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UMA ANLISE DA
COMPETITIVIDADE DOS
BANCOS DE VAREJO NO

BRASIL
Mauro Luiz Costa Campello (FIZO/UNICID) mcampello@yahoo.com
Israel Brunstein (POLI-USP) brunstei@usp.br

Resumo
Os bancos de varejo, muito criticados pelo governo e pela populao em geral pelos lucros e
servios prestados, vm apresentando nos ltimos anos uma capacidade de ajuste s diversas
mudanas ocorridas tanto no cenrio econmico, com a estabilizao da economia, como tambm tm buscado formas diversas de superar todas as mudanas que enfrentaram. Dentro
desse quadro, com uma concorrncia cada vez mais forte, o que faz com que os bancos do segmento varejo sejam to competitivos assim, ,apresentando os recentes resultados, com lucros
cada vez maiores? Quais so os fatores que influem nessa situao? O que os bancos fizeram
para alcanar tal nvel de competitividade? Como isso visto pelos gerentes regionais, gerentes
de agncia e gerentes de negcios dos bancos? Este artigo pretende buscar respostas para estas
perguntas. Para tanto, foi elaborada uma pesquisa de campo com gerentes de alguns bancos
para identificao e avaliao dos fatores de competitividade. Os resultados da pesquisa
mostram que os bancos no alcanaram os nveis atuais de rentabilidade apenas pela aplicao
dos juros praticados em seus emprstimos, mas sim por diversas mudanas e adoo de vrias
estratgias competitivas.
Palavras-chave: Competitividade, Mudana, Resultados.

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1. INTRODUO
Nos ltimos vinte anos os bancos mostraram alta competitividade em muitos momentos e de
diversas formas, mesmo com a implantao de planos econmicos entre 1986 e 1994, o que se verifica pelos resultados obtidos pelos mesmos e amplamente divulgados. importante observar que os
bancos, principalmente os de varejo, demonstraram agilidade, flexibilidade e capacidade de inovao,
introduzindo qualidade em seus processos e constituindo-se, segundo Emlia (2004), no segmento que
mais investe em tecnologia da informao - em 2003 foram R$ 4,2 bilhes, cerca de 19% a mais que
em 2002 (FEBRABAN, 2004). Segundo Fontenla (1977), os bancos mudaram consideravelmente sua
forma de atuao ao longo dos quase duzentos anos de existncia. Para o crescimento dos negcios,
os bancos revisaram o modelo de funcionamento, buscando rentabilidade e competitividade num
mercado cada vez mais disputado e com mudanas constantes nos concorrentes e clientes mais exigentes, mais informados, com novas expectativas e necessidades. Os bancos de varejo buscam o
aumento de sua base de clientes para diluio de seus custos fixos bem como um processo de fidelizar
seus clientes - os atuais, os conquistados da concorrncia e os novos clientes que entram a cada ano
nesse mercado - otimizando os resultados e o retorno do capital investido. Com o Plano Real, a
inflao vem se mantendo em nveis mensais muito baixos por um longo tempo. Isso fez com que o
ajuste dos bancos fosse mais significativo, passando suas receitas originadas do float (gerada pela
inflao e alta taxa de juros) para o spread (diferena entre o valor pago pela captao do dinheiro e a
taxa dos emprstimos) e tambm para as tarifas - receitas no financeiras - cobradas pelos prod utos
e servios. O fato dos bancos apresentarem ultimamente lucros elevados deixa a impresso geral que
tais instituies chegam a esses resultados apenas atravs da aplicao de altas taxas de juros sobre os
emprstimos concedidos aos seus clientes. Na verdade, os bancos chegaram a esses resultados atravs
da competitividade de suas estratgias de atuao, como ser visto nesse trabalho.

Esto presentes vrios elementos no mercado bancrio: bens, servios, produtos, preo, fornecedores, compradores, vendedores, produtores, taxa de juros, qualidade do servio, forma de entrega dos
produtos, prazo, custo, quantidade, concorrentes entre outros. Para a anlise deste item - passado e
presente - sero tratados os seguintes elementos: clientes - pessoas e empresas, produtos - os produtos e servios comercializados pelos bancos, bancos e gerentes - inclui os gerentes de agncias e os
gerentes de negcios: os vendedores dos bancos. Para a avaliao destes elementos ao longo do
tempo, foram consideradas as informaes obtidas de gerentes de vrios bancos nos quais o primeiro
autor realizou treinamentos e consultoria no perodo de 1998 a 2004. Foram analisadas duas situaes:
passado vinte anos atrs, e presente o momento atual. Tais informaes esto no Quadro 1.

3. AS MUDANAS
Segundo Johnson (2001), tanto as pessoas como as empresas devem estar preparadas para
mudar rapidamente e muitas vezes. No incio de suas atividades os bancos atuavam como
depositrios de valores de terceiros e at mesmo como emissores de moeda. Anos mais tarde, sua
funo tradicional, segundo Janowitzer (1986) era a de captar dinheiro do pblico e oferecer
emprstimos. Com o tempo, os bancos passaram a executar outros servios: recebimento de carns
de pagamento, pagamento de empregados e fornecedores, oferecer cartes de crdito, cheques
especiais, cheques de viagem, ordens de pagamento, depsitos a prazo fixo, seguros, fundos de
investimento, cmbio. O aumento dos valores processados e o volume de documentos subiram ver-

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2. O MERCADO: PASSADO E PRESENTE

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ITENS

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CLIENTES

PRODUTOS

BANCOS

GERENTES

PASSADO

PRESENTE

Pouca informao, presentes na agncia, menos exigentes, fiis instituio,

resistentes tecnologia, dependentes
de pessoas, pouco preocupados com
qualidade e custo.

Mais informados e exigentes, vo menos

agncia, mais independentes, menos fiis
instituio, preocupao com qualidade
e custo, informatizados, questionadores.

Simples, manuais, pouca tecnologia,

foco em aplicaes, pouco compromisso com qualidade, pequena
variedade de produtos, inflexveis,
tradicionais, vendidos na agncia.

Diversificados (ativos, passivos e

servios), segmentados, automatizados,
foco na necessidade do cliente, prazos
maiores, tarifas, vendas por outros meios,
foco em servios.

Maior nmero de bancos, redes

pequenas, pouco uso de tecnologia,
forte presena de bancos oficiais,
pouca presena de bancos estrangeiros, fcil gerao de receita (via
float), agncias grandes, muitos funcionrios nas agncias, menor
agressividade comercial.

Menor nmero de bancos, redes maiores,

menor presena de bancos oficiais, maior
presena de bancos estrangeiros, privatizao de bancos estatais, alto uso de tecnologia, intermediao financeira, receitas
no financeiras, alta agressividade comercial, agncias com menos funcionrios.

Sem formao acadmica em sua

maioria, sem muito conhecimento e
planejamento, passivos (esperavam os
clientes), tiradores de pedidos, posio de status, processo de carreira,
trabalho individual.

Exigncia de formao acadmica, maior

conhecimento, outras habilidades, atuao
ativa, vendedor, carteirizao de clientes,
trabalho em equipe, mais voltil em
relao instituio, uso de informtica.

QUADRO 1 - Anlise do mercado bancrio: passado e presente.

Fonte: Treinamento comercial e consultoria para gerentes dos bancos Banespa, BBV Banco, Boavista,
Bradesco, Caixa Econmica Federal, HSBC, Mercantil de So Paulo - FINASA, Santander e
Sudameris entre 1998 e 2004.
tiginosamente, obrigando os bancos a manter maior controle sobre estas operaes. Era a necessidade de mudar os processos de trabalho para permitir o aumento da produtividade dos servios
prestados (JANOWITZER, 1986). Conceitualmente, a receita bsica dos bancos deveria vir atravs
do spread, mas numa tendncia mundial, destaca Leite (1996), os bancos esto obtendo cada vez
mais receitas de servios ou tarifas - receitas no financeiras - item importante na composio da
receita total dos bancos modernos. Alguns aspectos so responsveis pelo crescimento deste tipo de
receita: a estabilizao da economia e a mudana do perfil dos clientes: mais exigentes e procurando por novos servios. A abertura da economia tambm provocou mudanas estruturais no mercado bancrio e em outros setores da economia: fuses, aquisies, privatizaes; chegada de bancos
estrangeiros fortes, mudando a forma de atuao do mercado e reduzindo o nmero de bancos,
conforme tabela 1, com a conseqente alterao na participao no mercado.
ANO
NO. DE
BANCOS

1964 1967

1970 1980 1984 1988 1994 1998 1999 2000 2001 2002 2003

336

178

262

111

111

109

244

TABELA 1 - Evoluo do nmero de bancos.

Fonte: Adaptado de Janowitzer (1986), FEBRABAN (2004).

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4. COMPETITIVIDADE
Nota-se tanto no mercado bancrio como em outros mercados, uma forte competio entre as
diversas empresas participantes do mesmo. De acordo com Vale (1992), as empresas competem de
forma acirrada em vrios nveis, sempre procurando no s as reas de influncia, como tambm suas
vantagens comparativas e maiores fatias de mercado. Em busca de escala, os bancos fizeram fuses,
associaes, incorporaes e terceirizaram atividades fora do seu core business. Na busca de competitividade, inclui-se tambm a crescente utilizao de inovaes tecnolgicas e financeiras como diferenciais na disputa por clientes. Para Porter (1986), qualquer segmento econmico deve compreender suas foras competitivas e as estratgias que podem levar ao sucesso. O modelo do autor cita cinco
foras competitivas:
1) Concorrentes;
2) Ingressantes;
3) Fornecedores;
4) Compradores;
5) Substitutos.

1) Liderana no custo: uma posio de baixo custo gera para a empresa retornos acima da mdia do
mercado, como nos bancos;
2) Diferenciao: no caso dos bancos, a diferenciao difcil por se tratar de um mercado de commodities (PORTER, 2000), mas conseguida com a inovao nos produtos, porm, logo copiados
pela concorrncia;
3) Enfoque: a segmentao implementada pelos bancos segue essa linha. De acordo com Swaelen
(1992), o caminho que leva competitividade passa pela formao dos trabalhadores e pela tecnologia, ou seja, a melhoria da qualidade gera uma reduo de custos (produtividade) que conduz
uma maior competitividade. Tal conceito compartilhado por Contador (1997), que cita que a
produtividade medida pela relao entre os resultados obtidos da produo e os recursos produtivos empregados nessa produo e observa que a qualidade gera custos menores em funo de
menor re-trabalho e erros, atrasos e melhor uso dos insumos; por sua vez, a produtividade melhora a produo o que permite a conquista de novos mercados em funo da melhor qualidade e
preos menores. Para o autor, a qualidade e a produtividade so pilares bsicos da competitividade.

5. FATORES DE COMPETITIVIDADE
ANALISADOS
Foram levantados 25 possveis fatores relacionados com a competitividade dos bancos de varejo. Tais fatores foram identificados atravs de informaes do mercado estudado, sendo os mais relevantes praticados pelo mesmo, conforme levantamento bibliogrfico e sero agora analisados e listados por ordem alfabtica.

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Para enfrentar essas cinco foras competitivas, o mesmo autor (PORTER, 1989)
recomenda atuar em trs estratgias competitivas:

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AGILIDADE

Refere-se rapidez com que um banco reage s mudanas do mercado, a um ataque da concorrncia, s oportunidades ou s solicitaes dos clientes. Johnson (2001) cita que quando estamos atentos e notamos cedo as pequenas mudanas, isso ajuda a adaptar-se com vantagens s maiores mudanas
que ocorrero. Para Porter (1986) a agilidade de atuao no mercado um diferencial competitivo.

5.2

CAPILARIDADE

REDE

Capilaridade, no jargo bancrio, est relacionada com a distribuio da rede de agncias ou

pontos de atendimento de um banco pelo territrio nacional, ou seja, a presena fsica da instituio
na maior parte possvel do pas, bem como nos pontos estratgicos onde se encontram novas possibilidades de negcios a serem exploradas. Assim, quanto maior o nmero de agncias, o nmero de pontos de atendimento de uma instituio financeira, bem como sua distribuio, maior sua rede e capilaridade, ou seja, maior sua chance de fazer negcios em regies diferentes do pas. A tecnologia,
segundo Costabile (2000) a grande responsvel pela maior capilaridade dos bancos, pois permite o
atendimento ao cliente atravs de canais alternativos dispersos pelos mais diversos pontos do pas e
at mesmo em sua casa ou em seu escritrio.

5.3

CLIMA ORGANIZACIONAL

Davis & Newstrom (1998) citam que o comportamento organizacional integra quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a
natureza das pessoas e das organizaes, ou seja, como os colaboradores esto preparados para o
desempenho de suas funes, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem nveis mais altos
de competncia, criatividade e realizao, face importncia de serem os recursos centrais em
qualquer organizao e qualquer sociedade. Ento, o comportamento organizacional deve criar
produtividade nas organizaes. A se inclui conhecimento, habilidade, atitude, motivao. A
motivao faz, segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adquirir capacidade. importante, para todo esse processo ocorrer de forma normal, que as empresas gerem condies que
motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja, criem um clima organizacional que
facilite o trabalho para alcanar os resultados pretendidos. Esse clima tambm reflete a capacidade
da empresa de atrao e reteno de funcionrios competentes que contribuam com os resultados
desejados.

5.4 CONVENINCIA/COMODIDADE
Um dos princpios bsicos para se aumentar as vendas dar aos clientes condies de economizar tempo e energia, segundo Berry et al (2001). Os clientes atuais dos bancos, conforme quadro 1,
so mais exigentes, mais informados, desejam ir menos s agncias, so preocupados com a qualidade
e custo, alm de serem mais independentes e questionadores.

Conforme Berry et al (2001), so quatro as dimenses da convenincia para os clientes:

1) Acesso: facilidade de acesso a uma agncia, a um caixa eletrnico, a uma central de atendimento
ou ao banco via internet;

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2) Procura: embora muitos clientes saibam o que desejam, muitas vezes s decidem a compra em
funo do atendimento;
3) Posse: facilidade de ter o servio ou produto desejado; no caso dos bancos, o atendimento gil,
gentil e eficiente fornecido pelos gerentes;
4) Transaes: facilidade de obteno de informaes na agncia sem filas, em pagamentos com
cartes de saques onde o sistema esteja sempre funcionando e alternativas de horrio para realizar
um servio qualquer.

5.5

CORRESPONDENTES BANCRIOS

Representam uma convenincia de acesso populao. Atravs de regulamentao do Banco

Central, os correspondentes bancrios ou agncias alternativas passaram a ser uma nova forma de
expanso para os bancos, principalmente os de varejo que buscam maior capilaridade com novos pontos-de-venda, visando atingir uma parte da populao ainda sem acesso aos servios bancrios e permitir um crescimento geogrfico com menores custos de instalao. O compartilhamento entre bancos e lotricas, agncias de correios, supermercados e farmcias so exemplos de correspondentes
bancrios. A grande vantagem para a instalao de correspondentes bancrios seu baixo custo comparado a uma agncia tradicional, cerca de 8% do investimento total, conforme Gradilone (2002). A
tabela 3 mostra a evoluo do nmero de correspondentes bancrios no perodo de 4 anos.
ANO/
VARIAO %

2000

2001

2002

2003

% 03/02

% 03/00

No. CORRESPONDENTES
BANCRIOS

5.976

8.638

13.950

15874

13,8%

165,6%

TABELA 3 Evoluo do nmero de correspondentes bancrios.

5.6

CUSTO

Segundo Levy (1992), deve ser considerado que o custo de um produto ou servio o resultado
de toda a cadeia de atividades que o compem. As condicionantes de custos so os fatores que podem
afetar o custo de um produto ou servio: participao no mercado, economia de escala, medida da
capacidade empregada, interdependncia das atividades, interdependncia das unidades de negcios,
integrao vertical, efeito de oportunidade de atualizao da tecnologia utilizada, mtodos e procedimentos operativos, localizao fsica e outros impactos no controlveis dos cenrios externos (economia e concorrncia, por exemplo). Ento, o processo de reduo de custos acaba sendo uma busca pela
maior competitividade das empresas, uma vez que, cita Levy (1992), a proposta sistmica que inclui o
lado da demanda sustenta que o problema estratgico consiste na apresentao competitiva entre percepes do consumidor e no entre os produtos tangveis dos concorrentes. O processo decisrio do
consumidor leva em considerao o valor que ele d para a marca: para ter um baixo valor dos produtos ou servios, os bancos devem reduzir seus custos e vrios aspectos contribuem para isso.

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Fonte: FEBRABAN (2004).

5.7 ESCALA
Aps a implantao dos diversos planos econmicos visando o controle da inflao, os bancos
perderam, segundo Salomo (2002), grande parte dos ganhos. Assim, para compensar essa perda, pos-

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suir um maior nmero de pontos de atendimento passou a ser um fator importante para alcanar um
maior nmero de clientes, e assim aumentar as vendas de produtos, servios e maior concesso de
crdito, ou seja, ganhar escala no jargo bancrio. O ganho de escala pode ser feito atravs de aberturas de novas agncias ou pela compra de instituies menores, pblicas de acordo com o programa
de privatizao, ou aquelas enfraquecidas pelas novas regras do mercado. Dessa forma, os bancos conseguiam vencer concorrentes com a rpida expanso da carteira de clientes, citado por Salomo
(2002). Porter (1986) cita que a escala cria barreiras para a entrada de novos concorrentes, alm de
levar reduo de custos unitrios dos produtos: uma de suas estratgias competitivas.

5.8 FIDELIZAO

DE CLIENTES

Segundo Griffin (2001), a fidelidade de um cliente est relacionada ao seu comportamento de

compra. A autora diz que um cliente fiel repete suas compras regularmente; compra diferentes linhas de produtos e servios; recomenda a empresa e seus produtos a outras pessoas; demonstra ser imune presso da concorrncia; e pode tolerar uma falha ocasional sem desertar, graas relao estabelecida por um servio habitualmente bom. Logo, no basta ter o cliente satisfeito, o ideal que, alm de satisfeito, ele volte para
adquirir o mesmo produto ou servio ou at mesmo um outro, e, se possvel, o indique para outras
pessoas. Este processo envolve uma escala de fidelizao na qual os clientes vo evoluindo: cliente
presumido; cliente potencial qualificado; cliente que concretiza a primeira compra; cliente freqente;
cliente habitual (ou fiel) e cliente pregador, ou seja, um divulgador espontneo. medida que o
cliente vai subindo nessa escala, seu grau de fidelidade vai crescendo, ou seja, so criados vnculos
entre o cliente e a instituio.

5.9 FLEXIBILIDADE
No jargo bancrio, flexibilidade est relacionada com a capacidade de se adaptar s rpidas e
diversas mudanas freqentes do mercado, ou seja, reagir s normas e regulamentos dos rgos reguladores, atendimento s necessidades diferenciadas de algum cliente ou muitos clientes, buscar nichos
especficos de atuao. Flexibilidade envolve fazer planos alternativos para o caso da concorrncia, de
acordo com Krause (1996), atuar de forma rpida e ameaar sua posio. Johnson (2001) fala em ter
flexibilidade no sentido de se antecipar s mudanas. A mudana dos clientes acarretou alteraes nos
produtos e na forma de venda e de entrega dos mesmos bem como no atendimento aos clientes: os gerentes mudaram sua postura passiva de atuar e foram atrs dos clientes, deixando de ser tiradores de
pedidos, transformando-se em consultores financeiros dos mesmos (CAMPELLO, 2004).

5.10 IMAGEM/REPUTAO

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Esse tema est ligado marca. Segundo Clancy & Krieg (2002) a construo de uma marca
resultado de vrios fatores: definir um alvo, descobrir tudo sobre ele - motivaes, problemas, necessidades - configurar um produto ou servio ou at mesmo uma empresa e dar um preo de modo a
suprir as motivaes, os problemas e as necessidades do alvo. Depois, liberar a comunicao para dizer
com palavras ou outras formas que voc faz isso melhor que todos. A, tem-se uma marca. Para esses
mesmos autores, a marca pode ser associada a sucesso ou fracasso. No caso dos bancos, a marca deve
significar sucesso, segurana, boa reputao e at mesmo tica. Esta anlise sobre a imagem e
reputao est mais voltada para os aspectos e impactos causados nos clientes, ou seja, no mercado
externo, incluindo a solidez da instituio. Correas (2003) considera a reputao ou a imagem como
um objetivo estratgico e prioritrio para as empresas atualmente. Conseguir, segundo o autor, o

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respeito de todos os pblicos - interno e externo - e mant-lo, constitui forma permanente de criar
valor para o negcio, dependendo de um esforo de sensibilizao, motivao, formao de equipes,
mudanas necessrias e uma boa comunicao interna.

5.11 INOVAO
Os bancos podem ser considerados um mercado de commodities, pela semelhana de seus produtos e servios (PORTER, 2000). A busca pela inovao como fator de diferenciao freqente,
ou seja, necessrio que sempre ocorram lanamentos de novos produtos originados pela demanda de um mercado mais exigente. Alguns fatores econmicos indicam a necessidade de se inovar
com produtos, como, por exemplo, a reduo dos juros reais no governo atual (CAMARGOS,
2003). Isso leva os bancos, e outras instituies financeiras, a criar novas alternativas de investimento alm de reorganizar suas estruturas. Uma estratgia ideal de tornar obsoletos os produtos
ou servios do concorrente, segundo Krause (1996), a inovao. Quando um banco lana no
mercado um novo produto ele j sabe que em pouco tempo os concorrentes o copiaro
(CAMPELLO, 2004). Para Vasques (2003), no basta ouvir o cliente falar, necessrio fazer algo
com essas informaes, como o lanamento de produtos face s necessidades despertadas das
reclamaes recebidas.

Conforme Canuto (2002), tanto a estabilidade quanto o crescimento na macroeconomia

supem um bom estado na sade do sistema financeiro. Na ausncia dessa robustez, quaisquer
pequenos choques negativos provenientes do setor no-financeiro tm sua propagao amplificada
por instituies financeiras dbeis. Por seu turno, impulsos positivos no se traduzem em expanso
macroeconmica sustentvel. A prpria poltica monetria, para no ter seu raio de alcance
restringido, exige pernas microeconmicas e sistmicas saudveis na rbita financeira. O Brasil
passa por um momento de reformas fundamentais para seu desenvolvimento: controle inflacionrio, uma reforma fiscal, a reforma da previdncia social, esperando, assim condies para o
crescimento, conforme opinio de diversos economistas. A alta carga tributria no Brasil chega a
quase 40% do Produto Interno Bruto (PIB), que penaliza investimentos na produo e inibe a gerao de empregos. Segundo Canuto (2001), as taxas mdias de spread no Brasil variaram muito de
1999 at 2001 e ainda so elevadas at comparadas com outros pases latino-americanos. Assim,
continua baixa a proporo do crdito bancrio no PIB brasileiro - 31% - em relao a outros pases em funo deste quadro.

5.13 LUCRO
Gabriel Jorge Ferreira, ex-presidente da FEBRABAN, citado por Fortunato (2003), acredita
no ser racional criticar os lucros dos bancos no momento que a economia vem sendo questionada pelas
altas taxas de juros que impactam todo o mercado. Lucro o princpio ativador da humanidade, no
crime, licito e fomenta a produo, continua Ferrreira, que completa: outras empresas que conquistam
lucros elevados no so to questionadas quanto os bancos, setor amplamente vigiado e regulamentado. Ainda
segundo Ferreira, o spread bancrio to alto no Brasil no por conta dos ganhos dos bancos, mas por
outros motivos tais como: entraves criados pela carga tributria, pelo enxugamento de liquidez no
mercado, provocado pelo recolhimento do depsito compulsrio, e pela inadimplncia, conseqncia
da legislao protecionista ao devedor que deveria ser revista.

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5.12 JUROS/ECONOMIA

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5.14 NVEL

DE ESTRESSE DOS FUNCIONRIOS

O nmero de funcionrios por agncia vem sendo reduzido ao longo do tempo, conforme
Salomo (2002). Isso faz com que haja uma maior presso de trabalho sobre os funcionrios, baseado
no foco em resultados, com uma cobrana crescente por negcios, como destacado por Rechzeigel &
Vanalle (2000), podendo, em alguns casos gerar o estresse. Segundo Comis (1997), o estresse no
uma doena, mas um processo de luta do organismo em relao aos agentes agressores, ou seja, uma
reao do organismo tais mudanas que podem afetar o desempenho das pessoas em suas funes
nas empresas onde trabalham. Os principais agentes estressores, segundo vrios especialistas, trariam
grandes benefcios s empresas e s pessoas quando reduzidos, alm do aumento da competitividade.
inegvel, para Emlia (2003), que os funcionrios estressados tm queda do rendimento, o que no
bom nem para sua auto-estima, muito menos para a empresa.

5.15 PROPAGANDA/MARKETING
Atualmente, seja na televiso, no rdio, em folhetos, em patrocnios, nas revistas, jornais, outdoors, na prpria internet, ou outras mdias, esto presentes anncios diversos e muitos deles de bancos, chamando a ateno no s dos clientes dos bancos anunciantes e tambm dos concorrentes. So
situaes que envolvem marketing. Segundo Churchill & Peter (2003), a American Marketing
Association (AMA) define marketing como o processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento
de preos, promoo e distribuio de idias, produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. Para Kotler (2001), a funo de marketing est relacionada com a arte ou a
tcnica de bem realizar as trocas. Toledo (1978) destaca que o fato de facilitar a realizao de trocas
implica a existncia e o interesse de pelo menos duas partes, bem como essas trocas podem gerar um
relacionamento contnuo ou se extinguirem imediatamente ao fato da troca em si, o que no do
interesse dos bancos.

5.16

QUALIDADE

Para Kotler (2001), a satisfao das necessidades e interesses dos clientes constitui fator importante para a obteno de um desempenho lucrativo para as empresas. No caso dos bancos, com tanta
similaridade entre os produtos, a diferenciao se d atravs do servio prestado pelos colaboradores
dessas instituies: os funcionrios das centrais de atendimento, o pessoal de atendimento das agncias e pelos gerentes de negcios dos bancos. O servio de qualidade uma ferramenta de venda e
uma vantagem competitiva no longo prazo quando os servios/produtos apresentam caractersticas
comuns - caso dos bancos - e cria condies de relacionamento entre bancos e clientes (TSCHOHL
& FRANZMEIER, 1996).

5.17 RELACIONAMENTO

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McKenna (1999) cita que os clientes so a chave de sucesso de qualquer negcio e as empresas
esto sempre buscando atrair novos clientes, porm, em muitas situaes, no conseguem compreender que a forma usada para atrair clientes muitas vezes mais importante do que o nmero de clientes
que atraem. Para Bogmann (2002), o relacionamento, que envolve o atendimento e o processo de
venda, procura criar novo valor para os clientes e reconhece o papel fundamental que os mesmos tem,
bem como o que desejam. Isto exige da empresa um foco no cliente e reconhece o valor do cliente

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por todo o seu perodo de vida de consumo. Para Stone & Woodcock (1998), o marketing de relacionamento se baseia no uso de diversas tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e
cuidados com os clientes para identific-lo de forma individualizada e personalizada, criando um
relacionamento entre a empresa e o cliente - relacionamento esse que deve se prolongar por vrias
transaes - e administrar esse relacionamento em benefcio no s do cliente como tambm da
prpria empresa, rentabilizando as solues. Em outras palavras, o relacionamento importante e no
feito apenas com um negcio, inclui o conceito de ps-venda, onde se buscam novas necessidades
dos clientes e novas vendas, as vendas complementares, ou seja, um processo de venda estruturado e
contnuo. importante que tais atividades sejam feitas de uma forma diferenciada para ser percebida
pelos clientes. A venda hoje em dia deve ser feita diferente de como era feita no passado, j que os
clientes so mais informados, conforme o Quadro 1. necessrio que se quebrem paradigmas no
processo de venda, ou seja, acabar com o achismo e conhecer bem as necessidades dos clientes.
Costabile (2003) cita que o relacionamento entre os gerentes dos bancos e os clientes continuar
existindo mesmo com o uso de tecnologia, j que o relacionamento de negcios est vinculado confiana na instituio e nas pessoas: gerentes de negcios e clientes.

5.18 REMUNERAO/BENEFCIOS

5.19 RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Cresce a preocupao das empresas com a responsabilidade social. Segundo o Instituto Ethos,
responsabilidade social uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e
co-responsvel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsvel aquela que possui a capacidade
de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorpor-los no planejamento de suas atividades,
buscando atender s demandas de todos e no apenas dos acionistas ou proprietrios. Muitos bancos vm
desenvolvendo trabalhos na rea de responsabilidade social, porm, o UNIBANCO e o ABN
AMRO/REAL atuam nesse campo de forma diferente, j que incluem critrios scio-ambientais nas
anlises de crdito, e no apenas o modelo tradicional de avaliao de risco (anlise de balano, indicadores financeiros e capacidade de pagamento) com a reduo do risco de crdito (LICHT, 2003).

XI Simpep - Simpsio de Engenharia Produo

A participao nos resultados sempre uma forma de garantir um estmulo permanente aos
funcionrios das empresas. Nos bancos, com o aumento significativo dos lucros, os bancrios foram
beneficiados com a distribuio de R$ 1,2 bilho como Participao nos Lucros ou Resultados (PLR)
em 2002. Tal distribuio favoreceu, principalmente, os bancrios de menores salrios. Alm da remunerao varivel, os bancos oferecem, segundo a FEBRABAN (2004), uma gama significativa de
benefcios para seus funcionrios: ajuda-alimentao, assistncia mdico-odontolgica, auxliocreche, e auxlio-transporte, atingindo o total de R$ 2,8 bilhes em 2002. Algumas instituies pagam
comisses sobre vendas, via campanhas, ou premiao em viagens ou outros bens, vinculada ao
cumprimento de metas especficas, e bnus anuais em funo do desempenho diferenciado para
alguns nveis de funcionrios (normalmente a mdia e alta gerncia).

5.20 SEGMENTAO
Por que uma empresa, no caso um banco, resolve segmentar os seus clientes em uma poro
bem limitada, destacada de um conjunto, ou seja, fazer uma segmentao de seus clientes? Uma das

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razes, segundo Mrcio Cypriano, presidente do maior banco privado do pas, uma forma de fazer
com que cada cliente seja atendido de modo nico e especial, ou seja: todos os clientes so especiais
(Isto Dinheiro, 2003). A segmentao em diversas faixas, ou seja, a diviso dos clientes em pessoas
fsicas e jurdicas e depois, por faixas de renda ou de faturamento, por tipo de negcio ou ramo de
atuao, permite ao banco dar maior e melhor foco no servio prestado ao cliente, atendendo de
forma clara e especfica suas necessidades, ou mesmo antecipando-se a elas - surpreendendo assim
o cliente - alm da personalizao desejada e esperada pelo cliente, ou seja, criando um relacionamento e agregando valor ao mesmo. Desta forma, os bancos conseguem atingir especificamente o
pblico alvo desejado.

5.21 SEGURANA
Se os bancos lidam com recursos financeiros de terceiros, a importncia da segurana fundamental para os clientes dos mesmos, tanto que este tema foi bastante enfatizado no Congresso e
Exposio de Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras 2003 (CIAB) e dever receber
investimentos continuados, conforme Costabile & Azevedo (2003). Segundo os autores, os bancos
trouxeram uma grande contribuio para a mudana de hbitos no uso dos sistemas computadorizados pelos seus clientes, como o carto magntico e o acesso ao banco via internet, mas para isso, tais
sistemas devem garantir aos clientes uma segurana, implcita ou explicita, na sua utilizao. A se nota
uma dicotomia: por um lado, a tecnologia mudou os hbitos dos clientes no uso de servios computadorizados, mas tem trazido novos problemas relacionados com a segurana e controle de fraudes, de
acordo com Costabile (2003), que concorda que, em relao s funcionalidades dos sistemas e segurana, os bancos tem dado, cada vez mais, nfase facilidade no uso.

5.22 TECNOLOGIA
A tecnologia talvez tenha sido o maior responsvel pelo aumento da competitividade e modernizao dos bancos de varejo. O setor bancrio, como os demais setores da economia, vem passando por vrias mudanas ao longo dos ltimos anos sempre na busca de crescimento, o que gera
uma forte competio dentro do setor (LEITE, 1996), alm de procurar prestar um melhor servio
aos clientes e usurios de seus servios. A tecnologia se posiciona como um elemento chave para tal
crescimento, diferenciao e reduo de custos. Alm disso, a tecnologia torna-se necessria para o
desenvolvimento de novos negcios geogrficos e na busca de novos mercados (COSTABILE,
2002). A forte utilizao da tecnologia foi fundamental para que o setor conseguisse escala, reduzindo custos, bem como tivesse maior capacidade de atendimento aos clientes atuais e aos novos. No
caso dos bancos, a tecnologia envolve trs aspectos: informtica, telecomunicaes e automao, e os
mesmos no deixam de investir nessa rea: mdia de 10,4% do lucro lquido (EMLIA, 2004). Ao
longo dos anos, conforme descrito por Janowitzer (1986), a tecnologia vem sendo utilizada pelos
bancos em trs nveis: processamento central; sistemas de apoio deciso; automao de processos
de atendimento aos clientes. A utilizao da tecnologia pelos bancos possibilitou a integrao das
redes dos prprios bancos, integrao entre diversos bancos, e entre esses com seus clientes,
reduzindo custos, agilizando resultados, ampliando novos servios e superando barreiras geogrficas (HENRIQUE, 2001). Entretanto, a utilizao em larga escala da tecnologia trouxe diversos
efeitos em vrios nveis, conforme adaptao de Leite (1996): 1) modificao do perfil do bancrio
com necessidade freqente de qualificao; 2) modificao dos papis e responsabilidades (gerncias
das agncias); 3) alterao no nvel de emprego no setor, em parte pelo uso da tecnologia e tambm
pela terceirizao de atividades, alm dos processos de privatizao e de fuses e aquisies no setor

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(Tabela 4); 4) fortes alteraes nas estruturas de custos operacionais; 5) novas polticas de remunerao; 6) modificao na estrutura organizacional, tanto das agncias como da retaguarda; 7) forte
modificao na forma de trabalho, tanto dos gerentes como dos clientes que passaram a fazer parte
das operaes antes totalmente feita por bancrios; 8) expanso dos servios prestados com novas
opes aos clientes de horrio e de local, com maior comodidade para os mesmos.
Desta forma, a tecnologia atua como fator de vantagem competitiva para os bancos pela diferenciao na distribuio de produtos e servios numa forma inovadora, personaliza o atendimento e
permite o desenvolvimento do relacionamento com os clientes. Isso possibilitou, para os bancos uma
reduo de custos, crescimento dos negcios e da rentabilidade, aumento do nmero de clientes e
para estes uma maior facilidade de acesso aos bancos em termos de local e de horrio e uma
reduo da necessidade de ir at s agncias.
ANO

1979

1980

1981

1982

1983

1998

1999

2000

2001

2002

No. DE
FUNCIONRIOS

456,0

480,8

522,5

584,9

629,4

435,8

414,8

400,9

402,8

388,5

TABELA 4 - Mudana do nvel do emprego nos bancos.

Fonte: Adaptado de Janowitzer (1986), FEBRABAN (2004). No. de funcionrios expresso em mil
unidades.

A categoria profissional dos bancrios brasileiros reduziu-se em quase um tero nos ltimos 20
anos. O processo de reduo desse total de trabalhadores se deve a vrios fatores: liberalizao e abertura financeira, fuses, associaes, incorporaes, privatizaes, crescente utilizao de inovaes
tecnolgicas e financeiras (COSTA, 2001). Alm disso, as empresas vm concentrando cada vez mais
seus recursos nas atividades de seu core-business, terceirizando as demais. Com isso ocorre a superposio de estruturas o que coloca, alm de redes de agncias concorrentes, setores inteiros na mira
dos cortes de custos dos bancos. Nesse quadro, que trouxe tanto desenvolvimento tecnolgico como
mudanas profundas nas formas de trabalho, os recursos principais das empresas no so mais o capital, pessoal e as instalaes e sim o conhecimento e a informao (DE GEUS, 2004). Assim, so quebrados diversos paradigmas em busca de novas posturas visando agilidade e rapidez de resposta em
um mundo em forte mutao. As instituies financeiras exigem empregados cada vez mais polivalentes e flexveis. Vale (1992) ressalta a necessidade de se desenvolver os fornecedores, gerando qualidade e confiabilidade, para que as possibilidades de ganho de curto prazo no desapaream e surjam
problemas de custos e de fornecimento no futuro.

5.24 TRABALHO

EM EQUIPE

Um fato marcante nas atuais agncias bancrias a existncia, de acordo com Salomo (2002)
de um nmero maior de terminais e menos funcionrios. Isto traduz uma tendncia atual no s nos
bancos, mas tambm em vrios outros segmentos produtivos de que as equipes de trabalho esto cada
vez mais enxutas, o que conduz a uma conscincia cada vez maior da necessidade do trabalho em
equipe bem como de uma maior relao interpessoal, conforme Mucchielli (1980). Segundo Bradford
& Cohen (1985), o desempenho excelente de toda uma equipe depende da preocupao de cada membro da equipe de trabalho com os problemas a serem resolvidos e dos resultados a serem atingidos e
para isso, os membros da equipe devem, alm de ter iniciativa, o que no substitui as atribuies ou

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5.23 TERCEIRIZAO

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XI Simpep - Simpsio de Engenharia Produo

responsabilidades definidas para cada funo, bem como trabalhar sempre prximo ao seu potencial,
o que nem sempre acontece, algumas vezes pela prpria presso do dia-a-dia. O trabalho em equipe
envolve tanto as atividades nas prprias agncias, como tambm das reas de suporte s mesmas,
necessrias para a concretizao de muitos negcios.

5.25 TREINAMENTO

DOS FUNCIONRIOS

Para Rechziegel & Vanalle (2000), a nova gesto de recursos humanos nas empresas destaca
outros princpios:
1) Empregabilidade, que passa a ser definida pelo mercado: qualificao dos empregados;
2) Autodesenvolvimento, ou seja, cabe s pessoas a agregao de novas competncias;
3) Foco em resultados: mensurao constante do valor que as pessoas oferecem ao negcio das
empresas;
4) Empowerment: relaes entre as pessoas e as organizaes com mxima autonomia possvel das
chefias na gesto de suas equipes de trabalho. O treinamento fator de desenvolvimento para os
bancos, mostrando forte preocupao com a qualificao dos seus funcionrios com trs finalidades bsicas: melhorar a qualidade do atendimento; acompanhar as evolues tecnolgicas;
aumentar a competitividade (FEBRABAN, 2001). O treinamento contribui para as empresas
adquirirem uma nova estrutura comportamental e instrumental e faz o colaborador redefinir seu
trabalho na empresa, com maior contribuio para os objetivos desta (OLIVEIRA & VANALLE,
1999), com foco em resultados como ocorre nos bancos.

6. PESQUISA DE CAMPO:
APRESENTAO DO AMBIENTE
A pesquisa de campo objetiva a validao ou no de tais fatores como sendo fundamentais para
a competitividade dos bancos de varejo. A pesquisa foi realizada com a participao de bancos dos trs
tipos que atuam no mercado: nacional privado, estrangeiro privado e pblico. A amostra estudada,
mesmo pequena, serve como base de estudos para o objetivo desejado, j que envolve os maiores bancos e engloba os nveis de estudo pretendidos: gerentes regionais, gerentes de agncia e gerentes de
negcios. A pesquisa foi desenvolvida em 8 bancos da cidade de So Paulo, no total de 12 gerentes:
3 regionais, 4 de agncia e 5 de negcios.

6.1 MTODO

APLICADO

A pesquisa de campo foi feita atravs de entrevistas com os profissionais, onde os mesmos
responderam pergunta: Quais fatores fazem seu banco ter competitividade? Aps as respostas e
para no influenciar os entrevistados, os mesmos receberam um formulrio com os 25 fatores estudados. No formulrio o entrevistado avaliou a importncia e a prioridade de cada fator, identificado
ou no por ele. Esta avaliao foi baseada numa escala par, evitando a tendncia do entrevistado
em ficar na mdia, sendo: 1 nenhuma; 2 baixa; 3 mdia e 4 alta. Os dados resumidos da
pesquisa esto na tabela 5.

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FATORES DE
COMPETITIVIDADE

IDENTIFICAO

AVALIAO:
PRIORIDADE

AVALIAO: IMPORTNCIA

GR

GA

GN

TOT

GR

GA

GN

TOT

GR

GA

GN

TOT

AGILIDADE

67%

100%

40%

67%

3,7

3,8

3,6

3,7

3,7

3,8

3,4

3,6

CAPILARIDADE/REDE

67%

75%

40%

58%

3,7

3,3

3,2

3,3

3,7

3,0

3,0

3,2

CLIMA
ORGANIZACIONAL

33%

25%

60%

42%

3,3

3,8

3,6

3,6

3,0

3,8

3,2

3,3

CONV./COMODIDADE

67%

50%

0%

33%

3,7

3,8

3,6

3,7

3,3

3,5

3,6

3,5

CORRESP. BANCRIOS

67%

50%

0%

33%

3,7

2,3

3,2

3,0

3,7

2,5

3,0

3,0

CUSTO

100%

100%

60%

83%

3,7

3,8

4,0

3,8

4,0

3,5

3,8

3,8

ESCALA

67%

50%

0%

33%

3,7

4,0

3,6

3,8

4,0

4,0

3,0

3,6

FIDELIZAO DOS CLIENTES

67%

75%

0%

42%

3,7

3,8

3,4

3,6

3,0

3,8

4,0

3,7

FLEXIBILIDADE

67%

50%

20%

42%

3,3

3,3

3,8

3,5

3,0

3,3

4,0

3,5

IMAGEM/REPUTAO

100%

100%

60%

83%

4,0

4,0

3,6

3,8

4,0

4,0

3,6

3,8

INOVAO

100%

75%

80%

83%

4,0

3,0

3,8

3,6

4,0

3,0

3,6

3,5

JUROS/ECONOMIA

0%

0%

20%

8%

3,7

3,8

3,4

3,6

3,7

3,8

2,8

3,3

LUCRO

33%

25%

20%

25%

4,0

3,8

3,8

3,8

4,0

3,8

3,6

3,8

NVEL ESTRESSE FUNC.

0%

0%

20%

8%

3,0

2,8

3,0

2,9

2,7

2,8

3,0

2,8

PROPAG./MARKETING

100%

50%

100%

83%

3,7

2,8

4,0

3,5

3,0

3,0

3,6

3,3

QUALIDADE

100%

100%

0%

58%

4,0

4,0

3,8

3,9

3,7

4,0

3,6

3,8

RELACIONAMENTO

100%

75%

100%

92%

3,7

4,0

3,8

3,8

3,7

4,0

3,6

3,8

REMUN./BENEFCIOS

67%

25%

40%

42%

3,0

2,8

3,2

3,0

3,3

2,5

2,8

2,8

RESPONS. SOCIAL

100%

25%

40%

50%

4,0

3,8

3,4

3,7

3,7

3,8

3,4

3,6

SEGMENTAO

100%

75%

80%

83%

3,7

3,8

3,6

3,7

4,0

3,8

3,6

3,8

SEGURANA

33%

25%

20%

25%

4,0

3,8

4,0

3,9

3,7

3,8

4,0

3,8

TECNOLOGIA

100%

100%

100%

100%

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

3,8

3,4

3,7

TERCEIRIZAO

0%

0%

0%

0%

2,3

2,5

2,2

2,3

2,3

2,3

2,2

2,3

TRABALHO EM EQUIPE

33%

50%

60%

50%

3,0

3,8

3,6

3,5

3,0

3,8

3,6

3,5

TREINAMENTO FUNC.

100%

100%

60%

83%

4,0

3,8

3,8

3,8

4,0

3,8

3,4

3,7

DESENVOLVIMENTO
DO PAS

NC

NC

NC

NC

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

INCORP. DE INSTITUIES

NC

NC

NC

NC

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

PLANO DE CARREIRA

NC

NC

NC

NC

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

BANCO DE DADOS

NC

NC

NC

NC

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

NA

TOTAL

17/22

14/22

10/19

24/25

3,7

3,5

3,6

3,6

3,6

3,5

3,4

3,4

XI Simpep - Simpsio de Engenharia Produo

Simposio!!!!

TABELA 5 Fatores de competitividade: identificao e avaliao da importncia e prioridade.

Fonte: Adaptado de Campello (2004). IDENTIFICAO NC: fator no citado no levantamento;

linha TOTAL: no. de fatores identificados por grupo e no geral (N1/N2: N1 mdia de incidncias
por grupo; N2 total de incidncias por grupo); coluna TOT: percentual total identificado.

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XI Simpep - Simpsio de Engenharia Produo

AVALIAO: IMPORTNCIA/PRIORIDADE NA: fator no avaliado por toda a amostra; linha

TOTAL: avaliao mdia por grupo e geral; coluna TOT: avaliao total mdia; GR: gerentes regionais; GA: gerentes de agncia; GN: gerentes de negcios.

6.2 IDENTIFICAO

DOS FATORES DE

COMPETITIVIDADE
Resultados obtidos:
1) totais de fatores identificados por nvel gerentes regionais: 22 em 25, gerentes de agncia: 22
em 25, gerentes de negcios: 19 em 25 e nos trs nveis: 24 em 25;
2) o fator terceirizao foi o nico no identificado;
3) totais de fatores identificados na mdia por nvel gerentes regionais: 17, gerentes de agncia:
14, gerentes de negcios: 10;
4) foram apontados pelos pesquisados 4 novos fatores: desenvolvimento do pas, incorporao de instituies, plano de carreira e banco de dados. Destes, apenas desenvolvimento do pas pode ser considerado como novo, j que plano de carreira est contemplado, de certa forma, nos fatores clima organizacional, nvel de estresse dos funcionrios e remunerao/benefcios; incorporao de instituies
est includa em capilaridade/rede e escala e banco de dados se insere em inovao e tecnologia.
Por nvel estratgico, os novos fatores so: gerentes regionais: desenvolvimento do pas e plano de
carreira; gerentes de agncia: banco de dados; gerentes de negcios: incorporao de instituies e
plano de carreira.

6.3 AVALIAO

DOS FATORES DE

COMPETITIVIDADE
Quanto importncia:
1) fatores com alta importncia: gerentes regionais: 8 fatores; gerentes de agncia: 5 fatores; gerentes de negcios: 4 fatores;
2) tecnologia: nico fator com alta importncia nos trs nveis;
3) fatores menos importantes na avaliao geral: nvel de estresse dos funcionrios e terceirizao.

Quanto prioridade:
1) fatores com alta prioridade: gerentes regionais: 8 fatores; gerentes de agncia: 4 fatores; gerentes de negcios: 3 fatores;
2) nenhum fator obteve no geral avaliao mxima;
3) fatores menos prioritrios na avaliao geral: nvel de estresse dos funcionrios,
remunerao/benefcios e terceirizao.
Tanto para a importncia quanto para a prioridade foram identificados mais fatores com avaliao mxima do nvel estratgico (gerentes regionais) para o operacional (gerentes de agncia e de
negcios). No foram considerados os novos fatores uma vez que os mesmos eram avaliados apenas
por quem o identificou e no por toda a amostra pesquisada.

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7. CONSIDERAES FINAIS
Em funo dos resultados obtidos na pesquisa, os objetivos do trabalho foram atingidos, j que:
1) os fatores levantados contriburam para a competitividade dos bancos de varejo, em funo do
total de fatores identificados: 24 em 25, ou 96% dos fatores pesquisados;
2) os fatores pesquisados so coerentemente aplicados em funo dos altos nveis de importncia
(3,6) e prioridade (3,4) avaliados na pesquisa.

Outras consideraes:

Assim, todos esses fatores reunidos fizeram com que os bancos conseguissem melhores resultados em seus balanos, com a satisfao dos clientes e o retorno do capital investido.

8. REFERNCIAS
BERRY, L. L.; SEIDERS, K.; GRESHAM, L.G. A estratgia da convenincia total. So Paulo:
HSM, no.24, jan fev/2001.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento estratgias de fidelizao e suas implicaes
financeiras. So Paulo: Nobel, 2002.
BRADFORD, D. L.; COHEN, A. R. Excelncia empresarial: como levar as organizaes a um alto
padro de desempenho. So Paulo: Harper & Row do Brasil, 1985.
CAMARGOS, D. Ar renovado. So Paulo: Revista Forbes Brasil, no.55, 17/01/2003, Ediouro, 2003.

XI Simpep - Simpsio de Engenharia Produo

1) a tecnologia permitiu a reduo de custos e possibilitou o aumento da escala, fundamental para

uma maior competitividade;
2) o futuro dos bancos depende cada vez mais da utilizao de tecnologia para expanso e consolidao de negcios e at para a personalizao de produtos de massa, visando o melhor atendimento aos clientes, tendo como meta o aumento da rentabilidade;
3) a tecnologia, que viabilizou a implantao dos correspondentes bancrios, vem possibilitando a
incluso bancria, ou seja, a vinda para o mercado de pessoas antes sem condies de ter conta em
um banco;
4) o relacionamento e a qualidade contriburam para o aumento do nmero de clientes e sua fidelizao bem como gerao de mais negcios com os mesmos;
5) a segmentao possibilita um foco maior nas necessidades dos clientes que contribui para uma
maior rentabilidade;
6) a segurana permite que os clientes efetuem suas transaes sem risco;
7) a anlise da pesquisa mostra que deveria existir maior integrao entre as vises estratgica e
operacional para direcionar e otimizar os recursos com melhores resultados para as instituies.

CAMPELLO, M. L. C. Um estudo sobre a competitividade dos bancos de varejo no Brasil.

Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo), Programa de Ps-graduao em Engenharia
de Produo. So Paulo: UNIP, 2004.
CANUTO, O. Ssifo e os spreads bancrios. Valor, So Paulo, Conjuntura Econmica,
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______, Estresse, prudncia, dieta e riscos de anorexia bancria. Valor, So Paulo, Conjuntura
Econmica, 03/12/2002, disponvel em www.eco.unicamp/artigos/artigo285.htm em 18/06/2003.

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CLANCY, K. J.; KRIEG, P. C. Marketing contra-intuitivo. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
COMIS, A. P. O stress e a organizao. So Paulo: Revista CIPA, v.18, no.211, jul/1997,
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CONTADOR, J. C. (Coord.). Gesto de operaes: a Engenharia de Produo a servio da
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COSTABILE, H. Facilidades aos clientes. So Paulo: Revista Banco Hoje, no.140, GTCOM,
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