mercado ms grande en el Reino
Unido la cual realiza estudios a nivel mundial.
60
Diccionario oceano. Ed. Oceano,. Seccin "Frases Clebres". Barcelona. Espaa. 1990
La publicidad al desnudo" CLEMENTE ROSELLO, F. Edt: Edimarca, Madrid. 1994
"La direccin publicitaria" ORTEGA MARTINEZ, E. Edt: Esic, Madrid. 1987
"El mundo de la publicidad" FURONES, M. A. Edt: Salvat, Barcelona. 1990
"Lectura de imgenes" APARICI, R. Edt: De la Torre, Madrid. 1987
"La publicidad, modelo para la enseanza" FERRS I PRATTS Edt: Akal, Madrid. 1984
"La lectura de la imagen" VILCHES, L. Edt: Paids, Barcelona. 1986
Del libro: Marketing, Sexta Edicin, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,
International Thomson Editores S.A., 2002, Pgs. 543 y 544.
Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Kotler Philip y Armstrong Gary,
Prentice Hall, 2003, Pg. 470.
Del libro: Mercadotecnia, Primera Edicin, de Sandhusen L. Richard, Compaa Editorial
Continental, 2002, Pgs. 522 y 523.
ANEXOS
61
EMPRESAS CON RSE
62
STAKEHOLDERS
63
64
OUTSOURCING
BRAISTORNING
65
66
Bencharking
67
68

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

DESARROLLO DEL TRABAJO

En el contexto que hemos presentado, algunas compaas se comprometen a gestionar sus

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Cuando hablamos de desarrollo sostenible en la empresa hablamos, muy principalmente, de

Existen varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden en

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

4. Proteccin del Medio Ambiente

1. Una empresa que tipo de RSE puede brindar una sociedad?

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

gener impacto negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad.

Se Establece un cdigo de valores y unos principios ticos ante toda su comunidad

Se capacita a sus directivos en nuevos estilos de gestin apartando la pedantera, el

Establece una cultura basada en la disciplina, la responsabilidad y el cumplimiento, sin

Motiva y estimula las buenas conductas, lo moral, lo tico y el civismo.

Capacita a sus empleados, no solo en asuntos tcnicos o relacionados con la actividad de

Se preocupa por el bienestar personal y familiar, involucrando en sus procesos de

Cada decisin interna y externa es estudiada tambin bajo consideraciones ticas,

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Propiciar espacios de formacin y aprendizaje permanente, en el crecimiento personal, en

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares) y en su efecto estimular

Mantener de forma permanente campaas orientadas hacia el mejoramiento personal,

Estimular y propiciar una poltica interna de fomento al estudio, a la investigacin y a la

Dar un trato adecuado, respetuoso y amable a las personas.

Respetar creencias religiosas y diferencias culturales.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Dotar de los implementos y las herramientas necesarias y bsicas para desempear de

Hacer constantemente campaas de salud, de prevencin a drogadiccin y otros vicios y

Estimular el deporte y propiciar actividades del genero.

Crear sistemas de evaluacin y medicin del desempeo, no como herramienta para la

Evitar la permisibiliad y la transigencia en acciones o con actitudes indelicadas o

Hacer campaas de proteccin al medio ambiente.

Fomentar el ahorro y preocuparse por la educacin en sistemas de control y manejo del

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

No discriminar a nadie. En lo posible contratar a personas de minoras tnicas o personas

No contratar menores, y en el caso de hacerlo, acogerse a las leyes, respetando sus

Permitir la promocin de sus mismos colaboradores, bajo sistemas de merito,

En cuanto a la salud y seguridad en el lugar de trabajo, se trata en primer lugar de cumplir

No permitir espacios que denoten discriminacin, como casino para directivos,

Mantener al personal informado, no solamente de las perdidas y de los fracasos, tambin

Dar el debido reconocimiento cuando el empleado se lo merece.

No apropiarse de las ideas y de los logros de otras personas.

La repercusin de la accin responsable para con los empleados:

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Repercutir casi de forma inmediata en la reduccin de ausentismos lo que representa un

Se eliminar la posibilidad de conflictos que afectan la comunicacin, que alteran la

Se estimula el sentido de pertenencia logrando mayor compromiso por lo que se hace, y

El clima laboral se mejora y las relaciones se llevan de forma ms armnica y amable,

La conciencia sobre lo que se hace, el sentido de pertenencia, el empoderamiento, la

El conservar la clientela y satisfacerla, se convierte en un compromiso compartido y grato

Se intervienen comportamientos, hbitos y conductas negativas en los empleados,

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

igualmente se eliminan probabilidades de comportamientos socialmente no sanos que

Se eliminan probabilidades de pensamientos negativos y de tendencias que puedan ser

La creatividad estimulada permite el aporte positivo hacia las polticas de mejoramiento,

Se crea la disciplina, la responsabilidad fundamental para el xito de toda organizacin y

Se eliminan focos de resistencia al cambio, se minimizan prevenciones, se eliminan los

Al mejorar los conocimientos y las capacidades, se establecern mejores mtodos para