es importante distinguir entre el control formal e informal, y ambos deben ser utilizados.

Es importante reconocer la diferencia entre el control formal e informal del trabajo. El control formal del proyecto
consiste en fijar puntos de control y en cada uno de ellos corregir los desvos al plan original. Por ejemplo: fijar una
reunin de estado semanal en el proyecto y despus de la reunin de estado tomar acciones correctivas y reflejar los
desvos en el cronograma.

El control informal del proyecto consiste en desarrollar una comunicacin informal con el equipo. Esto permite
respuestas rpidas e intuitivas, quizs a problemas ms pequeos, pero que sumados son la problemtica de la
ejecucin del proyecto.
Object 1

Tres problemas tpicos en el control del trabajo:

PROBLEMA 1: Obsesin con el cronograma: en muchos proyectos existe una obsesin por registrar y reportar el
avance de la tareas. A veces parece que esta es la nica tarea que tiene que realizar el gerente del proyecto. El
proyecto es medido por el avance en los entregables. El cliente del proyecto est interesado principalmente por los
entregables, y aprobar el proyecto en base a estos. El avance en las tareas es una forma de representar el avance en
los entregables. Una forma. Hay ms formas de describir el avance en los entregables: inspecciones, revisiones,
demos.
PROBLEMA 2: "Gerente Robot": muchos gerentes automatizan excesivamente el control del trabajo y descuidan el
control informal. El control pasa a ser un algoritmo mecnico desprovisto de contenido, que descuida los problemas ms
importantes y le da prioridad a la forma ms que al contenido. No se debe subestimar el valor del control informal.
PROBLEMA 3: Equipo distribuido: cuando el equipo est en diferentes oficinas, diferentes ciudades, diferentes pases,
es difcil aplicar el control informal del trabajo. Por lo tanto es difcil dar respuestas rpidas e intuitivas a problemas del
da a da.

Un gerente de proyecto dedicado 100% al proyecto provee ms control que cualquier sistema automatizado de control.
Algo que no puede hacer un sistema automatizado de control es proveer el control informal

Control:
El primer concepto se deriva de la idea de supervisin. En este sentido controlar significa verificar que las
cosas se desarrollan d acuerdo con lo que se desea. Dicho deseo pude formularse con mayor o menor
precisin, en forma de objetivos.
El otro significado est asociado a la idea de dominio". Controlar es dominar, y tal dominio debe ejercerse
antes o al mismo tiempo que la supervisin. La persona domina una situacin mediante un mecanismo de
comparacin de lo real con lo deseado, ordenando las acciones para corregir la actividad y alcanzar el ptimo.
Para que efectivamente haya control, debe haber junto con la medicin o evaluacin una accin correctiva.
Esto implica necesariamente que previo al control se debe haber definido un patrn de comparacin, una regla
de medicin, una unidad de medida y un instrumento de medida.
En definitiva, se entiende por control toda accin correctiva que, a partir de la comparacin entre el estado
real y una meta o estndar predefinido, busca reducir o eliminar las desviaciones entre s.

Tipos de Controles:
Existen dos tipos de controles:
1.- Controles Informales, que estn determinados por:
La cultura organizacional.
Los estilos de comportamiento individual.

 Las pautas del entorno global y del sector, para conocer las oportunidades y amenazas
que all surgen.
2.- Controles formales, que estn compuestos por:
La planificacin estratgica de la Organizacin.
Los sistemas de informacin que la Organizacin tenga implementados.
El tipo de la estructura organizacional

Entorno de control:
El entorno de control tiene una incidencia generalizada en las actividades de la organizacin, influye sobre las
actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin y en la supervisin. Obviamente la cultura
organizacional influye sobre el entorno de control.
La base fundamental del entorno de control est determinada por el personal y su nivel de concientizacin
sobre ste, es por ello que las organizaciones se esfuerzan por tener recursos competentes e inculcan un
sentido de integridad y control. A tal efecto establecen polticas y procedimientos adecuados, y a menudo con
un cdigo de conducta escrito.
Un sistema tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el
sistema. En una organizacin, estos son el personal, los usos y costumbres que ayudan a determinar la
conducta de los individuos y las instalaciones fsicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas que afectan
a la organizacin, estas fuerzas afectan tambin el modo en que se conducen los individuos en la
organizacin.
1.- El Entorno Interno:
Una organizacin tiene un conjunto de reglas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimientos de
actuacin normalizados, usos y costumbres, y un cdigo de tica que influye en la conducta de sus miembros.
El control de gestin se ve influido tambin por la cultura o clima de la organizacin. El aspecto ms
significativo del clima es la actitud de la alta direccin respecto al control, esta actitud penetra hasta el ltimo
rincn de la organizacin. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la naturaleza del
trabajo que realizan los centros de responsabilidad.
2.- El Entorno Externo:
Los factores del entorno externo que influyen en el control de gestin se pueden ordenar en torno al concepto
de incertidumbre. La incertidumbre se debe tanto al conocimiento adecuado de lo que ocurre o va a ocurrir y
de la dificultad de predecir lo que suceder realmente como consecuencia de una lnea de actuacin dada.
Entre los factores que son posibles de considerar estn:
El Ciclo de vida del producto, la naturaleza de los productos, la naturaleza de la competencia, las fuentes de
aprovisionamiento, la situacin poltica y la tecnologa.

La correcta direccin de una empresa, en un mundo tan competitivo como el

actual, va ms all de la mera transmisin de rdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar
los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los
procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno
cambiante.
Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de
diferentes niveles directivos:
Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo
plazo de la empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de
divisiones) que se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los
planes generales.
Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las
distintas tareas y supervisan y evalan los resultados diariamente.

La funcin de direccin es bsica en cualquier empresa, pues

consiste en gestionar al personal de la misma para conseguir que se
implique y haga suyos los objetivos empresariales. En esta labor es
imprescindible dominar las tcnicas de motivacin, liderazgo y
comunicacin, y las personas que la llevan a cabo son los cargos
directivos. Estos poseen autoridad y la ltima palabra en la toma de
decisiones. Sin embargo, son todos iguales?
Los puestos directivos suelen dividirse en tres niveles distintos segn
una estructura piramidal. En el eslabn ms alto encontraramos a
la alta direccin, escalafn formado por la presidencia y la direccin
general o gerencia de la empresa, adems de por los directivos claves
en los distintos departamentos. Se encargan de tomar las decisiones
ms importantes, generalmente de carcter estratgico, y de
supervisar el funcionamiento general de la empresa. Normalmente,
slo ejercen el mando sobre los directivos que estn en un nivel
inferior: la direccin intermedia.
La direccin intermedia realiza una misin fundamental dentro de la
empresa, como es la de ejercer de enlace entre la alta direccin y los
directivos de primera lnea. Adems, sirven de engranaje de
transmisin de las rdenes que emiten los altos directivos hacia
quienes se encargan de su cumplimiento. Realizan tareas como
direccin de zona o coordinacin de ventas, y se responsabilizan de
disear tcticas y elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de
los planes elaborados por la alta direccin. Estos directivos tienen ms
personas a su cargo que la alta direccin, aunque no tantas como los
directivos de primera lnea.
Los directivos de primera lnea o direccin operativa se
corresponden con el ltimo eslabn de la cadena de mando. Son los
que estn en contacto con el personal laboral de la empresa y, por
tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa, por lo que
son los que ms a menudo deben ejercer la autoridad. Su principal
tarea consiste en asignar tareas especficas a los trabajadores, para
as cumplir con los planes elaborados en los niveles superiores.
Adems, evalan da a da la ejecucin de los planes, por lo que su
labor resulta fundamental para el control.
Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en tres partes: la alta
direccin, la direccin intermedia, y la direccin operativa:

1. La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide: Est integrada por el

presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes estratgicos a largo
plazo de la organizacin. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la
elaboracin de nuevos productos, la compra de otras organizaciones o la realizacin de
operaciones internacionales. Adems, supervisan el funcionamiento general de la
organizacin.
2. En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fbricas o los
jefes de divisiones. Se ocupan ms que la alta direccin de cuestiones especficas. Son
responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica los
planes generales de la alta direccin. Se ocupan de determinar el nmero de vendedores que ha
de operar en cierto territorio, seleccionar un equipo de produccin o determinar cmo se ha de
evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Adems, supervisa a la direccin
operativa.

3.

La direccin operativa, tambin llamada direccin de supervisin o direccin de

primera lnea incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar
trabajadores a trabajos especficos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora.
Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los directivos intermedios y se
encuentra en contacto directo con los trabajadores.

4.

Los Instrumentos ms comnmente empleados para efectuar el control

son:
Informes.- Este es un documento oficial mediante el cual una o ms personas, dan cuenta a la autoridad
superior o similar sobre un hecho o actividad. Este debe ser un texto sobre y objetivo donde el informante
nunca expresara opiniones personales o juicios de valor, sino que debe ceirse a la realidad de los hechos. Un
informe necesita ser claro y preciso, adems debe contar con la cantidad de detalles suficientes como para
que cualquier persona que lo lea por primera vez pueda comprender a cabalidad aquello que se trata a travs
del proyecto y el estado de avance que este ha alcanzado.
Auditorias.- Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora, y esta es
mediante la aplicacin articulada y simultnea de los procedimientos de evaluacin contable y/o financiera, de
legalidad y de gestin, para determinar, con conocimiento y certeza razonable, la calidad de su informacin.
Tambin se puede decir que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos
institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participacin
individual de los integrantes de la institucin.
Estudios de tiempo y movimiento.

Estudios de tiempos: Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la
debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Estudios de movimientos: Anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un
trabajo.

A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente usadas:

Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestacin es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo
futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capitalo en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa,
materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -. Se dice que los
presupuestos es la monetizacin de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada
sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos
obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente
qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de
insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar
mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites dl
presupuesto.
Balance General Comparativo:
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa.
En el puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos
generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto.
Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar
dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizndolos como
metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas,
que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica mas comnmente a una empresa completa o, en
el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente,
deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no
revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y

por lo tanto no ser un buen medio de control.

Auditoria Financiera:
La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para
verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos,
adems ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo
tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que
en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen
sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser
realizada por una firma externa de contadores pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen
control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa.
Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn
logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga
suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su
comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y
prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)
Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor
apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado
de la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos
actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no
evala el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de
auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente
resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea
posible. El trabajo del auditor es practicar la auditora; la implantacin de sus
recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre
el rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede

hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.

La auditoria en s certifica: a) Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que
ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que
proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de
estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas,
desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y
responsabilidad cvica, etc.
Reportes Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
4. Anlisis Estadstico
Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los
innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la
presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos
cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al
10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se esperaba?
Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es el responsable?.
Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es
esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las personas
que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa
que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar
disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a
perodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones
asociados con tiempos determinados.
Grfica De Punto De Equilibrio:
La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la
relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de
ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con
respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor

utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de

artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto
variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de
datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control
de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar
las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado
que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede
reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se utiliza por lo general
para conocer la redituabilidad de determinado curso de accin, comparado con
otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace
hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos
adicionales
La grfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo
entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la
innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las
metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y
seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este
principio simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de
elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.
Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas):
La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y
en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los
administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un
anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s
los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a
que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es
responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y
hace posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una demora
afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos

que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el

de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones
para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin,
en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace
que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es
posible apreciar y utilizar principios slidos de control