Lectura 1 Empresas de Familia

MODULO 1
1.- INTRODUCCIN A LA DINMICA DE LAS

EMPRESAS FAMILIARES
Es sabido que toda rea de conocimiento debe sustentarse sobre una base terica; sin
embargo en el campo de la administracin de empresas familiares, la fuente primaria
de material esta constituido por la amplia experiencia y la bibliografa que le han
dedicado tiempo, investigacin y estudio a las empresas no familiares.
Esto sin lugar a dudas facilita el entendimiento de muchas de las cuestiones que se
suscitan en las empresas familiares o de familia, pero lejos est de prever una
cuestin fundamental sobre la que se cimentan este tipo de empresas; las cuestiones
de la familia, las cuestiones de los miembros de la familia, las cuestiones de la
empresa, las cuestiones de la propiedad (patrimonios) ; con la particularidad de que se
debe sostener desde una perspectiva sistmica que permita la integracin y todas las
interrelaciones que se cumplen entre ellas.
Para decirlo de manera simple pero sin olvidar la importancia de tantos estudios
empricos y pragmticos sobre las empresas no familiares, stos no han tenido en
cuenta un factor fundamental y definitivo que marca el perfil de las empresas
familiares, el afecto entre los miembros de la o las familias que tienen intereses en la
unidad econmica.
La importancia de este factor- el afectivo no es casual en las empresas de familia ya
que es considerado un bien supremo y como tal debe ser cuidado y engrandecido a
lo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores trasciendan a lo largo
de las generaciones. Es ste el espritu de la inmensa mayora de las familias e intenta
ser replicado en sus empresas.
La dedicacin especifica al estudio y conocimiento de la realidad de las empresas
familiares en el mundo es una novedad que se ha iniciado apenas tres dcadas atrs
lo que permite afirmar que es una ciencia nueva y como tal no puede formular leyes
estrictas y universales y difcilmente lo pueda lograr debido a las caractersticas
particulares de cada familia que es propietaria de su empresa.
2.- DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

Ofrecer una definicin de empresa familiar representa un gran reto. Si bien existe un
consenso en las apreciaciones no existe de manera correlativa una definicin
universal, puesto que a lo largo del tiempo de estudio de esta modalidad de empresas
son muchas las situaciones que surgen y que llevan a cambiar conceptos anteriores
para formular nuevas definiciones.
De cualquier manera existen algunos conceptos claros y bsicos que la mayora de las
definiciones consideran al momento de conceptualizarlas:
Materia: EMPRESAS FAMILIARES

Profesor: Roberto Bazn
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EMPRESA
FAMILIA
PROPIEDAD
TRASCENDENCIA
A estos deben agregarse algunos factores que se pueden encuadrar como intangibles
pero que tienen una incidencia trascendental en las empresas de familia:
El afecto/amor
Las relaciones interpersonales
Los intereses personales
Antes de exponer la definicin que ser adoptada a los fines de este curso se
expondrn una serie de definiciones proporcionadas por varios de los principales
estudiosos de las empresas familiares:
Cuadro 1. Definiciones de empresa familiar segn Handler
AUTOR
DEFINICIN
Alcorn
Organizacin lucrativa operada y

controlada por una familia
Barry
Una empresa que en la prctica es

controlada por los miembros de una
familia
Barnes y Hershon
Organizacin controlada por uno o varios

miembros de una familia
Lansberg, Perrow, Rogolsky
Una organizacin en la cual los miembros

de una familia tienen el control legal
sobre la propiedad
Stern
Una organizacin controlada y operada

por los miembros de una o mas familias
Davis
Ward
Belausteguigoitia
La interaccin entre empresa y familia

establece el carcter bsico de estas
organizaciones y define su singularidad
Una organizacin que pasar a la
siguiente generacin para su direccin y
control
Una organizacin controlada y operada
por los miembros de una familia

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A los fines de establecer la posicin de este curso en relacin a la definicin de las

empresas familiares se formula la siguiente definicin:
Una empresa sobre la cual una o varias familias tienen el control

que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa y su
patrimonio y adems promueven su continuidad a manos de
futuras generaciones
Al desagregar nuestra definicin se puede observar claramente los significados de sus

componentes;
Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que se
facilita tambin por la participacin en los niveles de direccin de la empresa. El
control debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y su
patrimonio.
Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participacin accionaria en el caso de
las sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad se da
por la titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa.
Decisiones sobre la empresa y la familia: el carcter sistmico que sostiene a las
empresas familiares debe llevar a establecer beneficios para ambas instituciones de
manera equitativa.
Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido observar
que solo Ward hace una referencia explcita a esta caracterstica, es fundamental
incorporarla dado que en caso de omitirse se estara condenando a las futuras
generaciones a la no participacin en cuestiones vinculadas con la responsabilidad
que podran asumir en caso de convertirse sus miembros efectivamente en sucesores
de la generacin actual.
Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error definir a las empresas
familiares por su tamao, as como creer que se trata de organizaciones pequeas y
locales. Ciertamente la gran mayora de las micro y pequeas empresas son
familiares, pero tambin muchas de las grandes empresas como Walmart, Ford,
Samsung, Bimbo y Arcor, solo por citar algunas.
Si se focaliza sobre Argentina y el resto de los pases latinoamericanos se puede
confirmar que la amplia mayora de emprendimientos micro y pequeos corresponden
a familias que las iniciado con el fin de lograr por lo general el sustento familiar y a lo
largo de su evolucin han cambiado su perspectiva a partir del nacimiento de sus hijos
y de los nietos de los fundadores. Con la continuidad de las generaciones aquellas
pequeas empresas se han convertido en medianas o grandes, pero es dable
reconocer el origen familiar del emprendimiento.

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3.- LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

Las empresas familiares en el mundo representan entre el 65 al 90% del conjunto total
de empresas con particularidades por pases -. En la tabla siguiente se pude
observar la diferente composicin de algunos casos en el mundo.
Cuadro 2 Empresas familiares en el mundo
REINO
UNIDO
AUSTRIA
ALEMANIA
FRANCIA
USA
ESPAA
76%
83%
93%
60%
81%
75%
Este sinttico cuadro expresa claramente el valor incidental de las empresas familiares
en las economas de los pases desarrollados por el aporte que generan en el PBI, en
la oferta de trabajos sustentables, en el desarrollo de pequeas ciudades y regiones.
Pero todava hay ms informacin, positiva y negativa sobre las empresas familiares:
Lo positivo
El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares,

cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PIB.
La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro de

las 500 ms grandes, son de propiedades familiares o controladas
familiarmente.
Las empresas familiares son, en la actualidad, el corazn del sector

empresarial espaol, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, lo
que significa que contratan a ms de 8.000.000 de trabajadores.
Se estima que en pases como Mxico y Chile, ms del 90% de las empresas
son familiares.
Peter Leach afirma que el 70% de los negocios en el Reino Unido son
empresas familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja en
un negocio familiar.
Lo negativo
En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los

primeros 5 aos. Slo un 40% pasa a la segunda generacin, y una muy baja
cantidad - el 12% - pasa a la tercera generacin.
En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generacin y el 14% a la tercera. En

Canad estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente.

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Los principales motivos de discontinuidad de las empresas familiares en la

segunda y tercera generacin no son atribuibles a factores del negocio, el
contexto, la legislacin ni los mercados. Son consecuencia de la falta de
planificacin anticipada de la sucesin a la nueva generacin.
Grfico N 1 Causas de no trascendencia de 2 a 3 generacin
El 10 % fracas por
falta de un sucesor
competente.
El 20 % sucumbi
por dificultades
propias del negocio.
Otro 10 % por falta de

capital para inyectar en el
momento requerido.
El 60 % por
dificultades y
conflictos familiares.
Lo expuesto es claro en relacin a la importancia que tiene entender las

particularidades de las empresas familiares y el particular valor que debe asignarse al
ncleo familiar como continente de innumerables cuestiones que tienen un efecto
importante en la continuidad de las propias empresas.
LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

En una publicacin de la UDEM de Mxico el consultor especializado en empresas
familiares Carlos Kaplum expone el Modelo de las Edades o del Crecimiento:
A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el
empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, adems, debe tratar de crecer.
B. Edad de la reorganizacin funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el
liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).
Desemboca en la crisis de la delegacin: el empresario deber aprender a trabajar
en equipo.
C. Edad de la delegacin efectiva multinegocios: se van definiendo las gerencias
funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a travs
de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.
D. Edad final: aparicin del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos
empresarios familiares maduros.

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Si bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es

universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin embargo,
cada empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas generaciones en
cualquiera de las edades.
LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas en general se distinguen por un ciclo evolutivo cronolgico desde sus
inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un concepto
de generacin de recursos para el sustento familiar con grandes sacrificios personales
y econmicos y el resultado de ellos es la lenta evolucin de las mismas, hasta llegar a
una etapa de despegue que precede a la de desarrollo y consolidacin.
En el caso de las empresas familiares esta situacin es similar. Ahora bien, se
presenta una particularidad a diferencia de las compaas no familiares, y es que en
esta instancia de consolidacin es cuando los fundadores comienzan o padecen
de un cansancio prematuro como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado.
Generalmente este momento, es el que plantea la alternativa de que los posibles
sucesores pasen a ocupar el lugar de los fundadores.
Es un momento particular pues requiere de anticipacin para que las consecuencias
de este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de desavenencias y
conflictos de diversa ndole, que puede traer aparejado un impacto negativo en el
sistema familia y el sistema empresa.
La grfica siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las empresas
relacionadas con las edades de los fundadores o generacin vigente, con la de los
posibles sucesores y con la de la misma empresa.
Como se puede ver en la grafica, el momento de confluencia de las edades de los
fundadores y los posibles sucesores que estn marcadas con un primer crculo
generalmente se produce en un momento positivo de las empresas.
As tambien puede observarse que en esta confluencia las empresas familiares deben
aceptar que es necesario entender que se est accediendo a un Nuevo Ciclo; que
debe ser abordado con rigurosidad en su construccin pues deben tomar parte ambas
generaciones, la que rige y la que suceder.

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Grfico N 2 Ciclos evolutivos de la empresa familiar
Crecimiento
Desarrollo
Madurez
Declinacin
NUEVO CICLO
Comienzo
AOS EMPRESA
10
15
20
25
30
EDAD
FUNDADORES
25/30
31/35
36/40
41/45
46/50
51/55
56/65
EDAD HIJOS
5/10
11/15
16/20
21/25
26/30
31/35
36/40
Fuente: Roberto Bazan & Asociados
La construccin del Nuevo Ciclo

La construccin del Nuevo Ciclo en las empresas familiares no debe ser tomado como
una refundacin de la empresa en su carcter estricto. Si debe considerarse como un
proceso que iniciado anteriormente, debe llevar a la determinacin de una nueva
visin empresarial o confirmar la ya existente. Lo particular de esta visin del nuevo
ciclo es que debe ser definida desde las dos generaciones.
La visin empresarial no debe ser tomada como un mero hecho formal, es un factor
trascendental pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa
desde el acuerdo de por lo menos dos generaciones que estn compartiendo o por
compartir, el management y/o el control de la empresa.
No es menos importante que esta actualizacin de la visin empresaria, impacta
sensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse en el
futuro a partir del tronco central.
Vale la pena remarcar un aspecto importante en el relacionamiento de dos de los tres
sub-sistemas interactuantes en el sistema empresa familiar; la empresa a travs de
sus fundadores y las generaciones sucesivas van trasmitiendo valores fundamentales
de la cultura de la familia; no pueden postergarse, no deben olvidarse. Estos valores
son los que debern un marco a la cultura de la empresa.

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El reconocimiento y ejercicio de estos valores en la gestin cotidiana de la empresa

impactarn fuertemente en la consolidacin de la cultura empresaria lo que lleva a
mejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones en las familias.
LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

Cuando una empresa est fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiares
tienen una importancia tal que condicionan todos los aspectos de la conduccin de la
empresa.
La estructura de la familia, su estilo de comunicacin, la relacin con la autoridad
paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conflicto, las
situaciones no resueltas y la constitucin de lmites, todo esto unido a los esfuerzos y
expectativas del fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte que
corre la empresa familiar, sobre todo cuando se logra superar la primera generacin.
No se puede conocer la dinmica de la empresa separada del contexto familiar y
viceversa
Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos imprecisos
que impide ver dnde termina la familia y empiezan los negocios. No hay separacin
entre una y otra: ambas, familia y empresa, son una sola.
Es imperioso sacar a la luz una realidad: en las empresas familiares hay conflictos.
Dnde comienzan? En casa o en la empresa? Si bien no hay reglas generales, se
puede arriesgar con un alto grado de certeza que, en general, es la necesidad familiar
la que marca que camino seguir en la empresa.
Un caso tpico es el de la esposa que, una vez pasada la etapa de crianza de los hijos,
descubre que tiene mucho tiempo libre y va a " ayudar" en la empresa en lo que haga
falta, casi siempre en la administracin. Sucede que la empresa no tiene necesidad
genuina de esa posicin; la crea slo para tener ocupado a un miembro de la familia.
Las consecuencias casi obvias son el aumento innecesario de la estructura, el
malestar en el personal, la intromisin en las decisiones y el deterioro de la relacin
conyugal, por nombrar solo algunas.
Todas las reas de la empresa estn teidas del color cultural de la familia. Conocer
su estilo de comunicacin propio, por ejemplo, nos ensea mucho sobre cmo
acostumbra a plantear, o por el contrario como evita tratar, temas ridos o dolorosos
ya sea en los aspectos personales, financieros o de salud. Si estn habituados a
hablarlos francamente, creando los espacios de discusin madura de los hechos, hay
una alta probabilidad de que se muestren maduros en las discusiones de temas
financieros, salariales y hasta de sucesin de la empresa. Y es as porque la familia,
clula primaria del sistema empresa-familia, tiene incorporada la discusin franca
como herramienta para la resolucin de conflictos.
Del mismo modo, el respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos -an
por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento de las habilidades y vocacin de
cada uno de ellos por encima de su calidad de primognito y la nocin de la diferencia

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entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarn el tipo de management

que se imponga y la continuidad de la empresa, su crecimiento o su cada.
Pases muy distintos en cuanto a su historia y cultura como los de Amrica del Norte,
Centro Europa o Latinoamrica, presentan pymes familiares con caractersticas casi
idnticas. Esto es as porque las caractersticas de este tipo de empresas se generan
en los valores, la filosofa, y el estilo familiares ms que en las normas del pas donde
desarrollan sus negocios.
Las pymes familiares comienzan siendo una familia con sus propios valores y estos
valores se plasman en la empresa, da a da. Pero adems de la familia en s estn los
individuos que la conforman y que tienen su propia personalidad. Por lo tanto el
conjunto de todas estas unidades (familia, individuos, empresa) es lo que afecta
positiva o negativamente los negocios no pudiendo separarlas para su anlisis
Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes estn obligadas a iniciar
y sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos y
desarrollar mercados internacionales. La tecnologa y el acceso a nuevas fuentes de
financiacin se hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad de
la empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de las PyMes para afrontar el cambio
de nada sirven si el empresario y su familia no estn dispuestos a iniciar un camino de
transformacin cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesarios
para que sus colaboradores alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a la
empresa a alcanzar el xito.
Esta transformacin en la visin y misin se logra slo con una mente abierta a nuevas
ideas, un management profesional, una madura planificacin de la sucesin y una
comunicacin eficiente, (dejo de lado a pesar de su importancia, los planes de
negocios, la planificacin estratgica y estrategia de producto que no son tema de este
artculo). Las herramientas sealadas son las que el empresario y su familia debern
poner a funcionar si desean pasar de un micro emprendimiento a un negocio familiar
que vaya ms all de la segunda generacin.
FACTORES DE ATENCIN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares o las familias empresarias estn conformadas en si mismas
por una gran red de relaciones psico-socio-econmicas complejas. Es decir en
relaciones internas interactan al unsono relaciones de carcter afectivo en paralelo
con otras relaciones de carcter cultural.
As por ejemplo, se puede ver como en las empresas familiares suelen entrecruzarse
varias y cambiantes culturas familiares al tiempo que entre sus miembros se
materializan relaciones de carcter profesional, econmico y jurdico.

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Es difcil incidir eficazmente en dichas empresas familiares si no se entiende dicha

complejidad tanto por parte de las propias familias empresarias como por parte de los
posibles asesores externos que ellas interactan.
As pues para poder iniciar el entendimiento de esta temtica se va a profundizar en
aquellos factores ( mbitos y capacidades ) que son fundamentales de gestionar de
manera adecuada en una empresa familiar; as como tambin dar un modelo marco de
anlisis que permita entender el doble escenario, tanto de las empresas familiares
como de las familias empresarias.
Definir una empresa familiar no es una tarea fcil pero adems cuando se hace se
tiende a priorizar algunas de sus variables: la sicolgica, la social, la econmica, la
jurdica, la profesional, etc. Sin embargo en la E F todo ello est amalgamado en cada
empresa familiar de manera nica a lo largo de su evolucin. Cada familia empresaria
tiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante forma de
evolucionar. Ni ella misma puede asegurar en cada generacin como va a realizar tal
evolucin dado que no solo las presiones del entorno inciden en su futuro sino tambin
el azar de algunos de sus acontecimientos.
Tenida en cuenta esta complejidad:Cules son los factores de atencin a partir de los
cuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad les sirven para
orientarse y actuar eficazmente? y cules son los objetivos que persiguen con dichos
factores las familias empresarias, que cuando los consiguen generan en sus empresas
garantas de xito y de continuidad?
Si se va por parte se puede avanzar en el anlisis:
1.- Las familias empresarias estn unidas ms que por un pasado, por una
expectativa de futuro que les motiva para su unin.
2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dicha
empresa se convierte en familiar sino porque ella es el origen y la base de su
gobierno. Es decir una empresa familiar en la cual su familia empresaria no tiene
capacidad para gobernarse eficazmente tampoco tendr la posibilidad de
continuar durante mucho tiempo como tal empresa familiar.
Por tanto la familia en si misma es el factor esencial de la existencia y continuidad de
la empresa familiar. Vale la aclaracin que este factor no hace per se empresa.
Las empresas familiares lo son porque adems de ser familias, son emprendedores,
es decir creadoras de empresas. La empresa es algo ms que una actividad, es un
sistema socioeconmico es decir una sociedad de personas con roles profesionales
diferentes y objetivos comunes que al tiempo que les permiten hacer realidad sus
expectativas econmico-profesionales les permite identificarse como grupo sicosociolgico con identidad propiamente familiar e inters en perpetuarse como tal. Sin
este doble objetivo no existe la identidad de empresa familiar.
Dicho esto, no debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el de
maximizar beneficios, mejorar su posicionamiento y buscar el liderazgo en el sector de
competencia. Si lograr todos o varios de estos propsitos, la empresa ha de caer en

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una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesin, voluntad y compromiso
de la familia, lograr revertir. Afortunadamente y tal como lo muestra la estadstica
respecto a las causas de derrumbe de las empresas familiares, esta ltima situacin
no es habitual, ya que la causa de la discontinuidad se ha encontrado en la familia
empresaria y su bajo nivel anticipatorio de los hechos obvios a que debern
enfrentarse en un futuro impostergable.
Para completar este ttulo vale destacar que una de las variables que caracteriza a las
empresas familiares de las no familiares es que sin una sucesin exitosa no hay
continuidad posible para dichas empresas familiares.
Resulta lgico que con la entrada de una nueva generacin muchas empresas se ven
obligadas a replantearse sus modelos de actuacin y redefinirse a si mismas. La
sucesin implica para las empresas algo ms que la seleccin de un o una sucesor/a y
su plan de profesionalizacin, seguramente implicara una redefinicin de las
relaciones internas entre los herederos familiares.
En el Cuadro 3 puede observarse claramente cules son los diferentes mbitos claves
que tiene incidencia en la conjuncin familia-empresa y que permitir entender la
complejidad que plantean las empresas familiares al momento de encarar un proceso
de anlisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionistas o los consultores.
Cuadro N* 3 mbitos claves en la conjuncin familia-empresa
PATRIMONIO
(garantizar
la
propiedad)
Creacin de actividad
competitiva
NEGOCIO
(captacin
oportunidades)
Proyeccin
futura
Intereses
compartidos
EMPRESA
(eficacia)
FAMILIA
(valores e
Identidad comn)
Resultados
SUCESION
(continuidad)
LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Se presentan a continuacin las capacidades esenciales que hacen posible el xito y
la continuidad de toda empresa familiar y que deben ser tenidas en cuenta con un
valor absoluto y muy relevante:

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Capacidad emprendedora
Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata o
adquirida que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales deben
convertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o facilitar
que stas busquen una formacin adecuada para incorporarla.
CAPACIDAD EMPREDORA = VISION DE EMPRESA
Sistemas de
produccin
eficaces
VISION DE NEGOCIO
Captacin y
aprovechamiento
de oportunidades
Capacidad de cohesin interna

La cohesin interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y de estos
con el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas.
CAPACIDAD
CAPACIDADDE
DE
VALORES COMPARTIDOS
++ VALORES
COHESION
IDENTIDADCOMUN
COMUN
COMPARTIDOS
COHESION = IDENTIDAD
FAMILIAR
tica
tica yy proyectos
proyectos
De
futuro
de futuro
compartido
compartido
Origen y
Pasado colectivo
Capacidad de transmisin de valor
LA TRASMISION = PATRIMONIO +
DE VALOR
Trasmisin
Trasmisi
n dede
valores
empresariales
SUCESION
Trasmisi
Trasmisin
de
valores y capacidades
socio profesionales

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Capacidad de lograr solidez jurdico-familiar

Los aspectos jurdicos de la empresa y de la familia en relacin a su participacin
(patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que promueva un
nivel de seguridad extremadamente eficiente.
SOLIDEZ
JURIDICO
-FAMILIAR = EMPRESA
SOLIDEZ
JURIDICO
FAMILIAR
++
PATRIMONIO
Compromisos
Compromisos
jurdicos
de
jurdicos
de asegurar
asegurar la
la propiedad
propiedad
Sistema de
de
Sistema
Produccin
producci
n
eficaces
eficaces
Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

La profesionalizacin debe ser procurada en los cinco mbitos ( empresa, patrimonio,
familia, negocio y sucesin).
PROFESIONALIZACION DE LA
FAMILIA EMPRESARIA
= NEGOCIO
Preparaci n para
Conocer el sector
Y captar
oportunidades
SUCESION
Preparaci n para
Decidir y afrontar
Con xito
El futuro de la
Empresa familiar
Para sintetizar el contenido de este capitulo se puede concluir que la gestin de los
cinco mbitos de gestin existentes en toda empresa familiar ( empresa-negociofamilia-patrimonio-sucesin) solo tiene garantas de llevarse a buen fin si la familia
empresaria es capaz de desarrollar en paralelo tambin cinco capacidades bsicas;
capacidad emprendedora, capacidad de cohesin interna, capacidad de trasmisin de
valor, capacidad de solidez jurdico-familiar y la capacidad de profesionalizarse como
tal la familia empresaria.
En el Cuadro 4 puede verse grficamente la interaccin de las cinco capacidades con
los cinco mbitos.

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Cuadro 4 Interaccin entre mbitos y capacidades en la empresa familiar
CAPACIDADES
Trasmisin de valor
PATRIMONIO
(garantizar
la
propiedad)
Solidez jurdico-familiar
NEGOCIO
(captacin
oportunidades)
Proyeccin
futura
Cohesin interna
Creacin de actividad
competitiva
Intereses
compartidos
Emprendedora
EMPRESA
(eficacia)
FAMILIA
(valores e
Identidad comn)
SUCESION
(continuidad)
Resultados
Profesionalizacin de
la familia empresaria
Fuente: La empresa familiar Fernando Nogales
DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Guillermo Salazar produjo un muy interesante artculo a travs del cual se propuso
explicitar fundamentales aspectos respecto a las empresas familiares refirindose a
las ventajas y fortalezas y desventajas y debilidades de stas.
La practicidad de la perspectiva del autor al abordar este tema facilitar el
entendimiento de los factores propios y externos que tienen incidencia en el complejo
sistema de las empresas familiares.

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Cuadro 5 - Ventajas y fortalezas de la empresa familiar
LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un crculo familiar relativamente

sano estn unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los
cambios y bases de comunicacin slidas.
LA COMPRENSIN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace
concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.
ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: como una extensin de la autoridad familiar, en
la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura
organizacional.
CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han
criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento
muy profundo acerca de la empresa.
COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar
manifiestan en la prctica su consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y
solidaridad, dedicando ms energa y tiempo.
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las
relaciones familiares que no requieren reglas de comunicacin ni trabas burocrticas
se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

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EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de

los clientes.
INVERSIN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeas
compaas arriesgan capital en formacin, sus empleados tienden a generar una
lealtad a largo plazo.
LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL: las empresas familiares, de
carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir sus propias intuiciones.
CARCTER CONFIDENCIAL: las pequeas
desempeos y detalles relativamente ocultos.
empresas
familiares
mantienen
COMPROMISO SOCIAL: ntimamente relacionada con la regin y su poblacin, lo que

suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.
Cuadro 6 Desventajas y debilidades de la empresa familiar

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PLAN DE SUCESIN: es un proceso muy interesante que culmina en la construccin

del Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este proceso es que posibilita la interaccin
de todos quienes tienen algn inters, participacin o perspectiva dentro de la
empresa o en la empresa y la familia.
POLTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en una poltica de
empleo trascendente y que incluya tambin a los miembros de la familia que son o
sern parte de la empresa.
PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestin tan fundamenta y de
facil construccin se torna una medida impostergable.
LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres factores mas crticos
en la continuidad de las empresas familiares.
MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias empresarias
dispongan de una mecanica o metodologa homologada por todos quienes son parte
de estas unidades que les permita asumir y resolver los conflictos o diferencias como
un medio de crecimiento y no de freno y rupturas.
DELEGACIN: posiblemente sea una de las acciones de la gestin empresarial mejor
explicables pero de difcil aplicacin. En las empresas familiares la situacin se
complejiza an mas; los actuales dirigentes o generaciones de dirigentes debern
asumir una doble va de delegacin, en la empresa y en la familia aunque no
necesariamente se coincida en las personas para cada unidad.
CAPACITACIN: las estadsticas mundiales respecto a la discontinuidad de las
empresas familiares de una generacin a otra demuestran que en un alto porcentaje
se debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambas
unidades.
ORGANIZACIN: resulta evidente que el desorden favorece la improvisacin con el
alto riesgo que esto implica. Las empresas familiares deben ajustar su organizacin
integral como paso previo a trabajar en un proceso de sucesin. Sin hacerlo
prcticamente est asegurado la falta de inters y motivacin de la prxima
generacin en asumir el mando de la empresa familiar.

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LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Nada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mire reza un
refrn universalmente conocido que ilustra la relatividad de las situaciones. A partir de
este dicho se podr ver que lo que puedes ser visualizado como una fortaleza, a la vez
puede verse como debilidad y viceversa.
En general se suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas familiares
que sus fortalezas. Se pone ms atencin a los grandes fracasos y pleitos familiares y
se pone menos inters en escuchar los grandes xitos que tambin tienen estas
empresas.
A pesar de esta tendencia despus del anlisis que se har a continuacin, quedar
claro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas.
Imanol Belausteguigoitia expone tambin lo que el considera algunas de las
debilidades y fortalezas mas importantes de la empresa familiar:
Cuadro N 7 Debilidades y fortalezas de la empresa familiar
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Nepotismo
Enfeudamiento
Las relaciones afectivas
Autocracia
El compromiso
Paternalismo
El servicio
Parlisis directiva
La visin a largo plazo
Resistencia al cambio
La vocacin
Manipulacin familiar
Rapidez en las decisiones
Profesionales poco calificados
Estabilidad de los ejecutivos
Falsa seguridad
LAS DEBILIDADES
El nepotismo: el diccionario define esta palabra como la preferencia por parientes al
otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de
las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia
aunque carezcan de vocacin, inters y capacidad. Algunos familiares estn dentro de
las organizaciones ms por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a

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la empresa. Cuando se da esta situacin los ascensos dependen esencialmente de las

relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la eleccin de los directivos mediante
una seleccin teida por la emotividad familiar
El enfeudamiento: muchas veces los responsables de reas de las empresas suelen
considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participacin de
colaboradores.
La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusin de los roles de
quienes lideran la institucin familiar que por lo general la llevan al seno de la
empresa.
La parlisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas
familiares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara con
los de las empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmente
cuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los
niveles posibles, debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una rara
mezcla del xito con la antigedad en el poder.
La manipulacin familiar: cuando la influencia del sistema familiar en el de la
empresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de
chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera.
La contratacin de profesionales inexpertos: si bien es una situacin poco comn,
cuando se produce tiene un efecto devastador.
La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que por
serlo les asegura su permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles de
trabajo son adecuados o por lo menos eficaces.
LAS FORTALEZAS
Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que
comparten un proyecto comn (familia empresa) las instituciones pueden lograr
mejores resultados.
El compromiso: hacia la organizacin es una de la principales ventajas de las
empresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en el
caso de las empresas no familiares.

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El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta

una marcada vocacin y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparacin
con el que brindan empresas no familiares.
La visin de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los fundadores y
sus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de la
empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de
muy largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueos, sin que
sean antagnicos.
La vocacin: en las empresas familiares la vocacin puede ser heredada a condicin
de que sea este un propsito de los mayores.
La rapidez en la toma de decisiones: en las empresas familiares se facilita la toma
de decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no familiares, entre
otras razones por el corto tramo de control y la responsabilidad directa en sus
consecuencias.
La estabilidad de los ejecutivos: cuando sta es consecuencia de las acciones de
los ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del ser familiar se facilita el
trabajo cmodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada
en la funcin.
MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL MODELO DE SISTEMAS
La Teora General de Sistemas tiene su origen en una serie de investigaciones
llevadas a cabo en los aos treinta. Si bien su mayor desarrollo tuvo lugar en los aos
que siguieron a la conclusin de la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo a partir de
la dcada del cincuenta con las investigaciones del bilogo alemn Ludwig von
Bartalanffy quien tuvo una notable influencia en el desarrollo de la citada teora..
La nocin bsica de esta teora es el concepto de sistema, el cual puede definirse
como un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen el logro de un fin.
La aportacin ms relevante de este enfoque reside en reconocer que la actividad de
una parte de la organizacin afecta a la actividad de cualquiera de las dems.
Segn esta teora, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto, en
permanente interaccin con el entorno o marco socioeconmico del que recibe inputs
(entradas) y al que ofrece outputs (salidas), una vez que los primeros han sido
sometidos a un proceso de transformacin.

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Pero para que pueda cumplir la finalidad que le es propia, la empresa necesita
disponer de un sistema de control o regulacin que conduzca la misma hacia la
consecucin de sus objetivos. A este mecanismo de control se le denomina
retroalimentacin o feedback.
En el caso de la empresa familiar, su estudio como sistema comenz con algunos
artculos publicados en los aos 60 y 70. Estos primeros clsicos utilizaban un modelo
conceptual que
afirmaba que las empresas familiares se componen de dos
subsistemas superpuestos: la familia y la gestin. Cada uno de estos dos crculos
tiene sus propias normas, reglas de admisin, estructura de valores y organizacin.
Los problemas surgen porque las mismas personas tienen que cumplir obligaciones en
ambos crculos; por ejemplo, ser padres hermanos y simultneamente gerentes de la
empresa. Consecuentemente, desde el inicio de este estudio, se evidenci que el
desafo clave para todas las empresas familiares se centra en la deteccin de
estrategias capaces de satisfacer ambos subsistemas al mismo tiempo.
FAMILIA
EMPRESA
Este concepto de dos sistemas ha sido la base para la realizacin de investigaciones

sobre estrategia, competitividad y anlisis de una organizacin tan compleja como es
la empresa familiar. Estos estudios permiten entender decisiones que desde el punto
de vista de la gestin empresarial no parecen adecuadas, pero que incorporan la
racionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia.
As, la decisin de adoptar una estrategia de expansin en la empresa, en un
momento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional, puede resultar
lgica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el crecimiento del
negocio, sino la necesidad de mantener las mismas proporciones de capital de todos
los hermanos co-propietarios. Esta es una de las principales razones por las cuales la
presin o conflicto entre los crculos familia y empresa constituyen el primer concepto
prctico a estudiar.
Para validar el concepto de la empresa familiar como la suma de dos subsistemas y
poder ver los componentes de los mismos se recomienda leer con atencin el
contenido del cuadro siguiente:
Cuadro N 8

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CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

EMPRESA FAMILIAR
SISTEMA FAMILIAR
SISTEMA EMPRESA
Base afectiva
Base racional
Incondicionalidad
Condicionalidad
Vnculos vitalicios
Vnculos temporales
Vnculos naturales
Vnculos sociales
Distribucin
Acumulacin
Confianza
Control
Seguridad
Riesgo
Solidaridad
Competencia
Econmico / medio
Econmico / fin
Objetivos para las personas
Personas para los objetivos
Factores subjetivos
Factores objetivos
Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son claramente
antagnicos pero absolutamente interdependientes, y esto lo que los hace
interesantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte de los
especialistas. En trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con un
tratamiento adecuado, en factores sinrgicos y potentes.
EL MODELO DE LOS TRES CRCULOS
Tagiuri y Davis1consideraron que la gran variedad de empresas familiares existentes
estara mejor representada si el subsistema de gestin se escindiera en dos crculos,
que diferenciasen entre la gestin y la propiedad de la empresa. De esta forma, poda
contemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser las dos cosas al mismo
tiempo o ser slo gestor. Surge as el modelo de los tres crculos, que se representa a
continuacin:
El modelo de los tres crculos describe el sistema de la empresa familiar como tres
subsistemas independientes pero superpuestos: gestin, propiedad y familia. Como ya
se mencion en el epgrafe anterior, este modelo es fruto de las investigaciones de
Ward, Davis, Tagiuri y Lansberg.

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Grfico N 3 Sistema de los tres crculos
PROPIEDAD
EMOCIONAL
Miembros de la
familia
Empleados
miembros de la
familia
1
Empleados
no
familiares
3
2
GEST ION
FAMILIA
Accionistas
miembros de la
familia
MANAGER
SOCIO
PADRE
PROPIEDAD
Accionistas
que trabajan
en la empresa
Accionistas
Desde la perspectiva de la gestin de la empresa familiar, es necesario considerar que

cada mbito tiene unos objetivos, unas actividades crticas y unos rganos de
gobierno diferentes. A continuacin se detallan las tres variables asignadas a cada
crculo en el modelo.
En el mbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento de la
armona familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades crticas
destacan la definicin de la misin familiar y del protocolo familiar, el diseo y gestin eficaz
de los rganos de gobierno familiar, y la gestin de los conflictos familiares. Los principales
rganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.
En el mbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armona accionarial, la gestin
del patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad o
mejora de la rentabilidad y la posicin competitiva. Entre sus actividades crticas
destacan la definicin del plan estratgico de la empresa, el diseo y gestin eficaz de
los rganos de gobierno accionarial y la seleccin de los miembros del consejo de
administracin, la gestin de los conflictos entre socios, y la seleccin del sucesor. Los
principales rganos de gobierno son el Consejo de Administracin, el Consejo de
Familiar y otros consejos especficos en caso de que la modalidad empresarial as lo
requiera.
En el mbito de la empresa se persigue la mxima eficacia, la mejora del clima
organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades crticas

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destacan el diseo de la estructura organizativa, la gestin del cambio y de la

innovacin, y el establecimiento de la poltica de recursos humanos: seleccin,
desarrollo, identificacin y compromiso del personal. Los principales rganos de
gobierno son el comit de direccin y otros comits funcionales.
El modelo de los tres crculos permite el estudio de uno de los principales problemas
de la empresa familiar; los conflictos originados por los diferentes grupos de inters,
donde se entremezclan los debates familiares con las dificultades empresariales.
Basndose en caractersticas como la pertenencia a la familia, la colaboracin laboral
y la condicin de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos diferentes de
inters dentro de la empresa familiar.
En el primer grupo se incluyen aquellas personas que son miembros de la familia,
que en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participacin en la propiedad
del capital.(1)
El segundo grupo hace referencia a aquellas personas que son miembros de la
familia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categora se
podran realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los
que no, y entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.(6)
El tercer grupo est constituido por miembros de la familia, que trabajan en la misma
y al mismo tiempo son propietarios. Tambin se podra subdividir en categoras en
funcin de su porcentaje de participacin en la propiedad y su poder de influencia en la
empresa y la familia.(7)
El cuarto grupo lo componen personas que, siendo miembros de la familia y

propietarios, no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conflicto con el
tercero, al existir una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros
conflictos de intereses ante decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de
dividendos o planes de expansin con cierto riesgo.(4)
El quinto grupo aglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que no
son ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conflicto que puede surgir de
este grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los
profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no
entender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo de recelos y
envidias por parte de los miembros familiares directivos).(3)
El sexto grupo se compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros de

la familia tienen una participacin en el capital de la compaa. A este grupo suelen
pertenecer personas de confianza a los que se les entrega una participacin
minoritaria para tratar de retenerlos, y familiares polticos que por circunstancias
diversas (como por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando y
siendo accionistas de la empresa.(5)
El sptimo grupo lo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa ni

forman parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares a los
integrantes del quinto grupo. Como ya se coment en el captulo dos al hablar de las
sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor

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profesionalizacin de la empresa familiar, exigiendo la primaca de los criterios

empresariales sobre los familiares.(2)
El octavo y ltimo grupo incluira un conjunto de personas muy heterogneo que

tiene inters en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres crculos. Se
refiere a grupos de inters como clientes, proveedores y comunidad social.
Segn los autores de este modelo, la elaboracin del protocolo familiar debera
basarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los conflictos
planteados por la interseccin de los tres mbitos descritos.
Desde la perspectiva de esta ctedra y al solo efecto de explicitar lo expuesto vale

insistir en que la imagen ideal, solo ideal del sistema de los tres crculos planteados
precedentemente sera que los todos empresa, familia y patrimonio se toquen pero
sin solaparse. Esto mercara con absoluta precisin la independencia de los tres
componentes en su accionar pero sin abandonar el concepto de lo sistmico.
Los consultores especializados en empresas familiares deben apuntar claramente a
lograr esta situacin, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (an sabiendo de lo
ideal de esta perspectiva).
La propiedad emocional
La propiedad emocional se define como un sentido de cercana y pertenencia a la
empresa familiar muy estrechamente unido a la propia identidad de la persona que la
experimenta.
Es el camino crtico que une la prxima generacin y la empresa familiar, y aunque
intangible y difcil de definir se impone como el eslabn inter-generacional que
acompaa la propiedad de la empresa familiar.
Es muy importante fortalecer este eslabn sobre todo en la primera juventud de los
miembros de la prxima generacin cuando la empresa familiar quiz no est entre
sus intereses principales, y es cuando la generacin vigente debe adaptar y dirigir los
esfuerzos para llamar su atencin.
Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estudio
realizado por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y que est
basado en las participaciones y respuestas de ms de 600 miembros de familias
empresarias procedentes de ms de 60 pases.
Para entender en la prctica el concepto de propiedad emocional se cita un caso real
originado en una consultora realizada en una empresa comercial mediana y muy
prspera a tal punto que lideraba y lo hace an su sector de competencia, cuyo titular
y nico dueo expresaba una gran decepcin sobre sus tres hijos dos jvenes
graduados y un tercero a punto de hacerlo debido a que ellos jams haban
mostrado inters en la empresa y de ninguna manera estaba en sus planes hacerse
cargo de la misma cuando el padre se retirara o falleciera.
Suena ilgico no?. Pero no debe nadie dejarse llevar por las apariencias ni por la voz
ms fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia.

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Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su intencin de no tener ningn
tipo de vinculacin con la empresa, la respuesta fue concluyente y unnime. Cmo
pretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la empresa si desde
que tenemos uso de razn hemos escuchado de nuestro padre crticas por los
problemas que le traa la empresa, o su intencin de venderla para dejar de sufrir y
recuperar la salud y hasta en algn momento regalrsela a sus hermanos (que no son
socios sino empleados con alta jerarqua) con tal de mantener un buen vnculo
familiar.
Vern ustedes que luego de esta respuesta es fcil entender el concepto de propiedad
emocional. Evidentemente no estaba instalada en los hijos pues no haba sido
impulsada por su padre.
No es este un ejemplo para adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un claro
ejemplo de que el proceso de sucesin en las empresas familiares ameritan un tiempo
adecuado y un entendimiento claro de parte de las generaciones mayores en la
formacin de sus posibles sucesores.
La propiedad emocional, al igual que los valores, la educacin, la cultura; se debe
trasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otra
persona a que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o pedir
razones para emocionarse.
Reza un dicho popular afirmando que el presente es siempre consecuencia del
pasado, ni suerte ni destino; resultados.
Los procesos de sucesin en las empresas familiares no deben comenzar a pensarse
e implementarse cuando los hijos se van poniendo grandes. Debe iniciarse al
momento de que los fundadores o la generacin que esta en la gestin o con la
propiedad de las mismas, avizoran un futuro empresarial con alguna certeza y suean
con ser trascendidos por sus hijos o familiares.
Esto no significa de manera alguna que los hijos tienen la obligacin de ser parte de la
empresas de sus familias, pues si esto fuera una ley, seguramente el nivel de
desapariciones de empresas familiares desde la segunda generacin sera mayor a
partir de no respetar las decisiones y proyecciones de las siguientes generaciones (
hijos, sobrinos, hermanos ).
Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; en la actualidad (2008) , la empresa
sigue creciendo, los hijos no trabajan en ella, el fundador trabaja menos.y un
manager profesional est cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo ms
importante; la familia est unida y el tema de la empresa ha dejado de ser un escollo o
un factor generador de conflictos.
No obstante esto y en una acertada medida, la familia ya se ha protocolizado luego de
un adecuado proceso de sucesin que se pudo llevar a cabo con la activa
participacin de todos los familiares y ejecutivos seleccionados a tal efecto.

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Modelo de los Cinco Crculos de la obra La Continuidad en la Empresa

Familiar de Joan M. Amat
Este modelo es una ampliacin del Modelo de los Tres Crculos que se presentara
anteriormente y busca distinguir los grupos de inters ligados a la empresa familiar.
NEGOCIO
GESTIN
SUCESIN
PROPIEDAD
FAMILIA
Joan Amat, el creador del modelo asevera: Por su parte, el modelo de los cinco
crculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problemtica de las
tres reas consideradas por Davis. Para ellos el anlisis de la empresa familiar ampla
y profundiza mas, en primer lugar, en el rea de la empresa que se ha desglosado en
dos aspectos para facilitar su comprensin y diagnstico. As, el modelo distingue
entre la gestin de la empresa, que se refiere especialmente a la dimensin
organizativa de la misma, y la empresa como negocio, que se refiere a la perspectiva
estratgica de la empresa y su competitividad en funcin de sus productos, mercados
y recursos. Adems, se ha incluido una quinta rea que es central en todo el proceso
de la empresa familiar: la sucesin. As, las cinco reas que comprende el modelo son
la familia, la propiedad, el negocio, la gestin y la sucesin...
Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares

El profesor John Davis refleja la problemtica de esta diferencia en la evolucin en la
enunciacin de lo que l denomina las Cuatro Leyes Naturales de las Empresas
Familiares:
Primera ley: Las familias crecen ms rpido que las empresas
Segunda ley: Las expectativas econmicas de las familias son mayores de
generacin en generacin

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Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez ms
dependientes, econmicamente, de la empresa.
Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.
Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una sntesis muy apretada de la
realidad de las empresas familiares. Sin embargo no est incluyendo una ley, que a
nuestra consideracin puede considerarse una obviedad; a medida que se
incrementan el nmero de miembros de la familia y de estos dentro de la empresa, la
probabilidad de ocurrencia de conflictos que pueden ser previstos, aumenta
notablemente.
Adems de esto no es posible dejar de incorporar otra obviedad; el crecimiento de las
familias, generacin tras generacin, lleva a la incorporacin de familiares polticos y
esto a su vez trae aparejado la posibilidad de desavenencias en las parejas y los
matrimonios.
Como se puede ver, abonando lo expuesto por Davis, el cmulo de factores que
pueden llevar a tornar dificultosa la continuidad de las empresas familiares crece a
medida que el tiempo pasa pero tambin de manera inversa cuando no se anticipan
los hechos, prcticamente inevitables.
Como dato referencial puede observarse que en las cuatro leyes propuestas por Davis
y en las dos obviedades descriptas; no existe una focalizacin estricta a la empresa
misma como unidad econmica. Se focaliza particularmente en la familia empresaria.
El Modelo evolutivo tridimensional

Si bien el Modelo de los Tres Crculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de
los diferentes subconjuntos del sistema, la descripcin que este hace se circunscribe a
un momento especfico .
Es as como al aadir la dimensin tiempo, se obtiene una nueva visin del
proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cmo los miembros
van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme
transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y
salen gerentes, empleados, socios y accionistas.
Gersick y sus colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que
explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de los
subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar
con el tiempo.

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Grfico N 4 Modelo evolutivo tridimensional
Eje de la Empresa
Madurez
Expansin/
Formalizacin
A rranque
Familia joven
de negocios
Propietario
controlador
Ingreso en
el negocio
Trabajo
conjunto
Cesin de
la batuta
Eje de la Familia
Sociedad de
hermanos
Consorcio de
primos
Eje de la Propiedad
Durante la evolucin de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con
la aparicin simultnea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No
necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades hbridas
que representan la transicin de una etapa a otra.
Las escasas empresas que continan su existencia ms all de este modelo se
vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia
familiar.
El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueo el paquete
accionario de la empresa de una generacin a otra. En el caso de las empresas
unipersonales esta situacin es muy compleja. Al retirarse el propietario de la
empresa, que es lo que transfiere a sus sucesores sino esta claro la propiedad del
patrimonio?
Que parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?. Esta no
es una cuestin menor pues es una causal frecuente de diferencias muchas veces
irreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan atentando contra la
continuidad de la unidad econmica que ha originado una gran parte del patrimonio en
conflicto.
La dimensin evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un
perodo de intensa actividad para el ncleo de la familia: el joven matrimonio del
fundador o fundadora. Llega la cesin de la batuta, momento de la sucesin
generacional en donde la gran mayora fracasa. El desarrollo de la empresa en el

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tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compaas
que no son de origen familiar.
EL FENMENO DEL FAMILISMO EN LATINOAMRICA.
Se suele reconocer que en la cultura latinoamericana el sistema familiar tiene un

enorme impacto en el negocio, dado que hay un alto grado de participacin de sus
miembros (Ferkany,1992). De la Cerda y Nez (1993), establecen que, segn la
visin transnacional, el familismo es la caracterstica ms notable de las
organizaciones latinoamericanas. Define al familismo como la extensin de la familia
en la actividad empresarial; las estructuras y relaciones tpicas de la familia se
trasladan y perpetan en las organizaciones de trabajo.
Los miembros de la familia no agregan valor a la empresa, e inclusive, lo merman.
Las organizaciones familistas (no confundir con organizaciones familiares), suelen ser
dirigidas por lderes autocrticos y paternalistas. La movilidad organizacional depende
de las alianzas con la familia en el poder. El padrinazgo y compadrazgo son alianzas
organizacionales del tipo familiar que refuerzan las relaciones sociales y las
posibilidades de ascenso en las empresas (De la Cerda y Nuez, 1993).
En un estudio hecho por Mc Kenzie, empresa internacional de consultora, se
determin que las empresas familiares latinoamericanas han perdido participacin en
el mercado de forma dramtica con relacin a las no familiares. De los aos 94 a 99,
las organizaciones familiares cedieron cerca del 20% de sus ventas a organizaciones
multinacionales y es muy probable que esta tendencia haya continuado hasta nuestros
das.
Por que las empresas familiares latinoamericanas no han podido competir
eficazmente en un mundo globalizado?
Existen varias hiptesis, pero una de las principales, se relaciona con su dificultad de
transformarse. No logran cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso de
profesionalizacin es lento y tormentoso.
Esta caracterstica est asociada a un sndrome llamado de la altiplanicie (figura 4). En
la primera fase se observa una recta ascendente, que ilustra el crecimiento,
continuando con una recta horizontal, que explica la desaceleracin en el esfuerzo, el
entusiasmo y el compromiso. En esta recta horizontal de letargo viven muchas de las
organizaciones familiares latinoamericanas.

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Grfico N 5 - Sndrome de la altiplanicie
CRECIMIENTO
TIEMPO
La tercera fase contempla tres posibles caminos; evidentemente el ideal es aqul que
retoma el crecimiento, algo prcticamente imposible de lograr para organizaciones
cuyos miembros no estn dispuestos a profesionalizarse y realizar un sacrificio en
favor de sus empresas.
Este sndrome suele coincidir con la aparicin de la segunda generacin en la
empresa y frecuentemente se le atribuye esa desaceleracin a los jvenes, y a su falta
de capacidad y compromiso. Tambin se suele culpar a la generacin mayor, por no
saber administrar adecuadamente una organizacin en la cual participan sus hijos.
Reconocer este fenmeno es tan slo el primer paso; posteriormente, habra que
ponerle remedio. Las empresas con sndrome de altiplanicie, tienen menos
posibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen.
Cmo dejar de experimentar ese sndrome y salir del estado improductivo?
Esencialmente la solucin radica en reavivar el espritu emprendedor en las
organizaciones, que no es cosa fcil.
La rutina y la inercia son los factores que inhiben el proceso emprendedor. Un dato
interesante: Los directores de las organizaciones familiares permanecen a la cabeza
de sus empresas en promedio 25 aos, mientras que los de empresas no familiares
nicamente 5.
Bajo esta perspectiva es natural que se d el relajamiento de un director en una
empresa familiar. Es difcil que una persona experimente un gran dinamismo durante
toda su vida profesional.
Con relacin a la generacin menor, la inhibicin del espritu emprendedor est
asociada a la falta de libertad, La generacin mayor se limita frecuentemente a
asignarle a sus hijos trabajos poco estimulantes, dejando, poco espacio para sus
intereses y motivaciones. Si por el contrario se les diera mayor autonoma, se le
asignaran tareas interesantes, y se le impulsara a desarrollar su creatividad, muchos

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de ellos mantendran a las organizaciones en un cambio constante al ejercer su

espritu emprendedor.
En el caso de Ford Motor Company, la constante interferencia de Henry Ford en los
departamentos de la empresa, no daba pi a que su hijo, Henry Ford II implantara sus
sistemas y mtodos innovadores. Despus esta situacin cambi y la compaa creci
espectacularmente.
En conclusin, las empresas podrn salir del sndrome de la altiplanicie en la medida
que encuentre la manera de volver a innovar, crear y a emprender. La cultura y
estructura organizacionales son dos variables importantes que son capaces de
potenciar o inhibir el espritu emprendedor.
TAMAO DE LA FAMILIA Y DE LA EMPRESA FAMILIAR

Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de
acuerdo con el tamao de la familia propietaria y de la empresa.
Grfico N 6 Matrz tamao de la empresa y la familia
PEQUEO
PEQUEO
GRANDE
BAJO
ELEVADO
rbol solitario
Selva tropical
Bonsai
Bosque
EMPRESA
GRANDE
PEQUEO
TAMAO
GRANDE

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Si bien las empresas familiares se encuentran ms frecuentemente en las celdas A y

D, en la celda A se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en
primera y segunda generacin y en la D empresas multigeneracionales exitosas, es
tambin fcil encontrar empresas que alcanzan un gran tamao ya en primera
generacin (celda C y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan
en tamao de manera acompasada a como lo hace la familia (celda B).
Las principales intenciones de este modelo son:
Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o
deben, desempear en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las
dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia
incorporados a trabajar en una empresa tipo celda B y la necesidad de los
directivos no familiares y de rganos de gobierno en una empresa tipo celda
C.
Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan segn se

haga la transmisin de la propiedad a la siguiente generacin. Por ejemplo:
Porcentajes de participacin pequeos y de poco valor econmico, si la
transmisin es por partes iguales, lo que puede conducir a una excesiva
dilucin del capital en una empresa tipo celda B. Posibilidad
extraordinariamente perjudicial de paralizacin de las decisiones, por las
grandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite la
propiedad por partes iguales a un nmero par y pequeo de sucesores en una
empresa tipo celda C.
Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de

manera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella est unida en
su empresa.
MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA
Es oportuno aclarar de una manera metafrica, la dinmica que viven las empresas
familiares en su afn por mantener en balance las dimensiones de empresa y familia,
utilizando como herramienta el modelo de equilibrio (modelo del barco).

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Figura - 1 Modelo de equilibrio
Equilibrio entre Empresa y Familia

Piense por un momento que el barco de la Figura 2 es la empresa familiar; la proa
representa la familia (F) y la popa la empresa (E). En la cabina de mando se
encuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organizacin,
como los propietarios y los directores de empresa, que suelen ser los padres de
familia. Ellos estn representados por el capitn del barco (P), quien tiene la
posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee, siempre que cuente con la
colaboracin y el apoyo de su tripulacin.
Figura 2 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia
En ocasiones hay diferencias entre el capitn (P) y la tripulacin de proa (F), la

tripulacin de popa (E) o ambas. Si bien esas diferentes opiniones pueden ser
constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, en ocasiones llegan a ser
destructivas y perjudican a todos los elementos que viajan en ella.
Imagine que el barco, dirigido por su capitn, toma determinado rumbo tratando de
alcanzar un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa,
dependiendo de las condiciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la
situacin en este barco es peculiar, ya que la tripulacin de proa y la de popa estn
divididas y la comunicacin entre ellas resulta complicada. A veces, cuando las

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condiciones de navegacin son peligrosas, la tripulacin siente que las olas podran
entrar al barco, por lo que tanto la tripulacin de proa como la de popa pedirn al
capitn que modifique la inclinacin del barco a su favor, alejndolos as del nivel del
agua.
Figura 3 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco
(proa)
P
F
Como puede ver en la Figura 3, el capitn ha decidido inclinar el barco de tal manera
que la tripulacin de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. A inclinar el
barco hacia proa, las olas se aproximan a la cubierta en la popa, lo cual afecta a la
tripulacin ubicada en esta parte del barco. En esta situacin, los reclamos de sta no
se harn esperar. El capitn podra tomar la decisin de inclinar el barco en el sentido
opuesto, como se muestra en la Figura 4. En este caso, la tripulacin de proa notar la
proximidad de las olas y alertar al capitn sobre la situacin.
Figura 4 - Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando el barco
(popa)
P
E
F
El capitn desea satisfacer las demandas de la tripulacin de proa y de popa, pero no

siempre puede dar gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o
inclusive toda la tripulacin (entre ellos, el mismo capitn), pierden de vista que todos

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van en el mismo barco. Es posible que la tripulacin de proa se sienta a salvo por
mantenerse ms arriba de la lnea de flotacin, pero eso podra ocurrir porque las olas
ya alcanzaron la cubierta en popa Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminar en
el fondo del mar sin la posibilidad de salir a flote nuevamente
Este modelo ilustra la disputa entre los subsistemas familiar y de empresa por dinero,
atencin y tiempo entre otros factores. Es importante conciliar los intereses de
empresa y familia para obtener buenos resultados en cada una de estas dimensiones
y as lograr un sano equilibrio.

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La empresa familiar, un modelo de sistema de valores

Josep Tpies, John Ward
Documento original: Family Values and Value Creation.
The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses - 2008
La visin a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presin del corto
plazo que impera en otro tipo de compaas. Los negocios familiares se caracterizan
tambin por un slido sistema de valores, implcito o explcito, que impregna toda su
actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesor
Ward en la introduccin del libro.
Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinin pblica
lamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se
perfilan como un modelo a seguir.
Retos de futuro
Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economas
desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa
Familiar pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia
apenas se remonta tres dcadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza "tmida" de
las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios.
En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafos si quieren
sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad
de apertura. La interconexin entre empresas familiares, a travs de sus consejeros,
es casi inexistente en comparacin con las no familiares, segn explican Josep Tpies
y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La nica
excepcin la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus
juntas directivas.
Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la
Jnkping International Business School, proponen una clasificacin que categoriza a
las empresas familiares segn el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de
un sistema complejo que contiene ms de 70 categoras y que toma como base la
teora de los grupos de inters y la teora clsica de los tres crculos de la empresa
familiar, que distingue entre empresa, familia y propiedad.
Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categoras
que, segn su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de

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estos grupos tiene un carcter nico y completamente distinto a los dems, y es el

resultado de la combinacin de varios negocios, familias y formas de propiedad.
Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compaas es el papel de los
propietarios familiares, que son "el corazn de la empresa", como escribe el profesor
Tpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poder
que pueden darse, y que se explican en el captulo firmado por Miguel ngel Gallo, del
IESE. Potestas es el poder que un dueo ejerce sobre sus bienes, o el que se obtiene
mediante el uso de la fuerza, segn Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poder
otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Para
que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas,
pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez que
voluntariamente modera la potestad que le corresponde por ley. Encontrar este
equilibrio es deseable, pero no fcil.
Los aspectos emocionales
Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que los
propietarios directivos tienen en el desempeo de la empresa familiar, as como en la
estructura organizacional. La autora analiza cmo su grado de vinculacin con la
empresa familiar guarda una estrecha relacin con el xito y la trascendencia del
negocio. En la pervivencia de la empresa tambin es crtica la relacin que se
establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compaa.
Segn Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos
emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores
aseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel
organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes).
Los aspectos emocionales son muy importantes tambin en los procesos de sucesin.
Nigel Nicholson y sa Bjrnberg, de la London Business School, presentan el
concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmente
independiente de la propiedad econmica, y puede ser algo muy real e importante
incluso para miembros de la familia que no tienen un inters econmico en la
empresa. A la inversa, tambin puede faltarle propiedad emocional a accionistas
importantes.
La transicin generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresarios
familiares. Uno de los errores ms habituales es considerar la sucesin como un
acontecimiento puntual, en lugar de cmo un proceso que puede (y debe) prepararse.
Es ms, el proceso de sucesin es una oportunidad de futuro, que no debe verse
como una obligacin. Este es uno de los siete errores ms comunes que suelen
producirse durante el proceso de sucesin, segn explica Guido Corbetta, de la
Bocconi University. Corbetta ofrece tambin algunos consejos para evitarlos, como
dejar bien claros los lmites entre propiedad, empresa y familia, o promover una cultura
del mrito que evite el nepotismo y los crculos viciosos. El mrito ha de ser "el ADN
del empresario", asegura Corbetta.

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El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia

empresaria y dificultar el proceso de sucesin. Para evitarlo, puede ser muy til contar
con una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, segn
afirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay
(Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prcticas de las Oficinas
Familiares. El captulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan tambin de
otros temas relacionados con la gestin de grandes patrimonios, como son la
educacin de la familia y la filantropa.
Los valores, esenciales
Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen en
las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante
identificarlos, porque "los valores de la familia configuran la cultura de la empresa
familiar", asegura John L. Ward. Difieren en algo de los del resto de compaas? Son
"ms humanas, ms emocionales", dice Ward. Y aade que las empresas familiares
enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, ms all
del presente.
En definitiva, las empresas familiares se han de ver no slo como patrimonio sino
como una combinacin de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica
legado y gobierno; no slo sirve a un objetivo financiero, sino que tambin es un modo
de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que est
integrada, concluye Josep Tpies.

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Una perspectiva de las empresas familiares en Argentina

Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el
Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la
totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos
Puntos Importantes
Slo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de
negocios y nicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesin por
escrito.
Solamente un 11,5% afirm contar con un plan de sucesin y un 62%
reconoci que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones
de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin.
Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar se destacan las
dificultades de comunicacin entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirm contar con un plan de sucesin,
(aunque no especific si verbal o por escrito) y un 62% reconoci que no tiene un
organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la
totalidad de las pequeas y medianas empresas locales.
En general los emprendedores no suelen tener formacin administrativa, slo
conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro pas la mayora
de los emprendedores no tiene formacin, trabajan con la intuicin, y el contador, que
debera ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificacin, explica un
asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifest poseer un organigrama y el 35% seal
que cuenta con una gua descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas
empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratgicas fueron
conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito,
actualizado, aplicado y disponible para consulta.
El plan de negocios es poner la empresa en nmeros, es saber cul es la situacin
econmica y financiera, es planificar qu va a pasar y medir el resultado de las
acciones que se llevan a cabo, Los nmeros eliminan las sensaciones, son
realidades, con indicadores saben cunto mejor o peor estn, pueden medir el
resultado de las acciones de venta, reduccin de costos, etc. y, adems, pueden
percibir donde estn los problemas, agrega.

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En cuanto a la falta de definicin de competencias, el estudio afirma que este hecho

muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la
gestin.
Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa,
y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al disear un organigrama
lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos
organizacionales.
El establecimiento de los roles y la determinacin de las funciones de cada integrante
de la compaa es uno de los puntos que ms resistencia genera entre los
empresarios Pyme.

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LA EMPRESA FAMILIAR MS ANTIGUA DEL MUNDO

Publicado por medievalum Mayo 2007
Puede un empresario actual imaginar que su negocio seguir en actividad y en
manos de su familia dentro de 14 siglos? La respuesta es, obviamente, no. Tuvo
suerte el constructor de templos japons Kongo Gumi, quien fund su empresa familiar
nada menos que en el ao 578 de nuestra era, y sigue funcionando.
Pero Kongo Gumi fue adquirida a comienzos de 2006 por el grupo Takamatsu, lo que
le quita el primer puesto en la clasificacin de empresas familiares realizada esta
semana por la revista americana Family Business Magazine. Ese puesto de honor
recae ahora en otra empresa del pas del Sol Naciente: la hotelera Hoshi Ryokan,
fundada en Komatsu en 718 y que festeja este ao su 1.289 aniversario.
La familia Kongo lleg de Corea por invitacin del prncipe Shotoku hace ms de 1.400
aos con el encargo de construir el templo budista de Shitennoji, que existe an
actualmente. Todava hoy, la 40 generacin de esta familia sigue construyendo y
reparando templos desde su cuartel general de Osaka, dirigido por Toshitaka Kongo,
de 51 aos.
Por su parte, la familia Hoshi dirige un hotel y spa en Komatsu desde el ao 718. El
albergue puede recibir 450 turistas en 100 habitaciones.
En este muy exclusivo club de empresas centenarias, que vieron nacer y morir
imperios y sobrevivieron a guerras mundiales y catstrofes naturales, Espaa ocupa
un puesto importante gracias a dos negocios familiares bien conocidos: Codornu y
Bodegas Osborne.
En el puesto 17 de la lista, el informe explica que Jaume Codornu adquiri la
compaa en el ao 1551, y desde entonces la bodega ha conocido cinco siglos de
vida. En 1976, el rey Juan Carlos declar las bodegas Codornu monumento histrico
y artstico, visitado anualmente por 200.000 personas y que produce 60 millones de
botellas.
A Codornu le sigue, a bastante distancia y en el puesto 92, Osborne, bodega
fundada en 1772 por el ingls Thomas Osborne Mann, que era propietario de una
empresa exportadora en Cdiz. Segn Family Business Magazine, Osborne obtuvo un
xito rpido gracias a su amistad con el cnsul britnico de la poca, quien le permiti
almacenar sus vinos en las bodegas privadas del consulado. La empresa tiene hoy
700 empleados y es dirigida por Toms e Ignacio Osborne.
Saliendo del Lejano Oriente y Espaa, las empresas familiares que ms abundan en
esta lista son de Italia y Francia, seguidas a cierta distancia por Inglaterra y Alemania.
As, en los primeros 10 puestos de la clasificacin encontramos al Chteau de
Goulaine, fundado en Francia en el ao 1000 y dedicado a los viedos. La cuarta es la
empresa de fundicin de campanas Fonderia Pontificia Marinelli, fundada en Agnone,
Italia, igualmente en el ao 1000. Las campanas producidas por esta empresa siguen
sonando desde Pekn hasta Jerusaln, pasando por Nueva York.

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Siguen los productores de vino y aceite de oliva Barone Ricasoli, fundada en Siena
(Italia) en 1141; los fabricantes de vidrio de Murano, Venecia, Barovier y Toso de
1295, y la posada Pilgrim Haus de Alemania, fundada en 1304 en Soest, cerca de
Francfort. Cierran la lista de las 10 empresas ms antiguas del mundo la papelera
Richard de Bes, fundada en Francia en 1326; los cerrajeros Torrini de Florencia, de
1369, y la vincola Antinori, de la misma ciudad italiana, fundada en 1385.
La clasificacin no es cientfica, y puede ser corregida, aclaran los editores de Family
Business Magazine.
El responsable de la investigacin es el profesor William OHara, autor del libro Siglos
de xito. OHara comenta en el prefacio de la obra: Antes de la corporacin
multinacional, existi el negocio familiar. Antes de la Revolucin Industrial, existi el
negocio familiar. Antes de la Ilustracin y el apogeo de la Grecia Clsica, existi el
negocio familiar. El resultado de sus investigaciones es la compilacin de las 100
ms antiguas empresas del mundo que siguen en manos de las familias fundadoras.
Al observar la lista de las 100 empresas ms antiguas del mundo, se deduce que el
vino y la comida han sido desde siempre caminos seguros hacia el xito centenario.
Sin duda, un recorrido envidiable en esta poca en la que las empresas nacen y
desaparecen casi cotidianamente al azar de los vaivenes burstiles, ofertas pblicas
de adquisicin de acciones y dems absorciones multinacionales y deslocalizaciones.
Pero eran otros tiempos

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La Empresa Familiar: el eterno dilema de la supervivencia

Por Leonardo Granatos y Nahuel Oddoness
Acerca del concepto de empresa

La empresa familiar se presenta histricamente como una de las primeras
organizaciones sociales creadas por el hombre.
La empresa es la organizacin del trabajo ordenado a la creacin de riquezas en
beneficio y realizacin de cuantos la integran, y al servicio de la comunidad
(Kechichian, 1995: 155). Segn Mascheroni y Muguillo (2001: 41), la empresa es ()
un complejo de produccin o intercambio de bienes y servicios, dinamizado por el
factor afectado a esa actividad especfica en el mbito econmico (1).
Estas definiciones encierran, a nuestro entender, tres cuestiones a tener en cuenta:
La actividad del empresario: dada a partir del propio significado de

emprender, entendido como iniciativa, decisin y responsabilidad para la
bsqueda de una finalidad econmica, en donde subyace la suposicin de
capacidad organizativa y actuacin eficiente en el mercado.
La finalidad econmica: la empresa es una unidad organizada para la

produccin de bienes y servicios destinados al intercambio.
El grupo humano: entendido como el accionar de un grupo compuesto por

personas que obran libremente sobre las cosas en base a sus propias
capacidades.
Si bien el estudio de la empresa es el tema central del derecho mercantil moderno,

como resalta Etcheverry (1987: 503) para nosotros la empresa no es una categora
jurdica, sino un concepto del campo de la economa poltica, til en este caso, a los
fines de analizar las ventajas y desventajas de la empresa familiar en pocas de la tan
mentada aldea global.
La familia como grupo humano y empresario

La familia es un grupo compuesto por personas emparentadas entre s, en donde
persiste la idea de alguna condicin comn y particular solo a ese grupo. Los lazos de
sanguinidad son parte estructural del vnculo, y a partir de los mismos se identifican las
relaciones como directas (sanguneas) y polticas (Belluscio, 2002: 4).
El empresario familiar sintetiza familia y propiedad. Desde una visin jurdico
econmica la familia fue una unidad, incluso en el Derecho Privado Romano, segn el
cual el pater famili era el nico sujeto de derechos patrimoniales.

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Segn Puebla (1999: 36) este concepto se mantiene durante el perodo feudal y
renace el aspecto econmico con la institucin del bien de familia.
Lo que distingue a una empresa como familiar es el grado de presencia y control
administrativo y financiero que tengan los propietarios y su familia dentro de la misma.
A mayor nmero de familiares trabajando en una empresa; y a mayor concentracin
de las decisiones, ms familiar ser sta, y mayor el potencial de conflictos a su
interior (Romero, 1995).
Empresa familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece
a un solo grupo familiar como la modesta unidad econmica en la que trabajan los
miembros de una familia con unos pocos empleados ajenos, entrando a su vez su
categorizacin en pequea y mediana empresa (PyME). De acuerdo a Martnez
Nogueira (1996: 33), sus problemas especficos estn asociados al entrelazamiento de
las cuestiones familiares con las decisiones inherentes al mbito empresario.
Donnelley (1974) considera a una empresa familiar cuando aquella ha estado
ntimamente identificada por lo menos durante dos generaciones con una misma
familia, y cuando esta vinculacin ha ejercido una influencia mutua sobre la poltica
de la empresa y sobre los intereses y los objetivos de la familia.
Deben presentarse, al menos, alguna de las siguientes circunstancias: la relacin
familiar como un factor de importancia a la hora de determinar la sucesin gerencial;
esposa e hijos de ejecutivos formando parte del directorio; valores institucionales de la
empresa identificados con los de la familia; la actuacin de los miembros de la familia
se identifica, o se cree identificar, con la reputacin de la empresa; los parientes se
sienten involucrados a retener las acciones por factores afectivos an cuando la
empresa est con prdidas, la posicin de los funcionarios familiares en la empresa
influencia su posicin en la familia, un miembro de la familia debe definir sus
relaciones con la empresa al terminar su carrera (Donnelley, 1974).
En lo que respecta a los fundadores de estas empresas, los mismos se caracterizan
por un manejo de tipo autocrtico, presentando una imagen paternalista y buscando
grupos adictos con los que practican un rgimen ad hoc de premios y castigos. Se
quiere lograr una suerte de comportamiento parroquial de los subordinados.
Estas caractersticas, no son necesariamente negativas. Las mismas son reconocidas
como positivas en los primeros aos de stas empresas; conforme pasan los aos,
los cambios generacionales, los cuestionamientos a la propia autoridad pueden
desencadenar crisis de legitimidad.
La falta de intercambios de la empresa con el medio en constante proceso de
evolucin puede originar crisis de aislamiento; y al no realizarse los mencionados y
necesarios cambios, se originar crisis de modernizacin (Puebla, 1999: 40).
Ventajas y desventajas de la empresa familiar

A los fines de abordar los desafos de la empresa familiar en la globalizacin, resulta
til analizar las ventajas y desventajas de la misma.

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Entre las ventajas se presenta como un valor esencial el compromiso con la empresa.
Hay un mayor compromiso de los integrantes de la familia con la compaa. Este
concepto hace que muchas organizaciones empiecen su puesta en marcha siendo
familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la mayora de los
negocios y emprendimientos.
Los problemas que pueden presentarse para las empresas familiares (extensivos a las
PyMEs) en pases como el nuestro, suelen clasificarse en externos e internos. Entre
los primeros contamos con: falta de crdito, recesin, desocupacin, interrupcin de la
cadena de pagos, cargas impositivas y previsionales, costo elevado de los insumos, el
proceso de globalizacin en s mismo. Entre los segundos encontramos: escasa
organizacin y profesionalizacin, carencia de organigrama, descripcin de funciones
y una poltica de remuneraciones vinculada a la productividad, falta de control del flujo
de caja, carencia de ciertas habilidades gerenciales como la toma de decisiones
racionales y otras de ndole interpersonal.
Leach (1991) resea las ventajas de este tipo de empresa enumerando los siguientes
puntos: el compromiso; seguido por el conocimiento; la flexibilidad en el trabajo, el
tiempo y el dinero; la planeacin a largo plazo; una cultura estable; la rapidez en la
toma de decisiones; los valores de la confiabilidad y el orgullo personal.
Un estudio patrocinado por la Fundacin BBVA y realizado por profesores de la
Universidad de Zaragoza, arroja interesantes datos econmicos sobre el caso de las
empresas familiares en Espaa. En principio, siguiendo este estudio, se puede
sostener que las empresas familiares seran ms eficientes y productivas pero menos
rentables.
En este sentido, las empresas familiares en los sectores manufactureros contribuyen
proporcionalmente ms que las no familiares a la acumulacin de activos tecnolgicos:
en 1998, entre las empresas familiares con ms de 200 trabajadores el 79% hacen
I+D, el 53,3% consiguen innovaciones de producto y el esfuerzo de I+D sobre ventas
se sita en el 2%; entre las no familiares de similar dimensin las cifras son 74%,
41,6% y 1,74%, respectivamente (Galve Grriz y Salas Fum, 2003).
La comparacin entre empresas familiares y no familiares lleva a conclusiones
similares cuando se trata del nmero de patentes registradas, innovaciones de
proceso, gastos de publicidad y actividad exportadora. Sin embargo, no existen
diferencias apreciables entre empresas familiares y no familiares en variables de
estructura financiera y costo de deuda (Galve Grriz y Salas Fum, 2003).
Por su parte, las desventajas pueden ser reseadas en virtud de los denominados
problemas clsicos: rivalidad entre hermanos, juegos de poder entre gerentes y jefes
pertenecientes a los equipos de cada hermano, influencia en las decisiones por parte
de familiares que no trabajan en la empresa, deseo obsesivo del padre de mantener
unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas visceralmente o con base
en criterios totalmente subjetivos, etctera.
Orlando Alvarez (2004), identifica los problemas de las empresas familiares a partir de
superposicin institucional (2), problemas de seleccin
(3), problemas de

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compensacin (4), problemas de evaluacin (5) y problemas de adiestramientos y

desarrollo (6).
Para Leach (1991), las desventajas de este tipo de empresas, estaran dadas a partir
de la rigidez del fundador; los desafos comerciales; la modernizacin de las tcnicas
ya obsoletas; el manejo de las transiciones; el incremento de capital; la sucesin; los
conflictos emocionales, el liderazgo y su grado de legitimidad y la mezcla de intereses.
En lo que respecta a la continuacin de la empresa familiar, las desventajas que
plantean mayores riesgos son las siguientes: en primer lugar, la no delegacin del
poder en la toma de decisiones. Alrededor de dos tercios de los fundadores no delega
el poder de decisin ni de mando en sus hijos u otros subordinados.
Esta situacin antes descripta bloquea la formacin de equipos eficaces, capaces de
afrontar las exigentes condiciones actuales como una elevada presin tributaria,
demandas de calidad y diferenciacin por parte del mercado, avances tecnolgicos
acelerados, competencia interna y externa, necesidad de mejora de los procesos y
disminucin de los costos, opciones de tercerizacin, falta de crditos accesibles,
entre otras cuestiones.
En segundo lugar, encontramos la carencia de un plan de sucesin. Entre las causas
ms frecuentes se encuentran: resistencia del fundador a aceptar el paso del tiempo y
la declinacin natural, competencia con sus hijos y subordinados, falta de intereses
extra-laborales, temor a la prdida de status y de poder, desconfianza en que los
sucesores mantengan el nivel econmico del fundador luego del retiro y molestias por
posible dependencia de los mismos.
Identificando la continuacin de la empresa con una determinada generacin
podramos sostener que en las empresas de primera generacin se da la siguiente
situacin: el fundador est al mando de las decisiones ms importantes y delega lo
mnimo (Romero, 1995).
En estos casos, los sistemas administrativos son incipientes. Algunos de sus
sucesores inician el ingreso a cargos claves. Como resultado tenemos: la defensa de
mitos que no permiten la innovacin, una excesiva concentracin en la rutina y poca
atencin a lo estratgico, la ausencia de planeamiento del relevo generacional.
Una segunda generacin que se identifica con el intento de mando por parte de los
hijos, en la cual el esquema de relacionamiento se presenta de la siguiente manera: el
fundador se ha retirado o fallecido y los sucesores estn a cargo de los negocios
familiares. Existe ms de una rama familiar interesada en el desempeo y los
resultados econmicos de la empresa.
Nos encontramos de esta manera con conflictos de poder entre los sucesores,
ausencia de normas y polticas claras entre los socios familiares y un dbil
conocimiento de los asuntos claves del negocio por parte de los mismos.

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El dilema de la supervivencia: la solucin de la previsin

Las empresas familiares han sobrevivido al mundo globalizado, pero ste impele a una
adaptacin constante de sus propias perspectivas histricas. Cambio y continuidad se
presentan as como las variables a tomar en cuenta ante esta situacin mundial. Las
mismas se enlazan con el factor previsin; debido a que desde nuestra ptica, solo
logran sobrevivir a los cambios, aquellas empresas en las cuales la previsin est a la
orden del da, la determinacin en la organizacin de las esferas intra-empresarias,
que a la vez son familiares, se presenta como necesario para la continuidad de la
misma (7).
El planeamiento estratgico debe ser primero para la familia y luego para la empresa.
Ningn negocio de tipo familiar podr lograr una profesionalizacin e
institucionalizacin en su administracin si no se atiende a la proyeccin estratgica de
la familia (Bolaos, 2005). La profesionalizacin se presenta as como una cuestin
medular al estudiar el tema de la trascendencia (8).
La institucionalizacin se presenta como el diseo y la implementacin de una
estructura de gobernabilidad o governance (9) entre los diferentes intereses de las
partes constitutivas de la empresa. Desde esta perspectiva, la institucionalizacin
consiste en la creacin de las dependencias necesarias para el correcto
funcionamiento de la empresa. A modo de ejemplo, el consejo familiar (10) y las juntas
directivas (11), han constituido estructuras que han fortalecido la gobernabilidad.
Continuando con esta lnea de supervivencia, la formulacin de distintos planes tanto
para la familia cuanto para la empresa, se presenta como un eslabn clave.
Encontramos as, planes estratgicos familiares, planes estratgicos empresariales,
planes patrimoniales familiares, planes de sucesiones, planes de contingencia,
etctera.
El plan estratgico familiar guiar la evolucin de la familia en relacin con la empresa.
Un documento que podra resultar de este plan podra ser la Carta Magna, que viene
a constituir una suerte de Constitucin de la Empresa Familiar, donde se establecen
lmites, alcances y polticas de relacin entre familia empresa propiedad. Este
documento, usualmente redactado por un consultor externo, es firmado por los
familiares como un compromiso para seguir las lneas de accin descriptas (Lechuga,
2005).
Los planes de sucesin constituyen otra herramienta de suma importancia para la
perdurabilidad de la empresa, y para que sta no sea afectada por los cambios
generacionales.
La voluntad del fundador de planificar su sucesin es un factor decisivo que separa las
empresas familiares que perecen de las que logran completar exitosamente su
transicin hacia un liderazgo de segunda generacin.
La sucesin plantea al fundador varias alternativas: escoger un sucesor y conservar la
empresa en familia; escoger un sucesor y emitir acciones al pblico; vender la
empresa; fusionar la empresa con otra; disolver la empresa; evitar la planificacin y
adoptar la alternativa de cero plan. sta ltima es la ms costosa y destructiva de las

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opciones, amenaza la estabilidad financiera de la familia. Sin embargo, es la que ms

frecuentemente adoptan los fundadores
Para la mayora de los fundadores la planificacin de su propia sucesin constituye
una actividad difcil. Para facilitar el proceso existen algunas ideas como: la bsqueda
de asesora profesional legal externa; acudir a los colegas fundadores; nombrar una
junta directiva independiente; planificar futuras actividades de trabajo. El fundador
puede involucrarse en el planeamiento estratgico, dedicarse a la preparacin de la
nueva generacin de gerentes, emprender actividades que sean independientes de la
familia o de la empresa.
Los siguientes son para Romero (2005) algunos consejos para empresarios deseosos
de planificar una buena sucesin: conforme una baraja de candidatos; incluya a
profesionales no familiares que compitan con los familiares; institucionalice un consejo
de administracin o una junta directiva que eduque a sus familiares en la toma de
decisiones colectivas; estimule los potenciales sucesores para que adquieran
experiencia en otros negocios.
Asimismo, fomente el inters de sus familiares por el negocio pero no obligue a
ninguno a ingresar en el mismo dado que debe respetar su libre eleccin; facilite a los
potenciales sucesores aprender los aspectos bsicos del negocio, construya
colectivamente las reglas y polticas claves de su empresa y elabore un acuerdo
familiar o protocolo de familia; imagine un escenario para usted fuera de la empresa y
comience a construirlo (Martnez Echezrraga, 2005).
Este protocolo antes mencionado se presenta como el salvavidas de las empresas
familiares. Vegas (2005) sostiene que: el relevo generacional supone un completo
cambio en la estructura de poder y un gran foco de problemas para las empresas
familiares (...) un instrumento para solucionar estos conflictos es el protocolo familiar.
El protocolo suele ser considerado un pacto de caballeros, fuente de derechos y
obligaciones para los miembros de la familia. ste es til para cualquier tipo de
compaa siempre que el fundador y sus socios posibles sucesores- tengan la
voluntad del cambio generacional y estn dispuestos a asumirlo. Es un traje que nace
del consenso (Vegas, 2005); y si bien el consenso no implica unanimidad garantiza la
supervivencia de la empresa familiar.
Los protocolos deben ser elaborados en base a las necesidades y particularidades de
cada familia. Las confecciones estndar no sirven cuando se habla de empresas
familiares, porque como se sostiene coloquialmente si cada familia es un mundo,
tambin lo es la empresa producto de sta. Las regulaciones, instituciones y acuerdos
deben ser particulares y nicos a la familia y sus miembros. La diferenciacin que le
dio origen, permite aqu la persistencia en el tiempo, solo si la misma se mantiene de
manera intergeneracional.
Conclusin
En el presente trabajo hemos abordado la cuestin de las empresas familiares como
modelo econmico, y aquellas ventajas y desventajas que sirven como punto de
partida para llevar a cabo un anlisis de estos esquemas de organizacin productiva.

- 49 -
Sin lugar a dudas, las empresas familiares no son ajenas al actual rumbo de
globalizacin mundial, y a las exigencias y desafos que tales circunstancias acarrean
para esta particular estructura empresaria.
En este sentido, la profesionalizacin de los integrantes de las empresas familiares y
la previsin en los negocios, especialmente a partir de los protocolos familiares,
parecieran constituir pilares fundamentales para comenzar a resolver el eterno
dilema para la supervivencia de dicho tipo de empresa.

- 50 -
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- 51 -

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