Gestion Estrategica Jaime 09 07 2013 PDF

Gestin estratgica
Una compilacin de
consideraciones
Jaime: esto era lo pendiente
posteriormente podemos ver
las matrices de aplicacin si
asi lo quieres...
1.- La Misin y Visin de la Empresa.

2.- Planificacin Estratgica.
3.- Las Cinco Fuerzas Competitivas de

Porter.
4.- Anlisis FODA.
5.- Cuadro de Mando Integral.
(Balanced Scorecard).
M.
Misin.
Indica la manera como una organizacin
pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia.
Seala las prioridades y la direccin de las
actividades de una organizacin, identifica
los mercados a los que se dirige, los
clientes a los que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer.
Determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de los propsitos
bsicos de la organizacin.
Elementos de la misin.
Definicin del negocio.
Visin y metas principales
Filosofa corporativa
Componentes de la misin
El negocio.
Los Clientes.
Razn de supervivencia.
Propsito.
Objetivos.
Elementos diferenciales.
Componentes de la misin.
Productos o servicios actuales y
futuros.
Mercados presentes y futuros.
Canales de distribucin actuales y
futuros.
Principios organizacionales.
Compromisos con grupos de inters.
Visin.
Es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo
que una empresa quiere y espera ver
en el futuro.
Elementos de una visin.
Formulada para los lderes.

Dimensin del tiempo.
Integradora.
Amplia y detallada.
Positiva y alentadora.
Realista y posible.
Consistente.
Difundida interna y externamente.
Asunto clave en el Empresa.

tica en los negocios
Formacin del ambiente tico en los
negocios
Anlisis de problemas ticos.
Compromiso con un comportamiento
tico.
Plan Estratgico.
Una vez que se ha definido la Visin,
la Misin y los objetivos generales de
corto y largo plazo, hay que comenzar el
proceso de formulacin del Plan
Estratgico.
Planificacin Estratgica.
Una estrategia es un enfoque global y un
plan.
Planificacin estratgica es la planificacin
global que permite la buena administracin
de un proceso.
Saca de las actividades del da a da a la
organizacin o proyecto y proporciona un
esquema de lo que est haciendo y dnde
va a llegar.
La planificacin estratgica da claridad
sobre lo que quieres lograr y cmo lo va a
conseguir.
Planificacin Estratgica.(1)
La planificacin estratgica es un
modo de orientar las acciones de una

organizacin, que tiene en cuenta el
modelo
poltico
vigente
y
el
comportamiento de los diferentes
actores sociales que intervienen en l.
(2)
La planificacin estratgica se puede resumir

del siguiente modo:
El punto de partida es la situacin problema,
expresada en un diagnstico.
El punto de llegada es la situacin objetivo.

Esta expresa la realizacin en el tiempo de la
"imagen gua" que configura el ideal que se
quiere alcanzar.
__
(3)
Requiere
que
se
analice
la
intervencin de los diferentes actores
sociales y de la poltica vigente.
Propone integrar el aporte de la
tcnica de planificacin con las
expectativas, intereses, necesidades y
problemas
de
las
personas
involucradas.
(4)
La definicin de objetivos resulta del consenso
social entre los actores sociales implicados, ya

que la organizacin que planifica es parte de un
contexto y coexiste con otros actores.
La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el

consenso como dos factores que estn presente
en los procesos sociales y que condicionan la
realizacin de su plan de accin.
(5)
En la planificacin estratgica encontramos tres

grandes momentos:
El primero es el diagnstico.
El
segundo
supone
confrontar
y
eventualmente revisar la misin y visin
institucional.
El tercero
estratgico.
es
la
formulacin
del
plan
(d)
Diagnstico:
En el marco de un proceso de planificacin
estratgica, corresponde realizar un anlisis del

afuera y del adentro de la organizacin.
(Informacin).
Es un examen de la situacin o realidad en que
se desenvuelve y tambin una reflexin sobre la
misma organizacin y los principales ajustes que
debe producir para alcanzar sus objetivos.
(d)
La finalidad del diagnstico es:
Disponer de informacin confiable para construir el plan

estratgico, a partir del cual debern elaborarse los planes
operativos para cada uno de los responsables y /o distintas
reas de trabajo de la organizacin.
Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor
impacto en el entorno de la organizacin.
Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con

mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los
miembros de la organizacin.
(d)
Cul sera un proceso adecuado

realizar un buen diagnstico:
para
a) Describir la situacin y problema a atender

tanto de la realidad del contexto prximo como de
la misma organizacin.
b) Explicar esa situacin y problema a partir de las

causas que lo generan y los efectos que producen.
c) Descubrir los obstculos.
(d)
d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos
por la organizacin.
e) Examinar cuidadosamente la situacin de la

organizacin. Tener en cuenta qu se propone, si
existen objetivos claros y qu tanto los conoce la
gente; qu papel juegan los miembros de la
organizacin para el logro de los resultados que
esperan obtener.
f) Bosquejar estrategias alternativas.
(d)
Dimensiones a considerar en el diagnstico

de una organizacin:
La estructura.
El sistema poltico.
La tecnologa.
Las relaciones.
Historia de la institucin.
Cultura organizacional
(d)
La estructura:
Estudiar la estructura implica conocer

como se da la divisin de tareas,
responsabilidades y conduccin en la
organizacin.
El sistema poltico:
En el sistema poltico de las organizaciones
es necesario tener en cuenta su sistema de
autoridad y de representacin.
(d)
La tecnologa:
Es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones,

entendiendo por conocimiento a las herramientas y mquinas
que se utilicen as como a los aprendizajes y experiencias que
se adquieran y usen en la organizacin.
Las relaciones:
Analizar la trama de relaciones que ligan a los miembros de la

organizacin entre s, al individuo con su grupo, a los grupos
entre s, a los individuos con la organizacin y a los grupos con
la organizacin.
(d)
Historia de la institucin:
Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no
conocemos la historia de la organizacin. Desde el
momento de su fundacin se fijan ciertas reglas y se
consagran
determinados
smbolos
que
son
internalizados, hechos propios, por los sujetos.
Cultura organizacional:
Son los modelos de pensar, creer, y hacer cosas en la
organizacin.
El Mtodo FODA.
(1)
Es un mtodo de anlisis institucional,

que analizando distintos datos de la
organizacin, su contexto y entorno
permite diagnosticar la situacin de una
organizacin, su posicin en el contexto,
su estado interno y luego definir y
planear su rol y accin en el medio.
El Mtodo FODA.
(2)
Se trata de analizar en un cuadro,

por un lado, las fortalezas y
debilidades
internas
de
la
organizacin, y por otro, las
oportunidades y amenazas que le
plantea todo lo externo a la
organizacin.
El Mtodo FODA.
(3)
Factores Internos de la organizacin:

Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Factores externos a la organizacin:
Oportunidades (O).
Amenazas (A).
El Mtodo FODA.
(fo)
Las fortalezas estn constitudas por las

situaciones, atributos, cualidades y recursos
propios de la organizacin, que son positivos
y cuya accin es favorable.
Son fuerzas impulsoras, capacidades
propias
destacables
que
contribuyen
positivamente a la misin organizacional.
El Mtodo FODA.
(fo)
Ejemplos de Fortalezas al interior de una

organizacin:
Misin clara y oportuna.
Buen equipamiento y tecnologa.

Descentralizacin.
Planificacin flexible.
Personal idneo.
Mstica Motivacin.
Buen clima organizacional.
El Mtodo FODA.
(de)
Las debilidades son aquellas situaciones,

recursos u otros factores que dan cuenta de
las dificultades al interior de la organizacin.
Son problemas que inciden o limitan sus
perspectivas de la organizacin, impiden el
adecuado desempeo de la gestin y por
ende traban el logro de la misin de la
empresa.
El Mtodo FODA.
(de)
Ejemplos de Debilidades al interior de una organizacin:
Falta de espacio fsico.
Roles difusos, descripcin de cargo desactualizada.

Fondos escasos y poco diversificados.
Falta de poltica de personal.
Escasas relaciones con otras instituciones.
Desconocimiento de la Misin y Visin de empresa por parte del
personal.
El Mtodo FODA.
(oa)
Qu son las Oportunidades?

Las Oportunidades son factores favorables que
encontramos en el contexto y que se deben
direccionar para darles utilidad.
Qu son las Amenazas - Riesgos?

Las Amenazas- riesgos son factores adversos al
entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar
la vida de la organizacin.
El Mtodo FODA.
(oa)
El anlisis del entorno debe hacerse de la
manera ms profunda y exacta posible,

identificando sistemticamente los factores de
mayor
importancia
potencial
para
la
organizacin.
Mientras mayor y mejor sea la evaluacin
realizada mayor ser la posibilidad de enfrentar
con xito a los cambios turbulentos que se van
produciendo en el entorno.
El Mtodo FODA.
(oa)
Para realizar el estudio del entorno o

escenario de la organizacin, es necesario
disponer de una Informacin oportuna,
veraz, confiable.
Debemos
poner
el
acento
diagnosticar
cul
es
y
ser
comportamiento, entre otros, de
siguientes actores:
en
el
los
El Mtodo FODA.
(oa)
El estado y su poltica macroeconmica.

Los beneficiarios o clientes.
Los proveedores de recursos financieros, materiales, humanos,
etc..
Las empresas de la competencia.
Las otras organizaciones (que pueden significar
alianza estratgica o terreno para la negociacin).
una posible
Los Tratados de Libre Comercio.

Acontecimientos mundiales que afectan la economa global.
Mtodo FODA.
(Construccin)
Ventajas
FORTALEZAS
(F)
OPORTUNIDADES
(O)
Aprovechar
DEBILIDADES
(D)
AMENAZAS
( A)
Evitar
Entorno.
Desventajas
Interior.
Mtodo FODA.
(Interpretacin)
Desventajas
Ventajas
Interior.
Entorno.
FORTALEZAS
(F)
OPORTUNIDADES
(O)
Potencialidades
DEBILIDADES
(D)
AMENAZAS
( A)
Limitantes
Mtodo FODA.
(Interpretacin)
Desventajas
Ventajas
Interior.
Desafos
Entorno.
FORTALEZAS
(F)
OPORTUNIDADES
(O)
Potencialidades
DEBILIDADES
(D)
AMENAZAS
( A)
Limitantes
Riesgos
Plan estratgico.
(1)
Una vez que se han redefinido la visin

de futuro, la misin y los objetivos
generales de corto y largo plazo, hay que
comenzar el proceso de formulacin del
plan estratgico.
Para ello veremos en primer lugar qu
son las estrategias y cmo plantearlas.
Plan estratgico.
(2)
Las estrategias son los caminos o

mecanismos a seguir para responder a
las nuevas exigencias del entorno y
ubicar a la organizacin en una
relacin ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en s
mismo, sino slo un medio.
Plan estratgico.
(3)
Las estrategias deben formularse

para explotar las oportunidades,
evitar las amenazas, impulsar las
fortalezas, eliminar las debilidades y
contribuir al logro de la visin de
futuro, de la misin y de los
objetivos.
Plan estratgico.
(4)
Identificacin y priorizacin de estratgias

futuras.
Una vez logrado un panorama claro, a partir de
los datos del diagnstico, donde se pudieron
establecer tanto oportunidades como riesgos
relacionndolas con las debilidades y fortalezas
de la organizacin, deben definirse que nuevas
metas estratgicas pueden plantearse para la
organizacin.
Plan estratgico.
(5)
Para priorizar, debemos establecer cul

estrategia puede implementarse primero y
para eso debemos tener en cuenta, por lo
menos, tres aspectos fundamentales:
1. Hacer un pronstico rpido y sencillo acerca
de todo aquello que pasar si no se
acta.Qu se perder? Qu se ganar?
Plan estratgico.
(6)
2. Determinar cuales son los requisitos:

habilidades, destrezas y todas aquellas
capacidades que se necesitan para llevarlas
a cabo.
3. Identificar cul es el punto de vista y las
decisiones que tomarn los dirigentes de la
organizacin.
Las Cinco Fuerzas Competitivas

de Michael Porter..
(1)
En 1980 Michael Porter desarroll este

mtodo de anlisis con el fin de descubrir
qu factores determinan la rentabilidad de
un sector industrial y de sus empresas.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de
fuerzas que marcan el xito o el fracaso
de un sector o de una empresa:
Las cinco Fuerzas Competitivas.

1.- Amenaza de
competidores:
entrada
de
(2)
nuevos
El atractivo del mercado o el

segmento
depende de qu tan fciles de franquear
son las barreras para los
nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
Las Cinco Fuerzas Competitivas.
(3)
2.- Rivalidad entre los competidores:

Para una empresa ser ms difcil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
(4)
3.- Poder de negociacin de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin se complica an ms si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
Las Fuerzas Competitivas.

4.- Poder de
compradores:
negociacin
de
(5)
los
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los

clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o
menor costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios,
lo que implica menor utilidad.
(6)
5.- Amenaza de ingreso de productos

sustitutos:
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

G
l
o
b
a
l
i
z
a
c
i
(7)
Amenazas de nuevos
competidores.
Poder de
negociacin
de los
proveedores.
Rivalidad entre
los competidores
existentes.
Poder de
Negociac
in de
los
clientes.
Amenazas de
productos y servicios
sustitutos.
Desregulacin o liberacin de mercados
D
i
g
i
t
a
l
i
z
a
c
i
Visin siglo XXI de las Cinco Fuerzas

competitivas de Michael Porter.
El enfoque actual para aplicar las
cinco fuerzas competitivas de M.
Porter, requieren
incorporar tres
importantes variables:
Globalizacin.
Digitalizacin (Tecnologa)
Desregulacin o Liberacin de Mercados.
Globalizacin.
Digitalizacin. (tecnologa)
Liberacin de Mercados.
Ventajas Competitivas.
(1)
La ventaja competitiva no existe, per se,

hay que construirla.
Las variables indispensables para construir

una ventaja competitiva se refieren a las
intenciones, conocimientos, capital, tecnologa,
habilidades o destrezas para producir y
distribuir bienes y servicios con el mayor valor
agregado posible para el consumidor.
(2)
La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de

la siguiente manera:
VC = Intencin (Ganas)+ Conocimientos + Capital
+ Tecnologa +Habilidades .
Las intenciones (ganas) constituyen el motor motivador
para emprender y realizar cualquier actividad.
El Conocimiento es la razn natural para entender lo que

se quiere realizar y el cmo lograr esa realizacin
(investigando, estudiando y preguntando).
(3)
El Capital es necesario para la puesta en

marcha de cualquier emprendimiento y para
adquirir la tecnologa requerida.
La Tecnologa es la aplicacin de los
conocimientos a travs del uso de mquinas y
equipos (tecnologas duras) o de procesos y
procedimientos (tecnologas blandas).
Las Habilidades o Destrezas se adquieren con
la capacitacin y la prctica.
Cuadro de Mando Integral.
(1)
El Cuadro de Mando Integral es un mtodo

para medir las actividades de una compaa en
trminos de su misin, visin y la planificacin
estrategia.
Es una herramienta de administracin de
empresas que muestra contnuamente cuando una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la Planificacin Estratgica.
(2)
El Cuadro de Mando Integral es un Sistema de

Gestin Integral que une indicadores financieros
y no financieros.
Permite a los ejecutivos que fijan estrategias,
medirlas claramente.
Es un excelente mecanismo para lograr el

consenso con todos los ejecutivos y trabajadores
de una organizacin respecto de las actividades
y las metas.
(3)
Porqu un Cuadro de Mando Integral?:

Casi todas las empresas tienen una Visin
Estratgica, sin embargo, son pocas la que logran
convertirlas en realidad:
Visin
97 %
Planes Estratgicos Claros
80 %
Algunos logros estratgicos
52 %
Logros Estratgicos significativos
33 %
(4)
Este modelo muestra como es posible trasladar la

misin y la visin a la accin, a travs del Tablero
de Comando organizando los temas estratgicos a
partir de cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera.
La perspectiva cliente.
La perspectiva procesos .
La perspectiva aprendizaje e innovacin.
(5)
Perspectiva
Financiera.
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva de los
Procesos.
Perspectiva
del cliente.
En que procesos
debemos lograr la
excelencia?
Cmo nos
ven nuestros
clientes?
Perspectiva de
aprendizaje.
Cmo podemos mejorar los
RR.HH y las TICs para crear
valor?
(cl)
Perspectiva Clientes:
Crearemos aquellos ndices que nos
aseguran que
estamos gererando Valor
Agregado al Cliente y de sta manera
garantizar a la organizacin su permanencia
competitiva en el mercado.
Segmentaremos el mercado de acuerdo a
diferentes criterios.
(cl)
Cmo nos ven nuestros clientes?

Ejecutivos que traduzcan su misin de servico al
cliente a medidas especficas que reflejen factores

reales ante estos.
Los altos ejecutivos deben tener una idea clara y
consistente de sus clientes y segmentos de mercado
y en consecuencia seleccionar un conjunto de
medidas claves: Retencin, Conquista, Satisfaccin y
Rentabilidad para cada segmentos objetivo.
(pr)
Perspectiva de Procesos:
Cules son los procesos, las acciones y
decisiones crticas que debemos realizar con
excelencia para satisfacer las expectativas de
nuestros clientes ?.
Los procesos internos se centran en el control
y mejora de los centros de responsabilidad.
(Concepto Calidad).
(pr)
La Cadena de Valor de los procesos

internos:
Innovacin.
Oportunidades.
Operaciones.
Respuesta eficiente, consistente y oportuna de
los servicios existentes.
Servicio Posventa.
Permanente contacto con los clientes atendidos
recientemente.
(ai)
Perspectiva de aprendizaje e innovacin:

El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia
de invertir para el futuro.
Las inversiones en equipos y en Investigacin y
Desarrollo (I+D) son ciertamente importantes, pero por
s mismas no son suficientes.
Se debe invertir en infraestructura personal, para
lograr los objetivos de crecimineto de largo plazo.
(ai)
Esta es el motor impulsor de las anteriores y

refleja los conocimientos y habilidades que la
empresa y los trabajadores poseen tanto para
desarrollar sus productos como para cambiar y
aprender.
Esta perspectiva debe lograr que el

aprendizaje y el crecimiento de la organizacin,
tributen a las perspectivas anteriores.
(fi)
Perspectiva Financiera:
Los objetivos financieros son considerados como
el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad.
Todas las decisiones que se tomen en las
restantes perspectivas, deben estar enfocadas
hacia los objetivos financieros de manera que la
empresa sea sustentable en el tiempo, que
demuestre crecimiento y una sana rentabilidad.
(fi)
Temas Estratgicos:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos.
Reduccin de los costos y mejorar productividad.
Utilizacin de activos y estratgias de inversin.
Manejo de un Riesgo adecuado, de acuerdo a la

misin y visin del rea y de la empresa.
(in)
Caractersticas de un buen indicador:

Objetivo.
Medible objetivamente.
Relevante.
Especfico.
Prctico y Econmico
Asociado a un plazo.
(in)
Segn el tipo de informacin que entregan

se distinguen en:
Eficiencia: Relacionan productos con
costos o recursos.
Eficacia:
Miden
el
nivel
cumplimiento de los objetivos:
de
Conclusiones.
Las empresas de todo el mundo ya no enfrentan
el mismo entorno al que se vean expuestas hace
20 aos.
Incluso las empresas situadas en industrias con
una baja competencia relativa se han visto
afectadas por la entrada de nuevos actores a sus
reas de negocio, cambiando de manera
importante el escenario en que se desenvolvan,
encontrndose hoy a un nivel de competitividad
muy superior.
Conclusiones.
Las empresas chilenas tambin han
experimentado este fenmeno, producido
principalmente por las nuevas tecnologas
que han permitido el comercio mundial, la
entrada de nuevos competidores a los
mercados locales, la profesionalizacin de
las empresas y la maduracin de las
industrias.
Conclusiones.
Calidad:
Mejora Continua.
Tiempo:
Optimizar, eficiencia.

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1.- La Misin y Visin de la Empresa.

3.- Las Cinco Fuerzas Competitivas de

Elementos de una visin.

Formulada para los lderes.

Asunto clave en el Empresa.

modo de orientar las acciones de una

La planificacin estratgica se puede resumir

El punto de llegada es la situacin objetivo.

La definicin de objetivos resulta del consenso

social entre los actores sociales implicados, ya

La organizacin tiene en cuenta el conflicto y el

En la planificacin estratgica encontramos tres

estratgica, corresponde realizar un anlisis del

La finalidad del diagnstico es:

Disponer de informacin confiable para construir el plan

Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con

Cul sera un proceso adecuado

a) Describir la situacin y problema a atender

b) Explicar esa situacin y problema a partir de las

d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos

e) Examinar cuidadosamente la situacin de la

f) Bosquejar estrategias alternativas.

Dimensiones a considerar en el diagnstico

Estudiar la estructura implica conocer

Es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones,

Analizar la trama de relaciones que ligan a los miembros de la

Es un mtodo de anlisis institucional,

Se trata de analizar en un cuadro,

Factores Internos de la organizacin:

Las fortalezas estn constitudas por las

Ejemplos de Fortalezas al interior de una

Misin clara y oportuna.

Buen equipamiento y tecnologa.

Buen clima organizacional.

Las debilidades son aquellas situaciones,

Ejemplos de Debilidades al interior de una organizacin:

Falta de espacio fsico.

Roles difusos, descripcin de cargo desactualizada.

Qu son las Oportunidades?

Qu son las Amenazas - Riesgos?

El anlisis del entorno debe hacerse de la

manera ms profunda y exacta posible,

Para realizar el estudio del entorno o

El estado y su poltica macroeconmica.

Los Tratados de Libre Comercio.

Una vez que se han redefinido la visin

Las estrategias son los caminos o

Las estrategias deben formularse

Identificacin y priorizacin de estratgias

Para priorizar, debemos establecer cul

2. Determinar cuales son los requisitos:

Las Cinco Fuerzas Competitivas

En 1980 Michael Porter desarroll este

Las cinco Fuerzas Competitivas.

El atractivo del mercado o el

Las Cinco Fuerzas Competitivas.

2.- Rivalidad entre los competidores:

Las Cinco Fuerzas Competitivas.

3.- Poder de negociacin de los proveedores:

Las Fuerzas Competitivas.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los

Las Cinco Fuerzas Competitivas.