Professional Documents
Culture Documents
INDICE
MARCO TEORICO
I.
II.
BIBLIOGRAFIA
MARCO TEORICO
I.
Todos aquellos que dirigen o que aspiran a la direccin de una empresa hotelera
deben ser conscientes de la realidad que les rodea, pero, sobre todo, tienen que ser
capaces de asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los
esquemas, previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se
transforman en otras diferentes. La historia reciente nos lo muestra de forma clara
y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga a tomar
decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar planes, estrategias, presupuestos
o una simple inversin por pequea que sea.
Hemos entrado a una nueva era, y desde algunas dcadas el mundo se mueve con
otros parmetros que estn en un continuo proceso de revisin, lo que hace muy
difcil dirigir desde una perspectiva estable y continuada. La posible recesin
econmica que se viene barajando desde finales del siglo XX, cuyo clmax tuvo
lugar con los sucesos del 11 de Septiembre del 2001, es una referencia de tal
magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. En el caso del turismo,
puede significar una parada retroceso que afectara a pases de distintas zonas o
regiones del planeta.
Cmo responder en estos casos? Solo el hbito de quien est preparado para un
mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos escenarios, donde
las elecciones muchas veces estn llenas de riesgos o incgnitas.
Sabemos de algunas empresas hoteleras que crearon comit de crisis tras los
sucesos acaecidos en Estados Unidos, pero lo cierto es que no percibieron
respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo que
4
demuestra que todava hay una tendencia al bloqueo mental en la funcin directiva
o en la propiedad de los negocios cuando las rosas se convierten en espinas.
El mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de aceite
donde no hay movimientos extraos; ms bien al contrario, tales movimientos son
permanentes. El que dirige debe estar atento para personalizar en cada momento
lo que est sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos, informacin,
tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que basarse para ir dando
soluciones continuas e inmediatas. No hay que olvidar que a lo largo del siglo
XX se produjeron ms de una veintena de crisis o situaciones coyunturales,
algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a todo el planeta, siendo de tal
magnitud que tuvieron como consecuencia la primera Guerra Mundial, la gran
depresin de 1929 en EEUU, el ataque a Pearl Harbour, etc.
Los cambios sociales, polticos y econmicos acaecidos en los ltimos aos, han
puesto la introduccin de nuevos planeamientos en la vida de las empresas para
superar no slo la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace ms
de una dcada, sino tambin para adaptarse y encontrar el camino ms idneo en
este nuevo periodo que coincide con el inicio del siglo XXI.
En esta etapa llena de dificultades, la direccin de las empresas se ha encontrado
con tal cmulo de factores incidentes en su trabajo diario, que la puesta al da de
la actitud y aptitud de dirigir a significado un esfuerzo extraordinario que slo a
base de enorme voluntad y visin va superando, sin no pocos obstculos y riesgos.
Desde los planeamientos ms flexibles en la gestin de recursos humanos
(RRHH), las nuevas tcnicas de comercializacin y los cambios tecnolgicos,
hasta la propia inflacin, el director del establecimiento hotelero ha de buscar las
soluciones ms adecuadas para mantener una actividad que permita dar respuesta
y satisfaccin a los cliente, trabajadores capital y, en general, a todo el entorno
donde la empresa influye o es influida.
Este reto continuo que vive la direccin tiene especial relevancia en las empresas
hoteleras. Durante muchos aos, la funcin de dirigir estaba basada en variables
asumibles que permiten salir de los problemas sin mayores impedimentos. En la
5
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
10
11
Reservas recepcin
Pisos
Plantas ejecutivas
Lencera lavandera
Accesos
Administracin
Anlisis y control
Economato y bodega
Compras
Contabilidad
Crditos
Caja
Intervencin auditoria
12
Facturacin
Proveedores
Nminas
Almacenes
Restauracin
Servicio de habitaciones
Cocina
Restaurantes
Banquetes
Bar Cafetera
Mayordoma
Catering
Personal
Altas y bajas
Reclutamiento y seleccin
Control de nminas
Formacin
Plantilla
Seguridad (vigilancia)
Salarios
Convenios
Comunicacin interna
Servicio mdico
Marketing
Business center
Promocin
13
Ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Animacin
Mantenimiento
Otras Actividades
Salas de juego
Tiendas
Instalaciones deportivas/Spa/Fitness
Animacin
Discoteca, etc
Asesoras
Todas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vez plasmadas
en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales, funcionales y de
staff. Como consecuencia de las mismas, se establecen las comunicaciones
necesarias, bien en sentido vertical, horizontal o cruzadas, para dar validez a los
principios enumerados con anterioridad. El problema en estos momentos es saber
si las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en la empresa de hoy y de maana o
esto representa ya un planteamiento obsoleto.
Todas las empresas de forma implcita tienen definida una estructura bsica
organizativa compuesta por determinadas normas/polticas de empresa, un
organigrama que representa de forma grfica esta estructura, y una definicin de
las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.
14
15
ORGANIGRAMA
No debemos olvidar que el organigrama debe ser una estructura dinmica y, por
ello, tener una revisin peridica, si realmente su objetivo es ofrecer una
informacin real y actualizada.
16
Factores sociales/polticos/econmicos
o Alto coste del personal
o Cargas fiscales
o Devoluciones de la moneda
o Huelgas
o Crisis econmica
Perfil de la demanda
Los clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades, ya que
la relacin es ms directa y abierta.
Hasta hace realmente pocos aos, las empresas hostelera se han caracterizado por
ser grandes estructuras jerrquica, rgidas, paternalistas y sin una clara cultura de
empresa. Hoy en da, en las empresas de hosteleras, se ha producido una inversin
de la pirmide organizativa, que viene provocada por una redefinicin de puestos,
a su vez consecuencias de un cambio en la orientacin hacia el cliente. Con
esta visin, el concepto de directivo, mando intermedio y personal de base ha
variado, ponindose al servicio del mercado.
18
II.
forma eficaz son muy numerosas, aunque se puedan integrar en cinco grandes
funciones que se desarrollan en forma simultnea en los diferentes mbitos:
econmico-financiero, logstico, comercial, operativo y humano. Todas las reas
son importantes, pero la gestin de recursos humanos cobra especial relevancia,
no solo porque afecta a todas las reas (es indiscutible que todos formamos parte
del negocio y se debe potenciar una visin empresarial), sino tambin porque
somos una empresa de servicios, donde las relaciones interpersonales son
fundamentales.
Tareas bsicas para la gestin.
1.- Observacin de los hechos tanto internos como externos a la empresa.
2.- Determinacin de los fines u objetivos para su posterior logro.
3.- Organizacin de los medios: recursos humanos y materiales con los que
contamos.
4.- Definicin de la estructura de responsabilidades, en funcin del diagrama:
polticas-objetivos-acciones a desarrollar-presupuestos.
5.- Conduccin eficaz de los recursos humanos.
6.- Feedback/control.
7.- Toma de decisiones.
8.- Negociaciones.
9.- Creatividad innovacin.
2.1 PLANIFICACION
Significa seleccionar las acciones que se van a llevar acabo en la organizacin
y como se van a realizar en funcin de las metas u objetivos preestablecido.
Al planificar debemos determinar una lnea de accin encaminada a alcanzar
los resultados deseados. Cuando planificamos estamos intentado adelantarnos
a los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando
posibles cambios por lo que habr que fijar objetivos que supongan un
movimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a
20
desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados. El directivo, por tanto,
debe dedicar tiempo a solucionar posibles problemas que se puedan plantear,
ya que la improvisacin no siempre resulta.
La planificacin definida as, implica:
Reducir incertidumbres.
Obtencin de Informacion.
-
Encuesta a clientes
Otras fuentes
Previsin
-
2.2 ORGANIZACIN
Implica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los
objetivos propuestos. A travs de esta estructura determinamos que puestos
son los necesarios. Cules son sus niveles de responsabilidad que actividades
van a desarrollar y como las van a llevar acabo. Como se desarrollan los
equipos.
Que
tipos
de
reglas
existen.
Que
tecnologa
utiliza.
Organizacin de un hotel
a) Determinacin de trabajo que debe realizarse para alcanzar objetivos.
b) Para tal organizacin en Hoteles se debe seguir algunos principios bsicos
como estructura organizacional en hoteles, tcnicas de hospedajes
c) Comunicacin entre los diversos puestos dentro de cada departamento para
facilitar el trabajo.
d) Control preciso de los empleados.
e) El gerente general del hotel.
23
2.3 DIRECCION
Esta funcin tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque
realmente mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que los
directivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. El estilo de
direccin o la forma que deban conducir a sus colaboradores no importa, solo
les preocupaba que la empresa consiguiese sus objetivos, aunque esto
implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o
necesidades.
Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. Para ello es necesario
que el directivo se preocupe por:
Formar al personal :
Una preocupacin constante de la direccin debe ser mantener al personal
dentro
de
programas
que
sirvan
para
desarrollarse
personal
profesionalmente.
24
Motivar al personal:
Se deben aumentar los niveles y mbitos de responsabilidad, ofrecer unidades
completas de trabajo, otorgar ms autoridad y suprimir parte de los controles,
haciendo
al
personal
parte
de
su
propio
puesto.
Delegar eficazmente:
El buen mando es aquel que consigue que los dems hagan su trabajo,
aceptando la responsabilidad del trabajo delegado a los subordinados. El
directivo nunca debe delegar, planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, y siempre se debe asegurar de la disponibilidad y competencia y
competencia de la persona a quien delega.
2.4 COORDINACIN:
Consiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un
acoplamiento de las tareas realizadas en tiempo previsto y realizando los
ajustes necesarios si fuese necesario. La comunicacin es la herramienta
clave para el ptimo desempeo de esta funcin, ya que el xito depende de
la misma depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la
empresa.
25
2.5 CONTROL:
Henry Fayol afirma que le control consiste verificar que todo marcha de
acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios
establecidos
Goetz, ligando la planificacin al control seala que la planificacin busca
programas consistente, integrados y bien articulados, mientras que el control
trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planes
El control constituye la ltima fase o funcin del esquema general del proceso
de direccin y gestin. Poner en marcha poner un sistema de control implica
dos aspectos:
26
27
BIBLIOGRAFIA
28