BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Vol. LXVII - N. 207 - Diciembre 2012

(Pginas 533-548)

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

THE THREE-FOLD MEDIA CRISIS
Jos Antonio Ferrs Fors
Universidad de Navarra (Comunicaciones)

RESUMEN
Los medios de comunicacin en Espaa, Europa y Estados Unidos han sufrido un serio
deterioro de sus cuentas de resultados en los ltimos cinco aos fruto de una severa crisis
econmica y, especialmente, de un cambio radical en el modelo de negocio tradicional
generado por la rpida implantacin de la revolucin digital. Si hasta la llegada de lo digital eran los medios quienes decidan de qu se informaba, cundo y a qu precio; Internet
ha propiciado que todo o casi todo el poder sea de los usuarios, que son quienes deciden
qu leen o ven, cundo y todo o casi todo gratis.
Palabras clave: Medios de comunicacin, modelo de negocio, internet, crisis econmica y publicidad.

SUMMARY
Media companies in Spain, Europe and the US have suffered a severe damage in their
profit & loss statements during the last five years due to both a sharp economic downturn
and, especially, to a radical change in the traditional business model, which has been spurred by the fast implementation of the digital revolution. If prior to the arrival of Internet
media companies decided what contents were to be delivered to the customers, its timing
and prices; the digital revolution has given all the power to the customers, who are the ones
who decide what they see or read, when and all of it for free.
Key words: Media, business model, internet, economic crisis and advertising.

1. Introduccin
Los medios de comunicacin en Espaa y en el resto del primer
mundo estn viviendo la peor crisis de su existencia. Una crisis triple y
que desde 2007 ha mandado al cementerio a muchas compaas y a puestos de trabajo. Y lo que es peor, no se ven soluciones claras desde el interior de los propios medios sean espaoles, estadounidenses o ingleses
que muestren luz sobre el porvenir.

534

JOS ANTONIO FERRS FORS

Las cifras son las que son y no dan pie a dudas: el negocio de los
peridicos en Espaa en 2007 era el equivalente a 4.550 millones de
dlares estadounidenses; en 2011, unos 2.998 millones, es decir, un 35%
menos, y en dlares corrientes. En Estados Unidos, la cada comparable
es del 40% y en el Reino Unido, del 25%.1 Si nos centramos en la radio
espaola, el negocio cay desde los 943 millones de dlares del 2007 a
los 735 millones de 2011 un 22% menos; y la publicidad en televisin
de los 4.371 millones de 2007 a los 2.821 de 2011; es decir, una cada
del 35%. En Estados Unidos, la radio cay un 16% y la publicidad en
televisin subi un 2,1% en estos cuatro aos.
La triple crisis a la que nos referimos es, por un lado, la propia crisis
econmica que, en mercados como Espaa, Estados Unidos y otros tantos, ha destrozado las cuentas de resultados de los medios, especialmente en el caso de los peridicos. Todo ello desde principios de la dcada
pasada, pero con especial virulencia desde el 15 de septiembre de 2008,
cuando cae el banco de inversin Lehman Brothers y arrastra con l a
toda la economa mundial y se cierran todos los grifos del crdito. Una
crisis econmica que, en definitiva, afecta a todas las industrias y sectores desde las aerolneas hasta el automvil, pero que clava su aguijn
con ms profundidad en los medios, muy dependientes de la publicidad,
uno de los primeros gastos si no el primero en ser recortados o eliminados por parte de las compaas en situaciones recesivas.
El segundo componente de la triple crisis es el financiero: muchas
compaas de medios espaolas y del mundo fueron sorprendidas por la
recesin con balances repletos de deuda. Adquisiciones de otras compaas, inversiones en bienes de capital, como imprentas o edificios, obligaron a que el ebitda de las compaas de medios en el hipottico caso
de ser positivo se destinara en su totalidad al pago de intereses de esta
deuda. El grupo Prisa, por ejemplo, elev su deuda hasta los 5.000 millones de euros en 2008 tras la toma de control de Sogecable. En 2011, la
deuda consolidada del grupo Prisa entendida como total pasivo menos
recursos propios era de 5.660 millones de euros; el margen de explotacin reflejaba una prdida de 35 millones y el resultado neto fueron unas
prdidas de 451 millones de euros. Los gastos financieros fueron de 208
millones y los ingresos de este tipo alcanzaron los 7 millones. En otras
palabras, el grupo Prisa vino a pagar unos 201 millones en intereses a los
bancos.2
1
2

PRICE WATERHOUSE COOPERS (2012).

GRUPO PRISA (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

535

La tercera crisis dentro de este negro panorama es la del modelo de

negocio, y es, de lejos, la ms letal. La llegada de las nuevas tecnologas,
con Internet al frente, ha alterado totalmente el patrn de consumo de
medios en el mundo desde el cambio de milenio. Los diarios solan ser
el referente en el consumo de informacin y permitan que muchos lectores se enteraran de hechos y acontecimientos importantes un da despus de que estos ocurrieran, siempre y cuando estos usuarios no estuvieran presentes delante de una radio o de una televisin en el momento
en que se difundan esos mismos hechos. Actualmente, muchos consumidores de informacin se enteran hoy de lo que pasa gracias a Internet,
que les permite ver y saber lo que quieren, en el momento en que deseen
y en el formato que prefieran: sea texto, audio o video.
Lo ms paradjico de este fenmeno es que Internet ha permitido que
muchos productos informativos, como los diarios El Pas o The
Guardian, sean consumidos por decenas y decenas de millones de personas a travs de sus pginas online, cuando hace apenas quince aos
apenas si llegaban al milln de lectores/consumidores. Y todo ello viendo cmo sus cuentas de resultados se han hundido.
Un ejemplo cuantitativo del impacto de Internet en los medios lo da
un estudio del prestigioso Pew Research Center, fechado el 5 de marzo
de 2012, y con el sugestivo ttulo de The search for a new business
model (La bsqueda de un nuevo modelo de negocio)3. Este estudio,
que analiza el desempeo de 38 diarios estadounidenses, pone de relieve que de cada siete dlares que se pierden en el negocio tradicional slo
se obtiene uno procedente del mundo digital. O lo que es lo mismo: el
cambio de modelo, acentuado por la crisis econmica, genera un dficit
de seis dlares donde antes haba siete.
El verdadero problema est en que esa fuga de seis dlares se ha ido a
las cuentas de resultados de Google y otros negocios online que hace quince aos no existan, sean de clasificados online, cupones, mensajera corta,
etc., con un modelo de negocio y un know-how totalmente inaccesible
para los medios de comunicacin. El estadounidense Poynter Institute
ofreca recientemente una cifra muy distante y mucho ms dramtica que
le expuesta por Pew: el ratio de ingreso digital por ingreso tradicional perdido es de 1 dlar de ingreso por 25 dlares de prdida, segn un artculo
firmado por Rick Edmmonds el 10 de septiembre de 2012.4
3
4

PEW RESEARCH CENTER (2012).

EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE: (10 Septiembre 2012).

536

JOS ANTONIO FERRS FORS

Grfico 1
Negocio de los medios en Espaa
2007

2008

2009

2010

2011

% Var. CAGR E
2007-2011 12-16

PRENSA

$ 4.550 $ 3.934 $ 3.372 $ 3.308 $ 2.998

-34%

-1,2%

- Publicidad
- Circulacin
- Publicidad digital
- Circulacin digital

$ 2.635
$ 1.809
$ 106
$
-

$ 1.345
$ 1.535
$ 115
$
3

-49%
-15%
8%

-1,4%
-2,6%
7,9%
82,7%

RADIO

764 $ 735

-22%

2,8%

TELEVISIN

$ 4.371 $ 3.914 $ 3.055 $ 3.016 $ 2.821

-35%

1,8%

$ 2.098
$ 1.732
$ 104
$
-

943 $

$ 1.633
$ 1.637
$ 102
$
-

893 $

$ 1.565
$ 1.628
$ 115
$
-

747 $

Fuente: PWC Global Media Entertainment Outlook.

Valgan como resumen de esta introduccin los datos ofrecidos en el

grfico 1, que nos muestran la cada vertiginosa del negocio de los
medios en Espaa. Lo que tampoco es muy alentador es la previsin de
crecimiento para los prximos cinco aos: el CAGR, o crecimiento
medio acumulado en ese periodo, es negativo para la prensa (seguir
cayendo) y mnimo para la radio y la televisin5.
La pregunta obligatoria que surge tras observar esta debacle es cmo
han reaccionado o piensan reaccionar los medios a esta tormenta perfecta. La verdad es que la respuesta no es nada original: con recortes de gastos generales, de personal, con fusiones, con un intento de explotar nuevos tipos de ingresos y con una adaptacin a lo digital que ni de lejos
viene a paliar las cadas sufridas. Tambin hay que reconocer que es muy
fcil criticar desde la lejana y sin estar inmerso en esta espiral destructora, especialmente cuando desde mercados maduros como el espaol, el
estadounidense o el britnico, apenas se han dado soluciones satisfactorias a los mismos problemas.
2. La crisis no es igual para todos
Como se observa en las tablas que se presentan a continuacin, la triple crisis de los medios de comunicacin no es igual de profunda entre los
diferentes tipos de medios ni tiene la misma incidencia en unas zonas del
mundo que en otras. Las conclusiones que se extraen son las siguientes.
5

PRICE WATERHOUSE COOPERS, (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

537

La primera es que la prensa es la ms afectada por la crisis, especialmente, en lo referido al cambio de modelo de negocio: si observamos la
cada entre 2007 y 2011 de los diarios y de la televisin en Estados
Unidos, el descenso es mucho ms dramtico en prensa (cae un 40%)
que en televisin (sube un 2%). En el caso de la totalidad del mundo, la
prensa cae un 14% frente a un ascenso del 8% de la televisin. Las estimaciones de crecimiento acumulado medio (de 2012 a 2016) tambin
son ms pesimistas para los diarios que para la televisin: un 1,4% frente a un 6,6%.
En el caso espaol (con una crisis econmica y de confianza mucho
mayor que en el resto de pases de la OCDE), se ofrece una cada muy
profunda en ambos casos (34% en prensa y 35% en televisin), y unas
perspectivas de crecimiento igual de malas: una cada estimada del negocio de la prensa del 1,2% de 2012 a 2016, y una subida acumulada del
1,8% para la televisin.
La segunda conclusin es que los medios apenas han sufrido en los
mercados emergentes. Por un lado, economas como la china, brasilea,
rusa, chilena y dems mercados de Asia y Latinoamrica slo vieron caer
sus cifras de PIB en el ltimo trimestre de 2008 y primeros de 2009, para
recuperar niveles de crecimiento superiores al 5% ya a finales de ese
ao. El alto precio de los commodities producidos en Amrica Latina y
otras zonas del mundo, y el vigor de las economas asiticas (principales
compradores de los bienes de Amrica Latina) han generado un crculo
virtuoso de crecimiento econmico al que no se le ve freno al menos en
el corto plazo.
A este vigor econmico se sum tambin el de los medios de comunicacin, que en estos mercados ofrecieron unas cifras de crecimiento
considerables entre 2007 y 2011. En Brasil, la prensa creci un 10% en
este periodo y la televisin, un 55%. En China, los crecimientos respectivos fueron de 50% y de 74%. Parte de este aumento se debe a que los
medios han visto aumentar bastante a su base de clientes, a los millones
de personas que en los ltimos aos han salido de la pobreza y se han
incorporado a la clase media y ahora compran diarios, televisiones, etc.,
gracias a sus mejores niveles de renta.
Un aspecto clave es que los medios tradicionales tienen todava recorrido en estos mercados y que el cambio de modelo de negocio apenas
ha impactado, especialmente en grandes capas de la poblacin, que no
posee ordenadores y conexin de banda ancha en sus hogares, aunque s
telfonos mviles bsicos.

538

JOS ANTONIO FERRS FORS

Grfico 2
MERCADO GLOBAL DE LA PRENSA

ESPAA
FRANCIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
ESTADOS UNIDOS
CANADA
JAPON
RUSIA
BRASIL
CHINA
CHILE
TOTAL MUNDO

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2007
4.550
4.716
11.777
12.956
55.691
3.575
28.425
1.791
3.479
10.874
423
195.917

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2008
3.934
4.766
11.107
12.873
47.969
3.473
27.933
1.876
3.754
11.581
433
187.998

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2009
3.372
4.663
9.693
11.990
37.674
2.999
25.089
1.703
3.599
12.773
392
168.328

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2010
3.308
4.673
9.566
12.141
35.672
3.079
24.282
1.740
3.725
14.030
453
169.091

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

% Var. CAGR E
2011 2007-2011 12-16
2.998
-34%
-1,2%
4.641
-2%
6,0%
8.803
-25%
-1,6%
12.141
-6%
4,0%
33.670
-40%
-1,4%
2.988
-16%
-1,0%
23.263
-18%
-0,1%
1.751
-2%
2,1%
3.833
10%
4,4%
16.298
50%
7,3%
488
15%
5,2%
167.968
-14%
1,5%

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

% Var. CAGR E
2011 2007-2011 12-16
2.821
-35%
1,8%
4.929
2%
5,5%
5.698
1%
2,2%
5.726
-1%
2,1%
71.215
2%
6,7%
3.641
8%
5,4%
18.204
-13%
3,4%
4.565
18%
9,5%
9.406
55%
10,1%
12.043
74%
9,0%
607
7%
7,2%
185.005
8%
6,6%

MERCADO GLOBAL DE LA PUBLICIDAD EN TV

ESPAA
FRANCIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
ESTADOS UNIDOS
CANADA
JAPON
RUSIA
BRASIL
CHINA
CHILE
TOTAL MUNDO

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2007
4.371
4.848
5.632
5.799
69.699
3.363
20.936
3.863
6.058
6.918
569
171.271

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2008
3.914
4.637
5.412
5.637
69.746
3.481
20.222
4.019
6.834
7.699
534
173.158

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2009
3.055
4.153
4.833
5.114
63.665
3.198
18.301
3.297
7.331
8.227
541
160.561

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2010
3.016
4.639
5.625
5.555
70.604
3.505
18.572
3.798
8.939
10.515
562
179.479

MERCADO GLOBAL DE LA RADIO

ESPAA
FRANCIA
REINO UNIDO
ALEMANIA
ESTADOS UNIDOS
CANADA
JAPON
RUSIA
BRASIL
CHINA
CHILE
TOTAL MUNDO

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2007
943
2.324
2.035
4.721
21.838
1.613
4.869
508
449
782
79
49.544

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2008
893
2.300
1.997
4.682
20.312
1.758
4.763
447
527
1.025
76
48.497

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2009
747
2.237
1.953
4.797
16.933
1.677
4.579
314
554
1.167
76
44.311

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2010
764
2.333
2.024
4.789
18.155
1.737
4.529
351
614
1.427
79
46.542

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

% Var.
CAGR E
12-16
2011 2007-2011
735
-22%
2,8%
2.361
2%
1,8%
2.051
1%
0,9%
4.766
1%
0,7%
18.330
-16%
4,1%
1.855
15%
5,3%
4.518
-7%
0,9%
392
-23%
7,9%
689
53%
12,0%
1.569
101%
8,9%
83
5%
5,0%
47.255
-5%
3,5%

Fuente: PriceWaterhouse Coopers. Global Enterteinment Media Outlook 2012.

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

539

La tercera conclusin, y ms dolorosa, es que el panorama de los

medios de comunicacin a cinco aos vista no ser como el de hoy, y no
slo por los avances tcnicos o nuevos patrones de consumo de medios,
sino porque las cuentas de resultados no pueden seguir aguantando el
ritmo de cada de los ingresos. (Ver grfico 2).
3. Los cambios generados por la nueva realidad
Para entender los desafos que enfrentan los medios en la nueva realidad, hay que considerar primero el cambio esencial que ha supuesto la
llegada de las nuevas tecnologas y su repercusin en el tablero de la
industria, especialmente porque la llegada de las nuevas tecnologas ha
alterado totalmente los papeles y los poderes de los actores que participan en este mercado: medios, clientes y regulador.
Por un lado, el protagonismo en el mercado ha pasado de la oferta a la
demanda: del medio al cliente. Anteriormente, los medios fijaban en trminos generales qu producto se iba a consumir, cundo, dnde y a qu
precio. Ahora, el usuario es el que decide todos esos condicionantes mencionados anteriormente y, adems, lo quiere todo gratis. El problema para
los gestores y accionistas de medios es que el cliente se lo est llevando
todo o casi todo gratis, y peor todava se ha acostumbrado a esta gratuidad, por lo que ser muy difcil conseguir que pague en el futuro.
Para entender esto, basta con una mnima reflexin: cunta informacin de actualidad sea poltica, deportes, economa puede obtener hoy en da gratis un consumidor con una conexin a Internet? La respuesta es toda la que quiera basta con que visite webs de diarios, radios,
agregadores de noticias, etc.. Un usuario espaol puede ver cualquier
da los sites de El Pas, ABC, Cinco Das, Marca, el de su diario regional favorito, etc., y si sabe idiomas, los de decenas de diarios, radios o
televisiones de calidad de otros pases, si es que no opta por Google
News o por cualquier blog especializado en un tema.
Hace quince aos esto hubiera sido imposible: se hubiera tenido que
pagar muchsimo dinero va suscripciones de medios extranjeros para
obtener si quiera una parte muy mnima de la que hoy se consigue sin
desembolsar un solo euro al medio productor de esa informacin.
A este hecho de que el cliente quiera todo gratis y que muchos medios
(o generadores de contenidos) hayan ofrecido sus productos gratis
durante mucho tiempo y sigan hacindolo (las pginas web de los propios diarios), se ha sumado la facilidad de tomar y replicar contenidos

540

JOS ANTONIO FERRS FORS

online gracias a las nuevas tecnologas, sean textos, imgenes, audios,

videos, y sin permiso del creador de ese contenido. Agregadores de noticias, de videos, links a retransmisiones de televisin, libros, msica, etc.,
han confundido mucho ms el ya de por s embarullado panorama de los
medios y suponen una merma de ingresos difcil de cuantificar pero que
bien vendra a las alicadas cuentas de las empresas de medios.
Mientras tanto, el Estado ha quedado totalmente atrs en su papel de
regulador y de polica. Nos referimos, por ejemplo, a su funcin de asignar licencias para radios y televisiones, fueran de actividad o de espectro en frecuencias de emisin, por un lado, y, por otro, al de hacer que se
cumplieran esas concesiones y preceptos. Durante dcadas, muchas
cadenas de radio estuvieron pendientes de las nuevas concesiones que
ofreca el Estado para frecuencias con las que poder ampliar sus zonas
de cobertura de emisin. Hoy da, cualquier persona puede construir una
pgina web y dar noticieros en audio, reproducir canciones, retransmitir
partidos que se ven en la televisin, etc., sin necesidad de pasar por la
ventanilla de ningn estado.
Toda esta desintegracin del rol del Estado como regulador y supervisor de las leyes referidas a los medios se da por varias razones. La primera, porque la realidad avanza mucho ms rpida que la legislacin y,
segundo y ms importante, porque esta nueva realidad es muy compleja,
muy difcil de seguir y de entender y se basa en unos parmetros totalmente ajenos al derecho actual.
No obstante, el Gobierno alemn tom recientemente una de las escasas y drsticas decisiones que se han tomado en este sentido: obligar a
Google y dems motores de bsqueda a pagar a los diarios alemanes por
mostrar sus titulares en las bsquedas6.
Otra caracterstica importante de este cambio en el modelo de negocio es la prdida de relevancia de los medios tradicionales como decisores del devenir de la industria. Tradicionalmente, los diarios tuvieron un
papel fundamental en el desarrollo del negocio de la radio; y las radios,
en el de la televisin. En Espaa o en Estados Unidos, por ejemplo,
muchos diarios saltaron al negocio de la radio y, por extensin, al de la
televisin. Tanto, que hasta el regulador tuvo que intervenir y fijar posiciones para que no se dieran casos de concentracin de medios (de poder
o de influencia, en otras palabras).

SANCHEZ, ROSALIA (2012).

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

541

En esta nueva poca o revolucin, los medios no han visto llegar ni

casi pasar por su lado a los nuevos actores de la revolucin tecnolgica.
Grupos como Prisa, Vocento, The New York Times o Tribune, con intereses en todo tipo de medios, sean locales o nacionales, han sido sobrepasados en esta ltima poca por actores como Google, Facebook,
Twitter, Craiglist o Idealista.com (en el caso de los clasificados inmobiliarios en Espaa). Empresas que conjugan factores como juventud,
rpido crecimiento, globalidad casi inmediata y, en la mayora de los
casos, xito econmico. Tanto es as que es infinitamente ms
viable desde el punto de vista financiero que Google (nacida en 1998)
adquiera The New York Times Company (sac su primer diario en
1851), que viceversa. Google factur 37.900 millones de dlares en 2011
con un beneficio neto de impuestos de 9.737 millones, mientras que el
grupo The New York Times tuvo unos ingresos de 2.323 millones de
dlares con unas prdidas de 40 millones en el ejercicio de 2011.7
Lo ms paradjico de esta nueva realidad es que los medios (diarios,
especialmente) fueron los primeros en descubrir Internet al gran pblico,
los primeros que lanzaron sites de informacin y los primeros que por
aquel entonces en el cambio de siglo vieron que tarde o temprano el
mundo digital acabara superando al tradicional.
Aun as, muchos periodistas y gerentes de medios consideraron que
Internet, mejor dicho, las versiones web de los medios, eran de segunda
categora, un tema al que no vala la pena prestar tanta atencin como al
verdadero y principal producto: el diario de papel. Esta postura se dio
especialmente entre 1997 y 2000, y entre 2003 y 2007. Entre 1997 y 2000,
las versiones online de los medios eran muy amateurs y eran gestionadas
principalmente por becarios o periodistas de poca experiencia. Con la llegada del 2000, apogeo de la burbuja de las punto.com, Internet pas a ser
caballo ganador y se dieron importantes esfuerzos para mejorar los sites.
Incluso, hasta los periodistas ms senior y los gerentes de las compaas
pasaron a internetizarse y a tratar de concebir estrategias empresariales
en las que se parta de la idea de que las compaas de medios eran ms
empresas de Internet que editoras de diarios o cadenas de radios.8
Este inters y mejora se vino abajo cuando el estallido de la burbuja
dej de ser un fenmeno burstil (marzo a junio de 2000) y pas a ser
una realidad tangible en los meses posteriores. Del 2003 al 2007, con la
THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012).
GOOGLE (2012). id. 2011.
8
FERRS, JOSE ANTONIO (2004).
7

542

JOS ANTONIO FERRS FORS

economa boyante y la publicidad creciendo a buen ritmo, Internet dej

de ser el tema principal de la agenda estratgica de los medios. La dura
realidad de la crisis econmica iniciada entre 2007 y 2008, y la aceleracin en el cambio de modelo de negocio con el auge de servicios como
Google, Facebook, Twitter, YouTube, etc. volvi a poner a Internet en
el centro de cualquier empresa de medios.
4. Los desafos del nuevo modelo de negocio
La gran pregunta en estos momentos en el negocio de los medios de
comunicacin en muchos pases de Europa y en Estados Unidos es bien
simple: qu hacemos?, cmo rentabilizamos el negocio en las circunstancias actuales?
Cuenta Juan Luis Cebrin, presidente de Prisa, que a la hora de lanzar El Pas nace el 4 de mayo de 1976 se estudi a los principales diarios del mundo para replicar lo mejor de cada uno de ellos en el futuro
peridico. El problema ahora comenta Cebrin es que de momento
no hay un modelo definido. Y aade: Nadie por ahora, y nadie es
nadie, ha conseguido rentabilizar las operaciones en la red. Puede ser que
algunos medios hayan tenido xito en cuanto al nmero de usuarios, pero
econmicamente nadie ha dado an con la respuesta.9
Existen muchos consultores de medios de comunicacin que entienden
perfectamente la nueva realidad y que cuentan con buenas ideas para adaptar lo que es el periodismo la generacin de contenidos al escenario digital. Estos mismos repiten que los buenos contenidos y el buen periodismo
traern en el corto o en el largo plazo los nmeros azules a las cuentas de
resultados. No obstante, sus argumentos son slo palabras y buenas esperanzas pero para nada ejercicios financieros detallados ni planes de negocio aterrizados y acordes a una mnima lgica empresarial.
Quiz el grupo de medios que mejor pueda servir en estos das como
benchmark o referente sea el sudafricano Naspers, con diarios, revistas,
sites de Internet y, especialmente, televisin de pago, negocio que genera un 50% de sus ingresos. Naspers es una compaa casi centenaria, que
empez con los diarios y revistas, y que hoy posee importantes activos
en Internet y medios en Rusia, Brasil, China y, cmo no, en Sudfrica,
de donde obtiene la mitad de su facturacin. En los aos ms demoledores de esta crisis (2007-2011), la compaa ha doblado ingresos: de los
9

CEBRIAN, JUAN LUIS. (2012)..

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

543

20.518 millones de rands sudafricanos del ejercicio fiscal cerrado en

marzo de 2008 el equivalente a 1.813 millones de euros ha pasado a
los 39.486 millones de rands de marzo de 2012. El ebitda pas en este
mismo periodo de 4.900 a 6.958 millones de rands y, lo mejor de todo,
manteniendo su estructura de balance: la deuda era un 31% del total de
pasivos en 2008, mientras que en 2011 slo era el 38%, un ratio que en
muchas compaas espaolas es superior al 90%10.
Cul es el secreto de Naspers? Esta compaa, cotizada en las bolsas de Johannesburgo y de Londres, afirma en su memoria que su estrategia de negocios consiste en la creacin de plataformas operativas que
conecten a los usuarios con medios, e-commerce, publicidad, contenidos
y otros vehculos de comunicacin. Su experiencia o know-how, declaran, est en el empaquetamiento de contenidos y creacin de marcas en
torno a estos contenidos, gestionando plataformas que distribuyen esos
productos de medios de comunicacin, gestionan el pago de sus suscripciones y la venta de publicidad.
Algunas de las marcas ms conocidas de Naspers son los sites de e-commerce BuscaP, nacido en Brasil, pas en el que tambin cuenta con un
30% del grupo Abril (de revistas y educacin); los clasificados OLX (originarios de Argentina pero presentes en muchos pases de habla hispana);
Mail.Ru, uno de los principales portales de contenido y de e-mails gratuitos en Rusia, o Tencent, su par en China. En Sudfrica cuentan con el grupo
de prensa Media24 y con los sistemas de televisin Multichoice y DSTV.
Naspers era una compaa pequea comparada con el resto de pares
en el mundo que decidi apostar aos atrs, viendo claramente lo que
vena, por una combinacin que ha resultado tremendamente exitosa: las
plataformas de Internet, por un lado, y, por otro, los pases del llamado
grupo de los BRICs (Brasil, Rusia, India y China), unas naciones que
como vimos anteriormente han crecido rpidamente tanto como economas generales como en mercados de medios.
Y qu han hecho los medios espaoles para revertir esta situacin y
asegurar su subsistencia? Por el lado de los costes, las empresas periodsticas han tratado de reducirlos drsticamente desde el inicio de la crisis, sean de personal, generales, de impresin, distribucin, etc., va
recorte directo o va fusiones. Son muy pocos los editores de diarios
espaoles que no han presentado un Expediente de Regulacin de
Empleo (ERE) en los ltimos aos.
10

NASPERS (2012).

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JOS ANTONIO FERRS FORS

En muchos casos, estos recortes, lo que ms han generado es un descenso en la calidad de los contenidos que ha venido a acentuar todava
ms la cada de los ingresos y han alimentado el concepto de crculo
vicioso en los resultados de las compaas11.
Tambin el cierre ha sido una de las opciones finales que les ha quedado a muchas empresas de medios, especialmente en lo referido a diarios: de los cuatro gratuitos nacionales de informacin general que haba
en Espaa en 2008, slo queda uno: 20Minutos. Adems, a esta lista tambin se han unido diarios de pago, como Pblico, nacido en septiembre
de 2007 y cerrado en febrero de 2012.
El verdadero problema est por el lado de los ingresos: las compaas
de medios apenas han podido crear o generar nuevos modelos de ingresos (diferentes a los que han sido tradicionales durante dcadas) en estos
ltimos aos y la publicidad digital, que podra ser el vehculo de salvacin, apenas est entrando en los sites de los medios de comunicacin.
Como se observa en los grficos 3 y 4, sobre publicidad en Internet
en Europa12 casi la mitad de los 925 millones de euros que se invirtieron
en 2011 en Espaa se destinaron a buscadores. Dicho en otras palabras,
Google, rey absoluto en esta categora, con cuotas de mercado superiores al 90% en muchos pases europeos entre ellos Espaa viene a llevarse, slo en nuestro pas, unos 412 millones de euros de facturacin,
mucho ms que las ventas de cualquier diario espaol.
Un 21% de la inversin en publicidad digital en Espaa es para sites
de clasificados. Y no clasificados de medios de comunicacin, sino que
en su mayora son de empresas independientes. El resto, el 35% restante, es la publicidad display, y en esta categora los sites de mayor trfico
son Yahoo, Microsoft, Wikipedia, etc., quedando los grupos de comunicacin, como Prisa, RCS (editora de El Mundo), en posiciones que van
ms all del quinto lugar.
Google ha sido uno de los grandes ganadores de este nuevo cambio
en el modelo de negocio por varias razones. La primera, por su tecnologa: nadie la tiene ni ha sido capaz de replicarla con xito, sea por el
volumen de usuarios o por sus resultados. Esta tecnologa, desarrollada
por los fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin, se ha convertido a su vez en la base de un nuevo campo de saber: el Search Engine
Optimization, ms conocido como SEO, y que consiste en la adaptacin
de las pginas webs (de diarios, de clasificados y de otros medios) a las
11
12

DOYLE, GILLIAN (2002).

IAB EUROPE (2012) id.

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

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reglas de los algoritmos de Google para que estas pginas web aparezcan lo ms arriba posible en las bsquedas que realizan los usuarios.
Grfico 3
Publicidad digital en Europa
Reino Unido

5.510

Alemania

3.959

Francia

2.287

Italia

1.249

Holanda

1.200

Rusia

1.121

Espaa

925

Suecia

887

Noruega

558

Dinamarca

524

Cifras 2011, en millones de euros

Fuente: Adex Benchmark 2011

Grfico 4
Mercado de la Publicidad Digital en Europa

Fuente: ADEX Benchmark 2001.

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De hecho, los grandes medios espaoles cuentan desde hace aos con
expertos en SEO en sus plantillas. A nivel global, Google factur ms
en el ejercicio de 2011 que todos los diarios estadounidenses juntos
(37.000 millones de dlares frente a los 33.000 millones de los diarios)
y, adems, obteniendo una rentabilidad sobre recursos propios (ROE) del
17%.
Muchos diarios espaoles y del mundo han visto en las tabletas
(siendo el IPad la ms conocida) y en los smartphones (iphones, blackberry, o los basados en el sistema Android de Google) una nueva va de
ingresos que mitigue la sangra que han sufrido en los ltimos cinco
aos. El grupo RCS en Espaa (El Mundo, Marca, Expansin, etc.) lanz
su plataforma de pago Orbyt en 2010 y vende suscripciones mensuales
que van desde los 9,9 de El Mundo y Marca a los 14,9 de Expansin.
No hay cifras auditadas pero en algunos medios se ha publicado sin
confirmar que El Mundo cuenta con 21.000 suscriptores en Orbyt;
Expansin, con 8.100 y Marca, con 6.728. A esos precios y con las cifras
aqu expuestas, los ingresos anuales de esta plataforma seran de 4,5
millones de euros. A Orbyt se han unido diarios nacionales como La
Razn y regionales como El Peridico de Catalua, Levante, Diario de
Mallorca o El Faro de Vigo; adems de decenas de revistas especializadas. Los grupos Prisa y Vocento lanzaron conjuntamente en julio de 2011
una plataforma muy similar KioskoyMs que rene a todas sus publicaciones nacionales y regionales, adems de las de otros grupos espaoles de prensa. Tampoco hay cifras declaradas sobre clientes.
Sean las cifras de ingresos que sean, existe cierta unanimidad entre
los expertos en que la facturacin por contenidos va tableta es todava
muy escasa y que debe pasar bastante tiempo para ver si finalmente las
tabletas son una tabla de salvacin o, simplemente eso, meras tabletas.
Visto este complejo panorama, es sensato pensar que los medios tradicionales estn condenados irreversiblemente a morir? La respuesta se
la dejamos a los futurlogos, aunque lo cierto es que los medios quiz
podran encontrar soluciones siendo ms realistas en la adaptacin de sus
estructuras de gastos a los ingresos que puedan obtener y no a los que
han venido obteniendo. Y por ingresos que puedan obtener se entiende
que sern los rendimientos que generen quiz no tanto con el producto
que estn haciendo en estos momentos sino con el que puedan hacer en
un futuro.
Una empresa de medios, como cualquier otra que ofrece productos o
servicios, tiene sentido si aporta valor (utilidad) a unos determinados

LA TRIPLE CRISIS DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

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consumidores dispuestos a pagar por lo ofrecido, siempre y cuando esos

fondos den para cubrir gastos y generar un beneficio acorde con el riesgo asumido por sus accionistas. El problema est en que el producto tradicional que han ofrecido los medios ha perdido valor por las razones
que sean para muchos de sus consumidores y las empresas no han asimilado esta realidad a tiempo. De ah la bajada en los ingresos y las espirales de la muerte antes mencionadas que han acabado con muchos diarios y empresas tradicionales.
Parte de esta lentitud en asimilar la nueva realidad viene dada por un
mal endmico en los medios: nunca se preocuparon realmente en saber
quines eran su audiencia, qu queran y cmo evolucionaban. Buena
prueba de ello es que los presupuestos de marketing se destinaban casi
en su totalidad a adquirir nuevos clientes; muy poco a conocerlos, retenerlos, fidelizarlos.
Como se seal anteriormente, el gran cambio que ha generado la
revolucin digital es que el mercado de los medios est ahora dominado
por la demanda, por el cliente, que es quien aglutina todo o casi todo el
poder, y no por la oferta, por el medio, como fue tradicionalmente. El
problema de muchos medios es que creen que todava vivimos en un
mundo donde manda la oferta, el producto, y que el valor de esos productos sigue siendo el mismo que hace quince aos. La realidad, y no los
que se dedican a informar sobre la realidad, es la que pone cada cosa en
su sitio.
Bibliografia
CEBRIAN, JUAN LUIS (2012): Intervencin en la 68 Asamblea de la Sociedad
Interamericana de Prensa, el 13 de octubre de 2012, en Sao Paulo.
DOYLE, GILLIAN (2002): Understanding media economics. Sage Publications.
EDMONDS, RICK. POYNTER INSTITUTE (10 Septiembre 2012): Newspapers get $1 in
new digital ad revenue for every $25 in print ad revenue lost.
FERRS, JOSE ANTONIO (2004): Organizational changes at a media conglomerate
with the adaptation to the Internet. Massachusetts Institute of Technology (MIT
Libraries, registrado 1 de julio de 2004).
GOOGLE (2012): Annual Report 2011.
GRUPO PRISA (2012): Memoria Anual 2011.
IAB EUROPE (2012): Adex Benchmark 2011, European Online Advertising
Expenditure.
NASPERS (2012): Annual Report 2011.

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PEW RESEARCH CENTER, PROJECT FOR EXCELLENCE IN JOURNALISM (2012): The

search for a new business model. An in-depth look at how newspapers are faring
trying to build digital revenue.
PRICEWATERHOUSE COOPERS (2012): Global Entertainment and Media Outlook.
SANCHEZ, ROSALIA (2012): Los peridicos alemanes ganan la batalla a Google,
diario El Mundo, 10/09/2012.
THE NEW YORK TIMES COMPANY (2012): Annual Report 2011.

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