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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES


ESCUELA DE HOTELERIA Y TURISMO

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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
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INDICE
MARCO TEORICO
I.

EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA ........................................................ 3


1.1 LA DIRECCIN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL SIGLO XXI
1.2. EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD........................................................ 4
1.3 EL NUEVO ENTORNO..5
1.4 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS ........................................... 7
1.5 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIN .................................... 8
Principios basicos de la organizacin:
o Principio del objetivo... ............................ 10
o Principio de la especializacin .................................. 10
o Principio de la coordinacin................................... 10
o Principio de responsabilidad.. ................................ 11
o Principio de autoridad .............................. .11
o Principio de definicin. .................................. 11
o Principio de reciprocidad.. ..................................... 11
o mbito de control .................................... 11
o Principio de equilibrio .............................. 11
o Principio de continuidad .......................... 11
Tipos de organizacin:
o Organizacin funcional..15
o Organizacin de producto...15
o Organizacin complementaria..16
ORGANIGRAMA..16
o Organigrama estructural19
o Organigrama de puestos de trabajo..19
o Organigrama de efectivos de personal...19

II.

EL PROCESO DE DIRECCIN Y GESTIN EN LA EMPRESA HOTELERA:


FUNCIONES DIRECTIVAS:.19
2.1 PLANIFICACION ........................................................ 20
2.2 ORGANIZACIN. ...................................................... 23
2.3 DIRECCION. ...................................................... 24
2.4 COORDINACIN .................................................... 25
2.5 CONTROL ................................................................................................ 26

BIBLIOGRAFIA

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MARCO TEORICO

I.

EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA

1.1 LA DIRECCIN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL


SIGLO XXI.
Desde que las empresas tursticas empezaron a gestionar hoteles como
consecuencia de la aparicin del denominado boom turstico de hace cinco
dcadas hasta hoy, los cambios que se han ido produciendo son de tal naturaleza
que difcilmente se podran pronosticar sus consecuencias, y mucho menos
imaginar que el mundo se iba a convertir en un espacio tan pequeo que hoy se
puede recorrer en unas cuantas horas de un extremo a otro y que la informacin
es tan inmediata que aparece en tiempo real all donde nos encontremos.
Las innovaciones tecnolgicas se han ido sucediendo de forma imparable y, segn
han ido pasando los aos, la validez de lo nuevo ha sido tan corta que en muchos
casos no ha dado tiempo a asimilarlo o a explotarlo en toda su potencialidad.
Sin embargo, el verdadero valor de todo este proceso ha estado en las
transformaciones sociales, culturales, polticas y econmicas que se han tenido
lugar en muchos pases, aunque en otros continen existiendo desequilibrios de
todo tipo que afectan a determinados lugares del planeta.
El turismo, con sus inmensas posibilidades, tanto de demanda interna como
internacional, han ido generando modelos de alojamientos tursticos de diferentes
caractersticas, sea de tamao y oferta, agrupndose y formando enormes grupos
multinacionales, sofisticados o muy sencillos, de arquitectura con firma
internacionalmente reconocida y con un diseo interior que incorpora los nombres
de mayor actualidad en las nuevas formas y estilos, haciendo suyas las nuevas
tendencias en calidad y medio ambiente y con instalaciones de tecnologa punta,
tratando de ofrecer servicios sin lmite para que los clientes encuentren en el hotel
algo ms que una cama o comida.
El golf, deporte nutico, balnearios de una nueva generacin, resorts con grandes
reas de terreno donde se distribuye una oferta paradisiaca en cuidados jardines
de naturaleza prodiga; los nuevos hoteles urbanos, donde confluye la macro con
lo express; el modelo ejecutivo con un alojamiento especfico para el hombre de
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negocios y hoteles ms personales, donde se intenta marcar una diferencia a travs


de lo temtico; el alojamiento boutique de las ciudades o de un carcter ms
familiar, tipologa que hay que irla buscando en los nuevos hoteles del interior,
donde lo rural parece haber encontrado un filn importante que desarrollar.
Estos son algunos de los espacios y proyectos o realidades por donde se puede
mover el directivo del siglo XXI, est claro que las diferencias son enormes en
funcin a la empresa o establecimiento donde tenga que desarrollar su labor
profesional. Este es el reto que debe asumir y al que debe estar preparado.

1.1 EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD

Todos aquellos que dirigen o que aspiran a la direccin de una empresa hotelera
deben ser conscientes de la realidad que les rodea, pero, sobre todo, tienen que ser
capaces de asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los
esquemas, previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se
transforman en otras diferentes. La historia reciente nos lo muestra de forma clara
y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga a tomar
decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar planes, estrategias, presupuestos
o una simple inversin por pequea que sea.
Hemos entrado a una nueva era, y desde algunas dcadas el mundo se mueve con
otros parmetros que estn en un continuo proceso de revisin, lo que hace muy
difcil dirigir desde una perspectiva estable y continuada. La posible recesin
econmica que se viene barajando desde finales del siglo XX, cuyo clmax tuvo
lugar con los sucesos del 11 de Septiembre del 2001, es una referencia de tal
magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. En el caso del turismo,
puede significar una parada retroceso que afectara a pases de distintas zonas o
regiones del planeta.
Cmo responder en estos casos? Solo el hbito de quien est preparado para un
mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos escenarios, donde
las elecciones muchas veces estn llenas de riesgos o incgnitas.
Sabemos de algunas empresas hoteleras que crearon comit de crisis tras los
sucesos acaecidos en Estados Unidos, pero lo cierto es que no percibieron
respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo que
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demuestra que todava hay una tendencia al bloqueo mental en la funcin directiva
o en la propiedad de los negocios cuando las rosas se convierten en espinas.
El mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de aceite
donde no hay movimientos extraos; ms bien al contrario, tales movimientos son
permanentes. El que dirige debe estar atento para personalizar en cada momento
lo que est sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos, informacin,
tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que basarse para ir dando
soluciones continuas e inmediatas. No hay que olvidar que a lo largo del siglo
XX se produjeron ms de una veintena de crisis o situaciones coyunturales,
algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a todo el planeta, siendo de tal
magnitud que tuvieron como consecuencia la primera Guerra Mundial, la gran
depresin de 1929 en EEUU, el ataque a Pearl Harbour, etc.

1.2 EL NUEVO ENTORNO

Los cambios sociales, polticos y econmicos acaecidos en los ltimos aos, han
puesto la introduccin de nuevos planeamientos en la vida de las empresas para
superar no slo la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace ms
de una dcada, sino tambin para adaptarse y encontrar el camino ms idneo en
este nuevo periodo que coincide con el inicio del siglo XXI.
En esta etapa llena de dificultades, la direccin de las empresas se ha encontrado
con tal cmulo de factores incidentes en su trabajo diario, que la puesta al da de
la actitud y aptitud de dirigir a significado un esfuerzo extraordinario que slo a
base de enorme voluntad y visin va superando, sin no pocos obstculos y riesgos.
Desde los planeamientos ms flexibles en la gestin de recursos humanos
(RRHH), las nuevas tcnicas de comercializacin y los cambios tecnolgicos,
hasta la propia inflacin, el director del establecimiento hotelero ha de buscar las
soluciones ms adecuadas para mantener una actividad que permita dar respuesta
y satisfaccin a los cliente, trabajadores capital y, en general, a todo el entorno
donde la empresa influye o es influida.
Este reto continuo que vive la direccin tiene especial relevancia en las empresas
hoteleras. Durante muchos aos, la funcin de dirigir estaba basada en variables
asumibles que permiten salir de los problemas sin mayores impedimentos. En la
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actualidad, esto no es posible y slo a base de conocimientos profundos y


rigurosos se puede responder de todas las situaciones que en cada momento se
suscitan.
Dentro de los aspectos fundamentales de las actividades de la empresa econmico-financiera, marketing, operativa y calidad de servicio- la direccin en
estos ltimos aos, ha tenido que poner en practica todos aquellos elementos de
actuacin que hagan que la empresa sea competitiva, y as tendr que seguir siendo
en los aos venideros.
Las tcnicas modernas de marketing y comercializacin para el estudio de los
mercados, la promocin dinmica y agresiva, la presentacin y variacin de su
producto (el hotel, con la optimizacin de todas sus posibilidades), la participacin
responsable de cada uno de los elementos humanos de la empresa, la
racionalizacin del trabajo para que este sea productivo, el uso de la informtica
que le permite obtener informacin ms completa y rpida de la gestin, y todos
aquellos elementos que el mundo moderno pone a su disposicin, tienen que ser
utilizados inexcusablemente, desde una nueva perspectiva.
La categora del dirigente hotelero se va a medir por la capacidad de adaptacin y
de reaccin ante los continuos cambios que se vienen produciendo y se han de
producir, adems de por su destreza en la utilizacin de las nuevas tcnicas y
tecnologas. Pero la clave sin duda, sern los RRHH y como promover o fomentar
actitudes positivas ante el paradigma NET (Nueva era del Turismo) fig 3.1
El gran consultor americano Peter Drucker, afirma la innovacin sistemtica es
la capacidad de observar permanentemente el mercado-los nuevos mercados y las
variaciones sociolgicas de los consumidores-a fin de provocar los cambios en la
produccin y en el seno de la empresa para obtener ms ventas y ms beneficios.
Estos nuevos tiempos que se avecinan, ms que dirigir habr que liderar, en vez
de vender productos/servicios habr que satisfacer expectativas, los clientes se
habrn convertido en seor o seora, y los precios sern aquellos que estn
dispuestos a pagar los consumidores, que cada vez tendrn ms informacin y
cultura del valor.

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1.3 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS

Durante los ltimos 60 aos, la hostelera ha experimentado una transformacin


espectacular que hace de nuestro pas una experiencia singular a nivel mundial.
En la dcada de los 30 y 40 del pasado siglo las circunstancias polticas adversas
ocasiones por la guerra civil-posguerra, bloqueo econmico, etc.- hicieron que la
oferta fuese muy reducida, no solo desde el punto de vista cuantitativo, sino
tambin cualitativo. Con la excepcin de algunos grandes hoteles ubicados en
zonas muy significativas (Madrid, Barcelona, San Sebastin, Mallorca, etc.), la
mayor parte de los establecimientos hoteleros eran pequeas empresas, casi
siempre de carcter familiar, que prestaban servicio a una demanda interior de
escasos recursos.
Durante los aos 50, y principalmente a finales de los mismos, se observa una
actividad creciente paralela al inicio del desarrollo econmico, que alcanzara su
cenit en la dcada siguiente. El fenmeno turstico hace su aparicin y la oferta
empieza a adquirir un significado importante para el sector terciario. Es en la
dcada de los 60 cuando el boom turstico se convierte en una realidad, dando
paso a una explosin de oferta y demanda que adquiere magnitudes
insospechadas. Durante estos aos se crea una red hotelera por todo el pas que
satisface las necesidades de millones de turistas que acuden a Espaa, no slo por
su sol, sino tambin por sus precios. Mallorca, Costa del Sol, Canarias, Costa
Brava, etc., se convierten en zonas tursticas de primer orden.
La crisis del petrleo de los aos 70 se hace sentir a nivel mundial, y la hotelera,
como otras actividades econmicas, sufre su efecto, principalmente en 1974,
reduciendo nuestros visitantes en un 12,2 por 100 respecto al ao anterior (34,5
millones de visitantes en 1973 por 30,3 en 1974). Sin embargo, la oferta sigui
creciendo, aunque a un ritmo bastante ms lento.
Estos factores de inestabilidad, junto con nuestra propia transicin poltica,
hicieron pensar en una crisis de la industria hotelera. La realidad ha venido a
demostrar que, excepto por causas internas o externas de gran importancia, las
necesidades actuales de la demanda, bien por ocio, por trabajo o por cualquiera de
las motivaciones que quisiramos exponer, han dado lugar a un flujo interior y
exterior de visitantes que exige una infraestructura de gran envergadura para alojar
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a los millones de viajeros que se desplazan continuamente, sobre todo, en la poca


estival.
A pesar de todo, la crisis econmica se sigui padeciendo durante los primeros
aos de la dcada de los 80, con una saturacin de la oferta en determinadas zonas.
Por otra parte, en los ltimos aos de los 80 y principios de los 90 se dio paso a
una poltica de mejora en las infraestructuras (carreras, saneamiento, etc.) y el
nmero de plazas hoteleras, promovida por los Juegos Olmpicos de Barcelona y
la Expo92 de Sevilla.
Durante este periodo, el turismo pareca ser el gran negocio, la demanda era
grande, tanto a nivel Nacional como Internacional, y los precios se dispararon.
Espaa deja de ser barata y se buscan otros destinos. Esto, unido a una nueva crisis
econmica, afecto muy profundamente a nuestra industria.
Los ltimos aos del siglo XX representaron un periodo de recuperacin, despus
del declive del 92, y la hotelera inicia una etapa de crecimiento en todos los
aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos.
Los datos correspondientes al periodo 1996-2000 conforman una etapa positiva
de la actividad turstica en Espaa. Ya, en el 2002, las previsiones son menos
seguras, aunque estamos convencidos que el turismo ser una actividad en
continuo desarrollo.

1.4 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIN

Difcilmente se podran determinar o alcanzar objetivos sin una estructura de


organizacin que ordene los esfuerzos individuales de cada trabajador y los
convierta en una cooperacin real y efectiva. F. W. Taylor, los esposos Gilbreth,
Elton Mayo, Fayol, Gilbreth y Urwick son algunas de los pioneros de las escuelas
ms importantes de organizacin cuyas aportaciones determinan la realidad del
siglo XX.
F. W. Taylor desarroll la teora de la racionalizacin del trabajo con el objetivo
de encontrar la ejecucin ms productiva para el desarrollo del trabajo. Para
conseguirlo segua los siguientes pasos: primero se realizaba un anlisis de tareas;
posteriormente, en el laboratorio, se estudiaba y diseaba la forma ms eficaz de
llevarlas a cabo; en tercer lugar-y en funcin de cmo se hubiese diseado el
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puesto- se seleccionaba a los trabajadores ms capaces; en cuarto lugar, se


capacitaban a los empleados y, por ltimo, se estableca un sistema de incentivos
para potenciar la productividad del empleados. En esta teora encontramos
conceptos tan importantes hoy en da como ergonoma, formacin, seleccin y
motivacin extrnseca.
Los esposos Gilbreth son contemporneos de Taylor y llevan a la industria el
estudio de los movimientos. Crearon los threbligs, que se definen como
unidades de movimiento o pensamiento: buscar, transportar, coger, colocar,
encontrar y pensar.
Estos planeamientos centrados en la productividad- dan lugar a un trabajo muy
repetitivo, montono, estandarizado, sujeto a control y presin, carente la mayora
de las veces de significado, olvidando por tanto el aspecto humano. As surgi la
escuela de relaciones humanas, cuyo principal exponente fue Elton Mayo.
Su objetivo no solo era incrementar la productividad, sino tambin mejorar el
bienestar y la moral del empleado. Mayo consideraba que el hombre por
naturaleza es un ser social y que por tanto la organizacin debe permitirle
satisfacer esas necesidades sociales de interaccin y pertenencia.
Reinard Bendix, al explicar el trabajo de Elton mayo dice: Los hombres no son
individuos que buscan aumentar al mximo sus intereses econmicos; son
miembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procura el
prestigio social de que gozan entre los dems.
Fayol tambin contribuy de una forma significativa en los enfoques de la
administracin. As, mientras Taylor se orientaba a las tareas de Mayo
desarrollaba los orgenes del trabajo en equipo, Fayol sentaba las bases de una
organizacin integrada.
En todas las empresas se desarrollan seis funciones principales:

Tcnicas

Comerciales

Financieras

Seguridad

Contabilidad

Administrativa (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control)

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La funcin administrativa fue en la que centr su trabajo Fayol, distinguindola


del resto de las funciones. Es una realidad que muchos directivos actuales se
pierden en el trabajo diario, dando prioridad a la ejecucin y olvidando su
verdadero papel en la gestin del negocio. Los trabajos de Fayol fueron
continuados por diferentes autores, siendo uno de ellos Urwick, cuyas
aportaciones se resumen a continuacin.
Urwick, en su obra Notes in the theory of organization, ofrece unos principios
bsicos por lo que segn l debe regirse toda organizacin y que nosotros
consideramos vlidos con ciertos matices, que son los siguientes:
Principio del objetivo: Toda organizacin o parte de la misma debe representar
los objetivos de la empresa.
Principio de la especializacin: Las actividades de cada uno de los miembros de
la organizacin deben encaminarse a la realizacin de una sola funcin.
Este concepto en la actualidad es muy discutible. La especializacin o divisin
del trabajo no puede llevarse a extremos que vayan en contra del propio individuo.
Adems, en muchas empresas hoteleras, por sus caractersticas, es necesario e
imprescindible que exista polivalencia en las funciones. Adems, las tareas en
equipo y los propios procesos exigen una mayor flexibilidad y amplitud en los
contenidos de los trabajos.
Principio de la coordinacin: Los esfuerzos de todos deben ser coordinados
como base de la propia organizacin.
El restaurante no funcionar nunca bien si no est perfectamente coordinado con
la cocina. La recepcin no puede optimizar la oferta si no existe una
intercomunicacin efectiva con el departamento de pisos.
Principio de responsabilidad: Existe una responsabilidad absoluta del superior
por las actuaciones de los subordinados.
Sin embargo, cada miembro de la empresa debe aceptar su propia responsabilidad.

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Principio de autoridad: Debe existir una autoridad superior definida y clara a


nivel general y en cada uno de los grupos.
Esto no exime de una mayor participacin de todos los miembros de la
organizacin y del logro de una subordinacin ms aceptada que impuesta.
Principio de definicin: Las obligaciones, responsabilidad, autoridad y
relaciones con otros puestos deben estar claramente definidas.
En cualquier caso, debe existir una colaboracin activa que impide una ruptura
en el trabajo o en la presentacin del servicio.
Principio de reciprocidad: La responsabilidad y la autoridad no deben separarse.
mbito de control: Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco o seis
subordinados directos. Se puede ampliar si existe participacin y responsabilidad
activa.
Principio de equilibrio: Las distintas unidades de la organizacin deben
mantenerse en equilibrio.
Principio de la continuidad: La organizacin no debe ser rgida, sino adaptarse
a las circunstancias.

Desde la Organizacin cientfica del trabajo, de Taylor, en la que se pretende


impulsar una mayor racionalizacin del trabajo, pasando por la Organizacin
formal, de Fayol, Urwick y Mooney, cuyo objetivo era la direccin administrativa,
hasta los tericos de las relaciones humanas, como Mayo, Maslow, etc, existe una
preocupacin por todos aquellos aspectos que influyen en el desarrollo de la
empresa como organizacin. Actualmente esto sigue siendo motivo de estudio por
parte de socilogos, tcnicos, dirigentes, psiclogos, etc. Con el objetivo de lograr
una mayor concienciacin en los problemas humanos que surgen en la empresa y
una mejor adaptacin al medio en que debe desenvolverse.

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En la actualidad, se ha llegado a considerar la empresa como un sistema abierto a


las influencias de factores internos y externos, que condicionan continuamente la
estructura y el propio funcionamiento de la empresa. En general, no existen unas
reglas fijas de organizacin, aunque las que defienden muchos autores casi
siempre representan aspectos estticos y estructurales o comportamientos de la
empresa como organizacin.

Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por unidades


de gestin u operativas que definen la estructura organica ordenada por niveles
jerrquicos, especialidad, relaciones, productos, etc.

Respecto a la empresa hotelera, el contenido de la organizacin podramos


resumirlo en las siguientes actividades:
Alojamiento

Atencin al cliente (individual, grupos)

Reservas recepcin

Consejera telfonos (comuicaciones en general), call center

Pisos

Plantas ejecutivas

Alojamientos especiales (planta real, suite presidencial, etc)

Lencera lavandera

Accesos

Administracin

Anlisis y control

Economato y bodega

Compras

Contabilidad

Crditos

Caja

Intervencin auditoria
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Facturacin

Proveedores

Nminas

Almacenes

Restauracin

Servicio de habitaciones

Cocina

Restaurantes

Banquetes

Bar Cafetera

Mayordoma

Catering

Personal

Altas y bajas

Reclutamiento y seleccin

Control de nminas

Seguridad e higiene/Prevencin de riesgos laborales

Formacin

Plantilla

Relaciones internas y externas

Seguridad (vigilancia)

Control de entradas y salidas

Salarios

Convenios

Comunicacin interna

Servicio mdico

Marketing

Business center

Promocin
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Ventas

Publicidad

Relaciones pblicas

Convenciones, congresos, etc.

Animacin
Mantenimiento

Otras Actividades

Salas de juego

Tiendas

Instalaciones deportivas/Spa/Fitness

Animacin

Discoteca, etc

Calidad, medio ambiente

Asesoras

Todas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vez plasmadas
en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales, funcionales y de
staff. Como consecuencia de las mismas, se establecen las comunicaciones
necesarias, bien en sentido vertical, horizontal o cruzadas, para dar validez a los
principios enumerados con anterioridad. El problema en estos momentos es saber
si las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en la empresa de hoy y de maana o
esto representa ya un planteamiento obsoleto.

Todas las empresas de forma implcita tienen definida una estructura bsica
organizativa compuesta por determinadas normas/polticas de empresa, un
organigrama que representa de forma grfica esta estructura, y una definicin de
las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.

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En ocasiones, el problema que se plantea es que no ha una reflexin rigurosa sobre


cul podra ser la estructura ms adecuada para la puesta en marcha o
reestructuracin de una empresa, sino que se genera de forma espontnea.

Para la direccin de la compaa es indispensable que est definida la estructura


bsica organizativa, ya que de no hacerlo el personal del establecimiento no la
percibir adecuadamente y, por tanto, se producir situaciones negativas, como
descoordinacin, falta de comunicacin, desmotivacin etc.,. que afectarn a la
buena marcha de la empresa, La estructura bsica depender del volumen de la
empresa, de la calidad y variedad de productos servicios que ofrezca y de la
pertenencia o no a un grupo o cadena hotelera.

Teniendo en cuenta estos criterios podemos encontrarnos diferentes tipos de


organizaciones:

Organizacin funcional: Trata de agrupar por departamentos las actividades que


son afines. El objetivo es orientar al personal hacia unas funciones especficas. La
ventaja de este tipo de organizacin radica en la eficacia conseguida con la
especializacin del empleado y la centralizacin de operaciones, mientras que su
principal inconveniente se centra en el detrimento de una adecuada coordinacin
interdepartamental, creando barreras entre los diferentes departamentos.

Organizacin por producto: Se crean diferentes unidades dedicadas cada una de


ellas a un producto o grupo de productos. Este tipo de estructura es muy
recomendable cuando los productos se han diversificado y aumentando en exceso,
saturando de esta forma la estructuras funcionales.
La organizacin por producto permite afrontar con garanta de xito los ambientes
cambiantes, ya que se favorece la colaboracin entre los especialistas,
preocupados por sacar adelante su producto y obtener de esta forma el mayor
beneficio. Su principal inconveniente es la falta de conocimiento que tienen los
empleados en especialidades concretas.

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Organizacin complementaria: Es un tipo de organizacin que se genera por la


fusin de las dos anteriores; en primer lugar se establece la estructura funcional
de la empresa y posteriormente se disea la estructura por producto.
El resultado es una integracin, donde los empleados de la estructura funcional
son asignados a trabajar en determinados productos. El objetivo de este nuevo
modelo es maximizar las ventajas de las estructuras funcionales y de producto y
minimizar los inconvenientes que prestaban stas por separado.
En el momento que se define la estructura organizacional de una empresa,
asignando responsabilidades, funciones, equipos, etc,., los directivos de forma
indirecta estn generando una organizacin informal, compuestos por grupos
informales que se constituyen en base a afinidades entre sus miembros. Keith
Davis describe la organizacin informal como una red de relaciones personales
y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal, pero que se
forma espontneamente a medida que las personas se conocen entre s. La
direccin debe estar informada sobre la existencia de estos organigramas
informales pero sobre todo saber qu les une, ya que esta informacin servir
para una mejor gestin de los recursos humanos, fundamentalmente para temas
de motivacin, haciendo converger las necesidades de los grupos con los objetivos
de la empresa.

ORGANIGRAMA

El objetivo del organigrama es informar en general sobre los puestos que se


desarrollaran en la empresa, quines los representan, qu comunicaciones se
establecen, cul es la estructura jerrquica, qu actividades se desarrollan, etc. Sin
duda, esta informacin ofrece una visin general -algo fra- de la empresa para el
personal de nueva incorporacin e igualmente se utiliza como referencia
indispensable para la puesta en marcha de cualquier accin que afecte al
funcionamiento de la organizacin.

No debemos olvidar que el organigrama debe ser una estructura dinmica y, por
ello, tener una revisin peridica, si realmente su objetivo es ofrecer una
informacin real y actualizada.
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Actualmente se tiende en las empresas a que los organigramas aparezcan con


pocos niveles; esto se debe a que en realidad las grandes estructuras no son
rentables, ya que potencian la rigidez en la organizacin, debido a que cada uno
se dedica a la actividad que le han definido. Adems, tienden a inflar de forma
exagerada el contenido del puesto, sin duda para justificar su sueldo. Cuando una
organizacin tiene estructura la polivalencia no existe.

Probablemente, el paso de una organizacin con una estructura jerrquica fuerte


a una organizacin ms dinmica y reducida viene provocando por:

Factores sociales/polticos/econmicos
o Alto coste del personal
o Cargas fiscales
o Devoluciones de la moneda
o Huelgas
o Crisis econmica

Avances en las tcnicas de recursos humanos


o Organizacin
o Motivacin
o Comunicacin
o Tcnicas de direccin

Nuevas tecnologas, innovacin

Perfil de la demanda

Las ventajas de la reduccin del organigrama, son:

Las filosofas, polticas y normas de la empresa estn bien definidas y son


conocidas por todos.

La comunicacin es ms fluida, coherente y puntual, por lo que existe una


mejor coordinacin en el puerto.
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Se da mayor responsabilidad al personal de base, lo que implica una mayor


motivacin en el puesto.

Aumenta la capacidad de desarrollarse en diferentes mbitos, poniendo en


prctica una polivalencia positiva.

Los clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades, ya que
la relacin es ms directa y abierta.

Mayor libertad de accin en el personal.

Las desventajas son stas:

Dispersin de funciones cuando no hay una redefinicin clara del puesto.

Los directivos deben tener una gran calidad.

Hasta hace realmente pocos aos, las empresas hostelera se han caracterizado por
ser grandes estructuras jerrquica, rgidas, paternalistas y sin una clara cultura de
empresa. Hoy en da, en las empresas de hosteleras, se ha producido una inversin
de la pirmide organizativa, que viene provocada por una redefinicin de puestos,
a su vez consecuencias de un cambio en la orientacin hacia el cliente. Con
esta visin, el concepto de directivo, mando intermedio y personal de base ha
variado, ponindose al servicio del mercado.

Los organigramas se pueden clasificar por su contenido en: organigrama


estructural, organigrama funcional, de productos, integrado, organigrama de
puestos de trabajo y organigrama sobre efectivos de personal. En cuanto a su
representacin grfica, los podemos clasificar en verticales, horizontales, radiales,
circulares, radial-circular y mixtos.

Organigrama estructural: Representa de forma simple las unidades bajo la que


se encuentra la organizacin.

Organigrama de puestos de trabajo: Representa todos los puestos existentes en


la organizacin. En ocasiones, y sobre todo en puestos de mayor responsabilidad,
aparece el nombre de la persona que ocupa el puesto.

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Organigrama de efectivos de personal: Este tipo de organigrama, en el que se


indican los efectivos personales que dispone la empresa, tiene exclusivamente un
valor cuantitativo. En cualquier momento puede saberse la plantilla del
establecimiento por puestos de trabajo o por unidades orgnicas. En el grafico se
puede observar el nmero de puestos correspondientes a direccin, intervencin,
recepcin y cocina.

Organigramas funcionales: Indica las denominaciones de las distintas unidades


y las principales funciones de cada una de ellas.
En realidad, si apostamos por un organizacin diferente (ms participativa, menos
jerarquizada, ms abierta al cambio, etc) el cambio del organigrama sin duda va
implicar la asuncin real de ese cambio, ya que refleja de forma grfica el
nuevo espritu organizacional.

II.

EL PROCESO DE DIRECCIN Y GESTIN EN LA EMPRESA


HOTELERA:
FUNCIONES DIRECTIVAS:
El trmino "administracin hotelera" se refiere a una amplia gama de ocupaciones
y prcticas profesionales relacionadas con la administracin de hoteles, complejos
tursticos y otros alojamientos.
Para gestionar una empresa con xito es imprescindible conocer la misin de la
empresa, siendo fundamental que esos valores que se trasmiten sean asumidos por
todos los miembros d la organizacin, ya que de esta forma garantizamos la
consecucin de los Grandes Objetivos y, por omisin, de todos los que
anteceden a estos.
Actualmente en todas las empresas, pero especialmente, en las hoteleras, se estn
produciendo cambios de forma constante debido a que el mercado tambin est
variando de forma rpida.
La primera obligacin y responsabilidad constante de una empresa es tratar de
conseguir los mejores resultados econmicos posibles con los recursos que tiene
a su disposicin. Las acciones que han desarrollar los directivos para gestionar de
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forma eficaz son muy numerosas, aunque se puedan integrar en cinco grandes
funciones que se desarrollan en forma simultnea en los diferentes mbitos:
econmico-financiero, logstico, comercial, operativo y humano. Todas las reas
son importantes, pero la gestin de recursos humanos cobra especial relevancia,
no solo porque afecta a todas las reas (es indiscutible que todos formamos parte
del negocio y se debe potenciar una visin empresarial), sino tambin porque
somos una empresa de servicios, donde las relaciones interpersonales son
fundamentales.
Tareas bsicas para la gestin.
1.- Observacin de los hechos tanto internos como externos a la empresa.
2.- Determinacin de los fines u objetivos para su posterior logro.
3.- Organizacin de los medios: recursos humanos y materiales con los que
contamos.
4.- Definicin de la estructura de responsabilidades, en funcin del diagrama:
polticas-objetivos-acciones a desarrollar-presupuestos.
5.- Conduccin eficaz de los recursos humanos.
6.- Feedback/control.
7.- Toma de decisiones.
8.- Negociaciones.
9.- Creatividad innovacin.
2.1 PLANIFICACION
Significa seleccionar las acciones que se van a llevar acabo en la organizacin
y como se van a realizar en funcin de las metas u objetivos preestablecido.
Al planificar debemos determinar una lnea de accin encaminada a alcanzar
los resultados deseados. Cuando planificamos estamos intentado adelantarnos
a los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando
posibles cambios por lo que habr que fijar objetivos que supongan un
movimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a
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desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados. El directivo, por tanto,
debe dedicar tiempo a solucionar posibles problemas que se puedan plantear,
ya que la improvisacin no siempre resulta.
La planificacin definida as, implica:

Reducir incertidumbres.

Oponerse a la gestin rutinaria.

Planificacin a corto plazo (menos de un ao)

Planificacin a medio plazo (hasta 5 aos)

Planificacin a largo plazo (ms de 5 aos).


Sobre la planificacin en las empresas hoteleras y los problemas que estas se
encuentran podemos sealar que el principal obstculo es la falta de mtodos
apropiados para ella.
Podemos sealar que las principales trabas con que se encuentran nuestros
establecimientos hoteleros de cara a una correcta planificacin son:

El tiempo.- es el recurso ms escaso como consecuencia de los problemas


diarios que afecta a la direccin. Aplicar los conocimientos tericos sobre la
planificacin (suponiendo que se tengan) no es tarea fcil en la situacin
rutinaria del trabajo diario. Nunca se encuentra el momento oportuno para la
reflexin; siempre se estn solucionando problemas o promocionando el
establecimiento.
La escases de recurso.- es un problema derivado de las limitaciones
financieras (la crisis de los precios genera falta de liquides).
La escasa preocupacin por el futuro.- Al directivo de un establecimiento
hotelero la preocupa el presente, puesto que su producto/servicio caduca y la
habitacin que hoy no ha vendido la pierde. No hay posibilidad de recuperar
la venta.
Estos problemas se soplan en el quehacer diario con una tendencia bsica (y
contrastada en general en todas las PYMES) hacia una reduccin de la
planificacin, o bien, cuando est se lleva a cabo, se produce con una gran
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informalidad. La comunicacin escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida


por la oral.
Buscar tiempo.- se debe estudiar una agenda arranque de la planificacin y
sobre todo, cumplirse.
Elegir un lugar y momento adecuado.- donde absolutamente nadie ni nada
pueda interrumpirle.
Dejar constancia escrita del proceso planificador.
Hacer participar al personal con el proceso de planificacin.- los jefes de
departamento y personal de base puedan aportar ideas interesantes a dicho
proceso.
Usar un modelo base de planificacin.-este debe ser sencillo y claro y debe
hacer referencia a los factores ms importantes que afecten a la empresa. A
modo de ejemplo proponemos el siguiente:

Obtencin de Informacion.
-

Anlisis del entorno (FODA)


Entorno exterior: Amenazas, Oportunidades
Entorno interior: Debilidades, Fortalezas.

Encuesta a clientes

Crecimiento potencial de la empresa en prximos aos.

Otras fuentes

Fijacin de los fines

Previsin
-

La previsin conlleva una reduccin del campo de variaciones de los


datos.

Las tcnicas de previsin dependen bsicamente del horizonte


temporal.
Los mtodos usados para hacer previsin a coroto plazo difieren de los
usados para la previsin a largo plazo.
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El uso de otras tcnicas de previsin ms sofisticadas choca con el


evidente aumento de su coste de la elaboracin. Dentro de estas
tcnicas, y como mtodo para realizar previsiones para perodos
inferiores a un ao, podemos destacar la metodologa Box-Jenkis, y
para la previsin a medio y largo plazo, el ajuste de funciones
matemticas o de los modelos economtricos.

Para el muy largo plazo, podramos destacar la metodologa DELPHI.

2.2 ORGANIZACIN
Implica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los
objetivos propuestos. A travs de esta estructura determinamos que puestos
son los necesarios. Cules son sus niveles de responsabilidad que actividades
van a desarrollar y como las van a llevar acabo. Como se desarrollan los
equipos.

Que

tipos

de

reglas

existen.

Que

tecnologa

utiliza.

Organizacin de un hotel
a) Determinacin de trabajo que debe realizarse para alcanzar objetivos.
b) Para tal organizacin en Hoteles se debe seguir algunos principios bsicos
como estructura organizacional en hoteles, tcnicas de hospedajes
c) Comunicacin entre los diversos puestos dentro de cada departamento para
facilitar el trabajo.
d) Control preciso de los empleados.
e) El gerente general del hotel.

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2.3 DIRECCION
Esta funcin tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque
realmente mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que los
directivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. El estilo de
direccin o la forma que deban conducir a sus colaboradores no importa, solo
les preocupaba que la empresa consiguiese sus objetivos, aunque esto
implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o
necesidades.
Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. Para ello es necesario
que el directivo se preocupe por:

Conocer las actitudes, conocimientos y experiencias de su equipo:


Esta informacin ayuda mucho al directivo para comprender el
comportamiento de sus colaboradores en determinadas ocasiones y, por tanto,
actuar en su consecuencia utilizando sus habilidades directivas en la direccin
conveniente. En ocasiones, los mensajes que se transmiten tienen un mismo
fin- por ejemplo, sancionar una accin -; lo que vara es la forma en que se
transmite, y esto depende de las caractersticas peculiares de cada una de las
personas que forman parte del equipo. Por otra parte, con esta informacin
podemos asignar los trabajos de forma ms eficaz o planificar cualquier tipo
de accin que requiera una referencia previa del personal.

Formar al personal :
Una preocupacin constante de la direccin debe ser mantener al personal
dentro

de

programas

que

sirvan

para

desarrollarse

personal

profesionalmente.

Establecer canales abiertos comunicacin:


La informacin debe fluir en todas las direcciones, y para ello se deben utilizar
las herramientas disponibles: boletines informativos, tableros, revistas,
reuniones, grupo de mejora, informes, etc. La informacin clara, coherente,
coordinada y puntual.

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Favorecer la creacin e integracin de los equipos de trabajo:


Para lograr un funcionamiento adecuado en los diferentes departamentos, el
trabajo en equipo es esencial ya que les va a permitir unir sinergias y lograr
mejores resultados como grupo (interdependencia) que individualmente
(independencia), debido a que comparten conocimientos, experiencias y
habilidades, por lo que se completan unos con otros y las decisiones que
generan son ms eficaces.

Motivar al personal:
Se deben aumentar los niveles y mbitos de responsabilidad, ofrecer unidades
completas de trabajo, otorgar ms autoridad y suprimir parte de los controles,
haciendo

al

personal

parte

de

su

propio

puesto.

Otorgar un salario justo, reconocer el trabajo bien hecho.

Delegar eficazmente:
El buen mando es aquel que consigue que los dems hagan su trabajo,
aceptando la responsabilidad del trabajo delegado a los subordinados. El
directivo nunca debe delegar, planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, y siempre se debe asegurar de la disponibilidad y competencia y
competencia de la persona a quien delega.

2.4 COORDINACIN:
Consiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un
acoplamiento de las tareas realizadas en tiempo previsto y realizando los
ajustes necesarios si fuese necesario. La comunicacin es la herramienta
clave para el ptimo desempeo de esta funcin, ya que el xito depende de
la misma depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la
empresa.

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2.5 CONTROL:
Henry Fayol afirma que le control consiste verificar que todo marcha de
acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos
Goetz, ligando la planificacin al control seala que la planificacin busca
programas consistente, integrados y bien articulados, mientras que el control
trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planes
El control constituye la ltima fase o funcin del esquema general del proceso
de direccin y gestin. Poner en marcha poner un sistema de control implica
dos aspectos:

Medir el grado de cumplimientos de los objetivos marcados y, portando


establecer el nivel de desviacin.

Poner en marcha los mecanismos de correccin adecuados para subsanar las


posibles diferencias y hacer que esto entra a formar parte del flujo de
informacin para el futuro (Feedback).
El control se rige por los diferentes principios:

Prevencin: Para detectar desviaciones y tomar acciones correctoras.

Objetividad: se necesitan patrones de comparacin o estndares de gestin


actualizados.

Flexibilidad: capacidad para establecer planes alternativos en un momento


dado.

Economicidad: se tratar de optimizar la relacin coste/eficiencia.

Comprensin del equipo humano del establecimiento: admitir sus


diferentes necesidades y peculiaridades.

Informacin: para que el directivo conozca las repercusiones de sus acciones.


A la hora de valorar la funcin de control en el establecimiento hotelero, hay
que tener en cuenta dos hechos:
A) La mayor eficacia en el control supondr un coste cada vez ms alto.
B) Un mayor control supondr una mayor eficacia en la gestin de la empresa.

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El control de gestin habitualmente se divide en control presupuestario y control


no presupuestario. Le primero consiste en la evaluacin de un presupuesto que es
comparado con los datos reales. Las tcnicas no presupuestarias estn constituidas
por una amplia gama, que va desde la observacin personal - jefe de sector a
camarero - hasta otras tcnicas ms sofisticadas, como el PERT y CPM o modelos
de simulacin.

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BIBLIOGRAFIA

Libro: Gestin de la Empresa Hotelera


Jess Felipe Gallego
Con la coordinacin:
Carlos Felipe tablado

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