Capital Humano

ESTRUCTURA
TEMATICA
CAPITULO I
CONCEPTOS, OBJETIVOS, POLITICA DE RECURSOS
HUMANOS,
Y CARACTERSTICAS DE LA GESTIN
DEL TALENTO HUMANO.
CAPITULO II
LAS PERSONAS Y
LAS ORGANIZACIONES, EL
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CAPITULO III
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Y ANLISIS
DE PUESTOS. EVALUACIN DE PUESTOS, ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE CARGOS Y MTODOS PARA LA
EVALUACIN DE PUESTOS
CAPITULO IV
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.
CONTRATACIN E INDUCCIN. MODALIDADES DE
CONTRATACIN, INCENTIVOS LABORALES,
CAPITULO V
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
CAPITULO VI
EVALUACIN DEL DESEMPEO. CONTROL DE
PERSONAL. ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES
LABORALES.
CAPITULO VII
1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

RECURSOS HUMANOS
AUDITORIA DE
CAPITULO I
CONCEPTOS,
POLITICA DE RECURSOS HUMANOS,
CRITERIOS PARA FIJAR POLITICA DE RECURSOS
HUMANOS, OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS, IMPORTANCIA DEL TALENTO
HUMANO, FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS,
PROCESOS DE INTEGRACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
Las empresas de cualquier naturaleza, sean no lucrativas, del sector
pblico o del sector privado, estn compuestas por activos que les
permiten llevar a cabo su actividad principal. Esos activos se
componen de los recursos tangibles o monetizables y los recursos
intangibles. Dentro de los ltimos se encuentran los recursos
humanos o de capital intelectual, es decir, las personas que trabajan
dentro de una organizacin y cuyo conocimiento y experiencia se
presupone imprescindible para implementar los recursos con los que
cuenta la organizacin, para as transformarlos en capacidades.
Adems, estos recursos son incontables a la hora de registrar su valor
y no apropiables, pues la empresa u organizacin a la que pertenecen
no es duea en exclusiva de su potencial en un periodo indefinido.
La empresa
cualquiera:
ACTIVOS TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
(Recursos Humanos
o Capital Intelectual)
Conocimiento y
Experiencia imprescindible
para implementar los
recursos de la organizacin,
para transformarlos en
CAPACIDADES
El capital humano es un trmino utilizado por ciertas teoras

econmicas del crecimiento con la finalidad de designar un factor de
produccin dependiente no solo de la cantidad, sino tambin de la
calidad, del grado de formacin y de la productividad de las personas
en un proceso productivo dentro de una organizacin.
Capital Humano
Productividad)
(Qx,
Calidad,
de
Educacin,
I.1 INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES

QUE ES UNA ORGANIZACION?
Definicin Tradicional: Dice relacin con la

forma en que la gente interacta para desempear funciones
esenciales que le ayuden a alcanzar metas
Enfoque Sistmico: Es un conjunto de

elementos interactuantes que adquiere insumos del ambiente, los
transforma y descarga su producto en el ambiente externo. Es por
lo tanto dependiente del medio ambiente.
Dos o ms personas con objetivos
comunes.
I.2 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

1.
2.
3.
4.
Rene los recursos para alcanzar metas y resultados deseados

Produce bienes y servicios con eficiencia
Facilita la innovacin.
Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en
computadora
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante
6. Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
7. Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones
de desarrollo profesional y la motivacin y coordinacin de los
empleados
I.3 LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE

Una organizacin y su administracin es un sistema que
interacta y depende de su ambiente especfico y de su
ambiente general (sistemas abiertos y cerrados)
En el caso de una empresa, los insumos seran el material, el
trabajo y el capital; los procesos de transformacin convertiran
estos insumos en bienes y servicios terminados.
El xito del sistema depende de interacciones adecuadas a su

ambiente, esto incluye a proveedores, clientes, sindicatos,
instituciones financieras etc.
EL MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
I.4 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para planear, tanto de largo
como de corto plazo, as como identificar la existencia y utilizacin de
los principales elementos formales de planeacin sealando el nivel
de participacin del personal en el proceso de planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si est definido formalmente y
actualizado, as como determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y especifiquen los puestos.
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas ms comunes de
comunicacin y los principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los administradores para el control,
sealando los principales tipos de control utilizados.
I.5 DEFINICIN DEL CAPITAL HUMANO

Def. 1:
Hace 04 dcadas fue definido: El conocimiento y las

habilidades que forman parte de las personas, su salud y
calidad de sus hbitos de trabajo (Becker. G)
Def. 2.
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades especficas.
Def. 3
Es el trabajo que aporta el conjunto de los trabajadores o

colaboradores de cada organizacin.
En el ltimo caso est relacionado al trmino, con la
funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de cada
organizacin.
Def. 4.
Es el conocimiento que posee cada individuo, a medida

que el trabajador incrementa conocimientos crecer su
capital humano
Sobre la base del capital humano se encuentran las actitudes. La

actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos.
El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro
mundo interno, por tanto si queremos modificar el mundo externo
ante debemos modificar el mundo interno. Por este motivo, las
actitudes de las personas tienen mucho de aspectos internos y, es por
ello, que las colocamos en la base de la pirmide del capital humano.
Para tener un buen capital humano, es necesario tener una actitud
correcta como primer paso.
Los empleados como mayor desempeo y ascenso en las compaas
logran alcanzar este tipo de puestos, no solo por la calidad de
conocimientos nicos e indispensables (alto capital humano), sino
que adicionalmente a ello, estos colaboradores de la organizacin han
adoptado y tenido una actitud correcta con relacin al entorno de la
organizacin tambin.
Las ganas, el deseo, la predisposicin, etc., son competencias
inherentes a las personas y configuran nuestra manera de actuar
frente al trabajo, es por este motivo las ubicamos en la base del
capital humano. De nada servir inculcar nuevas habilidades a los
empleados si no poseen la actitud correcta (no estn predispuestos
desde su mundo interno para tomarlas), ni mucho menos generales

un compromiso con la gestin del conocimiento. Porque, ms que
saber operar un sistema o manejar la computadora, si no tienen
actitud positiva, no se puede esperar que depositen sus
conocimientos en la intranet de la compaa.
I.6 DEFINICION DEL TALENTO HUMANO

Es la captacin, desarrollo,
retencin, mejora y transmisin
del talento tanto directivo y
operativo
en
el
nivel
tecnocrtico,
como
en
el
intermedio, de staff de apoyo y
La gestin del talento no responde a intereses cortoplacistas de la
empresa, sino que se considera un proceso continuado en el
tiempo, ya que es parte clave de la estrategia corporativa de la
empresa. La gestin del talento, adems, debe procurar ser lo ms
individualizada posible, pues cada empleado es distinto y sus
necesidades tambin.
DEFINICION DE TALENTO
HUMANO
La gestin del talento tambin implica saber aprovechar las

virtudes y potencialidades individuales de los empleados de
una organizacin y saber transmitirlas al resto del colectivo .
Es responsabilidad de la organizacin, y no nicamente del
departamento de recursos humanos, gestionar el talento que
posee, llegando, no slo a los niveles de mando o los
directivos, sino alcanzando los niveles inferiores de la
organizacin.
POR QU ES NECESARIA LA GESTIN DEL TALENTO?
Hoy en da, el talento intrnseco del personal de una empresa es el
valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas
va a estar directamente relacionada con la capacidad que stas
tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
El talento es escaso y por ello el grado de lealtad hacia la empresa
disminuye cada vez ms. Segn un informe de la Society for
Human Research Management, el 83% de los trabajadores
consultados se mostraba en todo momento abierto a considerar
cambiar de empresa en un futuro prximo. Adems, est el factor
demogrfico del envejecimiento; en las sociedades ms ancianas de
Europa, EE.UU. y Japn, el talento joven ser cada vez ms escaso y

valioso, sobre todo si se compara con el que se obtuvo tras la
generacin
del baby-boom
I.7 DEFINICION
HUMANOS
DEFINICION 1
ADMINISTRACION DE
RR.HH
DEFINICION 2
ADMINISTRACION DE
RR.HH
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS
Es el conjunto de polticas y
prcticas necesarias para
dirigir
los
aspectos
administrativos en cuanto a
las personas o los recursos
humanos,
como
el
reclutamiento, la seleccin,
la
formacin,
las
remuneraciones
y
la
evaluacin del desempeo.
Es el conjunto de decisiones
integradas referentes a las
relaciones
laborales,
que
influyen en la eficacia de los
trabajadores
y
de
las
organizaciones
(George
Milkovich 1994)
I.8 COMPETIVIDAD ORGANIZACIONES

Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las
organizaciones, actualmente son ms importantes porque permiten
obtener una ventaja competitiva para las empresas.
Actualmente el xito de las organizaciones depende cada vez ms del
know-how de las personas participantes, del conocimiento, las
habilidades y las capacidades de los miembros de la empresa.
I.8.1 CONFORMACIN DEL CAPITAL HUMANO

PABLO BELLY, seala que las aptitudes
se evidencian las tcnicas y las
destrezas de las personas, y estas a la
vez
podrn
ser
mejoradas,
perfeccionadas,
evolucionadas,
actualizadas,
desarrolladas
y
potenciadas, de manera tal que si los
recursos
humanos
tienen
actitud
correcta, pero no tienen la aptitud
necesaria,
la
pueden
incorporar
mediante
la
adquisicin
de
conocimientos. De lo contrario y si nos
pusiramos
en
un
panorama
exactamente al revs por ms que
desarrollemos aptitudes en la gente, si
las personas no poseen aptitud correcta,
I.9 LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS
La administracin moderna de los recursos humanos (ARH) consiste
en varias actividades integradas con el propsito de obtener
efectos sinrgicos y multiplicadores, tanto para las organizaciones
como para las personas que trabajan en ellas. Actualmente se
compone de seis procesos.
1. PROCESOS PARA INTEGRAR
Son procesos para incluir a
nuevas
personas
en
la
empresa. Se pueden llamar
procesos para proveer o
abastecer personas. Incluye
2. PROCESOS PARA ORGANIZAR
Son los procesos para

disear las actividades que
las personas realizarn en la
empresa, para orientar y
acompaar su desempeo.
Reclutamie
nto
Seleccin
Planeacin
Diseo
organizacional y
de puestos
Anlisis y
descripcin de
Contratacin
puestos
Evaluacin del
desempeo
Plan de vida y de
carrera
3. PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS

PERSONAS
incentivar a las personas y
para
satisfacer
sus
necesidades
individuales
ms elevadas. Incluyen
Remuneracin
Prestaciones
Servicios Sociales
Recompensas
4. PROCESOS PARA DESARROLLAR RRHH

capacitar e incrementar el
desarrollo
profesional
y
personal
Administracin
del
conocimiento y de las
competencias
Programas de cambio y
desarrollo de carreras
Programas
comunicacin
conformidad
Capacitacin
de
y
5. PROCESOS PARA RETENER PERSONAS
Son los procesos para crear

Administracin de la
cultura organizacional
condiciones ambientales y
psicolgicas
satisfactorias
La disciplina
para las actividades de las
personas. Incluyen
Higiene, seguridad y
calidad de vida
Relaciones sindicales
6. PROCESOS PARA AUDITAR PERSONAS
Son los procesos para el

seguimiento y controlar las
actividades de las personas
y
para
verificar
los
resultados. Incluyen
Banco de Datos
Sistema de
administracin
I.10 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas de Recursos Humanos; se encargan de cuidar a cada uno
de los subsistemas que tiene la administracin del rea de recursos
Humanos.
Las polticas de recursos humanos son elaboradas con la finalidad de
que el trabajo sea desarrollado de la mejor forma y se alcancen los
objetivos planificados con anterioridad en la organizacin. Guan,
conducen el camino para las acciones que se van a realizar en la
empresa y ayudan ante cualquier obstculo que pueda presentarse.
GUIAN, CONDUCEN EL CAMINO
ACCIONES QUE
SE VAN A
REALIZAR EN
LA EMPRESA,
PARA LAS
AYUDANDO
ANTE
CUALQUIER
No todas las polticas de recursos humanos son similares entre s,
OBSTACULO
debido a que cada organizacin basar sus polticas de acuerdo a la
QUE SE
PRESENTE
1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos
Humanos.
POLTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
filosofa, misin, visin y las necesidades que cada una de ellas

tengan. No obstante existen algunos criterios que se deben tener en
cuenta al querer implantar una poltica de recursos humanos en
cualquier organizacin:
I.11 CRITERIOS PARA IMPLANTAR UNA POLITICA DE

RECURSOS HUMANOS
Primero; Proponer una poltica de alimentacin de sus
Recursos Humanos, es decir tendr la labor de determinar si el
personal que va a ser reclutado ser personal que se encuentra
laborando en la empresa, o si ser personal que se encuentra fuera
de la organizacin; de la misma manera deber determinar cmo y en
qu condiciones se deber hacer este reclutamiento.
Segundo Debe existir aplicacin de polticas de recursos
humanos; de tal manera que se puedan determinar los requisitos
bsicos de la fuerza de trabajo, pudiendo ser estos intelectuales,
fsicos, entre otros para una buena realizacin de las labores en todos
los cargos dentro de la organizacin.
Tercero Polticas de Mantenimiento de los recursos humanos
de la empresa; En este punto, se deben estudiar los criterios de
remuneracin para los trabajadores, para ello se deber tener de
base el criterio de evaluacin de la labor y los salarios en el mercado
de trabajo.
Tambin se deber tener en cuenta los programas de beneficios
sociales ms adecuados a las necesidades existentes de cada
trabajador. As como tambin hay que tener en cuenta las nuevas
condiciones fsicas y ambientales tal como la higiene y seguridad,
as como una buena comunicacin y una mejor relacin con el
sindicato de darse el caso en que la organizacin exista uno.
Cuarto Polticas de Desarrollo de recursos Humanos: Es aqu
donde se podrn definir los criterios de evaluacin, capacitacin y
rotacin del personal, as como el criterio posteriormente la
organizacin tendr que seguir para la ubicacin de sus
colaboradores en posiciones superiores jerrquicamente de manera
temporal para de esta manera poder determinar las aptitudes y

reacciones ante nuevas situaciones de los trabajadores, que ameriten
un mayor tiempo, trabajo y disciplina.
Quinto Polticas de Control de Recursos Humanos en la
organizacin: En este punto se podr determinar cmo se puede
mantener una base de datos actualizada de todo el personal de la
empresa, para realizar los anlisis cualitativos y cuantitativos de la
fuerza de trabajo en la medida de ser necesario. Se debe tener en
cuenta tambin el mtodo de evaluacin de las polticas que se estn
realizando y todos los procesos relacionados con el rea de recursos
humanos de la organizacin.
CONCLUSION
Las metas y objetivos no son tan importantes en la empresa, sino las
polticas que se llevaran a cabo para poder cumplir con ellas. Para
ello, se deber organizar un proceso de tal manera que se puedan
implantar de la mejor forma, pues con esto, se estara dando un gran
paso para lograr el beneficio que se busca en el trabajador y en la
organizacin como un todo.
II. PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO

II.1. FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS
El rea de recursos humanos es la encargada de velar por el
personal de la empresa, desde el inicio al final de la relacin laboral
que este tenga con sus colaboradores, es por ello, que dentro de
las funciones principales y primordiales que el rea de recursos
humanos que las siguientes funciones:
1. Dotacin de Personal: Mediante este proceso la organizacin
se asegura de que siempre tendr el nmero adecuado de
empleados con las habilidades apropiadas en los trabajos
correctos y en el momento indicado, para lograr los objetivos
organizacionales.
Para proveer adecuadamente a la organizacin de los puestos, se

deber hacer previamente un anlisis de puestos,
posteriormente, una planeacin de recursos humanos,
para finalmente poder pasar por el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal.
2. Desarrollo de Recursos Humanos; Una vez incorporado el
capital humano a la organizacin, conforme al perfil requerido
por las reas usuarias, la funcin siguiente ser capacitar y
desarrollar el personal ingresante; adicionalmente a ello, y para
poder obtener un mejor resultado, se deber iniciar
una
planificacin de la lnea de carrera de los colaboradores y las
actividades de desarrollo; de la misma manera con el desarrollo
de la organizacin, as como en la administracin y evaluacin
del desempeo. Para ello, la capacitacin se disea con miras a
brindar a los aprendices los conocimientos y las habilidades
necesarios para sus puestos actuales.
El desarrollo implica un aprendizaje que va ms all del puesto
actual y tiene un enfoque que es a un plazo ms largo, de esta
manera se incentiva al colaborador a aspirar a un puesto ms
alto que ocupa actualmente.
Para tener en cuenta el desarrollo de los recursos humanos en
una empresa, es importante la planeacin de la carrera de sus
trabajadores; este es un proceso continuo, a travs del cual el
colaborador establece metas profesionales que desea alcanzar e
identifica los medios para alcanzarlas. E desarrollo de las
carreras en un enfoque formal que usan las organizaciones para
asegurarse de puedan disponer de las personas (trabajadores)
con las cualidades y experiencia adecuadas cuando sea
necesario. Las carreras y las necesidades organizacionales
individuales no estn separadas, ni son distintas; por ello, ser
de suma importancia que las organizaciones asistan a sus
colaboradores en la planeacin de sus carreras, de tal forma que
las necesidades de ambos queden satisfechas y se puedan
cumplir con las metas trazadas por la compaa.
3. Remuneracin: Tema importante, pues de ello depender la
motivacin que los colaboradores tengan respecto de la
empresa; un sistema de remuneracin bien pensado brinda a los
trabajadores recompensas adecuadas y equitativas por sus
contribuciones hacia el logro de las meras alcanzadas para la
organizacin.
Se deber tener en cuenta en primer lugar, que el trmino

remuneracin, incluye las recompensas que se otorgan a los
colaboradores a cambio de los servicios que prestan a la
organizacin; estas recompensas pueden ser una solo o una
combinacin de los siguientes rubros:
Remuneracin Financiera Directa: esta remuneracin ser el
pago que recibe una persona en la forma de sueldos, salarios,
comisiones y bonos.
Remuneracin Financiera Indirecta (beneficios); se
denomina remuneracin financiera indirecta a todas las
recompensas financieras que no se incluyen en la remuneracin
directa como el pago de vacaciones, descansos mdicos, das
feriados y seguros mdicos.
Remuneracin no Financiera: la remuneracin no financiera
ser todo satisfaccin que recibe una persona a partir del trabajo
en s mismo o el ambiente psicolgico y/o fsico en el cual trabaja
para ello, la organizacin, con la participacin del rea de
recursos humanos, sern los encargados de crear un ambiente
de trabajo adecuado para que esta satisfaccin se pueda
configurar.
4. Seguridad y Salud: Importantes porque los empleados que
laboran en un ambiente seguro y que disfrutan de buena salud
tendrn ms probabilidades de
ser productivos y de lograr
beneficios a largo plazo para la organizacin; al respecto
debemos mencionar que la seguridad se refiere al hecho de
proteger a los colaboradores de la organizacin contra lesiones
que puedan ser ocasionadas por accidentes relacionados con el
trabajo.
Por otro lado la salud se refiere al hecho de que los
colaboradores se encuentren libres de enfermedades fsicas y
emocionales. En la actualidad, gracias a las legislaciones
existentes respecto a seguridad y salud en el trabajo, se pueden
reflejar las preocupaciones sociales, puesto que la mayora de las
organizaciones ponen atencin en la seguridad y salud de sus
trabajadores.
Relaciones con los empleados y relaciones laborales:
Como ya es de conocimiento pblico, las empresas estn

obligadas a reconocer a un sindicato y a negociar con este de
buena fe, si es que los trabajadores de la organizacin quieren
que este sindicato los represente. Cuando un sindicato laboral
representa a los empleados de una empresa, la actividad de los
recursos humanos se denomina con frecuencia como relaciones
industriales ya que comprende las negociaciones laborales
colectivas.
5. Investigacin
Sobre
Seguridad
De
Los
Recursos
Humanos; Es te tipo de investigacin relacionada a la
seguridad en el trabajo permite identificar las causas de ciertos
accidentes relacionados con el trabajo. Permitir igualmente
averiguar las razones que causan problemas como el
ausentismo o excesivo o un exceso de quejas que a simple vista,
pude no ser facialmente evidente.
Sin embargo cuando ocurren tales problemas, la investigacin
de recursos humanos con frecuencia logra explicar sus causas y
ofrecer posibles soluciones.
La administracin de recursos
humanos es, sin duda, una clave importante para el desarrollo
de una fuerza de trabajo altamente productiva y satisfecha.
6. Interrelaciones de las funciones del ARH: Todas las tareas
de la administracin de recursos humanos, estn sumamente
interrelacionadas con las otras reas de la organizacin; es por
esto que la administracin deber reconocer que las decisiones
de cierta rea afectaran a otras reas. Ejemplo Wayne mondy
nos indica que una empresa que hace nfasis en el
reclutamiento de candidatos de alta calidad, pero que descuida
las remuneraciones satisfactorias, est desperdiciando tiempo,
esfuerzo y dinero. Adems, el sistema de remuneraciones de
una empresa ser inadecuado a menos de que los empleados
tengan un ambiente de trabajo seguro y saludable. Si una
empresa paga sueldos inferiores a los del mercado, siempre
estar contratando y capacitando nuevos empleados tan solo
para contemplar su salida en busca de los sueldos ms altos que
ofrece un competidor.
II.2 LAS PERSONAS COMO ASOCIADOS DE LA

ORGANIZACIN
Cada una de las personas vinculadas en una organizacin, as

como los grupos de inters, sern importantes en el proceso
productivo de toda empresa, pues cada uno de ellos aportara
algn recurso. Dando un ejemplo podemos citar a los
proveedores, quienes aportan en los procesos con materias
primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa. Por otro lado,
tenemos a los accionistas e inversionistas quienes aportan el
capital e inversiones que permiten la adquisicin de recursos.
Adicionalmente a ellos, encontramos a los trabajadores o
colaboradores de la empresa, quienes sern los que aporten sus
conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma,
contribuyen con las decisiones y acciones relacionadas a la
organizacin. Al final del proceso productivo, nos encontramos
con los clientes y consumidores quienes sern los que se
encarguen de contribuir con la organizacin al adquirir bienes y
servicios que coloca a la organizacin en el mercado.
I.2.1 GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN

Grupos de
Inters en la
Organizacin
Accionistas e
Inversionistas
Empresarios
Proveedores
Clientes y
Aportan
Capital
de
inversiones
Trabajo,
conocimiento
competencias
Esperan recibir a
cambio
riesgo,
Utilidades y dividendos
valor agregado
esfuerzo,
y
Salarios, prestaciones,
otras remuneraciones y
beneficios
Materias
primas,
servicios,
insumos
bsicos, tecnologas
Ganancias y nuevos
negocios
Compras,
Calidad, precio,
satisfaccin, valor
adquisicin
Cada asociado contina con la disposicin de invertir sus recursos

en la medida que obtiene ganancias y resultados satisfactorios de
su inversiones y, es a razn de estos resultados, que los asociados
proporcionaran una ganancia mayor sobre las aportaciones
efectuadas por los grupos de inters y de esta manera, poder
mantener la continuidad del negocio dentro de la organizacin. Es
por este motivo, que las organizaciones procuran privilegiar a los

grupos de inters ms importantes. En cuanto a todos los grupos
de inters, podremos decir entonces que, accionistas e
inversionistas sern los ms privilegiados en la distribucin y la
aprobacin de los resultados de la organizacin.
Actualmente esta asimetra ya no se toma en cuenta, y es
justamente debido a ellos que esta se ver sustituida por una visin
sistemtica e integral a todos los grupos de inters de la
organizacin; todos ellos son indispensables para el xito de la
empresa. Finalmente, debemos dejar en claro que el asociado ms
ntimo de la organizacin es el trabajador aquel que est adentro
de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las
cosas y que los objetivos se alcancen es por ello la importancia que
los empleadores debe de darle.
Los colaboradores de la empresa debern visualizar como
asociados de las organizaciones; esto debido a que, ellos sern los
que se encarguen de proveer conocimientos, habilidades,
competencias y, sobre todo aprobar algo que es importante para
todas las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales.
En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital
intelectual de la organizacin. Por ello las organizaciones
nacionales e internacionales con mayor xito, ya se dieron cuenta
del alto valor que tienen sus colaboradores para el desarrollo de la
empresa, y por esta razn tratan a sus trabajadores como
asociados de sus organizaciones y proveedores de competencias, y
no como simples empleados contratados.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
DEFINICION DE PROCESO
Es un conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto
crear un producto especfico para un cliente determinado. Es un orden
determinado de las actividades de trabajo en el tiempo y en el
especio, con un inicio, un fin y entradas y salidas claras.
El proceso se entiende como una serie de actividades que
proporcionan valor a un cliente. El cliente del proceso no
necesariamente es un cliente externo a la empresa. Puede estar
dentro de ella, es el cliente interno.
PRINCIPALES PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de los RRHH est relacionado con el flujo de personas
que entran y salen de la organizacin. Involucra la proyeccin de las
necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificacin de
los programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr
los empleados calificados cuando y donde lo requieran La
planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la
funcin de RRHH como un participante en la formulacin de planes
organizacionales estratgicos.
La
planeacin
de RRHH requiere dos tipos de informacin:
Fuera del ambiente externo (cambios predecibles en economa o en

una industria especfica (condiciones del mercado laboral en sexo,
edad y raza as como de regulaciones gubernamentales).
Dentro de la organizacin (planes organizacionales a corto y largo

plazo, tambin la cantidad de individuos que van a estar en un
periodo retirndose o abandonando la empresa).
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e

interna puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna
de empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la
disponibilidad de
diferentes personas en el mercado externo
laboral). El ltimo paso es que al planear RRHH se disea un
programa que asegure que la demanda en el futuro.
El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado
por el departamento de RRHH. Sin embargo como la
informacin es requerida de todas las partes de la
organizacin, los gerentes en lnea deben ser involucrados en
este proceso principalmente el planeamiento de RRHH
estratgico.
La planificacin debe ser hecha
Usualmente la organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo
una modificacin puede ser incluida basada en nueva informacin
durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el
mercado, en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser
reconsiderados.
Proyectando la demanda laboral

Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en
cuenta tres factores que describimos a continuacin:
Personal
Entorno
Normas emanadas
de autoridades
financieras
Nuevas tecnologas
Organizacin
Planes estratgicos
Cambios polticos
jubilaciones
Enfermedades
Decesos
Renuncias
Terminacin de
contratos
El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos

categoras: mtodo matemtico y de juzgamiento.
VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Segn Miguel Porret:
Es un conjunto de valorizaciones de tareas que darn lugar a la
existencia de lo que comnmente se entiende por puesto de trabajo;
comprende
adems
responsabilidad,
formacin,
experiencia,
esfuerzo, iniciativa, creatividad y control emocional que hay que
poner en juego para que pueda considerarse configurando un puesto
de trabajo.
Mediante la valoracin de puestos de trabajo, la organizacin
pretende determinar la posicin relativa de un puesto con respecto a
los dems de la organizacin; para lograrlo dentro de los procesos
para llegar a esta valoracin, se incluir una comparacin formal y
sistemtica de ellos. Esta comparacin deber efectuarse en trminos
de los distintos factores en que se descompone el puesto, tales como
responsabilidad, habilidades, iniciativas, etc.
ANALISIS DE PUESTOS: UNA HERRAMIENTA BASICA

DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Tareas
Responsabilidad
es
Deberes
Planeacin de RR.HH
Reclutamiento
Seleccin
Descripciones
de puestos
ANALIS
IS DE
PUEST
OS
Capacitacin y
Desarrollo
Evaluacin
Desempeo
Especificacione
s de puestos
Remuneracin
Seguridad y Salud
Relaciones
Laborales y con los
empleados
Conocimient
o
Destrezas
Habilidades
Consideraciones
legales
Anlisis de puestos
para equipos
SEGUNDA UNIDAD
Reclutamiento, seleccin de personal, contratacin e
Induccin del personal, modalidades de contratacin
e Incentivos laborales
Mercado de Trabajo
El mercado del trabajo es el lugar donde tienen lugar las
transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de
transacciones, el contexto de los trueques y los intercambios entre
quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demanden un
producto o servicio.
El mecanismo de oferta y demanda es la caracterstica principal de
todo mercado. El mercado laboral se compone por las ofertas de
oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones.
Toda organizacin en la medida que ofrece oportunidades de trabajo
constituye parte integrante del mercado de trabajo.
El mercado de trabajo es dinmico y sufre cambios continuos. Las
caractersticas estructurales y coyunturales del Mercado de Trabajo
influyen en las prcticas del rea de Recursos humanos de las
compaas. Cuando el Mercado de trabajo est en situacin de oferta.
Cuando las oportunidades de trabajo son ms que la demanda las
oportunidades se encuentran ante un recurso escaso y difcil las
personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el
Mercado de Trabajo est en situacin de demanda, o sea cuando las
oportunidades de trabajo son menos que la oferta, las organizaciones
se encuentran ante un recurso fcil y abundante, es decir, hay
muchas personas que se disputan los empleos del mercado.
Adems, las caractersticas del mercado de trabajo tambin influyen
en el comportamiento de las personas y, en particular, de los
candidatos a empleos. Cuando el Mercado de Trabajo est en
situacin de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades

de empleos para los candidatos. En estas circunstancias pueden
escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores
oportunidades y los salarios ms altos. Como existen buenas
oportunidades en el mercado de trabajo, los empleados encuentran
motivos para abandonar sus actuales empleos para tratar de tener
mejores oportunidades en otras organizaciones. No obstante, cuando
el mercado de trabajo est en situacin de demanda, los mecanismos
se invierten.
RECLUTAMIENTO
Idalberto Chiavenato en su obra Gestin del Talento
Humano,
nos
menciona
las
siguientes
definiciones
de
reclutamiento:
DEFINICION 01
(JHON SHERMERHORN1996)
DEFINICION 02
(I CHIAVENATO-1997)
Es el conjunto de actividades
diseadas para atraer a candidatos
calificados a una organizacin.
Es un conjunto de tcnicas y
procedimientos que pretende atraer a
candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar puestos dentro
de la organizacin. Bsicamente es un
sistema de informacin por el cual la
organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las
oportunidades
de
empleo
que
Es el proceso de atraer a un conjunto de

candidatos para un puesto particular.
Debe anunciar la disponibilidad del
puesto en el mercado y atraer
candidatos calificados para disputarlo. El
mercado donde la organizacin busca a
los candidatos puede ser interno,
externo o una combinacin e ambos. En
1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin
Recursos Humanos.
otrasdepalabras,
la organizacin debe
buscar candidatos en su interior, en el
DEFINICION 03
(LUIS GOMEZ-MEJIA-1995)
DEFINICION 04
Es el conjunto de polticas y acciones

destinadas a atraer y aadir talentos a la
organizacin para dotarla de las
competencias que necesita para tener
Comunica
EL
RECLUTAMIENTO
Oportunidad
es de
empleo
Es un proceso de dos
Divulga
Atrae
los
candidatos
al
proceso
de seleccin
El objetivo del proceso de

reclutamiento es contar con el mayor
nmero de candidatos.
.posibles.Divulga
Este proceso, entonces se puede concentrar en la adquisicin de

competencias necesarias para el xito de la organizacin y para
aumentar la competitividad del negocio. Si el reclutamiento tan solo
comunica y divulga, no alcanza sus objetivos. Lo fundamental es que
atraiga candidatos.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO: En razn de su aplicacin,

el reclutamiento es interno o externo.
En el reclutamiento interno acta en los candidatos que trabajan
dentro de la organizacin colaboradores para promoverlos o
transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras. El
reclutamiento externo acta en los candidatos que estn en el
INTERNO
Busca competencias internas para
aprovecharlas mejor. Enfocado a los
actuales
colaborador
de
la
mercado de recursos humanos y, por tanto fuera de la organizacin,

para someterlos a su proceso de seleccin de personal. El
reclutamiento interno y externo contribuye a la formacin y la
continua actualizacin del banco de talentos para fuente de
reclutamientos futuro.
EL
RECLUTAMIENT
EXTERNO
Busca
competencias
externas.
Enfocado en el Mercado Laboral de
Recursos Humanos. Para hacerse de
experiencias y habilidades que no
existen en la organizacin.
Reclutamiento Interno
Es la determinacin de la empresa de llenar la

vacante, a travs de la reubicacin de sus
empleados, los cuales deben ser ascendidos
(movimiento
vertical)
o
transferidos
(movimiento horizontal) o con promocin
(movimiento diagonal), hay que tener en
cuenta que las personas respondan al cargo al
que han sido trasladados.
1. Buena base de
datos personas
Para
desarrollar
Reclutamiento Interno debe
haber:
2. Seguimiento a los
empleados
3. Evaluacin a los
empleados
Tcnicas de Reclutamiento Externo
Medios de comunicacin
Agencias de reclutamiento
Presentaciones de los empleados
A travs de organismos intermedios (sindicatos)
Viajes para reclutamientos a otras localidades
INFORMACION PARA EL RECLUTAMIENTO
Formacin requerida para el puesto

Experiencia que se requiere
Tipo de contrato Qu marca la organizacin?
Nmero de personas o puestos
Tipo de trabajo Caractersticas del puesto
Informacin que se le dar al candidato
Fecha de incorporacin.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

VENTAJAS RECLUTAMIENTO INTERNO
Aprovechamiento mejor del potencial del capital humano con

que cuenta la organizacin, ello mediante el proceso de
promocin o trasferencia a otras actividades ms complejas o
ms motivadoras.
Se logra privilegiar a los trabajadores que se encuentren activos
dentro de la organizacin ofrecindoles oportunidades mejores.
Debido a que se trata de trabajadores antiguos de la
organizacin y con mayor experiencia y con mayor capital
humano, esta funcionara como un medio de oferta de
promociones mediante el cual se ofrecern puestos ms altos y,
por tanto, ms complejos, pero dentro de la misma rea de
actividad de la persona, mientras que, por otro lado , podemos
tener casos de trasferencias, es decir, sern puestos de la
persona, estas persona sern situadas en la otra rea de
actividad, pero siempre dentro de la organizacin.
DESVENTAJAS RECLUTAMIENTO INTERNO
Tambin podemos encontrar desventajas con este tipo de

reclutamiento, siendo as que puede bloquear la entrada de
nuevas ideas, experiencias y expectativas, ello debido a que se
continuara trabajando con el mismo personal de siempre.
Con este tipo de reclutamiento se facilita el conservadurismo de
las personas y que con ello favoreceremos a la rutina actual de
la empresa.
Debido a que no hay rotacin de personal, se mantendr casi
inalterado el capital humano de la organizacin.
Este sistema es su mayora es burocrtica y mecanicista que no
estn abiertas a los cambios.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente dentro
de la organizacin.
VENTAJAS RECLUTAMIENTO EXTERNO
Se obtiene mayores opciones para poder escoger al mejor, pues

estos se encuentran fuera de la organizacin y se podr
someterlos a un proceso de seleccin de personal
Por tratarse de una convocatoria fuera de la organizacin, el

proceso implicara un aporte de sangre nueva a la organizacin;
con ello, nos referimos a que podremos contar con nuevos
talentos, habilidades y expectativas que sern muy tiles en su
aporte para la organizacin.
Con los candidatos externos aportaran experiencias y
habilidades que no existen en la organizacin en este momento.
DESVENTAJAS RECLUTAMIENTO EXTERNO
Se puede afectar de manera negativa sobre la motivacin de

los trabajadores actuales de la organizacin.
Se reducir la fidelidad de los trabajadores hacia la
organizacin, debido a que se prefiere al personal externo que
el interno.
Al elegir los candidatos externos es necesario contar con
tcnicas de seleccin, las mismas que implicaran un costo de
operacin adicional para la organizacin.
Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos
trabajadores
Por su naturaleza, el reclutamiento externo requerir ms
inversin en tema de costos; por lo tanto ser ms oneroso y
debido a que se trata de personal nuevo y que se le debe hacer
una evaluacin previa, ser un proceso ms tardado e inseguro
que el reclutamiento interno.
OBJETIVO DEL
RECLUTAMIENTO
ABASTECER
LA MATERIA
PRIMA
BASICA
(CANDIDAT
OS) PARA EL
PROCESO
DE
SELECCION
SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso que utiliza una organizacin para escoger, entre una
lista de candidatos a la persona que mejor cumple con los criterios de
seleccin para el puesto disponible dadas las condiciones actuales del
mercado.
Importante
Es el proceso de escoger
al mejor candidato para
un puesto
Un antiguo concepto
popular
Afirma
que la
seleccin
consiste
en
la
eleccin
precisa
de
la
persona
indicada para el puesto
Atencin
Un aspecto importante
de la seleccin de las
personas es estimar a
priori
las
variables
individuales de cada
EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin del personal es una secuencia de etapas o fases por las
que deben pasar los candidatos. Conforme los candidatos superan
obstculos pasan a las etapas siguientes: Cuando los candidatos no
logran superar las dificultades, son rechazadas y quedan fuera del
proceso.
Las Tcnicas ms simples, econmicas y fciles estn en las primeras
etapas, y las ms caras y sofisticadas estn al final. Por lo general, el
proceso de seleccin utiliza una combinacin de varias tcnicas de
seleccin y mltiples procedimientos, los que varan de acuerdo con
el perfil y la complejidad del puesto a ocupar.
Cada tcnica de seleccin proporciona cierta informacin acerca de
los candidatos y las organizaciones utilizan tcnicas de seleccin para
obtener toda la informacin necesaria. Cuanto mayor sea el nmero
de tcnicas de seleccin, tanto mayor ser la oportunidad de obtener

informacin y mayor ser el tiempo y costo de operacin.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIN DE
PERSONAL.
Existe toda una variedad de procedimientos de seleccin que se
pueden combinar de distinta maneras. Cada organizacin debe
determinar cules son los procesos y procedimientos de seleccin
ms adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de
seleccin debe ser eficiente y eficaz.
LA EFICIENCIA
Reside en hacer
correstamente las cosas
Saber entrevistar
Aplicar pruebas de
conocimientos que sean
vlidas y precisas
Imprimir rapidez y agilidad en

la seleccin, al mnimo costo
operativo
Implicar a las gerencias y a
sus equipos en el proceso
para escoger a los candidatos
LA EFICACIA
Reside en obtener
resultados y alcanzar
Saber atraer a los mejores

talentos a la organizacin
COMPETENCIAS QUE DESEAN LAS ORGANIZACIONES

La fundacin para el Premio Nacional de la Calidad (Brasil), presenta
una investigacin efectuada por la fundacin DOM CABRA, sobre las
tendencias del desarrollo de las empresas en BRASIL: Las
organizaciones actuales requieren personas:
Orientacin a los resultados

Capacidad para trabajar en equipo
Liderazgo
Relaciones interpersonales
Pensamiento sistmico: visin del todo
Capacidad para comunicarse
Espritu emprendedor
Capacidad para negociar
Capacidad para atraer y retener a los colaboradores
Capacidad para innovar
Capacidad para ver tendencias
Multifuncionalidad
Visin de los procesos
Conocimiento de la realidad externa
Garra y ambicin
Meter las manos en la masa cargar el plan
Habilidad para manejar paradojas
Dominio del Ingles
Dominio del espaol.
Cules de estos atributos posee Usted? En qu medida?
Cmo los utiliza en su trabajo?.
CONTRATACIN
E
MODALIDADES DE
LABORALES
INDUCCIN
DEL
CONTRATACIN E
PERSONAL,
INCENTIVOS
CONTRATACIN
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo

para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador
como de la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su

expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el

trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o

determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el

responsable directo y el trabajador.
Generar afiliacin al IMSS.
INDUCCIN
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos,
estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe
y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo
lo relacionado con la empresa.
Ayudas Tcnica
INDUCCION
Induccin en el
Puesto
Introduccin en el Departamento
de Personal
PROGRAMA DE INDUCCIN
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin
bsica sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que
necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago, la
obtencin de credenciales de identificacin, cules son los horarios de
trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado.
Las personas que siguen el programa de induccin aprenden sus

funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que un
programa de induccin logra su objetivo porque consigue acelerar la
socializacin de los nuevos empleados y efecten contribuciones
positivas a la organizacin.
La socializacin es el proceso por el

La Induccin
es
un
componente
del proceso
de
socializaci
n
que
un
empleado
empieza
comprender y a aceptar las actitudes

prevalentes, lo valores, las normas,
los
criterios
patrones
de
comportamiento que se postulan en

la organizacin y sus departamentos.
La induccin es en realidad un componente del proceso de

socializacin del nuevo empleado con la empresa. Los programas de
induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos y estos pueden ser:
LA INDUCCION
PUEDE SER
Formales: generalmente se proporciona al

trabajador un manual o materiales impresos
que informan acerca de los horarios,
funciones del puesto asignado; expectativas
de desempeo y condiciones laborales. Se
puede complementar con un recorrido por las
instalaciones, si esto es necesario.
Informales: se desarrollan mediante breves

reuniones de tipo coloquial generalmente con
1: Fiorella Tovalino Castro. Manual deel
Gestin
de Recursosinmediato
Humanos.quien presenta
jefe o supervisor
al nuevo miembro a sus futuros compaeros
de trabajo. Se puede complementar con la
lectura de materiales bsicos que informen
Reduce el nivel de ansiedad del

nuevo empleado. Al reducir la
BENEFICIOS DE LOS
PROGRAMAS
DE
INDUCCIN
ansiedad, es ms probable que se

desempeen
bien
las
responsabilidades,
mejor
ubicados,
requerir
menos
al
el
nuevas
sentirse
empleado
atencin
por
parte del supervisor. As mismo,

es menos probable una renuncia
temprana.
SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN
Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos.
Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo
se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una

entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los
puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de induccin.
Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales
entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento
ms importante.
A continuacin se muestra una lista de verificacin para el uso de los

supervisores en la introduccin del nuevo personal:
1.
Cmo puede llegar a su trabajo.
2.
Recorrido del departamento.
3.
Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en el departamento.

Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
Cmo marcar la entrada y la salida.
La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio.
La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona.
Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.
Horario de trabajo.
Comedor.
Cmo opera el servicio de comedor.
Tiempo disponible para comer.
Enfermera y servicios mdicos.
Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier
compaero de trabajo.
Sanitarios y lavabos.
Tableros y boletines.
Dnde conseguir herramientas.
4. Comentar otras condiciones del trabajo.
Pagos de salarios.
Tiempo extra.
Forma de computarlos.
Impuestos sobre la renta.
Pago de das festivos.
Da y mtodo de pago de salario.
Pago de vacaciones.
Efecto de faltas no justificadas.
Ausencias.
Necesidad de reportar las faltas.
A quin y cmo avisar en caso de ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal.
Veda de juegos de azar, rias, robos.
Prohibicin de bebidas embriagantes.
5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.

Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con las
subsiguientes.
Normas de calidad.
Normas de trabajo.
6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Inspeccionar continuamente al entrenado.
POSIBLES DIFICULTADES
El
recin
venido
no
debe
ser
abrumado
con
excesiva
informacin.
Debe
evitarse
que
se
vea
sobrecargado
de
formas
cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado,
Y en las que existe posibilidades de fracasar.
MANUAL DE BIENVENIDA
Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de
bienvenida.- En este se describen las polticas de la compaa,
normas, prestaciones y otros temas relacionados.
A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los

programas de induccin de nuevos empleados.
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL
Historia de la compaa.
Estructura de la compaa.
Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
Estructura de edificios e instalaciones.
Periodo de prueba.
Normas de seguridad.
Descripcin del proceso de produccin.
Polticas y normas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Poltica salarial y de comprensin.
Vacaciones y das feriados.
Capacitacin y desarrollo.
Accesoria profesional.
Seguros individuales y de grupos.
Programas de jubilacin.
Servicios mdicos especiales.
Servicios de cafetera y restaurantes.
PRESENTACIONES
Al supervisor.
A los capacitadores.
A los compaeros de trabajo.
A los subordinados.
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS

Ubicacin del puesto de trabajo.
Labores a cargo del empleado.
Normas especficas de seguridad.
Descripcin del puesto.
Objetivo del puesto.
Relacin con otros puestos.
LA CRISIS DE INDUCCIN
POSIBLES DIFICULTADES:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin
se registran en el desempeo del futuro supervisor. Incluso en los
casos en que el departamento de personal ha diseado un programa
de orientacin eficaz y ha capacitado a los supervisores para
desempear la parte que les corresponde, es posible que la
orientacin an no sea efectiva. En defensa de los supervisores es
necesario decir que resulta muy probable que tenga problemas ms
urgentes, o que desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que
no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores estn ms
ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a
considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador
son mucho menos importantes que los dems.
Adems del peligro, siempre muy real de que la orientacin del
supervisor sea muy dbil, hay otras posibles dificultades que tanto el
departamento de personal como el supervisor deben tomar en
cuenta:
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios

para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no est
preparado y en las que existen posibilidades de fracasar.
Es probable que un programa de integracin de recursos humanos no

opere adecuadamente en la prctica, debido a alguno o varios de los
siguientes problemas:
Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos

humanos sobre los beneficios de un programa de esta ndole.
Falta de colaboracin de los dems colaboradores en el apoyo a los

novatos en su adaptacin.
Falta
de
colaboracin
del
jefe
inmediato
para
lograr
una
integracin efectiva.
En ocasiones se implementa un programa de integracin deficiente

que crea una imagen falsa de la organizacin, ocasionando
resentimiento y frustracin del trabajador.
Es un error considerar la integracin de recursos humanos como

un proceso rpido, el encargado de esta funcin tiene que estar
consciente de que debe llevar a cabo una serie de actividades
graduales, vinculadas directamente con la cultura organizacional
de la empresa y que requieren de seguimiento constante para
garantizar resultados ptimos.
Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo

productiva y bien desarrollada consiste en que los empleados tienen
mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los
primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su
carrera profesional. Este fenmeno es comn. En cierta medida,
puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran despus
de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que
advierten que no encajan en la organizacin.
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia
cognoscitiva sube en exceso, las personas emprenden diversas
acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo
puede ser la de retirarse.
Otra
causa
potencial
para
la
disonancia
cognoscitiva
puede
encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo empleado

no acepte las normas laborales, a sus compaeros de trabajo, la
supervisin que recibe o varios aspectos ms. Solo hasta que la
nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organizacin
como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de

conflicto.
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados

alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y
colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin, entre
otras cosas, porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la
rotacin de personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y seleccin, sino tambin los que originan la apertura
de registros en el departamento de personal, el establecimiento de
una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y en algunos otros
casos- el suministro de equipos especiales, como uniformes o
herramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen
incluirse como rengln especfico en el balance financiero de la
compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer divididas en
otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la
atencin que merece.
DIAGRAMA DE FLUJO DE INDUCCIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

CAPACITACIN
Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realiza
OBJETIVOS
Adaptacin de la persona en el puesto
Eficientar y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito
Reduccin de rotacin, accidente y
costos de operacin.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y

calidad.
Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades.
Trabajadores motivados y seguros.
FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO POR COMPETENCIAS
La empresa debe definir cules son las competencias que

necesita.
Hacer un inventario de competencias del personal
De la comparacin de estos dos elementos surgirn las
necesidades de entrenamiento por competencias.
FORMACION
Segn Dolan se refiere a transmitir conocimientos desarrollar
habilidades, facilitar ciertas actitudes que se necesitan para rendir
mejor en el puesto de trabajo actual. Todo esto habilita a las personas
para promover cambios en s mismo y en su entorno. Se refiere
habitualmente a la mejora de los conocimientos de trabajo,
habilidades y actitudes de cara al futuro.
FIN E IMPORTANCIA
FIN: Eliminar las deficiencias de rendimiento.
IMPORTANCIA: Pueden contribuir a aumentar el nivel de
compromiso de los empleados con la organizacin. Esto puede llevar
a unos niveles menores de rotacin y ausentismo del personal,
incrementando, as, la productividad de la organizacin.
PROCESO DE FORMACIN Y PERFECCIONAMIENTO
FASE DE ANALISIS
Se determinan las necesidades de formacin y perfeccionamiento de
la organizacin.
FASE DE IMPLANTACION
Se emplean determinados programas y mtodos de aprendizaje para
transmitir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.
FASE DE EVALUACION
Implica pruebas previas.
EVALUACIN DE NECESIDADES
Existen tres mtodos:
1. Mtodo genrico: Con este mtodo se determinan tres niveles
de anlisis de necesidades:
Anlisis a nivel de organizacin: Incluye:
Anlisis de los recursos humanos.
Aqu se traducen los objetivos de la organizacin en
demanda de recursos humanos, habilidades requeridas
y programas para dotar a la organizacin de esas
habilidades y recursos humanos.
Anlisis de los ndices de eficiencia.

Aporta informacin actual sobre los grupos de trabajo
de la organizacin. Los ndices que pueden analizarse
son: coste de mano de obra, cantidad y calidad de
resultados, desechos, uso de equipos y reparaciones.
Anlisis del clima de organizacin
Describe la calidad del ambiente y cmo se sienten los
empleados con relacin a diversos aspectos del trabajo.
Descubrir congruencias e incongruencias entre las
impresiones de los empleados sobre el entorno de
trabajo y sus propias necesidades y aspiraciones.
Anlisis a nivel de organizacin.
Anlisis a nivel de tarea.
Este anlisis proporciona informacin sobre las tareas que
deben efectuarse en cada puesto de trabajo, las
habilidades necesarias y el nivel de rendimiento mnimo
aceptable.
Los esfuerzos de formacin debern dirigirse de forma
selectiva hacia las tareas ms frecuentes, importantes y
difciles de aprender.
Anlisis a nivel de personas: Puede efectuarse de dos
modos:
r
Comparando el rendimiento real con los niveles

mnimos aceptables, determinando cules son las
necesidades de formacin y perfeccionamiento hoy.
Comparando la evaluacin de la competencia del

empleado en cada dimensin de habilidades
exigidas con el nivel de competencia requerido
futuro.
2. Anlisis de rendimiento
Gira en torno al concepto de deficiencia, definida como la
diferencia entre las habilidades dominadas y requeridas.
Pueden encontrarse
organizaciones:
dos
tipos
de
deficiencia
en
las
La
deficiencia
de
habilidades,
solucionarse a travs de formacin.
que
puede
La deficiencia de ejecucin, que puede ser resultado

de una supervisin deficiente.
3. Anlisis de aptitudes
Se centra en las oportunidades de mejora, es decir, cmo
deberan rendir los trabajadores.
Las necesidades de formacin pueden dividirse en:
Reiteradas: Necesita de un programa de introduccin para cada
nuevo empleado.
r
A corto plazo: Ej. Ensear el uso de una nueva mquina.
A largo plazo: Ej. Fomento de la capacidad analtica de

los empleados.
IMPLANTACION DE LOS
Cuestiones a considerar:
PROGRAMAS
DE
FORMACION:
Quin recibir formacin?

Se deben ensear habilidades concretas.
Reunir a varios grupos tambin puede facilitar los
procesos de trabajo en equipo.
Tambin se debe considerar el nmero de empleados.
Quin impartir la formacin?
La eleccin del formador depende a menudo de dnde se
lleve a cabo el programa y qu habilidad se ensee.
Habilidades bsicas: Miembros de la organizacin.
Habilidades interpersonales y conceptuales: Profesores o
asesores externos.
Qu medios de informacin se utilizarn?

La decisin de qu medio elegir est estrechamente relacionada
con qu se va a ensear.
Combinacin de conferencias con debates.
Debate de casos y clases.
Instruccin autoprogramada.
Cul debe ser el grado de aprendizaje?
Adquirir un conocimiento fundamental.
Desarrollo de habilidades.
Adquirir experiencia: Competencia de uso
Destrezas bsicas: Ej. De lectura.
Habilidades interpersonales: Ej. De liderazgo.
Habilidades integradoras y conceptuales:
Ej. Creatividad
Dnde se llevar a cabo el programa?
En el lugar de trabajo:
-En el puesto.
-Fuera del puesto
Fuera del lugar de trabajo.

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ESTRUCTURA

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL.

El capital humano es un trmino utilizado por ciertas teoras

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

I.1 INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES

Definicin Tradicional: Dice relacin con la

Enfoque Sistmico: Es un conjunto de

I.2 IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Rene los recursos para alcanzar metas y resultados deseados

I.3 LA ORGANIZACIN Y SU AMBIENTE

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

El xito del sistema depende de interacciones adecuadas a su

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

I.4 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

I.5 DEFINICIN DEL CAPITAL HUMANO

Hace 04 dcadas fue definido: El conocimiento y las

Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

Es el trabajo que aporta el conjunto de los trabajadores o

Es el conocimiento que posee cada individuo, a medida

Sobre la base del capital humano se encuentran las actitudes. La

desde su mundo interno para tomarlas), ni mucho menos generales

I.6 DEFINICION DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento tambin implica saber aprovechar las

Europa, EE.UU. y Japn, el talento joven ser cada vez ms escaso y

I.8 COMPETIVIDAD ORGANIZACIONES

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

I.8.1 CONFORMACIN DEL CAPITAL HUMANO

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

I.9 LOS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE

2. PROCESOS PARA ORGANIZAR

Son los procesos para

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

3. PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS

4. PROCESOS PARA DESARROLLAR RRHH

Son los procesos para

5. PROCESOS PARA RETENER PERSONAS

Son los procesos para crear

6. PROCESOS PARA AUDITAR PERSONAS

Son los procesos para el

I.10 POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

GUIAN, CONDUCEN EL CAMINO

filosofa, misin, visin y las necesidades que cada una de ellas

I.11 CRITERIOS PARA IMPLANTAR UNA POLITICA DE

temporal para de esta manera poder determinar las aptitudes y

II. PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

Para proveer adecuadamente a la organizacin de los puestos, se

Se deber tener en cuenta en primer lugar, que el trmino

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

Como ya es de conocimiento pblico, las empresas estn

II.2 LAS PERSONAS COMO ASOCIADOS DE LA

1: Fiorella Tovalino Castro. Manual de Gestin de Recursos Humanos.

Cada una de las personas vinculadas en una organizacin, as

I.2.1 GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN

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