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Identificacin de Materia:
Administracin de Operaciones
Administracin de operaciones.
Es posible resumir la esencia de la administracin de operaciones en la siguiente
definicin: El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o
servicio de la organizacin. Los gerentes de operacin toman la decisin respecto de la
funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de
operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfaces dentro de la
organizacin y con el ambiente externo.
Tres aspectos importantes de esta definicin son:
Decisiones. Se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la
administracin de operaciones. Las cuatro responsabilidades principales de la toma de
decisiones son: proceso, calidad, capacidad e inventario.
Funcin. Las operaciones constituyen una funcin fundamental en cualquier organizacin,
junto con la mercadotecnia y las finanzas, se refiere a la funcin que produce los bienes o
servicios.
Sistema. Los gerentes de operacin planean y controlan el sistema de produccin y sus
interfaces.
Decisiones en operaciones: Un marco conceptual.
Las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro reas de decisin:
Proceso. Determinan el proceso o la instalacin fsica que se utiliza para producir el
producto o servicio y las prcticas relacionadas con la fuerza laboral.
Calidad. La funcin de operaciones es la responsable de los bienes y servicios que
producen. Las decisiones en la operacin deben garantizar que la calidad se disee y se
incorpore al producto en todas las etapas. Se deben producir estndares, capacitar
empleados, e inspeccionar el producto o servicio.
Capacidad. Se refiere a la capacidad de la empresa en cuando su tamao en cuanto
nmero de personas que deben de estar en los puestos las habilidades de las personas
los horarios que se deben de cubrir dependiendo del giro de la empresa.
Inventario. Se refiere responder la respuestas de que cundo y cunto ordenar. Los
gerentes en esta deciden cuanto inventario necesita cada cuando y donde.
Estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin de operaciones, que se
encuentra relacionada con la estrategia de negocios y con otras estrategias funcionales.
Lo cual conduce una ventaja competitiva para la empresa.
Modelo para la estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debera orientarse
por la estrategia del negocio y que debera resultar en un patrn consistente para las
decisiones. Los cuatro elementos: misin, capacidad distintiva, objetivos y polticas,
constituyen el ncleo de la estrategia de operaciones. Los dems elementos son entradas
o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones.
La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que
competir un negocio en lo particular. Las empresas ms grandes tienen distintos
negocios diferentes, cada uno de los cuales compiten en un segmento aparte del
mercado. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus
mercados particulares.
Misin de operaciones.
Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de
negocios y que est de acuerdo con las dems estrategias funcionales. Otras estrategias
de negocio conducirn a otras misiones de operaciones, tales como el bajo costo con la
rpida entrega, por lo tanto, la misin de operaciones se deriva de la estrategia particular
de negocios que seleccione la unidad negocios.
Competencia distintiva.
Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva que le distingue de
sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede fundamentar
en recursos nicos que sean difciles de imitar.
Objetivos de operaciones.
Los objetivos de operaciones constituyen un tercer elemento de la estrategia de
operaciones. Los cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y
flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misin y constituye una nueva definicin
de la misin en trminos cuantitativos medibles. Los objetivos deben tener una orientacin
a largo plazo para ser de naturaleza estratgica.
Polticas de operaciones.
Las polticas operaciones constituyen el cuarto elemento de la estrategia de operaciones.
Deben indicar cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada
una de las principales categoras de decisiones. Adems deben integrar bien a otras
decisiones polticas funcionales.
nfasis en los objetivos de operaciones.
Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras
de competir a travs de la funcin de operaciones. Competir a travs de calidad esto es
concebir a la calidad como satisfactor de los requerimientos del cliente. Competir en
buscar un objetivo de bajo costo. La mejor manera de lograr un costo menor es
concentrndose en los requerimientos del cliente, tanto en el diseo del producto como en
operaciones, como una forma de eliminar el re trabajo, el desperdicio, la inspeccin y
otros pasos que no aaden valor en operaciones. Si se eligiera el tiempo de entrega como
objetivo clave, tambin se buscara utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma
de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Finalmente es posible elegir colocar a
la flexibilidad en un lugar preponderante en las operaciones. Al reducir el tiempo, esta
mejorara en forma automtica, en general si se resalta el mejoramiento de calidad,
tambin se obtiene una reduccin en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.
Enlaces de estrategias.
En primer lugar est la estrategia de negocios del imitador del producto, en este caso la
misin de operaciones debe subrayar el costo como objetivo dominante, y operaciones
debe luchar por ello a travs de polticas tales como tecnologa superior de procesos,
bajos costos de personal, bajos niveles de inventarios y aseguramiento de calidad dirigido
a disminuir costos.
Operaciones dirigidas.
Si se comienza con la estrategia particular que seleccion, debe tenerse una operacin
dirigida, con un conjunto coordinado de polticas, como resultado. La operacin de
servicios debe tener una misin bien definida, como puede ser costos bajos o innovacin
del producto, pero no ambas cosas. La falta de enfoque en las plantas de manufactura y
en operaciones de servicio se ha dado debido a una atencin excesiva a las economas
de escala. En algunos casos, la proliferacin de productos en los que los mercados a los
que sirve una compaa ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las
mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economas de escala, se sirve
distintas misiones dentro de la misma operacin.
Es menester considerar diversos tipos de enfoques, incluyen los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Es posible combinar varias de estas dimensiones con se dirigi las operaciones. Por
ejemplo, un estudio de caso de la direccin de la compaa de refrigeracin implic la
separacin de productos maduros, estandarizados y de gran volumen de los de bajo
volumen y especiales en la produccin de compresores. En este caso, una fbrica se
dividi en dos diferentes y dirigidas, con la mejor consecuente en todas las medidas de
desempeo de operaciones.
Perspectiva global de operaciones.
Todos los das es posible leer la prensa que los mercados estn volviendo de naturaleza
global. Como resultado de tales cambios, los negocios y las operaciones se han vuelto
ms globales. Se operar los negocios tradicionales desde una perspectiva multinacional y
no global. En una compaa tradicional, las decisiones se manejan en forma distinta en
cada pas alrededor del mundo. Cualesquiera operaciones en los mercados globales, una
En un principio, la empresa tiene una idea general de cmo ser este, pero no en
especfico. Al final de la fase de diseo de producto, la empresa cuenta con un conjunto
de especificaciones de producto y dibujos de ingeniera que especifican con suficiente
detalle como para construir y probar los prototipos de produccin.
El diseo de procesos debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura
nos debe esperar a que se termine el diseo final para iniciar aqul. En realidad, es mejor
si el diseo del proceso se realiza en paralelo al final del producto, a fin de que puedan
hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso de produccin antes de congelar
el diseo del producto.
Produccin/pruebas con piloto.
Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de produccin antes de
que de hecho se inici su produccin. Para hacer ms sencilla la produccin a gran
escala, debe determinarse un paquete de informacin que contenga lo solamente las
especificaciones del producto sino tambin las del diseo del proceso, los procedimientos
de capacitacin para los operadores y los resultados de las pruebas. Esto facilitar la
transicin del diseo a la produccin.
Por utilizar despliegue de la funcin de calidad, la empresa identifica diversos atributos del
cliente. Una o ms caractersticas de ingeniera del producto quedarn cada uno de ellos,
cuando sta se ha terminado se le domina casa de la calidad.
Atributos de cliente.
Los atributos del cliente se representan la voz del cliente. Se definen a travs de la
investigacin de mercado. Con los clientes potenciales para definir los atributos
importantes del producto.
Caractersticas de ingeniera. los siguientes pasos consisten en traducir los atributos de
clientes en caractersticas de ingeniera. Esto se lleva a cabo al meditar la manera de
satisfacer cada uno de los atributos del cliente con el nuevo diseo. Las caractersticas de
ingeniera deben ser medibles y especficas y se relacionan estrechamente con las
especificaciones de diseo final para el producto.
Se ha encontrado que la casa de la calidad sumamente til para incrementar las
comunicacin inter funcional pues claramente cometer los requerimientos del mercado del
cliente valora, con las caractersticas de diseo que los ingenieros deben considerar. De
tal manera, es posible desarrollar un diseo que satisfaga las necesidades del mercado al
mismo tiempo que toma en cuenta todos los compromisos de diseo necesarios. De esta
manera es posible desarrollar un diseo relacionado entre todas las partes de la cadena
de suministro que participan en el diseo y la produccin de producto.
Tambin es posible aplicar el despliegue de la funcin de calidad a las industrias de
servicio en forma muy semejante a como se hace con la manufactura.
Anlisis de valor.
Existe la necesidad de satisfacer no solamente los elementos de cliente, sino tambin de
garantizar que el producto se puede fabricar. En diseo para la manufactura es un
enfoque que consiste en dos cosas: la simplificacin de los productos y la manufactura de
mltiples productos con partes, procesos y mdulos comunes. El anlisis de valor es un
mtodo para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin
reducir la utilidad del mismo.
El valor se define como la razn entre la utilidad y el costo el costo constituyente en un
absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir producto. La utilidad
es un trmino relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye al producto.
Las decisiones en la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza
para fabricar producto o servicio. Por ejemplo, los automviles se hacen con un proceso
de tipo de lnea de ensamble, entras que los veleros con un mtodo de produccin por
lotes.
Caractersticas del flujo de productos.
Flujo en lnea.
El flujo en lnea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se
mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Entre los
productos que se hacen en un flujo nia est los automviles, los refrigeradores, las
computadoras, las impresoras y una amplia variedad de productos para el consumidor
que se producen en masa.
La produccin en masa y el flujo continuo son otros trminos que se utilizan para describir
los flujos en lnea. En general, la produccin en masa se refiere a las lneas de ensamble
de partes discretas por un producto eliminado como por ejemplo un refrigerador. La
produccin continua se usa para las llamadas industrias de procesos, como son la
cerveza, la papelera, la aceitera y la letra.
Flujo por lotes.
ste se caracteriza por la produccin de producto en lotes. Cada lote del producto fluye
de una operacin o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de
mquinas o procesos similares que se utiliza para fabricar un producto. Por ejemplo, en
una fbrica, los centros de trabajo pueden consistir en mquinas para cortar metal
mquinas para lograrlo, y un centro de pintura.
En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no est
especializada en la fabricacin de un solo producto. El flujo desordenado en una
operacin por lotes implica muchos problemas en la programacin de la produccin y en
los inventarios. Cuando una operacin por lotes funciona su mxima capacidad, lo
comunes que existen inventarios grandes, puesto que las tareas esperando en lnea que
se les procese. Una manera de medir la eficiencia de un proceso por lotes es mediante la
tasa de rendimiento que es el tiempo total de procesamiento para la tarea entre el tiempo
total en operaciones.
Proyecto.
Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es nico o implica un proceso
creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construccin de edificios en la
produccin de aeronaves de gran tamao. Los proyectos se caracterizan por una
planeacin difcil y problemas de programacin puesto que es posible que el producto no
se haya fabricado antes. Adems, los proyectos son difciles de automatizar, pero pueden
utilizarse algn equipo de uso general. En general, el costo de la produccin de los
proyectos es muy elevado y, en ocasiones difcil de controlar. Esto se debe a la dificultad
para definir el producto en todos sus detalles y a las innovaciones que se pueden
necesitar durante la produccin.
Clasificacin por tipo de pedido del cliente.
Un proceso de fabricacin para inventario puede proporcionar un servicio ms rpido a los
clientes a partir de la existencia disponible y los menores costos que la fabricacin por
pedido. Pero el proceso de fabricacin por pedido tiene mayor flexibilidad para la
personalizacin de los productos.
En l, los pedidos individuales pueden identificarse durante la produccin. Como cada
pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en
proceso con los clientes. En comparacin, el proceso de fabricacin por inventarios
consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican
para cualquier cliente particular. Por lo tanto, uno siempre puede identificar un proceso de
fabricacin por pedido o por inventario simplemente con observar las tareas en
produccin.
Los procesos de fabricacin por inventario pueden tener una amplia variedad en cuanto
especificaciones del pedido se refiere. En algunos casos, no se hace nada en produccin
hasta que se recibe el pedido.
Los procesos de fabricacin por pedido tiene una medida de desempeo que es el tiempo
que toma disear y fabricar el producto. Esto con frecuencia se les denomina tiempo de
demora. Otra medida de desempeo en un ambiente de fabricacin por pedido es el
porcentaje de pedidos que se terminan a tiempo.En contrapartida, el proceso de
fabricacin por inventario es por completo diferente. En este caso se tiene estndar de
producto especificada por el productor, no por el cliente. Los productos almacenan para
satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. Todo en operaciones se sintoniza para
producir inventario antes de la demanda real a fin de tener los productos adecuados en
existencia para cuando el cliente llame. Las tareas administrativas crticas son
pronsticos, administracin de inventarios y prevencin de la capacidad.
Recientemente, los procesos de ensamble se pedido se han puesto de moda. El proceso
construye subensambles con anticipacin a la demanda y luego los une al ltimo minuto
para satisfacer la demanda del cliente.
Decisiones en la seleccin del proceso.
Existen dos dimensiones para utilizar la clasificacin de los procesos: flujo del producto y
tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones sirven para construir la matriz de 600. Esta
matriz contiene los seis tipos de proceso que se utilizan en la prctica. Una sola empresa
puede utilizar todos estos procesos aunque esto depender de los productos y volmenes
que el mercado necesita. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien
es comn que una operacin en lnea sea de fabricacin para inventario, tambin puede
ser de fabricacin por pedido. Por ejemplo, una lnea de ensamble automotriz se emplea
para producir una gran variedad de distintas alternativas de automviles para clientes
particulares, as como automviles que se fabrican para que los distribuidores los
almacenes. De manera semejante, generalmente se utiliza un proceso tipo proyecto para
fabricar por pedido. No obstante, una empresa constructora puede construir unas cuantas
casas para especulacin que se mantienen en inventario y que se venden posteriormente.
Considrese a la empresa contratista la cual puede elegir construir casas con el proceso
de flujo en lnea, por lote o por proyecto. Con cualquiera de estos, la empresa tambin
puede exigir fabricar casas para inventario o por pedido. Los factores que debe considerar
a tomar esta decisin son:
en primer lugar, la empresa debe considerar la situacin de mercado. En segundo lugar, la
empresa debe tomar en cuenta capital. Para el proceso de flujo en lnea cenecista mucho
ms capital que cuando se escoge un flujo por lote o por proyecto. El tercer factor a
considerar la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesos por lote y por
proyecto se necesitan mano de obra capacitada y costosa, el cuarto factor a considerar
por parte de la empresa son las habilidades administrativas que se necesitan para cada
El cambio rpido es una forma de personalizacin de las masas que se utiliz para el
localizador de Motorola. En este caso, resulta crtico que se controlen produccin por
computadora y que cada pedido se identifiquen forma nica con un cdigo de barras que
especifique la seleccin del cliente. Amn es esencial que el tiempo para el cambio rpido
sea nulo en lo que el equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamao
unitario de manera econmica.
El aplazamiento se utiliza para diferir una parte de la produccin hasta el momento de la
entrega. Por ejemplo, las tiendas de camisetas a la medida pueden colocar un diseo
nico sobre estas en un punto de venta. Las impresoras de Hewlett Packard recibe su
configuracin final por diversos voltajes y suministros de energa en los Estados Unidos
con almacenes en el extranjero antes delante. El retraso permite embarcar unidades
estndar a cualquier parte del mundo y adoptarlas en el ltimo momento.
Toma interfuncional de decisiones.
La funcin de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. La seleccin del
proceso se necesita grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso
con rapidez. Por lo tanto, el rea de mercadotecnia debe involucrarse muy de cerca en
esa decisin para garantizar que pueden cubrirse las demandas actuales y futuras del
mercado.
Una manera de enfrentarse a los mercados rpidamente cambiantes es en desplazar
hacia abajo sobre la diagonal eligiendo un proceso por lote cuando el producto se
encuentra todava en una etapa de poco volumen y mucha variedad que en un principio
asegurara un proceso de taller. A medida que el pro ductos se desplace hacia la derecha
en el extremo superior de la matriz, la empresa ya se ubicar en el proceso correcto. Otra
manera de enfrentar el ploma de los mercados cambiantes estn escoger una
automatizacin flexible, lo cual puede ser ms costoso en un principio pero le permitir a
la compaa cubrir una variedad mayor de cambio del producto.
Finanzas tambin tiene un papel clave en las sesiones de seleccin del proceso debido a
la inversin requerida de capital. Las alternativas en la seleccin de proceso deben
someterse un anlisis estndar del flujo de efectivo y valor presente. Esto garantizar que
cualquier seleccin contemplada produzca los rendimientos necesarios de capital a un
riesgo aceptable.
La funcin de recursos humanos tendr un papel clave en la provisin del capital humano
que sea adecuado para las elecciones que se tome. Como ya se ha advertido, en nivel de
habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos de taller y por lote es mucho mayor
que la que se necesita para las lneas de ensamble.
Los sistemas de informacin y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes
de que para cada proceso existe una media diferente desempeo y requerimientos
diferentes informacin. El sistema de formacin y contabilidad que se diseado para un
proceso de fabricacin por pedido no funcionar en una operacin de fabricacin para
inventario; tampoco la habr un sistema de informacin de un taller en el ambiente de la
lnea de ensamble, ya que los mtodos que se utilizan para la programacin con
rudimentarios depende del tipo de proceso seleccionado.
La recuperacin del servicio constituye una parte importante del diseo del producto.
Conocer una falla en el servicio, la recuperacin de servicio de la capacidad de
compensar rpidamente la falla y restaurar, de ser posible, el servicio que el cliente
necesita.
Matrices servicio.
Para incorporar el contacto con el cliente y la inversin,Schmener ha propuesto la matriz
de servicio. En la parte superior de la misma se encuentra la dimensin del grado de
interaccin y personalizacin. Esta dimensin incorpora la interaccin que el cliente pide y
la personalizacin que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variacin
que se introducen en las operaciones. Las operaciones con poca interaccin y
personalizacin pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras
que aquellas en las que la interaccin inmediata, lo mismo que la datacin al cliente
deben responder a una gran variedad y a una baja estandarizacin. La dimensin de
interaccin y de adaptacin al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el
cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituyen una extensin del grado de
contacto con el cliente que se ha establecido.
El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra,
el cual es la cantidad que est que se necesita en relacin con el capital que se utiliza.
Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos
de operaciones de servicio. La fbrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad
de la mano de obra que se combina con poca interaccin y adaptacin al cliente. Algunos
ejemplos o servicios comprenden los de las compaas de aviacin, las empresas
camioneras y las de aparatos elctricos. En este caso se ofrece a cada cliente un servicio
sumamente estandarizado, con poca diferenciacin y la produccin de servicio
sumamente automatizada. Si se aumenta la interaccin con la datacin el cliente, se da el
denominado taller de servicio. Algunos ejemplos de esto ltimo son los hospitales y los
talleres de reparacin automotriz. En este caso, el productor del servicio debe
proporcionar mucho ms adaptacin e interaccin con el cliente, aunque todava puede
utilizar la automatizacin en alto grado.
Los servicios masivos se presentan en el extremo inferior izquierdo de la matriz de
servicio donde la intensidad de la mano de obra es alta pero la interaccin y la
personalizacin bajas. Ejemplos de este tipo de servicio se dan en las ventas al menudeo,
Seleccin de la tecnologa.
La tecnologa y el gerente.
industrias que trabajan por procesos y por flujo. La CAM utiliza computadoras para
disear procesos de produccin, controlar maquinas herramientas, y el flujo de materiales
en la manufactura por lotes. Con el uso de computadoras es posible operar maquinas en
forma automtica con un conjunto prescrito de instrucciones, mediante un enfoque
denominado tecnologa de grupo (GT).
Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los
inventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes ms rpidamente a travs
del proceso de manufactura.
Robtica.
Un robot industrial no es ms que una maquina controlada por computadora a la que se le
ha programado para desempear diversas tareas de produccin. Los robots todava son
limitados en cuanto a su capacidad para desempear muchos trabajos de produccin. Los
son especialmente en cuanto su capacidad para recoger una parte que sea posicionado al
azar. Para hacerlo, necesitaran poder ver y colocar su mano de acuerdo con ello.
Justificacin.
Resulta claro que la CIM no puede justificarse con una mquina la vez. La justificacin de
beneficio ltimo precedente la integracin de los diversos elementos desde el diseo de
productos hasta la manufactura. La ingeniera, la del produccin y el manejo de
materiales. Si se adopt una estrategia para la manufactura integrada por computadora,
deben tomarse muchas medidas para transformar la fbrica. Es probable que se
construyan islas de automatizacin a medida que se computarizan determinadas
mquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de informacin.
Automatizacin de oficinas y servicios.
Tecnologa para oficinas.
Hasta la dcada de 1980, la tecnologa para oficinas no haba evolucionado mucho desde
la invencin de la mquina de escribir. Para estar seguras, la oficina utilizaban mquinas
elctricas describir, copiadoras electrnicas y dictfono; con el desarrollo de la
computadora personal y las redes interconectadas, se inici una revolucin en las oficinas
en estas, el proceso de transformacin que ha dado en las actividades siguientes:
1. Manejo de mensajes.
2. Mecanografiados documentos.
3. Copiado de materiales impresos o electrnicos.
4. Archivo.
5. Mantenimiento de la agenda de actividades.
La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretara y gerente, que se
conectan entre s por red. La oficina tambin se ha conectado con el exterior a travs del
correo electrnico, Internet y otras redes electrnicas. Mediante correo electrnico, las
comunicaciones son ms rpidas y eficaces.
Industrias de servicio.
La tecnologa ha tenido un efecto profundo en los servicios de varios tipos. Que van de la
atencin mdica a la educacin y a las telecomunicaciones. Automatizar los servicios no
es la solucin para todos los problemas de servicio. Existen cuatro tipos de servicios en la
matriz correspondiente. La automatizacin se limita simplemente a colocar un servicio en
la categora de fbrica de servicios o de talleres servicios. Aunque el servicio resultante
sea ms eficiente, la automatizacin puede cambiar la naturaleza misma del servicio
volvindolo ms estandarizado. Cuando se disean soluciones tecnolgicas para el
servicio, los gerentes deben considerar los empleados, y no al equipo, como el centro del
sistema de provisin del mismo. Ha surgido un nuevo modelo de industrializacin en el
cual las empresas de servicio:
Este enfoque ofrece una alternativa al de la lnea de produccin para el servicio puesto
que resalta la importancia tanto de la tecnologa como de la persona en el sistema de
provisin del servicio.
Sistemas para la planeacin de los recursos empresariales.
Si bien la tecnologa integrada constituye el fundamento para operaciones, tambin se le
puede emplear para que abarque todas las dems funciones de negocios mediante el uso
de un sistema de planeacin de recursos empresariales. De la misma manera, el sistema
de informacin integrada en operaciones puede extenderse para abarcar mercadotecnia.
Las transacciones de esta funcin y las ventas deben integrarse muy cerca como
entradas de informacin al sistema de operaciones a travs de una entrada de pedidos.
Finalmente, las sucesiones de operaciones que procede de un sistema CIM en
manufactura, o de un sistema de provisin de servicios deben integrarse al sistema de
recursos humanos de la empresa. Esto se lleva como no solamente a travs de la
transacciones de la nmina, sino tambin a travs de las funciones de reclutamiento y
seleccin. Cuando los sistemas de operaciones, finanzas, contabilidad como
mercadotecnia, ventas, en recursos humanos integran en una base de datos comn, se
termina el sistema ERP. ste rastrea las transacciones desde su origen en el cliente,
hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que
lleguen a su fin. Adems, todas las decisiones que se toman en una funcin sern
aparentes para las dems y se reflejarn en sus sistemas de informacin. Los diversos
sistemas de informacin de las funciones ya no estarn aislados; se integrarn en la base
de datos comn de la empresa.
Internet y los negocios electrnicos a travs de la web.
Internet se ha extendido con rapidez en lo que la conexin de negocios entre s y con el
consumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la
misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compaa. En general,
esto ltimo debe suceder antes de que la compaa busque integrarse externamente,
puesto que la integracin interna facilita el intercambio de informacin con otra empresa y
con los consumidores finales.
Seleccin de tecnologa.
Es necesario una estrategia de tecnologa para determinar qu tanto se debe invertir en
tecnologa y de qu tipo debe ser sta. Y aquella debe comenzar con la estrategia del
negocio y la de operaciones, donde se expresa la visin y la misin de la empresa. Una
estrategia tecnolgica establece un marco general de referencias para el desarrollo de las
tecnologas que apoyen a la misin. Garantiza que stas no solamente se desarrollen y
justifiquen una a la vez, sino que se implementan como parte de una estrategia coherente
en el transcurso del tiempo. Finalmente, a menudo, la inversin de capital no considerar el
efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones, puesto que es difcil calcular y resulta
en cifras blandas. Puede resultar de incrementos en la calidad, de una en entrega ms
rpida o de mayor flexibilidad, por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar por lo
que puede atraer a nuevos clientes.
Anlisis del flujo del proceso.
Pensamientos de sistemas.
Un prerrequisito para el anlisis del flujo dl proceso es definir el proceso de
transformacin de operaciones como un sistema. Deben identificarse los lmites del
sistema, los insumos, los productos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere
un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematizacin detallada
del diagrama de flujo.
Una organizacin empresarial es un sistema, se integra de funciones de mercadotecnia,
operaciones, finanzas, contabilidad y recursos humanos y sistemas de informacin. Una
sola funcin no lograra nada por s misma.
La perspectiva de proceso de negocio.
El anlisis del flujo de materiales en las fbricas fue una de las primeras aplicaciones de
los conceptos del anlisis del flujo del proceso. Hoy en da el anlisis de flujo de
materiales se a puesto en moda otra vez gracias al nfasis en la reduccin del tiempo de
produccin de manufactura razn de flujo, es decir, el tiempo total para levantar un
pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Estos e hace mediante la reduccin del
desperdicio en el proceso.
Como parte del anlisis de flujo de materiales, es necesario describir este con gran
detalle.
Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes
de un artculo manufacturado. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de
operaciones que se utiliza para armar un producto, se prepara una grfica denominada
grafica de ensamble. Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta ms
detallada que una grfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta
que se requiere para una parte individual. El diagrama de flujo del proceso constituye una
herramienta clave para mejorar el flujo de materiales. Despus de examinarlas el analista
podr simplificar el proceso. A su vez, esto podr exigir cambios en la distribucin. Sin
embargo, no basta dibujar graficas del flujo del proceso. Una clave para analizarlas es
hacer preguntas:
1. Qu. Qu necesita el cliente?, Qu operaciones son necesarias?
2. Quien. Quin realiza cada operacin? puede redisearse la operacin para utilizar
menos habilidades o menos horas hombre?
3. Donde. Dnde se realiza cada operacin? puede mejorar se la distribucin para
reducir la distancia que se recorre o para que las operaciones sean ms accesibles?
4. Cuando. Cundo se lleva acabo cada operacin? existe un exceso de retrasos o de
almacenamiento?
5. Como. Cmo se hace la operacin? es posible utilizar mejores mtodos,
procedimientos, o equipos?
Esquematizacin del servicio.
Conoce tratadas en un diagrama de flujo de las operaciones de servicios se habla de un
esquematizacin del servicio. Un diagrama del servicio muestra como el cliente los
proveedores de servicio intelectual en cada una de las etapas del proceso de entrega del
servicio. Cada rengln se dedica a una persona especfica, trtese de gente o de alguno
de los proveedores del servicio.
Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los
momentos de interaccin entre cliente y uno o ms proveedores del servicio. En total, el
diagrama de servicio muestra el ciclo de servicios de principio fin. Despus de que se
dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un anlisis del mismo de la misma
manera que si son el caso de los diplomas de flujo de materiales y de informacin. El
anlisis se da al plantear las preguntas de que se indicaron antes: qu, quin, dnde,
cundo y cmo.
Uso del anlisis de flujo del proceso.
En resumen, el anlisis del diagrama de flujo del proceso describe el proceso de
transformacin que se utiliza para convertir los insumos en productos. Ese anlisis se
puede utilizar para describir el flujo de materiales, de informacin o de servicios. Primero
se asla el proceso o sistema adecuado y se construy un derrame de flujo para el mismo.
Despus se formulan las preguntas de qu, quin, dnde, cundo, y como para mejorar el
proceso. A partir de las respuestas estos cuestionarios es posible mejorar el
procedimiento, tareas, equipo, materia prima, distribucin, proveedores o informacin para
el control administrativo. Bsicamente, el objetivo es aadir mayor valor al producto o el
servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de las actividades innecesarias en
todas las etapas.
Reingeniera de procesos de negocios.
En la actualidad, los principios de flujo de procesos aplican como reingeniera de procesos
de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo negocio e identificar los
procesos crticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. En
consecuencia, los principales procesos de negocios se redisear y se integran para servir
mejor al cliente.
Hammer y Champy acuaron el trmino BPR en su famosa obra Reengineering the
Corporation. Ellos sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son
anticuados y necesitan redisearse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideado
dentro de los confines de funciones individuales tales como la mercadotecnia,
operaciones, y finanzas y ms an, no utilizan los sistemas computacionales modernos
para el procesamiento de informacin. En consecuencia, estos procesos toman
demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio el cliente, propician el
desperdicio y son sumamente ineficientes.
La BPR supone un rediseo radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente
no se pueden mejorar con pequeas medidas y necesita un rediseo completo para
mejoras en forma fundamental. Hammer y Champy defienden un rediseo radical en vez
del enfoque incremental que se asocia con la administracin de calidad total.
Hay cuatro principios de BPR, que son:
1. organizar en torno a los resultados, no a las tareas.
2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia informacin.
3. Colocar el momento de decisin donde se realiza el trabajo e incorporar control del
proceso.
Administracin de la calidad.
Definiciones de calidad.
La calidad se define aqu como que satisfacer superar los requerimientos del consumidor
ahora y en el futuro. Esto significa que el producto servicio es adecuado para el cliente
que lo utiliza.
La adecuacin al uso se refiere a los beneficios que el cliente recibe y a la satisfaccin del
cliente. Solamente este himno al productor, puede determinarlo.
La satisfaccin del cliente es un concepto relativo al cambio de un cliente a otro. Adems,
un cliente puede ser satisfecho con los productos en este momento, pero en el futuro.
Si el producto es un servicio bien, se puede definir los siguientes dimensiones de calidad:
Calidad de diseo.
Calidad del producto conforman las especificaciones.
Las habilidades.
Servicio del campo.
La calidad del diseo se determinantes que el producto se elabore. Por lo comn, esta
constituye la principal responsabilidad de un equipo inter funcional para el diseo del
producto, e incluye miembros de mercadotecnia, ingeniera, operaciones y otras
funciones.
La calidad de producto conforme con las especificaciones significa crear un producto que
satisfaga las especificaciones. La disponibilidad define de continuidad de servicio para el
cliente. Un producto est disponible si est en la condicin de operacin y no fuera de
servicio debido reparaciones y mantenimiento.
La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en que se puede utilizar un producto antes
de que falle. La capacidad de mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto o
servicio una vez que ha fallado. La ltima dimensin de calidad es el servicio de campo, el
cual representa la garanta y reparacin o reemplazo del producto despus de vendido.
Planeacin, control y mejoramiento de la calidad.
El proceso de planeacin y control de la calidad requiere una interaccin continua entre el
consumidor, operaciones y otras formas de la organizacin. stas ocurren a lo largo de un
ciclo de calidad. Se especifican las necesidades del cliente, por lo comn a travs una
funcin de mercadotecnia. stas las expresa directamente cliente, o bien, se descubren
en el proceso de investigacin de mercado. Reingeniera junto con otros departamentos
disea un producto para satisfacer esas necesidades o trabajo. Con el cliente en las
modificaciones de diseo que encajara dentro de la capacidades actuales o futuros de
produccin.
Una vez que se ha terminado el concepto de diseo y las especificaciones, se establece
la calidad del diseo. Para llevar a cabo la planeacin como el control y en mejorar la
calidad a lo largo del ciclo de calidad, se requieren la siguiente secuencia de pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir los atributos de calidad con base en las necesidades del cliente.
Decidir de qu manera medir cada tributo.
Fijar estndares de calidad.
Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.
Encontrar y corregir las cosas de una calidad deficiente.
Continuar haciendo mejoras.
La prevencin de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto. El
proyectista de la calidad determina que atributos son importantes para la satisfaccin del
cliente y con esto. Se debe idear entonces un mtodo para probar y medir la calidad de
cada uno de los atributos del producto. Despus de decidir qu tcnicas de medicin
utilizar, el proyectista de la calidad debe fijarse estndares que describa la calidad
requerida de cada uno de los atributos. Despus de que se han establecido los
estndares, se debe preparar un programa de pruebas. No obstante, no basta la simple
inspeccin de los productos para de detectar defectos. Cuando ya se les ha determinado,
el personal encargado de los defectos tiene que encontrar la causa subyacente y
corregirla.
Un enfoque ms conveniente an consiste en evitar que se cometan errores desde el
principio. Para esto se necesita disea productos y procedimientos aprobados errores,
para lo cual es necesario trabajar con los proveedores, capacitar a los empleados antes
de que los problemas se presenten, y someter la maquinaria a mantenimiento preventivo.
W. Edwards Deming subray que papel de la administracin debe desempear en la
mejora de la calidad. Se define como la mejora continua de un sistema estable. Esta
definicin pone nfasis en dos cosas. En primer lugar, todos los sistemas deben ser
estables desde un punto de vista estadstico. Esto exige que se me mira los atributos de
la calidad a todo lo largo de la compaa que se les mira con el paso del tiempo. Si estas
mediciones tiene una varianza constante en torno a un promedio constante el sistema es
estable. El segundo aspecto de la definicin es la mejora continua de los diversos
sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer las mejores necesidades de los
clientes.
Joseph Jura. Origin la idea de la triloga de la calidad: planeacin, control y mejoramiento
de la calidad. En la primera rea sugiri que las empresas identificasen los principales
objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos
productos solamente previa comprobacin y cuando satisfagan una necesidad
comprobada de los clientes. Tambin sugiri que gran parte del mejoramiento de la
calidad requiere planeacin cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los
problemas ms importantes de la calidad, es decir, los pocos vitales. La tercera parte de
la teologa de la calidad es la mejora. Defendi tanto la mejora de penetracin como la
mejora continua de los procesos.
Phillip Crosby. Sostena que las organizaciones de biombos car producir cero defectos,
esto es, hacer las cosas bien desde la primera vez. Alegaba que estamos condicionados a
pensar est bien cometer errores. Sealaba afinaciones comunes tales como errar es
humano, todos cometemos errores y nadie es perfecto, las cuales, deca, servan para
justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo.
Normas ISO 9000. Es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para
garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez, se
orientaban al cumplimiento, por lo que se ha denominado calidad de la conformancia. La
calidad del diseo los incluy en la norma ISO 9000 originales siempre y cuando la
compaa contar con un sistema de calidad que garantiza la que podra fabricar lo que
afirmaba que poda. La ISO es un organismo internacional que incluye miembros de 90
pases. Los estndares deben describir la manera en que una empresa debe proceder en
el asunto elemento de la calidad, esa que la empresa sea grande o pequea, y si el
producto es complejo o sencillo.
Especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya
procedimientos, polticas y capacitacin para proporcionar calidad que consistentemente
satisfaga las necesidades del cliente.
Calidad y desempeo financiero.
La calidad en el desempeo financiero se encuentran ntimamente relacionadas. En
primera instancia, se analizar la relacin entre la calidad del costo una idea poderosa en
el rea de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende las
categoras de prevencin, valoracin, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a
excepcin de la prevencin, son los costos de no hacer las cosas bien a la primera vez.
Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes costos de control costos de fracaso.
Los primeros se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de
produccin. stos puede ser de dos maneras: por prevencin y progresin. Los costos de
prevencin incluyen entidades tales como la prelacin de la calidad, las revisiones de
productos nuevos, la capacitacin y el anlisis de ingeniera. Otra categora de costo de
control comprende la evaluacin a la inspeccin que busca eliminar los defectos despus
de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. Se incurre en
costos de fracaso o bien durante el proceso de produccin, o bien despus de que
productos en barca. Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios, re
trabajo, disminucin de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. Entre los segundos
estn los cargos por garanta, los bienes devueltos, las asignaciones y cosas semejantes.
hombre. Medicin de prevencin de una escala continua para factores tales como
longitud, altura y peso.
La medicin de tributos utiliza una escala discreta mediante la contabilizacin del nmero
de artculos defectuosos o de defectos por unidad. Cuando las especificaciones de
calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar las medicin de tributos.
Tercer paso en la definicin del sistema para el control de calidad es decidir qu tanta
inspeccin utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadstico del proceso para
minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a estas se darn
cuando se dificulte definir los terrenos de proceso o cuando las consecuencias del fracaso
son demasiado elevadas.
El paso final en diseo de un sistema para el control de calidad es decidir quien debe
realizar la inspeccin. En general los mejores que los trabajadores inspeccionen su propia
produccin y que sean responsables de la calidad de su trabajo. Si se utiliza una filosofa
de cero defectos puede hacerlo bien desde la primera vez, se les da a los trabajadores
gran parte de la responsabilidad de la inspeccin y se utilizar nicamente un mnimo de
inspeccin externa.
Control de la calidad del proceso.
En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspeccin del producto o servicio
durante su produccin. Peridicamente se tomaron muestras de la salida de un proceso
de produccin. Cuando despus de una inspeccin de la muestra existen razones para
creer que ha cambiado la caracterstica de calidad del proceso, ste se detiene y se
realiz la bsqueda de una causa asignable.
El control del proceso se basa en dos posiciones clave, una de las cuales es que la
variabilidad al azar es bsica para cuatro procesos de produccin. El segundo principio
del control del proceso es que los procesos de produccin generalmente no se
encuentran bajo control. Debido procedimientos indeterminados, operadores capacitados,
mantenimientos inadecuados de la maquinaria, y otras cosas, por lo comn, la variacin
que se producen mucho mayor que la necesaria.
Control de atributos.
Cuando la calidad se mide por los atributos, la caracterstica de calidad es el porcentaje
de unidades defectuosas en el proceso. Este porcentaje se calcula con una muestra de n
unidades al azar que se toma del proceso a intervalos de tiempo especfico. Para cada
muestra se calcula el porcentaje observado de defectos en la muestra.
Control de variables.
Tambin se utilizan graficas de control para medicin de variables. En este caso se realiza
una medicin de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como
resultado se calculan dos valores de muestra, una medicin de la tendencia central y la
medicin de la variabilidad. Con estos valores se elaboran graficas de control: una para la
tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. Cuando se determina que esta
fuera de control en cualquiera de los valores, se le detiene y se inicia la bsqueda de la
causa posible.
Mejoramiento contino.
Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso
estable. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del
proceso. Esto generalmente requiere la solucin de problemas o cambios en el diseo del
producto o del proceso mismo.
Con el anlisis de Pareto es posible recuperar datos respecto a los diversos modos de
falla del producto o del servicio que se produce. Luego se tabulan, para identificar los
modos de falla ms frecuentes. As se pueden atacar primero los problemas ms
importantes. El anlisis de Pareto es muy til cuando se estudia por primera vez un
problema de calidad por que ayuda a descomponer el problema en partes menores.
El siguiente paso en el anlisis es tomar uno de estos modos de falla. Esto se lleva a cabo
con la ayuda del diagrama de causa y efecto. La apariencia de estos diagramas sugiere
una analoga con el esqueleto sugiere la analoga con un esqueleto de pescado. Los
huesos de pescado son las causas comunes de los problemas de calidad. Cada una de
las causas se descompone entonces en otras ms detalladas, lo que da lugar a mas
huesos en el pescado.
Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir, o
exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el ndice de
habilidad del proceso Cp, sea la proporcin entre el ancho de la especificacin y el
ancho del proceso.
Six Sigma.
Por si mismas las herramientas para el control no conducirn a mejora alguna, necesita
incorporrseles a un enfoque como six sigma.
Six sigma es un mtodo sistemtico para mejorar los procesos en el que a menudo se
utilizan los cinco pasos que define el acrnimo DMAMC :
Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.
Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el
mejoramiento.
Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se
consideran las alternativas para modificaciones en el proceso.
Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras.
Control. Este proceso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.
La administracin snior debe los procesos crticos que se necesitan para implantar la
estrategia de la compaa. Una vez que se selecciona un proceso para mejorar, se integra
un equipo interfuncional, ya que la mayora de los procesos atraviesa los lmites de las
funciones. Se escoge un especialista en el proceso llamado cinta negra para liderar el
equipo. El equipo comienza la mejora con la definicin de los defectos del proceso, para
lo que utiliza mediciones crticas para el cliente. Six sigma garantiza que se d un cambio
significativo. Una vez que se ha fijado la meta, el equipo busca las causas originales del
actual nivel de los defectos. Despus de determinar las causas originales, se consideran
las alternativas de las mejoras se llevan a cabo. Luego se recopilan datos adicionales
para garantizar que las han sucedido, que se han generado ahorros y que se ha
implantado un plan de control para asegurar que los cambios sean permanentes.
Capacidad y programacin.
Cadena de suministro. La secuencia de procesos e informacin de negocios que
proporciona un producto o servicio desde los proveedores hasta manufactura y
distribucin hasta el cliente en ltima instancia.
Administracin de la cadena de suministro. La planeacin, el diseo y el control del flujo
de informacin y materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los
requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro.
Canal de distribucin. La ruta desde el productor en adelante a travs de los distribuidores
y hasta llegar al cliente.
Administracin de la demanda. La administracin de la demanda de bienes y servicios a
lo largo de la cadena de suministros.
Administracin de logstica. Cuando la administracin de la logstica se define
ampliamente, resulta idntica a la administracin de la cadena de suministro. Sin embargo
algunos se refieren a esta solamente como transportacin hacia adentro y distribucin
hacia afuera, en cuyo caso constituye un subconjunto en la administracin de la cadena
de suministro.
Costo. Existen dos maneras de medir el costo. Primero, una empresa puede medir el
costo entregado total, el cual incluye la manufactura, la distribucin, los costos de llevar
inventarios, y los costos de llevar las cuentas por cobrar.
La segunda manera de medir los costos a lo largo de la cadena de suministro es medir la
eficiencia en valor aadido o productividad. Una medida de eficiencia es la siguiente:
Eficiencia = (Ventas Costo de materiales) / (Mano de obra + gastos generales)
Mejoras estructurales.
Existen dos formas basicas de mejorar las cadenas de suministro: modificando la
estructura o la infraestructura. La infraestructura incluy las personas, los sistemas de
informacin, a la organizacin, la produccin y el control de inventarios, como los
sistemas de control de calidad. stos cambios se dan en el lado suave de la cadena de
suministro. Implican modificar la manera en que la cadena de suministro funciona dentro
de arreglos estructurales datos. Sea que los cambios se deben a estructura con una
infraestructura, deben o bien reducir la incertidumbre o bien el tiempo de
reabastecimiento. La primera puede aminorarse en los tiempos de suministro o de
demanda a lo largo de la cadena. Esto a su vez reduce la necesidad de inventario.
Existen cinco formas de cambio estructural en la cadena de suministro:
1. Integracin hacia delante y hacia atrs.
2. Importante simplificacin del proceso.
3. Amn de la configuracin de fbricas, almacenes o tiendas de venta al menudeo.
4. Importante rediseo de los productos.
5. Asignacin externa de la logstica a un tercero.
La integracin hacia delante y hacia atrs se refiere la propiedad dentro de la cadena de
suministro. Se utiliza una importante simplificacin de procesos para mejorar las cadenas
de suministro cuando los procesos son tan complejos, octanos obsoletos, que se requiere
un cambio fundamental. En este caso, se utiliza un enfoque de hoja en blanco, en el
coche disean procesos de Granada sin consideracin alguna a los ya existentes. Esto
puede comprender importantes cambios conceptuales en la manera en que se llevan a
cabo los negocios y en que se modifican importantes sistemas de informacin.
La tercera manga de reestructurar las cadenas de suministro es mediante la modificacin
de la cantidad y de la configuracin de proveedores, fbricas, almacenes o locales de
venta al menudeo.
Con frecuencia se requiere un diseo fundamental del producto para mejorar la cadena de
suministro. Algunas empresas framente han levantado sus manos y han decidido que el
mejor enfoque es acudir un proveedor externo que se encarga de la administracin de
todo el inventario, de su distribucin y de la logstica.
Mejoras en la infraestructura.
Pronsticos.
El pronstico es el arte y la ciencia de predecir los acontecimientos futuros. Casi siempre,
los pronsticos estarn equivocados. Existen tres maneras de adaptarse a los
pronsticos. Una de ellas es intentar reducir el error mediante un mejor pronstico. Otra
es incorporar mayor flexibilidad de operaciones y en la cadena de suministro. La tercera
consiste en acortar el tiempo de demora sobre lo que se necesita pronosticar.
Un marco de referencia para los pronsticos.
El pronstico constituye un insumo para todos los tipos de control y planeacin de
negocios, tanto dentro como fuera de la funcin de operaciones. Mercadotecnia empleo
pronsticos para planear productos, promociones y para fijar precios. Finanzas la utiliza
Suavizamiento exponencial.
Se fundamenta en la sencilla idea de que es posible calcular un nuevo promedio a partir
de otro antiguo y la demanda observada ms reciente.
En el suavizamiento exponencial siempre, como en el caso de los promedios mviles,
supone que la sede de tiempos plan, que no tiene ciclos de componentes de tendencia o
de estacionalidad. Luego el pronstico de suavizamiento exponencial para el perodo
siguiente simplemente se promedi que se tiene a travs del productor.
Errores de pronstico.
Cuando se utiliza el suavizamiento exponencial, se sencillo ms avanzado, debe ser
nunca los error de pronstico junto con el promedio suavizado. Este clculo de error
puede utilizarse para distintos fines:
1. Para supervisar las observaciones errticas en la demanda.
2. Para determinar cundo el mtodo de pronstico ya no est rastreando la
demanda real y necesita volverse programar.
3. Para determinar los valores de parmetro que permiten el pronstico con el
mnimo error.
4. Para fijar inventarios capacidad de seguridad y con ello garantizar un nivel
deseado de proteccin en contra del agotamiento de las existencias.
Mtodos casuales de pronstico desarrollan un modelo de causa y efecto entre la
demanda y otras variables. Uno de los mtodos causales para determinar la validez del
modelo es el de regresin. Para los mtodos de regresin tiene que especificarse un
modelo antes de que se recopile y se lleve a cabo el anlisis. El caso ms sencillo es el
modelo lineal de una sola variable.
Cantidad de capacidad.
Una parte de la estrategia cerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se
suministran en relacin con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor
mediante el concepto de un colchn de capacidad, que se define como sigue:
colchn de capacidad= capacidad-demanda promedio
Como el colchn de la capacidad se expresan relacin con el nivel promedio de la
demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda y uno
negativo, que la demanda promedio acceder a la capacidad. Es posible adoptar tres
estrategias en relacin de con la cantidad del colchn de capacidad, a saber:
Evitar el agotamiento. En este caso se utilizan colchn positivo de capacidad. La empresa
trata de ir ms all del pronstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad
visionaria.
Construir de acuerdo con el pronstico promedio. En este caso, la empresa es ms
conservadora respecto de la capacidad que suministra. Secos tuyo de acuerdo con el
pronstico promedio habr un 50% de probabilidades de que la capacidad se agotar y
otros 50% de que sers excesiva.
cada uno con una o ms mquinas. Tambin se supone que los trabajos pueden pasarse
de un lado a otro o cambiar su borde, a medida que se les procese y de acuerdo con su
prioridad. Adems, el trabajo se puede dividir en dos o ms partes si esto facilita la
programacin.
Teora de las restricciones.
La nica meta de operaciones en una fbrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero
para la empresa dejar de existir. De acuerdo con Goldratt , otras medidas tradicionales
de operaciones, como el mejor mbito de la productividad, la reduccin de costos, la
utilizacin de mano de obra directa, el tiempo de entrega y la calidad, a menudo son
engaosas y secundarias frente a la meta de hacer dinero. Sostiene que hacer dinero
puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medicin tasa de rendimiento,
inventario y gastos de operacin. La tasa de rendimiento se entiende las ventas de la
planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para lucir dichas ventas. Si la
planta opera a toda su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a travs de ella con
ms rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. Esto se hace con los
identifiquen las operaciones que significan un cuello de botella en la planta iconos
aumentar la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar ms equipo,
sino con programacin ms creativa, horas de tiempo estas, mejores polticas para las
fuerzas de trabajo y as, sucesivamente. Goldratt llama a sta la tarea de las restricciones,
puesto que se ha resuelto la restriccin ms importante: las ventas por cuello de botella
en la produccin, para aumentar la tasa de rendimiento.
La teora de las restricciones tiene muchas implicaciones para la programacin. En primer
lugar, el cuello de botella es el recurso crtico y la restriccin que se deben programar para
alcanzar la mxima produccin. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de
botellas una hora que se gana para toda la planta.
Reglas de despacho.
El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo
particular. Los comunes que una tarea no se programa a travs de todo el taller con
fundamento en una sola prioridad. Una regla de despacho especifica que trabajo debe
seleccionarse para realizarlo despus, en una cola de trabajos, ya sea durante la
programacin durante el procesamiento en tiempo real.
Carga de capacidad infinita la carga infinita sirve para un objetivo distinto que los
enfoques de programacin que se han analizado hasta el momento. El fin de la carga
infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas
aproximadas de inicio suponiendo que la capacidad sea disponible que se cuenta con
tiempo de entrega promedio.
En general, las cargas de capacidad infinita funcionan. Con los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrs del tiempo, y se
comienza con la fecha lmite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la
fecha de inicio de cada operacin en cada centro de trabajo.
Programacin de proyectos.
Objetivos y toques.
En los proyectos generalmente existen tres objetivos diferenciados: costo, programa
desempeo. El costo del proyecto es la suma de los costos directos e indirectos que se
les asignan a este punto el segundo objetivo en administracin de proyectos es el
programa. Es comn que la fecha de terminacin del proyecto y los objetivos intermedios
establecen desde el comienzo. En la misma manera en que el administrador/equipo
encargado del proyecto debe controlar los costos del mismo dentro de su presupuesto,
debe controlar el programa para cumplir con las fechas establecidas.
El tercer objetivo en administracin de proyectos es el desempeo, es decir, las
caractersticas de desempeo del producto o servicio que produce el proyecto.
Planeacin y control de proyecto la planeacin se refiere a aquellas decisiones necesarias
para comenzar un proyecto, establecer su carcter y direcciones generales. La fase de
programacin se da cuando el equipo Intel funcional especfica con mayor detalle el plan
para el proyecto se inicia en la elaboracin de una lista detallada de actividades del
proyecto, a la que se denomina estructura de desglose del trabajo.
El control de proyecto no lleva el equipo Intel funcional, el cual supervisa cada actividad a
medida que se realiza el trabajo correspondiente al proyecto. Las actividades deben
monitorearse en cuanto a su tiempo, costo y desempeo y de acuerdo con el plan del
proyecto.
Mtodos de programacin existen diversos tipos de mtodos de programacin.
Generalmente se les clasifica como grfico de Gantt o mtodos de red. Adems de las
actividades, las grficas de Gantt tambin pueden mostrar los acontecimientos o eventos
clave. Un acontecimiento clave es un instante en el tiempo, en tanto que una actividad es
una tarea con cierta duracin de tiempo.
La ventaja de los mtodos de red, en comparacin con las grficas de la, es que la
programacin con redes las relaciones de precedencia se muestran en forma explcita en
la red. Esto permite el desarrollo de un algoritmo de programacin que toma en cuenta
todas las relaciones de precedencia cuando se desarrolla el programa.
Redes de tiempo constante en las redes de tiempo constante se supone que el tiempo
destinado cada actividad es constante. Este es el caso ms simple desde el punto de
vista de programacin. Otros mtodos ms complicados se derivan de las redes de
tiempo constante.
En ocasiones se necesitan actividades ficticias para poder dibujar el diagrama de la red.
Una actividad ficticia es aquella que tiene un tiempo de duracin de cero y que se utiliza
para indicar nicamente una relacin de precedencia.
Mtodo de diagramas de precedencia.
Un mtodo de diagramacin de redes que ha obtenido cada vez ms popularidad en los
aos recientes es el mtodo de diagramas de precedencia. Con el las utilidades se
presentan sobre nodos o crculos, y no sobre las flechas. Esta presentacin invierte por
completo el convencionalismo que se ha venido utilizando hasta ahora. En este mtodo,
las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades.
El mtodo de diagramas de precedencia, debido a su flexibilidad, permite representar
situaciones ms complejas con mayor facilidad. Debido a que esta caracterstica y a las
ventajas de presentacin que ya se mencionaron, se utilizan ms ampliamente para la
programacin de proyectos en actualidad.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario:
1. Proteccin contra incertidumbres. El sistema alimentario, a incertidumbres acerca
de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega. Se conservan inventores de
seguridad para proteger contra esas incertidumbres.
2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Con
frecuencia es ms econmico producir materiales elotes. En este caso, un lote
puede producirse en un periodo muy corto y por lo tanto no se realiza produccin
adicional alguna hasta que lote este casi agotado.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda una oferta. Existen diversos tipos
de situaciones donde pueden anticipar de los cambios en la demanda una oferta.
Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn
expuestos al cambio.
4. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales que
estn en camino de un punto a otro.
Estructuras de costo de inventario.
Muchos problemas sobre las decisiones relativas a los inventarios pueden resolverse con
criterios econmicos. No obstante, uno de los prerrequisitos ms importantes para ello es
entender la estructura de costos. Las estructuras del costo de inventario incorporan los
siguientes cuatro tipos de costos:
1. Costo del artculo. ste es el costo de compra y producir los artculos individuales
del inventario.
2. Costo de levantar o preparar pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona
con la adquisicin de un grupo o lote de artculos. El costo de levantar un pedido
no depende de la cantidad de artculos que se quiera; se le asigna lote entero.
3. Costo de mantener o llevar inventarios. Los costos se derivan de mantener o llevar
inventarios se relacionan con la permanencia de los artculos en inventario durante
un periodo.
El costo de mantenimiento de inventario se compone casi siempre de los
siguientes tres partes:
manufactureras. Se verifican las rdenes que resultan del detalle de las partes para
determinar si hay suficiente capacidad disponible.
Un sistema de planeacin de los recursos de la empresa. El sistema ERP es un sistema
de relacin de recursos que abarca toda la empresa que se utiliza para planear y controlar
todos los recursos, e incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y
capital. En este caso, el sistema MRP se integra a todos los dems un sistema de
informacin de la compaa, entre los que se encuentran sistemas de contabilidad, los de
ventas y mercadotecnia, los de recursos humanos y financieros a travs de una base de
datos que cubre toda la empresa.
Elementos del sistema MRP.
Programacin Maestro.
El propsito de la poblacin maestra es especificar la salida de la funcin de operaciones.
La programacin Maestro dirige todo el proceso de prelacin de materiales. Al controlar el
programa Maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio cliente, los niveles de
inventario y los costos de manufactura. Una de las funciones de la programacin maestra
es garantizar que el programa Maestro final no se haya enfriado que refleje limitaciones
realistas de la capacidad.
Lista de materiales.
Es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un
producto terminado en particular, un ensamble, un ensamble, una parte manufacturada a
una parte comprada. La lista de materiales desempean la misma funcin que una receta
que se utiliza cocinar; ah se enumeran todo los ingredientes.
Registro de inventario.
Los contenidos del registro tpico de inventario computarizados se muestran conforme al
segmento de datos principales del artculo que contiene el nmero de parte, que es la
nica identificacin del artculo y otra informacin como el tiempo de entrega, el costo
estndar y otros.
Pronacin de la capacidad.
El objetivo de la prevencin de la capacidad es ayudar a la administracin a verificar la
validez del programa Maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la prevencin de la
capacidad de corte ruso y la carga de taller. En la primera, las horas aproximadas de
mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir de programa Maestro
para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle
de las partes. Cuales utiliza la carga del taller, se corren detalle completo de las partes
antes de efectuar la prevencin de la capacidad. Entonces se cargan las rdenes